高校组织执行力

高校组织执行力（精选8篇）

高校组织执行力 篇1

没有执行力, 再好的决策也只能是一句空话。执行力, 就是保证组织决策能够全面得到执行的能力。本文主要从隐性与显性的两个维度来阐述如何提升高校组织执行力。

1 提升高校组织执行力的隐性维度

1.1 打造高校组织执行思维

随着国家对教育的重视, 随着各个高校的蓬勃发展, 高校之间的竞争也日益凸显, 高校能否冷静思维决定了它的竞争力, 也最终决定其成功能否持久。机智、善于利用资源而又富于创造力想象力的高校是那些善于思考的高校。虽然竞争对手可以仿制其服务, 仿制其办学特色, 甚至仿制其校训等, 但缺不能轻易仿制模仿高校的思维能力。一个持久成功的高校应始终坚持实事求是的原则, 了解该校特征与教职员工, 带动每个员工共同负责, 传播执行思维, 让执行深入人心, 在当前的高校管理流程中, 从决策、管理到执行, 从行政、教学到后勤各个层面, 加强专业化培训, 并根据人才市场的发展变化不断打造组织执行思维转化组织执行思维。

1.2 培养高校组织执行文化

事实证明, 凡是杰出、卓越的高校都建立了强有力的执行力文化, 尽管它们的形式、风格不同, 但都以提高组织的执行力为核心。比如全国闻名的北京大学和清华大学。它们的执行力文化没有统一的模式, 但都围绕提高组织的执行力去培养适合本校的各具特色的文化。

其执行力文化表现出以下共性:a.把人作为提升执行力的最核心要素, 将教职工的积极性和创造性看成是提升执行力的关键;b.以实现高校的战略目标为出发点和归宿点来培育组织的执行力, 在达成战略的各项工作和环节都注入执行文化的思想, 并围绕战略目标去塑造教职工的价值观和道德意识;c.将文化作为提升执行力的主要动力, 加强对组织整体物质环境和精神环境的管理, 创造良好的人文环境, 培养教职工的集体观念, 创造具有风险意识的团队精神;d.用鼓励员工参与管理和决策的方式来提升组织的执行力。将组织目标与个人目标统一起来, 重视与员工的沟通、对话, 使教职工对学校产生归属感、责任感, 愿意与企业同发展, 共命运。

总之, 在一个组织中建立的执行力文化, 即经过培育的、弥漫于组织内部的关于“执行”的各种良好的价值观念、信念及行为规范, 能够以强大的影响力影响执行者的思想意识和执行行为, 并逐步成为执行者自觉的执行思维惯性和行动惯性, 最终形成良好的执行传统习惯。

2 提升高校组织执行力的显性维度

2.1 编制有效的高校发展目标与计划

编制高校发展的整体目标和计划, 并将目标在时间和空间上进行分解, 细化成可执行性的任务, 并将任务层层落实到各个部门和各个人员, 提高工作效率, 避免执行中的偏差。所以, 明晰有效的目标和计划是提升执行力的关键。细分目标, 并将其任务化, 可以促使高校在制定目标和计划具有可执行性和可操作性, 避免“空”、“大”、“虚”, 不切实际, 最后形同虚设, 也无法得到教职员工的认同感, 更别说去执行。在目标与计划执行过程中, 高校还应将人员、战略和执行三个核心流程紧密结合, 达到信息协同, 为项目管理、人力资源管理、知识管理、经营管理、财务管理以及战略管理提供有效的支撑平台, 有效提升高校组织的生命力和执行力。高等学校是落实高等教育政策和各项任务的具体执行者, 教学、科研、服务社会是高等学校的三大功能。战略决定命运, 执行决定成败。学校的战略目标确定后, 要想实现这个目标, 最根本的是要有强大的执行力作保证。高校执行力的高低直接决定高校的生存与发展。

2.2 构建合理的高校组织机构

组织结构是指对于工作任务如何进行分工和协调。在建立组织结构时, 必须考虑几个关键因素:工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化, 但无论怎样设计, 都必须考虑一点:任何组织都是需要沟通的, 所以任何组织的建立都要保证双向沟通的渠道畅通。只有信息的传递高效, 才能使组织的功能高效。对于高校来说, 任何一个大学都不能固守一种形式, 也不能照搬其他高校的组织形式, 关于组织结构的所有活动都要仅仅围绕高校的实际情况和战略目标展开。当它们发生变化时, 管理层必须认真研究, 判断组织的有效性, 并及时实施组织改革。只有党高校构建起合理的组织结构时, 高校才能回运转顺畅, 目标实现才有保障, 执行力才能提升。所以要实现有效执行, 必须建议一个符合高校实际情况的, 能适应高校发展战略的组织形式。

2.3 建立高校执行激励和约束机制

有效的激励体系和约束机制能够最大限度地激发员工的积极性, 并使组织员工按照组织的意图进行运作。如果高校的激励机制和约束机制不够健全, 管理者和普通教职员工就缺乏主动承担责任的积极性, 同时这也是执行不力的重要原因。可以设想, 每个人都对领导层的提议和决策表示同意, 但如果没有人愿意承担执行的任务, 决策就不会产生任何实际的效果。这样, 高校就会由于没有建立健全对各层领导层和教职员工的激励机制和约束机制而浪费良机。因此, 高校领导层必须高度重视中层管理者和教职员工的地位和作用, 充分调动他们的积极性, 通过调查研究和沟通交流, 了解其自身需求、个性特点、知识结构和能力水平, 共同设定具有较高期望值的激励目标, 将教职员工的个人利益、职业远景与高校目标结合起来, 使他们有明确的努力方向和持续的执行动力。同时, 对教职员工的监督制约也是保证执行力的重要环节。

2.4 培养出执行力的人本管理

要使更多的教职员工从心理到思想上对工作进行投入, 提高执行力度, 员工的敬业度是非常关键的。在高校的教职员工中, 一部分是敬业的, 一部分是从业的, 一部分是怠工的。如何培养出具有执行力的管理人才, 如何加强从业人员和怠工人员的执行力, 如何使教职员工人在心也在。关键在于为正确的人找到正确的位置。包括识人、用人、培养人和激励人等几项基本活动。识人是指选择正确的人员完成适当的工作, 特别是关键岗位上的工作人员。个人的能力与组织的执行力十分紧密地联系在一起, 个人的品性是组织执行力的基石。一般来说, 执行力强的人应当是有工作主动性的人, 他们为人诚信、负责, 能够比较好地领悟命令和把握目标, 全身心投入工作并坚韧地完成任务, 注意工作细节, 乐于学习。不是每个人都天生具有这些品质, 但是在关键的岗位上一定要安排具有这些品质的人, 因为他们不仅为完成各项任务提供保障, 还因为他们的品质在影响着整个组织的风气。所以培养出执行力的人本管理是提高高校组织执行力的核心。

约翰凯曾说过企业要想提高竞争力, 就必须要有执行力。竞争的优势并不在于你知道如何做好事情, 而是你是否具备做好这些事情的执行力。同样, 对于一所高校而言, 执行力水平高低决定学校任务的完成和目标;决定学校组织品质;并影响组织的凝聚力和向心力。所以提升组织执行力是高校得以持续发展的关键。

摘要：执行力就是个人和组织将设想的东西变成现实的能力, 也就是落实和完成任务的能力。对于高校组织来说, 执行力是管理约束下的一种综合性的实现既定目标的行动力量。从隐性和显性两个维度, 从思维、文化、制度、人力资源不同角度阐述如何提升高校组织执行力。

关键词：高校组织,执行力,高校组织执行力

参考文献

[1]彦博.执行力决定竞争力[M].北京:中国商业出版社, 2006 (9) .[1]彦博.执行力决定竞争力[M].北京:中国商业出版社, 2006 (9) .

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[4]高洪源.试论提升学校组织的执行力[J].管理与评价, 2007 (1) .[4]高洪源.试论提升学校组织的执行力[J].管理与评价, 2007 (1) .

[5]葛苏琼, 沈进.组织执行力的构建研究[J].沿海企业与科技, 2005 (3) .[5]葛苏琼, 沈进.组织执行力的构建研究[J].沿海企业与科技, 2005 (3) .

[6]汪波, 贾雪芹.提高企业组织执行力的有效途径[J].重庆大学学报 (社会科学版) , 2005 (11) .[6]汪波, 贾雪芹.提高企业组织执行力的有效途径[J].重庆大学学报 (社会科学版) , 2005 (11) .

高校组织执行力 篇2

如何提升组织执行力？重点类提升员工的士气。企业只有关心员工，会关心顾客，顾客才会对企业忠诚；另外，使员工能够创造性地完成工作，也是提高企业执行力的一个关键。企业执行力是企业实现既定战略目标的能力。企业行为是组织行为，要形成企业执行力必须理解组织行为的特点，组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以小于或大于个人执行力的累加，这所以这样说，是因为组织行为还包含了其他诸如住处传递、协调分工等方面的因素。

企业执行力主要由三个方面的因素组成：流程、技能、意愿，流程是指企业动作流程，包括管理流程和业务流程；技能主要是企业成员的职业技能，就是上面提到的个人执行力争 意愿是指企业员工工作的主动性和热情。

高效的企业动作流程就好像一条先进的生产线，执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工。仅有先进的生产线而没有熟练的技工，肯定无法发挥生产线的最大效能；再熟练的技工，让他们手工操作，肯定赶不上流水线套机器生产；同样的生产线，同样熟练程度的技工，如果一个公司的员工热情高涨，另一个公司的员工消极怠工，当然是士气高者胜。所以说流程、技能、意愿就构成了影响生产能力的关键因素。这三个因素构成了企业的执行力铁三角；各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强调 三角形的一边变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了作用，整体执行力也就下降。

七种类型的组织执行力

从组织执行力的表现状况来看，企业大致可分为以下七类：

有活力的企业

这类企业可以应对外部市场的变化，并保持其一贯的商业战略，能够预见变化并且主动地应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予了能有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行国是可持续的，这当然是理想的公司的状态。

及时应对的企业

这类企业虽然并不能引领变革，却能够在需要的时候主动地适应变化，不偏离其发展的方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀与卓越的差距，并可能与机遇擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功总是略带缺憾的；尽管这类公司常立于不败之地，但难免有一定的隐患。

集权式的企业

高校组织执行力 篇3

教师绩效管理就是高校与教师共同制定业绩目标,通过对教师工作过程的持续沟通与交流,实现高校发展战略和教师发展的一种综合管理活动。它较好地尊重了教师的情感需求,激发了教师的主人翁责任感,能更好地促进教学质量的提高与高校办学目标的实现。组织传播研究与实践中的人力资源学派“把员工视为能对组织目标有所贡献的资产”,倡导“组织生产效率和个人需求的满足最大化”,这些观点与高校实施教师绩效管理的实质———促进教师绩效的持续改进和提高,并最终实现高校发展目标和教师发展不谋而合。

1 教师绩效管理实施中存在的问题及沟通障碍

1.1 地位不对等:绩效目标与计划和教师实际工作情况及需求匹配程度较低

在单向控制式的管理中,管理者和教师的地位往往是不对等的,被赋予绩效管理实施责任的人事部门处于领导阶层,而作为被管理者的教师处于被动的受控地位,受制于“考核”的管理观念及行为习惯。人事部门忙于发放各种表格、设定目标、计算得分、催促进度。他们就考核的标准、目标设定等内容与教学职能部门,如教务处、院系管理人员沟通讨论,却忽略了一线教师的直接参与,因而也就不能全面了解教师最真实的工作状况与需要。这种忽视教师真实的工作状态、培训需求与发展意向的管理行为,使管理者难以设定合理的绩效目标与考核指标体系,绩效目标与计划的制定也终将丧失科学性、客观性和民主性,遭受教师的质疑与抵触。我们知道,利克特的第四系统强调目标只有在组织成员或整体工作团队充分参与、讨论后才能被设定,因而教师的全程参与是教师绩效管理有效执行的重要途径。

1.2 信息不对称:教师难以正确理解学校的期望与要求

为适应社会经济发展与社会需求,高校分析面临的机会与威助,以及自身学科、专业的发展优劣,经高层管理会议讨论确立办学定位及学校的中长期战略规划,并最终通过中层干部的参与、讨论,制定出如人才培养质量、学科建设等年度发展规划。各级管理层能清晰地了解学校的发展思路与规划,处于信息不对称的优势地位。而处于教学第一线的教师,更多地关心是如何上好一堂课,如何在自己的学术领域内开展科学研究,他们甚少有机会参与高校办学定位或发展战略的讨论与制定,处于信息不对称的劣势地位。在实践中,高校并未能建立有效的信息共享与沟通机制,教师对“需干什么?干到何种程度?什么时间完成?如何评价?”等存有疑问,因此较难理解学校对他们的要求与期望,进而影响教师个人绩效目标与学校发展战略目标的对接。

1.3 过分依赖于奖惩制度来促使教师绩效改善和能力的不断提高

这是目前高校教师绩效评价与考核制度普遍存在的问题,在实施过程中不注重过程,而仅仅注重结果。这种片面的做法容易引起高校教师的不满,导致教师对这种绩效考核制度产生抵触情绪。因此,要意识到绩效评价不仅仅是教师评奖评优的手段,对教师进行激励与薪金分配只是考评结果应用的一个方面,更重要的是将管理的视角集中于教师职业能力的提高与绩效的改善。

2 组织传播理论下可执行的新型高校教师绩效管理模式构建

2.1 建立有效的教师发展支持系统

教师发展是教师绩效管理的目标之一,它主要由以下几个方面构成:(1)教师的专业意识和专业精神的发展;(2)教师专业知识的发展;(3)以教学实践能力、教学科研能力为主要内容的教师专业能力发展。高校实施有效的教师绩效管理,既要通过各种途径开展教育思想讨论和教学法研究,转变教师的教育观念;又要通过建立全方位的教师发展支持系统,努力提高教师综合素养和专业水平。例如,高校要从学科建设、教学建设与教学改革所涉及的诸多方面,为教师提供多方位、多层次的支持,将人才培养体系中的专业建设、课程建设、教学基地建设等作为教师教学科研创新的平台或载体,等等。

2.2 通过多方的反馈机制确立,实现“持续沟通”的教师教学过程与教学行为管理

如企业一样,教师绩效管理一旦省略教学过程与教学行为的管理,陷于片面的“表格依赖”,只在年终或学年末才被记起或施行,那么终将成为可有可无的“鸡肋”。显而易见,这不是真正的绩效管理,它遵循的不过是异化的绩效管理理论罢了。绩效管理专家罗伯特·巴克沃在《绩效!绩效!———如何考评员工的表现》中指出,真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”,只有以员工和直接主管的沟通为核心,才能构建完整的绩效管理体系。由此可见,高校教师的绩效管理本质不是将全部时间浪费在填表上,而是在管理者与教师之间就工作职责和提高工作绩效问题展开持续的沟通。

2.3 加强创新型师资队伍建设,培育学习型组织———高校创新型教学团队

教师的素质、能力是教师业绩的基础,是教师绩效好环的关键。为实现高校办学目标与教师个人发展双赢的绩效管理的最终目标,建设一支高水平的师资队伍尤为重要。近年,作为高等学校本科教学“质量工程”的一个重点建设项目,教学团队的建设提上了各高校的工作日程。开展教学团队建设,既是打破现有的教学行政组织,实行跨专业或跨院系组合的有效方式,又是整合教学资源,推进教学改革与研究,提高教学质量与效果,提升高校办学水平的有效形式。

3 结语

“组织传播理论指导下的高校教师绩效管理执行力研究”提出了一种有关教师缪效管理研究的全新思路,在结合高校教师绩效管理实践的基础上,它为构建有效的教师管理模式作出了有益尝试。然而,“教师绩效管理研究”是一项系统工程,在高校教师管理的实践中也并不存在一个放之四海而皆准的教师绩效管理通用模式,它需要更多的高等教育研究者与管理者共同努力,针对不同学科和办学特色的高等学校不同特征进行细化、深入地研究,进而不断地发展和完善现行的绩效管理体系,以求得最佳的管理效果。

摘要：教师是教育质量之本,师资是高等教育的基本资源。提高教师的教学和科研水平,最大化地开发现有教师资源,成为高校人事制度改革的重要内容。在此背景下,已在企业界逐步推广、应用的“绩效管理”思想与方法,被引入到高校如何实施有效的教师管理研究中。教师岗位聘任制,以及教师职称聘任上以绩效为依据的评价机制,体现了绩效管理在高校教师绩效管理上的初步探索。

关键词：组织传播,高校教师,绩效管理,执行

参考文献

[1]马俊杰.大学人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2009:12-13.

高校组织执行力 篇4

基层组织的决策力是指基层组织根据主客观条件，对未来目标及其行动方案的提出、论证、判断和选择实施的能力。决策实质上是认识世界和改造世界的活动，体现了主观反映客观的过程。决策在组织活动中居于关键地位，它会受到急躁冒进、缺乏民主、缺乏科学及领导者个人心理问题等诸多不利因素的影响。执行就是根据现实采取行动实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。执行实际上是由认识到实践的过程，它是认识的第二次飞跃。执行力会受到制度环境、执行程序、执行队伍、执行文化等诸多因素的影响，执行融汇到组织的计划、协调、领导、控制各个环节，它是组织目标和任务得以实现的必要条件，所以，一个高效的组织会有强有力的执行力。

决策力是执行力的基础和前提，而执行力又是实现决策的保障。一方面基层组织需要有一个强有力的决策力，正确的决策才能保证执行的效率和持续性，如果没有组织管理层的应有决策力，执行力再强也没用，反而执行力越强，成本消耗越大，效率越低，三番五次的决策失误必然导致执行力的下降;另一方面缺乏坚决、准确、有力的执行，再正确、科学的决策都是空中楼阁。基层组织的决策力和执行力缺一不可。

一、农村基层党组织决策力与执行力现状

随着改革的深入和社会主义市场经济体系的建立，农村基层组织的执政能力有了较大的提高，他们的法律意识、市场观念、管理能力在决策与执行中得到了很好的体现，保证上级各项决策全面、有效地落实，推动了农村经济健康、快速发展。近年来，各级基层组织都把决策力和执行力的提高作为干部建设的重要内容，有效地促进了各项工作的开展。

1、加强基层班子建设，提高了领导核心决策和执行的效率和质量。

乡镇党委班子、村两委班子是基层决策和执行的核心，各级党委紧紧抓住这一龙头，培养造就了一批优秀的农村管理人才。合肥市利用乡镇党委换届，加大综合改革力度，乡镇总数由换届前的75个减少到57个;乡镇干部推行“一推两考”工作，全市共有4791名干部参加了统一考试，严把党委班子关，全市乡镇党委班子平均年龄为38.3岁，其中30岁以下的占10%，大专以上文化程度的占82%，其中全日制本科学历的占15.7%，班子成员的整体文化素质有了较大的提高;乡镇党委班子比上届减少了289人，党政交叉任职105人，这些措施使乡镇核心工作更加突出，提高了决策和执行的效率。

2、健全民主制度，巩固了决策和执行的群众基础。

民主集中制原则在基层组织决策中得到广泛运用，减少了决策的失误，为提高执行力打好了基础。合肥市各级基层党组织本着“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则进行决策;按照“把组织激活起来”、“凡是有党组织的地方，就要实行党务公开”的要求，积极探索基层民主政治建设的新途径，全市57个乡镇党委、1156个村党组织都实行党务公开，建公开栏1218个，公开事项11337件，收集群众意见和建议3500多条;发展党员按照全程联名推荐方式的占基层支部总数的84.5%;党组织领导下的村民自治制度也得到了进一步规范。

3、完善各类机制，提高了决策和执行的水平。

利用先进性教育和“小学教”活动之机广泛开展“双联系、双促进”活动，各乡镇班子成员分别联系一个后进村、贫困户、种养大户、农民经纪人;村两委成员分别联系一个村民组、党小组、示范户、贫困户，密切了领导与群众的关系，提高决策的针对性和执行的实效性，促进基层干部作风转变，促进农民增收致富。目前，合肥市参加“双联系、双促进”的乡村干部达10667名。有的乡镇落实全员责任制，把每一项指标和工作任务进行细化、量化，分解落实到各部门，落实到每位领导干部，一般工作人员也都包干2～3个自然村，建立健全覆盖各部门和全体工作人员的目标管理考核体系，从乡镇领导干部到一般公务员，实行责任“无缝覆盖”，做到人人有任务、人人有责任、人人有压力。

4、进行督导和激励，强化了决策和执行的效率。

领导者既是决策的主体，又是决策执行的直接责任者和推动者，建立压力机制，合肥市开展“问责制度”，肥西县建立“倒查制”，建立了干部档案，强化对干部跟踪考核，干部队伍的压力感和责任感大大增强。激励机制也是抓好执行和决策的重要手段，用精神和物质的各种手段激发各级干部的动机，强化他们的正确行为，把他们的潜能变成显能，进一步变成领导工作的效能。坚持以奖劝善，以罚惩恶，旗帜鲜明地关心、支持和重用那些讲真话、干实事、敢抓敢管、干事创业的好干部。长丰县每年年初召开千人大会，对上一年度招商引资、农业结构调整、计划生育等重点工作成绩突出的单位和乡镇进行奖励，对工作不力，效率低下的进行物质和精神上的惩罚。

二、当前农村基层组织决策力和执行力存在的问题

1、决策急躁冒进，执行急于求成。

一个地区的发展是受到该地区生产力水平制约的，领导决策与执行时必须考虑当地的生产力实际，循序渐进，扎实推进。如果脱离生产力实际，求急求快，必将欲速则不达，阻碍和破坏生产力，从而损害生产关系。(1)愿望脱离实际。有的组织急于改变本地区的落后面貌，“为官一任，造福一方”，过于夸大发展的有利因素，对困难和问题估计不足，拼命“上台阶”，给国家和人民造成大量损失。(2)从众心理。有的决策者追风逐浪，看到别人有开发区，不顾自身的实际情况，我也要上，大量“筑巢”，结果是耕地被占，巨额投资无法收回，这样的比学赶帮超，让老百姓怨声载道。(3)工作方式陈旧。一些基层组织的同志往往习惯于用简单、粗暴的办法处理当前复杂的内部矛盾问题，似乎一切问题的解决，都可以用“快刀”，甚至“通不通、三分钟;再不通、龙卷风”的粗暴习气还一定程度的存在。这些做法经常造成决策失误和执行无法推进。

2、决策和执行队伍建设相对滞后。

决策与执行的成功与否，关键在于它的主体，即基层领导干部，随着改革开放和市场化程度的加深，对各级领导干部带领群众发展经济的能力提出了更高的要求。 (l) 思想观念的退化。为人民服务是我党的宗旨，然而为民观在某些领导身上越来越淡化，有的干部信仰迷茫，甚至堕落为金钱信仰，“不给好处不办事, 给了好处乱办事”。干部责任心淡漠, 必然淡化对实现一流管理目标的追求, 必然满足于不求有功但求无过的工作要求。(2)知识水平的不适应。一些乡村干部年龄偏大，学习能力差，对党的新政策、市场经济有关知识接受较慢，甚至看不惯，工作的方式方法很大程度上停留在抓传统农业生产上。(3)管理能力的匮乏。当前有的基层干部发展能力不强，致富门路不宽，服务缺少手段和方法，特别是遇到利益得失、新旧观念冲突的突出矛盾时，缺少应对突发事件，化解各种矛盾、妥善协调各方、有效维护稳定的能力。(4)机构臃肿。随着乡镇规划的调整，规模的扩大，干部队伍也越来越大，工作中互相扯皮，敷衍了事的现象屡见不鲜。

3、决策和执行渠道不够畅通。

畅通的渠道可以减少运行中的摩擦，降低决策和执行的成本，在很大程度上决定着决策力和执行力水平。当前存在的问题主要表现在: (1) 上下级组织之间权力传递不畅。为了加强对乡镇的管理，减少基层腐败，县区组织往往把财权、人事权等收到县级管理，而工作仍然由乡镇完成，造成乡镇“责任无限大，权力无限小”。(2)沟通手段较落后。一方面传统和现代手段未有效结合, 互联网、电子政务、电脑办公等在乡镇组织中还没有广泛应用, 在村级组织中还是新鲜事物，影响了与上级党组织的沟通。另一方面, 农村基层民主建设须进一步加强, 防止大搞“一言堂”，而要听取不同意见，做好与群众的沟通工作, 增强群众对基层工作的信任和支持。 (3) 组织内部关系不顺，协调不足。由于工作重心、责任范围的差异引起乡镇党委和政府之间产生矛盾、村两委关系不协调, 为谋求各自的利益而相互拆台、互设障碍, 或者出现“无利的无人干、有利的抢着干”的情况。

4、方法守旧、创新不足。

创新是不断解放思想、实事求是、与时俱进，突破前人，适应新形势，完成组织的决策与执行的必要手段。当前创新不足表现在以下方面：(1)缺乏创新意识。有些基层党组织把简单重复上级文件和讲话精神看作是贯彻执行, 开了会、发了文, 好像自己就是上级文件和讲话精神的忠实执行者。不能把上级精神与本地、本部门、本单位的实际情况有机结合起来, 创造性地开展工作, 而是害怕困难, 缺乏争创一流的信心和勇气, 存在着对上级精神的消极敷衍情况。(2)不注重创新实效。一些基层党组织花在创新项目研究上的多，花在如何推广、应用研究的少，没有树立正确的创新观念。一年想一个新点子，一年换一套新做法，如猴子摘玉米似的边摘边丢，不讲究实际效果。创新不是搞花拳绣腿，不是作秀，也不是为了追求轰动效应和“政绩”。创新的目的全在于推动工作, 要把创新的成效体现在取得实实在在的效果上。

5、决策和执行的经济保障能力较弱。

决策和执行过程必然会产生一些工作成本和其他成本，需要组织有一定的经济保障能力，而大多数乡镇财务和村集体经济乏力。(1)债务负担重。以前的达标升级、农业税垫付和一些生产性成本受到国家政策调整的影响，很多乡镇和村都背上了沉重的债务，肥西县花岗镇目前仍有3000多万元外债，不少村级组织也有数十万的外债，加上这些组织发展集体经济的能力不足，造成这些地方即使有好的思路也难以决策和执行。(2)财与事的不对等。当前每年国家财政都拿出大批资金支持新农村建设，但在项目实施过程中往往需要配套资金，结果造成本来已经捉襟见肘的乡镇财政雪上加霜。比如上级给你6万元资金要求盖200平米以上的司法所;“村村通”规划水泥路面3.5米，无法保证道路畅通，有的乡镇只得自己加宽;计划生育工作在上级无补贴的情况下，小的乡镇每年支出30多万，大的乡镇高达200—300万元。经济压力一方面影响工作质量，另一方面形成了各地的“钓鱼工程”(一个工程申报多个项目)，导致腐败的产生。

6、决策和执行的制度和机制有待进一步完善和提高。

科学合理的制度和机制是基层组织正常运行的必要保证，制度本身的不合理和不稳定可能导致决策和执行的无所适从。(1)制度不具体, 责任不明确。有些制度与市场经济的游戏规则不相适应或相悖, 仍是计划经济体制、机制的延续, 导致制度不能执行;有些虽是现代制度，但缺乏可操作性, 导致制度难以落实。(2)考核检查名目繁多，体系庞大。上级对基层的考核检查名目繁多，体系庞大导致无法操作，量化变成了数字游戏，有的乡镇为了“花钱买平安”，也制定相应考核制度，造成压力传递;考核结果往往轻组织决策，重一票否决，计划生育、招商引资、安全生产、综合治理等一票否决一方面反映了上级组织对下级信心不足或缺少起码的信任。(3)制度的稳定性有待加强。制度应具有适合组织现状又与外部环境协调并与其他制度配套的特点，一旦建立就不能朝令夕改，否则会影响制度的执行。(4)行政违法行为有待纠正。社会主义市场经济是法制经济，各级组织和个人都应在法律框架内行事，而我们有的基层组织为了完成上级的硬性任务，不惜走黄线，甚至违法。有的地方税源不足，为了完成税收任务，往往采取行政征税的办法，到处“引”税，并以税收的30%—35%用以奖励;为了完成招商引资任务，盲目承诺土地使用权，甚至不惜引进污染严重的企业。

三、提高基层组织决策力和执行力的措施探讨

1、加强队伍建设，提高主体素质, 是提高农村基层组织决策力和执行力的根本。

乡村干部是农村基层组织执行与决策的核心力量，采取积极措施培育人员的素质是提高农村基层党组织决策力和执行力的前提。

(1) 深化乡镇机构改革，建立以竞争上岗, 提高素质为核心的农村基层干部新的选用机制。 (2) 建立长期的、以针对性、实用性、开放式为重点的教育培训机制。 (3) 建立以提高基层干部待遇为核心的激励保障机制。

2、畅通沟通渠道，推进民主化和科学化，是提高农村基层组织决策力和执行力的途径。

按照十七大报告：“推进决策科学化、民主化，完善决策信息和智力支持系统，增强决策透明度和公众参与度，制定与群众利益密切相关的法律法规和公共政策原则上要公开听取意见。”

(1) 打造多元化的沟通平台。 (2) 畅通沟通渠道。 (3) 疏通决策和执行过程的梗阻。

3、创新工作理念, 是提高农村基层党组织决策力和执行力的先导。

当前，基层组织面临的环境和形势发生着深刻的变化，迫切要求党的工作具有时代性和创造性。真正解放思想，更新观念。“群众利益无小事”。

要深入开展“查细节、摆问题、找原因、补措施、创实效”活动，从“大处”着想，“细处”着手，“于细微处见精神”，“细节决定成败”。党的基层工作只有重视细节，牢牢把握住基层面临问题和广大人民群众根本利益需求的细微变化的规律，才能取得有效的创新。?4、加大资金投入，是提高农村基层党组织决策力和执行力的必要支撑。目前我国对农村、农业的绝对投入量比较大，但从农村人均增长幅度以及占全部财政收入的比重来看，还是较低。要划分各级政府事权，村级不应该是公共产品的提供者，加大对农村和农业的投入，让公共财政的阳光普照农村。(1)增加农村基层行政经费的投入。(2)加大对农业的财政投入力度，突出资金使用重点。(3)发挥农村财政政策支持农村、农业的导向功能。

5、建立健全各种机制是提高基层党组织决策力和执行力的重要保障。

决策力和执行力的提高要靠建立一整套的制度和机制给予保障。要建立一套科学的制度与机制，不仅要求领导者自身素质要高，还要有一套机构给于保证。

(1) 完善各种制度。(2)建立起科学的政绩考核机制。 (3建立起风险利益制约机制。 (4) 建立健全有效的监督机制。

摘要：加强农村基层党组织的决策力和执行力是提高党的执政能力、巩固党的执政基础、完成党的执政使命的重要内容, 是新农村建设的重要保证。本文从农村组织的现状入手, 分析了决策和执行中存在的问题, 并提出了一些措施思考。

关键词：农村,基层党组织,决策力和执行力

参考文献

[1]陶淑艳, 殷雅平.基层领导必备能力十六种[M].中共中央党校出版社, 2006, 5.

[2]翟红军.切实提高干部构建和谐社会的执行力[J].中共南京市委党校南京市行政学院学报, 2005.

高校组织执行力 篇5

一组织结构改进:中小学中层执行力提升的现实保障

1. 中小学组织结构面临的冲击

20世纪90年代中后期以来, 义务教育逐步普及, 高等学校急促扩招, 整个教育链条“前推后拉”的形势明显促使相对处在中间位置的中小学的外延增大。区域内不少有一定影响的中小学, 相继扩大办学规模, 以实现所谓“满足社会对优质教育资源需求, 解决发展瓶颈”的目的。规模的扩大随即带来组织层级的增加, 年级组、备课组等原先尚处在“虚弱”层级的单元以不可阻挡的气势成为中小学内部组织的“实体” (准行政机构) , 传统的中小学组织机构体系受到冲击和挑战, 在夹缝和矛盾的节点上, 积极尝试, 不断前行。如在年级组与处室关系的布置中, 出现了从属式 (年级组接受处室的领导) 、平行式 (年级组与处室成平行关系) 、交叉式 (相关副校长兼任年级组主任, 处室干部兼任年级组副主任) 等主要方式;[1]在业务处室 (教务处、教科室) 、年级组与教研组、备课组等关系的摆布中, 出现了多重交叉方式。这些方式采用的效度, 固然因为受制于学校整体文化氛围的影响而表现出不确定性, 不可贸然断定其在具体学校中所发挥作用的大小, 但一个较为普遍的事实是可以基本肯定的, 即组织层级越多、层级交叉越多、层级关系越模糊, 就越影响组织效能的提高, 探寻简明高效的方式势在必行。

2. 中小学中层机构权责及利益的博弈

从静态的组织结构来看, 它形式的背后显然包含着权责乃至利益要件, 而一旦组织结构中注入“人”这个动态元素, 其间的权责纷争乃至利益索求便会显著增殖。因此, 现时中小学组织结构单位及其成员的增加, 自然会使内设中层机构陷入权责、利益的有意或无意的博弈。这种博弈, 自然也包含有利于工作的成分, 但其负面消耗远远大于正面效益。如此看来, 从一般意义上来讲, 尽量化解乃至消弭不应有的博弈, 才是提升学校管理内涵及管理绩效的应有选择。但目前我们所见的事实是, 某些规模较大的中小学, 随着机构层级的增加, 责权利的纷争愈演愈烈, 甚至陷入无休止的“明争暗斗”, 严重影响了事业进程。从组织结构的角度, 究其原因主要是:首先, 校内组织结构层级过多, 且关系模糊以至混乱, 造成处在不同层级尤其是处在中层地位的管理者无意之间的工作“缺位”和“越位”。其次, 校内组织结构更为真实的成分——机构成员, 整体素质偏低或过于参差不齐, 造成“有意”之间的名利之争, 浓厚了个人功利氛围。可见, 若要在现实背景下继续提升中层执行力, 单靠部分中层管理者自身的努力, 尚不足以达成期望的“效值”, 必须要有组织结构的有效改进。

3. 组织机构改进层面的中层执行力提升法式

中小学组织机构改进的目的在于通过形式的变革为内容服务, 但学校变革不等于学校改进, 学校变革的核心是通过变革组织模式和形态等来改变学校现状, 其变革过程具有局限性和不确定性。[2]因此, 作为学校组织机构改进层面的组织机构变革也具有局限性和不确定性, 这往往导致人们在变革面前的担心、忧虑。但面对窘境, 采取“乐观主义准则”[3]是我们应然的选择。寻找适合自身实际的学校组织机构变革法式, 图谋中层执行力的提升成为摆在眼前的任务。为此, 根据理论导引和现实需要, 不妨在此提出组织机构改进层面的中层执行力提升的法式以供商榷:全面统筹, 精简层次, 明确权责, 得力选用 (干部) 。具体表现为, 可以精简校长室 (负责决策) 成员, 保留校长和常务副校长职位 (不设其他分管副校长职位) ;设立学校“大办公室” (相对于原“办公室”而言, 负责协调) , 设置“大办公室”主任和副主任职位 (不设教务处、教科室、政教处、总务处主任和副主任职位) , 负责日常工作的安排与协调;学校“大办公室”直接管理年级组, 年级组在师生管理 (教育、教学、教研、服务) 的过程中直接对“大办公室”负责 (负责执行) , “大办公室”直接对校长室负责。如此一来, 学校组织机构整体看来好像仍有校长室、处室类单元、年级组等构成, 但其层级关系、成员职数、权责所属等已有“质”的变化, 成员精简和职责明确为其主要特征, 校长室处在“上层”, “大办公室”附着于校长室, 年级组成为实质意义上的“中层”, 实体地位更加突出, 这样客观上或能更好地保障学校的运行。但不容回避的是, “人”是决定性的因素, 再好的组织架构, 若缺乏“人”的能动支撑, 组织结构变革也只能是“变革”, 而不能算得上“改进”。所以, 所谓“得力选用”, 自然是指向组织结构中更为真实的成分, 即机构成员的选用。

二、校内决策授权:中小学中层执行力提升的有效动力

组织结构形式上的变革即或是实质上的改进, 也只能在中小学组织系统层面为中层执行力的提升创造条件和提供保障。校内组织运行机制能否适合中层的成长与发展, 尤其是处在运行机制源头的决策机制是否能为中层施展才智提供支持, 才是中层执行力提升的更大动力。因而, 配合校内组织结构变革意见, 尚需提出校内决策机制建设的法式。

1. 决策主体由校级向中层转变

传统校内决策主体因受社会历史宏观影响和近现代企业管理科层化的束缚, 大多是校长为主的校长室一班人, 他们不光在学校宏观发展方面发挥引领作用, 还在学校管理中观以至微观方面层层施招, 这在有利于学校运行的同时, 也在相当程度上羁绊了中层的手脚, 不利于中层执行力的提升。中层不能直接参与决策, 只能被动执行, 往往导致执行中的“打太极拳”现象。他们对决策层可能要求的“理解的要执行, 不理解的也要执行, 要在执行中理解”, 往往难以接受。因此最适宜的策略当是开辟途径, 让中层对“不理解的到理解后再去执行”, [4]或让“这种不理解尽可能地减少, 能尽量地达成共识”[5]以后再执行。而“让中层理解”的最适宜方式之一就是让他们参与决策, 如在校级与中层职位都精简的情形下, 将原来侧重于决策取向的校长办公会和原来侧重于任务安排的行政办公会合并, 校级与中层共同参与问题研究与决策, 即可从平台建设角度, 转变传统的决策主体, 增强中层对决策的认同感。

2. 决策内容由封闭向开放转变

因为学校工作的周期性、事务的循环性特征, 加之“多快好省”的要求, 校内决策当然不允许拖泥带水、耗费时日和付出过多的成本。因此, 某些事务的决策, 尤其是常规事务的决策, 仅仅止于校级领导或校长自身成为必然, 但并非所有事务的决策权都应由校长“独享”, 否则这种“封闭性”即可能有悖于合理化与合法化, 对学校愿景的实现造成屏障。如在常规之外, 学校常常会伴随形势的变化有新举措、新调整和新规划, 相应也就有了新决策, 像长期发展规划 (办学特色的目标确立、办学个性的形成方向和举措) , 具有普遍约束力的决定及其他规范性、激励性文件, 办学规模的改变 (扩大、压缩或新建、改建、重建、重组) , 财政收支预决算方案, 事关办学行为 (招生、办班、教育、教学、收费、教材使用) 规范的重大行政措施, 以学校名义签订的协议, 事关全体教职工的重要福利措施的制定等, 诸如此类, 均应注意自觉打破决策研究的“校长圈”, 为中层的进入参与留下“缺口”, 以便使决策结果在增强法理性、效益性、可行性、影响性的基础上, 增强处在学校中坚层面的中层干部的“执行性”。

3. 决策程序由独裁向民主转变

有的中小学建立了三个层次的民主决策程序:最高的是职代大会;第二层是行政会议, 除中层以上干部外, 有时教研组长、年级组长可列席;第三层次是校级领导之间的碰头会。[6]这种决策程序一定程度上体现了决策的民主性, 当然也体现了校方将中层 (如年级组长等) 置于有话语权的地位。但“天下大事必作于细”, 民主不光要有其形式, 还必须有切实的内容和务实的作风加以体现。校内决策授权是否有真实的内容和真诚的态度, 关系到决策的科学程度和可执行度的大小甚或有无。只有真正把中层摆在决策主体的地位, 并真正将应该拿出来的事项亮给中层参与决策研究, 才可能真正实现民主的真切目的, 尤其是一些看来无所谓的细节, 有时可能就是需要民主参与的真实成分。如在年级组与处室、年级组与教研组和备课组、年级组与党工团组织等关系上, 彼此的主辅关系、协作关系究竟如何, 就不妨让大家集思广益, 建言献策, 各自找到自身的角色位置。再如在阶段计划的制订上, 也不妨打破“计划由上而下”的惯例, 先由中层“计划”, 再由校级“计划”, 这种计划或许更能体现“由中层中来, 到中层中去”的科学性, 或许更能激发中层为自身“量体”而作的计划的落实热情和力度。自然, 授权不是完全放权, 校级领导的在民主基础上的“集中”应是自身职能所在, 也是中层不应跨越的权限。

三、中小学中层执行力提升需要有系统思考

中小学组织结构改进及其决策授权只是提升学校中层执行力的层面之一, 它尚不能替代中层“专业情意”培养的作用, 尚不足以高度提升执行力。这也是人们注重中层“专业情意”研究的重要原因。但仅注重“情意”之“毛”而忽略现实“框架”之“皮”, 又缺失了本源要件。另外, 即使只是达成组织结构改进及其决策授权的推行, 也还必须有系统配套举措。故而须注意以下要点:

1. 组织结构改进及其决策授权受制于校长负责制的完善

21世纪以来, 校长负责制建设有了长足进步, 校长选拔机制、校长聘任制、校长任期制、校长职级制与校长负责制构成了一个制度系统。但校长负责制还没有真正完善, 一方面政府还没能从“全能政府”向“有限政府”转变, 从“管制政府”向“服务政府”转变, 从“窄职能、大政府”向“宽职能、小政府”转变, 从“权力政府”向“责任政府”转变, [7]管得过多、过死、过细, 在一定程度和一定意义上束缚了校长办学自主权的手脚;另一方面, 主要因为校长选拔机制建设的滞后, 致使一些校长自身的任职资格、职业理念、工作技能尚不能满足现代学校管理的需要。校长负责制外部及内部的缺憾, 制约了学校内部管理体制和机制的创新与发展, 致使扁平化的组织呈现和民主式的决策行进任重道远。因此, 正视目前不少地方中小学管理执行力不足的弊端, 审视其中的原因并对症下药, 是地方政府、教育主管部门和校长们应迫切思考的问题。近年来, 江苏睢宁等地推行的中小学校长公选制, 在努力保障校长选拔自身质量的同时, 还允许校长自行“组阁”, 将中层干部的任用权下放给校长, 对提升中层执行力当是有益的尝试。但这种改革是区域内校长负责制的深化, 离开政府的主导和分权难以企及。

2. 中小学中层执行力的提升得力于校长管理学校的德才

校长的涵养、作风、才干直接影响中层的“情意”及潜在与生发的执行力, 为此校长应注意充分发挥权力和非权力影响力, 强化对中层队伍的管理, 应注意把自己视为管理的“杠杆”, 把中层视为管理的“支点”, 以“稳准狠”的姿态, 撬动学校工作全局。应着力整合好人员、战略、运营三个核心流程, 用正确的人——做正确的事——将事做正确。应加强对中层的工作指导:一要详细介绍执行决策所应达到的要求, 提高其执行决策的自觉性;二要向中层管理者说明实施决策过程中各个部门的目标和责任, 并明确奖罚措施;三要深入基层, 帮助工作能力相对较弱的中层管理者, 拟定执行决策的具体方案;四要帮助中层管理者解决工作中遇到的棘手问题。应提升中层管理者的理解力, 在努力使他们在执行前理解的同时, 帮助他们不断增强执行过程中的理解力。应强化对中层的协调, 明确中层的责权利, 敢于授权和善于授权, 尤其要克服中层的“短板效应”。要建立科学的中层管理机制 (制度、督查、评估、奖惩) , 注意管理细节, 形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结紧张、努力超越、追求卓越的执行力文化。[8]

由此可见, 学校中层执行力建设是组织管理层面的系统工程, 既离不开组织改进和决策授权, 又不能对此完全依赖, 但必要的变革和改进以及必要的决策授权, 倒是要面对的真切课题。因此, 找寻一条特别而非普适、渐变而非突变、有效而非流于形式的途径, 是研究学校中层执行力提升问题的现实急需。

参考文献

[1]黄文健.年级组与各职能处室究竟应是怎样的关系[J].中小学校长, 2008 (7) :44-46.

[2]楚旋.学校改进基本问题探讨[J].教育发展研究, 2009 (24) :37-40, 53.

[3]百度百科.乐观主义准则[DB/OL].http://baike.baidu.com/view/1916277.htm.

[4][5]王笑梅, 芮火才等.话说中层执行力[J].江苏教育 (管理版) , 2009 (11) :4-13.

[6]华炜.中小学校长决策的民主化和科学化[J].教学与管理, 2001 (7) .

[7]劳凯声.变革社会中的教育权与受教育权:教育法学基本问题研究[M].北京:教育科学出版社, 2003:21-22.

加强高校执行力建设的路径探析 篇6

从动态看, 按照活动区间可分三个阶段来把握:在执行活动前期, “高校执行力”可理解为预测力、计划力、领会力等, 在执行过程中, 可理解为组织力、控制力、决断力、应变力、指挥力、协调力等, 在执行活动后期可理解为评估力、调整力、问责力等。从静态可分为广、狭二个层面来理解, 广义视角论释, 侧重从高校职能出发, 将执行力贯彻于高校工作的整个过程, 进行全面概括。“高校执行力”是指按照党的教育方针政策, 实现高校的战略性发展目标, 完成学校战略决策部署、遵行制度规范等的贯彻能力;狭义视角解释仅限于政策制定和具体任务制度的落实上。“高校执行力”简单定义就是按照学校部署要求和制度程序, 在规定时间内保质、保量、保证完成工作和任务的能力。“高校执行力”的概念, 归根结底就是把握它是“高校各单位及人员贯彻学校决策部署、落实各项制度的行动力”这一基本要义。

二、影响高校执行力建设的基本因素

当前, 高校的一些决策落实不到位、制度执行不彻底的原因诸多, 归结起来不外以下几个方面。

执行主体因素, 主要体现在领导表率不到位、干部责任意识不够强、职工执行能力不足等, 造成这些现象归纳起来, 一是贯彻决策、遵守制度的自觉性不足, 领导干部和教职员工对执行力建设的重要性认识不足, 对执行难导致的危害性没有上升到会影响学校改革发展稳定的大局上来把握;二是深化执行力建设的创造性不足, 对于决策精神和部署要求, 不能结合实际, 仅仅是照转、照抄、照搬, 简单理解、教条宣贯, 对于制度执行, 是满足于写在纸上、喊在嘴上、挂在墙上, 未能真正在求实效、抓落实上下功夫。

执行客体因素, 主要体现在一些决策出台不严谨、制度本身设计不科学, 在制定决策制度时考虑不够全面, 仅仅满足于当前之需, 缺乏整体性、长远性、连贯性、周密性和可操作性, 这样的决策和制度只能加剧执行力建设的困境。

执行环境因素, 主要体现在宣传培训“执行”重视不足、执行力文化氛围营造不浓、执行力情况的监督、检查、考核与追究机制不健全等等。

三、增强高校执行力体系建设基本路径

(一) 着眼于优化执行体系的公开性, 加强“电子政务绩效考核网络平台”建设

近年来高校的电子政务及其绩效考核建设并没有形成较为成熟的推广模式, 因此, 加快完善高校“电子政务绩效考核平台”建设理应成为高校执行力体系建设的基本要务, 科学实用的高校电子政务绩效考核平台应包含以下功能:1.决策程序规范科学, 应保证决策部署的科学严谨、规章制度可操作性和连贯性。2.常规与专项工作安排合理, 应保证学校及各单位的工作计划和专项任务以及临时性的计划安排的公开透明, 做到易于知晓、便于查阅 (涉密除外) 。3.阶段性和专项性执行总结及时精炼, 应保证各单位、各岗位在规定的时间节点将工作开展和完成情况, 在网络平台上及时提交, 概述总结必须精炼, 佐证材料必须能够匹配支撑 (如常规工作可以季度为节点、专项工作以计划时间为节点, 力戒冗余繁杂、空而无物的文风, 总结一般用具体事例和数字来高度凝练概述, 以体现工作的计划性、执行性、效果性) 。4.协调及时督办认真, 应保证电子政务平台上, 能够显示每一项决策部署、工作任务和规章制度的执行情况, 凡是未按照执行验收时间节点完成任务的单位都应及时述由, 凡是缺乏合理因素不完成工作或未将制度执行到位的单位都要被“亮黄牌”;经督办后仍未执行到位的单位, “一把手”将被问责, 并应对未做好该项工作进行网上述职与自我批评;需要协调的工作, 本单位在合理的期间, 通过电子政务平台提出协调申请, 由督办部分及时协调解决;确因不可抗拒因素或其他合理原因导致本单位无法执行到位的可以免责。5.考核评比方面, 制定公平合理的考核标准, 建立公开、透明、科学的政绩查询系统 (如每个单位季度完成工作情况, 同一类别的单位可以相互查询了解到彼此的实际完成情况) , 随时公开显示各单位实绩, 定期公布各单位评比标准, 并作为领导干部升迁降职、员工岗位调换的硬性指标。综上, 构建一个公开、透明、动态、科学的电子政务绩效考核平台, 是优化管理、强化执行的基础要件, 也是各单位间的工作评比的公平载体。

(二) 着眼于提高执行主体的自觉性, 加强宣教培训机制建设

校 (院) 两级党委 (总支) 是抓好执行力宣教培训的主体, 应该重点营造人人关心了解学校 (院系) 发展战略部署、掌握规章制度要求、主动执行决策部署、遵守规章制度的执行机制建设。重点加强各职能部门干部和关键岗位人员的培训, 加强领导干部和员工的决策制度领悟力、实践贯彻结合力、团队建设凝聚力、协调配合沟通力、过程自我验收力, 努力实现领导决策层“做正确的事”, 干部管理层“把事情做正确”, 员工岗位层“把正确的事做好”, 通过对内教育、对外宣传, 提高决策制度的透明性、影响力和知晓率, 通过宣教与培训, 调动广大干群加强对各项决策任务、规章制度执行情况的参与和监督。

(三) 着眼于把握执行客体———决策与制度的科学性, 加强政研与决策机制建设

决策科学与制度实用是进入执行阶段的前提, 是任何工作有效落实的战略先导, 决策谋划、制度出台的基础是调查研究, 没有调查研究、没有实践摸底, 制定出来的决策就会脱离实际, 起草的制度就会缺乏操作性, “闭门造车”的结果就是“纸上谈兵”的大量决策制度变成废纸一堆, 甚至成为阻碍学校科学发展的绊脚石, 因此, 只有重视加强基础性的政研, 才能保证决策制度的科学与实用, 才能保证执行工作的顺利推进。然而, 目前高校普遍存在对政策研究机构重视不足现象, 认为可有可无以至弱化, 甚至没有专门的政研机构, 以至影响整个执行体系的构建, 为确保政研决策科学化、基础调研实践化, 制定的决策可执行、出台的制度可操作, 高校就必须加强政研与决策机制建设:一是要树立正确的决策思想, 明确把握决策与制度“宁少毋滥”原则, 纠正决策制度朝令夕改, 缺乏连贯性与统一性的错误认识, 纠正决策制度滥竽充数, 越多越好的错误认识, 纠正决策制度盲目教条、赶时髦、追先进、不与实际相结合的难以操作的错误认识, 树立“精兵简政”思想, 出台利于操作、精准管用的决策制度。二是要坚持调查研究、坚持群众路线, 在出台决策制度前, 要广泛调研、认真征求多方意见、反复论证, 积极对现有决策、制度进行系统梳理, 对不适用、不完善的决策制度进行“立、改、废”, 及时调整决策、完善制度、汇编发布, 方便师生员工学习、查询、遵行, 确保决策制度符合学校实际、适应科学发展。

(四) 着眼于解决执行过程的阻力性, 加强协调与督办机制建设

由于高校组织机构的设置多按职能制划分, 一些纵向的工作贯彻落实比较迅速, 但是职能制的最大缺点是横向协调能力较弱, 一些重大决策、工作部署和规章制度在具体执行中, 往往会因为不同部门间的责任不清、沟通不足, 出现推诿现象, 导致工作无法推进、执行困难。为此, 加强横向沟通协调机制建设, 加强各职能部门的协作配合, 保证高校整体目标的实现就显得非常重要, 通常有效的方式是在不改变各机构设置的基础上, 依照“扁平式管理学”原则, 建立由校领导亲自负责的横向的联席组织 (如效能监察联席、纪委组织宣传的“大宣教”联席;纪审监联席) , 集中解决部门横向沟通问题;另一方面, 任何决策部署、制度程序的贯彻执行, 不仅需要优化矩阵组织形式设计, 加强协调沟通, 完善有利于执行顺畅的机制环境, 也需要健全有关执行情况的建督办机制, 只有严格及时的跟进督办作保障, 才能维护决策制度的权威性和严肃性, 才能提高执行效能, 因此, 任何决策的落实、制度的贯彻, 都需要明确督办机制的跟进, 通常属于纵向工作, 督办的主体应是校 (院) 办或党办, 担负着督促催办职能, 发挥统帅部门的作用;属于纵向工作, 可采用联席会议制度, 由牵头单位负责, 解决横向协调推进问题, 确保决策落实与制度执行。

(五) 着眼于深化执行结果的考评性, 加强监督与问责机制建设

监督评估和问责追究机制建设是强化执行力建设的关键保障。只有监督到位、评估公平、赏罚分明, 强化执行, 才能营造出良好的执行风气与环境。为此, 需要重点抓好以下环节:一是抓好责任分解与目标倒排。将目标任务分解到人, 形成层层抓落实的目标分解方案, 倒排目标计划, 抓好绩效考核, 运行好“主体明确、职责清楚、权责对等、量化科学”的岗位责任制。二是抓好执行情况的监督、反馈、评估。明确执行决策与制度的监督检查主体 (例如学校层面的重大决策由校办 (党办) 来督办检查) , 建立科学的执行力考核指标体系, 将电子政务网络平台上反映出的各单位的工作实绩、领导干部个人的绩效考核、单位的党风廉政考核和群众评议结果等关键因素进行综合考评。三是抓好问责追究与激励奖赏。健全以领导干部为重点的问责追究制度, 推行责任倒查, 对于落实决策部署不力、执行规章制度不严的慵政怠政干部, 一经查实, 严格追究;经待岗轮训后仍不能做到勤政廉政者, 一律降职降级;对于出现重大违规、安全生产事故、甚至违纪违法者, 屡犯不改者, 一律依纪依法严肃追究、现有岗位永不叙用。相反, 对于执行力建设较好的单位和个人, 要及时予以表彰奖励, 执行力建设有突出贡献者, 可以考虑破格提拔任用, 真正做到奖优、治慵、罚懒, 支持改革者, 鼓励执行者, 奖励实干者, 形成良好的干事创业的氛围。

摘要：高校执行力建设关系到高校的生存与发展, 有效执行是高校实现战略目标和跨越式发展的关键因素, 执行力建设已经成为目前高等学校关注的重要课题。研究剖析当前高校执行力普遍薄弱现象, 探索高校执行力建设的基本路径, 对提升高校执行力建设具有重要意义。

关键词：高校,执行力,路径

参考文献

[1]文永红.努力提升高校管理者的执行力.不断推进学校各项事业改革发展[J].北京教育 (高教版) , 2007 (3) :22-23.

[2]杨振娇.高等学校提升执行力的要素[J].黑龙江教育, 2006 (3) :71.

[3]苏天从.学校管理中执行力的研究[D]福建:福建师范大学, 2008 (4) :8-9.

高校组织执行力 篇7

一、高校执行乏力的表现形式

执行力建设是一项综合性、系统性工程, 它需要整个系统各层次、各部门的通力协作、共同促进执行力的提升, 确保各项决策、计划得到有效地贯彻落实, 推动高校深层次的变革。[1]当前各高校都注重加强执行力建设, 高校领导、中层干部、普通教职工作为高校执行主体, 执行意识、执行能力不断加强, 有效促进了高校的全面、快速、健康发展。同时受各种因素的影响, 不少高校也不同程度存在着执行乏力现象, 主要表现:

(一) 寻找借口———“不执行”

对上级部门精神、国家政策法规和学校重大决策, 找出各种借口进行搪塞和敷衍, 是执行力差最常见的表现形式, 实际上反映了一种不负责任的工作态度。

(二) 形式主义———“虚执行”

执行过程中注重形式主义, 习惯“以会议贯彻会议, 以文件落实文件”, 不能很好地领悟上级精神, 更不能与本校、本部门的实际情况相结合, 真正解决实际问题。

(三) 利益优先———“半执行”

一些部门或个人对于学校政策往往根据个人好恶或部门利益进行选择性执行, 对自身有利的就执行, 没有利益的就不执行, 这样严重影响了各项工作的全面落实。

(四) 各行其事———“乱执行”

一些部门工作职责不清、角色定位不准、监督措施不力, 没有解决好职能交叉重叠、事权分离、多头管理等问题, 工作随意性较大, 自由裁量权失控, 屡屡出现强制代理、越俎代庖等乱执行现象。

二、高校执行乏力的原因分析

(一) 执行内容不合理

有的高校决策不按程序办事, 凭主观靠经验, 民主决策氛围不浓厚, 针对性不强, 难执行;有的高校决策出台后, 信息沟通不畅, 不能宣传到位, 教职工不能及时了解, 真正好的决策无法有效执行;有的高校决策不全面, 教职工无所适从, 甚至会损害教职工利益, 教职工拒绝执行。

(二) 执行组织不健全

有的高校组织机构设置不健全, 党员代表大会、教师代表大会、学术委员会等民主决策机构缺失或存在但不能发挥民主功能;有的高校机构职责不清, 互有交叉, 机构间协调不到位影响执行;有的高校机构在执行中没有实质性的领导机构, 不善于确定、分解目标任务, 教职工对具体的目标任务不明确, 导致执行效果不全面。

(三) 执行主体能力短板

高校执行主体主要是学校领导、中层干部和基层教职员工三个层面, 高校多数管理干部是由专业技术人员转型的, 未经过系统的管理理论培训, 缺乏优质管理方法。有的领导执行理念、执行方式缺乏创新性, 重视经验, 缺乏竞争意识;有的领导只重勤政, 不重优政, 工作中求稳不求新, 缺乏新思路;有的执行主体开展工作虎头蛇尾, 工作落实不到位, 领导未能发挥表率作用;有的执行主体重学术能力, 忽视行政管理能力, 工作实践中无法完成预定的任务;有的执行主体官本位意识凸显, 服务意识淡漠, 注重自身利益, 工作的预期效果不明显。

(四) 执行过程监督不力

有的高校只重任务布置, 轻视监督, 忽视落实检查, 管理出现真空现象, 工作督查形同虚设, 难以保证有效的执行和任务的完成;有的高校执行过程没有相关的部门负责, 或者多个部门协调不一致, 导致工作执行无法有效开展;有的高校在工作执行后没有部门对执行效果进行公正合理的评价, 导致各种决策执行好坏一个样, 不能激发执行者的积极性。

三、提升高校执行力的有效途径

(一) 不断提高科学决策质量和水平———提升执行力的前提

决策和执行有着辩证统一的关系, 决策是执行的前提, 没有决策, 执行就成了无本之流, 失却真实的执行价值;执行是决策的保障, 没有执行, 决策也就被束置高阁, 无实际存在意义。提高高校科学决策质量和水平在于:一是加强高校决策者理论水平和个人素质。需遵循高等教育发展规律, 深入了解党和国家的教育方针, 全面把握高校面临的新机遇新挑战, 抢抓机遇, 勇于挑战, 不断提高决策者自身素质能力, 才能为高校制定科学发展的目标途径。二是强化决策民主。要树立民主意识, 坚持民主集中、以人为本的原则, 广开言路, 深入基层调查研究, 充分发挥党员代表大会、教职工代表、学术委员会、工会等组织的作用, 广泛听取基层意见, 建立良好反馈机制, 充分利用各种渠道加强决策宣传力度。三是善于将决策目标细化。在制定决策目标时要善于设身处地站在执行者角度考虑执行细节问题, 善于将决策目标细化, 使决策目标指向清楚, 执行方案简洁, 并清晰地传达给执行者, 不断提高执行质量。[2]

(二) 合理设置高效运行的组织架构———提升执行力的基础

执行力首先表现为高效率, 工作的有效开展离不开有序的管理。管理的有序须具备高效合理的组织架构。一是建立体系完整、精简高效的管理机构。要精简机构, 管理高效运行, 纵向上实行扁平化管理模式, 缩减管理层次, 避免因层次太多而导致决策信息传递失真、扭曲, 最终导致执行误差。[3]二是实行定员定岗定责。积极开展定员定岗定责, 明确各部门和人员职责、目标、任务、要求, 每个岗位制定明确的岗位职责和考核要求, 实行精细化管理。三是具备协调高效的部门运行机制。各部门工作职责不重叠交叉, 承担的工作要无缝衔接、相互配合, 不推诿, 不退让, 具备共同担当的责任感;不同层次的管理部门要着力做好本职任务, 不越位, 明确自身职责, 同时将决策信息分层次细化执行, 不断提高执行水平。

(三) 大力增强执行主体整体素质———提升执行力的核心

执行主体是执行活动的重要因素和执行力量的重要来源, 在提升执行力中发挥着核心作用。高校执行力主体重点是中层干部。增强执行主体的素质, 一是高校选拔任用干部时, 全面考察, 选拔理想信念坚定、宗旨意识强烈、工作作风扎实、工作纪律严明、群众公信度高的同志担任干部, 在参考学术能力的同时注重行政管理能力的考察。二是完善高校干部学习培训机制, 建立学习型、服务型、创新型组织, 重点培养干部自主学习能力, 有组织进行系统的管理理论、业务水平、专业技能和思维方式等方面的培训。三是在实际工作中将学校决策目标分解给各级各类干部, 培养干部危机感, 提高忧患意识, 适当增加工作压力, 帮助和指导干部克服和解决执行过程中的困难和问题, 及时反馈执行结果, 在大胆使用中提高干部总揽全局、应对复杂局面等能力。[4]

(四) 全面完善监督考核机制———提升执行力的保障

科学有效的监督机制是提升执行力的保障, 高校政策执行过程中若没有监督考核, 往往会导致执行政策“虎头蛇尾”的不良现象。全面完善高校政策执行过程的监督机制, 一是提高教职员工监督意识。高校各部门做到党务、校务公开, 增强执行政策透明度, 鼓励教职员工参与监督执行, 不断培养教职员工乐于监督的自觉性。二是确保高校监督机构独立化, 全面实行领导问责制。高校可专门设立监督部门独立开展政策执行监督工作, 该部门在工作中既不能管得过多, 又不能不加以控制, 把握好管与不管的度, 对政策执行过程进行跟踪监督、全面监督;同时完善部门、个人过错责任追究制度, 全面落实部门领导负责制, 对执行过程中出现的过错实行责任问责。三是建立健全绩效考核机制和奖励机制。考核是评价部门、教职员工执行情况的重要手段, 高校可依据各部门的具体职责, 实施科学合理的部门、个人绩效考核机制, 考核结果作为部门、个人奖惩的重要依据。

参考文献

[1]吴笑欢.关于高校执行力建设的几点认识[J].文教资料, 2009, (11) .

[2]孙冰玉.高校决策执行力构成要素与提升途径[J].人民论坛·学术前沿, 2011, (3) .

[3]杨振姣.关于高校提升执行力的思考[J].中国成人教育, 2006, (10) .

高校组织执行力 篇8

一、当前高校行政执行力弱化的表现

(一) 服务意识不强

高校行政权力过大, 导致学术权力萎缩, 弱化了教师和科研人员的学术地位。行政部门受传统官本位管理思想影响, 存在崇尚权力、僵化、只唯上不唯下等不良思想倾向, 出现态度傲慢、效率低下、服务意识淡薄等情况, 有时甚至出现有偿服务的现象。高效的执行力主要体现在为领导服务上和落实领导的指令上, 把教职工和学生当做被管理对象, 对部门或教职工交办的事情不能及时跟近, 时常需要催办, 甚至出现不催不办或漏办的现象, 有时还要等到问题反映到领导那里才予以解决。

(二) 对行政工作认识不够

高校行政工作是高校管理中的重要一环, 承担着综合协调、督促检查和后勤服务等多种功能, 在管理工作中发挥着不可替代的作用。长期以来, 行政工作的职责范围缺乏明确界定, 易处于日常琐碎事务的低水平状态, 行政工作的前瞻性、复杂性未能得到应有的重视, 有的领导甚至传言“上不好课让你去干行政”, 听起来这项工作谁都能干, 技术含量不高, 行政工作都是不能上课的人才去干的。加之行政人员门槛设置低, 普遍专业化程度不高, 大多凭经验、凭感觉工作, 待遇不高、培训不够、用人机制不灵活, 也导致行政执行效率较为低下, 在一定程度上阻碍高校各项工作的良性运行。

(三) 机构臃肿导致协作性不强

机构庞杂导致职能重叠, 人浮于事, 各自为政, 好多时间都浪费在协调工作上。高校的行政工作需要有很强的协作性, 部门之间相互配合、相互补位、团结协作。部分机构存在部门本位主义现象, 从小集体甚至个人利益出发, 对自己有利的就积极执行, 对自己不利的就推诿、拖延、缓办, 甚至不办。机构之间缺少协作制度, 跨科室、跨部门协调工作较难。

二、导致高校行政执行力弱化的原因

(一) 传统文化影响

我国传统文化的核心是中庸之道, 做事首先要讲情理。情在前、理在后, 先讲关系和面子, 再讲道理。人们办事时, 首先是托关系、走后门、拉人情, 从潜规制寻找突破口。高校也一样, 当面子和原则相冲突时, 有的人宁可放弃原则也要照顾面子, 时间久了就形成办事不讲原则的风气。执行本身需要动真格、敢碰硬, 克服种种困难。执行者大多数不愿意为了工作、为了原则去得罪人, 长此以往就形成和稀泥的局面, 组织执行力大打折扣。

(二) 管理风气不正

管理上存在“干得好不如拍得好”的现象, 能力一般、资质平平的人员照样被评为先进, 甚至还能晋升;那些敢于负责、大胆直言的干部却得不到重用。管理上一团和气, 工作上忙闲不均, 这必然给那些脚踏实地、努力工作的行政人员带来不小的打击, 后果就是教职工整体风气不正、思想混乱, 无人专心工作, 行政人员得过且过, 很少主动反思工作、研究工作, 更多的关注领导的喜好, 如何钻营并获得领导赏识。

(三) 执行制度不力

一方面是执行制度的缺乏。“干多干少一个样, 干好干坏一个样, 干与不干一个样”, 这是典型缺乏执行制度的后果。建章立制是有效执行的保证, 没有制度就是典型的人治, 管理最终流于形式、一盘散沙。另一方面是制度的虚设。执行制度要内化于心, 外化于形, 具有针对性、科学性和可行性, 使各项工作有规章可依、有制度可循。若内部的制度朝令夕改、互相矛盾, 执行制度掺杂太多的人情成分, 制度就形同虚设, 无法发挥作用。

三、提升高校行政执行力的对策

提升执行力关键是从执行人, 即执行主体入手, 其次是通过制度保证, 畅通执行渠道, 完善执行机构, 健全执行机制, 促进执行力提升。

(一) 挖掘执行主体, 发挥好人的能动作用

管理工作中, 人是管理中最重要的资源, 一切管理都要依靠有限的人力资源, 调动现有人员的积极性、主动性和创造性, 充分挖掘其潜能, 才能有效提升执行力。一是领导以身作则, 提高决策水平。决策是执行的基础和前提, 执行是决策的延伸、发展和完善。领导者的执行力决定组织的执行力, 一只狮子领导的绵羊队要胜过绵羊领导的狮子队。决策本身若有问题将直接导致执行不力, 甚至出现执行越有力, 危害就越大。决策若缺乏必要的民主和透明度, 也将导致教职工对决策执行不力、漠视, 甚至反感。当执行任务的人对任务的意义没有基本的理解和认同, 执行力将大打折扣。没有共同的信念显然也得不到持之以恒的重视和推行。二是中层承上启下, 强化执行力度。中层干部是执行的中坚力量, 是联系高层和基层之间的桥梁, 若作用发挥不好就成为二者之间的一堵墙。一个好的中层干部可以领导部门人员把一个执行方案做到完美, 无可挑剔, 甚至可以及时弥补方案的不足。反之, 一个十分完美的方案却可能断送在一个软弱的执行部门手中。提高中层干部对上的执行力和对下的领导力, 需要中层干部一身正气, 从事业发展的角度出发、从大局出发、从实际出发, 雷厉风行、敢说敢干, 而不是唯上是从, 一团和气, 瞻前顾后, 摇摆不定, 最终贻误时机。中层干部更要以身作则, 对待下属要“信任不放任、放手不撒手、爱护不袒护”, 及时指导、监督并予以帮助。三是基层群策群力, 把握执行细节。执行的最终问题是调动一线行政人员的积极性。每一个岗位都需要承担责任, 接受任务就是落实责任。没有不承担责任的工作, 也没有不承担工作责任的人员。通过教育与培训, 帮助行政人员认识到执行是一种理念、是一种责任, 执行力是一种压力、一种动力, 更是一种无形的竞争力, 执行力可以通过“勤思、勤学、勤为”提升的, 须牢固树立“行政工作无小事”的细节理念, 调动行政人员的积极性、主动性和创造性。创造机会促进每一个行政人员成长成才, 若组织成员在每个环节、每个阶段都能做到从大处入手、小处做起, 拒绝浮躁、切实执行, 就不会出现执行不力的现象。

(二) 健全执行制度, 加大监督考核力度

做好执行制度的建立、修订和完善工作, 用制度体现清晰、有效的工作标准和流程、岗位职责、考核标准, 进而规范执行力的标准。用制度克服利益不相等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素, 将岗位职责细化、立体化, 使每项工作做到有目标、有措施、有责任、有时限、有考核, 形成有效的管理系统。制度面前人人平等, 不搞“变通”, 为有效执行提供保证。一是实行部门领导问责制。对不履行职责, 行政不作为、慢作为、乱作为的, 要严格追究当事人和主管领导的责任。也可以明确界定批准、审核、承办等行政管理各个环节的责任, 包括部门负责人、科室负责人和具体办事人员, 确保责任落实到每一个层次、每一个职级、每一个岗位, 从根本上杜绝“成绩都是领导的, 过错都是下属的”不良推卸现象。二是形成完备的执行流程。建立岗位问责制度, 一级抓一级, 一级带一级, 使执行链上的每一环节环环相扣, 层层到位, 及时监督各级各层执行情况, 确保层层落实到位, 步步抓实抓好, 执行任务有时序、有标准、有节点。三是建立科学的行政人员考核体系。最大限度地激发每一位行政管理者的积极性、主动性和创造性, 实行平时考核与定期考核相结合, 定量考核与定性考核相结合, 领导考核与服务对象考核相结合, 不仅关注结果, 更关注执行过程;不仅关注质量、时效, 更关注态度。

(三) 完善执行机构, 建立有效的管理系统

高校行政管理机构设置要围绕学院的发展和中长期发展目标进行考虑, 从服务教学、科研、广大师生的实际角度出发, 按照精简、效能、统一的原则, 设置科学、合理、高效的管理机构, 并将机构和编制科学化、规范化、法定化, 切实解决职能交叉、责任不清、事权分离和管理真空现象。科学合理的行政管理系统, 必须遵循“因事设岗”的原则, 以“事”为中心选人, 宁缺毋滥, 坚决杜绝“因人设岗”。目前, 高校的行政机构设置过于精细, 形成“管事的人多, 干事的人少”, 导致部门之间缺乏高效沟通, 有效协作, 在一定程度上降低了执行力。要进一步理顺管理机制, 明确权责范围, 强化职能部门责任制, 杜绝问题上交现象。通过合理的机构调整, 健全的机制运作, 畅通的执行渠道有效克服管理混乱、“鞭打快牛”等不良现象。

(四) 培养执行文化, 改进行政工作作风

培养执行文化就是把执行行为作为所有行为的最高准则和终极目标文化。对于一个组织而言, 关键是把人心凝聚起来, 培养出一流的执行精神和团队, 才能在竞争中立于不败之地, 这也是持久成功的关键。培养良好的执行文化需要领导者坚持“以人为本”的和谐管理理念, 以身作则, 努力克服“官僚化”、“科层化”、“行政化”所带来的从属性、服从性等弊端。对行政人员实行人性化管理, 认真倾听并解决教职工的合理诉求, 改善教职工工作条件, 充分尊重人的权利, 创造良好的人文氛围, 促进教职工素质全面提升。大力提倡勇于负责、敢于担当、雷厉风行的工作作风, 切实营造做事用心、快速高效和注重细节的文化氛围, 积极倡导做事先做人, 培养乐观向上的良好风气和价值取向, 以优秀的执行文化为执行力提升注入不竭的动力。

摘要：高校行政执行力是推动高校行政管理工作高效运转的关键环节, 为高校良性运转提供不竭动力。由于受到传统文化、管理不力、机构臃肿等因素的影响, 呈现服务意识不强、认识不够、协作性不强等弱化倾向, 需要进一步挖掘执行主体、健全执行制度、完善执行机构、培养执行文化, 促进执行力有效提升。

关键词：高校,行政执行力,弱化,对策

参考文献

[1]赵泽虎.论高等学校行政执行力建设[J].中国成人教育, 2008, (11) .

[2]杨振姣.高等学校提升执行力的要素[J].黑龙江教育, 2006, (03) .

[3]汤正康.执行力:消除学校管理黑洞的利器[J].校长参考, 2005, (01) .

[4]董峰.我国政府行政执行力存在的问题与对策[N].吉林省经济管理学院学报, 2011, (06) .