内部客户

内部客户（共5篇）

内部客户 篇1

内部营销 (Internal Marketing) 于20世纪80年代初作为一个营销学概念被提出的目的是为了提高服务企业的服务质量, 因为服务质量是建立服务企业竞争优势的基础。基于电力产品的无形性, 客户经理团队的优秀与否是直接影响客户感知到的服务质量水平高低的重要因素。因此, 对供电企业而言, 内部营销与优秀客户经理团队建设的目的是相同的。

供电企业作为电力产品的服务商已重视提高服务质量, 开始自觉或不自觉地采取一些内部营销活动, 然而还未形成理论和执行体系。本文旨在通过对内部营销要素的分析, 阐述内部营销对打造优秀客户经理团队的作用, 从而作为供电企业客户经理团队建设的理论基础。

一、内部营销的定义

约翰逊、西莫尔和盖达 (Johnson, Seymour and Gaida, 1986) 给内部营销下的定义是:内部营销是服务业公司的一种努力, 这种努力使组织中的所有成员了解组织的目标, 并通过对雇员的培训、推动和评价来达到预期的目标。内部营销主张将服务企业的员工视为“内部顾客”, 追求实现“内部顾客”的满意, 从而实现组织的目标。从本质上看, 内部营销就是将营销学理论和方法引入企业内部管理的一种管理哲学和管理职能。服务是一种操作性很强的工作, 服务员工可以看做是服务的一部分。因此, 服务企业的内部营销所实现的“内部顾客”满意必然同顾客感知到的服务质量密切相关。

但是内部营销不等同于人力资源管理, 两者的出发点是不同的。内部营销是从营销角度进行人力资源管理的一种哲学 (George, 1990) 。

二、内部营销的先决条件

内部营销的实现要以一定的服务文化为基础, 而服务文化的建立必须获得组织结构和企业战略的支持。同时, 管理方法和领导风格也要与服务文化相适应。首先, 可把实施内部营销的对象分为四个目标群体:高层管理者;中层管理者;联系员工;支持员工。

所谓的联系员工就是指与客户直接接触, 执行互动营销任务的人, 对供电企业来说, 窗口的客户代表和客户经理都是联系员工。而所谓的支持员工是指不与客户直接接触, 但工作表现影响到提供客户服务的人, 例如人力资源管理人员。其次, 内部营销有三个先决条件:

内部营销必须是战略管理的组成部分;

内部营销过程应该受到组织结构和管理层支持;

高层管理者必须始终如一地支持内部营销过程。

服务企业进行内部营销是长期的、连续的过程, 而不是短期的交易行为, 因此内部营销必须成为企业战略的一部分。同样的, 在客户经理团队中实施内部营销, 必须在团队中构建以客户为导向的服务文化, 同时必须获得企业战略的支持。为了取得成功, 内部营销必须从管理者开始, 只有这样, 以客户为导向的观念才能持续保持下去。

三、内部营销对打造优秀客户经理团队的作用

第一, 通过内部员工市场研究了解客户经理的差异性需求

内部员工市场研究是指服务企业对内部员工市场的雇佣关系、需求等进行的研究, 寻找企业向内部员工进行营销的机会。供电企业要打造优秀的客户经理团队首先必须判断和了解客户经理与组织交易的价值所在。他们期望从工作中寻找到什么, 为了得到这个东西他们愿意放弃什么以及企业的竞争者能为他们提供什么, 这些信息都是不断变化的, 而这些信息又正是企业把握员工需求的基础。供电企业只有掌握了客户经理需求的基础信息, 才能设计出能吸引、发展、激励、保留客户经理提供高质量服务的政策。

第二, 通过内部营销的沟通机制构建客户经理团队的双向沟通系统

内部营销旨在建立一个有效的双向沟通系统, 在该系统中, 员工的可行性建议能够被及时采纳, 员工的要求能使管理者在充分考虑后, 把答复信息反馈给员工, 从中每个员工可深切意识到自己在组织中的价值, 并通过自身努力去实现自己和企业的共同目标。因此, 通过内部营销构建客户经理团队的双向沟通系统不仅有利于加强客户经理团队对管理层的支持, 也有利于提高客户经理团队的服务绩效。内部沟通的范围和深度直接影响服务企业员工对待工作和服务企业的态度以及他们服务外部顾客的态度和行为。由此可知, 内部营销所建立的内部沟通系统的有效性是决定客户经理团队是否优秀的关键因素。

第三, 通过内部营销的反应策略实现客户经理团队的满意以提升服务质量

在了解客户经理的差异性需求和沟通的基础上, 内部营销才能真正实现客户经理团队的满意, 从而提升企业的整体服务质量。只有满意的客户经理团队才能成为令顾客感到满意的客户经理团队, 也才是优秀的客户经理团队。内部营销要素之一的反应策略是指服务企业在内部市场研究和内部沟通的基础上所采取的激励内部员工的相应策略, 它主要包括一些人力资源管理措施和组织方法, 包括工作设计、挑选和招聘、激励制度设计、培训和教育、授权、信息共享以及减少地位差异。

(1) 基于客户经理需求的工作设计

工作设计是指在工作内容、工作职能和工作关系等方面进行的变革和设计。这种变革和设计不仅要从企业的角度出发而且还应考虑客户经理的差异化需求。例如, 可以把客户经理团队划分为高层团队、流程团队和行动团队, 根据客户经理差异化的社会、学历背景和需要, 分在不同的团队, 以承担不同的角色和职责。从传统的让人去从事既定的工作到工作设计使工作与人相互适应是巨大的飞跃。这种工作设计形成了新型的工作关系, 使客户经理更能感受到工作中的自主权、责任感和挑战性;与组织之间的联结也更为紧密, 更能融入到以客户为导向的服务文化中。

(2) 挑选和招聘具备顾客意识的客户经理

供电企业客户经理的知识水平、应变能力、服务技巧、语言表达能力及外观形象与顾客感受到的服务质量有直接关系。选择合适的、具有顾客意识的员工从事客户经理工作, 是打造优秀客户经理团队的关键要素之一。通过运用岗位责任书和有效的招聘程序, 把客户服务工作同客户经理结合起来。在招聘过程中就寻找到具有顾客导向的客户经理, 这比对客户经理进行服务意识培训更加有效。

(3) 顾客导向型的激励制度设计

激励是通过适当的刺激方法使员工以更高的水平从事服务, 它包括对员工进行绩效评估并给予报酬和奖励、管理层对员工工作的支持, 建立合作小组以及开展内部竞争等诸多方面。作为内部营销要素的激励制度设计, 必须能够满足员工的不同需求, 并且激励他们采取顾客导向的行为和态度。

外部营销要考虑产品的价格水平和价格弹性, 而内部营销则是要注意员工的相对工资水平。客户经理的工资应与其服务时间、服务量相联系, 奖金则应同服务质量、顾客满意、顾客忠诚挂钩。有许多前期的研究表明, 薪酬体系是塑造员工行为的重要工具 (Jaworski, 1988) 。供电企业可以通过薪酬体系促使客户经理采取顾客导向的行为和态度, 也就是说, 供电企业应该奖励那些已具有顾客导向观念并服务杰出的客户经理, 其他客户经理很有可能受此正向激励而效仿杰出客户经理的行为。除薪酬奖励之外, 管理者也可以给予杰出客户经理以表扬或晋升, 在某些情况下这会比物质奖励有更大的激励作用。

(4) 培训和教育

客户经理对企业的服务理念、企业向外部做出的承诺以及自己所在岗位的服务职责缺乏深入了解。一方面, 说明客户经理的态度问题。消极、漠不关心的态度必须得到调整和纠正。另一方面, 说明企业对员工的营销信息输入的经常性缺位, 使他们对市场的现实环境及面临的危机缺乏认识。因此, 内部营销的培训和教育的目的不仅仅在于提升服务技术, 传授服务技巧, 更要把重点放在提高客户经理的市场导向意识和顾客导向意识上。客户经理缺乏对供电企业的营销战略和市场环境的理解, 其服务行为只能是短暂和盲目的, 对企业的长期发展不利。具体来说, 供电企业对客户经理实施内部营销的培训和教育任务可归纳为以下三点:

a、传递市场导向观念尤其是顾客导向观念的本质和重要性;

b、提高服务技巧以及对顾客需求变化的敏感度;

c、帮助客户经理建立一种看待组织战略的全面的视角, 使他们理解自己在组织中的角色以及对外部顾客的角色。

(5) 授予服务自主权

所谓授权, 实际上就是使员工拥有解决问题的决策范围, 不用害怕将事情搞砸而受到责备。由于服务是人与人之间的接触, 具有很大的灵活性与主动性, 顾客的不同需求是提供灵活性服务的依据。因此, 客户经理作为服务接触人员有让他 (他) 们自由发挥服务能力的需求, 管理者不是把每项服务的每个环节都规则化, 而是在最基本的规则限制下, 给客户经理以较大的自由度去发挥创造性, 使顾客获得最大的满足。供电企业向客户经理授予服务自主权具有两种意义, 一方面是对客户经理个体和客户经理团队的尊重, 另一方面是对客户经理个体和客户经理团队的素质和顾客意识导向的信任和期望。

(6) 信息共享

信息共享是指组织必须与其成员公开共享关于战略、财务绩效、市场、业务经验的所有信息。在服务型企业中, 服务员工都必须具备向顾客提供有用信息和更好的服务的能力, 因此他 (她) 们有对信息共享的需求。供电企业应该将内外部信息公开化、透明化, 同时将客户经理团队的服务经验放在共享平台上, 这不仅增加客户经理对组织的信任感, 也提升了客户经理团队服务外部顾客的能力。

(7) 减少地位差异

内部营销要求组织重视每一位“内部顾客”, 尽量减少组织内部人与人之间的地位差异, 在组织内部建立起一种开放、信任的氛围。这种氛围对于授权和信息共享也是非常有利的。在客户经理团队中减少成员之间的地位差异, 营造“家庭氛围”也是非常重要的。客户经理只有在彼此信任的工作环境和展现自我才华的平台上, 在充分感受到家庭主人一般的自信和自主的环境下, 才能发挥自身的潜能, 为顾客提供最优质的服务。

总之, 基于电力产品的无形性, 供电企业的服务质量是决定客户满意度的关键要素。内部营销要素和策略能够把客户经理视为供电服务的一部分, 通过追求客户经理团队的满意以实现提升客户感知的服务质量的目的。由此可见, 内部营销有助于供电企业客户经理团队的建设, 有助于供电企业打造出一支服务水平过硬、令客户感到满意的优秀的客户经理团队。

摘要：供电企业作为服务型企业, 必须培育出优秀的客户经理团队以提升服务质量, 构筑企业的竞争优势。内部营销主张将服务企业的员工视为“内部顾客”, 通过追求实现“内部顾客”的满意从而达成企业的目标。因此, 在供电企业的客户经理团队中实施内部营销, 把客户经理看做是供电服务的一部分, 追求客户经理团队的满意, 提升外部顾客感知到的服务质量。内部营销有助于供电企业打造出一支优秀的客户经理团队。

关键词：内部营销,客户经理团队,供电企业

参考文献

[1][美]丹尼斯J·克希尔著.刘京安, 臧恒佳译.《内部营销》[M].北京:机械工业出版社, 2000.1

[2][美]克里斯托弗·H·洛夫洛克著.陆雄文, 庄莉主译.《服务营销》 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2001.5

[3][美]菲利普·科特勒, 梅如和等译.《营销管理》 (第9版) .上海:上海人民出版社, 1999

[4]顾旋等.《中国商业银行营销管理》.北京:社会科学文献出版社, 2000

内部客户 篇2

“客户”可以分为企业的外部客户和企业的内部客户。员工是企业的内部客户，我们要了解员工需要什么，我们能够提供怎样的服务?即客户服务。如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，一是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿，这两种结果都是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户员工的满意度。

(二)沟通的效果与非语言沟通技巧

沟通可分为有效的沟通和欠佳的沟通。有效的沟通沟通的要诀是：

(1)倾听。倾听说起来容易，而要做到真正的倾听，的确需要修炼。因为，通常情况下，绝大多数的人在听人表达时要不是没有耐心听人讲下去，要不就是挑自己爱听的听，要不就是断章取义;而真正的倾听者是“照单全收，听完再说”。

(2)重复要点。让对方知道你听到的信息是什么。 遗憾的是，在沟通过程中沟通不畅者往往都忽略对听到的重点信息进行重复。恰恰正是少了重复要点这样一个环节，在众多的时侯导致听者误解了说者意图或者是断章取意，最终出现了沟通障碍。

(3)确认。听者与说者确认所听到的信息，是沟通的灵魂。因为确认可以进一步使听者与说者就所听到的信息进行终极核对，以向对方确认自己的理解是准确无误的。同时，在确认的过程中，倘若说者发觉听者与之确认的信息跟自己表达的存在差异，也会作进一步的解释或者用更通俗的语言做进一步的阐述，以确保听者真正精确地理解，进而保证双方沟通的有效性，避免造成因误解意图而出现沟通不畅的现象。

非语言沟通技巧是培养对微笑的仪态，正面的心理暗示与愉快用语等。

(三)发问技巧

发问技巧可分为开放式提问、封闭式提问、反思提问。开放式提问是5wife and 1 husband。即why(何因) what(何事) where(何地) who(何人) when (何时) how (何法)封闭式提问是答案是唯一性，范围较小，有限制性。给对方一个框架，让对方在可选择的几个答案中去选择。如：你现在的心情好吗?

反思提问是带有思考性的问题。

(四)处理内部客户服务投诉

(1)处理内部客户服务投诉要有章可循。

(2)处理内部客户服务投诉要及时性。

(3)处理内部客户服务投诉要低承诺，高兑现。

通过这次培训，使我在今后的工作中能够运用各种方法处理各类烦琐的事情。

[关于内部客户服务培训]

内部客户 篇3

关键词：高校,内部治理,客户关系管理,客户关系

近年来, 受全球经济增速下滑和国内产业结构升级步伐加快等因素的影响, 魅惑于高等教育大众化带来的人才红利反而加重了就业“总量压力和结构性矛盾并存”的困境。于是, 社会上“高等教育危机”、“高等教育质量滑坡”等论调不绝于耳, 再度引起了对高等教育治理的反思。当前, 高校内部各部门之间的信任关系所构成的内部市场, 存在着类似外部市场的客户关系, 无时不刻地进行着信息、能量等的交换关系。因此, 从这个意义来看, 在市场经济体制日益完善和高等教育“去行政化”的新时期, 与其遵从少数教育管理者刻板的行政命令和主观意志直接管理高等教育, 不如尊重各类教育服务客户的多样化, 根据教育需要和主观满意度来间接治理高等教育。

1 客户关系管理在高校内部治理中的内涵和背景

尽管“管理无处不在”已经在管理领域耳熟能详, 然而限于人们对社会产品的认知水平和市场体制的成熟度, 客户关系管理并未能够被全部社会产品领域所接受, 因此在将客户关系管理移植到高校内部治理时需要对其内涵等进行探讨。

1.1 高校内部治理引入客户关系管理的内涵

客户关系管理本身来自于企业管理领域, 然而这种管理思维很快影响到了各行各业, 其内涵不断丰富起来, 逐渐形成了一个完善的市场营销管理理论。1999年, 美国著名管理咨询公司“Gartner Group Inc.”在反思和总结企业资源规划 (ERP:Enterprise Resource Planning) 忽视供应链下游 (即客户端) 的功能缺陷的基础上, 提出了客户关系管理 (CRM:Customer Relationship Management) , 旨在“强调对供应链进行整体管理……为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力, 最大化客户的收益率”。奇妙的是, 客户关系管理理念从一开始就伴随着信息技术的发展而发展起来, 从而实现了市场营销的科学管理理念与现代信息技术手段的集成, 因而常常被认为既是一种管理思想, 又是一种管理的软件系统。其管理思想的核心是“以客户为中心, 追求客户满意……发现客户的价值观念, 满足客户的需求, 实现客户的利益和公司利润的最大化”的双赢的商业策略;其主要手段和目的是通过现代信息技术搜集和分析有关客户的多种信息, 以便充分理解客户的真实需求, 不断改进产品质量和服务水平, 与客户建立起持久而稳定的关系, 从而“维系老客户、吸引新客户”, 并最终在持续不断地为客户创造最大价值的同时提高企业的效益和在同行中的竞争优势。

一言以蔽之, 只要有市场行为或市场形式存在, 就有客户关系的存在。因此, 尽管高校不是完全市场, 但是并非说高校就不存在市场行为或市场形式。质言之, 对高校内部治理而言, 师生就是高校重要的客户, 而高校在面向师生提供各种服务的过程中与师生结成了多种多样的客户关系。

1.2 高校内部治理引入客户关系管理的背景

20世纪以来, 社会科学和自然科学等达到了人类发展史上新的高度, 社会各部门的变革也发生了惊人的变化, 使社会各类型组织的治理技术和治理理念开始升华, 从而引发了高校治理技术和治理理念的变迁。

首先, 后现代主义哲学逐渐被人们认同并接受, 该哲学思潮摒弃了传统哲学的“绝对真理幻想”, 否定“理性极权性和理性中心主义”、“去权威、去中心”等理念逐渐获得认可。在社会治理中, 从关注权威、个人崇拜逐渐转移到关注群众、尊重个体;在教育治理中, 从执行上级指令逐渐转向关注教师的专业化发展, 关注学生的学习和成长, 特别是在教学过程中, “以学生为中心”逐渐取代了“以教师为中心”的教学思想。

其次, 组织管理的重心逐步下移已经基本成为现代管理提升组织效率的共识, 这为高校内部治理引入客户关系管理奠定了初步基础。通常, 组织管理的重心下移有两种手段:其一是在维持现有的科层制管理结构不变的前提下, 上一级管理部门向下一级管理部门逐层授权;其二是通过管理组织的重新设计, 力求使管理结构扁平化, 从而使得管理重心下移。当时对管理者这个群体而言, 这两者并没有实质上的差异, 即依然主要是以管理者为中心的管理理念。

最后, 高校治理“去行政化”的理论探讨促进了深化大学内部治理结构改革试验, 以行政为中心的高校内部管理格局逐渐转变为行政为高校师生的教学科研服务的管理格局, 高校内部组织分工更加细致, 上级部门的服务意识逐渐增强, 且更加注重通过法律法规和大学章程等平等地调节组织内部的业务关系。

综上所述, 高校内部治理引入客户关系管理在理论上有其哲学基础和管理学依据, 在实践上是高等教育体系自觉变革的内在动力和需求, 这为理论的合理移植奠定了基石。

2 客户关系管理视角下高校内部治理的实施策略

2.1 领导层的顶层决策和支持

鉴于现行高校内部组织的结构以及改革的系统性, 高校内部治理要顺利引入客户关系管理, 首要条件是领导层的支持。高校的高层领导必须深刻把握高校服务型组织的重要属性, 以及高校主要提供的服务型产品的产品定位, 将以提高师生的满意度作为衡量学校教育教学质量的重要目标, 引导学校内部教职员工充分认识客户关系管理在高校内部治理中的重要意义, 为治理模式的改革提供必要的制度保障和资源保障。

2.2 管理层的组织重构和配合

首先, 要对高校内部管理的组织进行改造, 对学校内部的服务流程进行规划和重组, 增设专业化的客户关系和客户关系数据处理单元, 建设专业化的客户关系管理队伍, 在现有的学生管理机构和教师管理机构设立相应的客户关系管理的机构, 负责对师生的客户关系的管理、研究和分析。其次, 管理层要全力配合领导层的决策, 将客户关系管理的理念全面体现在服务过程中, 注重服务流程的设计及优化, 强化过程管理, 使师生在学校的工作、学习和生活中感受并参与学校的服务质量的提升和管理。

2.3 操作层的技术整合与应用

首先, 整合和集成现有的高校校园管理信息技术和信息系统, 将差异化的数据信息系统收集的师生数据进行系统化和齐性化处理, 建立统计口径统一的客户关系管理数据库, 从而可以从师生信息中反映出的各种关系的深层内涵, 找出各种关系之间的联系以及确定关系的重要级别, 然后进行进一步的管理和挖掘。其次, 灵活应用多种管理信息技术, 将优化后的服务流程付诸于信息技术, 建成一套能够及时感知师生客户关系信息的系统, 及时把握师生对学校各方面工作的满意度, 以便及时响应师生的多重需求并逐步改进服务质量。

3 客户关系管理视角下高校内部治理的实施程序

3.1 识别客户:认识和了解师生

“识别”的含义就是寻找方法建立和持续更新师生资料, 使高校能够在众多已有的和潜在的客户中迅速地辨识和确认作为客户的师生的身份、偏好, 以及他们对高校的潜在价值。这些资料为高校与师生之间的持续交互关系充实了内容, 而这种交互关系又逐渐发展为能够建立和维护客户关系的沟通手段。由于师生都不是学校的“固定资产”, 随着师生客户群体的发展, 他们会不断流动并持续变化。因此, 这就要求学校对师生能够进行持续跟踪, 不断地获取最新的师生信息和资料, 包括他们的阶段性发展特征、偏好和潜在价值等, 从而真正了解他们差异化的需求。

3.2 分析客户:师生的差异化分析

客户的差异性反映了他们对产品的需求差异, 并显示出他们对组织的贡献和潜在价值的差异。在高校内部治理中, 通过分析师生的个性化数据, 可以充分把握每个师生对服务的需求、感知度、理解度等差异, 从而可以更好地为师生提供个性化的服务, 实现师生和学校共建优良客户关系的参与式治理目标。

3.3 联系客户:与师生保持有效沟通

客户关系管理的核心是实现组织与客户之间良好而有效的沟通。在高校内部治理中, 沟通更像一条实现高校与师生接触与交流的关系链, 始终贯穿于客户关系管理的每一个流程。因此, 学校必须与师生建立良好的沟通关系, 从而能够持续更新客户关系信息和数据库, 准确把握师生对学校服务的需求, 不断改进和提升服务水准。

3.4 适应客户:满足师生的个性化需要

高校要想把客户锁定在学习与服务的关系中, 就必须因地制宜地向师生提供“个性化”的服务。对于学生, 高校要进一步对学生提供个性化的配套服务, 如实行选课制、弹性学制、多样化课程组合、学分积累和转换制度、以及为学生提供转换专业的机会等;对于教师, 高校要进一步改进教师专业化发展制度, 为教师转换岗位、晋升和在职学习等提供了便利。

3.5 评估调整:评估学校的客户关系管理

要确定客户关系管理的成效就必须对客户关系管理进行评估。通过评估能够辅助决策制定, 指导高校管理活动, 预测未来的发展状态。因此, 高校必须定期对师生客户关系管理绩效进行评估, 及时修正偏差, 获得持续提升。

参考文献

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[2]赵长林, 常荷丽.大众化时期的高等教育危机——对1968年法国学生运动的反思[J].现代大学教育, 2007 (05) .

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[4]蔡淑琴, 王庆国, 汤云飞.客户关系管理与客户服务研究综述[J].预测, 2004 (05) .

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[7]苏朝晖.客户关系管理:理念、技术与策略[M].机械工业出版社, 2012.

[8]齐志权.客户关系管理[M].中央广播电视大学出版社, 2014.

内部客户 篇4

为了加强部门间的合作，持续改进公司的服务工作质量与效率，公司将持续跟踪内部服务满意度状况。内部客户满意度调查将会定期进行调查。

作为持续改进公司工作质量与效率的事实依据的获取方法，您所答复的原问卷用于统计相应信息，我们保证在提交的原统计报告中，不包括任何可能会导致您个人身份被识别的相关信息。

回答此份问卷大概会占用您十分钟左右的时间，您的真实的、细致的意见，将对我们公司提高服务质量、提高工作效率有重要的促进作用！谢谢您的参与和支持！问卷填写说明：

本次调查主要以对象为：全体员工，您作为内部客户，请给出您真实的意见，以便我们更好的工作。

请您在每道题选项前的“□”上打“√”作为您的答案，您认为不能充分表达您的意见时，请在后面详细说明。

您的职位：□中层管理□一般员工

您在公司工作时间：

□少于6个月□多于六个月少于一年□多于一年少于三年□多于三年 对现有工作的满意度

1.现在的工作给您带来的成就感;

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

2.自我发展的机会:

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

3.管理者的领导风格：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

4.清晰的工作职责：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

5.工作中的褒奖和赏识：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

6.公司的归属感：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

7.和同事之间的关系：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

8.公平的绩效评估：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

9.对公司管理创新与改进方面的工作是否感到满意

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

10.对公司管理人员管理工作的有效性的满意度

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

11.对公司车辆的服务满意程度：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意（来回上下班不送至家附近很不方便）

12．对于信函文件（含传真）传递工作的满意度是：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

13.对于工作环境、氛围的满意度是：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

14．对日常办公设施设备是否满意:

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

15.您对于培训与交流工作的满意度：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

JF-QR-26B

16.您所在部门或相关部门提供产品/服务工作及时性的评价：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

17.对公司尊重与关怀您的满意度是：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

18．对个人能力与特长发挥的满意度是：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

19.您对工作晋升机会的满意度是：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

20.对公司的用人机制的满意度是：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

21.您对您部门内部沟通渠道的满意程度：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

22.您对公司提供的薪资福利的满意度是：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

23.您对公司办理的五险一金的满意度是：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

24.对公司其他福利的满意度：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

25.除薪酬外，你最看重：

□提高自己能力的机会□好的工作环境□和谐的人际关系□工作的成就感

26.对公司合理化建议处理的满意度是：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

27.您对于公司各项管理制度的了解途径包括：(可以单选，也可以多选)

□企管部 □本部门助理 □本部门经理 □同事□网络平台 28.1 您认为组织的通用技术培训哪些方面仍需改进（含内外部）：

□课程的多样性

□课程实用性□内容深度□培训教师水平□培训方式□培训时间

28.2您认为组织的专业技能培训哪些方面仍需改进（含内外部）：

□课程的多样性□课程实用性□内容深度□培训教师水平□培训方式

28.3您认为目前您所接受的培训对于您做好本职工作是否有帮助？

□非常有帮助 □较有帮助□一般 □较少 □很少或没有

29.您是否参加过公司组织的活动，如晚会、春游、运动会等？

□是□否

29.1如您参加过上述活动，您对于活动的组织策划是否满意：

□很满意□满意□一般□不满意□很不满意

30.对于部门各项业务的办理流程不清楚时,你通常通过哪些途径了解:

□本部门助理□本部门经理 □同事□网络平台

31.从您的角度来看，您认为公司内部团队合作意识的程度：

□很强 □比较强 □一般 □松散 □十分松散

32.本部门工作人员是否有人及时且准确的给予你帮助：

□有，且很及时准确□有，且及时准确□有，一般□有，但不及时准确 □没有得到帮助

33．您认为质量管理体系文件对您工作的指导性如何？

□很大帮助□有一定帮助□一般□没有□没查看过，不知道

34.您对公司“企业文化”宣传的满意程度：

□很满意□满意□一般□不满意 □很不满意

有那些方面存在不足：

□宣传力度□易接受程度□宣传及时性□宣传途径及方式的多样性□其他

35.你对公司会议的有效性及作用评价如何?

JF-QR-26B

□有非常好的作用□基本有作用□不确定□没有作用

36.如果你对现有工作感到不满，你会：抱着平常心，继续干好本职工作

□减少期望，辞职或缺勤来表示对此不满

□减少期望，并在工作上改变自己的状态

□保持不满但是保持沉默

□主动改变自己现有状态

37.您觉得目前公司员工的士气与心态是：

□非常高昂，心态非常好□基本高昂，心态一般□不确定□不好□非常差

38.你的工作压力如何：

□压力很大□有压力□一般□不是很有压力□一点也没

39.你认为目前的工作：

□很适合、并且有信心、有能力做好

□是我喜欢的工作，但自己的能力有所欠缺

□不是我理想的工作，但我能够做好

□不太适合，希望换一个岗位

40.你现在的工作表现如何：

□很好□好□不坏□需要改进□不满

41.你想要跳槽吗？

□是□不是

42.为什么要跳槽？（41题如为是，请作答42题，可为多选）

□工作压力大

□收入太低

□工作条件差

□没有升职的机会

□与同事的关系不好

□期望值受挫

□工作没意义

□低水平的授权

□很少机会的发展

43.你的职业倾向：希望在目前这个方向一直干下去，而且希望得到公司及领导认可，可以晋升

□希望在目前这个方向一直干下去□希望换一个方向□没有想过□根据环境的变化可以变化

44．如果你的工作表现非常出色，你希望公司用什么方式进行奖励？

答：加薪和职位晋升。

45.根据现有工作状况，您觉得公司首先需要改进那些方面？

答：增加基层员工的工资待遇和福利。

内部客户 篇5

一、BCBS关于操作风险管理框架的研究

1998年9月巴塞尔银行监管委员会 (下文简称BCBS) 发布了第42号文件《操作风险管理》, 分别从六个方面概括地指出了商业银行操作风险管理框架, 即管理层如何进行监督管理, 如何进行内部控制, 监督可能发挥的作用, 怎样计量风险、监控风险和建立管理信息系统, 控制操作风险的措施, 相关的程序和政策等。

2003年2月BCBS公布了商业银行操作风险的第96号文件《操作风险管理和监管的稳健做法》。提出了操作风险管理的10项原则, 具体包括风险管理的环境、风险管理 (含识别、衡量、监督检测和控制及缓释等) 、监管者的作用、信息的披露等四个方面, 从而完善和丰富了商业银行管理操作风险的结构框架, 对商业银行管理操作风险具有重大意义。

2004年6月BCBS公布了《统一资本计量和资本标准的国际协议:修订框架》, 该修订框架针对计算操作风险资本的定性资格标准的形式, 通过高级计量法和标准法简要地指出了商业银行操作风险管理的基本内容。

2006年4月7日, BCBS公布了《有效银行监管核心原则》和《核心原则评价方法》征求意见稿。2011年7月, 全球巴塞尔协议Ⅲ终于敲定了全球金融监管新框架, BCBS明确表示, 为避免全球再遭金融海啸冲击的风险, 将全球系统重要银行的核心一级资本充足率提高1%至2.5%, 且需在2016年至2018年的三年内逐步达标。

二、基于内部控制的操作风险管理框架要素分析

(一) 英国银行家协会的全面操作风险管理框架

英国银行家协会在1999年操作风险管理调查分析报告中指出:“操作风险的管理框架正在兴起, 它包括一套相互结合的过程、工具和降低策略。”该报告总结了操作风险管理框架由6层金字塔结构组成, 包括策略、政策、风险管理流程、风险缓解、经营管理和企业文化等要素组成的操作风险管理框架。

2003年, 巴塞尔委员会为配合“巴塞尔新资本协议”出台而发布了《操作风险管理和监管的良好做法》, 其中关于操作风险管理的七原则被分为两部分, 即“构建一个合理的风险管理环境”和“风险管理:识别、评估、监测和缓释/控制”。前一类措施包括董事会、内部审计和高级管理人员在操作风险管理中的角色, 它和英国银行家协会框架结构中的“文化”层面的含义实质上相似;后一类措施包括操作风险管理的策略、步骤和方法。可见, 巴塞尔委员会试图通过这份文件推广的操作风险管理良好做法在本质上与英国银行家协会的基本框架是一致的。

(二) COSO委员会的企业全面风险管理框架

COSO委员会于2004年9月公布了《企业风险管理———整合框架》 (Enterprise Risk Management-Integrated Framework, 简称ERM框架, 又被称为全面风险管理框架) 。ERM框架认为, 全面风险管理是从制定企业战略目标开始, 到实现目标的风险管理流程。它可以概括为:

三个层面:业务目标、全面风险管理的要素、公司的层级;

四个目标:战略性目标、经营性目标、报告性目标和合规性目标;

八个要素:目标设定、内部环境、风险衡量、事项判断、风险应对、控制活动、信息与沟通和监测。

全面风险管理中的八大要素必须为公司的四个目标服务;公司的三个层面要坚持四个同样的目标;每一个层面都必须基于风险管理的八个要素进行。

ERM框架认为, 风险管理 (内部控制) 涉及企业中的各个层面, 包括模型坐标表示的企业和它的经营单位, 即企业总体层面、部门层面、业务单位、子公司;模型横轴表示的八个模块, 即每个层面的内部控制和风险管理都包括企业风险管理 (内部控制) 的八个要素;模型纵轴表示的四个目标层, 即每个层面的风险管理和内部控制都有助于实现四大目标。全面风险管理强调对企业整体风险的控制和管理, 组成了包括四大目标、八个要素和总体层面及各业务层次的三维立体矩阵模型框架结构。

三、基于内部控制的商业银行操作风险管理框架构建

(一) 操作风险管理环境与文化层主要表现在:

(1) 公司治理:董事会与高层经理的作用。公司治理本质是公司管理层、董事会、股东和其他利益相关者之间一系列的关系, 核心在于董事会和高级管理层管理公司实务和考虑股东和债权人以及其他公司利益相关者利益的合理方式和有效激励。公司治理为公司制定目标、确定实现目标的手段和监测目标的实现过程提供了基本的框架, 因此, 有效的公司治理是商业银行安全稳定运行的最基本前提, 是商业银行所有内部控制和风险管理活动的基础, 进而成为商业银行有效控制操作风险管理和培育良好风险管理环境和文化的关键。同时, 商业银行完善的公司治理制度能够对高层管理人员形成权力制约和监督, 从而有效的遏制高层管理人员引发的操作风险事件, 能够直接改善操作风险管理状况。

(2) 内部控制:业务部门与内部审计部门的作用。内部控制主要突出业务部门控制和内部审计部门的作用。操作风险可以来自于商业银行的任何一项业务、产品和流程。因此, 业务部门自身对其产品和流程的管理和控制成为操作风险管理框架中的重要一环, 业务部门对日常经营管理中的操作风险管理负责, 确保每一条业务线上的内部控制措施与操作风险管理的政策和程序相一致, 从而为管理商业银行整体操作风险提供帮助。同时, 商业银行的内部审计单位, 应对操作风险管理框架和内部控制系统的有效性进行综合监控和审计。审计部门可向负责操作风险管理的人员提供有价值的数据, 但其自身不能直接进行操作风险管理, 也不对操作风险管理负责。

(二) 操作风险管理战略与政策层

(1) 操作风险管理战略主要表现在:

操作风险管理战略主要包括商业银行的操作风险管理目标、操作风险偏好和操作风险管理政策的改进等三个方面的内容, 即解决“商业银行愿意接受什么风险”和“在何种程度上去接受这些风险”等基本问题的答案。总体而言, 操作风险偏好是操作风险战略的核心内容, 原因是操作风险管理目标取决于商业银行发展总体战略和风险管理总体目标, 以及外部监管的要求, 而操作风险容忍度是操作风险偏好的量化表示。根据国际银行业的通行做法, 商业银行的风险管理水平和业务目标相结合, 再加上银行的价值导向就可计算出其风险偏好。所以, 商业银行应当在确定其操作风险偏好时应注意:不能影响银行业务的正常运行, 风险偏好既不能过于激进, 也不能过于保守;风险偏好不但要与风险意识水平一致, 同时还应当与银行的管理经验与技巧相一致;银行风险偏好不能大于银行风险管理 (包括人员、组织结构、科技系统等) 设施所能承受的水平。

(2) 操作风险管理政策。对于具体的操作风险管理单位和银行业务单位而言, 风险战略通常表现过于宏观, 和日常管理和经验相比, 还有很长距离, 而且缺乏细化的制度和方法。他们更想了解怎样实现这些风险战略, 它们需要做些什么才能落实这些风险战略。操作风险政策就是对操作风险管理流程、工具和报告制度等具体规定。需要注意的是, 操作风险管理政策应该在商业银行内部创造一种机制, 在这种机制下, 所有重大的操作风险都可以被有效的识别、量化和监督, 并且适用于量化不同类型风险的管理工具可以被有效划分, 同时能反映业务活动开展所处的内部和外部环境, 还要不断进行检查和更新。

(三) 操作风险管理技术方法主要表现在:

(1) 识别操作风险。操作风险管理流程的开始是操作风险识别, 同时操作风险识别也是操作风险衡量、应对、检测等环节顺利开展的前提。操作风险评估程序对商业银行经营目标及可能阻碍目标实现的事件进行有针对性的研究, 识别所有主要产品、活动、程序和系统中固有的操作风险, 明确回答在商业银行业务运行过程中将面临哪些操作风险、导致操作风险的因素是什么、操作风险应该如何描述等问题。需要注意的是, 操作风险识别必须在银行没有对风险采取任何对策之前进行。只有这样, 有关操作风险管理人员才能充分了解银行的真实情况, 然后采取通过比较前后的风险管理措施的有效性来评估银行风险管理的效用。

(2) 评估操作风险。操作风险评估程序是在识别出潜在的操作风险之后, 对操作风险的定性和定量的分析程序, 以决定哪些风险是不能接受的, 必须规避或转移出去, 而哪些操作风险是可以接受的, 能够保留或控制。完成这一步骤需要考虑操作风险两个方面的性质:一是可能性, 即潜在风险在风险事件作用下转化为实际损失的概率;二是影响力, 即如果不对潜在风险实施任何控制措施, 风险实际发生可能对商业银行造成的影响, 这种影响不仅造成损失, 更主要的是对公司经营目标实现的潜在冲击。

(3) 操作风险监测。商业银行的操作风险监测主要从以下几个方面进行分析:操作风险诱因、关键风险指标、损失事件、因果模型。操作风险损失事件和诱因分析的监测可以发现操作风险的易发点、传导机制和发生损失, 有利于深入认识商业银行的操作风险管理状况, 并在此基础上用因果模型对风险诱因、风险指标和损失事件进行统计分析, 确定与风险关联度较髙的风险因素, 从而为操作风险管理指明方向。商业银行应该建立操作风险矩阵或“关键风险指标” (KPI) 体系, 以保证重要风险的扩大都能立即得到相应力度的控制, 减少损失增加的隐患, 同时为将来损失增大的风险提供早期预警。

参考文献