短期目标（共4篇）
短期目标 篇1
普通学校不同于专业团体或音乐专科学校, 学生课业繁重, 合唱训练时间较少, 这就要求教师根据自己学校现有条件, 确立一个短期目标, 即合唱团在短期内要达到的水平, 以及合唱团今后的发展方向, 教师依此确定合唱团的规模和声部的配置, 用科学的方法迅速掌握歌唱技巧, 再进行分声部训练, 细致合排, 在短期内迅速出成果。
普通中学除个别学生有声乐特长外, 大部分学生就像一张张空白的纸, 可塑性极强。实践证明, 学生由刚加入合唱团时的一片空白到具备良好的合唱素养, 两年时间就可以达到。普通初高中校学制三年, 这就意味着一个合唱队员在学校训练时间仅有两年, 因为在第三年他们要面临中考或高考。在这两年中, 合唱队员经过教师循序渐进的训练, 使他们在一次次训练、演出、比赛中日趋成熟, 逐渐成为骨干, 虽然每年都有一批面临毕业的优秀队员, 但又会有“新鲜血液”不断地补充进来。因此新学期伊始, 精心挑选合唱队员成为教师的重要任务。
一、如何挑选合唱队员�
音准是最先考虑的条件。一个学生即使音色再优美, 音乐表现力再强, 如果一唱歌就“跑调儿”, 这样的学生也绝不能被纳入合唱团。笔者建议在新年级进行海选, 对于已经具备声乐基础和合唱经验的学生, 自选一首歌曲演唱, 符合标准优先录取。要强调的是, 我们挑选的是合唱队员, 而不是独唱演员, 所以最好挑选那些声音具有共性、融合度好的学生。声音的可塑性也是教师选拔合唱队员的优先考虑条件之一。有一部分学生, 本身是唱歌的好苗子, 自己却不知道, 这时教师就是伯乐, 通过海选的方式发现他们, 及时纳入合唱队, 防止资源流失。
新年级好几个班, 海选的时间可放在新学期伊始的音乐课上, 根据笔者多年实践, 总结了一套短时间内行之有效的挑选合唱队员方法, 即教师在钢琴上弹一组简单的旋律音程, 让学生用“啊”母音模唱, 接着教师在各个调上模进, 也可使其中一个音的音高发生变化, 即在旋律音程中间使用变化音, 观察学生能否准确分辨并准确模唱。
二、声部的配置原则
教师通过对学生个体音域、音质的了解, 开始进行声部分配。方法仍然是模唱旋律音程, 由低到高不断变化调, 观察学生的最高音、最低音, 有的学生音域宽广, 既能胜任高音声部, 也能胜任低音声部。这就要按照声部人数分配, 决定其高低音声部的选择。应尽可能将有多年乐器学习经验的学生安排在低音声部, 因为大部分合唱作品主旋律在高音声部, 易唱, 而低音声部旋律不鲜明, 相对不易掌握, 有乐器学习经验的学生音准、节奏概念比较强, 相对容易把握低音声部旋律。
依个人经验, 我认为声部人数的配置要依据合唱团整体人数而定, 声部力量的配置则视作品的要求而定。但总的来说, 声部从低到高的配置, 应类似于梯形。低音声部的声音要求饱满、厚实, 人数较高音声部要多些。高音声部的声音要求清脆、明亮, 人数较低音声部要少些。
三、高效率的训练
精心挑选完学生、分完声部后, 接下来就是精心细致地排练, 因为每学期都会有规模不同的演出、比赛, 所以要求合唱团短期内就要达到满意的效果, 高效率的训练是我们努力的方向。如何做到高效的训练?我是从以下几个方面着手做的。
1. 加强音准训练。
合唱对声音的要求是必须和谐统一, 协调训练是关键。多年从事合唱训练, 我发现即使有的老队员已经具备演唱合唱的能力, 在演唱变化音时, 仍会出现“找不到调”, 如在进行《闲聊波尔卡》训练中, 在多声部合排时, 某个非主旋律声部出现随主旋律声部“集体大跑调”现象, 出现这种现象的原因除了该声部学生不太熟悉本声部旋律外, 还有一个重要原因是学生固定音高概念欠佳。解决的方法除了多熟悉本声部旋律外, 我还采取了由浅入深的音阶、音程、旋律训练, 然后再慢慢过渡到和声训练。具体方法是, 在训练中进行完整的自然大调、和声小调的音阶连贯流畅性练习, 要求学生随着钢琴用唱名准确唱出音阶。然后是二度、三度、四度、五度、六度甚至七度音程模唱练习, 这样有了良好的基础, 就可以进行和声训练了。我通常先对学生进行旋律音程训练, 再穿插和声音程训练。这是一个漫长的过程, 不能急于求成。通常我把简单的音阶、音程、旋律训练放到每周一节的音乐课中, 整个班学生全面普及, 合唱队员重点培养。做到长期而持久、循序渐进的训练是训练学生音准的关键。在此基础上更进一步的训练还可以放在合唱队训练中, 如我们在排练中分四个声部进行和声训练, 训练用的练习曲有的是现成的, 有的是自己写的短短几小节的和声进程。训练中我要求学生看指挥手势, 做到强弱力度变化, 要求轻声位置统一, 我还要求学生在唱准自己声部的同时, 必须习惯性地用耳朵聆听其他声部, 达到音色的和谐统一。训练中我还经常在男高、男低、女高、女低四个声部中各挑选一个学生进行和声训练, 由其他学生评判他们的音准。用多种方法促进学生认真进行和声训练, 每个学生都要过音准这一关。经常性地进行有趣、多样的训练, 使得学生在音准方面突飞猛进。我认为在整个合唱训练中, 音准是合唱和谐统一的关键, 教师应在这方面多下工夫。
2. 加强节奏训练。
如果说旋律是乐曲的骨骼的话, 那么节奏就是乐曲的灵魂。旋律的生命力寓于节奏之中。它的轻重缓急有赖于节奏。不规则的节奏千变万化成就了不同特色、不同风格的旋律。因此培养学生良好的节奏感, 是合唱训练的另一个关键所在。
在平时的合唱训练中, 我会按部就班地对学生进行节奏训练, 如, 全音符、二分音符、四分音符、八分音符、十六分音符、三十二分音符、前十六分音符和后十六分音符等不同时值节奏的训练, 平稳节奏的训练, 变化节奏的交替训练、不同时值的符点音符节奏训练、切分音节奏训练、三连音节奏训练、各种装饰音节奏训练等。除以上训练外, 在排练过程中还可进行两声部交错节奏训练, 让学生掌握多种节奏变化。加强节奏训练的关键是节奏的规范严谨, 这一点不可怠慢。还有一个重要的环节是, 在确定合唱曲目、拿到新的音乐作品后, 教师应该提前分析音乐作品的乐句、弄清音乐作品的节奏、把握音乐作品风格, 确定音乐作品每个细微处的速度变化。在这方面我也总是本着尊重原谱的原则, 对音乐作品反复推敲, 依据自己的理解对音乐作品进行二度创作。从而避免了音乐作品轻重颠倒、快慢无速度变化, 避免学生随意换气、随意改变节奏的现象。我认为, 合唱团节奏一定要严谨规范, 节奏的随意和速度的不稳定是合唱的大忌。
3. 加强声音的训练。
要想使合唱团音色优美、位置统一, 在合唱训练中就必须加强正确的发声方法训练, 我在训练中采取的是声乐集体授课方式, 首先是发声练习, 在练习中强调正确的歌唱姿势、科学的呼吸方法、准确的咬字吐字, 每次训练都教育学生树立正确的发声观念, 不断努力提高歌曲演唱技能技巧。�
合唱追求的是和谐统一与各声部均衡, 因此合唱的声音训练比独唱要讲究得多, 也要复杂得多。在训练中, 我通常采用直声训练方法, 因为每个人在歌唱时会出现频率不等的颤音, 控制不好会破坏整个合唱的协调性, 而直声训练较容易产生共性, 在合唱中比较容易听到其他声部的音色和强弱力度变化。
每次新的合唱队员加入到我们的合唱集体时, 我都要郑重强调:合唱中只有“我们”, 没有“我”。我强调合唱要讲求音色和谐统一, 合唱突出的是整体, 每个合唱队员都要像一个人演唱一样, 不能像独唱演员一样根据自己的情绪去歌唱, 但即使这样强调, 训练中仍有合唱队员怕听不到自己的声音, 把自己声音扩大, 我总是及时纠正这种倾向, 直白地告诉他们, 突出自己是合唱队最忌讳的, 这样不但起不到积极的作用, 相反破坏了合唱的协调与均衡。所以我认为:力求音色统一是合唱团声音训练的目的所在。
4. 分声部训练。
合唱是一种多声部的声乐艺术。准确地表现音乐作品的主题、完美地表达音乐作品的情感, 是合唱团追求的目标。要达到这个目标就要求各个声部之间的和谐、均衡。合唱团人数多则百余人, 少至三四十人, 每个人都是一个完整的个体, 每个人音色虽各不相同, 但合唱团最后是作为一个整体出现在舞台上的。部分学生虽然可以胜任独唱, 但把他的声音放到合唱中去, 就显得刺耳了。合唱追求的是和谐、统一。合唱的美就来源于各声部的和谐均衡。要做到这一点, 就需要连续而持久的分声部训练。分声部训练即教师分别指导每一个声部单独训练。分声部训练应由易到难、循序渐进, 不能操之过急。每个声部训练好后再分别与主旋律声部合排, 最后是总的合排。例如我们在排练《太阳出来啦》四部混声合唱时, 由于女高声部是主旋律, 因此我让男高声部、男低声部、女低声部分别与女高声部合排, 最后进行所有声部的合排。
在声部的音量的比重上, 我认为合唱曲目不论分几个声部, 主旋律声部都最应该突出。如, 在进行《遥远的小渔村》训练时, 根据原谱要求, 主旋律分别出现在男高、男低、女高、女低不同声部, 这时我们就应做到主旋律出现在哪个声部, 哪个声部就突出, 因为主旋律声部不清晰, 有悖于听众的听赏习惯。作为教师就要努力调动一切手段突出主旋律, 同时合唱艺术十分重视和声的整体效果, 因此每个声部所起到的作用都不容忽视。这就要求合唱团在突出主旋律声部的同时, 做到不能掩盖副旋律声部, 每个声部都要保持各自的音准节奏, 否则弱势声部会被强势声部带跑, 非主旋律声部会被主旋律声部带跑。
四、聆听、欣赏优秀作品
单纯的训练难免有些枯燥、乏味, 为提高学生兴趣, 教师可让学生观看一些优秀合唱作品的音像资料, 现在多媒体资讯发达, 多多聆听、欣赏古今中外不同体裁、不同风格的音乐作品, 不仅开阔了学生的视野, 而且大大激发了学生的兴趣, 教师也可从中借鉴一些宝贵的合唱经验。
要想实现短期的目标, 高效率的训练是关键。我通过实践切实体会, 做到以上几点有利于迅速实现短期目标, 从学校领导到教师、学生达到这个目标后会有一种成就感, 会提高自信度。
短期目标 篇2
1、发挥你的强项，集中精力做你最擅长的事。在职业早期阶段，尝试一切并致力于改善薄弱领域是有意义的，但到某个阶段之後，你最好能集中精力从事你的强项，
2、强化你的“品牌”。选择职场之外能开发你理想形象的活动。例如，如果你擅长项目管理，你可以志愿为学校建设委员会服务。获得更多经验和对话方式，以强化你的工作能力。
如何协调公司短期目标和长期计划 篇3
索尼克连锁餐厅的故事
如果要说明执行短期计划比制定长期计划更重要，没有比“索尼克免下车连锁餐厅”（以下简称“索尼克”）更好的例子了。该餐厅在美国30个州有3000家分店，在快餐业中具有最高的顾客回头率。在过去的10年中，其平均营业收入增长率是惊人的23.09%。
按照过去10年的财务业绩，索尼克是文化、创新和效率的典范。我们追问该公司的CEO克利夫·哈德森：为什么不在每个州都开设分店？为什么开设3000家分店而不是10000家？
“我们不缺钱，可以发展得更快些，”他说，“但是如果我们没有注意把每天的事情都做好，那么长期的发展远景就没有任何意义。对我们来说，更重要的是以能够盈利的方式发展，保证所有的合伙人都干得不错并尊重我们的品牌，同时培养适当类型的团队成员。从而我们可以继续发展，并且明智地在那些最赚钱的地方发展新分店。”
然而，索尼克的前40年，像许多公司一样面临着错综复杂的问题：由于公司发展太快，公司合伙人有无数“宏伟的计划”，与此同时，一个个好的想法和创新却被埋没；人们在想象明天的回报方面所花的时间，比在思考今天的具体情况方面所花的时间多得多。到上世纪80年代中期，无休止的内讧和权力斗争使得公司面临破产的危险，甚至有几个合伙人被踢出了公司。几乎每个人都有自己不为人知的小算盘，都建立了自己的地盘并极力加以保护。由于没有系统和流程，导致品牌缺乏明确的定位；公司营销已经陷入停顿，没有了共用品的集中采购。最终有400家加盟餐馆离开了索尼克或者被关闭了。剩下的董事会成员为了扭转乾坤，引进了年轻的律师克利夫·哈德森任CEO。
“我必须改革公司的文化，”哈德森说，“营销部门不按照运营官的指导测试新的营销创意，采购部门也一样无法控制。整个公司里，谁都不和其他人合作。”
终于，哈德森受不了了。“有一天，”他回忆道，“我直截了当地说，谁要是不接受各自为政的日子已经结束的这个事实，那么他就应当离开公司。大家都要一起合作，否则在索尼克就没有你的一席之地。”看到他不愿意妥协，所有的高级管理者只有一个留了下来，其余的最终都离开了公司。最后留下来的那个高管帕迪·摩尔最终被任命为公司总裁。
哈德森和摩尔知道他们的公司必须代表某种东西，于是制定了4种核心价值指导自己的改革征程——“索尼克免下车连锁餐厅的马路规则”：1、提供令顾客惊喜的特色产品；2、提高对所有接触过我们品牌的人的尊重；3、重视关系作为一种生活方式的重要性；4、反映企业精神和个人的力量。
此前，多年来，在索尼克，特许经营分销商和加盟商一直具有最终决定权，因此许多公司总部的高管想以一种独裁或者专制的方式使用权力，迫使分销商就范。“马路规则”改变了这一切，哈德森选择了让分销商和加盟商参与有关菜单、店面翻新以及广告的决策并且倾听他们的意见。
哈德森和摩尔的倾听没有白费。“我们在卡罗来纳州的一个分销商对制定统一菜单的前景感到心烦意乱，”哈德森说，“他担心我们会取消冰淇淋。当他告诉我们说他最好的分店30%的收入都来自冰淇淋时，我们没有对他置之不理，相反，我们决定最好听听他的意见。由此产生的直接结果就是，在1996年我们推出了冷饮和冷冻产品并且开始促销。”
“销售额，”哈德森说，“确实是直上云霄。我们在公司历史上从来没有见过这种景象。下午、晚上和周末总是应接不暇。”许多餐馆因为从冰淇淋销售中获得了极高的利润，开始接受哈德森和摩尔的计划。
下面是哈德森的功劳：公司总部文化的转变；整个连锁体系内统一菜单的制定；所有分店的翻新；目前每年超过1亿美元的营销预算。其中每个分店创造的年收入为100万，利润为15万美元。如果考虑到有些加盟商拥有30家到200家分店的话，其经济效益就非常诱人。
哈德森和摩尔并没有依靠神奇的战术或者强迫自己遵守一份有关5年后他们将有多少家分店的时间表，相反他们实施了一些最基本的措施：要求所有的餐馆集中采购以保证实现显著的成本节约和质量控制；实施了营销合作，对媒体广告提供财务保障；不断更新所有分店的外观；以及在整个连锁系统内提供标准的菜单。哈德森知道，通过提高同一家分店的年销售额，耐心地以每年一两百家的速度增加分店的数量，保证每个供应商都成为有价值的合作伙伴和各自为政的情况不再出现，以及一如既往、坚定不移地执行和实现短期目标，那么他们公司就离实现全部经济潜力这个长期目标不远了。
僵化的长期计划的危害
实际上，索尼克这样的公司每年能够实现两位数的收入增长，其中一个主要原因就是他们没有固定的长期计划。公司在不断地把他们共同的目光投向长期远景的同时，还必须懂得如果没有正确地执行和实现短期计划，固定不变的长期计划就是浪费时间。如果组织用僵化的长期计划约束自己，就会产生严重后果：
1、资源分配：如果一个管理者认为自己企业未来的规模将比现在大几倍，那么他就可能把资源分配给许多职能部门、设施以及人员，而这些部门、设施和人员可能永远也用不到。在网络泡沫破裂很多年以后，仍然有成千上万的公司在千方百计地出租自己建造的，或者转租原先按照错误的长期计划租赁的、面积达几百万平方英尺的办公空间。
2、未来决定一切：如果公司采取长期计划，他们往往满脑子想的都是要实现这种计划，于是不再关心那些关键业务每天的具体情况，在许多情况下，他们的计划甚至比自己的顾客还重要。
3、被贪婪所控制：如果管理者开始想象自己的计划得以实现，出售股票有了很多钱以后，应该买什么样的海边别墅、私人飞机和游艇，那么他们就把自己的精力放在了错误的事情上。
4、预期管理不当：如果未来并没有像原先预想的那样发展，员工就会对那些向他们宣传长期计划的人失去信心，然后就会变得玩世不恭或者离去。
5、投资者失去信心：如果一个企业向外部投资者及债权人宣扬自己的长期计划，那么这种计划就成为他们评价这个企业的实际准则。任何偏离计划的行为都被认为是管理失职的表现。
6、改变路线很困难：如果已经把员工召集在一起并且朝着一个方向进发，那么要让他们改变路线几乎是不可能的。
7、僵化的长期计划会拖累各个方面：如果公司把自己牢牢地固定在一个计划中，他们往往不愿意去想任何不符合他们计划的事情。因此就会变得不如以前敏捷，就会失去按照市场状况的要求灵活处理的能力。
坚持扎实有效地工作
1982年，达特食品公司在哥伦布骑士礼堂的一间会议室里举行了首次全国销售会议，参加会议的一共有6人。“我们连一个会议室都没有，”CEO帕特·特雷西说，“所以在会议开始时，我们没有其他地方可以举行会议。”他回忆到，“我在一个活动挂图上写下了100万美元这个数字，而在整个会议期间没有提到这个数字。最后，在会议结束时，有人问，‘那个数字是什么意思？’我告诉大家如果认真经营并且干好，将来有一天我们会达到那个数目。”
达特食品公司在6年时间内就突破了100万，然后大家问特雷西下一个数目是多少，他又说出了另一个数目：10亿。这家公司12年后在2000年实现了那个目标，并且早就开始朝着收入20亿美元这个目标迈进。“当然我们还想达到其他更大的数目，”特雷西说，“如果我们管好自己的事情并且干好的话，我们将来会有一天实现这些目标的。但是我们从来没有真正说过我们的目标是这个数目或者那个数目。”他把有关这个话题最重要的看法留在了最后：“数量是虚荣，利润是理智，而我们对理智的兴趣要远远大于对虚荣的兴趣。”
你可能永远也感觉不到特雷西和他的兄弟姐妹为了控制他们有一天可能会达到的收入而分配资源。如果距离下一个目标很远，他们会等待而且会以最高的效率运转，不会为了控制可能永远也不会实现的销售量而投入资源建设有关设施。达特食品公司是要以能够盈利的方式发展，不会采取任何可能会危及长期盈利能力的措施。
赛仕公司的总裁吉姆·古德奈特从来不制定5年计划：“在技术行业，一切都变化的非常快。如果你固守5年计划，那么等到计划完成时，你的产品早就过时了。试想一下，如果我们对万维网（the World Wide Web）或者无线技术置之不理，那就等于自杀。”
赛仕公司的另一位高管柯林斯也有同感：“我们的公司之所以发展得不错，其中的原因之一就是我们没有死抱着计划不放，而是坚持做好自己的事情并且竭尽全力干好。我们从来没有为了获得市场份额而去做疯狂的事情或做些勉强的事情。我们首先搞好自己的核心业务，”他说，“然后再慢慢探索其他领域。如果我们受到束缚，必须要实现一个固定的5年计划，那么我们就丧失了创新意识、对顾客的承诺以及我们的竞争优势。”
短期目标 篇4
国有企业人力资源管理存在的问题
当前，大多数国有企业虽然进行过一系列改革, 但是从总体上看还处于传统的人事管理阶段, 人事部门的职能大多是制定工资分配方案和人员调配、晋升、培训等。在市场竞争中，这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式，已难以适应企业竞争的需要和发展的要求。有的国有企业，人力资源管理理念和管理方法落后，直接导致了人力资源管理陷入困境：人才来不了、留不住、用不好、提不高、上不去、下不来、走不掉;优秀人才不来，普通员工人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才缺少，领军人物更是凤毛麟角。
1.人力资源管理与企业发展战略的协同性差
国有企业人力资源部门在很大程度上是为企业工作设置的, 而不是为企业的发展战略服务的, 这就决定了人力资源部门的管理性质, 忽略了服务性质。因此, 人力资源部门虽然在人员招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面拥有很大的权力, 但却不是以服务于企业的发展战略为前提, 这是本质的区别。
2.缺乏科学有效的选人和用人机制
在选人机制上，企业还沿袭领导提议—人事部门考察—组织任命的老套路，难以做到公平公正、择优录用。在面对市场招聘时，企业又往往陷于请托、裙带的泥沼，更无法做到透明、公正。缺乏应有的选人标准、制度和规划，不能系统地解决人才稀缺性与人才迫切需求之间的矛盾。
3.缺乏科学的激励机制
在国有企业中，许多员工的工作积极性不高, 企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分发挥, 主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制, 在分配上还存在一定程度的平均主义, 薪酬不能体现岗位、能力、绩效的差距, 干好干坏收入差别不大。除薪酬之外，对员工自我价值实现、成就感等，缺乏更高层次的激励。
4.缺乏完善的人力资源开发和培养体系
有些国有企业还仅仅停留在短期的岗位技术、安全等基础培训上, 缺乏开发员工的潜能———人才再生体系。
国有企业加强人力资源管理的短期措施
1.提升人力资源管理在企业管理中的地位
企业应确立“大人力资源观”，强调从系统、全局的观点看待人力资源问题，把人力资源管理纳入企业的发展战略，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使之与企业的组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。
2.建立以绩效考核为基础的激励机制
企业应建立“以能力决定晋升，以绩效决定薪酬，以贡献决定去留，以发展决定需求”的激励机制，绩效考核要建立在科学的员工考核、明确的岗位职责和岗位要求的基础上，有针对性地对员工任职期间的业绩进行考核。员工绩效考核内容应包括工作能力、工作绩效、工作态度三个方面，依据企业的特点和管理要求，细化考核项目:一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据;二是采用合理的评价方法;三是既重视考评个人业绩，又重视考评团体和企业的业绩。三者要有机结合。
3.建立以公平竞争机制为主体的人才使用机制
企业应制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制，实行竞争上岗，提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应引入员工退出机制，即不适应企业发展、没有适用岗位的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰。员工有压力才会有动力。
4.加强人力资源的开发和培养
企业应结合发展战略，发现和培养企业发展需要的人才。对员工要注意短期的岗位技能培训与长期的素质培养相结合;培训方式应采用实效更强的体验教育和实践教育，让员工在实践中不断提高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员的条件下，增加了人力资源的总量。
5.建设企业文化，树立企业价值观
杰克·韦尔奇曾说过：我宁愿要一个能力稍差的人，也不要一个不认同企业价值观的人。志同才能道合。培育具有共同价值观的企业文化，是营造宜留人才生态圈的核心。国有企业应在秉承历史优秀文化积淀的基础上，大力培育企业的核心价值观、品牌、企业荣誉和知名度等无形资产。
国有企业加强人力资源管理的长期目标
国有企业加强人力资源管理的长期目标，是建设人才生态圈。人才生态圈，是指与人才成长、开发、使用、创业等息息相关的所有要素组成的有机系统，人才和人才群体与其所处的自然环境和政治、经济、人文等社会环境，共同构成的一个生态系统。良好的人才生态圈有三个重要指标：一是人才生态环境的和谐性强。这是指企业大环境好，有强有力的制度体系、成熟的人才配置方式、良好的创新和激励制度。二是人才再生能力强。这是判断人才生态圈水平高低的重要指标，包括对职业深化所需能力的再创造，要求有一个健全、高效的人才培训、使用、开发体系。三是人才链层次性强。人才链的层次性越强，人才生态圈的规模也就越大、结构也就越合理、质量水平也就越高。
1.企业建设人才生态圈的必要性
(1）创造人才成长环境，是发展知识经济的客观要求。
我国现在正从后工业经济时期向知识经济时期转变。随着知识经济迅速兴起，人才资源已成为最重要的战略资源，此时谁抢占技术创新的先机，即抢占人才的先机，谁就取得了发展的主动权。而要抢占人才先机，必须提前营造人才生长环境，尽快解决在人才观念、体制、机制上不相适应的问题，建设良好的人才生态环境。只有栽下梧桐树，才能引来凤凰。
(2）创造人才成长环境，是加速企业科学发展的必由之路。
要加速企业科学发展，必须有一批站在国际国内科技领域前沿的高新技术人才、一批适应实现企业发展战略的高级专业人才和管理人才、一批优秀的技术工人和高级技师。企业要想拥有优秀人才库，就必须大力建设人才生态环境。
(3）创造人才成长环境，是确保企业生存发展的重要举措。
企业建设人才生态圈的重要一点，是营造一种企业适宜的人才生态环境，使各类人才能够充满激情地快乐地工作，充分施展才华，创造最大价值。
2.企业怎样建设人才生态圈
国有企业建设人才生态圈，应与企业的关键技术或核心技术相结合，使知识资本催生关键技术或核心技术，使企业的核心竞争力成倍数增加。企业建设人才生态圈，应抓好理念更新、技术支持和文化支撑三个关键环节，三个环节应环环相扣、不断深入。可采取三项可行的措施：
(1）建设学习型组织，加速理念更新。
人才的成长离不开其工作的组织和环境，但并不是任何组织和环境都是人才成长的沃土。一般组织注重用制度管人，而学习型组织，一是把人的发展放在第一位，把人看成是组织发展的源泉，更注重用人性化的方法激励人、调动人的积极性和创造性;二是坚持组织发展与员工发展同步相融，为人才脱颖而出提供广阔的舞台;三是注重激发员工的学习力和创新力，并将其看做最根本的资源。一个人的文凭、资历、职称都是静态的，而学习力是动态的。一个人今天是人才，如果他的学习力减弱甚至丧失，明天将可能沦为庸才。同样，一个人今天不是人才，只要他不断增强学习力，明天可能就变成人才。学习力，不仅是一种获取知识的能力，更是一种把知识转化为实践的能力、在实践中创新的能力。学习型组织可营造有利于人才成长的人际环境，善于发现、发挥每个人的长处和优点;主张知识共享，为人才成长搭建互促共进的学习平台。在新知识呈几何级数“爆炸”、知识折旧率很高的情况下，知识共享是人们适应时代的学习策略。因此学习型组织更重视建立组织学习的信息反馈、实践反思和知识共享三大系统，构建组织学习平台。
(2）加强制度和机制建设，提供技术支持。
企业建设人才生态圈，应以发展战略为依据，以学习型组织理念为引导，制定具有前瞻性、创新性、系统性和开放性的人才发展战略和科学的、充满活力的人才培养选拔机制。比如，以“赛马场上选骏马”为导向的人才选拔制度、以“能力培养和职业发展”为导向的人才开发制度、以“素质能力和工作绩效”为导向的人才评价制度、以“业绩贡献和分配要素”为导向的人才激励制度等。应营造五种环境： (1) 营造制度环境，明确发展战略。建设人才生态圈的核心是制定人力资源战略。问题发生后才作出反应的企业是不会长久成功的。因此建设好人才生态圈，要求企业必须对现状和问题有清醒的认识，针对人才成长周期性特点，对不同岗位可能发生的人才紧缺和人才过剩问题，制定调配方案。国有企业要制定三至五年甚至更长期的人力资源管理能力建设战略，制定人力资源战略实施方案，提出差异化的工作目标和措施，为各类人才提供适合其自身职业生涯和能力、促进优势最大发挥的工作机会。 (2) 营造政策环境，形成正确导向。根据市场竞争形势的变化，进一步完善人才建设机制。建立高尖人才培训培养机制、人才激励机制、优胜劣汰岗位竞争机制、人力资源管理工作考核机制等。国有企业领导班子成员，每人分别至少负责一个部门作为人才工作联系点，经常听取部门人员的意见和建议，发挥他们在决策中的咨询、参谋作用。定期召开人才工作座谈会，听取专家的意见，帮助他们解决工作、生活中的困难和问题。 (3) 营造聚才环境，栽好“梧桐树”。真心关爱人才，不仅要在精神上抚慰，而且要在工作、学习、生活上给予关怀，帮助他们解决实际困难，要做到真听、真谈、真办。要舍得为人才成长投资，促进人才学习新知识、掌握专业技能，还要按照市场行情确定人才的薪酬。对人才要鼓励创新、包容失败，对工作中非道德层面的失误及时进行反馈指导，帮助他们总结经验教训，保持自信心，增强克服困难的勇气。对人才要放手而不放任、支持而不旁观，做到思想上爱护、工作上支持、生活上关心、人格上尊重、心理上满足。要善于用感情纽带把各类人才的心连在一起，让他们感受到企业的温暖，真正做到用感情留人。 (4) 营造用人环境，实现人岗相宜。企业发展以人为本，人才发展以用为本。人才实现自我价值的成就欲是他们的高层次需求。因此，企业要注重打造好人才事业平台。正如海尔公司老总张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”就是把每个员工放在适合的岗位上，为他们创造必要的工作条件，让他们感到能干事、干成事。要用好人才优势，首先要制定岗位胜任条件，其次了解员工的潜能，做好岗位工作分析和人才动态跟踪考核工作，知人知岗、因岗选人，实现人岗最佳配置，使员工的才能发挥到最大化。 (5) 营造育才环境，支持创新。知识经济、信息时代的核心是科技创新，企业应鼓励优秀人才在创新中成长。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”企业要想保持“活水”，就需要人才不断地创新。企业的任务就是营造人才创新的土壤和环境。首先，要与人才一起设计好职业发展目标，根据职业领域的不同，为他们选择好职业发展路径;其次，要为人才提供其发展所必须的各种培训，把培训与企业发展目标紧密连接，与人才的开发培养有机结合;最后，建立轮岗交流制度，实行“师傅带徒弟”制度，使人才时刻保持创新的激情，积累实践经验。同时，促进人才成长还要适当加压，“人无压力轻飘飘”，建设人才生态圈不是单纯地给予，还要有足够的压力。通过加压，激发人才创新的潜能，鼓励创造、鼓励创新、鼓励成功。任何一个生态系统都有生存的压力，系统中的成分更是要面对生存的竞争。压力是人才生态圈得以存在和发展的动力之源。
(3）动态地完善企业文化。
企业文化建设不是一时一事的，而是每时每刻的、动态的。企业应不断地进行总结，将优秀的经验、制度、理念、价值观念凝结于企业文化之中，使之能时时反作用于人才生态圈，促进人才生态圈快速、健康地成长。
(4）在国际化的环境中思考问题。