中国家电的国际化

中国家电的国际化（共7篇）

中国家电的国际化 篇1

摘要：本文基于相关文献并结合实际, 具体分析了我国家电企业国际化的现状及其存在的一些问题。并通过对国际化动因及典型企业的国际化模式进一步具体分析, 挖掘家电行业国际化的模式和策略, 提出先易后难、中间模式和先难后易三种模式及其相对应策略。本研究在深度分析的基础上, 提出我国家电行业国际化的相关建议。

关键词：家电行业,国际化,模式与策略,动因分析

一、问题的提出

作为中国市场中最开放的、竞争最激烈也是市场化程度最高的家电行业, 走出国门, 走向国际化已经成为中国家电企业发展的必由之路。如何走向国际化, 如何在竞争更加激烈的国际市场分得一杯羹, 成为中国家电行业龙头企业思考的重点。

自入世以来, 中国开放程度逐步提高, 大量海外家电品牌入驻中国, 依靠其自身卓越的质量、科技水平优势和资金优势, 推出大量高端产品, 蚕食中国家电企业高端市场。本土家电行业依靠其自身已有的完备的国内销售体系, 依旧保持着对中低端市场的垄断, 但是利润空间被压缩到最小, 中国家电市场的竞争更加白热化。面临巨大的市场压力, 中国大量的家电企业开始走出国门, 走向国际市场, 企图通过增加海外市场份额来缓和国内市场的镇痛。

一批批中国家电企业纷纷走了出去, 其海外份额逐年扩大, 但是这种扩大只是数量上的增长, 并没有真正意义上质的转变。企业在海外的发展完全依靠其在国内低廉的人力成本、原料成本和国家政策的支持, 仅仅实现了销售数量的增加, 但是企业本身的进步, 例如海外人才的吸引、先进技术的引进方面缺乏进展。

在长期的国际化过程中, 中国白色家电行业已形成了广为人知的TCL模式、海尔模式、格兰仕模式等。各种企业也不停地效仿、不断地创新, 试图在国际化的市场中寻得一席之地。但这种盲目的国际化策略并未给大多数企业带来实质的效用。中国白色家电企业为什么要国际化?中国白色家电企业采取哪种国际化战略模式更适合?这是本文思考的重点。

二、国际化动因分析

1. 生产要素方面

直到现在为止, 中国都是世界的加工中心和加工工厂, 拥有价格低廉的劳动力。同时, 中国也是地大物博, 拥有广阔的土地和富饶的自然资源。然而中国白色家电企业在国内市场上都不能和国外企业相抗衡, 他们所拥有的都是低级要素, 不仅如此, 我国现在也处于自然资源极度缺乏的状态, 并不能满足日益增长的人民生活的需求。同时, 新劳动合同法的生效就意味着在中国, 人力资本有了很大的提高。因此, 对于那些以人力成本为优势的企业来说, 这无疑是一个巨大的挑战, 于是, 企业会采取诸如裁员减薪, 减员增效, 机器自动化生产等方式来抵消这些方面的成本。而又有另外的一些企业, 也只能靠输出生产, 将生产进一步推进到下游国家, 以寻求更低的人力资本。因此, 很多企业都在谋求国际化战略, 企图向低端国家转移, 这样不仅可以利用他们更加低廉的劳动力, 也可以利用东道国具有优势的自然资源进行生产。另一方面, 向发达国家进军的国际化也是为了获得发达国家的先进的技术和生产能力, 以及更加优秀的管理和技术人才。

2. 需求状况方面

需求状况体现在本国市场的购买者对产品或服务需求的性质和大小。剩余生产的出口是企业国际化五个阶段中的第一个 (Johanson&Vahlne, 1990) 。其他学者也提出, 国际企业的发展是当一个国家的需求被满足之后, 才可能进行出口战略。中国的家电行业却没有遵循这一规律。在中国, 由于没有核心技术, 大部分企业的利润也仅仅是赚取的加工费, 虽然中国有巨大的潜在消费力, 但是长期的封闭发展使得很多中国人的思维僵化, 对新事物的接受要一个比较长的时间, 市场细分的突破口很难找到。加上国内市场白热化的竞争, 更多企业开始寻求国外更广阔市场的目标, 虽然仍然没有掌握核心技术, 但是避免了激烈的价格大战。除此之外, 将目标锁定为全球市场, 在全球范围内实行资源的优化配置、因地制宜地进行组装或者生产。这样不仅可以满足企业的对各类资源的需求, 还能针对国际市场的需求状况卓有成效的配置供给。

3. 相关和支持行业方面

中国最具优势的就是廉价的劳动力, 除此之外, 中国在国际市场上很少能有竞争力, 也很少能有相关或支持行业作为发展的支撑。对于家电行业来说, 他要求在国内市场上要有坚实的研发实力作为创新和发展的坚强后盾, 要有成熟的工艺流程、产品设计和制造作为坚实基础。这样提高的不仅仅是劳动生产率, 更可以提高产品的附加价值, 创造更多的利润。中国以前实行过以市场换技术的策略, 但是结果却是市场换走了也没换进技术。只有当企业真正的深入到拥有先进生产技术的国家, 实行当地化生产制造, 运用高端的人力资源才能使企业得到相关支持行业。通过对外投资, 在东道国建立生产线, 然后通过输出零配件到这些国家进行组装生产又进一步降低了税收同时由于东道国给予的税收优惠, 从而进一步降低了成本和规避风险。更重要的是通过国际化, 企业以市场换技术或者通过代工而掌握核心能力技术, 掌握生产中关键的环节, 使自身的能力得到提升和锻炼, 更加切实有效的提升技术上的优势。

4. 公司战略、结构和竞争状况

公司的战略和结构的不同会决定企业在不同的阶段采用不同的策略。中国家电行业中的大多数企业都或多或少的经历过OEM/ODM, 在这个过程中, 企业并不满足于一直替别人生产, 做悲惨的产能加工机, 而是想拥有自己的品牌, 有自己的市场。大家都想成为市场上的一把手, 走出中国, 冲向世界。当TCL将未来战略定位在海外并购时, 就早已确定了世界级企业的宏伟目标。

公司与其他企业的市场竞争状况也会受到国家政策的影响。众所周知, 家电行业是成熟的行业, 有着激烈的竞争, 各国为了保护自己的市场, 不可避免的会用到诸如贸易壁垒和反倾销制裁这样的手段, 然而, 只有通过对外直接投资才能有效的规避这类风险。格兰仕曾经就因为市场占有率的问题遭遇到阿根廷的反垄断调查, 并最终退出阿根廷市场。

诚然, “做大才能做强”。只有通过快速的国际化, 成就国际一流品牌而不是仅仅局限于国内, 才能真正做大做强。未来世界的竞争格局, 已经是由国内转站到国际市场, 而下一步的竞争也将会是在全球范围内的竞争模式 (王新玲, 2003) 。

三、国际化模式分析

中国的家电企业最缺乏的就是国际高端品牌实力, 即使是在国内也很少有能为广大的中国人耳熟能详的品牌。而这一点就要求家电企业积极地向海内外打造中国品牌, 同时加强自身的实力。而在这之前, 中国企业应该考虑采取什么样的国际化进入方式战略。企业进入海外市场应该同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势。在这里, 我们将国际市场分为三个类别:一是发达国家市场, 主要的代表是欧、美和日本等;二是中等国家市场, 主要的代表是东欧、南非、中国等;三是欠发达国家市场, 主要代表是印度、越南等。针对不同的市场, 我们提出了不同的国际化模式。

第一, 先易后难。指先进入不发达国家, 再进入中等发达国家和发达国家。

第二, 中间模式。指先进入中等发达国家, 再进入不发达国家和发达国家。

第三, 先难后易。指先进入发达国家, 再进入中等发达国家和不发达国家。

四、国际化策略分析

1. 先难后易模式的策略分析

海尔在国际化模式上采取的先难后易。中国的家电企业的国际化中的自由品牌比较少, 而这种品牌战略的建立是一个长期的过程。一开始进入高端市场, 可能并不会马上就盈利, 甚至可能是亏损的, 但是在高端市场上, 顾客的要求更苛刻, 产品的质量要求更严格, 技术的标准更严密, 但是这样更能使企业得到锻炼, 也使海尔美国打出了一定的声誉。在像美国这样的高端市场站住了脚跟就意味着在全球市场上的地位和认可程度。而先进入低端市场的国家企业可能会很容易在当地建立起品牌和形象, 但是这种品牌形象的建立是有它的局限性的, 很难扩大到其他国家的市场上去, 在这种低端市场上还有一个致命的缺点。这些市场上的家电产品的价格低质量差, 也很容易产生价格大战。如果企业一开始为了占领市场把价格定得过低, 那么以后的提高价格的必定会受到很大的阻力。

从TCL我们也可以看出:TCL开始采取的是先易后难的模式, 在低档次国家站稳脚跟之后想向欧洲等发达国家市场上进军, 但是阻力却非常之大, 每次都的是从零开始, 在这些国家再重新建立品牌和信誉。以至于TCL后来采取了并购的策略, 希望将产品带入欧洲市场, 减压缩品牌和信誉重新建立的过程。

2. OEM策略分析

很多企业在国际化的策略中都采用了OEM方式 (常胜涛, 2009) 。最具代表性的就是格兰仕的微波炉。然而企业单单靠贴牌和代工来赚取加工费是很不可取的。在国际市场上, 一个企业的品牌就代表了这个企业的实力。尤其是在进入WTO以后, 贸易壁垒的消退, 家电企业要面对的是全球的竞争。企业进入国际市场可以选择以OEM的方式, 这样可以由对方提供一些技术, 企业也可以相应的得到发展。然而, 企业最终要摆脱OEM方式, 发展自主品牌, 实行OBM (刘文纲, 2007) 。品牌是一个企业赖以生存的灵魂, 如果一个企业没有自己的独立的品牌, 那么这个企业无疑也是不能在市场上存活多久。一味的靠代工或者贴牌只能使企业获得微薄的加工费, 根本就谈不上为企业发展储备资金。而企业也只能沦为悲惨的产能加工机。其他国家生产制造成本更低之时, 也就是本国企业消亡之日。而只有自己自主创新的品牌, 拥有企业逐步发展的新的竞争优势, 获得核心技术, 才能提高我国企业的国际竞争力。只有在掌握核心技术的前提下, 才能实行规模扩张, 内部扩张和外部并购, 从而达到规模经济。才能以技术与规模寻求行业的垄断地位, 构建巩固内部的产业链, 规避市场风险。在我们所分析的企业国际化过程中, 各个企业都形成了自己的核心价值, 而在后来进一步发展为自己的核心竞争力。

比如海尔的品牌优势、技术优势、注重优质的服务等;格兰仕的低成本、低价格, 可能使得格兰仕的市场占有率很高, 但是这也并不长久。美的现在也取代了格兰仕的微波炉老大的地位。并且格兰仕现在也在建立自己的独特的核心技术;海信开拓的优质品牌以及深远的影响力等等。

3. 价格优势分析

在国际市场上, 中国的产品一向被认为是低价格的。并且很多中国的企业也是比较优势和国际分工理论的虔诚的实践者。然而, 这种优势并不能形成真正的竞争优势, 因为其他的竞争者很容易就可以在短的时间内突破这种用低成本建造的行业进入门槛。优势只能在于低价, 而价格的比较优势却不能持久。

然而, 如果一个企业只知道定低价, 那么就永远只能定低价。如果摆脱不了这个状况, 那么就永远也树立不了自己的品牌。而且, 价格低在一开始会比较容易好卖, 但是如果你想再提价那就不可能了。因为市场不会再给你提价的机会了, 你只能在这个低价上徘徊。海尔在美国市场上就没有打价格战, 因为海尔知道如果降价, 将价格降到很低, 会给人留下海尔产品是低劣的印象, 因此将价格维持在一定的中或高分位。能够抓住的独特资源也许是:高度有利的地理位置, 消费者所青睐的品牌形象, 世界级的管理水平, 顶尖科研和技术人员, 独立创新的知识产权, 相比竞争对手更为有效的做事方式, 长期商业特殊关系、渠道、网络等等。 (韩中和, 2009) 所有这些资源都要不断创新、不断创造和积淀。这样才会有持久竞争优势。

4. 扩张方式选择分析

中国企业在寻求国际化的策略中应该慎重选择多元化扩张。TCL国际化的策略就是多品牌的。他在不同区域针对不同的消费者层次采取了多品牌策略。TCL相继收并购了三个公司, 拥有了TCL、乐华、施耐德和高威德这四个品牌。但是TCL的并购过程却走的相当的艰难。TCL在并购时的动因是基于市场的, 但是这种动因的并购使得TCL一度出现资金链断裂和现金流短缺的危机。其次, 在扩张的过程中, TCL对海外市场的风险没有足够的估计, 导致了并购后并不能使用原有品牌在当地的渠道和市场价值, 而不得不继续投资来开拓市场发展自己的品牌, 提升被收购的没落品牌。随着市场经济这么多年的大浪淘沙, 盲目的多元化被证实是极大的错误, 特别是在这个由供需关系决定的买方市场, 企业所拥有的资源相当有限, 必须将企业所有的资源集中起来, 将生产效益最大化 (Madhok, 1997) 。

因此中国的企业必须利用自己的核心优势 (刘文纲, 2007) , 集中优势, 将重点放在两三个市场上, 这样才能使自己的优势资源获得最大化的产出, 不要盲目扩张而被副业拖缓了前进的步伐, 最终陷于瘫痪的泥潭。

5. 本土化策略分析

大力推进本土化战略, 引进当地人才、融入当地文化, 当“企业全球公民”, 淡化企业品牌的区域特征。海尔, TCL和美的可以以廉价劳动力、低成本、低价格在本土市场获得相对竞争优势, 但是当他们走向国际的时候, 利用普通商品资源获得高额利润的日子也到了尽头。然而这些企业也都是深谙此道, 于是纷纷进行本土化生产, 几乎所有的企业在国际化的过程中都会有本土化。比如海信在国际化之初就采取在国外设立生产线、融入当地文化的战略。格兰仕的曾和平也曾经表示, 格兰仕的国际化策略也是因为很好的融入当地文化, 充分发挥当地的特点才取得成功的。

然而, 国际化的企业, 不仅要采取本土化的策略, 同时还应该和当地的企业实行合作。外国的公司拥有的更多的是当地的渠道和当地知名的品牌, 与对方合作, 无疑也会促进企业更快的融合到当地的市场之中。学习他们已经成熟的并且经历过市场洗礼的商业技能。

五、国际化建议

白色家电企业要成功走向国际市场, 企业必须把握最适合自身的策略。通过抢占低端市场稳住市场占有率, 再向较高端市场进发的先易后难策略风险较小, 既可以保持现有的盈利水平, 也可以为进军更为广阔市场奠定基础, 但是战线过长, 会给高端市场留下较差的产品感知。在中间模式中, 通过对中等发达国家市场进军, 树立较高的产品感知, 然后进入欠发达和发达国家市场, 有利于提升企业品牌形象, 降低进入高端市场的壁垒, 但是该模式成本较高, 风险较大。而首先进入发达国家的市场, 风险最大, 收益也最大, 稳固高端市场, 企业就有足够的品牌实力进入中低端市场, 占有这些市场的能力也会极大的提升, 但一旦失败, 企业面临的就是彻底失去海外市场打击。

在世界经济危机的影响下, 中国的制造行业也开始重新洗牌, 家电行业能否在这次洗牌中走出困境, 延续日本制造业的神话, 关键还是在自主品牌的研发和技术的不断创新。无论采取何种国际化的策略, 没有独立的自主品牌, 中国的家电行业只能停留在加工者的地位, 只能处于价值链的低端, 进行最大的生产付出, 获得最小的利益回报在这场没有硝烟的战争中, 各大家电企业都应找准自己的发展方向, 找到合适自身的国际化战略, 力争成为国际化的大企业。

参考文献

[1]Madhok Anoop.Cost, Value and Foreign Market Entry Mode:the Transaction and the Firms[J].Strategic Management Journal, 1998, 18 (1) .

[2]Johanson.J., Vahlne J.E..The Internationalization Process of the Firms A Model of Knowledge Development and Increasing Market Commitment[J].Journal of International Business Studies, 1990, 8 (2) .

[3]常胜涛:基于“渐进主义”的中国家电企业跨国经营分析[J].经济管理, 2009 (1)

[4]韩中和:日本家电企业品牌国际化及其对我国企业的启示[J].经济管理, 2009 (2)

[5]刘文纲:我国家电企业进入国际市场的方式演进与战略性调整[J].经济与管理研究, 2007 (2)

[6]王新玲:正在成为世界制造基地的中国家电制造业[J].中国工业经济, 2003 (4)

中国家电的国际化 篇2

每年各种展会举办时，总是“你方唱罢我登场”，各种家电展会此起彼伏，各路家电企业也蜂拥而至，目的集中而明确――寻找客户，签订订单，更好的推销产品。然而，火热的展会现场背后，同时存在着家电展会区域性强、贸易性不足、国际性、趋势性相对较弱等短板，展会的真正功能未能充分体现。

广东现代会展管理有限公司行政总监姜淮告诉《中国企业报》记者，从多年来各地各类家电展的举办来说，展会的基本功能在于：企业形象的展示，品牌的推广和产品的营销。对此，已经基本实现了上述三大功能，所不同的是发挥的程度不同，其中仍存在着许多不足。

营销功能明显

首届顺德家电博览会，就实现了19.5亿元的惊人成交额，此后每年都以大幅度增长，充分展示了家电展会的强大营销魅力。顺德家电展的规模达24500平方米，同比增长5%，吸引了美的、海信科龙、万家乐、格兰仕、松下、万和、志高、TCL、康佳等海内外439家知名厂商参展，参与贸易洽谈的经销商、代理商、采购商比例进一步提升。

此外，在青岛刚落下帷幕的中国国际消费电子博览会，也实现了总额达28.6 亿元人民币的贸易成交额，同比增长26%。据本届广交会组委会发布的数据显示，仅4月15、16日两天，机电产品成交额就达42.2亿美元，与去年春季广交会相比涨幅超过五成。其中，家电类产品的交易额达到了12.5亿美元，

这一组组的数字充分证明了家电展会强大的营销实力，也让家电展会名正言顺的冠上了“营销会”的头衔。然而，这种现象使得家电展会的目的过于单一化，功利性明显，与国外的家电展会相比，在引导消费方向，提示未来走势方面的功用略逊一筹。

趋势引导性不明

从各展会的参展商名单中不难看出，国内家电展会的区域性限定痕迹明显。例如在2010顺德国际家用电器博览会的近500家全国参展厂商中，来自广东省内的企业高达90%以上，尤以中山市及佛山市顺德区的家电企业最多。值得一提的是，虽然青岛三大家电企业之一的澳柯玛首次亮相展会品牌区，但另外两大巨头海尔、海信仍继续缺席，显露出展会厂商的地区局限性。

而在本届青岛电博会的参展商中，也只有美的、顺德长亭电气、广州汉林电器等寥寥无几的广东本土企业参加，与顺德家电展的火爆参展势头大相径庭。

除此之外，国内家电展会的国际性、趋势引导性指向不明。姜淮认为，展会的实质效用在于通过新技术、新产品、新材料和新信息的展示传播，营造出更具生产力的新的价值链，如世博会从来不是产品营销的平台，其所演绎的新技术和产品代表了一定阶段人类生产力发展的方向和趋势。因而从展览的终极意义角度，目前的家电展远远没有实现这一目的。

中国家用电器协会副秘书长朱军向《中国企业报》记者表示，目前国内外家电展会大致可分为三类，国内家电展以贸易型和消费引导型为主，而国外主导的则是服务于全球制造商、客户及市场的国际型展会，如德国科隆家电展。国内展会何时真正走向国际化，仍是一个有待解决的问题。

中国家电的国际化 篇3

中国主要彩电企业最近悉数出现在全球最大的拉斯维加斯2004年国际消费电子大展上，海尔、TCL、长虹、康佳、上广电等知名品牌更是在黄金地段下功夫布展，令不少美国人刮目相看。

本刊特派记者在本届国际消费电子大展上采访了海尔、TCL、上广电三家家电企业的负责人，他们展示了三条不同的国际化道路。三条路各具特色，但究竟最终谁能闯出一片天空，现在尚未可知。

海尔：做美国本土的品牌

海尔在中国国内大名鼎鼎，但在国际市场还是新军。早在上世纪90年代末海尔就提出“国内生产销售三分之一、出口三分之一、海外生产三分之一”的三个“三分之一”的国际化目标，现已在美国、巴基斯坦、孟加拉国、印尼、菲律宾、马来西亚、泰国、阿尔及利亚、突尼斯等国家设立了18个工厂。目前大众化的品种均已实现海外生产，其中电冰箱已经实现了“三分之一”的目标。

1999年海尔刚决定在美国南卡罗莱纳设立电冰箱厂的时候，包括海尔内部员工在内的业界人士有很多不同意见，主要理由是中国低廉的劳动力是家电企业最大的优势，到劳动力成本高过中国20倍的美国去设厂，岂不是舍本逐末？海尔CEO张瑞敏却反其道行之，认为中国企业缺的是技术、资金、品牌，要补就要到最发达的国家去补，目标是创国际品牌。

走这条路确实有很大的风险，毕竟中国的企业实力有限，而美国市场是国际巨头的天下。如果不能在强手如林的市场中闯出生路，不仅血本无归，而且对企业走国际化之路的信心打击很大。

4年过去了，海尔的这条路走得很艰辛。海尔集团副总裁喻子达在接受《中国经济周刊》记者采访时说，在国内，海尔有自己的企业文化和管理方式，但到了美国这些东西就没法照搬。国内企业员工没做好，就得面向大家做自我检讨，但在美国，如果你要员工上台做自我检讨，会被视作“侵犯人权”。美国的工厂在招工时特别困难，有些人你不想要，你还不能直接拒绝，否则人家可能以歧视为由将你告上法庭。

刚在美国设厂时，这种文化上的冲突和撞击表现的尤为明显。后来海尔意识到，要想让美国人认同海尔，必须加快企业的本土化进程。海尔高薪从当地电器经销商那里“挖来”了一名犹太人，担任美国海尔的总经理。此人非常能干，为海尔电冰箱在美国打开销路立下汗马功劳。目前海尔在纽约贸易公司的100多人和在南卡罗莱纳工厂的230多人，全是美国本地员工，中国本部没有在此派一兵一卒，可以说其本土化步伐迈得比一些在华跨国公司还要大。

在南卡罗莱纳工厂，美国本土的管理人员上任后，利用当地的习俗，在表现好的员工身后挂毛绒熊，在表现差的员工身后挂毛绒猪。所谓民间习俗，大家心知肚明，知道代表什么意思，起到了激励和警示的作用，但又不会让人抓到把柄。

美国海尔经过前两年的亏损，到第三年已经开始赢利。目前海尔电冰箱在美国市场的份额，150立升以下的占到50%，250升以下的占35%，海尔酒柜占60%。海尔产品在沃尔玛、BESTBUY等超市和电器行中都能见到，成为真正在美国打响的中国品牌。或者用美国海尔员工的话说，海尔就是一个美国本土的品牌。

当然，与松下、索尼、惠而浦、三星等国际品牌相比，海尔创国际名牌的路刚刚起步。在美国，除了电冰箱、冰柜和酒柜，还少见海尔其他种类的家电。喻子达说，美国工厂还有空地，海尔的原则是成功一个，拿来一个，不排除其他种类家电在美国生产的可能性。

谈到与国际巨头的关系，喻子达用了“竞合”两字，也就是既竞争又合作。他说，海尔要“以需求为导向，以用户为中心”，整合实用的资源和技术，开发满足用户的产品。而这些技术和资源，可以通过与其他国际巨头的合作得到，未必都要自己开发，当然海尔也在加紧开发自己独有的东西。他透露，去年海尔的研发费用占其销售收入的3.6%左右，在洛杉矶、巴黎、里昂、阿姆斯特丹、旧金山硅谷设有设计中心。

根据国际权威的《家电》杂志统计，2003年在全球家电企业排行中，海尔白色家电的销售数量占第二位、销售金额居第四。世界前五名的其它品牌都是百年老店。2003年海尔的销售收入突破800亿元人民币，世界500强最后一名为103亿美元。可以说，海尔距离世界500强仅差一步之遥了。

不过，喻子达坦承，现在中国企业国际化面临的外部环境与当年韩国企业国际化时相比，要严峻得多，苛刻得多。“任何企业如果做不进它所在行业的世界前三名，随时都有可能垮台。”喻子达说。

TCL：与国际巨头联姻

TCL的名字在岁末年初名扬世界，它与法国著名的家电品牌汤姆逊“联姻”，构造世界最大彩电生产商的动作，引来美联社、法新社、《华尔街日报》的关注。一个是中国的家电生产大王，一个是世界的家电著名品牌，两强携手，世界家电业巨头们多了一个强有力的竞争对手。

TCL－汤姆逊电子有限公司将于2004年中完成组建。双方的彩电业务合并重组，TCL将成为合资公司的主要股东，占67%的股权，汤姆逊持有33%股权。

合资公司总投资5.57亿美元，将以年总销量1800万台的规模成为全球彩电行业的领头羊，约占全球彩电市场份额的10%。据悉，合资公司采取多品牌策略进入不同市场，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以推广THOMSON品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主。

携手汤姆逊是TCL彩电业全球布局的大手笔。在此之前，TCL2002年先后收购了德国电视机的二线品牌施耐德（SCHNEIDER）和美国音像设备的二线品牌Go Video。TCL多媒体电子研发中心的经理辛奇功告诉本刊记者，TCL收购西方发达国家电器的二线品牌，是其走国际化道路稳扎稳打的标志。TCL有产品开发和生产成本低的优势，而外方有品牌和销售渠道的优势。目前TCL会继续推销原来的外方品牌，比如在此次拉斯维加斯国际消费电子展上，TCL打出的旗号是：“Go Video，Powered by TCL”（TCL为Go Video助力）。

与汤姆逊联姻后，在欧美市场，TCL还只能是OEM的角色。正因如此，一些业内人士对TCL的国际化之路不屑一顾，他们说：“TCL的海外代理都被汤姆逊代理了，TCL自身品牌在海外还有出头之日吗？”

不过， TCL走的道路在国内家电企业中有一定的代表性，生产能力强但品牌实力弱，这是现实。企业要的是利润，是发展，只有现在活好了，才能图谋将来在国际市场成名。这条国际化道路不失为当前中国家电企业的现实选择，但要把这条路走通走好，并不容易。在这方面，世界最大的微波炉生产商格兰仕堪称中国家电企业的典范。

TCL近年依靠OEM，彩电出口连年迅猛增长，从1998年的23万台一路涨到2002年的130万台，2003年更猛增到383万台。在给人打工的同时，TCL也在一些发展中国家推广自己的品牌，目前在东南亚已具备比较稳定的市场，TCL彩电在越南、菲律宾的市场份额分别达到了15％和6.87％，分居当地市场排名的第三和第六位。

据了解，除东南亚、欧洲外，俄罗斯、中东、南非等地也是TCL集团重要的出口区域。有报道称，TCL集团下一个合作对象有可能是日本的松下，合作方式类似于与汤姆逊的合作方式。对这一传言，李东生表示：“目前，我们已和多家在谈合作，只是资金还没有落实，具体收购对象现在还不便公布。世界四个彩电消费区域——欧洲、美洲、中国和日本，TCL已在前三个地区有很好的市场，下一步就要主攻日本市场了。”

中国彩电在欧盟和美国相继遭遇反倾销的今天，TCL人士惊呼：如果没有在海外设厂，或与海外厂商合作“曲线救国”，中国彩电企业将不得不退出欧美市场。那么在收购了德国和美国的二线品牌，又与法国巨头联姻之后，TCL是否日子就好过了呢？TCL提出2004年彩电出口达到500万台的目标，显示他们似乎对自己还蛮有信心。

上广电：海外找个好代理

与南京熊猫电子一样，几年前曾陷入困境的上海广电集团（上广电），靠着地方政府的大力扶持和资产重组，在上海证交所免于被摘牌的命运，因此国内彩电业人士对他们一直有点看法，称他们是在市场竞争中“该死而不死”的典型例子。

经过“手术”和“输血”保住性命的上广电，近年来努力重建“造血”机能，初见成效，主要是在产品上抢占高端彩电市场，在销售上依靠代理商开拓国际渠道。

在中国电视机行业中，上广电最先将液晶技术应用于彩电显示器产品。2001年推出了中国第一台15英寸液晶彩电（LCD），2002年8月又率先推出了30英寸LCD，而今40英寸超大屏幕LCD又应运而生。上广电与NEC合资10亿美元，兴建目前世界最大的第五代TFT-LCD液晶屏的生产基地。

此外，由上广电两年前率先推出的等离子彩电，至今已经发展到了第三代产品；高清光学背投彩电（DLP）也是其全新产品，这种将DLP技术融入民用背投彩电的产品，世界上仅有数家企业能够生产。

在拉斯维加斯国际消费电子大展上，上广电的这些产品颇为引人注目，连其中国国内的竞争对手都派人到上广电的展台“偷偷”考察。上广电驻美国销售公司的负责人自豪地称，他们是中国内地进入美国市场的企业中第一家做LCD的，而LCD在美国的市场达2000亿美元之巨，又不在美国对华彩电反倾销之列，市场前景很好。

上广电在中国彩电企业中较早实施“走出去”战略，在美国、法国、俄罗斯和澳大利亚等地都建立了销售公司；在南非建立的独资企业，每年销售额平均增长40%，彩电在当地市场的份额达40%左右；巴基斯坦的合资企业生产的SVA彩电在中东地区成为知名品牌。

与中国一些企业在国外设办事处“三两个人、七八条枪”或干脆开“夫妻店”相比，上广电在国外的销售公司显然要正规得多。比如他们2002年在美国加利福尼亚州建立的销售公司目前有50多人，团队主要骨干是从美国一些大零售商“跳槽”而来，2003年销售额就达到4000万美元，并打入美国最大的电器行BEST BUY。

上广电美国销售公司其实并非上广电的子公司，而是上广电在海外的专业代理公司。两者之间是合作关系，美国销售公司只代理SVA产品。这家销售公司的负责人是一位美籍华裔，当年曾是日本施乐在美国的销售代表，其他销售人员多是美国人。

这位负责人说，中国企业走出去的第一步很容易，但由于文化背景不同，营销理念不同，管理方式不同，要走第二步、第三步就不那么容易，要真正把海外事业做好做大就更困难。尤其是一些国有企业的一些做法，与海外的市场环境格格不入，由此带来的冲突阻碍了其国际化的步伐。这位负责人称，尽管上广电也是个国有企业，但美国销售公司作为合作方，有很大的自主权，双方虽然也需要磨合，但到目前为止合作还是相当成功的。

除了这种专业代理公司，上广电正在與日本三井物产株式会社洽谈合作事宜。上广电希望通过三井物产拥有的850家分公司和遍布世界的销售网络，更为便利地走向世界；利用三井物产遍布全球的触点，获取来自世界不同市场的反馈信息，及时调整销售策略；借鉴三井物产先进的国际化管理体制和现代化的企业管理理念，使管理水平登上更高的台阶。

据了解，上海广电集团已制定了一个实施国际化发展的战略目标，并确定从2003年到2005年三年时间内，将销售额从目前的近400亿元提高到约1000亿元人民币，让SVA产品真正成为世界知名、国内著名的品牌产品，并把上广电建设成具有国际竞争力的大企业集团。

反倾销难阻中国企业国际化决心

尽管中国彩电业相继在欧盟和美国遭遇反倾销，但本刊记者在拉斯维加斯国际消费电子展了解到，中国家电知名企业似乎都没有因此改变走国际化道路的决心和信心。

记者注意到，中国主要彩电企业多不是第一次参展，但却是第一次力图与国际潮流同步。他们摒弃了头一两年参展时，摆出大路货，希望能在展会上多卖几台彩电的思路，代之展示推销与国际潮流基本同步的新产品和新技术。LCD、液晶、等离子、背投彩电大行其道；新款式、新品种，配合鲜艳的广告片，给人眼花缭乱的感觉。

一位业内人士告诉记者，如果最后美国终裁中国彩电倾销成立，并被课以28%-46%不等的反倾销税，中国将不得不被迫退出美国20英寸以上普通彩电的市场，但上述高端产品则不在此列，中国企业仍可有所作为。

除了调整产品结构外，各企业也在经营策略上有所调整。有的在海外生产，有的与外国经销商合作，有的与国际知名品牌联手，试图绕过贸易壁垒。上述三家企业代表了不同的做法。

中国家电国际竞争力研究 篇4

1 我国家电业出口现状

受国内外经济形势影响, 中国家电行业产出增幅有较大下降。本来经过几十年的发展后, 中国家电业整体发展趋于成熟, 形成了一批综合实力强、发展后劲足的集团型家电企业, 并初步确立了全球家电业制造中心的地位和实力。中国家电业承担着全球家电制造业半壁江山, 特别是在微波炉、面包机、电风扇、空调等产品上, 占据了全球八成以上的制造份额。随着企业参与海外市场竞争的频率和步伐加速, 中国家电业的制造水平获得了欧美市场的青睐, 中国家电业顺利承接起欧美等发达国家制造产业的二次转移角色。突如其来爆发的世界金融危机使我国家电业的出口陷入低潮。诸如彩电、微波炉、手机的产量等都比2008年同期有所下降, 其中作为我国的出口重头, 彩电产量下降了7%, 微波炉更是下降了27%。美国次贷危机引起的金融危机对世界经济造成巨大危害, 严重影响了其他国家的经济发展, 直接减少了国际市场的消费需求, 从而使中国家电出口受挫。短时间内国际经济形势难以较快转好, 外部需求不旺的状况还将持续相当长的一段时间。

2 我国家电业出口面临的问题

2.1 人民币升值加大了中国家电产品的出口难度

人民币升值大大削弱了中国家电产品的竞争力, 同时各国货币汇率的巨大波动也加大了企业的经营难度。人民币欧元英镑等对美元大幅升值一些企业为追求稳定改变了以美元为结算币种的固有方式。但国际金融形势动荡, 在人民币对美元升值的同时, 一些国家的货币如韩元、英镑、澳元等, 却呈现出对美元大幅贬值的情况, 使以欧元为结算币种的企业受到很大打击。另外, 部分货币贬值快的国家还出现了个别进口商退货现象。其实早在2007年年底, 受汇率贬值因素的影响, 国内家电企业对欧美市场的出口就已经隐约感到了形势的严峻。国内一大批家电领军企业都在积极通过拓展欧美市场之外的中东、非洲等新兴市场, 来弥补各个区域海外业务的下滑。同时, 还积极通过海外建厂、承接外资企业生产职能转移、丰富和完善出口产品类型等手段, 打破单一依靠OEM贴牌赚取加工制造费的限制。因此, 对海外订单和今后市场的增长仍然乐观。令人意想不到的是, 这场金融风暴正在演变成一场全球性的经济恐慌, 经济下行的趋势已经显现。这直接影响到海外客商到中国采购的热情。

2.2 企业综合成本居高不下, 经营风险加大, 效益下滑

导致成本上升的因素比较多, 主要表现为人民币升值加大家电出口成本、原材料价格波动剧烈和劳动力成本大幅增加。家电是组装性产品, 对各类原材料的需求很大。近些年来, 家电生产需要的原材料价格大幅上升。原材料价格的急剧变动使得一些企业遭受了巨大损失, 从而加大了经营风险。劳动力成本大幅增加是影响家电生产成本的另一个重要因素。近年来, 由于家电主产区珠三角、长三角地区出现劳动力供应偏紧状况, 家电企业开始提高工资水平以吸引用工。市场的萎缩、成本的上升、经营风险加大, 使得众多家电企业的效益明显下降, 面临经营困难。

3 提升我国家电业国际竞争力对策

面对重重困难, 为了更好地提高我国家电企业的国际竞争力, 我认为可以采取以下对策:

3.1 积极扩大市场

在出口方面, 由于考虑到国际油价居高不下, 物流成本加大, 应加大对周边的日本、韩国以及东南亚市场的出口以降低物流成本;同时要积极开拓俄罗斯、印度、巴西等内需潜力大、经济增长快的新兴市场。要提高产品质量改善产品结构增加高附加价值家电产品的出口。采用币值稳定的货币作为计价与结算货币, 规避外汇风险。而在国内市场方面, 则要应对国内家电三、四级市场正快速增长的势头, 积极拓展内需, 分担出口压力。

3.2 通过海外设厂等方式降低生产成本

海尔、美的、格兰仕、长虹等国内家电企业纷纷建立海外生产基地。海尔在海外已有13家工业园。长虹已在捷克设厂, 美的在越南、俄罗斯, 海信在南非、匈牙利都设有生产基地。通过海外设厂可以规避反倾销、高关税壁垒。

3.3 调整产品结构

通过技术提升、开发新产品、调整海外产品结构来提高产品附加值的办法以削减成本上涨的压力。例如, 美的的出口增长策略由“低价格、大规模”转变为“高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报”。海尔在欧美市场推出对开门冰箱、大容量洗衣机、流媒体平板电视等产品, 通过提高具有高附加值的高端以及新产品的出口占比, 来规避成本上涨的不利影响。

3.4 转变自身的经营模式

转变自身的经营模式, 实现在产业价值链上的地位攀升, 将原先的成本优势扩展到发挥企业的综合优势。创维正将其定位由彩电制造商转变为彩电技术解决方案的提供者。四川长虹集团发起了“抢占电子信息产业制高点”的总攻打响了产业升级换代组织流程重构核心能力提升、优化品牌价值、全面整合资源五大战役。

3.5 加大对家电产业的支持力度

我国已成为世界贸易组织的成员, 为了减少国际家电市场对我国家电产业的冲击, 更为了促进我国家电产业出口贸易较快发展, 应该选择合适的国内支持政策措施, 充分发挥优势, 克服劣势。避免同行业内的无序竞争。提高家电产品附加值、产品质量及科技含量, 提高自主创新能力, 构建自主创新系统, 强调产、学、研的联合, 把企业的重大科技需求列入国家和地方重大科技计划, 加强产业内各类创新资源的整合。加强品牌建设, 重视自主品牌的培育和保护, 提高自主品牌的市场地位, 使自主品牌的成长空间不断扩大, 从而在国际市场的竞争中取得先机。

困难与希望并存, 挑战与机遇同在。面对逐渐复苏的全球经济, 家电出口企业只要瞄准目标, 积极应对, 成功地转型, 提高自身国际竞争力, 必能再造赢机。

摘要：本文首先介绍了我国家电业出口的现状, 其次通过对其国际竞争力现状的分析提出了几条建议, 并对我国家电产业发展做了展望。

关键词：经济全球化,家电,国际竞争力

参考文献

[1]沈闻涧.金融危机催生中国家电业新思路[J].西部论丛, 2009 (1) .

[2]叶静.欧盟“绿色考卷”生效, 中国家电出口损失有多大[J].中国经济周刊, 2009 (5) .

中国家电营销的一些思考 篇5

娄桂琴

摘要：中国家电企业经过二十几年的发展，取得了令人瞩目的成绩。与此同时，国外家电巨头纷纷挟技术、资本优势抢滩中国市场，对国内的企业形成了巨大的威胁，我国的家电企业要在这场大战中谋求生存和发展，市场营销将会起到举足轻重的作用。在家电产品日益同质化的今天，营销渠道的选择便成了出奇制胜的关键因素。本文先阐述了营销渠道的定义及竞争优势理论，分析了家电企业如何利用渠道在价值链活动中获得竞争优势，及如何转变为渠道模式，进而分析了我国家电业日前的主流营销渠道，并进而论述其现状和优劣势。从战略的角度对中国家电企业发展的战略进行了分析，同时提出自己对现有发展战略的一些建议。最后比较得出我国家电企业营销渠道的发展方向。希望本论文能对家电行业各企业在营建或改进营销渠道过程中起到一定的实际借鉴作用。论文关键词：家电企业,营销渠道,模式选择

一国内外研究的进展及其评述

渠道研究一直是营销学重点研究的内容，在理论上和实践中都面临着许多挑战性的问题，受到人们的普遍关注。西方关于渠道的理论研究集中在三大领域：一是研究渠道的结构；二是研究渠道的行为：三是对渠道关系的研究。渠道结构研究是以营销渠道的效率和效益为重点的，利用经济学分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。渠道行为研究认为，渠道是由一组专业机构组成，侧重劳动分工，每个成员在某种程度上依赖其他成员，如果某个成员对其他成员的依赖性较大，那么后者将更有权力；如果一个成员对渠道的承诺减少，那么渠道的其他成员影响他的能力将降低。渠道行为研究以权力和冲突为重点，将渠道看作渠道成员间既有合作又有竞争的联合体，对权力和冲突的关系进行了深入的剖析。

我国的学者对渠道的研究收获颇丰，近期研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面，对国外的研究成果进行了积极的补充和丰富。

二、现阶段家电业的渠道模式的分析

我国家电行业的营销渠道经过二十几年的发展，已从原先传统的方式，渐渐 转变为以下几种并存的方式。

(一)区域多家代理制模式

所谓的区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代分销自己的产品。

采用区域多家代理制，有利于新品的入市和知名度的提高，而直供终端体系的配送环节更少，反应速度更快，各种策略更贴近市场。但同时，多家批发商之间的竞争往往又会导致市场价格混乱，不利于企业的长期发展。渠道运营效率的降低，最终使经销商无利可图积极性受挫伤，最终导致经销商与厂家亲合力的下降。

（二）区域总代理制模式

所谓区域总代理制，是指在每个销售分公司所管辖的区域内(一般为一个省)分为一个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设立一个独家代理的一级批发商(该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货)。一级批发商在每个二级城市指定唯一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从地市二级批发商进货。三级市场没有批发商，只有零售商。

但区域总代理也有它弊端：一是厂家在销售上过分依赖于批发商，容易受到批发商的要挟，厂家对销售渠道的控制力相对弱；二是相对于多家代理，总代理商缺乏竞争压力，往往把营销目标从重视销量转向重视利润，致力于获取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，并且有时会出现总经销商截流利润，政策的执行力大打折扣。

（三）直供终端加区域化分销

直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，自接对零售商供货的分销模式，这是家电销售通路的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、TCL、创维等品牌。其一般做法是：一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商，二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。

以家电的代表企业TCL为例，TCL根据自身产品种类多、销量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道整合，在全国每个省会城市设有TCL销售分公司，在二级城市(地级市)设行TCL经营部，负责平地所有TCL产品的销售工作：在三、2 四级市场按(一县一点)设专卖店。与TCL类似的西门子，则在一级市场设立销售分公司，每个二级地市派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓工程机市场，并尝试与房地产公司进行捆绑销售，在售楼部摆放样机和价格目录。

与区域代理制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售渠道的成本，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如：信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等。

但是直供模式存在着不可避免的缺陷。原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独门承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。厂家直接面对零售终端，所投入成本大大提高，（四）商业资本与产业资本结合的模式

不论从理论上讲，还是从实际的的市场运作情况来分析，都可以将家电连锁渠道商的利润来源分解成“赚取进销差价、在供应商那里要到利润、从商业资本对制造资本的渗透中取利润”等三个阶段。可以说，目前的主流家电渠道在已经得到了前两个阶段的利润后，必然会向第三个阶段进行跨越，因为商业资本直接注资制造业，不但是商业资本最直接的一种渗透方式，而且其对利润的控制能力也是最直接的。

1．新区域代理制

该模式是以资本联营为依托，以品牌为旗帜，双方共同开拓市场，共负盈亏的营销模式。2001年初，科龙集团与重庆商业巨头重庆商社集团有限公司、重庆华轻商业公司、重庆百货人楼股份有限公司等商业大鳄联合组建了“重庆科龙电器销售有限公司”，共同操作西南市场，将过去的“多头批发，各自为政”变为“批发价统一，差异化经营”，一举打破了当地市场的原有格局，其销售额增长四成以上。2．“定制”、“包销”等新型模式的诞生

商家通过“买断”产品的方式，实现商业资本对制造资本的渗透。早在2004年3月，国美电器在京召开了"2004国美空调流行趋势发布会”，知名空调企业的老总悉数到场。会上国美发布了2004年空调的流行趋势一——节能、健康，并推出了被国美定为“金牌空调”的12个空调品牌，同时向外界公布厂与 3 16个空调厂家签定的高达39．9亿元的采购大单。

国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了中国商业的发展趋势。商家用承担风险的方式获得企业的更大让利，实质是商家利用自己销售终端优势，获得更大的发言权。这种方式有其优势：

1、定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而仗其市场适应能力更强，销售速度更快：

2、厂家根据订单计划性生产，零售商根据约定的供货情况组织销售，最大程度地缩短商品的在库周期和周转时间，使厂商的资金利用水平得以提高；

3、生产厂家和零售商的各种资源(品牌、信誉、销售力量、网络渠道、广告宣传、物流等)得以最大化地结合，减少了浪费，节约了成本。

家电连锁企业通过“定制”等形式获取的商品，在定价方面往往有最终的话语权。随着国美等全国性大型连锁的崛起，商家在家电零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过“包销”、“定制”等方式直接掌控零售价格。商业资本重新承担起流通领域的商业风险，是商品经济生活中流通主体的归位。商家不再是从属于厂家的销售部门，而是独立的资本运作的主体，是与生产厂家平等的经济主体。商业资本的重新崛起，使社会资源在各个产业的优化配置成为可能。

三、家电企业发展面临的威胁和机遇

(一)面临的威胁

1．国内家电企业的产能远远过剩，供需矛盾日显突出

由于市场竞争的压力和自身发展的需要，国内各家电生产厂商在产能上孤注一掷，片面追求规模效应。以最为疯狂的空调市场为例，2003年的生产能力近6000万台，已经超过了全球市场的总需求最。但进入2004年，包括格力、美的、奥克斯、格兰仕布内的空调巨头们却依然我行我素，纷纷圈地，掀起新一轮的产能扩充热潮。美的、格力产能均过千万台，奥克斯500万台，TCL和格兰仕达到350万台,一年比一年高。在价格竞争的恶性循环下只有通过规模的扩充保证企业的微薄利润。此举无形之中提高了行业的退出壁垒。

2、生产成本的下降空间已经很小。

中国家电行业经过生产线和技术的大量引进，使得国内大型家电生产厂商的生产规模效应已经得到充分发挥，如我国空调的产最已占世界总产最的三分之一，生产成本的下降空间已经很小。

3．渠道洗牌掀起行业二次革命

就在家电企业激烈拼杀的同时，渠道中的另一种力量也在发生着巨大变化。近年来，现代家电连锁的发展可谓势如破竹，每到一地都会引起当地家电零售流通渠道的地震，给厂家谈判的筹码也越来越重，国美、苏宁等连锁巨头已基本完成了国内主要一级市场的排兵布阵。

4．市场寡头垄断的趋势加刷企业之间的竞争

市场集中度高：2006年中国家电企业大约有2500家，所生产的彩电、冰箱、微波炉等大小家电产品超过120种。但是，近年来家电行业的市场集中度有逐渐提高的趋势。已经初步形成以某几家厂商、某几个品牌为龙头的总体格局。

因此，随着国内市场竞争的日趋激烈，市场退出机制的逐步规范，消费者对家电产品品牌、服务等因素的不断重视，中国家电行业的市场集中度还会有进一步的提高。

5．面临跨国公司强有力的挑战

外资家电品牌在中国以往的竞争策略是占领高端市场，但随着竞争的加剧，价格战———这一在中国市场最有效的竞争武器也逐渐被其使用，趁机夺回大量的丢失领地。

（1）直接与国内品牌进行价格较量

外资品牌在华市场的营销己发生根本性转变，即一改过去只要利润不重规模，现变为利润与规模并举，甚至更加重视规模效益

(2)坚守高端阵地市场

国外品牌以其雄厚的资金实力、全面的技术储备、发展的战略眼光占据市场的绝对主导地位，他们也往往是新产品的首创者和标准制定者，借此获取了不匪的超额利润。

(二)面临的机遇

市场往往是把双刃剑，在重重困境存在的背后往往蕴藏着无限商机。对中国的家电企业来讲，未来的市场主要有以下几点机遇：

1．农村家电市场潜力巨大

农村市场大有作为。农村市场一直是家电消费的“潜力”市场，较富裕的农村地区，尤其是城镇结合部和小城镇将对家电产品有很大的需求量。巨大的潜在 5 需求要求家电企业制定适当的营销策略以进一步开发农村市场。

2．家电企业的国际化战略

经过新一轮的国际分下，发达国家控制上游资源、中国成为“世界加工厂”的国际分工格局业已经形成。事实上，在许多家电领域，中国已经成为世界最大的生产中心。

在众多世界产量第一的光环下，国内家电制造企业当前正面临着巨大的库存压力和生产能力无法释放两方面的问题。

在国际市场上，一个企业的竞争优势表现为三个方面：成本优势、产品优势、品牌优势。中国家电企业的最大优势是成本优势，最大的劣势是品牌优势。因此开拓海外市场的能力就显得尤为重要。因此，下一轮对中国家电企业的挑战是创建品牌国际化。

3．行业格局尚未完全形成

尽管中国家电行业逐渐形成垄断的竞争格局，但是由于中国市场体制的顽固性，其演变的速度估计不会太快，各家电企业之间在产品质量、技术、服务等方面尚未形成压倒性优势，与国外家电生产厂商相比，国内大型家电生产企业的销售收入和市场占有率还很低，仍有较大的成长空间。

因此，只要中国的家电企业选择合适的发展战略，奋起直追，凭借现有的竞争实力，在未来的国内和国际市场还是能够大有作为的。

四、中国家电企业营销渠道的战略思考

（一）家电企业的营销渠道模式的选择

微利时代的到来，市场的透明度越来越高，家电连锁企业凭借低成本，高采购量，势如破竹，在竞争中处于领先地位。国内的家电企业可以在实际运营中选择以下几种渠道模式：

1．直而终端。家电领域的发展趋势是中间商协助产品的推广作用越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的渠道的反控制，截留零售利润，促销无法执行等方面，直接面向零售终端己成为家电企业提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔就是采用这一模式的最成功的企业。

2．厂商合作。表现形式上虽没有改变传统的渠道结构，但本质上已由松散的、利益相对独立的关系变为紧密的、相融的统一体。这种公司式的合伙关系可 6 以使厂家与商家共同致力于提高营销网络的运行效率，由于优势互补，减少重复服务，从而增加了经营利润，格力空调的成功销售就是最有力的证明。

3．多路并用。随着市场竞争的日趋激烈，细分市场增加，新型渠道模式伴随而生，为最大程度地接触目标市场，未来的企业很难做到只采用单一的渠道模式，海尔已经在部分区域市场采用了网络营销方式，取得不俗的业绩。另外，由于家电企业的多元战略，同一企业常常存在冰箱、洗衣机、空调等多条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理、系统不作任何调整和改变，但是渠道关系还是可以相互利用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享渠道关系变得更为现实和可行。

（二）家电渠道管理

1．网络开发建设。铺货率是家电销售网络开发的重要指标，在追求高铺货率的同时也应该注意营销成本。构建成功营销渠道的关键是以满足消费者的需求为前提，可以考虑逆向方式，即“制造商～消费者～零售商—批发商”。

如果采用在某一区域选择多家经销商的渠道模式，首先应注意分布的合理性，利于分销范围的分隔和厂家的控制；其次各经销商要实力相当，以免出现不良竞争而导致渠道的失控；特别是对经销商的规模要适当控制，中等规模比较适宜。

2．渠道成本运作。伴随着市场竞争的加刷，家电企业似乎更热衷于比较铺货率和铺货速度。家电企业在选择营销渠道时，可以适当让出利润，同时也将渠道的成本和风险进行了转移，这符合市场对资源优化配置的规则，家电企业的工作重心应转为不断完善渠道管理，完善渠道的信息收集功能和服务功能来不断促进渠道的增值。

（三）加强零售终端控制业务

为了追求本金的安全性、资金的流动性以及销售的盈利性，在高度的竞争中的经销商必须尽量避免其他人的进入，他要在最佳数量和价格平衡方而做出自己的选择，显示出自身的与众不同。零售商一般不会只卖一个家电品牌，他们关注的是商场的整体形象，这与厂家希望表达的品牌形象存在差异，所以厂家的营销人员希望借助营业推广凸显自己的品牌，并被消费者选中。近几年，比较成功的终端管理理念是精耕细作，即对供货、换货、展台布置、产品摆放、广告、人员 7 销售等进行细致、规范的管理运作。

五、我国家电业营销渠道发展趋势

对比发达国家及我国渠道变化的因素，我们可以看到，我国现阶段的情况，从经济发展的阶段来看，和西方同家有相似之处，从我国家电业现在生存的背景来说，我国的现阶段正处于经济转型时期，在技术发展方面，信息产业的不断发展壮大，家电连锁、电子商务模式必为主要的商业模式；同时，由于制造业的转型，大规模的生产将会变成个性化的制造，我国将成为全世界的大工厂。因此，我认为，我国的家电业营销渠道将会有以下转变：

（一）从总体上来讲，渠道的扁平化成为发展趋势

家电业的竞争日趋激烈，这种竞争来自两个方面：一是国内厂家的竞争，还有来自跨国企业的资金、技术等优势，同时，由于我国加入WTO后，我国将对外开放零售市场，外国大型的零售商如沃尔玛、家乐福等的进入，不仅对国内厂家进行挤压，使现存的家电厂家利润越来越少。另一方面，我国本地的零售商场如华联超市，万佳等的崛起，使我国的家电企业面临的商业环境日趋全球化，因此，在不久的将来，双环节流通渠道也会像发达国家一样逐步衰退，取而代之的是以单环节流通渠道为主的模式。即是说，从事家电零售的商家必将会逐渐集中。

(二)品牌渠道势不可挡

1．国美电器的成长

在国美成立的1987年，也就是购买彩电还需要凭票、厂家占绝对控制地位的年代，谁也不会想到，一个曾经只有一面门脸房的国美电器，会成为家电业“呼风唤雨”的主导企业。而在国美逐渐掌握话语权的背后，依然是其不断壮大的商业实力。在2004年，国美电器已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、等城市以及香港等地区拥有350家育营连锁店，完成了全国一级市场的开发和网点布局，位居家电连锁第一名。2008年又在二级城市大量布局，继续领跑中国家电零售业。

2．家电连锁巨头借上市提升实力。

我国一些家电连锁巨头在资本市场强劲登陆，壮大实力。如：2004年6月7日，通过中国鹏润收购国美电器65％股权的方式，国美电器成功登陆香港股市；加上苏宁电器首发A股的申请通过了中国证监会的审核；再加上2003年通过借 8 壳郑百文成功上市的山东三联集团，国内的家电连锁巨头均己全面进入资本市场。不同的上市之路，蕴涵的只有一个意图，那就是融资，以完成更快速度、更大规模的家电连锁扩张。家电连锁企业之所以不断地谋求上市，最大的意图就是融资。因为近年来家电连锁业的残酷竞争已经使家电的毛利率严重下降，家电连锁企业如果想要得到更高的利润，就只能通过扩张形成规模优势，而扩张就需要资金，上市无疑成为迅速扩张的捷径。日前家电连锁企业在一级市场己经占据了主导地位，但是在二、三级市场，受到物流配送成本和建店费用的困扰，连锁巨头进入缓慢。归根结底，资金是最大的障碍。现在是万事具备，相信今后时间内，二、三级市场的争夺将是家电连锁诸侯们的重点。与此同时，上市之后带来的不仅仅是资金，还有规范的管理模式，这一点对连锁企业来讲，尤为重要；另外，上市之后带来的信誉度、品牌效应等无形资产也会进一步加强．．

3．价格战将长期存在

中国家电业在品牌厂商经过多年的价格战优胜劣汰之后，品牌数量将迅速减少，未来3年到5年左右之内，产业集成度迅速提高，品牌产品之间的差异化开始趋于明显，价格开始相对稳定，而品牌渠道正处在全国市场的扩张期，为了争夺区域市场，成长期内品脾渠道之间的价格战会非常激烈，这其中包括新旧渠道之间的斗争，如苏宁与南京的国有商场，国美与天津、沈阳商场之间的商业混战，以及新渠道之间为抢夺区域市场之间的斗争。在这一段时期内，家电产品的价格还会进一步降低。在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大并且是现款现货，品牌渠道可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国市场未来几年的价格战主角将会是品牌渠道而不再是家电制造商。

4．大商场的退出

日前品牌渠道扩张的市场空间主要还是大城市，主要竞争对手是地方历史悠久的综合性百货商场。其中主要的竞争方式仍然是价格，平时疏于联合或者本来就是关系甚秘的大商场，在新的品牌渠道介入时表现的更加抱团，通过联合采购、战略联盟等方式抵制像国美、苏宁等连锁企业的进入。按照经济规律发展的必然，家电业务最终会从大商场内消失，再怎么联合采购，他们的价格与品牌渠道相比也没有竞争力，因为任何一个品牌渠道背后的连锁店面的数量都要超过任何一个 9 大城市所有大商场数量的总和，所以再联合也是没有用的，现在大商场之所以还可以与品牌渠道进行拉锯式盘旋，主要原因是品牌渠道的规模还比较小，连锁店而的数量还没有上来，所以从这种意义上说。大商场退出家电流通业只是时间问题。

5．出现加盟潮流

品牌渠道真正意义上的规模威胁力只有在连锁店面达到一定数量时才能显现。当品牌渠道在中国大中城市都布设好自己的网络时，市场如果还要做家电生意的话，那只有主动要求品牌渠道把自己整编到新队伍当中去。农村市场的情况更是喜人，品牌渠道根本不需要在农村市场建店，很多的家电经营店都会主动寻求加盟，届时中国的家电销售市场将出现一个很大的加盟品牌渠道的浪潮。

6、中外渠道对抗战

中国的品牌渠道商与国外著名品脾渠道商几乎是同时在中国市场上出现。像家乐福、沃尔玛等国际著名品牌渠道与中国的品牌渠道一样都急于在全国的大城市选点建店，到目前为止，洋品牌渠道与本土的家电渠道店面数量都不够多，中国市场容量比较大，洋渠道家电经营的规模也不算大，所以两种渠道之间基本上还没有大的冲突。等到两种渠道在中国市场布点差不多的时候，正面冲突是不可避免的，当然，竞争的主要形式依然是价格战，洋渠道拥有全球数量众多的连锁店面以及成熟的流通业运营经验。这都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力，并且，这种压力要远远大于本上大商场的压力。本土品牌目前对中国市场的熟悉度上仍有优势。

（三）电子商务成为主流商务模式

在消费者导向的时代，营销管理上的4P(产品，价格，地点，促销)应与4C(顾客，成本，方便，沟通)进行充分的结合。而网络营销的特性正符合顾客主导、成本低廉、使用方便、充分沟通的4C要求，因此我们可以预期它将是未来商业活动中，最重要的一项营销工具。

随着信息技术的发展，流通业态以及终端用户购物方式的变化，电子商务将风行全行业。未来学家预测，电子商务总额将占行业商务总额的95％以上。我们认为，包括两个方面，一是品牌渠道的电子商务方式，二是家电生产商的电子商务方式。

1．品牌渠道的电于商务方式。目前已经进入实质操作阶段，我们可以看一下现阶段做得最好的苏宁电器的例子。

苏宁基于对传统商业和电子向务的本质的深刻认识，苏宁已推出全国连锁的战略计划：要在全国范围内建立1500家连锁店，构建一个一体化的电器产品销售和服务系统，并分三个阶段完这一战略日标：第一阶段以速度为主完成全国市场布点和基础管理；第二阶段重点提升网络管理和运行质量，完成包括物流和服务体系在内的实体网络构建：第三阶段将连锁店升级为综合电器多媒体商店，实现网络系统的商务电子化。

2．家电企业的电子商务方式。美的、海尔等大牌家电厂家都将分别投入数亿元巨资进军互联网，构建各自的电子商务平台，一是要向互联网进军；二是要实现具有全球范围内的网上分销、网上配送、网上采购，进一步促进我国的电子商务尽快进入实际的可操作阶段。我们相信家电企业的电子商务应是一个必然的发展方向。一方面，家电企业可进行类似品牌渠道的营销模式，如海尔、TCL、亿家家网站，消费者可直接进行网上购买，在消费者消费日益个性化的年代，这种模式的消费将会不断加强，能否尽快加速这方面的研究及投入，能不能快速转变并使用新的生产模式将成为影响中国家电企业未来国际竞争力的重要战略选择。在这方面，海尔、TCL、伊莱克斯等都走在前面。

家电企业大举进军电子商务领域，无非是借助网络经济的巨大动力，推动企业传统组织架构、管理运作模式的改变，最终促使企业完成整体改造，进军高科技产业抢占先机，以便在网络时代掌握市场的主动权。要么做电子商务，要么将无商可务，电子商务时代的抉择就在眼前。

（四）公司的自营网络可能退出市场

以往支撑家电企业的自营渠道因为成本的原因将全面撤退，而其它大量零散的代理商将通过特许经营等方式加盟到大的品牌渠道商中，成为品牌渠道的连锁。

从1998午起，家电企业开始疯狂建设自己的营销网络.但在家电业利润微薄的今天，自建营销网络的高成本就开始凸现出来，人海战术给本来就面临亏损的家电企业带来了沉重的包袱。自建营销网络中就有著名的格力模式。格力模式就是厂方和当地经销商合作的方式，充分利用经销商现有的营销网络，大大地降低 11 了网络成本。但是这种模式对经销商的依赖性太强。一但经销商改变主意，整个区域的市场就有可能完全丢失。另外与家电连锁巨头存在严重的利益冲突，现在格力所面临的危机已经证明这种模式的不可靠。

从我国现行渠道模式以及发达国家的家电渠道变迁来看，家电流通渠道日趋扁平化已不可逆转，国内零售业的崛起及国外大型零售企业的进入，加速了渠道扁平化的进程，而信息技术的迅猛发展给制造业带来了革命性的转变，使个性化的产品成为可能，同时也使电子商务成为现实。

随着竞争的加剧，小生产厂商为适应市场，满足消费者的需求，生产厂家必须加强对终端控制。而随着家电行业进入微利时代，自营网络转型的挑战，如何与品牌渠道合作应是摆在家电企业面前的又一道难题。这也是国内家电企业寻求发展的突破点。

总之，明确了营销渠道的发展趋势，就能使家电企业在渠道选择上有的放矢，从而在激烈的竞争中招招领先，永远处于不败之地。

家电企业国际化需先练好内功 篇6

据中怡康市场研究公司的数据显示，2012年1-10月，国内家电市场零售总规模为9827亿元，同比下降5.6%，这也是自2007年以来的首次下降，被称为“中国家电业最困难的一年”。

而中国家电企业“走出去”的道路并不太成功。在过去很长一段时间内，走出去的中国家电企业，多是采取“代工为主，品牌为辅”的“两条腿”走路方式。其中，自主品牌出口占比不足20%，而即便是已经“走出去”的自主品牌，在海外的发展也十分困难，一部分企业甚至采取以低价冲击市场的策略，这对于中国产品形象无疑是极大的损害。

当前趋于复杂多变的国际经济形势，对于中国企业而言，既是机遇也是挑战。“走出去”参与国际化竞争、实现全球经营，应当成为国内家电企业的未来发展目标。尤其是随着中国劳动力格局上“刘易斯拐点”的到来，人口红利开始减弱，业界对于中国能否守住“世界工厂”地位也开始出现质疑声。“Made in China”恐将演变成为制造业产业链末端的代名词。

现在，国内企业在“走出去”过程中面临着许多困难。在全球资金统筹和金融资源的协同上，中国企业境内外资金融通，尚不能及时根据全球经营动态运筹全球资金，利率、汇率以及海外资金流动性、安全性也存在风险；在产品出口过程中，还常常会受到诸如反倾销、技术壁垒和绿色壁垒等种种限制。此外，全球化运营能力的人才相对缺乏。在这样的背景之下，国家深化金融改革创新，并对“走出去”的企业制定针对性的财税政策，同时适度放宽人才引进政策，促进全球化人才的双向流动，无疑是托起企业国际化之路的有力臂膀，帮助企业规避一定的投资风险。

但打铁还需功夫硬。要适应国际化的道路，中国家电企业必须进一步修炼好内功，产品和服务上的升级创新、新模式的建立，已是刻不容缓。

智能家电出口更需国际范 篇7

家电智能化发展是大势所趋

：近年来，家电行业的转型和升级使家电智能化发展日趋加快，请您为我们介绍一下家电智能化发展趋势？

陈国民：现在行业竞争非常激烈，智能家电成为发展趋势是毋庸置疑的。业内有识之士均有共识：将来的任何企业及产品一定多少和互联网相关。纵观过去几年家电行业的发展，智能化无疑是一大主流方向。智能程序控制、高效无线互联、大数据等新技术在家电产品上的不断深入应用，将重新定义“以人为本”，用户体验更加友好，人机互动更便捷、高效。我们坚信未来家电发展将以智能化为趋势，实现“人机对话、智能控制、自动运行”。

随着网络技术和通信技术的飞速发展，越来越多的现代技术应用到产品的研发、设计、制造当中，产品研发也将更关注人们心理、卫生、健康等深层次的需求。

此外，未来的智能家电产品还将具备“学习”能力，即在基本功能及程序的基础上，能够记录、学习用户使用习惯，主动完善程序，不断升级，更便于用户使用。

智能家电对性能要求更高

：智能化对产品的安全性要求更高，家电企业在生产过程中如何控制质量？

陈国民：与传统家电相比，智能家电存在更多隐患，必须对全流程进行管控。从设计环节开始，企业就需要更多地考虑产品安全以及可操作性、可靠性;生产过程中，从元器件的选用上就要开始严格挑选经过相关认证、认可的可靠部件。Intertek为企业提供产品整个生命周期的的套品质解决方案。如可靠性测试，通过实验可以确定产品在各种环境条件下工作或贮存时的可靠性特征量，为设计、生产、使用提供有用的信息;充分暴露产品在设计、原材料、工艺等方面存在的问题，经过失效分析进而找出改进的措施;在“发现-分析-纠正”的循环中，不断地提高产品的可靠性。因此开展可靠性试验和进行失效分析是生产高可靠产品的重要环节。

Intertek在买家资源方面的优势使企业产品质量管控更具针对性。沃尔玛、宜家等国际大型采购商授权Intertek做品质管控，从产品的研发、生产到包装监管都有一套相关流程。Intertek在企业全流程品控方面累积了丰富的服务经验，可以有效缩短企业的研发时间，更多更快地争取市场。

：与传统家电相比，国际上有哪些关于智能家电方面的检测或认证？

陈国民：智能家电要实现的四大目标分别为营造舒适的使用环境、安全有效的防御体系、方便灵活的使用方式以及高效可靠的工作模式。智能家电产品比起传统的家用电器，融合了更多应用方面的新技术，比如智能控制、互联网等。因此除了电器原有的安全和能效要求外，还需兼顾智能控制系统及其组件模块的自我保护性，以及可编程电子电路内软体的可靠性，同时还涉及卫生、健康、环境等方面要求。智能家电产品对用户体验的关注让测试项目愈加丰富，同时对环境的重视也成为主流，自2000年欧美国家相继出台针对电子电气设备有害物质的控制法令以来，中国政府也在全力制定相关管理条例。消费者越来越重视电子电气设备的环保申明。

Intertek作为国内最早一家涉及智能家电认证服务的第三方认证公司，以上涉及的市场要求均有全面专业的解决方案。从案前咨询到建立摸底测试方案，从案中提供改进建议到各类增值服务，解决方案不仅满足传统安全、性能要求，还帮助客户提供软件测试，无线认证以及产品的能效等级评定，以使智能产品快速安全的进入各个市场。

：智能家电有一些关键条件，如控制器、软件等，其安全性和可靠性直接关系到使用者和环境的安全，您认为在这方面企业应该注意什么？

陈国民：智能产品跟原来的产品最大的区别是有了一个“大脑”，除了前面提到的可靠性，企业还应重视产品的软件评估。软件的系统性、复杂性使其修改牵一发而动全身，一旦发生修改必须进行全面的测试和验证，因此软件的测试应当从最初的制定计划、需求分析和定义开始，到设计、编码、测试及运行维护，这超越了最终产品的传统测试和评价，我们建议软件评估应基于其整个生命周期进行。产品的电子化、智能化现象越来越普遍，甚至产品和人员的安全也可以直接应用可编程的电子电路系统进行保护。人身财产的安全常常依赖于软件的正确反应，可编程的电子电路内的软件系统的可靠性便极为重要，所以这类用于保护产品和人员安全的软件必须得到评估，以验证其可靠性。北美及欧洲对消费电子电器类产品有严格的安全标准要求，如今不仅出口产品所涉标准有所要求，国内也有标准对所有使用含软件的保护性电子电路家电产品进行软件评估规定。

2008年以来， Intertek天祥集团已在中国地区开展了软件评估业务，目前成功案例已覆盖数个产品领域，如暖通空调、家用电器、电动工具、新能源、健身器械等。作为世界领先的质量安全服务机构，Intertek将协助客户及时了解国际市场相关法律法规，为广大家电制造商提供全面的软件评估服务，实现软件缺陷早期识别、预防和消除。在硬件提升空间有限的前提下，软件的千差万别或成为智能家电产品竞争亮点。

助力企业提升竞争力

：请介绍一下天祥所能提供的智能家电产品的相关解决方案。

陈国民：早在8年前，我们已经和智能吸尘器领导品牌科沃斯展开合作，开创了第三方做这类产品认证的先例，帮助客户拿到第一张国际认可准入证书，后来又取得了CB、GS、ETL和其他多国认证证书。由于此类产品很多属性都已远超出吸尘器标准的覆盖范围，我们投入了很多技术力量负责产品前期开发咨询、标准的选择以及测试条件的建立，逐步建立了一套完整的智能吸尘器的测试方案，技术上建立自有测试设备并获得国家专利，实验室能力获得国际国内认证机构的双料认可。