分承包商

分承包商（共5篇）

分承包商 篇1

1 我国建筑工程项目管理特点

1) 建筑工程造价高, 参与人数多, 利益相关者多, 对环境的依赖和影响都较大, 时间长, 所以相对于其它的项目而言, 其复杂性程度高。

2) 项目进行中不确定性程度大, 建筑工程项目复杂性高, 受外部环境影响大。

3) 建筑工程项目目标明确, 建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

4) 工程项目管理还处于粗放型的阶段, 随着市场开放性程度提高, 国外的建筑投资商和承包商的进入, 政策法规逐渐国际化, 建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

2 建筑工程项目加强分承包管理的必要性

2.1 建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

(1) 激烈的竞争和市场的多变, 要求企业更专注于核心竞争力, 市场的专业化程度将越来越高。

(2) 以顾客为中心的市场需要, 促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈, 以顾客为中心的管理观念得以突出。专业化一方面提高了自身的技术管理能力, 生产质量有所提高。另一方面提高了生产效率, 降低了成本, 顾客将选择对其更有价值的供应商, 必然引发企业走专业化的道路。

(3) 新颁布的建筑工程项目管理规范, 也预示了项目管理的发展, 要求建立完善的分包体系。

2.2 建筑企业的专业化趋势

(1) 出于增强管理能力, 提升管理层次的需要, 大型建筑企业必将甩掉低端生产资源, 专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说, 由于顾客要求的提高, 提高管理能力, 培育优秀的专业技术人员, 使用机械设备, 提高专业化施工能力是必由之路。

(2) 对大型建筑企业而言, 其承包的施工项目是企业产生利润的中心, 项目是生产一线, 直接发生产值, 是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行, 企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的, 企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。这样做, 一方面更突出了项目在产生利润为主的地位, 专注于项目的管理, 可以降低管理不当引起的资源浪费, 压缩了企业规模, 非常有效地降低企业运营成本。另一方面提高了核心竞争力, 增强了企业的市场能力趋专业化的分包企业, 不仅产品质量有所进步, 而且由于技术管理水平的提高, 将获得更高的生产率和利润率。

(3) 为了适应顾客的需求以及市场的变化, 企业会授予项目更多的处理变化的权力, 经过压缩的企业组织, 会更多依赖外部资源。所以为了提高效率, 对分包的管理将越来越重要。对社会来说, 专业化分工, 使资源的利用更有效率, 多余的消耗减少, 基础的施工能力提高, 减少了直接的生产物质消耗, 增加了利润储存, 社会生产向资源的更高效利用发展。

2.3 发达的分包体系是国外建筑业的特点

国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比, 管理人员比例高, 某些总承包企业是纯粹的管理型企业, 管理人员素质高。在承担项目时, 将所有的具体施工任务分包出去, 专门从事项目管理工作, 项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高, 专业设备齐全, 公司规模小, 易于管理, 专业划分详细而全面, 专业分包商在激烈竞争中求生存, 提高自身的同时, 也提高了项目建设效率。

3 实践中分包管理常见问题及应对措施

3.1 分包商工程质量不佳

(1) 材料质量问题, 以次充好。因为分包商技术价格知识较非专业人员丰富, 在投标竞争中, 得标价已很低的情况下, 为了获取最大利润, 只有选择材料以次充好。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等, 现场严把材料关, 总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息, 提高业务能力, 堵住分包商的空子。

(2) 施工质量问题, 不符技术规范。这种问题较表面化, 容易引起重视。对策:动态检查, 研究质量缺陷, 分析原因, 指定改进计划, 实施和敦促承包商改进。

(3) 分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作, 人员素质不高, 影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质。必要时总包方也可直接介入, 安排专人专项管理, 以总包方的技术能力支持分包商, 弥补分包商的能力不足情况。

(4) 分包商工期拖延。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控, 缩小进度更新周期, 充分沟通, 谋取业主和相关各方的理解支持。

(5) 分包商只顾自身施工管理, 忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理, 采用奖励惩罚等激励手段, 强化分包商主动配合总包商管理的行为, 弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

4 结语

由于市场竞争的加剧, 任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求, 专业化的趋势不可避免。这种趋势将使企业压缩规模, 专注于提升核心竞争力, 更多地使用分承包管理模式, 更有效率地利用资源。

摘要：我国建筑工程项目管理方式已由粗放型转向现代项目管理, 但与国外先进的管理尚有一定差距。专业化程度低, 劳务队伍素质不稳定, 总承包要花费大量的人力和资源, 投入劳务队的管理, 总包的管理水平也被牵制, 不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系, 现代的项目管理工具不能有良好的应用条件, 工程项目管理还处于粗放型的阶段。随着市场开放性程度提高, 国外建筑投资商和承包商进入, 政策法规渐进国际化, 建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

关键词：建筑工程,项目管理,分承包

参考文献

[1]张检身.工程项目承包与管理[M].机械工业出版社, 2006.

[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社, 2007.

分承包商 篇2

发包单位（人）：（以下简称甲方）

承包单位（人）：（以下简称乙方）

遵照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》,以及相关法则的规定,甲、乙双方就本工程的施工事项,在平等自愿的原则下,本着诚实守信的态度,经洽谈协商,共同订立如下的合同条款。

第一条劳务承包内容

1、工程地点：襄樊市高新区廖家庄路。

2.工程名称: 湖北移动襄阳云计算中心附属楼。

3.承包内容:钢筋分项工程

4.施工范围: 湖北移动襄阳云计算中心附属楼工程全部主体结构钢筋、构造钢

筋。

5.施工内容: 在承包范围内,按设计及变更所规定的钢筋下料、制作、绑扎、安

装、焊接、预埋、预留、调整验收、值班等施工内容以及合理用料、短头利用、工完场清、原材料及半成品保护除锈、清污等管理内容至验收合格。

第二条承包方式及价款

1.承包方式: 包工不包料

甲方提供工程材料及垂直运输等施工条件。

乙方自备施工机械设备及绑扎丝。

2.承包单价款:3钢筋接头：包工2元/个，若双包6元/个。

第三条工期、质量及管理规定

1.工期: 甲方分别制定各部位的施工进度计划。

乙方按计划的时间确保工期。

2.质量规定: 按验收标准的规定,各分部分项施工内容,满足一次性验收合格的要求。

3。若出现质量问题，采用罚款措施500—2000元。

第四条付款方式

1、人民币结算。

2、开工后的工程款，主体完成层后，支付基础完成量的进度

度款，以此类推，主体验收后，支付实际完成量的90% 款，尾款待本项目竣工验收500±30天后两个月内付清。

第五条 甲乙双方职责

1.安全生产的管理规定:

（1）甲方明确本工程安全施工的目标为: 杜绝重大伤亡事故的发生,一般事故频率控制在1%以下。制定安全管理规章制度,编制甲、乙双方的安全合同书。

进行安全技术交底,履行日常监督和督促。

（2）乙方职工必须严格遵守安全管理的规定,履行安全合同的各项要求。做好职工上班前的安全交底,下班后的安全检查。创造职工的安全环境（如通道、上人梯、护栏等）。

（3）若因乙方管理不当,安全执行不力,违章作业,违规指挥等而发生的安全事故,其全部责任及经济损失均由乙方负责。甲方积极提供抢救措施。

2、施工技术质量的管理规定:

（1）甲方根据设计内容及施工技术规定,编制施工技术交底书。并在施工过程中,严格履行跟踪检查、监督、解答、和提供标识等技术服务的职责。

（2）乙方必须遵守按图施工、按技术交底操作、按验收标准完工的三严肃职责。每道工序施工前向职工作好班前技术交底和施工的组织准备，施工过程中,跟踪核准操作质量及技术工艺，完工后进行自检修整。

认真执行项目部制定的有关技术方案,施工中不得减工减序。确保各构件主、附筋的位置准确,保护层符合规定,以及间距、弯起点、接头百分率、长宽尺寸、绑扣固定、架立分布顺直等施工质量。否则造成的一切返工、误期和浪费等损失,均由乙方负责。

3、施工材料使用的管理规定:

（1）甲方明确钢材用料的原则:合理配料、长截短接、下料有安排，小料充分利用到位的要求。

（2）乙方必须遵守甲方用料的原则,施工前,认真做好选配用料的施工计划,努力做好物尽其用,材尽其用的配料计划,不可随意剪截而余,力所能及的将可用的小料充分的利用起来。

若有严重违规者由乙方承担赔赏经济。

4、文明施工的管理规定:

（1）甲方强调工完场清,多余的半品须收集，退场及时、安全吊运,安全转运,堆放合理等规定。

（2）乙方必须认真执行规定,切实做到施工区不混乱,制作区不零乱,完工区收集干净。若因文明施工管理不好而引起的安全、浪费、配合等现象的发生,其责任由乙方全部负责。

5、工期进度管理的规定:甲方根据各分部分项工程施工工期,分别向乙方明确周、旬施工进度计划。

乙方须不失时机（包括必要的夜班及气侯变异时的可行性施工）地组织充足的劳力抓紧施工安排。

若因乙方组织不力而影响施工进度时,甲方对乙方按每耽误一天罚款1千元的罚款规定进行处罚。若因甲方原因而影响乙方完成计划进度时,其工期顺延,。

第六条双方的权利和义务

1.甲方的权利和义务：

（1）甲方现场工作人员,有权对乙方的工作行为进行督促,监督及管理指导。

（2）甲方要求乙方的职工,在进场前必须提供每个人的身份证复印件,凡不符合施工年龄的,有违法乱纪行为的,责令乙方必须令其退场。

（3）甲方要求乙方,必须按其内部约定,在甲方的监督下,定期发放职工工资。

（4）甲方尊重乙方一切正常施工及操作,正常生活与休息,正常管理与形象的地位。

（5）若乙方严重违反本合同的安全、质量、进度及规章制度的规定时,并拒不整改或采取措施时,甲方有权责令其无条件退场,且一切后果由乙方负责。

（6）若乙方不足额发放工人工资，导致工人上访而至政府相关部门干预时，则合同自动无效，乙方双倍赔偿甲方为平息工人上访导致的费用支出。

2.乙方的权利和义务：

（1）乙方有遵守甲方的领导、管理、指导、监督,要求和规定的责任和义务。

（2）乙方有维护现场稳定教育职工遵纪守法,保护财产的职责和义务。

（3）乙方有遵守合同条款及细则的责任。

（4）乙方对甲方错误的管理、指导和要求,有权提出批评,对安全违章指批,有权

拒绝施工。

（5）若甲方有严重违反合同的作法或行为,且不接受劝告时, 乙方有权上诉。

第七条其它事项

1.本合同壹式叁份，甲方执贰份，乙方执壹份，自双方签字之日起生效，工程竣工后，项款结清后失效。

2.若有未及事项,以双方另行商定签具补充合同为准。

3.本合同双方签字后即生效。

甲方：乙方：

代表：代表：

签定日期：

分承包商 篇3

【关键词】项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系

1、项目的概念

“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。

2、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

2.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2.2 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

2.3 国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

3、分承包管理模式的探讨

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

3.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

3.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。

3.3公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

4、实践中分包管理常见问题及应对措施

4.1 分包商工程质量不佳

1）分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。

2）施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

4.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

4.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

4.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。

4.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。

5、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

5.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

5.2 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

5.3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

5.4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

6、结语

论建筑工程项目分承包管理方式 篇4

关键词：建筑工程,分承包管理方式

1 建筑项目的特征

在任何建筑开始都是有明确性的, 在什么时间、地点、环境、目的等。建筑项目有宏观的经济效果和社会效果。项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下, 完成诸多相互冲突矛盾的, 但又不得不完成的任务;建筑是具有一次性和不可逆性, 其地点是一次性的固定的, 建成后也是不可移动的;建设项目的整体性。在一个总体设计或初步设计范围内, 建设项目是由一个或若干个互相有内在联系的单项工程所组成的, 建设中实行统一核算、统一管理.任何项目都是在又组织的背景下产生的。所以建筑项目是一个有组织的整体系统;建筑项目是独特的, 且是唯一性的, 项目的发展也是没有固定的先例的。项目的发展中, 有太多不确定性的影响。不可预见性的方面很多, 所以不确定性是项目的一个显著的特点;项目是有风险性的, 建筑项目或其他行业的项目都是具有风险性的, 这些不可预知的风险在建筑项目中需要我们提前去考察研究其可行性的, 这样才能有效的避免项目的风险性;建筑方面的知识范围很广泛, 我们需要有效的对于建筑项目进行监督、管理, 对建筑方面知道正确的、科学的也是符合实际的目标, 如果项目犯错就会给建筑项目造成无法挽回的损失。

2 我国建筑工程项目管理特点

建筑工程项目一般具有下列特点:

2.1 复杂性

建筑工程是复杂性的, 其建筑工程造价高, 参与的施工人数多, 相关的利益关联多, 对外部环境影响大且时间长, 所以对于其他项目来说, 建筑项目的复杂性的程度是很高的。

2.2 目标明确性

建筑工程项目目标较易明确, 多实行目标管理, 目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目, 目标较稳定, 建筑工程项目化管理已实行多年, 积累了丰富的资料和经验, 所以项目目标一般明确, 建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。这样才能提高自身的专业化的水平, 提高建筑企业的管理能力

2.3 不确定性和复杂性

每个建筑项目都是有不确定性, 建筑项目的复杂性也很高, 很容易受到外部环境的影响。社会上各个方面的价格波动都会影响项目的进程。如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等;而项目内部各利益相关者, 如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构等, 其变化也很大。加上建筑在不断的建设中, 不确定行的程度也是很高的, 而环境问题舒适度也是一个很重要的影响。管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

随着社会的发展, 我国的建筑工程项目的管理方式也正由粗放性向现代项目的管理方式转变。但是由于起点低, 所以与国外的先进管理还一定的差距。所以就建筑企业就需要不断提高自身的管理水平和能力, 目前大部分具体的施工任务还是由建筑商承包给相关的劳务队来进行的, 自供机械设备和材料。由于施工的专业化水平低, 劳务人员的素质水平不稳定。就需要企业花费大量的时间, 花费大量的人力和资源来管理劳工队伍。总包方的水平也被其牢牢拖住, 不能提高。而这就是由于建筑行业缺乏专业化的分包体系所造成的。现代项目的管理水平也不能有良好的应用条件。所以为了提高建筑行业的竞争力, 就要求我们不断提高自身的专业技术能力, 服务管理能力, 提高认识度, 提高产品的附加值, 提高自身的口碑效应。在激烈复杂多变的市场中占有一席之地。这样才能让自身处于不败之地。

3 建筑企业的专业化趋势

如何增强核心竞争力对于建筑行业来说是个必要的课题。其所面对的客户, 需要提高自身的服务管理能力, 而项目的管理能力是企业的核心竞争力, 对于一个企业来说如何降低企业的经营成本, 提高利润是个一直不变的课题。目前建筑企业为了降低企业的经营成本, 而不得不使用自己拥有的劳务施工队伍和机械设备, 一个方面由于需要提高人力和精力来管理这些低端的生产资源, 其管理水平和能力被其牢牢拖住, 不能提高。一方面建筑企业为了付出资源低效使用的时间成本。而劳务队伍中的优秀管理人员和技术人员逐渐稳定下来, 成为了固定的职业人员。提高劳务队伍的技术管理能力, 而由于自身的差异也就分化为有大有小的专业承包企业, 既可以走劳务承包, 又可以专门承包工程。提高专业的施工能力是分包企业的核心的竞争力。

建筑企业的生产管理也必须得围绕项目活动进行。企业的各个职能部门也都是围绕这项目工作而展开的, 这个是企业生存的根本。

提高建筑企业的效率和应变能力, 由于项目是直接面对我们的客户的, 对于客户的要求变化和市场的不断变化, 我们就要求我们的企业要有更加敏锐的感觉和更加深刻的理解, 企业要更快了解这个方面的信息, 更好更加周到的对客户进行服务, 提高自身的信誉和形象。提高自身的企业能力, 所以就必须更加贴近客户, 减少中间层, 以便信息能更快更好的传递, 所以为了提高企业的效率, 对于分包的管理也就将会越来越重要。

4 结语

在目前建筑项目管理中, 建筑分包管理是一个可行性的发展方向。由于建筑市场的竞争不断加剧, 我们的建筑工程项目也将会更加专业化, 效率化。就需要不断提高自身的服务水平, 增强自己的企业竞争能力。让自己的企业做大做强, 就需要不断提高自己的管理模式。如何增强自身的竞争力, 降低企业的经营成本, 提高利润, 这个专业化的趋势将不可避免。我想这个课题不仅是建筑行业, 也是其他行业共同的问题。对于我们的建筑行业来说, 这是个必须要更好的解决的课题。在实际工作中, 怎样管理, 应该在学习借鉴的基础上, 创造性的发挥。不断提高自身的能力。套用一句俗语来说就是:打铁还需自身硬。

参考文献

[1]于会谦.建筑工程项目分承包管理方式的探讨[J].四川建材, 2006 (02) .

[2]罗永国.浅谈工程项目分承包管理存在的问题及对策[J].科技资讯, 2007 (14) .

[3]张萌.关于施工企业项目管理对策的研究[J].华章, 2011 (15) .

分承包商 篇5

建筑工程项目分承包管理方式的探讨

建筑工程项目分承包管理方式的探讨闻迅关键词：项目、项目管理、总承包商(总包商)、分承包商(分包商)、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点(一)项目的概念“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK(2000版)给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的.产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有?ㄒ恍缘娜挝瘛#具有预?勘辏?咛宓氖奔洹⒉莆袢肆?推渌?拗铺跫??哂凶?诺淖橹??!?nbsp;(二)项目的特征1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。2.生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。6.渐进明细“渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。(三)项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源?芾怼⒐低ü芾怼⒆酆霞苹?芾怼1冉铣S玫南钅抗芾砉ぞ撸?纭巴?缂苹?际酢⒆试雌胶饧际酢⒄踔捣?瘸杀痉治觥?BS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。(四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，

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