成功的公式（共3篇）
成功的公式 篇1
【国外篇】
连锁标准化——麦当劳
吃过麦当劳(McDonald’s)快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所吃到的汉堡都是一样的，这就是麦当劳的连锁标准化管理。作为全球最大的连锁快餐企业，麦当劳的成功缘于它的创始人创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制定统一和规范化的标准，使其可以迅速地复制扩张。
1955年诞生的麦当劳连锁快餐机构，至今已发展成为在世界范围内拥有超过31000家分店的跨国公司。彼时正值美国进入经济高速发展的阶段，人们生活工作节奏加快，用于吃饭的时间越来越短，特别是个人大量拥有汽车后，途中快速用餐的需求出现了，而在一些机场和高速公路路口设立的麦当劳快餐店满足了人们的需要。
当然，标准化的商业模式，是以其高品质服务、价值、洁净以及美味可囗的食品为基础。自1955年开业以来，麦当劳一直疯狂地钟情于高速扩张，由于实施严格的质量和清洁卫生标准，丰厚的特许专营费等收入使其在1965年～1991年间为麦当劳带来了销售收入高达24%的年增长率。此后随着美国国内快餐行业竞争的日益激烈，麦当劳又将扩展的目光转移到海外，单在1996年的一年中，麦当劳在海外就开设了2000家分店。
可以说，麦当劳以其独特的成功商业模式获得了世界餐饮第一的地位，吸引了世界的强烈关注，成为人们津津乐道的话题，使品牌得以快速传播，很多人没有见到麦当劳之前就在书本上、电影里熟悉麦当劳了，所以麦当劳进入新市场时往往不需要做广告，就会顾客盈门。
迈向精益——丰田汽车
制造业是需要长期发展的行业，所以必须寻找长期推进的生产方式，而丰田模式就是很好的典范。
全球最成功的汽车制造商丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)的商业模式可以用一个词来形容：持续迈向精益。这适用于丰田公司的一切工作：从汽车生产到产品创新，无所不包。它的新车型也许会遭遇滑铁卢，例如1957年推出的首批美国车，但到了第二版本，首款车的许多缺点便会消失，再到第三版本出台时，这些缺点就几乎消失殆尽。
丰田汽车公司首创的精益生产方式，以低成本、高灵活性，最大程度地满足了顾客的多样化、个性化的要求，一举获得了巨大的成功。丰田汽车的生产效率一直被视作行业标准，如今的美国汽车公司仍然在追赶当年丰田的生产效率，虽然是福特发明了生产流水线，但包括福特、通用在内的美国汽车巨头每辆车的装配时间依然比丰田汽车长几个小时;更重要的是丰田汽车提出了必须根据每一个的“我”，生产出几乎是独一无二的个性化汽车，就像各人的家居设计、服装加工那样，丰田的这一举措是汽车制造商设计和营销观念上的根本性革命。以丰田汽车为代表的精益企业模式由五个基本过程构成，它们包括产品开发, 采购管理, 销售管理, 决策管理, 生产过程管理。丰田模式是一个周而复始的循环过程：流程达到稳定性——作业标准化——持续不断地挤压流程以使障碍暴露出来。这样企业在解决问题和持续的流程中构成了丰田模式的基础框架。正是这种框架，也曾使丰田比竞争者们能在短期内以较少成本实现更多成果。
转运中心——Fed Ex快递
如今在孟菲斯机场，每晚都有上百架联邦快递的飞机在这里起落。每天夜里，在联邦快递面积达364公顷的超级转运中心，长达300多英里的传送带平均每小时处理95000个包裹。来自世界各地的不同物品，小至电子产品、香水，大至发动机源源不断地被运来，经分拣后再迅捷、精确地送到目的地。
转运中心式 (Hub-and-Spokes System) ，简单地说有点类似银行间的票据交换制度，银行将所收发的他行支票集中于票据交换中心，然后各家银行派员至此将本家的票据取回，这种直接市场交易形态简化了各家票据处理的流程，进而节省了许多的时间。联邦快递创办人史密斯 (Frederick W·Smith) 看到了这种方式在其他产业运用的可能，认为航空快递也可以采取类似的模式，进而大幅度降低运送的时间成本。这在当时是难以想象的一个概念。
实际上史密斯在耶鲁大学二年级时的一份期末报告中，就提出这种将货物集中于转运中心后再出货的经营构想。不过他的教授却告诉他“这个构想虽然很具创意，但因为不可行，所以只能给C以下的成绩”。
客观而言，转运中心的构想并不是一个伟大神奇的发现，不过当时所有的快递业者都以为那是不可行的，因为不符合经济效益。的确在70年代初期，顾客并没有主动提出“隔夜送到”的需求，但史密斯相信顾客会欢迎这样的服务产品，并且未来快递市场竞争的关键必然在于速度。如今时间证明，转运中心模式改变了航空货运业的营运方式，而利用全球转运中心这一模式，能够更加高效快速地把包裹运送到目的地，亦成为了后来国际快递巨头的共同选择。
天天低价——沃尔玛
沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处。但2001年“穷人店”沃尔玛发威，这一年，拥有45年历史的沃尔玛已经在全球拥有4150家连锁店，其年度收入达到2200亿美元，超过埃克森石油公司跃居世界500强的首位。在此之前的20年时间里，沃尔玛以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲。
“为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品”，沃尔玛就是凭“天天低价”的营销模式成为全球老大的。但“低价”仅仅是沃尔玛成功的表象，真正的关键在于其靠什么支撑“低价”。价越低利润就越低，“薄利多销”似乎能从规模解决利润问题，但“多销”却不是“随心所欲”的。沃尔玛天天低价的价格战略是建立在天天低成本的基础之上的, 离开了天天低成本去高呼和实行天天低价, 无疑是饮鸩止渴。
所以，“天天低价”模式的关键在于：一，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的量;二，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势;三，如何提高运营上的效率，从而扩大利润率。而沃尔玛的低成本主要建立在商品采购环节上的有效管理、科学高效的商品配送链和物流系统、门店商品的高周转和零库存、努力降低管理成本的基础之上的。
廉价航空——西南航空
作为廉价航空的表率，美国西南航空30余年持续盈利的秘诀是：提供尽可能低价的机票，且确保旅途愉快，你的航班必能满载而归。如今看起来，这已成为放之四海皆准的黄金法则。
在1967年，当西南航空公司创始人赫伯特·凯勒赫 (Herbert D.Kelleher) 还是名律师时，他敏锐地意识到当时的大型航空公司热衷于远程航线，对短途飞行不屑一顾，如果能组建一家专门在大城市间经营短途空运业务的航空公司，肯定有利可图。
直到1975年，该公司的4架波音737飞机只能在达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三个城市间飞行，在强者如林的美国航空业根本无足轻重。然而就在艰难的成长过程中，廉价航空的优势逐步凸现：由于票价比同行便宜一半多，且针对讲求时效的商旅乘客和关注价格的普通旅行者，推出不同的价格体系(每天晚7点前的票价为26美元，晚7点后及周末票价为13.4美元)，它的班次频率颇高，乘客几乎每小时都能搭上一架西南航空公司的班机，这使得它在德州航空市场占据了主导地位。
在20世纪80年代客运量每年增长300%的高速发展期，西南航空每英里运营成本降低到了不足10美分。或许，廉价航空的真正创新之处正在于此，在大型航空公司风光不在的21世纪，西南航空却凭借长期的成本控制能力牢牢握住自己的市场地位。2006年，每天超过3300班次西南航空的飞机飞往美国32个州的63个城市，但节约成本仍是核心策略。
体验至上——星巴克
星巴克于1971年在美国西雅图海岸边开出全球的第一家店，创始人将品牌命名为“星巴克”，构想来自于梅尔维利 (Melville) 的古典小说，小说中叙述着红海及咖啡商人浪漫的海上冒险故事，今天的星巴克则以完全不同的方式，诠释咖啡的浪漫。
轻柔的音乐声中，飘来阵阵的咖啡香味。阿拉伯风味的摩卡 (Mocha) 或是意大利的卡布其诺 (Cappuccino) 。顾客喝着一杯杯香醇的咖啡，或沉思、或看书、或谈天……这就是星巴克咖啡店的写照，地点可能是纽约或维也纳，也可能在上海或台北。今天，更有可能从北京到伦敦，或从上海到纽约，它无所不在，因为星巴克这位咖啡巨人的触角，正伸向世界各地快速地蔓延着……
“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。注重“oneatatime” (当下体验) 的观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。这是星巴克核心的经营理念。专注于顾客体验营销的星巴克，在每个接触点上都会不遗余力地给客户尽量提供近乎完美的体验。
尽管星巴克店内卖的是上好咖啡，但它的核心价值并非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的无形附加价值“顾客在店内饮用咖啡的经验”。星巴克国际业务总经理马斯兰 (Maslen) 表示:“星巴克是一次开一店，顾客是一次喝一杯，我们不做粗制滥造的批发生意，我们追求的是‘重复购买’和‘忠诚度’。因此，我们几乎不打广告或从事传统的营销活动，我们靠的是‘顾客经验’及其所衍生的忠诚度。”
【国内篇】
专业地产——万科地产
万科的成长经历可以简单总结为三个阶段，头一个十年，万科在做加法，走了多元化之路，第二个10年万科做了减法，完成了多元化向专业化的转化，第三个10年，万科的目标是专业化向精细化的转化。
1984年成立的万科，开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、饮料生产、工业制造、房地产、股票投资等领域，成为一家典型的多元化企业。但由于资源分散无法在某个行业形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。1992年万科确立房地产为主导行业，开始进行由多元化转为房地产开发为主导业务的专一化战略调整。1994年万科进一步在产品上改变公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，专一到只做房地产市场的主流产品——中档住宅。经过10年调整，万科成为一家专做房地产的企业。
市场热点不断变换，王石却带领万科一直在做“减法”：对非核心企业实行关、停、并、转，盘活存量。通过高度专业化，万科创造了自己的核心竞争力，通过推动规模化产业化生产，提升了产品质量与服务。
万科的下一个目标是专业化向精细化的转化。对于万科管理模式，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%的时间关注的是机会和突破，只有不到20%的时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。“像造汽车一样造房子”是万科董事长王石的梦想，如今这个梦想正在艰难的探索中逐渐变得清晰。万科逐渐走上了住宅产业化的长远发展道路。
概念为王——分众传媒
与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国概念股。盛大上市前，其主营业务——网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
做广告代理出身的江南春，自2002年底将首块液晶电视屏装入上海高档写字楼内开始，发起了一场新的媒体广告革命。“在这个快速消费的年代，人们没有更多的时间阅读、购物，我们只有把电视广告从家中带到人们经常去往的家庭以外的各种地点，并且通过在不同地点设置视频广告，才能帮助广告到达所要针对的目标人群，从而大大提升传播有效性，避免大量的媒体预算浪费在错误的人群中。”凭着这样的理念，江南春首个想到的是高档写字楼此前毫无额外利用的电梯，“利用人们等电梯的无聊时间来播放广告。”
分众传媒的主营业务，是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的写字楼战略虽然吸引人们视线，但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级写字楼安装一块液晶显示屏的费用，动辄上万元，如果不采用特别的方式，分众传媒前景纵然广阔，也很难迅猛发展。分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后，后期由资本市场来接力。因此，我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。
从根本上说，分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒，应该说每一个企业面对的市场其实都是多层面的，关键是看领导者有没有资本经营的眼光。
跑马圈地——国美电器
国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
《财富》中文版日前发布“2008最受赞赏的中国公司”排行榜，公布了25家全明星公司，国美电器连续三年跻身其中，并在中国零售行业榜单中摘得第一殊荣，成为最受赞赏的中国家电零售企业。
在国美发展史上，“收购整合”一直是其快速扩张的重要手段，国美近年来已收购过10多个全国性或区域性家电零售品牌，实现了多品牌运营，比如上海的“永乐”、黑龙江的“黑天鹅”、常州的“金太阳”等。1074家门店覆盖除西藏、青海、台湾等全国所有一级城市和部分二级城市。短短几年时间，借助兼并收购、快速扩张等方式，国美电器已成为中国家电连锁行业当之无愧的“大佬”。吞并永乐奠定了其中国家电连锁巨头的根基，而托管大中则更是让其如虎添翼。
除了家电零售，去年起，国美又专门成立手机通讯公司，并购陕西蜂星。还与戴尔展开电脑直营合作，积极向IT、通讯等业务领域扩张，逐渐构建综合性3C卖场的大布局。
通过不断的并购整合，国美提高了中国家电流通产业集中度，加快了中国家电连锁业的发展进程，缩短了成为世界级品牌的时间，成为代表中国家电连锁业整体实力上升的一个重要标志。
连锁百货——王府井
北京王府井百货(集团)股份有限公司，简称“王府井百货”，前身是享誉中外的新中国第一店——北京市百货大楼，创立于1955年。公司经过五十年的创业、发展，现已成为国内专注于百货业态发展的最大零售集团之一，也是在上海证券交易所挂牌的上市公司。
零售业在规模产生效益的今天，百货业态形成连锁规模的现在还不多。从连锁经营机构调查的数据显示，现在连锁经营状态的份额所占社会零售总额的比重不断上升，现在已经占20%多了。而目前在全国能够发展连锁百货店的就只有王府井、北京华联等几大集团。
王府井百货是新中国百货缩影，具有广泛代表性，它是典型的国营体制，成为上市公司以后，建立现代企业制度，吸引国外先进零售业经验，引进麦肯锡外脑，历经艰难创造了百货连锁经营的成功案例。面对日趋激烈的竞争和国际零售业巨头的迫近，自1996年起，公司就开始在全国范围内推进百货连锁规模发展，实现由地方性企业向全国性企业，由单体型企业向连锁化、规模化、多元化企业集团的转变。
公司1991年组建集团，1993年改组股份制，1994年完成社会公募后在上海证券交易所上市，1997年加盟北京控股有限公司成为红筹股的一员。2000年9月与东安集团实现战略性资产重组，成为北京最大的零售集团。2004年，公司入选国家商务部重点扶植的全国20家大型流通企业行列。
渠道制胜——联想
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。于1994年在香港上市。2002年，联想电脑的市场份额就达27.3%，连续7年位居国内市场销量第一，其中台式电脑销量首次进入全球前五，消费电脑世界排名第三。2004年12月，联想集团宣布，以12.5亿美元的代价对IBM全球PC业务实施大收购。
美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜，联想凭借167.8亿美元的年销售额，排名第499位首次进入财富全球500强。联想的上榜是中国高科技制造业冲击“500强”榜单的开始。
联想的成功是得益于体系的建设，尤其是渠道体系的建设。“渠道兴则联想兴”——这句话用来形容联想似乎是再恰当不过的了。
1994年，现任联想集团董事长、当时任联想微机事业部总经理的杨元庆草拟并与合作伙伴签下第一份代理协议;1998年，联想在“龙腾计划”中首次提出“大联想”概念，把“大联想”成员“法定”为联想的长期商业伙伴。这两个标志性事件实际上分别开启了联想代理分销和紧密分销两个阶段。正是联想模仿而又有所创新的渠道策略，培养了一大批忠诚的渠道队伍，也造就了过去十多年联想和合作伙伴的辉煌。
市场态势一刻也没有停止演变。联想的渠道建设也不可能沉湎于过去的辉煌。渠道变革是联想永恒的话题。
迈向全球——海尔
海尔集团十多年来，以平均每年82.8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一。
1985年，张瑞敏带头砸毁了76台不合格的冰箱，从那时起张瑞敏已经将品牌意识推广到海尔发展的战略高度。2007年海尔品牌价值786亿元，连续6年蝉联最有价值品牌榜首。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌，海尔在“走出去”创品牌方面取得了令人瞩目的成功。中国欧美同学会商会会长王辉耀总结出《中国企业“走出去”十大模式》，海尔的创品牌模式被归结为安营扎寨模式：“海尔是国内企业较早‘走出去’的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地、更多地销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国建立生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税。”目前，海尔是中国在海外营销、制造、研发布局最完善的企业，在海外拥有9个研发设计中心、30个制造中心、22个贸易公司，实现了设计、生产、营销三位一体布局。
成功的公式 篇2
她说高考完了竟变得无所事事。
你不是要去干一件惊天动地的大事吗?我打趣她道。
我不去了。小璐的语气忽然变得沉重。
怎么了?
因为，已经不重要了嘛。她显得有些故作轻松
我知道这对她很重要，念叨了那么久，却又打起了退堂鼓。
闲聊了一会儿就挂了，可是她以前和我说过的话总在我耳边回响。
她说，等考完了试我一定要去问他，非去不可!
她说，我只是想知道一个答案而已。
曾经在很多小说电影里看到相同的桥段，注定不能厮守的男女主角久别重逢的时候，女生总会用或认真或开玩笑的语气问：你究竟有没有喜欢过我?
对方也许会沉默很久，但答案多半都是有。
然后女主角就该露出满意的笑容，流下苦涩而幸福的泪水了。
我以前以为这不过是剧情需要，用来骗人眼泪增加悲剧效果的。后来我发现，现实生活中有太多的人都在期盼那样一个答案，就算明明知道它已经没有了多少作用。
可是对女孩子来说，问那么个问题，却是需要勇气的。
小璐她不是不在乎，她只是不敢。
害怕伤害了自己的自尊，害怕听见令人心碎的回答，害怕美丽的梦被人惊醒。
小璐的畏惧如同一只蹑脚的猫，穿行在青春的夜色里，蜷缩在某个寂静的屋顶，太高的地方不敢想，太远的地方到不了。
小璐不是一个大胆开放的.女孩，她习惯偷偷的观望。当他正面走来时小璐往往头也不敢抬就走开了，她习惯从背面看着他，看着他消失在长长的走廊，看着他跳跃在大大的操场。
虽然他就坐在她前面，交流却是极其稀少而乏味的。无非是她叫他捡一下笔，他向她问一个题。
小璐也曾想找点什么话题，可是这个还没开口就涨红了脸的女孩只有放弃。
也许每个女孩都有点小小纠结，总认为自己喜欢的男孩对自己也会有点不一样，可她们不一会又会自我否认道你想多了吧。
所以，她们需要一个权威的答案。
所以，小璐当时才那么信誓旦旦地说要去问他。
当她自己限定的时间到了的时候，她才发现她还是没有勇气。
我说：你就当做问老师一个问题，没什么大不了嘛。
这不一样吧。
哎呀，哪里不一样了。
反正就是不一样。
我后来也没有成功怂恿她，人的勇气最终是来自内心的。
我也明白那和问老师问题实在有太大差别。
之所以那么说，只是不想她留下遗憾。
不想当她以后终于有了足够的勇气的时候，那个人却绞尽脑汁也难回忆起她的脸，也忘记了最初的答案。
刻骨的爱，仿佛辽阔的大海，自然不用忧虑阳光会把它晒干。
但青春年少的情思是美丽晶莹的露珠，越是接近黎明破晓，便越是留不住。
让80%企业创新成功的创新公式 篇3
看过太多企业的“快生快死”之后，我们发现了真相：创新不在于快，而在于与众不同。
从战略层面上讲，创新有两个路径：一个是技术发明，一个是市场要素。
我们不否认科技创新的重要性，但是管理的创新、思想的创新、模式的创新、营销的创新，同样很重要。当今许多风头很盛的企业大多不属于科技创新，如Facebook，它是互联网工具在社交中的应用；如百度，它真正的价值不在于有何种发明，而是把网络技术的运用发挥到极致；再比如，阿里巴巴所做的事情，只是把市场要素做了重新组合。原来分散的市场要素就好比是被磁极吸引的零散的铁屑，重新组合变成了有序的磁场。但是，这种创新的效用更大，不依赖于技术，但技术是实现创新的手段。
对大企业来说，科技发明有着明显的优势；对中小民营企业来说，市场要素重组的优势会更强一些。然而，这两者并不是截然分开的，它们的关系是我中有你，你中有我。在市场要素重组过程中，可能重组进去新的技术和新的材料；另外，以科技发明为主导的企业在发展过程中，也不能忽视了市场要素，也得做一个很好的组合。
那么，创新具体怎么做才更落地？
在对500家企业进行的创新跟踪课题中，我们发现这样一个规律：几乎80%创新成功的企业，都符合这样一个公式：创新=模仿+超越。
在这方面典型的企业，就是韩国的三星。1970年代，三星还只是一个加工厂，为日本三洋公司做贴牌生产业务。但如今的三星，已成为世界上增长速度最快、实力雄厚的科技公司之一。其成长之路，其实没有太多的奥秘，就是找到四个榜样作为标杆，通过学习成就自身。
一是向索尼学习研发技术。索尼公司率先开发出世界前沿的电子产品，成为世界消费电子行业的领跑者。而三星电子一开始还只是购买索尼芯片的一家小公司，但三星清楚地知道：要想赶超索尼，必须在技术上下工夫。为此，三星不断派遣技术人员到日本访问考察，学习索尼的先进技术和设计理念，甚至向一线技术工人学习技术上的问题，三星很快建立起自己的研发队伍，并加大对研发经费的投入。正是研发力量，推动了三星近些年来的创新与发展。
二是向惠普学生产管理。作为美国著名的IT产品制造商，惠普生产管理中采用了产品数据管理系统PDM，这套系统帮助工程人员和其他生产人员处理设计、制造所需要的大量数据和信息。三星针对自己的产品和业务特征，果断地导入这套系统，在项目、工作流程、工程图档、产品配置等方面管理效果显著。
三是向西屋电气学库存管理。库存管理不当会造成大量的产品积压，影响产品和资金的周转效率。如何来解决这一难题？三星发现，美国的西屋电气，在这方面有很好的成功经验：引入企业资源计划（ERP）系统，有效整合财务、采购、质量以及库存管理等方面的工作流程。于是，三星斥巨资、用长达8年的时间来打造公司内部的ERP系统。这个系统有效地改善了公司的资金流，大大提高了总部对子公司的监控和协调。
四是向丽泰学营销。在营销方面，三星发现美国丽泰的营销体系做得非常好。作为世界最大的服装零售企业，丽泰的顾客只要到过卖场一次，计算机系统就会把顾客的服装尺寸、偏好的式样和颜色等键入档案，当顾客再次光临，就能快速直接地为顾客提供符合需求的商品。不仅如此，丽泰还开发出了销售与订单同时完成的体系，通过这套体系更好地服务于顾客。三星后来把产品定位为数码高附加值产品，并在这个基础上制定出了一套全新的市场营销策略，正是从丽泰那里取的“经”。
但是，模仿只是手段，创新才是终极目的。到了1990年代，三星确定新的公司愿景：创新即一切！三星对研发的投入巨大，即将每年8%的销售额作为研发经费就是其有力的证明。正是通过仿效学习，三星进行产业组合和商业模型的改良创新，实现了超越。
解读上述公式，即创新从模仿开始，关键在超越。
为什么要模仿？因为模仿可以在短时间内缩短企业与行业领先者的差距。通过研究，我们可以找到这样一条路径：找——抄——超，即找到榜样，模仿学习，颠覆超越。
找，世界从不缺少榜样；抄，从模仿、改良到颠覆。有了这两个小步骤，在增强企业竞争优势上，基本上就迈出了一大步，能够超越同行处于领先地位。但是，从创新的终极层面上说，超越自己才是真正的创新。
在创新的三个步骤中，找是前提，芝麻开门；抄是基础，登堂入室；超是关键，正因此，与众不同者才能后来居上。