企业如何管控现金流（精选4篇）
企业如何管控现金流 篇1
我国是世界第三贸易大国, 出口的快速增长一直是拉动我国经济增长的重要动力。金融危机导致欧美经济衰退, 造成我国商品出口下滑。产品销售受阻, 企业生产开始下降, 直接导致经营活动现金流量的下滑, 甚至变为负数, 引发企业现金流短缺。同时, 美元贬值导致很多企业因汇率的变动而造成应收款项大量缩水和汇兑损失严重, 大量资金无法收回, 使企业持续经营受到重创。出口企业面临着严峻的挑战, 经营压力进一步加大, 资金链紧张的问题日益突出, 如何更有效的管控现金流, 防止资金链断裂成为企业应对金融危机的首要任务。
一、加强认识
公司的领导层具备良好的现金流量管理意识是现金流量管理的基本前提。
1. 现金流量管理内容
现金流量管理的具体内容既包括与现金预算的分工组织体系有关的一系列制度、程序安排及其实施的预测与计划系统和应收账系统、付账系统和调度系统构成的执行与控制系统, 又包括借以报告一定时期终了母系统和各子系统综合运行最终结果的信息与报告系统以及对现金流量管理系统、现金预算执行情况和现金流量信息本身的分析与评价系统。
2. 企业现金流量管理在财务管理中的地位
财务管理是在一定的整体目标下, 关于资产的购置 (投资) , 资本的融通 (筹资) 和经营中现金流量 (营运资金) , 以及利润分配的管理。资金运动是现代企业财务管理的对象, 现金流量是资金运动的实质。因此, 企业现金流量管理处于财务管理中的核心地位。
3. 现金流量最优化
现金流量最优化, 并非单纯指现金净流量的最大化, 它要求企业在理财过程中, 在保持现金流动性与收益性、有效的现金流出与现金流入间最佳结构关系的基础上, 实现现金净流量最大化, 从而保证企业财务长期处于最优化状态。现金流出控制的中心是保证现金流出的有效性, 侧重收益性的提高;现金流入控制则充分考虑了企业经营对流动性的要求。企业在投资、融资、股利分配、现金预算以及财务控制等具体环节上, 都必须遵循现金收益性与流动性统一的原则, 有效使用资金, 合理控制现金的流量, 体现现金流量最优化这一核心思想。
二、规范管理
规范基础管理, 建立完善的现金流量管理体系。对现金流量进行控制的第一步就是要规范基础管理, 制定出涵盖企业的各项工作的标准, 形成企业管理标准化体系。
企业的管理人员或现金流的掌管者要及时培训和更新自身的财务知识, 提高现金流营运管理水平, 规避风险, 确保资金循环顺畅, 提高资金的使用效率。
1. 做好基础管理工作。
首先要做好银行日记账和现金日记账的日清月结, 做好企业与银行的对账工作及往来账的清理工作。
2. 预测现金流量。
在现金流管理的过程中, 企业首要的任务的是要了解整体现金流的情况以确保企业有足够的资金来偿还债务。现金流的预测还能帮助企业制定合适的投资计划。事实上, 一个精确的现金流预测能使得企业现金流管理事半功倍。现金流预测在企业决策上十分有用。它可以帮助企业确定正确的投资期间, 合理地分配资金从而使收益最大化。
3. 建立相应组织机构, 加强现金流量的监督与管理。
企业从取得出口订单到收到货款的每一个程序都要指定专人定期检查。对逾期的出口货款, 应有专人负责追踪。加速外汇的回收, 减少外汇损失。
三、加强现金流量的营运管理, 提高资金的运用效率
出口企业现金流量管理的主要作用在于保证生产经营资金的安全, 缩短现金循环周期, 提高资金使用效率。
1. 作好与客户、供应商沟通管理, 避免和减少坏账的发生, 加强对国外客户资信的了解, 对老客户要及时掌握其商业信用、债务偿还能力等动态信息, 对新客户可借助信用管理公司对客户信用度进行调查, 做好事前风险防范准备。
2. 在金融危机的环境下, 企业应尽可能选择信用证、银行保函等依托银行信用的贸易结算方式, 努力减少商业赊账的额度。
3. 相应提高出口预收货款比例。
4. 及时结汇, 减小汇兑损失。
5. 企业还应充分运用出口信用保险等信用工具, 大力推广国际保理等风险防范工具, 减少企业收汇风险。
6. 及时办理退税手续, 争取退税款项尽早回笼。
四、积极筹集企业营运所需要的充足的现金流量
近年来, 由于宏观经济环境及企业自身存在的一些缺陷导致企业融资困难, 很难从金融机构获得贷款, 造成企业货币资金短缺、筹资渠道狭窄, 特别是受去年信贷收缩的政策和金融危机的双重影响, 银行加强了信贷的风险管理。企业陷进了“造血无方, 输血无路”的困境。
鉴于目前存在的这种情况, 保证融资渠道畅通尤为重要。
1. 企业应该积极与银行、其他金融机构多沟通协调, 建立合作关系。
2. 提高自身资信水平。企业要通过自身改善经营管理、规范财务制度、提高核心竞争力和持续发展能力来逐步增强对信贷资金的吸纳。要坚持诚实守信, 提高资信度, 赢得银行的信任和支持。
4. 创新融资形式, 利用自身的财务能力, 以及危机条件下政府相关政策, 增加贷款授信规模, 取得合理的贷款额度, 满足生产经营和项目管理建设的资金需要。
五、制定适当的投资政策, 执行有效的投资管理
大多数企业在发展中存在短期行为, 有市场就投资, 没有考虑自身的实力是否能够支撑这一决策, 造成资金无计划流动。投资项目一旦失败, 大量的资金就成了沉没成本, 加深了现金流循环不畅的风险。在我国进出口贸易的高速发展时期, 外贸企业利用本国的低成本优势在国际销售市场中获得了较好利润。其大部分产品为低附加值、低技术含量。在销售上大多采用的是规模效益。造成企业一味地、单一地扩大再生产, 而形成现金流再生产的渠道单一, 一旦出现国外需求缩水, 就会面临资金无法回笼的风险。当前的全球金融危机给我们上了生动的一堂课。
1. 投资未来要以企业的财务安全为前提。估算投资风险, 保证资金安全。在企业做出投资决策时, 首先对自身所需的维持日常营运的资金及对未来不确定性的支出有一个估算, 在此基础上形成的现金盈余企业才会进行投资。对所选择的投资对象, 通过对投资对象提出的财务资料的分析, 尤其是企业自由现金流量的大小, 可以了解被投资企业的财务政策、获利能力、持续发展能力、风险及资金的现值, 可以让投资企业在判断投资对象的回报能力上有一定的了解。在客观上提高了资金的安全性。
一个合理的投资政策有助于企业在一定的风险控制下, 获得较高的收益。
2. 企业应将资金重点投向具有核心竞争能力的项目, 避免盲目扩张。
3. 在进行企业的战略投资时, 应考虑资金的占用率和回收率, 降低资金的使用成本。
4. 通过投资评估, 保证资金效益。在做出投资决策时必须考虑到未来得到的收益是否大于投资支出, 即货币的时间价值问题。企业可以使用很多方法来评估投资决策, 但各种方法基本上都是建立在现金流量的基础上, 如贴现现金流量法、净现值法等。一般来说如果一个项目的净现值大于零, 对这个项目进行投资就是可行的。
企业的现金流被视作人体血液, 为企业正常营运输送“氧气”和“营养”, 是企业安身立命之本。一个企业有着健康、优良的现金流, 这个企业便能在良性运作中朝气蓬勃地成长, 反之, 忽视现金流管控的企业, 即便坐拥雄厚资产, 也会因现金流的恶性循环趋于衰退, 最终退出历史舞台。特别是在金融风暴席卷全球之时, 企业更应重视现金流的管控, 做好资金营运、强化融资管理、不盲目投资、加快资金回笼、改善成本等措施防止资金链断裂, 以安全渡过金融危机。
企业如何管控现金流 篇2
窜货：通常是指经销商为了谋取利润的最大化，利用不同销售区域市场需求的差别，将产品超越所限制的区域进行销售的行为。区域市场窜货是一种比较常见的市场营销顽症，也有人称它为“倒货”，由于窜货会给原有的销售网络带来十分严重的破坏，所以很多厂家都“谈窜色变”并制定了很多严厉的政策措施来加以制约。窜货大体上可以分为以下两类：
1、恶性窜货：
1)、最常见的方式是经销商为了谋取非正常利润，蓄意以低于厂家规定的销 售价格向非辖区销货的行为。
2）、将酒店渠道的货窜入流通渠道，骗取厂家的盒盖费。
2、自然性窜货：经销商无意中向辖区以外倾销产品的行为，表现方式有两种：
1）、相邻片区的边界附近相互窜货。
2）、在流通型市场（各个城市的批发市场等），产品随物流走向而倾销到其
它地区，产品随物流走向流到其它区域会影响该区域的通路价格体系，造成通路利润下降。
二、产生窜货的原因：
1、为了取得高额的奖励（或返利）和短期的利润经销商（分销商）一味追求销量。酒店渠道货窜入流通渠道骗取盒盖费。
2、不同的经销商给终端的货存在价差（私自给返点和低价出货）。
3、厂家对市场控制乏力，受害经销商施以报复性窜货。
4、企业内部管理不完善，使得业务人员为私利争夺而窜货。
5、渠道建设不到位或因企业人才不足造成渠道发展不平衡。
6、任务量完不成窜货。
三、窜货的危害：
营销就是将产品送到消费者手中的过程。营销要素中，渠道就好比人体的血脉，价格
就是维持血液正常流通的血液因子。产品从营销的心脏“企业”沿血脉输送到终端，一旦价格出现混乱，将会导致连锁反应
1、经销商对产品品牌失去信心。经销商销售某品牌产品的最直接动力是利润。一旦出现价格混乱，销售商的正常销售就会受到严重干扰，利润的减少就会使得销售商对品牌失去信心。当串货引起价格混乱时，销售商对品牌的信心就开始日渐丧失，最后拒绝商品。
2、混乱的价格会吞蚀消费者对品牌的信心，消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系
3、窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁者品牌无形资产和企业正常经营。在品牌消费时代，消费者对品牌指明购买的前提是对品牌的信任。由于窜货导致的价格混乱会损害品牌形象，一旦品牌形象不足以支撑消费信心，企业通过品牌经营的战略将会受到灾难性的打击。因此说，对品牌的安全管理，其实就是品牌的保值过程。窜货问题作为品牌管理的重要方面，应该引起高度重视。
四、窜货的预防和控制：
方法一：产品编码差异化区分——即利用文字、图形、字母、数字、字母、暗记等标明销售区域（防串货的技术含量低，窜货经销商采取简单的操作，既能让原来的防窜货手段形同虚设）。
方法二：经销政策——制定合理的奖惩措施，做到有法可依。
在招商声明和合同或补充附件的形式，单独将窜货的具体处罚条款详细列出，为了配合合同有效执行，必须采取一些措施，比如：
1、缴纳一定的保证金，2、量化窜货行为处罚条款，方法三：成长性洗脑
教给经销商全新的营销知识，培训其销售队伍，使其看到和厂家一同成长所带来的长期利益和财富。
厂家要发展壮大，必须和经销商一起成长，帮助他们做市场，免费培训，一方面可以
迅速提高经销商成长速度，另一方面长期洗脑，使经销商能够按照厂家的意图去销售，尤其窜货，可以从根部杜绝窜货动机萌发
方法四：渠道体系——建好销售体系，做好渠道设计
渠道体系的建立包括区域和渠道划分、经销商的选择
1、在制定、调整和执行招商政策时要明确的原则就是要避免窜货主体出现或增加。甄别经销商的标准参考几个指标：经销商（联盟户）的资信和职业操守、品德和财务状况、规模、销售体系、终端户口碑、发展历史等防止窜货经销商（分销商）混入销售渠道；及时发现和清理，控制和稳定市场。
2、合理划分区域和渠道，保持区域内经销商密度合理（保持县级市场内二批商密度合理），经销能力和经销区域均衡合理，防止整体竞争激烈，产品供过于求，引起窜货方法五：规范操作，不给经销商窜货提供便利条件
1、奖励经销商不只看进货量，把它分解成：销量、市场占有量、价格控制等这样的综合指标，通过考核鉴定，调配促销力度，把窜货的可能降到最低
2、责成经销商和业务人员出货的时候做标记，以各种收、发货、出库单回报产品去向，业务人员要签字为准，重点把控易出问题环节，责任落实到人
3、建立终端销售台帐，通过经销商库存管理和终端销售数据管理确定该经销商是不是窜货和终端店是不是接收窜货。例如：
1）、昨天下班的时候经销商的库存有500件，今天上班的时库存剩了400件，就要及时了解货物的去向。
2）、县级市场二批商根据销售台帐数据分析，这个周期应该要货100件，但确要200件，业务人员就要重点关注货物的流向。
3）、终端店根据销售台帐数据分析要货量减少，业务人员就要关注是生意不好了还是接外区域的低价窜货了。
方法六：减少渠道销售人员参与窜货——攘外必先安内
1、建立科学的招聘体制，防止部分职业操守差的人员混入销售队伍，除了对他们曾经销售业绩把握外，还要对其职业操守进行考察
2、制定合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。公平的绩效评估能提高业务人员的公平感，让员工保持良好的工作心态，防止业务人员和经销商（分销商等）结成损伤企业利益的共同体
3、渠道拓展人员的考核与业绩、价格保持、窜货、窜货控制及销售政策的执行等挂钩；同样奖励不窜货、不暗箱操作、奖励举报窜货的渠道人员。惩罚窜货的渠道人员。企业可选择取消相应业务提成收入、罚款等方式。渠道人员是企业的内部职工，可以通过企业制度进行严格的管理
方法七：够狠
冲货可耻，被冲无能，闻风而动、迎头痛击、手段强硬、屡禁屡冲、就来个屡冲屡禁。让窜货方感觉向这里冲风险太大，觉得这里不好惹，他自然就收敛了。如：
抓黑手：结合实际情况，销售人员建立经销商、二批商、终端店销售台帐，根据销售数据分析来断定窜货轻重，销售人员协同其它部门采取蹲点、拍照、卧底等方式来抓窜货证据。
方法八：以数据手段为基础的预警平台系统，进行事前预防和事中控制
传统的防窜货，只是在窜货很严重的情况下才能被发现，企业不能事前防范，这就使得经销商抱有某种侥幸心理，肆意践踏企业规定。窜货严重时才被发现，而此时相关经销的矛盾已经尖锐。虽然按照规定对窜货的经销商处罚，但显然给各方感情造成伤害。假如业务人员建立销售台帐，追踪产品流向，则可有效的扼制窜货苗头。“在矛盾激化前消灭掉，避免窜货商、被窜货商及企业之间的矛盾”。
方法九：利用社会资源，建立防窜货预警平台
1、与当地酒类专卖局联系，合作印制“xx区域专供”防伪不干胶贴。企业在每瓶上都贴上一张，同时以酒类专卖局名义在当地媒体上刊登告知广告，声明凡是没有标贴的都要到酒类专卖局说明产品来源，同时要经过企业鉴定后才能进行销售，否则将给予严惩。
2、举报奖励措施。企业在宣传说明上，宣传“标明带有xx标记的产品销售区域”若发现不符，请打电话至xxxxxxx我们将给予xx奖励，鼓励消费者协助市场人员防窜货。此外，窜货预警系统，对潜在的窜货商是个巨大的心理震慑，是他们认识到一旦窜货，企业便立刻自动查到，从而减少窜货发生
方法十：政策的制定、执行，各种防窜货、各种控制窜货手段的利用最终要靠市场监
督人员，市场监督人员实际上是企业的执法者，严格执行管理，要求市场监督人员把各种政策和工作充分执行和利用。市场监督人员素质和能力的高低，直接决定企业政策和手段的效果。因此企业市场人员要严格挑选。
1、严格挑选、培训市场监督人员。选择具有敬业精神的市场监督人员，同
时不断培训和加强管理，增强他们的敬业精神。建立良好的企业文化，让他们感受到关怀和温暖，和企业利益 相连，增强对企业的信心。
2、对执法不严的市场人员严惩不怠。
3、定期更换市场监督人员，避免其与业务人员串通一气，欺骗企业。其它方法下期待续
对企业集团现金流管控的思考 篇3
新会计准则更加关注现金流而非账面利润。新会计准则带来的账面利润调整空间加大, 如利用公允价值、研发费用、企业合并、商誉、减值准备计提等方法调节利润。如果企业现金资产出现拮据, 支付或偿债困难, 即便资产非常庞大、利润额很高的企业也将难以为继。新会计准则的真正价值是更好地帮助投资者评估企业的现金流, 而不能仅仅热衷于每股收益和每股净资产的大幅增长。
纵观国内外诸多企业的舞弊案例, 很多都跟现金流有关。2008年6月28日, 由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《内部控制基本规范》正式对外发布, 同时企业内部控制评价指引和22项内部控制应用指引以及内部控制鉴证指引草案也一并公布, 公开征求意见。2009年7月1日起在我国1 500多家上市公司施行, 并鼓励其它非上市大中型企业参照执行。企业内部控制基本规范的发布, 无论作为巩固企业防范风险舞弊的“防火墙”, 还是铸牢促进资本市场健康发展的“安全网”, 都将发挥十分重要的作用。就资金控制来讲, 更是重中之重。《企业内部控制应用指引》 (征求意见稿) 中, 《资金》位于第一号, 这充分说明了管理层对资金的重视, 资金指引从职责分工和授权批准、现金和银行存款的控制、票据及印章的管理等方面对资金的内部控制风险点、控制措施作了明确规定, 对企业制定自身的资金管理控制起着非常重要的指导作用。
一般来说, 内部控制是基础手段, 它也要执行风险管理的基本流程, 有风险评估等步骤, 但它不是全面风险管理的全部, 内部控制主要是流程控制和制度建设。全面风险管理还要考虑如战略等其它方面的事情。它不仅要管理内部风险, 还要管理外部风险;不仅是对公司流程的管理, 还要管流程以外的东西, 这就是它和内部控制不一样的地方。企业的很多风险并不是你管好流程就可以完全管好的, 比如航空公司, 流程控制再好, 财务报告流程再没有缺陷, 只要航油市场价格升一个点, 利润就跟着降, 这就是外部风险的特性。再比如投资决策问题, 内部控制一般也不能保证决策的正确性。
随着国内市场经济的逐步成熟, 在市场环境瞬息万变的今天, 国有企业需要面对的内外部不确定性因素日益增多, 企业内部管理水平的提升速度已经不能满足内外部环境快速变化的要求。2004年相继爆发的中航油、中储棉等风险事件就是明显的例证。他们给国有企业的管理敲响了警钟, 使企业看到现阶段迫切需要进一步提高管理的精细化程度, 并建立一套完善的管理机制, 用以分析、预测和应对这些直接或间接影响企业发展的风险。2006年6月20日, 国资委正式对外发布了《中央企业全面风险管理指引》 (以下简称《指引》) , 适时提出了对中央企业开展风险管理的要求, 对企业风险管理的精细化, 包括内部控制等风险管理基础体系的建设做出了明确的指导和要求, 为企业进行内部改革、应对外部竞争以及满足合规要求指明了方向。《指引》的发布为国内所有企业实施全面风险管理奠定了基础, 对于增强国内企业的核心竞争力, 实现企业可持续发展有着更为深远的意义
二、结合案例分析目前现金流管控存在的主要问题
案例1:中国航油 (新加坡) 股份有限公司 (以下简称新加坡公司) 是中国航空油料集团公司的海外控股公司。经国家有关部门批准, 新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后, 自2003年开始做油品套期保值业务。在此期间, 新加坡公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围, 从2003开始从事石油衍生品期权交易, 同日本三井等五家银行在期货交易场外, 签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权, 赌注每桶38美元, 没想到国际油价一路攀升——2004年10月以后, 新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。根据合同, 其需向交易对方 (银行和金融机构) 支付保证金, 每桶油价每上涨1美元, 新加坡公司要向这些银行支付5 000万美元的保证金, 结果导致其现金流量枯竭, 实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。然而, 新加坡公司从事以上交易时, 一直未向中国航油集团公司报告, 中国航油集团也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继的情况下, 新加坡公司才向中国航油集团公司紧急报告但没有说明实情, 而且还向上级公司提供假账。2004年6月, 新加坡公司就已经在石油期货交易上面临3 580万美元的潜在亏损, 但公司仍然一意孤行, 继续追加了错误方向“做空”资金, 在财务账面上也没有任何显示。由于陈久霖在场外进行交易, 集团通过正常的财务报表没有发现陈久霖的秘密, 新加坡当地的监督机构也没有发现其有违规现象, 因此, 才使得新加坡公司从一个并不很大的失误开始酿成石破天惊的大案、要案。
案例2:中捷股份缝纫机有限公司 (002021.SZ) (下称中捷股份) 是中国缝纫机行业第一家上市的民营企业。2008年4月22日, 该公司的公告显示, 由于中捷股份控股集团违规占用资金导致中捷股份可能被实行退市风险警示。中捷股份第一股东为中捷集团, 第二大股东为蔡开坚。蔡是中捷集团董事局主席, 也是中捷股份董事长, 即为中捷集团、中捷股份的实际控制人。据证监会调查结果显示, 蔡开坚挪用上市公司资金的时间是2006年1月至2008年2月, 挪用方法为指使他人采用各种欺骗手段, 避开上市公司管理程序, 未经正常审批手续, 多次将中捷股份资金转出, 由大股东中捷集团使用, 涉及金额超过5亿元。2007年3月起, 中捷集团开始归还资金, 至浙江证监局介入调查后, 于2008年4月21日全部归还。
这两个案例比较具有代表性, 体现了企业集团在现金流管控方面存在诸多的问题, 主要表现在以下几方面。
(一) 现金流管理控制缺乏良好的内部环境, 内部人控制现象严重
一是董事会监督作用虚拟化。我国大多数企业董事会和经理执行层常常存在人员和职能重合的现象。内部执行董事过多导致了董事会对管理团队的监督在某种意义上是自己监督自己。董事会往往成了董事长的一言堂, 其他人也习惯了服从, 更谈不上对董事长的行为提出质疑。二是企业最高管理层法律意识、规范意识淡薄。中航油的陈久霖在事情完全败露以后, 他还认为:“只要再有一笔钱, 就能挺过去, 就能翻身。”CEO如此看待风险, 其独断专行之霸气, 其企业内部环境之恶劣可见一斑。中捷股份的蔡开坚占用上市公司资金手法非常简单, 就是让出纳直接拿走资金, 真实单据不入账。为隐藏中捷集团占用资金的事实, 达到账目相符, 中捷股份在2006年中报、年报、2007年中报中虚增银行存款, 进行虚假记载。
三是监事会作用有限。我国采用的是单层董事会制度, 监事会与董事会平行, 仅有监督权而无控制权和决策权, 也无任免董事会的权利, 更无权参与和否决董事会的决策, 这使得监事会实际上只是一个受董事会控制的议事机构。
(二) 企业对内部控制和风险管理体系认识模糊
内控体系的构建仅仅停留在内部会计控制层面, 缺乏有效的风险管理控制手段来应对外部环境变化。企业内部会计控制往往是针对那些重复发生的业务类型而设计的, 对那些不正常或未能预料的业务类型没有控制能力。比如现金流问题, 财务人员可能清楚企业目前有多少钱, 负债是多少, 将来预计挣多少钱。但企业经营是个动态过程, 你现在预计将来能赚多少钱, 到时候可能赚不了那么多。而且, 你现在的钱将来也可能会贬值, 如企业有美元, 汇率一变化, 可能就值不了那么多钱了。从应该赚多少钱到确实能赚到这么多, 这是个风险管理问题。
(三) 母子公司资金管控不规范
在我国, 相当部分企业的内部控制还没有做到所有决策和业务过程及操作环节都处于内部控制和监督之下。母子公司资金管控不清晰, 更多的是人事和决策的管理, 而没有注意到对其资金的管理。而在具体运作中, 恰恰是资金方面容易出问题。许多母公司的资金并不充裕, 而子公司却成为母公司的出血点。在中捷股份案例中, 蔡开坚是中捷集团董事局主席, 也是中捷股份董事长, 即为中捷集团、中捷股份的实际控制人, 他利用自己的特殊身份, 违规占用中捷股份的资金超过5亿元。蔡认为, 缝纫机行业是一个小行业, 势必面临着转型和多元化发展, 从总体战略思路考虑, 提前战略布局, 培育其他产业, 在民营企业融资难的大背景下, 用上市公司的钱去培育其他产业, 可以使资金使用效益最大化。
(四) 内部审计形同虚设
中航油事件中, 新加坡公司审计委员会只有一个审计人员, 雇员号称形同虚设。中航油审计部在新加坡公司上市前审计过, 上市后由于一些法规的障碍一直没有对其进行审计。
(五) 母子公司协调、监管机制弱化
一些大型企业集团管理链条较长, 管理级次较多, 位于金字塔顶端的总部基本上为战略管控型, 一级子公司为具体经营型, 母公司不可避免地面临着空心化的问题。除了母公司向子公司委派财务经理这种直接监督方式外, 很难看到集团内部的其他协调机制, 致使母公司很难了解和监督子公司的经营活动, 因此很容易出现巨额亏空等方面的问题。在中航油案例中, 我们可以看到, 陈久霖的所作所为其总部并不知情况, 他也一直未将真实情况向中国航油集团公司报告。
在财务分权的财务治理模式下, 子公司具有独立的重大财权, 母公司仅为信息汇总中心和统计中心, 母公司对子公司只考核收入、利润, 而不考核资金, 缺乏完整健全的财务约束和激励机制, 不利于防范集团企业的财务风险和经营风险。
三、着力加强企业集团现金流管理控制
(一) 加强企业集团内部控制环境建设
一是加强集团企业的文化建设。在中航油事件中, 集团公司过于看重陈久霖对公司的贡献, 因此, 即使知道了陈久霖因场外期货交易发生了严重损失, 不仅没有果断采取止损措施减少亏损, 反而通过出售部分股权进一步融资再次进行投机, 使新加坡公司损失达到了天文数字。所以, 极端的风险偏好, 畸形的风险文化和畸形的管理结构集中反映了新加坡公司极为恶劣的内部环境。因此, 要加强在全体员工中培育共同遵循的信念、意识、价值观念, 否则, 类似于新加坡中航油事件的灾难还会发生。二是完善法人治理结构。建立健全股东大会、董事会和监事会分立的组织结构及经营、决策、监督相互制衡的机制。公司法人治理是一种监督和制衡机制, 它联接并规范公司资本所有者、董事、经营者、员工以及其他利益相关者之间的关系。公司法人治理结构的核心是董事会, 母公司可以凭借其出资者身份加入子公司董事会, 对子公司重大财务决策施加影响。母公司董事会制定集团发展战略和管理政策, 拟订考核指标, 对子公司追踪监控。
三是加强财务决策控制。企业特别要解决权力过分集中和缺乏制约的问题。从实践的角度来看, 许多财务控制失效的案例, 都可归结于企业和机构高层尤其是最高领导的决策失误。他们往往置身于财务控制之外, 没有更有效的机制来约束其决策行为。在这一点上, 财务总监必须发挥重要作用。财务总监是公司的财务总监, 而不是总经理的财务总监, 财务总监服务的是所有股东, 而不是一个大股东, 要坚持原则, 独立履职, 认真遵守各项财务制度, 管好公司的财务人员, 管好公司资金, 坚守财务真实性。
四是充分重视子公司最高管理者的任免。母公司要控制子公司最高管理者的人事任免权, 选用德才兼备、公正无私、具有奉献精神的人担任最高管理者, 每年对其进行定期考核, 并派驻董事、监事等协助和监督其工作。
(二) 制定清晰可行的资金管控政策与程序
1、重点关注现金流管理控制的四大方面。
一是现金流量的控制。现金流量包括流入量、流出量及净流量。流量综合反映了企业各项财务收支的现金盈余水平, 是企业经济效益最直接的体现。企业财务风险归根到底受生产经营中现金流入与流出状况制约, 流入大于流出, 并高于非付现成本, 表明企业的财务状况较好, 财务风险较小。反之, 说明企业面临着财务风险。
二是现金流程的控制。现金流程涉及现金流量的组织、岗位设置、授权及办理现金收支业务的手续程序等, 集中反映了企业实现现金流的路径。如企业在资金使用、授权安排、利益分配等方面权责不明、管理混乱, 造成资金使用效率低下, 资金流失严重, 就可以肯定企业存在较大的财务风险。反之, 如果企业在现金流程的设置上权责明确、管理科学, 就表明企业的财务状况较好。企业在控制现金流程时要找出关键风险控制点进行规范。
三是现金流速的控制。流速指资金投入到回收的速度。流速制约着企业的资金周转速度及占用资金的水平。现金流速越快, 资金利用效率越高。反之, 流速越慢, 资金的占用量就越大, 企业的偿债能力、支付能力等就会受到影响。可见, 现金流速综合反映了企业的经营效率和流动资产质量, 对企业财务风险有重大影响。
四是现金流向的控制。现金流向表示企业现金流量的趋势。通过企业现金流向的分析能识别企业是否存在财务风险。许多上市公司特别是国有股份为主的公司, 内部资金往来非常频繁, 而且都是大额资金往来, 包括生产经营资金、对外的借款、短期运用资金等, 特别是关联方的资金往来, 存在较大监管漏洞。
2、完善资金控制政策与程序, 找出关键控制点。
一是设置资金管理及控制岗位, 明确规定工作职责和控制措施。二是建立授权批准制度, 明确授权批准的方式、程序和相关控制措施, 规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。三是制定资金业务流程, 明确决策、执行、偿付等环节的内部控制要求, 并设置相应的记录或凭证, 如实记载各环节业务的开展情况, 确保有效控制。四是实行资金预算控制。定期编制现金流量预算, 经预算管理委员会批准后执行, 预算一经确定, 即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据, 必须严格执行, 不得随意更改。通过月度滚动现金流量预算和月度、周资金收支计划, 实现对各部门的资金收支的动态控制。五是加强现金流量分析, 严格控制现金流入和流出, 保证支付能力和偿债能力。树立“钱到哪里, 管理就紧跟哪里”的观念, 将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节, 高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金的出入关口, 对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理, 定期对融资结构、资产负债结构、财务费用、长短期借款、现金流量等进行分析, 及时向决策层汇报资金的流向和存量情况。
(三) 建立现金流管理控制的持续监督机制
一是建立完善的稽核审计体系。要进一步在企业内部推动相对独立的内部稽核体系建设, 提高稽核审计独立性, 提高稽核审计频率, 提高稽核审计质量, 注意使用外部审计力量和市场中介。探索管理和内部控制审计新领域, 把内部审计内容由财务收支、工程结算审计为主向以完善内部控制为重点的管理和效益审计转变。稽核审计方式由事后为主向事前、事中以及全过程为主转变。二是完善专业监督检查制度。进一步发挥内部专业检查作用, 制定专业检查制度, 加大专业检查力度, 尤其是对一些重要业务、重点岗位的检查, 以及时发现存在的问题和风险, 特别是内部控制弱点、财务报表错误和经营安全等。
企业如何管控现金流 篇4
一、现金流量及其结构分析
分析现金流量及其结构，可以了解企业现金的来龙去脉和现金收支构成，评价企业经营状况、创现能力、筹资能力和资金实力。
1、经营活动产生的现金流量分析
（1）将销售商品、提供劳务收到的现金与购进商品、接受劳务付出的现金进行比较。在企业经营正常、购销平衡的情况下，二者比较的比率大，说明企业的销售利润大，销售回款良好，创现能力强。
（2）将销售商品、提供劳务收到的现金与经营活动流入的现金总额进行比较，可大致说明企业产品销售现款占经营活动流入的现金的比重。比重大，说明企业主营业务突出，营销状况良好。（3）将本期经营活动现金净流量与上期进行比较，增长率越高，说明企业成长性越好。
2、投资活动产生的现金流量分析
当企业扩大规模或开发新的利润增长点时，需要大量的现金投入，如果投资活动产生的现金流入量补偿不了流出量，则投资活动现金净流量为负数；如果企业投资有效，将会在未来产生现金净流入用于偿还债务，创造收益，企业则不会有偿债困难。因此，分析投资活动现金流量，应结合企业目前的投资项目进行，不能简单地以现金净流入还是净流出论优劣。
3、筹资活动产生的现金流量分析
一般来说，筹资活动产生的现金净流量越大，企业面临的偿债压 力越大，但如果现金净流入量主要来自企业吸收的权益性资本，则不存在偿债压力。因此，在进行分析时，可将吸收权益性资本收到的现金与筹资活动现金总流入比较，所占比重大，说明企业资金实力增强，财务风险降低。
4、现金流量构成分析
首先，分别计算经营活动现金流入、投资活动现金流人和筹资活动现金流人占现金总流入的比重，了解现金的主要来源。一般来说，经营活动现金流入占现金总流入比重大的企业，经营状况较好，财务风险较低，现金流入结构较为合理。其次，分别计算经营活动现金支出、投资活动现金支出和筹资活动现金支出占现金总流出的比重，它能具体反映企业的现金使用方向。一般来说，经营活动现金支出比重大的企业，其生产经营状况正常，现金支出结构较为合理。
二、偿债能力分析
企业在生产经营过程中，经常通过举债来弥补自有资金的不足。但是举债是以能偿债为前提的，如果企业到期不能还本付息，则生产经营就会陷入困境，以至危及企业生存。因此，对企业投资者来说，通过对现金流量表进行分析，可测定企业的偿债能力，有利于其作出决策；对债权人来讲，偿债能力的强弱是他们作出贷款决策的基本依据和决定性条件。而用现金流量和债务进行比较，可以较好地反映企业的偿债能力。
1、到期债务比
到期债务比=现金余额体期到期的债务。这里，本期到期的债务 是指即将到期的长期债务和应付票据。对这个指标进行考查，可根据其大小直接判断公司的即期偿债能力。
2、现金流动负债比
现金流动负债比=现金余额／流动负债总额。这一指标中，比率与偿债能力呈反比，即该比率偏低，说明企业依靠现金偿还债务的压力较大，若较高，则说明企业能轻松地依靠现金偿债。
3、现金债务总额比
现金债务总额比=现金余额／债务总额。这一指标同企业的偿债能力呈正比。该比率越大，企业的偿债能力越强，反之，企业的偿债能力越弱。
三、支付能力分析支付能力分析
主要是对企业当期取得的现金（特别是其中的经营活动产生的现金收入）与各项支出的现金进行比较。企业取得的现金只有在支付经营活动所发生的各项支出与本期应偿还的债务后，才能用于投资与发放股利。具体地说，现金流量表中的“现金流量净增加额”为正数，说明企业本期的现金与现金等价物增加了，企业的支付能力较强，反之则较差，财务状况恶化。但也必须注意，现金流量净增加额并非越大越好，若现金的收益性较差，现金流量净增加额太大，则企业现在的生产能力不能充分吸收现有的资产，使资产过多地停留在盈利能力较低的现金上，从而降低了企业的获利能力。
四、企业再投资能力分析
1、现金流量满足率 该比率用来衡量企业用其经营活动产生的现金净流量满足投资活动资金需求的能力。用公式表示为：
现金流量满足率=经营活动产生的现金流量净额÷投资活动产生的现金流量净额×100％
该项指标大于或等于100％，说明经营活动的现金收入能够满足投资活动的现金需求；小于100％，表示经营活动的现金收入不能满足投资活动的现金需求，企业需另筹资金。
2、固定资产再投资率
通过该指标反映经营活动所创造的现金净流量，能有多大比例再投资于企业的固定资产。其计算公式为：
固定资产再投资率=购置固定资产支出总额÷经营活动产生的现金流量金额x100％