大客户价值（精选12篇）
大客户价值 篇1
0 引言
在以客户为中心的商业模式中，客户是企业最重要的资源。但企业不可能对每个客户做到面面俱到，为了提高企业资源利用效率和生产经营针对性，首先对客户价值进行评价，并据此进行细分，识别和选择客户，为客户带来超出所期望的价值和体验，从而创造持久的客户忠诚和使企业利润最大化。本文从客户当前价值和潜在价值两方面建立客户价值评价指标体系，给出了客户价值评价流程，并应用该评价指标体系通过算例对客户价值进行计算，由此对客户进行细分，找出不同价值的客户。
1 客户价值评价指标体系的设计
客户整个生命周期的价值，由客户历史价值、客户当前价值和客户潜在价值构成。国内学者对客户价值评价指标体系的设计已有较多研究，如“客户净现值”评价指标体系[1]，“客户权益”评价体系[2]，“利润价值一潜在价值一形象价值一稳定价值”评价体系[3]，齐佳音模型评价体系[4]。但企业评价客户价值从客户生命周期角度看，客户历史价值并不很重要，而在于客户当前的价值表现，更重要的是依据对客户未来潜在价值的预测判断。因此，客户价值评价体系应该从客户当前价值和潜在价值两方面进行设计。
客户当前价值可用总利润、销售量两个指标来间接描述。客户潜在价值可从客户满意度、忠诚度、信任度等方面来预测客户今后一段时间内潜在价值的变化，其中客户忠诚度和信任度是最主要的[5]，且常常随着潜在价值同方向变动，如果客户当前忠诚/信任度较高，则可以说，在此后的一段时间内，其价值有上升趋势；反之，则有下降趋势。但直接计算客户当前价值和潜在价值的运算过程繁杂[6]，因此可以通过间接评测，方便、有效地对客户价值评价。
由上述分析，构建客户价值评价指标体系如图1。
由图1，则客户价值可以下式表示：
其中：Y为客户价值；Xi为各部分指标赋值；Ri为相应
指标权重，且;n为指标数。
2 评价体系各指标权重的设定
指标权重是一项指标在整体评价体系中的相对重要程度。对不同的指标赋予不同权重，可设定相应的分值范围（采用百分制），并通过函数映射方式确定客户在该指标下的取值。这样，通过对各指标进行加权求和，就得出客户的价值。客户价值评价体系中各指标权重的设定可以通过层次分析法求得，步骤如下：
(1）建立层次分析结构图。如图1所示。
(2）构造判断矩阵。按层次对同一层次下的各指标构造判断矩阵，确定本层次各指标之间的相对重要性；即通过同一准则层下的各指标两两相互比较，以确定彼此间的重要性，并赋予一定的分值。本文采用1-9标度对指标的重要性程度赋值，如表1所列。
对于某个准则T,n个比较指标构成一个两两比较判断矩阵R:
(3）计算各层次的指标权重。通常有：和法、几何平均法、特征根法；其中特征根法最为人们推崇。
(4）一致性检验。由于人的判断力的误差，在构造判断矩阵R时，对两两因素进行比较，可能会出现一些判断上的矛盾，为了得到合理的结果，需要进行一致性检验，计算检验值CR:
其中：CI是一致性指标，CI=（CI/RI）/(n-1）；λmax是判断矩阵R的最大特征值，,i=1,2，…，n，(RW)i为向量RW的第i个元素；RI是平均随机一致性指标值，它与判断矩阵R的阶数有关，一般取值见表2。
当CR=0时，判断矩阵R具有完全一致性；当CR<0.1时，判断矩阵R具有满意一致性；当CR≥0.1时，则认为判断矩阵R系数存在矛盾，应予以调整后重新计算权重。
(5）计算各层次指标对系统的综合权重。
3 客户价值评价过程流程
为了得到有价值的客户，建立如图2所示客户价值评价流程。
通过客户价值评价流程，可以对客户评价、分类，从中找到最有价值的客户，从而提高企业的竞争力。
4 算例
某润滑油有限公司是一家专门经营润滑油的企业，拥有众多客户，本文从中选取7名客户数据，见表3（数据来源于公司），对客户进行价值评价，指标体系如前图1。
首先，根据层次分析法对各层各项因素权重按照1-9标度法进行量化，构造判断矩阵并通过一致性检验，求得权重：总利润4个指标权重为0.6095,0.1842,0.1231,0.0832；销售量3个指标权重为0.1634,0.2970,0.5396；忠诚度2个指标权重为0.8,0.2；信任度3个指标权重为0.5278,0.1396,0.3325。当前价值2项因素权重为0.8,0.2；潜在价值2项因素权重为0.75,0.25。客户价值2项诸因素权重为0.6667,0.3333。以上C.R.值都小于0.1，符合一致性要求。再将各层指标权重相乘，得到相对于客户价值的指标层12个指标的权重分别为0.3251,0.0982,0.0657,0.0444,0.0218,0.0396,0.0719,0.2000,0.0500,0.0440,0.0116,0.0277。
接着，对不同量纲的数据进行无量纲化处理，即将它们分别转化成无量纲的标准化数值，采用SPSS软件处理得到标准化数值如表4。再将各指标权重与相应的标准化数值相乘，得到表5。
然后，根据式（1），计算客户价值，如表6。
最后，将每个客户的2个分目标层指标（当前价值、潜在价值）与指标的各自均值比较，大于均值者评价为“高”，小于均值者评价为“低”，从而得到对客户2个分目标层指标上的评价，如表7。根据表7可以建立当前价值、潜在价值二维客户价值细分图，纵轴和大横轴分别为客户当前价值和客户潜在价值。可以看出客户1、5、7属高价值客户，是企业应当予以重视的客户；客户3属低价值的客户，企业不再投入资源；客户2、4、6属于中间部分，企业要根据具体情况适当投入资源。由此可将企业所有客户细分，并实施相应的客户关系保持策略，优化企业资源配置，从而实现企业利益最大化。
5 结束语
本文从客户当前价值、潜在价值两个方面对客户价值进行了透彻的分析，构建了客户价值评价指标体系，同时给出了客户价值评价流程。通过运用层次分析法（AHP）确定指标权重并进行了应用分析，对客户进行细分，从中找出最有价值的客户。
摘要：随着以客户为中心的商业模式的出现,客户成为企业最重要的资源。然而,在整个客户生命周期上有不同的客户价值。其中,客户当前价值决定了企业当前的盈利水平,客户长期潜在价值关系到企业的长远利润,因此,对客户价值进行正确评价并以此进行客户细分对提高企业效益具有重要的研究意义。从客户的当前价值和潜在价值两个方面,建立了一个客户价值评价指标体系,给出了客户价值评价流程,并应用该评价指标体系通过算例对客户价值进行计算,由此对客户进行了细分。
关键词：客户价值,评价指标,客户细分
参考文献
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[4]齐佳音、舒华英:《客户价值评价、建模及决策[M];北京邮电大学出版社,2005:26-36。
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[6]齐佳音:《企业客户价值研究》[C];西安交通大学博士论文,2002:10-40。
大客户价值 篇2
首要的是员工把自己的内部资源带出去，卖出个好价钱，把客户资源从市场之中争取到企业内部，与更多的客户建立合作关系。
营销人员需要分清那些客户的信息分类，分清哪些是客户跟你透露的公共信息，哪些是任何人都需要努力一把才能得到的一般信息，要知道，这两方面都不是业务致胜的核心与关键。业务人员需要深入了解客户在相关产业与行业之中所处的位置，所享受到的荣耀和耻辱，所付出的学费与所蒙受的损失。
客户跟你做生意，你送上一份小礼物聊表寸心，这个很正常，但客户在受贿甚至索贿的前提下跟你做生意，绝对是不正常的；正常的情况是TA愿意向你敞开心扉，跟你分享欢乐与苦恼，与你一同哭、一起笑，把你当倾诉对象或者是撒气筒。因此，跟客户之间的沟通更多的是心理探寻的技巧甚至艺术层面的事情。
要知道，你的客户没有义务把TA的一切都跟你分享，但也只有得到了分享权，TA才会把你吸纳进入自己的圈子之中。
不能走入客户内心之前，要想得到与TA之间的合作机会大体上是在痴人说梦，基本没戏，或者即使勉强得到，就会在应得利益方面大打折扣，你充其量成为其节流之中的牺牲品。
跟客户之间不要去想什么致胜的问题，而是制造双赢的氛围与模式。沟通的真正核心是在于你如何让客户对你袒露心扉，把自己以及公司的隐私都不加保留地给你展示。那首先要求你用言行向对方证明你是安全的，是建立在安全感确立的前提之下的。
其次要求你制造一种氛围，比如你率先袒露隐私，你主动拉近与对方之间的关系，调整相关的位置，这种表率作用，虽然有的时候（很多时候）并不好使，甚至在很多时候，不好使的原因在于你的目的性被对方轻易看穿，你貌似忠厚的背面就是血淋淋的利益关系，当对方感觉到你的阴谋，TA就会从不悦到勃然大怒。
假如TA把那种愤怒及时宣泄出来，还不会造成太大的伤害，当TA把恼怒埋藏在心中，才是对你构成威胁与伤害最大的，TA或者会添加一些“不可能完成的任务”，让你们之间的合作只会带给你损失，或者会暗自里搜集对你不利的证据，并等待时机成熟，给你致命一击，
即使客户对你使绊子都不要抱怨客户的残酷无情，那一切都是你自己处事不当造成的。其次，你至少需要有完整的自我保护预案，并随时有人提醒你在不同的阶段启动不同的预案。
需要有相应的法律服务专家与财务安全专家为你提供保驾护航的作用。更为重要的是，你需要识别哪些是善意的客户，哪些是恶意客户，用你的难以替代的专业水准与专业精神，以及为TA所在的企业所贡献出的价值而奠定你积极正面的形象，并基于自己的价值，有底气跟客户说“不”；也只有跟客户说“不”的勇气，才会让自己尽量规避一些风险。
挖掘客户价值的基础是分清客户的含金量，要尽量多地了解客户的信息，挖掘他们在各个不同层面的需求，特别是在未来的某个特定的时间节点。
你的客户都是希望跟你保持长久往来的，即使你是TA的供应商，TA都希望你不要在收到钱之后就把TA给忘记。
否则他总是会在你忘掉他之前就把你忘掉的。
要善于挖掘一切机会跟你的客户强化正常的亲密关系，比如有什么新鲜事都需要跟客户分享，有什么喜怒哀乐都跟客户沟通，有机会就邀请客户到自己的公司来做客或者来参加公司举办的客户联谊活动或者答谢活动。
不要怕跟你的客户联系，至少需要在跟客户之间建立主动联系的机制，除非你把TA真正变成了你的客户，并对你有了特殊的依赖性，与你之间无话不谈，并乐于把TA在工作中与生活里的朋友介绍给你认识，否则你就没有理由在跟TA交往的时候变得怠惰。
要知道，你跟客户交往，并不单纯是为了从TA那里拿到钱，并从经营之中赚取利润，而更多的是资源与需求的相互满足，更多的是内心与情感上的交流。
为客户创造价值 篇3
每次都是与客户的初次接触
每次都是与客户的初次接触，每次也都可能是与客户的最后一次接触。这是一个态度的问题。绝不会因为跟客户的熟悉和了解就希望工作上得到便宜，中恒展每位员工一直以来都如此要求自己。私人时间，我们希望与客户更多的交流和沟通，保持良好的关系，成为朋友；但对待工作，我们一定会用最大的热情，充满服务意识，百分之百的认真仔细。只有每次都全力投入，才能确保好的结果。这才是对客户负责的态度，才能真正得到客户的信任和好评。
为客户创造价值
客户为什么找我们？当然是为了有更好的广告和展览的效果。所以，当我们讨论方案、设计、实施等环节时，不妨留出一点时间，多方面、多角度地为客户考虑考虑，这里怎样才有更好的宣传效果？怎样才更能为客户创造价值？而不是仅仅停留在方案、设计本身，虽然其中的细节也同样需要认真、仔细和严谨。只有这样，经过多次的考虑、肯定再否定、交流和沟通，才能把客户的需求完全融入到方案和实施当中，更大程度地为客户创造价值。
高品位的创意、健全的数字信息管理系统、完备的体制、专业的运作和严格的管理，这都是中恒展咨询有限公司使客户满意的原因。此外，我们相信，还得做到“为客户创造价值”，才能让公司更吸引客户、长期发展。
重视但不局限于会展
中恒展一向非常重视会展业务，但又明确表示不会局限于会展，将同时发展广告宣传及会展相关业务。这是尊重客户的一种考虑。很多客户的需求，不仅是展会短暂的几天，都有一定的周期和时间段，这才能对展会的效果有所裨益。而不少客户希望在做好展会的同时，连带将一些相关的广告、宣传、服务都委托给我们，这是因为项目运作过程中我们对客户品牌、技术、产品的理解和创意得到客户的信任，同时也为客户节省时间、精力和成本投入。而中恒展在宣传、广告方面的专业、高品质和优质服务，也是对客户需求的有力保障。
发挥团队和管理优势
“21世纪什么最重要？人才！”。一部充满商业化气息的电影中的台词，也简明扼要地说明了现代企业发展的关键。一些公司并不乏优秀的人才，但项目具体运作起来，却有些瞻前顾后，失误频频，为什么呢？因此，我们认为，公司需要的不仅仅是人才，还需要团队和管理优势。
集中采购模式下的大客户价值 篇4
资源基础理论认为, 企业是各种资源的集合体。企业获取资源的常用方式最基本的有两种, 即内部一体化 (公司) 和市场交易。其中市场交易方式是更主要的方式, 在价值链的相邻环节, 供应商和客户之间是互为资源的需求关系, 特别为提高和保持竞争优势, 对于一些关键资源的获取, 上下游之间需要建立一种持续、稳定、互补或排他性的交易关系。集中采购模式乃至纵向战略采购、战略联盟方式, 既具有内部一体化的可控制和易协调的优势, 又有市场的灵活性, 在目前一些集约型、资源密集型行业被广泛采用, 例如:房地产业、IT制造业、家电业等。
集中采购或战略采购模式, 是一种介于公司与市场之间的组织方式, 因此这种交易模式下, 也创造了与市场交易环境有差异的经营环境。这种经营环境对供方的营销管理的影响, 有以下几方面的特点:
1、需求的可确定性
一般市场交易环境下的不确定性很大, 细分市场的分析、目标客户的寻找及关系建立等都存在极大的不确定性, 而这种不确定性也是企业经营的最大风险之一。在集中采购模式下, 需求则变得相对明确和稳定, 市场环境、需求预测、市场定位、渠道促销等一系列营销活动的不确定性都大大降低, 使供方能清晰了解并锁定目标客户的需求, 包括对产品质量、服务质量、价格的需求, 在生产经营、品牌传播、渠道建设、促销等各环节, 根据集中采购客户的关注点, 提供针对具体客户需求的产品和服务。从而会大大提高客户满意度、客户忠诚度, 使公司的经营保持稳定、持续发展。
2、竞争环境的规范性
根据迈克尔波特的理论, 决定竞争强度的结构因素有五种竞争作用力:潜在进入者、替代品、供方、买方、现有竞争者。在一般市场交易模式下, 每次面对的竞争对手是不断变更的, 这种短期交易也加剧了企业生存压力和短期利益的驱动, 这五种竞争对手往往处于零和博弈甚至非理性的竞争状态下, 竞争的强度是残酷的。在集中采购模式下, 其中的买方往往处于价值链的主导地位, 其可以制定相对规范的游戏规则, 对参与竞争的进入门槛、转换成本都提高, 这对短期机会主义的投机倾向有很好的遏制作用。这使得竞争环境的公平性相对提高, 参与的竞争者更加理性, 降低了竞争对手的识别、策略分析的难度, 更有利于明确与竞争对手间的比较优势和比较劣势, 使参与竞争者可制定有针对性的正当竞争策略, 有利于行业的良性规范发展, 也对价值链的健康有利。
3、成本与效益的可控性
集中采购模式下, 双方对交易的产品的价格有了约定, 至少是一定时间及条件下的固定。这一方面使需方对价格的敏感度相对降低, 有利于供方投入更多精力专注于产品质量和服务的提升, 来为客户增值;另一方面, 双方的信任加强促进了交易成本的降低、目标客户明确减少了营销中广告宣传的浪费、渠道费用的降低、诸如价格战之类恶性竞争的减少, 使供方的合理利润有基本的保证, 而利润是维系企业生存所必需的, 使供方有能力在质量改进、服务升级、成本优化方面持续创新, 降低了经营的风险, 对整个价值链的可持续性也是有积极促进作用的。
综合来看, 集中采购的交易模式, 可以说是供需双方寻求联合的优势, 通过双方的紧密合作来优化成本、创造额外价值。因此, 这种关系, 使得客户价值理论有了发挥优势的基础。
二、大客户价值理论的适用性分析
1、大客户价值概念界定
客户价值理论自20世纪90年代以来开始成为营销学者和企业共同关注的焦点, 并被视为竞争优势的新来源。虽然不同的学者从客户感知价值、客户价值认知、客户让渡价值等不同的角度诠释了客户价值理论, 但绝大多数在客户价值理论的根本认识上是一致的, 即企业应该真正站在客户的角度来看待产品和服务的价值, 这种价值不是由企业决定的, 而是由客户决定的, 且都认同客户价值实际上是客户的感知价值。
大客户由于客户集中度高、需求较一致、供需双方沟通直接、信任程度高等特点, 使大客户的感知价值能更准确的测评、度量。对大客户价值的量化测评, 可使用以下公式:
大客户价值= (相对质量得分×质量权重) + ( (相对服务得分×服务权重) + (相对价格得分×价格权重)
2、适用性分析
能够影响到大客户感知价值包括感知质量、感知服务、感知价格的指标和权重, 其中有很大的主观因素所决定。营销活动虽然不像研发设计、生产运营等业务环节能够改变产品质量、服务质量、价格“本身”, 但却可以改变客户的感知和认知。因此, 对客户价值管理中, 营销大有可为。特别对于集中采购模式下, 对大客户价值管理更有突出适用性:
⑴能对价值属性有更准确地选择和评价。客户价值是客户对质量、服务、价格感知的总和, 是由不同的属性构成, 比如质量属性包括:质量稳定、技术特色、产品范围、施工方便;服务属性包括:供货的可靠和速度、技术支持、快速响应;价格属性包括:采购价格、使用成本、维修成本等。在集中采购模式下, 客户的需求是已知的, 客户是具体的, 而不是抽象的目标。因此客户对感知价值的属性偏好也更容易分析获得, 对这些属性的评价也更能得到客户的积极配合和公正评价, 减少干扰和偏差, 从而能更准确全面的了解细分市场、目标客户群的“价值取向”, 使价值的创造和价值的传播都是“精准式”的, 极大提高了营销的效率和效益。
⑵对客户价值更准确定位。客户价值是建立在感知上的, 感知的好坏不是绝对的, 而是相对的。正如常用的“客户满意度”调查中, 假设10分满分, 客户对企业的8分的评价也许会被认为“非常满意”, 但却会因为给予对手9分的评价而转向购买对手的产品。因此, 除非你的客户认为你公司的价值比竞争对手的更优越, 否则“价值”在公司的经营中没有太大的意义。在集中采购模式下, 参与竞争者是确定的, 可以根据具体竞争者的表现和本企业的特点来采取竞争策略, 争取获得竞争优势。这比在市场交易状态下, 以主观的假象对手、推断的可能竞争策略为依据的决策, 对客户价值的认识和理解有更准确的定位。
⑶对客户感知的主动影响。普通交易方式下的供需关系是彼此对立的、防范的、利益争夺的状态, 作为供方很难获得需方的真正的信任, 因此供方对需方感知的影响作用微乎其微, 供方往往处在一个被动的去满足或达到需方要求的位置, 客户的感知价值是由客户自己完全决定的, 包括对价值属性的认知和属性权重的偏好。在集中采购模式下, 需方需求的不仅仅是交易产品本身, 其往往希望通过合作的加深来谋求更大的利益, 比如:成本合作优化、构建整合的运营体系、价值链管理、价值合作伙伴模式。随着双方合作程度的深入和合作时间的持续, 供方可以有更多的机会、主动地影响客户对价值的偏好, 通过客户价值的管理把这种偏好转化为自身的竞争优势, 并达到增值的双赢为目的。
三、集中采购模式下的大客户价值管理的重点
1 感知质量的持续改进
⑴客户感知的质量属性:在B2B的工业品销售中, 产品的技术专业性很强, 供方很容易以行业专家的“符合规格标准”为准则, 来对产品的质量以品级和等级的方式来评测。但作为供方的成品往往只是需方的半成品或原料配件, 客户对产品的质量感知和评价往往是依据“使用后或安装后”的效果。因此, 基于客户视角的质量属性和权重偏好是完全不同于行业专家的观念的。
⑵质量属性的动态变化:在目前科技发达的时期, 产品的创新和技术的更新周期在加快, 对感知质量的属性和各自权重是动态变化的。但这也并不代表拥有技术优势的公司一定在客户感知质量方面有竞争优势, 拥有新技术的公司, 必须把技术质量优势转化为可测量的客户感知质量优势, 才可能成功。
2、服务价值的显性化和量化
在集中采购模式下, 产品质量和价格的提前确定, 在竞争者之间, 服务往往是体现竞争优势的体现。供方把需方的问题作为需求, 为其提供系统解决方案等专业化服务。这种专业化服务是指从事工业品营销中的销售代表和产品工程师向工业品用户提供专门的服务、专业的知识以及技术性的咨询服务等;专业化服务的核心内容是从用户的角度出发, 为用户谋求最佳的解决问题方案。当一个工业品供应商能够做到根据客户的需要设计和调整产品及服务内涵, 从用户的角度改善提供程序, 能够保证满足客户的长期综合需求, 客户价值会得到很大提升。
虽然供需双方从主观上对服务都很重视, 但在客户价值的实际测评中, 服务的属性相比质量和价格属性, 客户往往给予了偏低的权重和评价。这是因为服务在B2B的业务中, 往往是潜在的、附加在产品上的, 无论合同约定还是日常考核, 都没有像质量和价格一样进行量化, 服务的价值在业务中并没有得到应有的尊重和认识。但是, 客户服务往往是客户感知质量和价值额关键, 也是市场渗透和长期利润的关键。服务价值要通过感知质量、感知价格来显性化和量化。在集中采购的交易模式下, 供方应该对服务与质量和成本的关系做专门的观察和测评, 将服务的价值通过一些质量属性和价格属性体现出来, 比如服务可以提高用户使用产品的效率、降低安装成本等。从而引导客户对服务的权重和属性有一个量化的认识和评价。
3、影响感知价格的巨大机会
在集中采购模式下, 作为客户, 优化或降低成本是最迫切和看重的要求, 也是供需双方的合作能否持续下去和加深的基础。虽然集中采购的价格是约定的, 但成本却并非是一成不变的。因为客户的实际成本即总购置成本 (总所有权成本) , 包含采购成本、使用成本、修复成本、管理成本等一系列的支出和费用构成, 采购价格只是获得原材料成本的一个组成部分。供方应该积极在除了采购价格以外, 引导需方认清影响采购成本的潜在的、关联的构成因素, 并积极协助客户在这些潜在方面进行优化和降低, 使客户感知价格的属性集中在“低成本”而非“低价格”。这不仅仅是影响感知价格的过程, 更是通过这种方式来提升客户价值, 引导客户的感知从对单纯的价格导向转向价值导向。
统计表明, 80%或更多的制造成本在产品设计与开发及开发阶段就被决定了。在普通的市场交易方式下, 供方是没有机会参与到需方的研发设计前端的。但在集中采购模式下则不然, 有更大的信任作前提, 给供方提供了参与到客户的业务流程中的机会, 这对影响客户感知价格是巨大的机会。 (下转第112页) (上接第42页) 在提供技术的专家意见和协助同时, 不但协助客户改进了他们的流程和产品质量, 还可以降低客户的内部成本。使供需双方在互动中推动合作关系从成本合作优化向构建整合的运营体系、价值链管理、价值合作伙伴模式深化。
参考文献
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《客户价值》的培训心得 篇5
客户价值是公司执行的方向，在执行过程中要走出自我为中心，有镜子精神，结果提前，自我退后。
客户价值让判断工作结果是否有价值有了衡量标准，让企业不战而屈人之兵，让客户对我们忠诚，让各部门相互配合，让企业内部停止争论。
客户价值的三大属性：一、经济属性：所有人都共知的钱的属性，就是挣钱。二、组织属性：也就是所谓的服务属性及功能价值，在装饰行业里面服务属性也很重要，作为装饰公司要想长期发展，也应该建立良好的售后服务系统。这样能增加公司的信誉，有助于公司发展成为知名品牌公司。三、社会属性：也就是所谓的心里属性，及心里价值;在施工过程中，对待甲方要态度良好，要能了解甲方的心里需求，如果能做成甲方内心想要的结果，那样以后咱们结算就不会这么困难了。
客户经济时代已经到来，客户的影响力已经在影响我们的战略，所以我们必须比客户更了解客户。我们必须知道我们独特的客户需求。客户的需求决定了我们产品或服务的内涵，客户愿意为之支付多少钱决定了我们产品的价值。
客户价值是为目标客户提供能满足其需求并达到客户满意和忠诚的产品和服务，而且这个产品和服务能够代表企业个性的，包括产品和服务的经济价值，功能价值和心里价值。
产品+价格+服务+品牌形象+客户价值=钱
装饰公司所卖的产品就是装修的效果与质量;价格就是装修的总造价;服务装修过程中的服务与售后服务;品牌形象就是品牌效应，有部分人就认为只要是品牌肯定质量就好，也有人只追求品牌;客户价值就是给客户所创造的的经济价值、功能价值、心里价值的总和客户是决定企业强大的唯一标准，客户是企业赚钱的唯一源泉，客户是企业唯一越用越多的资源。客户价值是消费者的底线，超越底线企业会死。
敬畏客户：总经理对客户心有敬畏，公司就会产生客户至上的文化，总经理必须时刻思考一个问题，我们的产品和服务到底能否给客户提供比竞争对手更多的价值。敬畏是像对待父母一样的尊敬。
如果你远离客户，那么必须被客户抛弃，所以总经理必须花1/3的时间与客户在一起。
真正懂得客户，细分你的客户。装修中客户：有的`注重总体效果，有的注重质量最好，有的注重价格，有的喜欢简约风格，有的喜欢古典，有的喜欢时尚，有的喜欢保守。所以对待不同的客户，要采取不同的方案。成功的企业不是因为他们比对手更强大，而是因为比对手更用心，更了解顾客。
接触点的精细化，超越客户期望。客户是伙伴，只能用心，不能用花招!不了解客户，再好的质量也无用，客户决定你的质量。不了解客户再好的态度也无用，客户是朋友，你投入什么，就收获什么。客户是用来感动的，不是用来搞定的，关心客户所关心的问题，关心客户所关心的人。
客户价值=钱，客户价值=核心竞争力，客户价值=百年老店
客户关系管理中的客户价值研究 篇6
[关键词] 客户价值客户关系管理
进入21世纪，随着全球经济一体化进程的加快和竞争的加剧，企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心、服务至上、实现客户价值和企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。
一、客户价值研究对客户关系管理的重要性和紧迫性
(1)客户关系管理的核心是价值：在客户的识别、保留和发展的整个生命周期里，对价值的评判始终是贯穿其中的核心问题。(2)客户关系管理的重要特点是对长期价值的关注：客户关系管理强调企业与客户长期的价值互动关系，实现客户与企业的双赢。(3)客户关系管理实质上是对企业客户资产的增值管理:客户价值，特别是全生命周期客户价值，是一个基础的营销理论问题。
二、客户价值的涵义及发展
我们这样定义客户价值：客户价值是指在企业与客户的关系维持过程中客户对企业发展所产生的任何贡献，贡献包括货币或非货币两种形式。现在让我们来考察客户价值涵义的发展过程。
1980到1993年发表在Harvard Business Review上有关客户关系管理的文章中，客户价值被定义为客户所支付的价格与企业为之投入的成本之间的差值，即客户利润。建立在这个定义基础之上，该参考文献以客户所支付的价格(Realized Price)减去企业所付出的服务成本(Cost to Serve)作为评价指标，定性度量了客户价值，并以此建立实际价格——服务成本分类矩阵，将客户细分为上等客户(Carriage Trade)、消极型客户(Passive Customer)、进攻型客户(Aggressive Customer)和交易型客户(BargainBasement)，对应的矩阵分别为高一高、高—低、低一高、低—低，并提出了针对四类不同客户的企业策略。该研究是1992年的研究成果，这时关系管理和客户价值刚刚受到重视，有关客户忠诚的研究还处于初期，因此，该研究对于客户价值的定义在很大程度上还带有交易营销的色彩，仅注意到客户现有的利润，而没有涉及到其在剩余生命期中的利润潜力。
Frederick Reiehheld 将客户价值界定为客户所带来的净现金流的大小。在其研究中，突出分析了忠诚客户的价值，认为基础利润(Profit Base)、收益增长(Increased Purchase)、成本节约(Cost Saving)、推荐效应(Referra1)，以及价格溢价(Price Premium)是客户产生利润的主要因素，并且随着客户关系的延续，其带来的收益更大。Frederick Reichheld所提出的这五个客户产生利润的来源已经广为接受和引用。但是该定义仍然强调客户已经产生的净现金流，没有涉及其未来的净现金流能力。
Kelly D．Conway将客户价值定义为客户利润，同时该研究以客户价值——客户忠诚作为客户细分的两个指标，构造客户分类矩阵，得到金牌客戶(Golden，即高一高)、风险客户(AtRisk，即高—低)、 P(MarginalValue，即低一高)和无需过多服务的客户(Don’t Over-Service，即低—低)，并针对不同的客户类型提出客户关系的不同发展策略。该研究将客户价值和客户忠诚作为两个独立的变量，客户价值仍然是指客户当前的净现金流，客户忠诚隐含了对客户未来现金流潜力的预测。
三、客户价值的计算以及对客户关系管理绩效的影响
长久以来，客户价值计算一直是令企业头疼的一个问题，计算客户价值的方法如下:Z =C×（∑piMi）—N×J，模型中：Z: 代表一个客户价值，C :是一个常数，pi : 代表一个客户知识点的信息数，Mi表示使用pi信息的总次数，C×（∑piMi ）代表使用一个客户信息的收益，N:代表收集一个客户信息的次数， J:表示收集一次一个客户信息的平均成本，N×J : 表示收集一个客户信息的成本。
可以得出这样的结论：客户知识点Mi使用的次数越多，客户价值Z的取值就越大；收集客户信息的次数N的取值越小，则客户价值Z的取值就越大；客户价值Z的取值与客户知识知识点pi的取值成正比例关系 。为此，企业在计算客户价值时，一定要注重客户信息的收集，并且客户知识点信息量越多，客户信息使用越频繁，其客户带给企业的价值就越高。客户与企业关系的好坏，彼此关系维持的长短，说到底其实与彼此所获得的价值有关。价值取向不是单方面的，在企业获得客户贡献价值的同时，客户也应该从企业得到自己期望的目标价值。
四、结束语
客户价值是当前研究的热点，给客户提供较多的客户价值对于吸引新客户和保持老客户起着重要的影响，同时对客户价值的研究也是客户关系管理(CRM)的核心之一。完善的客户服务和深入的客户分析不但能满足客户的需求，而且是实现客户的价值，提高企业价值链整体价值——实现企业利润最大化的保证。
大客户价值 篇7
二十世纪九十年代中期以来, 众多学者对客户价值因素进行了不断深入的研究。Morris (1994) 认为, 客户价值是质量与价格的函数。Gale (1994) 认为, 客户价值是客户相对于产品价格而获得的市场感知质量。Parasuraman (2000) 认为, 客户价值主要由产品质量、服务质量和价格构成。一般说来, 客户价值是对所获得的质量与所付出的价格权衡的感知。
Wlofgang Ulaga (2001) 就客户价值因素做了实证研究并发现:客户价值的因素可以分为3类:产品相关特性、服务相关特性、与促销相关特性。
哈默和钱皮 (1993) 指出成本、服务、质量和速度等因素既是衡量企业绩效的指标, 也是客户价值的主要因素。
詹姆斯·钱皮 (2002) 认为, 至少有7种具有普遍意义的, 有价值的营商策略 (即客户价值) :定制、革新、定价、质量、服务、速度、多样性。
卡普兰 (2003) 发展和阐述了客户价值主张。在其平衡计分卡的客户层面定义了细分客户的价值主张并认为客户价值主张的选择是战略的中心要素。
国内学者花昭红 (2007) 根据客户价值所包含内容的不同, 将客户价值构成要素的研究划分为三类:单一因素决定论、双因素决定论和双因素决定论的扩展论。
国内马云峰等探讨了客户价值的影响因素, 他们将客户价值分为产品因素, 如质量、价格和便利性;品牌因素, 如品牌认知、品牌态度和品牌道德;关系因素, 如情感氛围、情感联系和转移成本。
刘石兰 (2007) 研究了客户价值因素, 根据影响客户价值因素或客户价值来源渠道的静态性和动态性, 将客户价值因素分为属性驱动因素、行为驱动因素和环境影响因素。
综上所述, 不同的客户的需求不同, 不同的需求有不同的客户价值主张, 客户价值主张在共性的基础上呈现多样化态势。
二、客户价值因素的新变化:客户关系与品牌权益
随着企业流程与客户和供应商的连接的日渐紧密和战略合作关系的发展, 价格因素在客户价值体系中有相对降低的趋势。Newman和Mckeller (1995) 的研究发现, 随着客户和供应商的关系发展越来越紧密, 双方变成了合作关系甚至是战略联盟, 双方的合作越来越广泛, 有关价格的争议便会减少, 价格不再是双方协议的主要问题, 甚至可能进一步降低招标成本和活动成本。Dion和Banting (1998) 认为, 更加合作、更加开放的价格协商可能成为标准的做法, 旧的讨价还价的零和博弈典型正在逐渐消失, 更加合作的买卖关系模式逐渐被采纳。Simpson (2002) 等的研究表明, 价格不再是影响采购决策的主要因素, 在所有公司中仅有四分之一把价格因素纳入供应商的评估系统中。
Gronroos (1997) 认为, 客户在感知价值时除了关注企业供应物之外, 还关注相互间的整体关系;客户价值不仅来源于核心产品及其附属服务, 还应包括维持关系的努力, 企业可以通过发展良好而持续的客户关系来创造客户价值。Gwinner等 (1998) 认为, 关系利益是客户从长期关系中得到的超越核心服务之上的利益。
品牌权益 (Brand Equity) 也是一个日益重要的客户价值因素。对客户来说, 品牌名称和品牌标识可以帮助客户解释、加工、整理和储存有关产品或服务的识别信息, 简化购买决策;良好的品牌形象有助于降低客户的购买风险, 增强购买信心;个性鲜明的品牌可以使客户获得超出产品功能之外的社会和心理利益, 从而影响客户的选择和偏好。对服务业而言, 企业品牌形象远比包装产品的品牌形象更有影响, 强势品牌可以帮助客户对无形服务产品做出有形化理解, 增进客户对无形购买的信任感;消减客户购买前难以估测的金钱、社会和安全的感知风险, 甚至客户的感知价值就是企业品牌本身 (Berry 2000) 。
三、基于客户需求类别的客户价值因素
东京理工大学狩野纪昭博士的客户购买行为管理框架认为:客户的需求可以区分为三个层级:基本需求、满足性需求和吸引性需求。
基本需求对客户满意度只产生单向的影响, 如果没有得到满足, 就会产生不满。但另一方面, 由于这些需求是客户所预期的, 所以提供这些东西并不会让满意度升高。因此它们对客户满意度只有一种影响:如果没有提供, 满意度就会下降, 并成为不满意的因素。
满足性需求和客户满意度的增加有比较直接的关系, 这些客户需求对满意度有双向的影响:表现愈好或提供愈多, 客户满意度就会等比例增加, 反之亦然。
吸引性需求对满意度也只有单向的影响, 由于这些因素是客户所没有预期的, 提供便会带来客户的满意, 所提供的价值越高, 客户的满意度也就越高。提供吸引性的需求是提高客户满意度的最好途径。
结合狩野纪昭博士的客户购买行为管理框架, 本文将客户价值的基本因素归纳为三类:基本需求、满足性需求和吸引性需求。
基本需求是最基础的客户要求, 如果无法达到, 就会造成客户严重的不满, 或使客户转向其它竞争者。这些需求是必须的需求, 也是最低限度的需求, 它定义了在该行业中生存所需具备的基本业务能力。基本需求的客户价值因素主要有:功能、质量、价格和服务。
满足性需求是如果能满足, 便会超过客户的基本期望, 但不至于影响个别购买者的行为。满足性需求的客户价值因素主要有:速度、时间、便利和准时交付。
吸引性需求是提供很高的或超越客户预期的价值, 以至于影响到客户的购买行为。吸引性需求的客户价值因素主要有:品牌、关系、全面客户解决方案。
企业应在保证基本性客户价值需求的基础上, 超越客户期望, 提供更多的满足性需求和吸引性需求的客户价值因素, 从而提升客户满意度。
企业在理解客户价值时要从客户的角度来识别和找出客户期望的价值因素并结合企业自身能力制定客户价值的最优组合, 从而使客户价值的创造和交付创造有良好的开端。
四、结论与启示
不同的学者对客户价值因素的不同观点反映了客户价值因素的多样化, 同时, 品牌权益和客户关系等正上升为客户价值因素中越来越重要的因素, 结合狩野纪昭博士的客户购买行为管理框架, 本文将客户价值的基本因素归纳为三类:基本需求、满足性需求和吸引性需求。企业应在保证基本性客户价值需求的基础上, 超越客户期望, 提供更多的满足性需求和吸引性需求的客户价值因素, 从而提升客户满意度。
企业在理解客户价值时要从客户的角度来识别和找出客户期望的价值因素并结合企业自身能力制定客户价值的最优组合, 从而使客户价值的创造和交付创造有良好的开端。
摘要：客户价值具有多样性的特征, 品牌权益和客户关系等正成为越来越重要的因素, 结合狩野纪昭博士的客户购买行为管理框架, 本文将客户价值的基本因素归纳为三类:基本需求、满足性需求和吸引性需求。企业应在保证基本性客户价值需求的基础上, 超越客户期望, 提供更多的满足性需求和吸引性需求的客户价值因素, 从而提升客户满意度。
基于客户价值的客户关系管理研究 篇8
关键词：客户关系管理,客户价值,客户价值管理
1 引言
现代企业面临的商业环境越来越残酷, 客户的期望值越来越高, 客户需要更好的产品和个性化的服务, 企业的竞争已经逐渐从产品的质量、价格的竞争转变为服务的竞争。企业要想生存和发展, 必须转变为以客户为中心的企业, 以赢得更多的客户, 保留最好的客户, 增强对市场机会的把握, 开拓新的市场。
客户关系管理是一种以“客户关系一对一理论”为基础, 旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。客户关系管理理论认为, 每个客户的需求是不同的, 只有尽可能满足客户特殊需求的企业才能提高竞争力。每个客户对企业的价值是不同的, 通过满足每个客户特殊的需求, 特别是特殊客户的特殊需求, 企业才可能与每个客户建立起长期的客户关系, 从而使企业在同客户的长期交往中获取更多的利润。但是, 很多企业的营销项目未能围绕不同客户在可盈利性方面的巨大差距进行充分的规划, 同时企业也未能有效地获得不同客户细分市场的服务成本。
因此, 企业需要在对顾客的服务价值分析的基础上去进行自己客户关系管理的改善。
2 客户关系管理战略框架分析
当前一般认为客户关系管理的基本内容主要包括客户信息管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、客户服务、呼叫中心、电子商务等[1]。但是, 这些内容更多是从技术层面来分析客户关系管理, 我们需要从战略的角度来分析关注可盈利性发展和管理客户关系的系统。因此提出了与客户关系管理相关的五个关键流程的战略整合框架, 如图1所示。
(1) 战略发展。与评估业务战略有关, 企业战略应当引导客户战略的开发, 包括目标细分市场, 划分客户层次, 设计忠诚关系。
(2) 价值创造。为客户和公司将业务和客户战略转化为特定的价值主张, 为企业创造价值, 减少客户获得和维护成本。
(3) 多渠道整合。为客户提供统一的定制化的服务。
(4) 信息管理。多渠道的服务传递取决于公司从所有渠道收集客户信息, 使一线人员能够在不同的接触点上获取相关信息的能力。
(5) 业绩评估。主要分析客户关系管理战略能否为利益相关者创造价值, 从而促使客户管理战略不断改进。
从上面的客户关系管理框架可以看出, 必须要以成本/收益为导向制定客户服务标准, 强调以成本最优化为基础, 为实现企业的整体利润服务。
3 客户关系管理服务成本收益分析
3.1 客户服务系统设计
在进行客户关系管理系统运营的战略决策时, 有一种服务划分的工具——客户服务系统设计矩阵, 如图2所示。
客户服务系统设计矩阵有三维变量, 横坐标表示系统与顾客的接触程度, 从左到右接触程度逐渐提高:左边是与顾客没有直接接触的区域, 称为缓冲, 即像制造业一样由于不直接与顾客接触, 因此无论在时间或库存方面都可以设置一些缓冲;中间区域表示与顾客有一下接触, 称为渗透系统;右边区域为高接触程度区域, 称为反应系统[2]。左边的纵坐标表示销售机会, 从下到上销售机会越来越高;右边的纵坐标表示生产效率, 从上到下生产效率越来越高。
客户服务系统设计可以分析客户服务中销售机会、生产效率、生产成本之间的关系, 在客户服务中需要分析不同客户的价值, 针对不同客户进行市场细分, 采用不同的服务方式。
3.2 客户服务系统成本收益分析
3.2.1 客户服务系统成本收益分析
通过分析可知, 企业提供的客户服务水平越高, 为此消耗的成本也就越高。因此, 企业不能只一味地考虑客户的需要和要求。企业应从自身的利益出发, 将企业能从客户那里得到的收入与企业为其提供的各项服务所要支付的成本进行比较, 选择利润较大的客户服务水平作为最终的服务目标。从图3可以看出:随着客户服务水平提高到一定程度后, 客户服务成本将以递增的速度增加, 而由于服务提升所带来的收入却以递减的速度增加;某一客户服务水平成为分界点, 在该点之下, 随着客户服务水平的上升, 客户服务成本增加速度低于收入增加速度;在该点之上, 随着客户服务水平的上升, 客户服务成本增加速度高于收入增加速度, 因此, 该点便是能够帮助企业获得最大利润的客户服务水平点[3]。
3.2.2 建立客户服务战略利润模型
企业在进行客户服务, 分析企业的收益和成本时, 注意采用多种财务指标来进行衡量, 其财务指标组合包括以下四个方面:流动性利率、资产效率比率、获利能力比率和杠杆比率。战略利润模型将四个指标整合起来, 如图4所示。
从图中分析看出:
总资产周转率=销货收入/总资产
资产收益率=净收益/总资产
净利率=净收益/销货收入
杠杆比率=资产总额/资产净值
投资收益率=净利润/资产净值
战略利润模型主要用途:第一, 该模型强调企业的主要目标是赢得足够高和既定的投资收益率;第二, 该模型指明了企业赢得利润的三种途径, 即加快资产周转率, 提高净利率和深化杠杆经营度;第三, 该模型阐述了企业客户服务应加强资本管理、利润管理和财务管理;第四, 该模型提供了评价财务策略非常有用的观点, 不同的企业可以采用这些财务策略来实现其目标投资收益率[4]。
3.2.3 进行客户价值分析
客户是企业的资产, 它能够为企业带来价值, 但发掘客户各项价值是有代价的, 也就是要找到客户并保留客户需要成本支出。因此需要用客户价值来衡量客户为企业利润所作贡献的大小, 价值高的客户会为企业带来较大的利润。企业要追求长期的顾客获利能力必须了解客户终身价值的概念, 客户终身价值是某个客户终身购买产品的预期总利润的净现值[5]。计算客户终身价值是将企业预期收入减去吸引、销售和服务客户的预期成本, 再用相应的折现率进行换算, 其计算公式如下所示。
式中:为客户在时间t支付的价格;
为在时间t用于服务该客户的直接成本;
为折现率或该企业的资本成本;
为在时间t客户重复购买的可能性 (即维系率) ;
AC为吸引客户的成本;
T为估算客户终身价值的时间区间。
估算客户终身价值的关键是时间区间, 一般说来3~5年是比较合理的。除了需要分析客户的终身价值, 客户价值中还有另外一项关键因素:客户的增长潜力, 或者说是客户的战略价值。
4 制定客户分类发展战略
根据客户价值和服务成本的大小可以把客户划分为最有价值客户、二级客户、普通客户和负值客户, 其分类如图5所示。
4.1 最有价值客户
这类客户主要是指那些实际价值比较高的客户, 主要占企业客户的5%左右, 他们为企业提供的收入会占到企业总营业收入的40%左右, 该类客户是企业利润的主要创造者。对于这类客户, 企业的主要策略是进行保持, 服务的努力应该集中在如何留住客户。
4.2 二级客户
这类客户是指那些具有很高战略价值, 而实际价值还不是很高的客户。这类客户具有很多未实现的潜在价值, 具有很大的发展空间。对于这类客户企业应该实施的主要策略是获取增长, 服务的努力应该集中在价值的发掘上, 这类客户的服务可以采用交叉销售的方法[6]。具体来说在二级客户上增加收入的做法主要有:让现有客户购买更多的现有产品;让现有客户购买新的产品;制定交叉价格, 提高资产收益率等。
4.3 普通客户
这类客户在企业客户基础中是大多数。他们的数量形成了企业的规模经济。因此, 他们对企业通常非常重要, 能够促使企业建立并保持一定的能力水平和基础结构。然而, 普通客户本身通常只有非常小的盈利空间。
4.4 负值客户
这类客户是指那些无法企业业务带来足以平衡相关服务费用利润的客户, 针对这类客户就需要战略性地进行放弃。之所以是战略性放弃, 是因为对负值客户不能简单地放弃, 还要有区分地进行放弃。企业首先要分析客户成为负值客户的原因, 找到造成客户缺少利润的根源, 对于那些有前途的负值客户, 企业应该努力使客户转变。
5 结语
在对客户价值进行充分分析的基础上进行客户关系管理, 充分体现了客户价值在企业经营过程中为企业作出的贡献以及可能带来的未来收益。客户价值作为客户关系管理的相关数据, 能够为管理层合理判断提供一个量化依据, 在实践中具有一定的理论指导作用。
(1) 正确地进行客户价值分析, 可以作为企业客户关系的依据, 也可成为企业战略规划、业务拓展和资源分配的依据。
(2) 可以使企业形成较完善的客户价值数据库, 辅助管理者作出优化的客户关系管理决策, 充分挖掘客户潜力。
(3) 从动态角度而言, 使纵向对比成为可能。客户价值的动态变化是公司战略规划的辅助性信息, 据此可帮助企业经营者诊断战略和客户关系管理的匹配度以及二者的时间序列关系。
参考文献
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[3]王红梅, 牛克龙.基于客户关系管理理论的市场营销策略[J].中国电力教育, 2009 (02) .
[4]郭忠金, 李非.客户价值内涵、特性和管理框架综述[J].现代管理科学, 2009 (04) .
[5]欧阳晓波, 王莉娟.企业客户关系管理研究[J].商业经济, 2008 (19) .
从股东价值向客户价值的转变 篇9
1.1 管理资本主义概念的提出
1932年, 阿道夫·伯勒和加得纳·梅斯发表了他们的传奇论文《现代企业与私有财产》, 宣称管理工作应该与所有权分开。两位学者指出:企业不必恐惧这种运动, 它只是新一轮经济扩张时代的一部分。虽然企业仍归企业主所有, 但职业经理人已经主导了日常管理工作。社会欢迎企业家创办新的企业, 一旦企业达到一个关键规模, 他们明智的做法应该是把企业交给职业经理人去管理, 因为职业经理人的管理更可靠, 较少波动。
钱德勒在其《看得见的手:美国企业的管理革命》一书中也指出:现代企业的一个重要标志为管理权与所有权的分离。钱德勒经过考察后认为, 经理人掌握了企业的高层决策权以后, 并不会像人们想象的那样, 为了自身的利益而不负责任, 相反, 经理人会逐渐将管理工作当做一种终生职业, 而不是一种短期行为, 与企业的所有者往往单纯看重短期分红利益不同, 经理人员更能够采取有利于企业长远发展的战略, 即使短期内会损害股东的利益也在所不惜。
1.2 股东价值资本主义的兴起
然而, 到了1976年, 迈克尔·詹森和威廉·麦克林在《金融经济学》杂志上发表了一篇文章《企业理论:管理行为, 代理成本与所有权结构》。该文对管理资本主义进行了强烈批评。作者辩论说:企业主对职业经理人的利益漠不关心, 职业经理人只想着提高他们自己的收入福利, 而不是股东的利益。这对股东不是一件好事, 对经济也是一种浪费。作者指责经理人挥霍着企业和社会的资源来装扮自己的窝。
自1981年韦尔奇在纽约皮埃尔酒店的一次演讲中提出了著名的“股东价值”理念以来, 通过逐季提高利润和股息来回报股东的短期目标, 已成为世界各地公司的口头禅。随着通用及其它重点关注股东价值公司的股价大幅飙升, 全球各地的高管们开始信奉起阿尔弗雷德·拉巴波特1986年在其著作《创造股东价值》一书中阐述的信条:“对公司策略的最终考量, 唯一可靠的衡量标准, 就在于它是否为股东创造了经济价值。”董事会迅速看到了自己的工作应该是通过股权补偿使高管们的利益与股东们的利益保持一致。这样, 股东的权益不再被滥用, 股东将成为主人。
股东运动最重要的两位代表人物或许要数可口可乐公司首席执行官罗伯托·戈伊苏埃塔和通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇。两人都直言不讳主张把重点放在企业股东价值上, 两人都史无前例地获得了大量股权补偿。戈伊苏埃塔是首位靠持有公司股票成为亿万富翁的美国经理。据估计, 韦尔奇当时离开通用公司时, 拥有高达900万通用电气股份。
1.3 客户价值概念的提出
现在, 客户价值已经成为一个被企业提及率很高的术语。许多公司也将客户价值视为一种基本的战略导向。那么, 什么是客户价值?目前, 客户价值的研究方向有两个:企业为客户创造或提供价值和客户为企业创造的价值。实际上两种定位是一致的, 企业为客户创造的价值越多, 越可能提高客户满意度, 提高客户忠诚度, 实现客户挽留。从长期来看, 为客户创造价值有利于增强客户为企业创造的价值。
2 股东价值最大化具有的缺陷
“从本质上讲, 即期的股东价值最大化总是短期性的。”耶鲁大学管理学院的杰弗里·索南费尔德表示, “它对近期目标的重视超过长期战略, 造成了一种短暂的价值创造的幻觉。”即便是韦尔奇也认为, 仅仅关注季度利润增长是“世界上最愚蠢的想法”。“股东价值是一种结果, 而不是一种战略, ”“你主要凭借的是你的员工、客户和产品的支持。”如今, 这种紧盯眼前利益的做法, 被视为造成当前全球经济困境的一个根本原因。
如何创造股东价值?我们认为, 企业的目标应该始终最大限度地提高客户满意度。用彼得·德鲁克的话说就是:企业的根本目的是获得并留住客户。既然这样, 为什么不制定一个顾客满意度和股东价值最大化的双重目标呢?不幸的是, 最优化理论认为, 没有办法同时优选两个不同的东西。也就是说, 要么最大化中意的两个变量, 要么尽量减少不良的两个变量。在最大化股东价值的同时尽可能减少顾客满意度所面临的困难;又或者在最大化顾客满意度的同时尽可能扫清股东价值增值所遭遇的障碍。这是有可能做到的, 但不可能做到两个同时最大化。
而股东价值最大化的概念因其高雅动听一直以来吸引着人们的眼球, 但对经理们来说, 要实现它却是一件很棘手的事。这种困难因为股东价值的创建方式而无法避免。下面我们来仔细分析这个问题。
股东拥有企业资产和收益的剩余权益, 这意味着他们可以在所有其他权益人 (员工以及他们的养老基金、供应商、政府税收部门、债权人、优先股股东 (如果存在的话) 拿走应得部分后获得余下部分。因此, 他们的股票价值就是所有未来现金流的贴现值减去这些款项。由于未来是不可知的, 潜在股东必须估算出现金流将会怎样, 他们对未来的集体预期决定了股票价格。预期公司未来股权收益的贴现值低于目前的价格, 股东就会卖出股票。预期公司未来价值的贴现值超过目前的价格时, 潜在股东就会买进股票。这意味着股东价值几乎与当前没有任何关系。毫无疑问, 如果一家公司未来业绩的预期是乐观的, 那么股东价值就高。
对管理者来说, 此涵义显而易见, 增加股东价值的唯一可靠办法就是提高投资者对公司未来业绩的预期。但不幸的是, 管理者根本无法做到这点。股东期待好成绩, 有了好成绩就会兴奋, 然后就一步步推高期望值, 直到管理者再也无法继续满足他们为止。确实, 这是有据可查的, 股东对好的预期过于兴奋, 对坏的预期过于沮丧。这也就是为什么股市波动远远超过公司收益波动的原因。2001年底, 由于股东认为经济已经进入了一个“新的模式”, 导致标准普尔500指数的平均市赢率达到泡沫化的46倍。但是当兴奋退潮后, 又跌落到了19倍, 此后一直在这附近徘徊, 直到2007年才开始回升, 在2008年股灾发生前上升到了25倍。
大多数管理者渐渐认识到, 股东价值创造和破坏是周期性的, 更重要的是, 不在他们的控制之下。优秀的管理者可以提高市场份额和销售, 增加利润, 并更有效地使用资金, 但不管他们做的多么出色, 只要期望与现实脱节的话, 他们就不能增加股东价值。CEO越是被鼓动要增加股东价值, 他们乐于采取的行动实际上对股东的伤害越大。
3 客户价值驱动型企业的实践
企业以客户价值为中心目标, 情况会怎么样呢?我们知道, 假如让企业永远以较低的价格让客户获得较大的价值来取悦客户的话, 企业肯定会快速倒闭。因此, 企业在客户满意度上会面临明显的制约。企业应寻求最大限度地在提高客户满意度的同时, 又确保股东获得一个可以接受的风险调整后的股本回报率。宝洁公司是世界上最大的消费品公司, 其市值截止到去年9月位居全球第八高, 很早以前它就确定了以客户为中心的公司战略。早在1986年, 宝洁公司就在声明里详细阐述了公司的宗旨、价值观和原则。
“我们将提供品牌产品和优质的服务以改善全球消费者的生活品质。”
“由此, 消费者将回报给我们领先的销售额、利润和价值创造, 让我们的人民、我们的股东以及我们生活和工作的社区更加繁荣。”
另一家著名企业也没有把股东利益放在首位却取得了良好成绩, 那就是强生公司。自1943年创立以来, 公司奉行的宗旨从未改变过:“我们相信, 我们首先要对医生, 护士, 病人, 母亲和父亲以及所有其他使用我们产品和服务的人负责……;我们要对我们的员工以及世界各地与我们一起工作的男人女人负责……;我们要对我们生活和工作的社区以及世界各地的社区负责……;我们最后要对我们的股东负责…….;当我们按照这些原则运作的时候, 股东应该会得到公平的回报。”强生公司把客户排在首位, 股东排在最后。他们坚信只有消费者满意了, 股东的收益才会好。他们的坚持获得了很好的回报, 到2009年9月, 强生公司的市值达到了1670亿美元, 为全球第九高。强生公司似乎的确为股东提供了长期更为合理的回报。
联合利华首席执行官保罗·波尔曼坚信公司的股价将会上涨, 利润将越来越高。他认为实现这一目标的最佳方式, 就是以一种负责任的方式, 向认可公司产品的客户出售更优质的产品。而那种揣摩股东或者在更糟糕情况下被迫采取具有破坏性的短期措施, 实现随意制定的利润目标是他最不愿意做的事情。因为你无法通过这种方式创造持续的股东价值。
4 以宝洁公司为例看如何实现客户价值
从上面的实例我们发现, 那些不注重股东价值最大化的企业也给出了令人印象深刻的回报。他们是如何做到的呢?首先, 这些企业的高管把重点放在经营实业上, 而不是管理股东预期上。当雷富礼接任宝洁公司首席执行官时, 他告诉股东, 公司需要解决一系列业务基本面的问题, 这将需要时间, 所以短期内情况会持续恶化。大多数CEO会犹豫不决把这样的信息传达给华尔街, 他们会争取尽快而不是采取有意义的手段修复问题。其次, 高管的薪酬结构不同。雷富礼的薪酬结构体现了宝洁公司一贯的以客户满意度为最大化的企业文化。他总薪酬的约90%是股票期权或是限售股。股票期权有一个特别长的授予期, 三年和两年的后续持有期。至于代表了雷富礼激励补偿很大一部分的限售股, 在他退休前, 甚至退休时并没有获得实际的归属权。归属期在他退休一年后开始算起, 历时10年。要是雷富礼在他退休时就使得股东预期管理达到顶峰, 之后只有下滑的话, 他将损害到自己的薪酬。因此, 在他担任CEO的整个任期内, 他有动力建立长期的商业发展, 培养优秀的接班人, 并留下发展状况良好的宝洁公司。
许多高管不会接受像雷富礼这样的薪酬安排, 他们认为继任者的错误会让他们承担不公平的风险。看看通用电气股票的历史价格趋势图, 就能看出韦尔奇退休时的股票报酬对市场造成的影响。很显然, 他的继任者杰夫·伊梅尔特接管的是一个达到顶峰的公司。即使他管理的相当出色, 他也很少有机会 (假如有的话) 将股东价值回归到他接手时的水平。最后一点是企业文化的影响。在一种“人人为自己”、基于股票和短期化的补偿文化中, 宝洁公司的补偿机制的确不公平。在这种文化中, 企业很难实施长期的补偿制度, 因而不可避免地保持了“人人为自己”的文化状态。然而, 在一个面向客户服务的文化中, 像雷富礼的补偿机制就很容易理解, 实施并强化行为使之产生长期实际价值也不是什么难事了。
当然, 并非所有的公司都像宝洁或强生公司一样把顾客满意度放在首位。但我们坚信, 如果有更多的公司把顾客作为优先考虑的对象, 那么这将提高企业决策的质量, 因为顾客会逼着你把重点放在改善经营业绩和你所提供的产品和服务上。这并不意味着你将失去成本原则;赢利动机也不会消失。管理者跟股东一样喜欢利润, 因为企业赢利越多, 管理者获得的报酬越多。然而, 要使它成为首要目标, 就要建立以经营驱动的具有诱惑力的长期收益价值目标, 远离以预期驱动的临时收益价值目标。
摘要：现代资本主义可以被划分为两个主要时代。第一个时代始于1932年管理资本主义概念的提出。第二个时代开始于1976年股东价值资本主义的出现。它治理的前提是企业的目标应该使股东的财富最大化。如果企业追求这个目标, 普遍的看法是股东和社会都将受益。但这是一个可悲的有缺陷的前提, 该是我们放弃它并且转向第三个时代的时候了:那就是客户驱动型资本主义。
关键词：管理资本主义,股东价值,客户价值
参考文献
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大客户价值 篇10
关键词：客户价值,客户满意度,测评
大量研究表明, 客户满意将是重要的竞争利器, 拥有最多客户满意的企业将会获得持久的竞争优势。在客户满意度方面5%的提高, 将会使企业的利润加倍;一个非常满意的客户求购意愿将6倍于一个满意的客户;争取新客户的成本是维系老客户成本的6~10倍;客户满意度的高低对企业的利润水平有实质的影响。为了在激烈的市场中留住客户, 实施客户满意度策略是企业的必然选择。
Kotler (1997) 认为, 一个客户导向的企业, 有必要定期衡量客户对企业的满意程度, 并且定期检讨客户的满意水准与设定改进目标, 因为客户满意程度是企业未来利润的最佳指针。由此可见, 高效的客户满意度测评是实施客户满意策略的关键和基础。本文引入客户价值思想, 对现有的客户满意度测评方法进行优化。
一、客户满意的内涵
自从1965年美国学者Dardozo首次讨论客户满意以来, 已有大量的论文和著作讨论客户满意的含义、测量方法以及客户满意度测评模型。该研究在20世纪八十年代以后, 无论是在学术界还是在实践中, 都成为人们关注的热点。谁能不断地提升客户满意度, 谁就能获得生存和发展的最基本条件, 提高客户满意度是营销界一个永恒的话题。
客户满意理论最核心的概念是客户满意。IS09000:2000中客户满意的概念是, “客户对其要求被满足程度的感受”。菲利普·科特勒 (1997) 定义客户满意为, “客户接受产品或服务时感受到的质量与预期比较所产生的失望或愉快的感觉, 这种感觉决定他们是否继续购买你的产品或服务”。他强调客户满意是企业留住客户的关键。Oliver (1997) 认为, 客户满意是一种针对特定交易的情绪性反应, 它取决于客户所预期的产品或服务利益的实现程度以及反应预期与实际结果的一致性程度。当产品或服务的实质满足客户期望时, 客户就会产生满意, 反之可能产生不满意。他提出了著名的“期望-实绩理论模型”。Kotler (1997) 认为, 客户满意是客户所感觉的程度, 源自其对产品功能特性或结果的感知及其与产品期望的比较。
综合以上观点, 可以看到客户满意是一个人通过对一个产品的可感知效果 (或结果) 与他的期望值相比较后, 所形成的愉悦或失望的感觉状态。当商品的实际消费效果达到消费者的预期时, 就导致了满意, 否则会导致客户不满意。客户满意是一种期望 (或者说预期) 与可感知效果比较的结果, 它是一种客户心理反应, 而不是一种行为。
二、现有客户满意度测评方法的缺陷
长期以来, 大多数学者和企业管理者认为客户满意度的提高必然带来企业利润的提高。当然, 这一观点也得到了一些理论和实证研究的支持。但随着客户满意度调查在企业的盛行, 人们却发现即使那些满意度很高, 甚至一直保持攀升的企业, 其利润也可能降低。为什么会出现这种情况呢?这种现象并不是偶然的, 本文分析原因如下:
1、具体操作时出现错误。
有些企业进行客户满意度调查时, 在具体的操作中可能出现错误。比如, 由于调查者不能准确的掌握测评方法和技巧, 会出现选择模型不当、指标体系设计不科学或调查中收集数据不准确等原因。这类问题可以通过加强对参与测评的人员的培训来解决。
2、评价时机不当。
企业采取措施提高满意度, 大多希望立竿见影, 经营业绩短期内就显著提高, 否则对客户满意策略产生怀疑。实际上, Fornell教授通过实证研究表明, 通过提高企业满意度给企业带来的利润不是当期就能充分体现的。因为提高客户满意度主要对未来的购买行为造成影响。从提高客户满意度获得利润的很大部分将在接下来的时期内得到体现。这意味着企业在实施客户满意策略时, 不能急于见到成效, 客户满意转化成企业利润会有一段时间间隔, 管理者应有一定的耐心。
3、现有测评方法有待完善。
本文所探讨的几种测评方法, 从不同的角度出发构建, 有不同的适用情况。在理论上已经较完善, 并在实践中得到了广泛的应用, 但深入分析, 测评方法仍存在问题。
为了更好地分析现有客户满意度测评方法存在的问题, 本文假设公司只有甲乙两个客户, 甲客户是公司的大客户, 每年给公司带来丰厚的利润;乙客户是小客户, 对公司的利润贡献远小于甲客户。公司改变客户管理措施, 满意度变化可能出现六种情况:
设△M甲是甲客户满意度的变化值;△M乙是乙客户满意度的变化值。
(I) M甲>0△M乙>0
(II) M甲<0△M乙<0
(III) △M甲>0△M乙<0△M甲>-△M乙
(IV) △M甲>0△M乙<0△M甲<-△M乙
(V) △M甲<0△M乙>0-△M甲>△M乙
(VI) △M甲<0△M乙>0-△M甲<△M乙
在这六种情况中, 客户总体满意度和对未来公司利润的影响情况如表1所示。 (表1)
在第I、II、III和V种情况中, 当改变客户管理措施后, 客户总体满意度的变化和措施对未来利润的影响呈同向变化, 管理者根据客户总体满意度的变化能正确评价现有客户满意策略, 从而制定出有利于公司业绩提高的新的客户满意度策略。
在第IV种情况中, 客户总体满意度降低, 但由于高价值的甲客户的满意度提高, 该客户管理措施对公司未来利润会有正向的影响。但管理者根据满意度降低这一结果, 会对现有的客户满意策略产生怀疑甚至否定它。
在第VI种情况中, 客户总体满意度提高, 但由于高价值的甲客户的满意度降低, 该客户管理措施对公司未来利润会有负向的影响。但管理者根据满意度提高这一结果, 会坚持现有的客户满意策略, 而这可能使公司未来的利润下降。
总之, 在第IV和VI种情况中, 客户总体满意度会给管理者提供错误的信号, 是“满意度陷阱”。实际上这是由满意度调查中对不同价值的客户“一视同仁”造成的。本文认为, 在目前的测评方法中存在这样的问题:不同的客户在测评中假设具有同等的价值, 即一个高价值客户的意见和一个低价值客户的意见具有同等分量。
现有测评方法有一定的适用范围:
1、当客户对企业的利润贡献率差别不大时, 现有的测评方法适用。比如, 出租车经营企业或超市的客户满意度调查。
2、当客户对企业的利润贡献率较大时, 运用现有的测评方法可能出错误。比如, 广告、医药企业的客户满意度调查。
三、测评方法的优化
目前, 客户满意度测评的研究大多集中在构建测评模型、确定指标体系和权重上。现有满意度测评方法假设客户对企业的价值趋同, 在这种理念的指导下, 企业追求客户全体满意度提高。实际上由于客户对企业的贡献率不同, 当低贡献率的客户满意度大幅提升, 而高价值客户满意度降低或变化不大时, 现有的满意度测评方法将显示总体满意度提高, 以此指导企业客户关系管理工作, 可能适得其反。
为了使满意度测评更具科学性, 避免陷入“满意度陷阱”, 需要引入客户价值这一重要概念, 完善现有的测评方法, 构建一套严密、令人信服的量化分析方法, 使其能够反映企业在市场中竞争力的变化和企业的经营业绩呈更大的正相关性。
客户价值是客户关系管理中的核心概念, 可以从两个角度理解:一是企业为客户提供的价值, 即从客户的角度来感知企业提供产品或服务的价值;二是客户为企业提供的价值。即从企业的角度出发, 根据客户消费行为和消费特征等变量测度出客户能够为企业创造的价值, 该客户价值衡量客户对企业的相对重要性, 是企业进行差异化决策的重要指标。本文在此部分采用第二种理解。
根据帕雷托的80/20法则, 一个公司80%的利润是由在顶部的20%的客户创造的。在进行满意度调查时也应该给予高价值客户更多的关注, 为了不陷入“满意度陷阱”, 本文认为应在将原始数据代入测评模型前进行基于客户价值的预处理, 公式如下:
DIJ= (Ki/Ko) ×Dij
式中:DIJ-第i个客户对第j个指标的预处理后的赋分值;Ki-第i个客户对企业的价值;Ko-标准客户价值量;Dij-第i个客户对第j个指标的预处理前的赋分值。其中, Dij在现有的测评方法中由调查表获得。在新的测评方法中, 将原始数据Dij调整成DIJ再代入模型。Ki可以是客户给企业带来的当期利益和未来利益的现值之和, 为了便于操作, 也可采用某一时段的交易额或利润贡献额。Ko是由测评者设定的值, 可以是企业调查客户的平均客户价值或最小客户价值。
四、结论
科学有效地测度客户满意度是成功实施客户满意策略的前提和基础。在实践中, 有些企业发现客户满意度和利润水平反向变动。本文认为原因有三个:具体操作时出现错误;评价时机不当;现有评价方法有待完善。本文提出了基于客户价值的新的测评方法, 力求使测评更科学。
参考文献
[1]Muller, W.Gaining Competitive Advan-tage Through Customer Satisfaction[J].Eu-ropean Management Journal, 1991.2.
[2]Eugene W A, Clates F, Donald R L.Cus-tomer Satisfaction, Market Share, and Prof-itability Findings from Sweden[J].Journal of Marketing, 1994.4.
[3]Kotler, P.Marketing Management, Anal-ysis, Planning Implementation, and Control[J].Prentice—Hall, 1997.2.
[4]Dados, Richard N.An Experimental Study of Consumer Effort, Expectation and Satisfaction[J].Journal of Marketing Re-search, 1965.8.
[5]菲利普·科特勒著, 梅汝和译.市场营销管理[M].上海:上海人民出版社, 1997.
算出客户的价值 篇11
许多老板都知道自己企业的一大堆客户里，有相当一部分并不能带来利润。虽然我们一天到晚都在听“客户永远是对的”一类的论调，认为客户错了或炒了他们基本等同于传播歪理邪说。虽然从这些“非盈利”客户身上计算潜在收益并不容易，但适当清洗客户名单却容易得多——这是对你最好的客户负责任的表现。
帕累托定律（又称80/20定律）可以应用在这里，即绝大多数（80%）的缺陷或问题来自于有限（20%）的起因。也就是说，20%的优秀客户可能决定了你80%的利润。相反，20%的不良客户可能也正造成了你80%的成本。
问题是绝大多数小公司无法掌握方法论，那么该如何鉴别该客户是否值得留下，是继续培养一直捱到他为你赚大钱，还是说句抱歉果断停止合作？
分析客户带来多少利润
利润等于收入减成本，这道理通俗易懂。要分析一名客户能带来多少利润，我们得先分析他能带来多少收入，你又要付出多少成本。如果你有上千的客户，当然不能一个一个分析，你要把它们大致分成几组。比如，餐厅老板可以把顾客按早午晚餐光顾人群分类，建筑部品商则可以划分零售类和批发类。
收入情况可以通过财务系统提供的每单发票轻易列出，但涉及成本就没那么容易了，许多隐性成本无从计算。这里提供一种简单有效的方法：把成本分成销售成本、服务成本、售后成本三类。在计算时请记住，不要将间接成本也计算在内。这样，一个客户花费的成本就非常清楚了。
但计算过程却没那么容易，你可能需要一些有经验的分析师的帮助，可以让CFO来做这个工作，或者循序渐进地培训员工来做。经常有公司的财务报表无法清楚地显示成本，继而也就无法理顺并得出正确的预算。
数字游戏
当你把每个“可疑”客户都计算出一个“收入成本比”，就很容易看出谁能带来的利润最差了。现在你要做的就剩下选择了：是继续与之合作，让他们变得有价值——譬如抬高价格、削减为之服务的成本，或是干脆与他们说再见。
另一方面，你也可以通过上述计算方法看出谁是带来利润最多的客户。对于他们，你可不要只发一张感谢卡就了事，还得想想为什么他们能成为最有价值的客户。其他客户是否也能变得更有价值？如果你进行拓展，如何找到与之一样有价值的客户？要如何与其保持长期合作？
在进行完第一次客户名单筛选后，建议你定期做这项工作——每隔一个季度进行一次考核最佳。这种方法可以帮你找到影响生意利润的问题所在，譬如当一名以往可以带来高利润的客户忽然不再贡献利润，那你就要通过计算来判断是继续与之培养感情，还是果断放弃。
译 | 刘辰
大客户价值 篇12
当前，电信市场竞争越来越激烈，产品同质化加剧了电信企业之间的竞争。如何对客户进行细分，进而针对不同的客户群实施差异化营销和服务，已经成为电信企业的迫切需求。目前，电信企业的客户细分主要是以客户的统计学特征或购买行为特征为依据的，粗略地把客户分为高端客户和低端客户。用这种方法来衡量电信企业客户质量具有很大的局限性，它不能够揭示客户内在的价值，无法满足电信企业对客户细分和差异化营销的需求。
本文针对电信企业用户的特点，建立了一个基于客户当前价值、潜在价值和客户忠诚度的三维电信客户细分模型，用于对电信客户的细分，并对每类客户的特征及相应的客户保持策略进行了研究。
1 客户细分的相关理论
1．1客户细分的概念
客户细分（Customer Segmentation），就是企业在收集和整理客户信息资料的基础上，按照客户的特征或共性，把一个整体的客户群以相应的变量划分为不同的等级或子群体的过程，每一细分客户群是由在某一方面具有类似特点的客户构成的群体，分属不同细分客户群的客户具有明显的差异性。
1．2客户细分的目的和作用
经济学家Suzanne Donner认为，正确的客户细分能够有效地降低成本，同时获得更强、更有利可图的市场渗透[1]。良好的客户关系是企业生存与发展的重要资源，能否维系并提升客户价值，是检验企业是否成熟的重要标志，使企业能够以更低成本，更高效率寻找和保持客户[2]。通过有效的客户细分，企业可以更好地识别不同的客户群，将正确的产品、服务和资源分配给目标客户，提高和优化客户关系，达到最优化配置客户资源的目的。
1．3客户细分的步骤
客户细分研究是在客户信息和消费数据的基础上，结合本行业客户的特点，以市场定义和业务需求为出发点，按客户特征及市场能力进行细分，从中发现消费行为、客户潜在需求等特征，以便于通过分析数据和客户状态，建立客户细分模型，评估客户的潜在价值，找出不同客户产生增值的策略与机会[2]。客户细分的流程见图1。
2 基于客户终身价值的客户细分研究现状
目前，学术界、企业界广泛认可的客户细分理论是客户价值细分理论，它是基于客户终身价值（Customer Lifetime Value，CLV）进行客户细分，基于客户终身价值的细分又称为客户价值细分。利用客户终身价值的客户细分方法可以被分成两类：(1)仅用客户当前价值进行客户细分；(2)利用客户终身价值的组成要素，基于客户当前价值和潜在价值进行客户细分。
2．1基于客户当前价值的单维度细分
通过利用客户当前价值作为细分变量，建立客户金字塔模型，将当前价值高的客户置于金字塔顶部，当前价值低的客户置于金字塔底部[3]。对金字塔顶部具有高价值的客户投入更多的客户管理成本，采取积极的客户保持策略；而对于处于金字塔底部的低价值客户，则尽量减少对他们的客户管理成本。最初，国内电信运营商就是依靠这种简单的客户价值细分方法，把客户分为高、中、低价值三类客户，然后对他们实施不同的营销策略。
这种客户价值细分方法的优点在于容易理解，操作简便，便于企业开展相应的客户保持策略。然而该模型是在客户关系终身保持不变的条件下对客户价值进行预测，它没有考虑到在激烈竞争的市场环境下，企业与客户之间的客户关系并不是一成不变的，企业能否与客户继续维持客户关系以及关系维持的长度是未知的，因此该模型存在局限性，在客户发生流失的情况下并不成立。
2．2基于客户当前价值和客户潜在价值的二维细分
客户终身价值由两部分组成：客户当前价值、客户潜在价值，第二种方法就是利用客户终身价值的这两种组成成分进行客户细分。Verhoef和Donkers（2001）使用当前价值和潜在价值细分一家保险公司的客户；国内的陈明亮对客户当前价值和潜在价值做出新的定义后，提出了二维的客户价值细分矩阵[4]。
这个二维细分模型优点在于考虑了客户潜在价值对企业利润的影响，较为全面的度量了客户对企业的总体利润贡献。但是，客户当前价值和客户潜在价值的测算都是以客户关系稳定为基本前提的。而现实的客户关系是复杂多变的，不存在绝对的稳定关系。因此，仅仅依据客户当前价值和客户潜在价值来细分客户，不考虑客户忠诚度对CLV的影响，会大大增加资源配置的风险，如果我们不能对客户忠诚给予足够的关注，客户的不稳定性会导致许多营销努力失败。
3 基于客户终身价值和客户忠诚度的客户细分研究
基于对以上评价体系不足的分析，本文认为客户价值的核心是客户为企业提供长期净现金的能力，企业从客户当前的利润水平和潜在贡献能力两个层面上感知客户价值的大小，企业对客户当前的感知标准是客户对企业的长期经济效用最大化。在建立客户评价体系时，应当综合评价客户当前价值和潜在价值，本文在前人研究的基础上，加入客户忠诚度对客户进行细分，从而确定电信企业的真正的大客户群体，并对这一部分客户制定相应的营销策略。
3．1客户当前价值
客户当前价值（Customer Current Value，CCV）是假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可望为公司创造的利润总和的现值[4]。根据此定义，CCV等于最近一个时间单元（如月/季/度/年）的客户利润在预期的客户生命周期长度n内的现值之和（其中d为当前贴现率），其计算公式为：
3．2客户潜在价值
客户潜在价值（Customer Potential Value，CPV）是在假定客户改变购买行为模式的情况下，客户在未来可望为公司增加的利润现值[4]。电信企业为客户提供了大量的可选择服务，针对电信企业的具体情况，其客户CPV的计算可以采用下式：
其中：Probij为客户在n种可选服务中选择服务j的概率；Profitij为客户i使用可选服务j，电信企业可从中获得的利润；n为预期的客户生命周期长度。式（2）表示，当一个客户使用由电信企业提供的服务时，企业可获得的预期利润，这个预期利润就是需要计算的潜在价值。
3．3客户忠诚度
客户忠诚度（Customer Loyalty）是指客户愿意继续作为企业客户的指数，即客户在未来时期内不流失的概率[5]。可用下列公式计算得出，即：
客户忠诚度=1-客户流失率（Pchurn）（3）其中：客户流失率描述的是因为某些原因与电信运营商解除服务合同的客户的比率。
3．4构建电信企业客户价值评价指标体系
根据前面的分析，建立基于客户当前价值、客户潜在价值和客户忠诚度的电信客户评价指标系，来评价客户对企业的价值，如图2所示。
4 客户细分模型构建及保持策略研究
在以上分析基础上，把当前价值、潜在价值和客户忠诚度结合起来，作为客户细分三个维度，建立三维客户细分模型，如图3。模型中三个轴分别代表客户当前价值、客户潜在价值和客户忠诚度，每个维度分为高低两档，由此可以将电信企业所有客户分为8类。
第一类白金客户：这类客户有很高的当前价值、潜在价值以及客户忠诚度，他们是电信企业的白金客户。这类客户与企业的关系处于稳定期，他们对企业高度忠诚，将当前业务几乎全部给了本企业。他们在增量销售、交叉销售等方面具有很大发展潜力，是电信企业利润的主要来源，电信运营商应该将发展与这类客户的关系作为企业营销策略的重中之重，把企业主要的资源投入到发展和保持这类客户上，电信运营商应不遗余力地不断通过关系营销和提供细致入微的个性化服务巩固与其的关系。例如，可以为他们提供VIP服务，在业务繁忙时，可以享受通话优先权，让他们感受到企业对他们的重视；另外，还可以在生活上对这类客户进行更细致的关心，通过经常性的电话问候、邮寄调查问卷和节日或生日祝福短信、赠送纪念品、举行联谊会等来表达对忠诚的老客户的关爱，加深双方的感情联系，让客户体会到“顾客就是上帝”的感觉。
第二类黄金客户：这类客户当前价值和客户忠诚都很高，潜在价值较低，他们是电信运营商的黄金客户。这类客户是仅次于第一类客户的有价值客户，有着较高的通信需求，当前业务量较大，能为电信运营商创造较多的利润；但是这类客户自身的需求有限，除了基本的通信产品和业务外，不会使用其他的增值业务。对于这类客户，电信运营商仍然可以从他们身上获得可观的利润。所以电信运营商应适当投入足够的资源，维持与这类客户己经建立起的稳定的客户关系，尽力保留住这类客户，不让其转向竞争对手。
第三类忠诚客户：这类客户忠诚度很高，当前价值及潜在价值都很低，这类客户与电信运营商之间的关系稳定，对运营商有很强的认同感，是其忠诚客户。虽然这类忠诚客户运营商的关系稳定，但是其业务量不大，已经没多大销售潜力。电信运营商可以根据自己的发展情况来决定是否保持该类客户，没有必要把他们作为客户保持工作的重点，只需向他们提供高质量的基础通信产品和服务就可以了。
第四类潜力客户：客户忠诚度和潜在价值都很高，但是当前价值不高，是电信运营商的潜力客户。这类客户可能是刚开始购买电信运营商的产品，在一段时间以后，对运营商产品和服务比较满意，建立了一定的客户忠诚。虽然这类客户当前业务量不大，但是他们有很大的增值潜力。电信运营商应该加大资源投入力度，除了满足其高质量的基础通信产品和服务之外，还应该向客户提供高个性化的产品和服务，以满足潜在价值客户的不同需求，创造新的业务增长点，从而提升潜在价值客户的当前消费支出。这类客户的典型代表是年轻人消费群体，他们的当前价值比较低，但当工作以后就会成为高消费群体，他们对新业务的接受能力很强，是潜在价值客户。针对此类客户，各大运营商都推出了自己的业务品牌来吸引此类客户，例如动感地带是中国移动通信为年轻时尚人群量身定制的移动通信客户品牌，不仅资费灵活，还提供多种创新的个性化服务，给用户带来前所未有的移动通信生活。
第五类易流失客户：这类客户当前价值及潜在价值很高，客户忠诚度却很低，是电信运营商的易流失客户。这类客户的数量一般比较少，有利于电信运营商的竞争对手针对其个体的营销，特别是竞争对手利用关系营销的方式很容易就争取到这类客户。电信运营商应当进行深入的数据挖掘，找出客户流失的原因，可以给予在网的老客户更人性化的服务和优惠政策，以有效提高客户忠诚度，推动客户关系的发展。
第六类短期型客户：这类客户当前价值比较高，而客户忠诚度及潜在价值都不高，属于短期购买型客户。这类客户短期缴费额比较大，对运营商利润有一定的贡献，但是与电信运营商的关系薄弱，极易受到电信运营商竞争对手的引诱而流失。因此，不必为了挽留他们而投入过多的资源，维持现状即可。
第七类最无价值客户：这类客户当前价值、潜在价值和客户忠诚度都较低，他们是最没有价值的一类客户，电信运营商没必要花费精力来保持这类客户。这类客户数量一般还比较多，但他们的忠诚度较低，极易流失，几乎不能为企业创造价值。比如城市外来临时务工人员，每月话费消费额一般都很低，还经常延期付款甚至不付款，成为电信运营商的一个“负担”，并当竞争者出现更优惠业务品牌时会转网。电信运营商一般不需要投入大量资源来保持这类客户，甚至任其流失。
第八类可发展型客户：这类客户有较高的潜在价值，客户忠诚度和当前价值都很低。这类客户是很有发展潜力的，只不过当前他们的潜在价值还没有被成功地发掘，例如刚入网的新客户就属于这一类。这类客户与电信企业还没有建立稳定的关系，这时候运营商应该考虑到其可能的增值潜力，投入适当的资源改善与这类客户的关系。对这类客户，可以通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息和优质服务来提高客户的满意度，最终把这些潜在客户转化为电信企业的高价值客户。
5 结束语
本文在研究前人提出客户细分方法的基础上，结合电信企业自身的特点，建立了基于客户当前价值、潜在价值和客户忠诚度的三维客户细分模型，将电信企业客户分为八类。这样的客户细分，可以全面反映客户关系的质量，为电信企业选择客户保持策略和资源配置方案提供科学的依据，从而便于电信企业更合理地管理客户资源，通过与有价值的客户建立长期稳定的关系，来实现电信企业利润最大化的目标。
参考文献
[1]Suzanne Donner.What can customer segmentation accomplish[J];Bankers Magazine,1992,175(3/4):72-81.
[2]李欣:《商业银行客户细分模型的建立与应用》[J];《统计与决策》2008(9):144-145。
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[4]陈明亮、李怀祖:《客户价值细分与保持策略研究》[J];《现代生产与管理技术》2001(4):24-25。