商业营销成功启示

商业营销成功启示（通用7篇）

商业营销成功启示 篇1

洋河蓝色经典的成功启示

到底是选择象中粮集团一样，用钱将“产业链，好产品”的广告砸得铺天盖地，还是象洋河一样，将所有广告集中在洋河·蓝色经典的核心产品上孤注一掷？这是个让很多做营销的总监们左右难断的事情。

让人烦恼的不是没有广告费，也不是找不到媒介，而是不知道在各种媒介上，应该传播什么样的信息，究竟是应该直接推品牌，还是推核心产品来带动品牌。双喜牌香烟将“中国喜，传天下”的“广州双喜文化传播公司”广告投的满天飞，真正知道双喜是香烟的其实寥寥无几，就象中粮一样，看了广告后知道中粮是卖什么的究竟有多少人呢？

引爆品牌，更低成本更快启动市场的方式，是首先引爆核心产品，以核心产品在适销网点的快速铺货和动销，配合核心产品的广告拉动，来快速启动品牌，这比上市伊始就狂投不知所云的品牌形象广告要强得多。当然，也有象大小服装、鞋业等品牌，靠央视形象广告的高举高打而一举成名，但前提是，人们看到那广告的时候，起码知道它是卖鞋子和衣服的，即便是恶俗至极的恒源祥，它的“羊羊羊”广告至少让人知道它是卖毛衣起家的。

洋河·蓝色经典的成功启示

做品牌，归根到底就是做生意，做生意如果找不到赚钱的机会，就失去了生意本身的意义。洋河酒厂之所以推“洋河”品牌数十年不得解，最后却靠“洋河·蓝色经典”这一核心产品让“洋河”闻名全国，销售额接连翻番，就是得益于其牢牢抓住了蓝色经典这一核心单品的入市突破机会。

蓝色经典对生意突破口的捕捉极其敏锐，在白酒行业，各渠道的竞争已非常成熟，新品导入如果没有找准自己与竞品的比较优势，是很难快速切入市场的。当然，如果有钱，可以左手拿铺天盖地的广告猛砸，右手给渠道经销商授信铺货和**终端来强攻，哪怕产品再烂，广告哪怕只是个品牌名，也能砸出个知名品牌，吸引些尝试消费，但这种逞强是不持久的，产品没有比较优势，终端无法动销，渠道库存的周转与利润就无法实现，不需要竞品反攻，自己都会撑不下去而垮台。

当初洋河酒厂决定重振旗鼓时，手头上可用于新品投入的钱并不多，若是按照白酒业传统的烧钱手法，无异是自寻死路。洋河被迫选择引爆核心产品来引爆品牌，却出乎意料的异军突起，它的成功后来被众多快消品品牌争相仿效。马后炮看成功，总是很简单。现在看来，洋河的营销团队仅仅是务实的将资源集中在蓝色经典这个核心产品上，并且锁定自己最有优势的南京市场和渠道来启动，将矛头直指当时在主力渠道占据前两名的品牌。

为了让渠道拓展和广告投放更有针对性，洋河对蓝色经典各价格层次进行了更精确的定位，它将蓝色经典区分为梦之蓝、天之蓝和海之蓝，梦之蓝略低水井坊和国窖·1573，天之蓝略低五粮液、茅台，海之蓝则定位于剑南春和泸州老窖特曲的夹缝之间。在渠道上，它将海之蓝作为渠道拓展的主力品种，顺利实现渠道导入后，再引导升级到天之蓝，进而再推动高端的梦之蓝。

海之蓝所处的定位区间，是极其有生命力的。当时茅五剑三大巨头涨价后，终端价120元～200元的价格带虚空，而这一价格区间的产品有相当一部分消费者在翘首以盼，他们要面子、对价格也不太敏感，零售价低于120元他们会觉得低不成，高于200元的产品他们又觉得高不就，而海之蓝的强势主推，恰好切中了这个市场空档。

洋河毕其功于一役，将渠道和广告推广的重心全部集中于海之蓝这个规格上，无论是户外大牌、户外灯箱、车身、楼宇、电视还是报纸，无论是餐饮、大卖场还是社区商超，洋河蓝色经典·海之蓝成为了重中之重，在终端占据着第一陈列面和导购首要推荐地位，这种聚焦根据地市场的强攻策略，配合蓝色经典产品本身的“绵柔型”优质口感，市场很快就被蓝色经典撕开了缺口，并随着再次消费与推荐消费的兴起，缺口越来越大。等到竞品醒过神来的时候，渠道和终端已易主，再想拿回失去的江山，成本已是高不可攀，只能望其兴叹了。

无主力产品的后果很严重

以有相对竞争优势的核心产品作为品牌引爆点，聚焦资源于一处进行强攻，是一种极其保守的市场操作手法，产品是否有做起来的潜力，一试便知，若是如此都回天无力，那趁着代价还不太高，及早终结。做市场，如果可以烧的钱不多，切忌在没有想清楚生意在哪里，赚谁的钱，怎么赚钱时，就开始孤注一掷，那会让自己不明不白的最快死去。

有多少品牌聒噪了一阵子后就音讯全无，有多少品牌片面求大却一直不温不火，前车之鉴已无数，但是前仆后继的品牌依然是屡见不鲜。大到五粮液，小到河南宝丰、安徽古井贡，仍然乐此不疲的沿循着高举高打的路数，以形象广告的狂轰烂炸为产品的铺市开路。

不同的市场操作思路，会带来不同的市场销售结果。并不是每个企业都象五粮液那么财大气粗，就算不知道买自己白酒的人在哪，也能用大炮打蚊子的方式将市场硬生生启动，赚一票后就改头换面，换个牌子再重复同一个故事。如果钱不多，人群和核心产品又没找准，投一投，停一停，市场就只会面临半生不熟的尴尬。

所能得到的销售结果是显而易见的。靠名头确实能吸引一部分渠道铺货，也能带动一批非理性消费人群尝试购买，然而，由于策略方向不对的先天性不足，他们的销售人员在渠道和终端工作得极其艰难，他们不知道自己的产品适销市场在哪里，该把哪个市场作为根据地，不知道该选择哪个渠道先行切入，哪些网点是自己产品的适销网点，哪些人是他们值得合作的经销商，他们的渠道拓展会失去方向。

更重要的是，他们的终端会变得散乱。不管是新品陈列，终端物料还是导购推荐，都会失去焦点，他们不知道该把哪个产品作为主推，不知道该优先推利润产品、形象产品还是走量产品，也不知道让导购去拦截顾客去买什么，为什么买？无头绪的销售局面还会进一步蔓延到广告推广上，让广告内容变得空心化，不知道广告是对谁说，要告诉别人什么或者推荐什么，只是笼统地宣传品牌形象。并且，同步的媒介投放也会随之杂乱无章起来，从户外到楼宇，从电视到报纸广泛撒网，高举大炮打蚊子，市场费用的浪费让人触目惊心。

一旦营销决策者开始不尊重市场，以自我为主进行市场抉择，销售团队的行为将会一团乱麻。只知道品牌却不知道卖给谁，就不会有主力产品的区分，靠品牌打出知名度后，将所有产品囫囵吞枣似的灌入渠道，不是依靠市场和终端的需求态势来设定产品组合，而是自负的以自己产品研发上市的节奏来推产品，或者按库存储备来推产品，若又没有任何广告拉动与渠道分销的引导，任由经销商自生自灭，那对品牌的持续发展是毁灭性的。

不可更改的终端销售规律是，在一个单一的渠道网点上，主推的产品最好不要超过三个，什么产品都想推，等于什么产品都没推。曾经有企业老总一口气推出了十余款新品，要求渠道经理们针对每个新品都制定专案，然后一起推出，结果让人啼笑皆非。不到100个平方的专卖店，新品的各色物料都有十多种，店员根本不知道该向客户推这个，还是推那个，有时似乎好不容易把个100元的新品推出去了，却忘掉了那个顾客原本是可以买1000元的产品的，他的推荐只是人为的降低了客单量。

当然，主力产品如果太集中，甚或极端到集中于一个单品上，依靠单品打天下，如同王老吉、脑白金、金沙源等，就象把所有鸡蛋放在一个篮子里，会有风险，有点将自己置之于死地而后生的感觉，所以大多数的人做生意总是心存侥幸心理，企图东方不亮西方亮，什么产品都做，什么产品都推，往往忙来忙去到最后，所有产品全都哑火了，什么产品也没亮，还不如孤注一掷，将资源集中到一个单品上出击，反而更容易成功。

有一种担心是可以理解的，对于不甘心做区域品牌、图谋全国发展的企业而言，将所有赌注押在一个主力产品上，对全国市场的开拓可能会形成障碍。中国各区域市场对产品的消费习惯、价格承受能力都存在很大的差别，将资源过分集中于一个主力产品上，依赖快速复制样板市场的模式进行市场推广，而不因地制宜加以变通，根据不同区域不同渠道更新主力产品，调整产品结构，在异域扩张时折戟沉沙的确实不少，真实原因在于渠道和广告推广的空心化。

不区分主力产品，或者不能因地制宜对主力产品加以变通，对渠道铺货、终端陈列、终端生动化、导购推荐等造成的误区不用赘述。销售指挥盲目，团队的销售行为混乱是理所应当，但是，若销售行为得当，渠道产品结构分明，终端主推产品清晰，而广告推广却陷入空心化——媒介选择杂乱无章，广告内容空无一物，让人不知所指时，问题便显得严重起来。

局面的改变并不仅仅是改变广告和媒介投放策略，或者更换广告负责人那么简单，问题的关键是出在营销组织的架构和流程上。当一个营销组织中，品牌和销售分割独立，作业流程上无交叉与监督时，广告推广的空心化将随处可见。负责广告投放的品牌部，根本就不知道销售想主推哪个产品，想抓住哪个人群，从哪个渠道进行突破，它所进行的广告投放，自然便会自顾自的大投形象广告，并且在媒介选择上倾向于成本高昂的大众媒介，而不是盯准目标受众的细分型媒介。

分人群主推产品更高效

投放大众媒介，投放形象广告，不是真本事，用“大炮打蚊子”的方式来粗**的操作市场，稍微懂行的人都会干。广告要做得实在，就必须聚焦于销售主推的产品上，解决销售在主力产品上面临的障碍，这就要求品牌部与销售部之间建立一种日常沟通机制，要么是销售部主导品牌部，要么就是在两个部门之上，有一个既懂品牌又懂销售的人统筹协调，否则，炮弹就不会打到呼唤炮火的地方。

燕之屋卖燕窝，在大小妇产医院和中高档小区，针对孕妇主投“一人吃，两人补”的广告，让不了解燕之屋的人，都通过燕之屋的燕窝了解了它，并进而走进燕之屋专卖店，购买其他利润更高的产品。这是燕之屋的高明，将广告和销售紧密的结合在了一起。

但是反观美的，企业“大了未必美”的预言将再次得到验证。由于独立核算的事业部与事业部之间、事业部与品牌管理部之间缺乏有效的沟通，美的在广告投放上的费用损失是惊人的。在年前年后的这一段时间，无论在北京、上海、广州哪个城市，无论是地铁、户外还是电视，都可以看到美的的一系列飘飘起舞的巩丽版广告，这些广告有卖电饭煲的，有卖微波炉的，有卖豆浆机的„„看了之后就不免让人模糊，到底美的是卖什么的？

在同一个媒介情景下，受众群体是一致的，为了强化广告的记忆，美的其实完全没有必要为每个产品投一个广告牌，它可以以代言人巩丽为中心，对应巩丽在家庭生活的各个情景需求，将各个产品贯穿到一个整体的广告画面中，突出美的家庭生活电器的整体概念，以同一画面的多次接触来强化记忆，而不是多个画面的多次接触来分散记忆，那样广告成本高，效果却因主推的产品过多，反而会递减。

这是靠引爆主力产品来引爆品牌必须面临的一个复杂问题。当企业的主力产品单一，一个品牌就对应一个单品时，聚焦投放的操作往往容易成功。但当企业在同一品牌下，渠道和产品高度细分，各渠道各产品系列都有自己的主推产品时，进行广告推广的品牌管理部，该如何抉择？

求解的方式总是很多元。选择大众媒介集中投放品牌形象广告，猛砸一段时间，也会有效果，但成本高、市场优势不持久，比较可行的低成本操作方式，就是根据人群的细分，来设定主推产品组合，并选择对应人群的媒介，诉求主推产品的卖点，以分人群的方式聚焦核心产品的核心渠道、核心媒介来引爆，胜算往往会更高。

王王

贡献

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商业营销成功启示 篇2

在经济全球化和文化世界化的今天, 人们的物质文化生活发展迅速, 精神文化生活也日新月异。人们接受信息的方式也发生了翻天覆地的变化, 普通的文字信息已经越来越不能满足人们的需要了, 视觉文化作为传播各种信息的有效手段而逐渐被人们所青睐。金元浦在其《视觉图像文化及其问题域 (代总序) 》中开篇就说:“当各种文化与理论研究为‘转向’争论不休、莫衷一是时……视觉图像文化成了新世纪中国和世界最为普遍的发展中的社会现实存在之一。”[1]商业插画作为商品宣传的有效手段, 在人们认知和选择商品上发挥了积极的引导作用并逐渐为人们所迷恋。然而, 由于受经济全球化和文化世界化的影响, 商业插画在国内的发展层次也不尽相同, 甚至出现了良莠不齐的情况, 有的甚至一度不能被人们所接受, 其原因应该是多方面的, 有的是因为题材普通, 有的是因为内容含糊, 有的是因为内涵不足……但笔者认为, 这归根结底是我们没有在商业插画的创作上深刻地挖掘我们的本土文化, 商业插画的创作流于形式, 创作过程中缺失本土文化。

“月份牌” (编者按:以下不再加引号) 画出现在半殖民地半封建社会时期的中国。在当时的中国, 月份牌画作为商品广告宣传的有效手段, 促进了商品的流通, 积极地传播了本土文化, 为人们所接受, 并一度作为一种新的绘画形式而广为流传。作为商品宣传的有效手段和文化传播的有效载体, 月份牌画在当时无疑是成功的, 同时也是我们现在商业插画创作应该积极学习和充分借鉴的。

月份牌画是一种实用性很强的商业美术, 它是中国传统年画的一个分支。现在看来, 按表现形式它应归为商业插画的一种。据考证, 最早的月份牌画产生于1896年的上海, 是鸿福来票行附送的《沪景开彩图》。20世纪二三十年代是月份牌发展的鼎盛时期, 初期内容多为民间传说, 后来发展为城市生活和时装美女, 引领着当时整个中国的时尚潮流。

在萌芽阶段, 月份牌画是西方国家为了打开中国的商业大门而采取的一种广告宣传措施, 主要是采用商品输出国消费者所熟悉的人物或是西方宗教故事来创作广告招贴, 宣传商品。但由于中国文化的特殊性, 人们对西方的人物和故事不了解也不感兴趣, 这导致广告宣传的效果不明显, 对其商品在中国的推广和出售帮助甚微。经过仔细考察和摸索之后, 才出现了以中国传统年画的形式为摹本的月份牌, 其风靡上海, 蔓延至全国, 形成了独具中国特色和时代气息的绘画形式。

月份牌的创作题材初期内容多为民间传说, 它们都是中国人十分熟悉和觉得亲切的历史典故、国画山水、戏曲故事和吉祥图案。后来, 受国际国内环境的影响, 许多时尚元素开始涌入中国, 人们的思想也逐渐开放, 月份牌画内容逐渐发展为城市生活和时装美女。从郑曼陀开始, 月份牌逐渐从神话传说转变成对女性的描绘。这些女性大都是身着旗袍, 姿态优雅, 给人以清新、自然的感觉。这些大上海的时尚元素在月份牌上充分表现, 使人们逐渐地认识和接受了当时画面中所反映的商品信息。人们在接受商品信息的同时也能欣赏到赏心悦目的绘画作品, 可谓一举多得。继承并发扬郑曼陀的月份牌的画家是被后来誉为“中国广告第一人”的杭樨英, 他所描绘的依然是时尚的女性形象, 画面清新亮丽, 人物的衣服和配饰都是当时最为流行的, 甚至于现在看来都不过时。杭樨英笔下的时髦女性形象是时代的真实体现, 其所绘角色的衣物和配饰, 甚至化妆品都同样成为了当时的时尚元素, 风靡全国。在对角色进行充分设计的同时, 其背景绘制也趋向于对当时典型建筑物的描绘。这些角色和背景也是当时中国社会发展情况的具体体现, 所有这些都使受众有一种认同感和接受感。月份牌像其他当时的广告形式一样“左右着都市人的视觉享受, 也扮演着文化熏陶的角色”。

在当时的中国, 月份牌中的角色、背景及配饰等诸多元素既是时尚风潮的引领也是人们竟相追逐和渴望的。所以, 大部分人将月份牌作为装饰画挂于家中, 在月份牌中整体设计虽然是以人物和风景等为主, 产品名称也处于一种从属地位, 但这同样起到了宣传产品本身的作用。这种将中国传统元素与广告结合的做法值得现在的商业插画学习和借鉴。

在技法方面, 早期代表画家周慕桥的创作是在传统工笔技法和民间木刻画技法的基础上增加了西方绘画的明暗光影变化, 画面细腻。他绘制的元宝领古装美女的形象传统而含蓄, 体现的是当时女性的风貌。另一个代表人物郑曼陀, 他使用碳粉做绘画的底子, 将所绘内容的轮廓和明暗关系先表现出来, 之后再用水彩层层皴染, 形成了当时主流的表现技法——擦笔水彩画, 在20年代的月份牌画中独领风骚。30年代, 杭樨英在郑曼陀的碳精擦笔水彩画的基础上, 对画面的颜色加以研究, 使色彩更加鲜艳, 明暗色块的处理运用了冷暖颜色的对比。他推崇人物的传神和娇艳欲滴, 使画面产生了更强的视觉冲击力。

这些技法的大胆尝试, 使得每一张月份牌画都色彩明快。这种鲜艳而明亮的色彩给人带来的华丽感, 与当时社会大部分浑浊深暗的衣着打扮给人的朴素感形成了鲜明的对比。在当时的情况下, 这些技法所呈现的画面效果也是人们所追求和向往的。

不论是题材内容还是形式技法, 月份牌画的创作都紧贴中国当时的实际且又有新的发展, 值得我们今人认真研习。

现代社会, 为企业产品宣传所绘制的插画与当年的月份牌绘画有异曲同工之妙。由于历史和社会原因, 月份牌最终消失了, 但它留下的商业价值和文化价值是不容忽视的, 其中有几点是值得我们吸收和借鉴的。第一, 无论是早期的郑曼陀还是后来的杭樨英, 他们都立足于本土的绘画内容。身着旗袍的美女姿态优美, 表情含蓄而具有亲和力, 眉宇间透着中国传统女性的典雅气质。在背景绘制上月份牌也以大上海的西洋建筑为主, 其营造的本土文化和异域风情交汇的别样氛围, 易于得到大众的认可。作为时代产物的月份牌, 它将人与物的改变都记录到画面中, 使现在的人们有幸了解到当时人与社会的风貌。他们用画笔记录了文明的演变与时代的变迁。第二, 旗袍作为一种文化符号反映在月份牌中, 这使我们今天还能够从中欣赏到当时款式各异、花色不同的旗袍, 它们尽显中国式的柔美, 从另一个侧面记录了中国服饰文化的发展。第三, 月份牌最早进入中国家庭是因为其使用价值——标有日期、节气等, 但画面慢慢占据了主导的地位, 人们对于月份牌的关注不再是今天是几月几日, 更多的是欣赏画中美人的穿着、发型, 并试图努力追随这些时尚, 月份牌俨然成为了时尚的代名词。其传播途径广泛, 传播速度快捷, 几乎存在于每个人每天的生活中, “时尚”这个让人眼前一亮的独特元素对月份牌的发展和贡献在此可见一斑。第四, 月份牌的创作是对大众熟知的形象和认同的观念来进行思考、创作, 这使它有了很好的群众基础。其画面意境温婉、内敛, 画面氛围温暖、阳光。这种温馨的画面效果容易为大众认可, 也更容易获得成功。第五, 对于月份牌乃至所有的商业插画而言, 形式感不容忽视, 它承载着对人们接受与否的第一次的考验。诚如巴尔扎克曾断言:“一切皆是形式, 生命本身亦是形式。”所谓“形式, 就是空间与材料的构造, 它可以体现于体块的均衡、明暗的变化、色调、笔触、斑点上”[2]。“月份牌”从形式和技法而言, 经历了一个探索的过程。最后达到了以杭樨英为首的“月份牌”画的新高度。它依靠形式的某种内在联系形成了特定时期中国的特有产物, 形成了具有东方韵味的绘画风格, 值得我们今人在创作视觉作品时学习和借鉴。

随着全球化进程的加快, 中国同世界有了越来越多的接触。这也加速了文化的发展与繁荣。要想对本国的插画有一个很好的定位并使其得到世界的认可, 就必须了解全球插画领域的最新潮流和不同风格。应该将我国商业插画的创作融入世界插画创作整体语境中, 以本土元素为创作核心, 发挥文化优势, 吸纳多种形式、技法进行创作。

第一, 要创作出符合时代特征和大众审美心理相适应的优秀作品。因为, 经济的发展引领着社会的快速变迁。时下, 人们的审美心理发生着巨大的变化。插画作为日常生活中随处可见的一种形式出现在大众的视觉文化领域中, 这就要求插画师们从题材内容和创作形式入手, 创作出极具时代气息并与人们审美心理相一致的优秀作品。比如日本著名的插画师加藤彩为日立集团绘制的商业插画, 其表现的就是和谐的时代主题。同时, 瑰丽的色彩营造出了现代社会的五彩缤纷, 令人记忆深刻。再如我国学院派插画家阿梗的作品中, 人物带有浓浓的现代时尚气息, 从服饰到气质都展现着现代人的生活状态, 唯美而不失真实感, 其运用水彩的技法, 使画面具有很强的视觉冲击力和感染力。

第二, 通过对月份牌绘画的分析, 我们不难看出典型的中国元素是其被国内受众广泛接受的重要原因。如何使中国的插画走向世界并获得认可, 是我们每一个插画师都面临的实际问题。首先, 在题材内容上, 我们应该选择有中国特色, 人们又耳熟能详的优秀题材, 才易于被观众接受和认可, 也只有这样, 我们创作的作品才能在视觉文化飞速发展的今天脱颖而出。例如, 我国当代新古典主义插画的代表人物——呀呀, 她善于描绘古风人物, 尤其善于对女性进行细微刻画。她在创作的过程中积极吸收中国古代服饰的造型特点, 对人物脸部的描绘深入、细腻, 人物眉宇间透露出中国传统女性的温柔、婉约、秀美。在呀呀的插画中, 背景的绘制也多以中国古典建筑为主, 且与人物浑然一体, 色彩时而强烈奔放, 时而内敛沉静, 衣服和头发上配以各种纹饰图形, 形式感十足。这些人物仪态优雅地依偎在古典建筑旁边, 呈现给观众的是一道清新亮丽的风景线。中国历史中有许多经典的故事, 我们可以以此为蓝本, 创作出具有中国风味的商业插画作品。

第三, 在形式与技法上我们也要积极探索。随着科技的发展, 在插画领域中, 以电脑为绘制工具的CG作品制作成本低、速度快, 沉醉于手绘中的插画师应更多地关注对技法与视觉表现力的探索。电脑制作现在成为了更多人的首选, 过去无法体现或需要长时间才能实现的画面通过电脑软件在较短时间便可达成, 插画家们有更多的精力去思考和寻找促使作品成功的其他创意因素。

随着社会的发展, 视觉文化逐渐流行, 商业插画在中国也如雨后春笋般飞速发展, 受众也从年轻人发展到其他人群。但是, 要想使商业插画有更好的发展且在国际上形成更大的影响, 就必须改变现状。这要求我们商业插画的创作人员应进一步研究如何使其成为一种全民的视觉文化需求, 就像当年的月份牌一样, 在走过了将近一个世纪后的今天, 依然具有强大的影响力和重要的文化价值。

参考文献

复制成功商业模式 篇3

商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法。农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步，可以说正是由新的商业模式所推动。企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素，当首推商业模式。

商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。20世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，其所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极致。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。因此，对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视，尤其是中国在经历了30年市场经济的短暂繁荣之后。时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然，失败归于模式者比比皆是。

在过去几年里，“商业模式”（businessmodel）一词被滥用，也被误解了。商业模式到底是个什么东西？商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。在《科学投资》看来，这些都不是严格意义上的商业模式。当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲3件不同的事情：商业模式的组成部分，比方说收入模式（包括广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力），交易流程（拍卖、反向拍卖）等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现，在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”，叫作商业模式了。

十大成功商业模式 篇4

腾讯 产业价值链定位：抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴 产业价值链定位：抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程 产业价值链定位：抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行 产业价值链定位：抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

苏宁电器 产业价值链定位：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

百度 产业价值链定位：力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

华为 产业价值链定位：以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效

扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，**在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

巨人 产业价值链定位：集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。比亚迪 产业价值链定位：依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。联想 产业价值链定位：依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用**情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端（市场）的控制力提高对产业中端（资本）的控制力，进而以产业中端（资本）的控制力提升对产业前端（技术）的控制力。对上述商业模式进行梳理不难发现：中国十大成功商业模式

第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

地铁商业成功案例 篇5

去过日本、香港的内地游客也许对日本和香港发达的地铁商业充满向往，规划整齐的店铺、丰富多样的商品选择，让游客在地铁过道内流连忘返。而为何地铁商业在内地却难成气候?

香港地铁商业成功运作的秘诀

以香港为例，香港地铁人流造就购物天堂。香港地铁公司被誉为“目前世界上惟一盈利的城市地铁”。虽然地铁总长只有43.2公里，但日客运量高达220万人次，最高时达到280万人次，地铁商铺带来的经济收入超过96亿港币。地铁带来川流不息的人流，也造就了“时代广场”、“置地广场”等一大批购物天堂。

据专家分析，香港地铁商铺运作如此成功，在于香港地铁商业基本上都采取“只租不售”，为的是香港开发商拥有绝对的统一管理权，更有利于商场经营。通常是由发展商自行招商和经营管理，还会适当让利，首先考虑的是如何在短时期内吸引商家进驻，把商场做旺。

对市场研究透彻，定位清晰，则是香港地铁商业的关键所在。地铁上盖商业都有着鲜明主题，从而抓住消费者的心。据悉，香港地铁物业通常分为零售、饮食和娱乐三大块，进行比较均衡和合理的布局。对于租户比较精挑细选，对于过时或不适合的商家会下次将不予续约，重新寻找一些代表潮流的商家进场经营，以达到商城物业、租客和顾客三赢的局面。

日本专家眼中的地铁商业

日本已经成为地下商业最发达的国家。其合理的地下空间规划、丰富的业态组合以及多元化的店铺促成了其地下商业的繁荣。

为何日本的地下商业如此发达?其核心要素是什么?地铁商业从招商到运营，应该注意哪些方面?政府对于地铁商业起到什么样的重要作用?带着上述问题，笔者专访了副董事长町野和道。

Q：日本地铁商业之发达令人印象深刻。请问，日本地铁商业的招商运营与临街商铺或者在购物中心的商铺相比，最大的不同点在哪里?

A：你所说的地铁商业在日本叫做地下街商业。日本的地下街是占用道路下面建设的具有独特方式的商业设施。从顾客购物心理来看，地下街商业与购物中心或者临街商铺有较大的不同。到临街商铺或者购物中心的商铺去的顾客，他们有明确的购物意识;相比之下，地下街购物者的大部分是上班、上学、到邻接的铁道站换车或去别的商业设施而往来的，因此有一定的盲目性。

基于上述不同点，作为地下街商业的经营者，对这些庞大的顾客群，在提供安全安心以及舒适的设施环境的同时，怎样能促使让消费者顺便来商铺看一看，并产生购买行为，这将是我们的一个重要课题。换言之，和其他的商业设施不同，如何克服来客流虽多但实际购买率低的结构问题，以魅力的商铺组合构成促使购买率上升是经营上的要点。

Q：考虑到地铁商业的特殊性，在招商方面，什么类型的店铺适合在地铁商业街经营?

A：从地下街利用的实际状态来看，与销售高端商品的店铺相比，价格低廉的服饰店、日用商品和休闲零售、便利店、饮食店以及咖啡店等业态组合比较适合。最近有一个趋势是通讯器材、保险和医疗相关等服务业的店铺在逐渐增多。基于上述不同点，作为地下街商业的经营者，对这些庞大的顾客群，在提供安全安心以及舒适的设施环境的同时，怎样能促使让消费者顺便来商铺看一看，并产生购买行为，这将是我们的一个重要课题。换言之，和其他的商业设施不同，如何克服来客流虽多但实际购买率低的结构问题，以魅力的商铺组合构成促使购买率上升是经营上的要点。

Q：从租金水平上来讲，地铁商铺的租金与周边的购物中心相比，价格如何?

A：由于布局和结构成本不同，一般来说，客流量较多的地下街的店铺租金比周边的购物中心略高一些。

Q：你认为要成功经营一家地铁商铺，核心的要素是什么?

A：门店的装修设计、商品结构的调整、定价策略以及对顾客的服务等因素均可增加顾客的来店率，这是关乎商铺经营的核心要素。

Q：日本地铁商业非常发达，是什么原因促成了其繁荣?

A：日本开设地下商业最初的目的是将行人和车流分开，从而保证交通通畅和行人安全。在这样的背景下，大部分行人习惯于在地下空间行走，这是地铁商业发达的主要因素。以日本大阪的梅田地下街，每天的客流量约40万人次，这相当于该地区80%-90%的行人选择地下街行走。

Q：与日本相比，中国地铁商业可以说刚刚开始，对此，中国应该向日本学些什么?

A：我认为最核心的一点是，政府建设部门或者地铁商业运营者不要将地铁商业孤立来看，而是要把地下街建设规划到城市建设一体化当中。

Q：日本政府在地铁商业的支持方面做了哪些工作?

A：以前日本地下街重新修建时政府有过低利贷款制度。不过随着地下商业日益城市，这一制度现在已经被废止。

Q：目前日本地铁内商铺的经营状况如何?每年商铺的更换率如何?

A：根据本公司下属的地下商业街经营状况来看，大部分商铺是盈利的。但是，对日本大部分的地下街来说，由于很多商业街建成后已经经过了很长的时间，今后的大规模重新修建时估计要有不少的投入，这将成为企业较大的负担。

Q：房租成本是目前商业经营的最大成本，在中国房租如果占到门店销售额的20%以上的话，门店盈利将非常困难。请问，日本地铁商铺租金一般占到销售额的多少比例?

如何复制成功的商业模式？ 篇6

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商业模式决定企业的生死存亡

管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在快速扩张的大潮中，通过兼并和收购，将优秀的商业模式复制到新的企业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。

所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。任何一种优秀的商业模式在日趋成熟的过程中，都付出了高昂成本，甚至是历经磨难的。一旦在实践中证明这种商业模式的比较优势后，如果能够将之成功复制到多个企业，那么，这套成功模式的单位成本将被“摊薄”。

在知识经济成为时代主旋律的今天，沿着一个总结出来的捷径迈向成功，以一套成功的商业模式“打遍天下”的案例更是屡见不鲜。笔者经过对一些相关的成功和失败案例的分析，发现商业模式的复制过程和现代印刷术中的复印过程有诸多相似之处，比较浅析如下：

一、复印的“底版”一定要好→要复制的商业模式一定要有生命力

复印时，底版的质量直接决定了复印的效果；同样，作为复制的“底版”，优秀的商业模式必须是曾经成功过的，有生命力的，在未来一段时间内不会被淘汰的。好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。戴尔几近完美的直销模式被复制到各个国家，就有力说明了这点。复印时，底版不但要好，而且应该是可以被“扫描”出来的。同样，并不是所有的商业模式都能被复制，未成型或缺乏清晰化构成的商业模式即使能够赢利，也不能被成功复制。

对规模经济和协同效应的行业来说，通过商业模式复制的方式扩张更直接一些，如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等公司，以规模和统一管理实现了“统购分销”，降低了成本，提高了市场占有率，顺利打造出大销售格局。

二、复印时墨粉要牢牢地附着在纸张上→复制的商业模式要落地生根，必须“本土化”

在复印时，墨粉最终要牢牢地附着在复印纸上；同样，一个优秀的商业模式能否在新企业落地生根，取决于该模式能否真正本土化。各地生活习惯和消费能力差异较大，企业文化和员工观念也大相径庭。百盛曾在广州惨遭“滑铁卢”而最终退出该市场，很大程度上是因为在本土化上出现了问题。

我们在复印时总是尽量用白纸做复印纸，将优秀的模式从一个企业复制到另一个企业时也存在类似的问题。相对而言，将商业模式复制到新组建的企业容易些，复制到一些被兼并收购的企业就难些，复制到一些原来具有强势文化的企业更难，一般而言，此时培养企业员工接受复制的心态很重要。在实际操作中，可加大对本地员工的培训密度和力度，重用本土化管理人员，尊重原企业合理或成功的历史形成，在此基础上再推行新的模式，实现专业化和本土化的有机结合。

三、高质量的复印机决定了复印效果→专业化的管理团队决定了复制质量

通常，高质量或大品牌的复印机复印效果总会好一些；同样道理，专业化的管理团队是使复杂的商业模式迅速从一个公司复制到另外一个公司的有效载体。

商业模式的复制过程，是费时费力的专业化和标准化的推广过程，也是知识的拷贝过程，涉及到知识管理的多个层面，囊括了知识的收集、梳理、共享、转移等过程，结果体现为系统化、标准化的总体知识再现。这些知识分为显性和隐性两大类，显性知识的转移体现在制度、流程、操作规则、计划、组织、控制等方面；而隐性知识的转移则需要管理团队成员身体力行、潜移默化的传播，以形成科学的体制和机制为体现。

四、复印时需要正确的人工调节→复制时优秀的职业经理人必不可少

复印时，复印的粗浅程度、字体大小等因素都是需要使用者来调节的，商业模式的复制也一样。在复制的初期，优秀的职业经理人往往会接管被改造的企业，操刀新企业推行商业模式的整个过程。经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快，最需要经常补充的一种资源。

一个合格的职业经理人，是实现“诺曼底登陆”的司令员，不但需要丰富的管理经验，熟悉将要被复制的商业模式，更要能够洞察并把握和商业模式相配套的核心价值观。从表层看，商业模式中流淌的是业务流、信息流、现金流和物流，实际上流动的是一个企业的核心价值观和理念；从表面上看，制度是硬性的规章规定，实际上体现的是企业作为一个“活性整体”的思考和行为方式。因此，制度和流程的适时调整，都要在核心价值观的指导下进行。

马化腾：很多人问腾讯像什么，我们自己其实一直在变化。我们很幸运也很不幸，我们所处的即时通讯，全球没有成功的例子可以参考，都是不能独立的。搜索、电子商务都非常好，全球第一大、第二大网络公司——Google、亚马逊都是他们的榜样，商业计划很好、很清晰，盈利模式也很好。

但腾讯却很难，包括像我们管理层，我们两边都不靠，没有马云这么好的口才，也没有李彦宏那么帅，两边都不靠。这个时候无意中圈了一块地，他们圈的都是楼，可以住的，我们是荒地，啥也不会，只能自己去学，去铲沙、建一个楼。过去11年，圈了地后什么都要学，我们现在也是向他们学习，我们是后进者。我们前面花了更多精力在中国网络游戏、互动娱乐、社区这个板块，现在这还是互联网最大的一个板块，我们只能接受这个现状，随着中国网络发展客观趋势去适应它，未来我们也确实非常非常看好搜索和电子商务，所以我们也在向他们学习，也尽可能让他们感到有一点点小压力，共同进步——否则Google退出的话，李彦宏会很失落，觉得没有对手了。

过去几个门户竞争还是比较激烈的，你想想如果有一天新浪、搜狐有一个不在的话，另一家心里肯定也是很失落的，可能对手不是给你打出去的，而是他自己走的。跟马云不一样，马云真的是把eBay打了下去，我试图挑起来大家PK一下。我看到外面对我们的评价，还是很客观的。

未来社区搜索机会巨大

马化腾：另外，我们从旁观者会觉得：是不是百度有更多资源不投入搜索，而是投入其他领域了？比如电子商务、视频、社交网络，又打到我们这边来了。所以我想听他讲多一点不是那种面子上的话。

李彦宏：还是很阴险（笑）。我觉得确实是一种误解，所谓的自己走，在我看来是一种误解。现在走或没走，是一个模糊状态。从我们的角度来看，我们去年流量份额占到了75%至76%的样子，没有腾讯在IM那么高的份额。

如果要说一家独大，应该也算说得过去。其他产业比较少见到有这么高的份额。我们有今天的位置，应该主要还是自己的努力，不是对手的愚蠢，我们的对手还是很强大，还是值得认真考虑的一个对手。我刚才讲百度这么多年很专注，只做一亩三分地，不敢做别的。

现在一点也不让我们做的话，也不公平。我倒想请教一下Pony，你同时做那么多东西，怎么能都做得那么成功?你打算用什么方式使得你的Soso做得比百度更好？

马化腾：就算知道也不能在这里说了（笑）。其实很多业务都很难经营，腾讯过去连网络游戏一点都不懂，只会做即时通讯。那个时候一提网络游戏都觉得非常难。后面再往商务、搜索走，的确也是非常难。我们投了3年时间在搜索研究方面，那个技术门槛非常高，是我们所有做过的业务里面门槛最大的。

但是，我们在做平台规划的时候发现，除了独立搜索业务以外，搜索技术在其他平台上也会大量应用到。电子商务领域搜索就起了很大作用，工程师对它的相关性、准确度提高一些，对商品查出来的资料、撮合会有很大帮助。这个是相同的。

对我们也是一样。如果社区中除了个人收费以外，还要有相关性的广告。用户在社交网络中的活动，结合个人的资料，结合所产生的内容分析，也可以产生类似和搜索引擎的商业模式相似的商业机会。

（这个模式）现在全球还没有完全浮现出来，但现在facebook已经在研究这个东西了，我们也在做投入，搜索技术实际上无处不在。我们呈现给用户的“打法”未必是李彦宏的搜索引擎的方式。

我们其他业务，包括电子商务支付都会跟腾讯原来的增值业务结合，我们很多个人业务也可以理解成泛电子商务，是个人消费数字化内容产品的一种买卖关系，它已经是电子商务形态，我就要结合这个特点，我要让用户很便利支付，把他的钱从他的口袋里支付过来。我就要摆脱过去买点卡、手机代收费的方式，转向网银支付。在这个基础上，我们就必须做在线支付以及其他相应的购物，泛电子商务理念整合到我们整个平台中。

户网站的整体构建与改版工作。此外，因为工作的关系，亦曾为数家不同行业的门户网站提过参谋型意见。目前，传统的行业门户网站的盈利模式主要由三大基点作为支撑。分别是：广告盈利、会员盈利、活动盈利。此外，我还注意到不少门户网站，由于不满足于原有既定的盈利模式的局限性，正在努力谋求新的利润基点，其中电子商务盈利是很重要的一个组成部分。

一、广告盈利

凭借广告谋求门户网站盈利，几乎是所有门户网站盈利模式的首要选择。诸如网易、搜狐都曾为此光荣理想努力奋斗。但依靠广告谋求网站利润，难度是非常大的。

首先，商家投放广告，逆向要求网站本身在业内影响力足够强大，否则商家也不愿意耗费广告费用，而网站的实际运营，没有一定量变的积累，是不可能在业内具备强势的影响力的，广告自然也卖不起价钱。其次，随着广告传媒市场竞争的日渐激烈，商家可以选择的广告渠道越来越多，仅就互联网广告而言，就有视频广告等数十种大小区别，广告对消费者的影响力也日渐减少。

国内不少知名的博客网站，视频网站每年奋力耕耘回来的广告费，均是少得可怜，很多连员工的基本工资都不够。由此可见，依靠广告产生大规模的网站盈利，难度是很大的，只有极少数业内特别出色的门户网站可以做到。

二、会员盈利

门户网站的核心价值在于整合一个业内沟通、合作的互联网平台，基于整合行业资源的前提，自然涉及会员的吸纳。门户网站作为行业平台的资源提供方和牵线人，为会员提供服务，收取会员费用，产生盈利，这个是绝大部分传统协会机构，以及门户网站盈利的重要盈利基点。

少数门户网站，基于特殊的官方背景或者强悍的影响力，可能在业内掌握了较为强势的话语权，导致会员费用方面见高，导致整体盈利尚为客观。但大部分门户网站只能通过更多的新颖途径扩张网站影响力，从而吸纳更多会员，产生盈利。

一般而言，以企业作为会员单位吸纳，收取费用，相对可行性略高，以个人作为会员吸纳，相对费用的金额等都稍难一些，当然，也可两者兼有之。

总体而言，通过吸纳会员，收取会员费，从而使得网站产生利润，是目前已经被证明的，比较切实可行的途径，如栖息谷、世纪佳缘、嫁我网等。但是前提是网站本身在业内有一定的影响力，与网站广告如出一撤。

三、活动盈利

通过策划活动扩张网站的影响力与知名度，同时谋求更强的盈利点，是所有门户网站运营的必由之路。一般情况下，为了更好结合线上与线下运作，最大翻查扩张网站影响力，门户网站都附带运作专业的DM杂志。

由于国家在2003年中期对全国刊物进行过严肃整顿，在刊号方面控制较为严格，因此，几乎所有运作的网站杂志均是以DM形式出现，规避刊号问题。但少数门户网站凭借强势影响力与资金，依然拥有正式刊号的媒介杂志。

以杂志形式呈现，争取广告收入也是多数门户网站的广告盈利方式之一，但基于广告价值的问题，多数网站将线上广告与杂志广告结合起来，打包销售，以图强化自身的广告价值。

门户网站举办的活动主要是以交流、比赛性质进行谋划，吸引会员参加，收取费用，从而实现更高的盈利收益，如第一商业网，华南商业网，波波球门户网等。

四、商务盈利

由于上述传统的三点盈利基点的制约，越来越多的门户网站千方百计寻觅新的盈利基点。将门户网站与电子商务进行有机结合，是目前整个行业的新动向。

门户网站立足于行业之内，对于整合内部资源具备独到的资源优势。如果这种整合优势，融入电子商务的网上销售，则完全可以拓展出新的商务盈利基点。

譬如行业内部专业人才的招聘，猎头；连锁企业的品牌推广，招商加盟；大型商业广场的内部招商；行业专属的原材料供应，设备销售；甚至网站本身可以作为信息中介商，赚取中间的利润提点等。可以预计的未来，互联网的电子商务进程会越来越快，门户网站运营亦不容例外

郑翔洲博士《新商业模式创新与设计》大纲

 第一讲新商业模式定位

1、伪商业模式误导了很多人；

2、什么才是真正的商业模式；

案例一：中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的原因；

案例二：一本高端杂志全新的商业模式；

案例三：索马里海盗的商业模式

案例四：古罗马繁荣昌盛的模式：

案例五：郑渊洁学习胡适和韩寒，争取20%版税的模式

3、商业模式成功的前提，选对人胜过做对事，用君子叫人品，用小人叫水平；

案例一：刘邦封一人而安天下，曹操忍痛招降张秀

 第二讲 新商业模式典型类型

4、“消费者+股东”模式：（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）；

案例一：沈阳贵族幼儿园，M1NT 股东制富豪俱乐部

5、开创蓝海成功的唯一途径：分化模式；（适合于所有能创品牌的行业）；

案例一：苹果掌上电脑，咖啡可乐，微软钱包失败的案例

案例二：人和人结合可以繁衍下一代，猫和狗交配什么都生不出来，这也是这么多购并失败的原因，道法自然的结果。

6、“加码”模式的创新；（适合于所有行业）；

案例一：亚布罕靠“加码”赚大钱；

案例二：中航健身靠“加码”得高利润；

案例三：价值10万美金的电话“加码”脚本

案例四：美国忠实航空靠“加码”利润率超过美国西南航空5倍

7、盲点交易模式（商业模式创新思维的应用）；

案例一：家电连锁赚钱的奥秘，“忽悠”政府的几个办法

8、蓝海战略与商业模式的完美结合（适合于所有新蓝海行业）；

案例一：美国“全食食品”；布法罗鸡翅烧烤吧；

案例二：太阳马戏不是蓝海的成功，而是商业模式的成功；

案例三：太平洋BT模式

9、警惕陷入低利润的中间地带，要么聚焦高端，要么聚焦低端；

案例三：航空业，百货业，汽车行业走中间路线失败的教训

 第三讲新商业模式的创新

10、模式创新＝复制＋改良；原创一般都死得很惨；

11、97%零售业能成功的唯一商业模式（适用于所有零售业，经销商，连锁企业）； 案例一：广告聚焦的光环效应

案例二：杨澜的阳光卫视，劳斯莱斯，通用汽车，春兰空调，康师傅存在什么巨大问题 案例三：零售业脱颖而出的5个步骤

12、全新的加盟创新模式（适用于所有加盟连锁企业）；

案例一：明丰钻饰的与众不同的2种加盟方式

13、以租代售的创新模式：（适合所有租赁行业）；

案例一：重庆长运股份，案例二：杭州汽车租赁火爆，案例三：广东邦家

14、连环返租交易模式：（商业模式创新思维的应用）；

案例一：一个25岁商业奇才的故事

 第四讲新商业模式运用与发展

15、利用银行动产及货权质押授信业务（适用于所有工业品行业）；

案例一：某钢材经销商的商业模式

16、利用商业承兑汇票保函贴现的模式（另类融资策略）；

案例二：某上市公司巧妙解决资金难题，“汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史

17、轻资产模式（适用于所有行业的创新）；

案例一：美国的电话医生；

案例二：轻资产咨询荟才环球；

案例三：爱尔眼科充沛的现金流；

案例四：只有3个人的旅游公司；

案例六：一家轻资产的健康护理公司

案例七：轻资产的大学美国斯特雷教育公司

18、利用信托工具融资模式

19、利用私募基金和银行按揭杠杆获取巨额利润

20、为什么世邦魏理仕收费高30%？

21、利用商业承兑汇票保函贴现的模式

22、集团快速成长、发展壮大的商业模式

23、“空手套白狼”起家史

商业营销成功启示 篇7

珠海御温泉是一家四星级温泉休闲旅游度假村, 集温泉沐汤、健康调养、膳宿会务、休闲娱乐等服务项目一体, 几十种温泉池配与齐全的健康调养设施与养生项目形成御温泉温泉养生系统。御温泉独具盛唐新风, 御式服务, 开创了中国温泉旅游产业, 被国家旅游局誉为“中国温泉旅游的领头雁”, 当选广东温泉旅游协会首任会长单位。这样一个企业如何在短短十年的时间里, 如何从最初的两千万人民币的投入实现今天业内专业人士近十个亿的品牌估价, 笔者在对该企业进行了长达一年的调研采访中发现, 以下几个成功的因素值得我们讨论和学习。

第一, 企业的市场定位要清晰, 并要适时调整和不断维护

御温泉在成立之初就定下了面对温泉旅游高端市场, 尤其是利用其在珠三角的天然地理优势, 立足经济特区珠海并依托港澳游客市场, 这个定位使御温泉在温泉旅游刚刚兴起, 主要是奢侈旅游消费品的年代, 依托经济先行一步的珠三角地区和富裕的港澳客源站稳了脚跟。

随着温泉逐渐成为大众旅游消费产品, 御温泉也经历了一个定位调整时期, 从最初的追求日本温泉模式, 到发掘温泉所在地——珠海, 黄杨山, 及周边崖门地区的人文历史, 提出了唐式温泉, 纯粹中国, 纯粹温泉的新内涵, 企业的标志, 陈设, 定价等也都随着定位进行了新的调整。使得御温泉在日益发展起来的国内旅游市场上利用准确调整定位仍然占据温泉旅游的高端市场, 赢得了稳定增长的客源。

第二, 从核心产品到外延衍生产品的深度价值挖掘, 实现“养鸡卖蛋兼售羽毛”的双赢甚至多赢的思路

依靠其核心产品——温泉水的养生保健价值, 御温泉实现了其在服务, 酒店, 会展, 以及营销咨询, 温泉策划等多重价值的联动增长效果。

2009年, 在有“温泉旅游之父”之称的御温泉董事长吴卓晋先生和“中国十大杰出职业经理人”之一的朱跃东先生的带领下, 集合了高星级酒店管理专家和有多年经验的美术规划专家及广告公司设计、策划总监等相关产业专业人才于一体, 御温泉成立了旅游管理咨询公司, 主营温泉项目投资顾问, 温泉项目策划及设计顾问以及温泉项目筹建顾问等业务。充分利用了御温泉在行业内的领头羊的地位, 为企业实现了多种利润渠道。

第三, 开创独特的“情”字服务理念, 为有形产品增值

御温泉从创立之初就致力于在服务上创品牌, 并逐步发展为今天的以十个“一”为代表的“情”字服务。人性化服务理念贯穿到每个服务环节, 细节决定成败, 通过细致入微的用心观察和积累, 御温泉的员工会在忠诚的老客户到来前, 在客房内摆放他、她的照片, 准备好他爱喝的汤或者她喜欢的兰花, 至于家人般的招待, 生日、节日周到的问候更是从不会疏忽。无论是产品和服务, 最难得就是提供客户需要的差异化价值, 在个性化服务方面, 御温泉甚至在其客房门上都会按照入住客人的姓名而命名为“赵府”, “王府”等。“情”字御式会务服务就包括了会务整体策划, 会议室布局策, 宣传品、纪念品策划和会务组织活动策划等内容, 作为承办会议的单位, 御温泉从客户需求出发, 从细节上为其提供的会务服务增值。御温泉真正做到了以顾客为“皇帝” (而不是上帝) , 真正实现了顾客的满意度和忠诚度, 在竞争日益激烈的旅游市场上, 依靠成功地营造全方位的旅游体验, 大大提高了有形的旅游产品——温泉的价值。中国正在进入休闲经济时代, 顾客的一次旅游是以整体的旅游体验而不仅仅是具体的旅游产品来衡量的, 如何有效地利用各个环节的优质服务为产品增值, 是实现客服满意度, 进而提升企业利润的关键因素。

第四, 企业营销渠道的建设及多维营销手段是保障销售扩大销售的关键

御温泉从其依托港澳及珠三角高端市场的定位出发, 在创立之初就通过在香港及珠三角主要富裕城市如深圳、广州等地设立办事处的方式;在香港进行空中媒体投放和户外广告宣传, 让目标客户认识品牌, 培育温泉旅游文化, 提高了其在目标市场的知名度;与高级商场、酒店和旅行社紧密合作, 从而把御温泉作为一个来观光城市珠海旅游的推荐景点捆绑在旅行社的线路中, 这种做法在旅游业有着大量提升客源, 稳定客源的重大意义, 这一做法同后来上海杂技团把它的驻场演出“时空之旅”作为来上海旅游的推荐项目之一有着异曲同工之妙;配合办事处销售人员的区域拜访, 通过人性化、个性化的服务占领重要大客户资源;着重节假日促销推广活动设计, 先后推出了妇女节、教师节、元宵赏月、母亲节、父亲节、六一亲子游等主题活动, 贴心的人文关怀赢得了客户的口碑;现场购票, 香港购票专线, 全国免费的400购票热线24小时开通, 在线预订, 手机购买, 网络商城, 尊尚名人会员卡制度等结合了现代信息技术的推广活动, 这一切架构起一个立体多维的营销网络, 赢得了市场份额, 占领主要目标市场, 赢得了客户的口碑和忠诚度, 这是保障销售、扩大销售的关键因素。

第五, 持之以恒的企业品牌建设和企业文化培养

御温泉挖掘中国温泉文化, 发展温泉调养休闲旅游产业, 持之以恒的品牌建设使其成为国内温泉行业的引领者。过去几年里, 御温泉获得的荣誉无数, 其中“中国温泉旅游产业的开创者”、“中国旅游知名品牌”、“中国十大最具影响力品牌”、“中国品牌建设功勋企业”等都可以看出御温泉在做好品牌建设方面做出的努力。

企业的品牌建设涉及到企业的各个方面也需要长期不动摇的投入。从企业定位到定价;从温泉产品及衍生产品的开发到不断更新的陈列风格;从售前的推广到售中的服务到售后的客户忠诚度建设和维护;从人力资源的培养到企业文化的建设, 御温泉在不断践行着中国温泉旅游业第一品牌——御温泉的价值所在。在温泉旅游经营管理模式建立、御温泉品牌建设及品牌输出、温泉旅游人才培养等方面多有建树, 其中就包括以品牌无形资产入股管理石家庄国大御温泉发展有限公司。

创办“温泉休闲旅游”专刊, 在人民大会堂举办全国温泉旅游高层论坛, 两次全国温泉旅游高层论坛的发起与举办, 广东省温泉旅游协会的成立及会长工作, 中国首部温泉旅游地方标准的制定, 全国首套温泉旅游高等教材的编写, 《中国旅游报》“温泉旅游休闲专版”连续4年的主编, 甚至御温泉国际董事长吴卓晋先生本人在2009年当选为中国标准化协会第六届理事会副理事长, 御温泉始终站在行业发展高度, 成为企业与企业间、企业与政府间的桥梁与纽带, 这些不仅为御温泉赢得了良好的口碑, 树立了温泉行业“领头羊”的地位, 也成功实现了企业与其外部环境的和谐发展。

第六, 服务企业也需要科研投入

御温泉注重企业内涵、温泉管理人才和管理理念的培养, 大力推广和发展与吉林大学珠海学院等高等院校的校企合作, 在原有的企业为高校提供实习基地, 高校为企业定向培养人才的模式基础上, 增加了学位课程的合作, 并充分利用企业的从业优势和大学的科研优势, 于2005年11月在御温泉启动了中国首套温泉旅游高等教材编撰工作, 并于2007年发布, 填补旅游管理学科教材体系一项空白, 第二批温泉专业丛书中还包括可以填补国内也是国际空白的“温泉旅游英语”。

御温泉首创了温泉行业的“大学院”, 始终把人才培养作为温泉行业发展的大事来抓, 致力于打造中国温泉“黄埔军校”。大学院主要为御温泉的员工, 乃至整个中国温泉行业的从业人员提供岗位技能培训和岗位资格认证培训课程, 其中包括企业管理、市场营销、人力资源等商科专业知识, 还包括温泉旅游、酒店、会展等专业内容。此外, 大学院还组织训导师特训营、户外拓展训练、团队建设训练、学术研讨交流论坛并策划开展系列的成人高等教育、中高级岗位资格认证和各类相关专业培训项目。

企业在硬件条件上为员工提供了图书馆、阅览室和电脑房, 不仅提高了本企业员工的素质、业务技能和管理能力, 也通过其他温泉企业来御温泉观摩、实习、培训等项目实现了人才输出, 促进了整个行业的发展。“没有行业, 哪有产业”, 这是御温泉董事长经常说的一句话。从这句话中, 我们可以看到御温泉一直以来对行业责任与贡献的意识来源, 而这些科研的投入和所做的种种努力正是实现行业健康发展、良性竞争的保证。

御温泉在中国温泉旅游行业内实现了从营销缺位到产业整合的成功崛起, 并通过不断的科研和实践将传统的“泡澡”提升到“温泉休闲养生文化”, 从产品到服务, 从旅游营销到文化营销, 从竞争到整个温泉行业的发展, 实现了一个华丽的蜕变, 并逐渐走向成熟。

参考文献

[1]卓跃:《东方服务》.中国旅游出版社

[2]《旅游风景区 (景点) 市场营销攻略》.御温泉国际度假酒店管理 (集团) 有限公司, 副总裁吴江徽

[3]《中国旅游报》

[4]《现代企业成功三要素》.御温泉国际度假酒店管理 (集团) 有限公司总裁朱跃东

[5]王艳平《中国温泉旅游》.大连出版社

[6]朱跃东:《温泉旅游管理实务》.中国旅游出版社