流程研究

流程研究（共12篇）

流程研究 篇1

1 对电力企业管理流程流程的界定

我国, 企业流程分为两大类型, 第一是管理流程, 第二是技术流程。电力企业也是如此。电力企业的技术流程主要包括电流的输入以及输出。电流企业的技术流程主要是取决于科学技术的运用水平, 是一种不因为人的主观努力而改变的行为。具体而言, 技术流程主要是由于技术设备、技术工具来决定的。而电力企业的管理流程则不同, 它涉及多个部门和多个岗位, 是以人的活动为中心和线索的, 总之, 管理流程的主体是人。

电力管理流程主要包括电力企业的战略决策制定, 计划编制等等, 指对相关措施、方案的实施过程。但是在实际的操作中, 存在着技术流程和电力管理流程的重合的情况。比如说, 变压器的申请报装审批、查看电表并根据电表计量结果收取电费、调查用户满意度、开展行风评议并就结果公示、接受用户投诉并做出服务承诺等等。概而言之, 电力企业的管理流程和其他行业的管理流程一样, 都是对工作先后秩序以及岗位责任界定的一种管理, 始终是离不开人的活动的。

能源管理是夹杂在自然科学和社会科学之间的一门学科。对一个企业而言, 可以分为技术管理和行政管理两大类型。目前为止, 电力是使用最为广泛的一种能源, 因此, 加强对电力企业的管理力度, 是提高企业用电水平, 减少能耗, 避免浪费现象的最主要途径之一。

2 电力管理流程存在的问题

随着电力体制改革的逐渐深入以及市场竞争的加剧, 电力企业不断的对其本身加强管理, 并整合资源, 提高管理运营水平。在电力企业改革以前, 比较重视安全生产, 而对企业是否够盈利则很少关注, 自从电力改革以后, 出现了严重的能源短缺现象, “电荒”成为了电力企业最大的困扰。改革一方面影响了电力企业自身的稳定度, 另一方面又影响了管理体系建构的积极性。因此, 在我国的电力行业存在着这样的一个问题:安全生产管理水平大大的高于运营管理水平, 综合管理水平较差。

2.1 电力运营管理水平落后

从目前的现实状况来看, 电力管理中的电力紧缺是最大的问题, 在一定程度上甚至制约了我国国民经济的发展速度。虽然我国对于电力的投资在不断加大, 预计在未来几年可以解决“电荒”的情况, 但是由于社会发展对于环保的要求越来越高, 给电力企业带来了巨大的成本压力。对于电力企业而言, 必须要想方设法的降低成本、优化资产, 以便提供给顾客满意的服务。所以, 电力企业面临着从经营生产中心向提高运营管理水平维中心的倾斜, 以达到降低生产成本的目的。

2.2 电力管理流程的信息化建设滞后

电能具有不能储存的特点, 这也就随之决定了它的发送, 输入以及配备和供应都必须是在瞬间完成, 只有这样才能保持电力生产和消费的平衡性。因此, 在很多的电厂都实现了自动化监控。据统计, 我国的华北电力调度局早在1978年就已经实现电网调度的自动化, 相比之下, 电力行业管理的信息化则处于一种停滞不前的状态。这主要是因为长期以来对于电力行业管理体系建设的忽视所造成的。

2.3 缺乏统一的流程构架

电力流程管理往往都是从企业内部的某一管理主体出发, 而缺乏总体的布局, 这样就使各个部门以及管理主体之间不能有效的衔接, 在信息的分享以及传递上存在中断的现象, 根本无法从总体上形成一整套的协调合作流程, 这大大的影响到了企业的流程运作以及电力管理的质量与成本。

2.4 缺乏业务流程的全生命周期管理

流程管理在管理中具有着重要的地位和作用, 优秀的企业往往就盈在对其企业本身的流程管理上。因为业务流程的优化组合可以调整企业的利益分配以及组织结构和工作模式, 这样就大大的减少了来自企业内部的阻力。所谓业务流程的全生命周期管理指的是对于流程设计、流程操作实施以及流程控制的全方位的监测和管理, 这是一种循环管理模式, 它可以使业务流程随着外界环境的变化而持续的优化和改进, 是一种动态战略。而当前的电力流程管理则往往将自己局限在一个狭小的范围内, 并没有从全局长远利益对自己做打算。

3 电力管理流程的解决方案

对于电力流程的管理的是否有效直接关系着电力企业的盈利以及电力企业未来的发展。总之, 对于电力管理流程而言, 当务之急是要提升电力管理系统的资源和信息整合, 重新构架电力流程管理的体系。

3.1 构建电力企业统一的业务流程

电力企业应该从战略和业务出发, 从企业内部建立起一整套统一的、能够涵盖所有业务的框架, 因为只有这样才能打破目前在电力企业存在的部门孤岛花局面, 使得电力的各个流程可以相互衔接, 最终使其在流程管理的实际操作中显得有层次、有逻辑。

3.2 建立流程管理的信息化系统

建立统一的规范以及统一的业务描述方法可以有效的完善企业内部的业务操作, 使得其在平台范围内实现人机结合操作, 实现企业的目标管理。

3.3 建立统一的流程管理制度

制度对一个企业管理来说具有重要意义, 在某些场合发挥着法律的效力。成立一个部门专职承担管理制度的制定以及监督, 这样可以不断的优化服务质量, 建立集设计、监控、操作为一体的流程管理秩序。

3.4 实现多主题管理

在电力流程管理中应该设置多主题管理模式, 这样可以有效的整合多种主题, 通过一种流程管理方案解决所有问题。

4 结论

电力流程管理是一门学问, 并不只是依靠一个学科的知识就可以完全解决, 总之, 面对当前存在的电力流程管理问题, 应该分清楚重点, 有的放矢, 逐步的使其在电力系统构建的统一框架中发挥其管理作用, 最终实现电力企业管理目标。

参考文献

[1]陈青云.2006版电力工程施工与技术管理手册[M].中国科技文化出版社, 2006, 1

[2]汪龙腾.电力工程项目管理[M].电力出版社, 1995, 9.

[3]李常升.电力工程质量监控与通病防治全书[M].中国环境科学出版社, 2001, 7.

流程研究 篇2

指导教师：乐逸祥

班

级：1203班

姓

名：王力舟

学

号：12251138

摘要：在研究铁路货运受理流程优化的基础上，提出改进措施，以提高铁路货运内部作业效率，从而满足货运受理需求，提高铁路货运的市场竞争能力。关键字：货运改革、流程优化

随着我国经济的快速发展以及产业结构的调整，全社会货运量呈现快速增长的趋势，但铁路的货运量却增长缓慢。面对激烈的货运市场竞争，近年来铁路货运系统展开了一系列的改革。继铁路成立总公司，实行政企分开之后，铁路又大力推行了货运组织改革。此次铁路货运改革提出“前店后厂”理念，“前店”以客户为中心，提高货运服务质量，以快捷和方便的形式进行货物的受理，简化办理手续，压缩办理时间。“后厂”要根据客户的要求来组织运输生产，调整管理方式和运输模式，及时响应运输市场的需求，提高运输效率。目前，货运改革重点对前店的受理流程进行了优化，并反响良好，因此如何使“后厂”的生产满足“前店”的要求则是铁路部门亟待研究和解决的问题。

一、铁路货运改革对货运作业的影响

铁路货运受理流程的优化是铁路改革面向市场，以客户为中心，进行货运营销的重要举措。但是，如果在实现敞开受理的同时不对货运的内部作业流程进行优化，则会出现货物受理后无法及时、高效运输的现象，从而影响铁路的信誉和改革的推进。例如当出现集中到达的情况时，会导致货场货位紧张，仓储困难，也不利于货物的进出。同时，运输需求受理和货运计划的执行也存在分割的现象，前一项职能由货运营销中心负责，后一项职能由调度、车站等生产运转部门负责，各部门之间容易出现信息沟通不畅的问题。比如出现车站因设备故障等原因，短时间内无法承运部分品类的货物，而营业办理限制并未公布的情况。另一方面两个部门的考核指标不同，营销中心注重效益，而生产部门则重安全，作业目标不一样，不利于部门间的协作与配合，影响铁路货运作业的效率。

因此，铁路部门应在受理流程优化的基础上进一步对货运内部作业流程进行分析，找出制约货运作业效率的问题，并对其进行改进和优化。

二、基于货运改革的铁路货运流程优化

目前，铁路货运作业流程主要有4个主要环节：装(卸)车站作业、挂运及始发(终到)作业、物流服务、途中运行作业。其中，铁路装卸车作业在货运流程中起着重要作用，因此主要针对此环节进行优化分析。

（一）铁路货运“前店”“后厂”整体协调优化措施

针对目前需求受理和内部作业效率不匹配的问题，主要从以下两个方面来解决。1．加强货运营销中心、调度、车站等部门间的沟通。加强货运营销中心与调度部门间的沟通，通过和调度部门的协调沟通一方面保证运输计划的实施，同时也可以及时动态掌握运力资源情况，从而根据现有运力，合理的制定装车计划，实现运输需求和运力资源的科学匹配；加强营销中心和车站、货场问的沟通，当铁路货运营业站的设施、设备发生故障。短期无法维修时，应及时更新信息；调度、车站、货场间的作业也需要积极合作配合，确保货物能够及时的装卸和运输。

2.完善与整合信息平台，实现信息共享。铁路局通过整合电子商务平台和管理信息系统，建立沟通各个子流程之间的信息平台，使用EDI和web等进行信息的传递，使得货运营销中心、客户和调度所、站段之间的信息能够得到及时的沟通和共享，减少信息流通不畅引起时间延误，缩短业务流程的时间。

（二）铁路货运装卸流程的改进措施

铁路货运营业站的货运装卸车业务一般由以下步骤组成，装(卸)车前准备，装(卸)车作业，装(卸)车后处理。以装车流程为例，其具体流程如图1所示。

图1：铁路装车业务流程

铁路货运装卸工作存在的问题如下。①铁路内部无纸化程度不高。例如在装车过程中需要按运单记载核对货物，在运单、领货凭证上填记承运人应记载的事项，如车种车号、标重、篷布或施封号码、标记、代号等。该过程依靠人工完成，耗时长、可靠程度不够高，在信息的有效传输上有所缺失。②装卸部门劳动力匮乏，在货物集中到达时，往往会出现货车和仓库货物大量积压的现象。同时，劳力会更倾向于装卸较为容易的货物，对一些不易装卸的货物往往不愿意做，从而出现“装卸指挥货运”的反常现象，不利于日常的货运组织，甚至出现货源流失的情况；另一方面，货源的流失也致使装卸收入减少，更难供养劳动力，从而形成了一个恶性循环。铁路货运装卸流程的改进措施有：

1.EDI技术的应用。电子货票的应用，使得货主网上填报信息后，铁路运输生产部门能直接从信息系统所存储的货票数据中获取车号、到站、品类等信息，编制和实施站内作业环节，尽可能减少货票数据重新录入、现车重复核对的作业量，从而减少站停时间，进一步提高劳动生产率。

2.建立主要作业时间标准、规范作业流程。合理的制定标准时间能有效利用时间，提高作业效率。根据铁路货运装卸现场作业的实践，制定业务流程中各个环节的作业标准，通过时间标准的建立，使得作业的时间更加可控。同时，规范作业流程，使作业人员的行为规范化，提高作业的控制水平和作业质量，有效避免误操作，确保现场作业质量。

（三）铁路货运物流服务优化措施

1.深化铁路系统的物流服务理念。铁路企业需要形成以现代物流理念和市场营销理念为核心的新思想。进一步完善铁路货运中装卸，存储，流通加工和配送功能，同时实现运输，存储，流通加工，包装，配送各环节的一体化。在货物的存储方面，不仅只实现物品的进出、库存的功能，还可以结合上游企业和下游企业科学合理的利用仓储管理，降低企业的存储成本。在流通加工方面，可以根据客户要求对原材料或零部件进行简单加工和组合，提高下游 企业获得几种原材料组合的效率。

2.加强现代物流的网络配送体系建设。在客户运输需求中，“门到门”全程服务的需求较多，应加快建立全路的“全程物流服务网”。建立所管辖区域的短驳运输网，方便各站实现“门到门”运输。同时改造部分铁路货场，将其建设成为集运输、仓储、配送流通加工、包装等为一体的现代物流中心。通过与公路、航空、水运等其他交通行业实施战略合作，开展多式联运的措施强化现代物流的配送网络体系的建设。

3.加强物流服务的信息化建设。引入国外先进的物流信息技术，主要包括计算机技术、通信技术、条码技术、无限射频技术、GIS技术、GPS技术、EDI技术和QP技术等。这些技术的实施，能够大大提高铁路企业对物流的管理质量。

小学语文中名篇阅读流程研究 篇3

一、小学生在阅读流程中存在的问题

在传统的教育模式下，小学语文教学往往是以听说读写为主要的学习方式，然而老师在教学的过程中不能正确的引导，致使学生不懂得把握文章的整体架构，在阅读的过程中没有重点的，一概而论，不能合理的分配精读和略读的部分，只能听老师讲重点，根本没有形成一套属于自己的阅读习惯和方法。作者将自己的思想和情怀融入到每一字每一句中来，文章中的字词句的应用都在为作者重点突出的思想情怀做铺垫，所以不能合理的划分重点，就容易漏掉重要的信息，导致最后对文章整体理解的偏差，甚至错误，就拿记叙文来讲，它就包含正叙，插叙，倒叙三种叙事手法，如果没搞懂文章用的哪种叙事手法，看完文章后会比较迷茫，感觉比较混乱，所以理清阅读流程是学习语文的关键方法。

二、以阅读流程为侧重点进行名篇的讨论

1.阅读文章首先理清文章的整体脉络

读一篇文章，初读的任务就是：摸清文章的架构，脑子里面有一个大概的轮廓，这样就能够为之后的阅读奠定基础，比如说梁衡的《跨越百年的美丽》，这篇文章就采用的是倒叙的手法，文章的开头写的是居里夫人在法国科学院作报告，把她美丽、庄重的形象展现在读者的面前，然后写到居里夫人为了探索新型元素镭所付出艰辛的努力，最后以居里夫人获得的各种奖项和她所获得的奖项全部捐献给国家的伟大事迹而告终.明白了文章的整体结构，学生就更容易明白文章所讲述的内容，而不至于看完之后思维混乱。理清文章的整体脉络是阅读教学的第一步并且是奠定基础的一步。

2.细读文章，划分重点

初读整理好文章的架构之后，开始阅读第二遍，这个时候就要细细品读，做好笔记，从一些细节方面入手，了解作者刻画主人公的手法和前后文之间的联系，就拿鲁迅先生的《少年闰土》为例，在写少年闰土的时候，鲁迅先生用很多修饰手法描绘出闰土活泼开朗的性格，与闰土成年之后呆滞木讷的形象形成鲜明的对比，通过文章前后的鲜明对比，使文章更加具有张力。这样的写作手法会激发学生在写作时的灵感，不仅让他们写作更加顺畅，而且更有利于主题的突出，不至于模糊生涩，摸不清文章的主要结构。

3.交流讨论，整理归纳

通过详细的解读之后，或以表格，或以图形构建出文章中人物，事情，时间，地点各个元素之间的联系，然后拿出自己的观点和同学老师进行交流讨论，得出对文章新的见解，弄明白自己之之前灰色懵懂的地方，使自己对文章的理解，进入到一个新的层次。

按照这样的阅读流程，不仅能够让学生自己弄懂所接受的知识，更能激发他们自主解决问题的能力，同时为了让学生在阅读方面有更高的提升，老师在讲课的时候尽可能延伸出和课本内容有关，弥补课本内容不全面的缺陷，拓宽学生的知识面，对语文学习的更透彻更深刻。而且容易把学生的注意力拉进故事情节，多设置悬念，勾起学生好奇心，鼓励提问，分组讨论，构思故事情节；课堂上，老师也可以合理分配一部分时间，让学生来朗诵，进行对比，这样不仅激发了学生的好胜之心，而且更有效的激起他们对阅读的兴趣；同时可以借助媒体，小品，舞台剧等模式来激发他们学习的欲望。

三、加深学生学习过程中的印象

1.老师应该适当的推荐一些名篇作品，开展活动课、辩答课，让他们自己来诠释更多的文学，之后要求写一些关于文章的读后感，尽量要求学生多发表自己的意见和疑问，方便师生之间的沟通。还有小学课程中多以中国名篇为主，文化无国界，外国的名篇文化依旧值得学习参考，这样也能避免学生学习的局限性，这样不仅拓宽了学生的知识面，更能有效的提高他们对文章的阅读量。

2.学校也可以多组织名胜古迹的旅游项目，在旅游过程中，加以详细描述，让学生切身感受作家著书时的背景文化。中国各地有很多和名著息息相关的文化财产，比如关帝庙，可以让学生对三国时期的关羽有了近距离的接受，对关公的模样，武器，坐骑的认知都会有质的提高；还有赛龙舟文化，是为了纪念屈原，能够让学生更加明白中华名族的凝聚力，它所展现的振奋力，是值得我们去学习的。

3.教育部门也要多关注小学语文阅读的教学，适时对教师进行培训考核，也可以多举办一些写作大赛，以奖金的方式激发每个学校老师，学生对阅读的关注热度。以此方式刺激学校加强阅读教学，让学生更好的利用自己所学到的写作手法，以此来加强老师学生对阅读教学的意识。

流程研究 篇4

关键词：活动—组织流程图,维修流程,流程优化,工业工程

0 引言

随着经济的飞速发展,市场环境的灵活多变以及客户要求的不断提高等因素影响,各个企业越来越重视组织的业务流程优化问题,只有反应迅速、高效的流程才能迅速满足市场需求。目前,多数企业是在执行业务流程的过程中通过员工自身的实践经验发现流程中不合理的地方,提出改进意见。由于员工本身工作职位的局限性,这种凭借人工经验发现流程问题的方法,多数缺少从整个流程的全局角度出发思考流程优化问题,优化的流程缺少科学有效性。

本文运用活动—组织流程图的方法,研究了S公司售后服务维修流程,分析了该公司现有维修业务流程中存在的问题,提出改进方法,最后验证分析优化后的流程并评价了优化后的效果。

1 文献综述

受世界工业史发展路线的影响,无论是企业的业务流程优化理论、产品管理体制、业务流程变革理论,还是信息流管理都源于西方。例如一些著名的理论:业务流程变革理论、业务流程再造理论、业务流程优化理论以及关于业务流程的管理理论等。Michael Hammer第一次提出了业务流程的概念,他提出业务流程就是一系列能够为客户创造价值的相关联的活动进程,该概念为企业的业务流程优化提供了一个最原始的理论依据[1]。Michael Hammer和James Champy两人共同著作了《再造公司—企业革命的宣言》,书中,他们以企业现有的业务为基础进行彻底的再思考、再设计,从而最终获取服务、质量、成本以及交货期的决定性改善对业务流程进行了更为详尽的定义[2]。

步入21世纪后,专家和学者们对业务流程进行了更深的研究。国外在相关的业务流程的建模研究以及自动化管理方面做出了杰出的贡献。Micrografx公司开发的仿真分析管理软件和CACI公司的Simprocess都为公司流程优化提供计算机技术支持[3]。运用这些软件研究公司的各个流程,及时发现公司业务流程中现存的问题,对提高公司的竞争力有很大的帮助。随着IT技术的不断发展,IT技术也逐步开始运用到了各个行业中,IT技术也将对BPI产生很大的影响。

2 研究方法

活动—组织流程图就是把业务活动流程图和组织流程图组合在一起共同组成的流程图,活动—流程图用图的方法清晰地表明了流程中的活动主体及业务活动的前后紧密的衔接关系。该流程图的上部分填写活动内容名称和活动序号,下部分填写相应活动的名称及对应的组织序号[4],如图1所示。

活动—组织流程图容易理解,并且形象直观地表现了业务中活动与活动之间联系的同时也体现了不同的工作人员组织之间的相互关系,使人能够快速熟悉业务流程。

2.1 基于活动—流程图的分析方法

该方法根据活动—组织流程图写出其邻接矩阵,对邻接矩阵进行计算出相应的可达矩阵,然后根据可达矩阵找出流程中的活动环及组织间往返次数,进而发现流程中不科学的环节。

(1)邻接矩阵和可达矩阵

活动—组织流程图的邻接矩阵A是用来表明流程中各个环节之间的直接关系。邻接矩阵的定义如下:,当j活动为i活动的后衔活动时,aij=1;其中,n为组成流程的所有活动的个数,即活动—组织流程图中的节点数,邻接矩阵表示了流程中的两两活动间是否有紧前紧后的衔接关系[4]。流程中的开始活动即为输入活动,结束活动即为输出活动。如果矩阵中aij元素的值等于1,则说明第j项活动是第i项活动的紧后活动。

邻接矩阵经运算后可得对应的可达矩阵R,它表示的是流程图中各节点间通过一定长度的通路后可达的程度,可达矩阵的实际含义表示的是各节点间的间接关系或直接关系[4]。其定义为:,其中:n为矩阵的阶数;I为单位矩阵。

可达矩阵能够清楚的显示流程中两两环节是否有前后的顺序关系。也就是说如果元素值rij为1,则表明活动i是活动j前面的活动。

(2)活动链、活动环、组织链与组织往返

定义1假设i和j分别表示的是流程中的输入活动和输出活动,那么从i到j有顺序地连接起来的活动的集合就是从i到j的活动链[4]。

定义2在可达矩阵R中,行元素与列元素分别对应相等的活动构成的环,称为活动环。

如果可达矩阵R中的rij元素等于1的话,那么i与j间肯定存在活动链。所有活动链所包括的活动可以用i的可达集(可达矩阵R中的第i行中所有值是1的列所对应的全部活动组成)和j活动的先行集(可达矩阵R中第j列中所有值是1的行所对应的全部活动组成)的交集找出,其中。具体算法如下[4]:

算法1

(1)设活动链的顺序指标C=1,初始活动;

(2)若,则已获得活动链,停止,否则,执行步骤3;

(3)若,且rij=1,令C=C+1,,转入步骤(2)。

定义3组织链:在一条活动链中,按照活动链的顺序将活动对应的组织顺次排列连接到的组织链。在组织链中任两个组织(A和B)间交互一次业务,组织间往返就为1[4]。

假设组织链A、B为的任意两个组织。删除A与B除外的其他所有组织,将余下的组织A和B以原顺序顺次连接,然后将相邻组织一样的进行合并,设最终得到的链中A、B的个数为K,则组织A与组织B之间的组织往返次数为:,其中:表示小于等于X的整数[4]。

2.2 运用该方法的操作步骤

步骤1确定需要研究的对象的流程;

步骤2将该流程分成若干子流程,并画出其管理流程图;

步骤3画出某一个子流程的流程图;

步骤4根据子流程图中各活动间的衔接关系,写出它的邻接矩阵,并确定该流程的输入和输出活动;

步骤5根据步骤4中的邻接矩阵计算出对应的可达矩阵,并找出所有的活动链和活动环;

步骤6找到所有活动链相应的组织链,然后对其组织往返次数进行计算;

步骤7找到全部组织往返次数和活动环大于1的活动链,运用ECRS(消除、合并、重排、简化)法则或结合其他工业工程的方法进行流程优化,优化之后,再运用活动—组织流程图分析法,对优化后的效果进行验证、对比与评价。

3 S公司维修流程现状描述

S公司是一家提供动力传动设备的全球500强公司,生产的工业产品品种齐全,基本能满足所有工业生产的需要,包括齿轮马达、风力发电产品、标准减速机、联轴器及其他的零部件。其售后服务部门是一个能给公司创造巨大利润的部门之一,部门每个月的业务量能达到1 000万左右,该售后服务部门是一个庞大且复杂的系统,S公司旗下有6个分公司。售后服务部门提供给顾客的服务主要有五种:备机销售、备件销售、室内维修、现场服务、改造翻新。本文主要针对占业务量较多的维修这种服务进行研究。运用组织—流程图的分析方法找出维修服务服务流程中不合理的环节并针对现存的问题提出改进意见,以缩短服务时间,提高服务效率,保证客户忠诚度。

维修业务是占S公司售后服务主要的业务,为公司带来了巨大的经济收益,保证优质的售后维修服务才能保证企业的盈利能力并不断的维持、发展客户。经过实地调研得知,目前S公司售后服务维修业务流程如下:

(1)客户提出申请维修服务;

(2)协调工程师接到客户服务申请之后,询问客户信息以及需要维修的机器类别和型号,并简要了解出问题机器的状况,并通知客户邮寄返修件;

(3)客户邮寄返修件到公司;

(4)客户邮寄的返修件到公司以后,协调工程师确认客户信息并且确认收货;

(5)车间员工收到协调工程师的通知后确认接收返修件,然后对返修件进行拆机检查,做出拆机报告;

(6)协调工程师针对车间员工做出的拆机报告做报价、合同;

(7)订单处理员将协调工程师做的合同进行登记,内容包括客户名称,最终成交价,以及折扣等;

(8)部门经理收到合同之后进行审批,审批不合格的退回给协调工程师;

(9)部门经理审批之后转给商务经理审批,审批不合格的退回给协调工程师,合格的签字之后转交给订单处理员;

(10)订单处理员对合同再次登记,盖合同章,确认无误;

(11)订单处理员将盖章之后的合同进行扫描,将电子版合同传给协调工程师;

(12)协调工程师接收合同,将电子扫描版的合同电子邮件传给客户签章;

(13)客户确认签章,付款;

(14)协调工程师确认收款;

(15)财务工作人员确认核对收款、开发票;

(16)订单处理员在SAP中建工单;

(17)部门经理和车间员工开会对订单的紧急程度进行排序;

(18)车间员工按照订单排序顺序进行维修;

(19)订单处理员对发票进行核对,有问题的发票返回财务工作人员二次核实;

(20)核对无误的发票订单处理员邮寄发票给客户。

活动—组织流程图描述如图2:

1-申请服务;2-核对客户信息;3-寄回返修件;4-确认收货;5-收货做拆机报告;6-报价做合同;7-登记合同;8-审批签字;9-审批签字;10-登记、盖章;11-扫描存档下发;12-接收合同;13-签章付款;14-确认收款;15-建工单;16-订单排序;17-维修;18-核对、开票;19-核对发票;20-邮寄发票。A-客户;B-协调工程师;C-车间员工;D-订单处理员;E-部门经理;F-商务经理;G财务工作人员。

根据图2写出它的邻接矩阵设为A,邻接矩阵经过计算可得到与之相应的可达矩阵为R,其中活动1为输入活动,活动20为输出活动;活动6、7和8形成一个循环结构即活动环,活动18和19形成一个活动环。

由可达矩阵经过算法1,可找出流程中最长活动链和最短活动链及其对应的组织往返次数分如下:

最长活动链:1-2-3-4-5-6-7-8-6-7-8-9-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18-19-20

A,B组织间往返次数;C,D组织间往返次数;D,E组织间往返次数;A,D组织间往返次数;B,C组织间往返次数。

最短活动链:1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18-19-20

A,B组织间往返次数;C,D组织间往返次数;D,E组织间往返次数;A,D组织间往返次数;B,C组织间往返次数。

从上述活动—组织流程图和活动链中组织间往返次数的计算数据可以发现,该公司售后服务维修业务流程存在以下问题:

(1)确认的环节过多,造成组织间往返次数增加;S公司在工作分工方面做得过于细化,导致在处理业务的过程中有很多的确认沟通环节,协调工程师、车间员工、订单处理员以及部门经理之间的循环结构多,导致处理业务的效率大大降低,同时降低了响应客户的速度,进而影响客户满意度和和客户忠诚度。

(2)根据可达矩阵可知,该流程中存在不合理的活动环,人力资源安排不合理,工作分配不合理。协调工程师负责处理与客户的沟通协调,订单处理员负责SAP中订单处理,而在现实的工作中,订单处理员同时负责合同的登记,期间要反复和协调工程师进行核对,并且合同稍有变动订单处理员就要进行记录变动的是什么,这样做忘记了登记的初衷,浪费了大量的时间精力在核对记录上,而记录的信息是在SAP系统中都能查到了,并且公司有档案盒电子版的合同记录,订单处理员登记合同这个安排不合理。

4 流程优化与评价

4.1 流程优化

针对上述流程中现存不合理的环节,提出以下几点优化建议:(1)确认收货可以由车间员工直接确认,不需要由协调工程师和送返修件的确认环节,该确认工作可以直接由车间人员完成;(2)由于部门有电子档案和纸质档案且合同的详细信息,SAP系统中均有详细的记录,经过长期的观察发现,订单处理员记录的合同情况多数是用不上的,所以订单处理员反复记录、扫描的环节可以删除,领导审批可以采用电子签名;(3)发票邮寄问题,财务人员可以开出发票之后直接邮寄给客户,不需要转交给订单处理员将发票邮寄给客户,这样增加了中间环节,浪费时间。图3为优化后的活动—组织流程图:

1-申请服务;2-核对客户信息;3-邮寄返修件;4-收货、做拆机报告;5-做报价、做合同;6-审批签字;7-审批盖章;8-登记打印;9-接收合同回传给客户;10-付款签章;11-确认收款;12-建工单;13-订单排序;14-维修;15-开发票邮寄给客户。A-客户;B-协调工程师;C-车间员工;D-订单处理员;E-部门经理;F-商务经理;G-财务工作人员。

图3中,运用该方法再次分析改善后的维修业务流程,它的邻接矩阵为A,邻接矩阵经过矩阵运算可得到它的可达矩阵R,其中活动1为输入活动,活动15为输出活动;活动5、6和7构成一个循环结构即活动环,该活动环是审批环节不可避免的活动环。

由可达矩阵经过算法1,可找出流程中最长活动链和最短活动链及其对应的组织往返次数如下:

最长活动链:1-2-3-4-5-6-5-6-7-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15

A,B组织间往返次数;C,D组织间往返次数;D,E组织间往返次数;A,D组织间往返次数;B,C组织间往返次数。

最短活动链:1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15

A,B组织间往返次数;C,D组织间往返次数m C,,D,=1;D,E组织间往返次数;A,D组织间往返次数;B,C组织间往返次数。

4.2 优化前后效果对比

为了便于比较优化后的效果选择优化前维修业务流程中最短的活动链和优化之后的维修业务流程最长的活动链进行比较。

(1)组织往返次数减少

优化前维修业务流程中最短活动链中各个组织往返次数为:

优化后维修业务流程中最长活动链中各个组织往返次数为:

维修业务是整个售后服务部门的绝大多数业务,显然优化后最长的活动链比优化前最短的活动链少3次组织间的往返。针对售后服务繁多的业务量来说,能够明显的提升工作效率和响应速度。

(2)提高了人员利用率,工作安排更合理

优化前的业务流程中订单处理员与协调工程师,订单处理员与部门经理、商务经理之间的反复沟通确认环节繁杂,且大多数都是没有实质性增值的活动,通过删除、合并这些活动,大大减少了没有价值的繁琐的沟通环节,使得协调工程师和订单处理员不再忙于琐碎的沟通事物,从而有更多的时间处理业务问题,真正加快响应市场需求的速度,从而保证客户忠诚度和满意度。

5 结论

本文将活动—组织流程图的分析方法运用到S企业售后服务维修业务流程中,并成功地找出业务流程总存在的问题,提出改进意见,验证分析了优化后的流程,对比优化前的流程,并进行效果评价,证明运用活动—组织流程图的分析方法分析业务流程能够清晰的反映出业务流程中存在的问题,为企业流程优化提供了有效的工具。

参考文献

[1]Michael Hammer.Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution[M].London,U.K.:Beazley,1993.

[2]Michael Hammer,James Champy.Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution[M].Harper Collins Publishers,2004.

[3]Van Der Aalst W,Adriansyah A,de Medeiros A K A.Process mining manifesto[C]//Business process management workshops.Springer Berlin Heidelberg,2011:169-194.

[4]何权.基于协同的设备维修管理模式[D].重庆:重庆大学(硕士学位论文),2005.

[5]Rozinat A,de Jong I S M,Gunther C W.Process mining applied to the test process of wafer scanners in ASML[J].Systems,Man,and Cybernetics,Part C:Applications and Reviews,IEEE Transactions on,2009,39(4):474-479.

[6]Zeng Q,Sun S X,Duan H.Cross-organizational collaborative workflow mining from a multi-source log[J].Decision Support Systems,2013,54(3):1280-1301.

“课例研究”活动主要流程 篇5

一、主持人：

承接上一次校本教研活动的安排，简介本次研究主题生成的原因。主持整个校本教研活动，注意根据活动动态随时介入发言。

二、授课人

1.承接上一次校本教研活动，介绍本次主题课例研究目标。

2.所授课的主要设计思路、教学方法和手段（特别是集体备课情况）。

3.反思主题研究目标落实情况。

4.教学中存在的困惑。

三、主持人：简单小结，过渡。

四、备课组其他成员（本校同年级教师或本校教师，自动生成）：围绕主题，对本节课加以评价

1.立足“课标”，从深层次对本节课的设计思路展开评论。

2.对本节课的教学形式、教学方法进行分析。

3.从重点突出、难点突破角度评析。

要求：叙述有层次，结构清楚，有自己的看法。

五、听课组成员（自动生成）：围绕主题，对本节课加以评价

1.提前对评课做好准备。

2.评课方面：围绕主题目标，针对课程标准、教材分析、教学设计、教学目标、教学方法与手段以及教师素质、学科特点、等各方面进行研讨。

3.可结合自己学生特点谈感受，以及自己今后在课堂教学中的打算。

特别提示：无论是备课组教师，还是听课组教师，事先做好课例研究的准备。研讨期间，要认真听讲，注意把握最佳时机，积极主动发言，问题一定要找得准，研讨一定要深入、有针对性，更不要表面浮夸、空洞、形式化。对大家提出的问题或见解，或表示支持，或表示反对（不要考虑备课组和听课组，主持人和学校领导也不要考虑身份），全员参与，让辩论（或是争论）贯穿于整个活动中，形成活动的高潮。特别是中后期。

六、学校领导总结（主持人注意安排）

七、归纳、总结、提升：

主持人针对大家的发言，加以归纳总结，对已完成的主题研究内容，要求全组成员在今后教学中付诸行动，加以实现；对未完成的主题研究内容，安排下一步的研究内容；或针对活动中老师们提出的共性问题生成新课题，布置下次教研活动，明确分工，并要求全组成员认真准备。

大区域遥感影像快速处理流程研究 篇6

摘要：本文通过利用并行处理技术对大区域遥感影像进行稀少控制区域网平差、DEM密集匹配及影像批量纠正试验，总结并行处理技术在遥感影像快速纠正中的生产流程、效率以及相关的应用条件等。

关键词：遥感影像；并行计算；密集匹配；快速处理；流程研究

引言

随着遥感影像使用范围越来越广泛，现在已经成为提供空间信息的重要数据源。遥感数据的应用范围扩大到各个社会信息服务领域，发挥着重大作用。经过定向后的遥感影像数据可为测绘、城市基础地理信息动态更新、国土资源调查、生态环境监测、灾害监测、海洋资源、农业监测、快速响应等不同的领域提供相应的地理信息数据。

传统影像处理需要高性能的计算机，并且配备多种影像数据处理软件协同作业，各工序仅对流程负责，数据处理效率低，精度差。现代遥感影像的获取频率越来越快，同时数据量也越来越大，传统的基于串行计算的处理方式已很难满足高效率的生产需求和快速响应，因此必须采用并行计算来快速地对大区域影像进行处理，提高数据处理效率。

1. 并行处理技术简介

1.1 并行技术处理种类

现代计算机并行处理技术主要有基于CPU和基于GPU这两大类处理方法，各有相应的具体处理方案，如通过CPU加速的MPI、OpenMP、PVM等，还有Intel的TBB等；基于GPU的有NVIDIA的CUDA和ATI的Stream技术。本试验根据数据特点和计算机硬件配置情况，采用基于GPU方法的软件系统进行影像的快速纠正试验。

1.2 GPU并行处理优势

1.2.1 高效的并行性

在目前主流的GPU中，配置多达16个片段处理流水线，6个顶点处理流水线。多条流水线可以在单一控制部件的集中控制下运行，也可以独立运行。GPU的顶点处理流水线使用MIMD方式控制，片段处理流水线使用SIMD结构。相对于并行机而言，GPU提供的并行性在十分廉价的基础上，为适合于在GPU上进行处理的应用提供了一个很好的并行方案。

1.2.2 高密集的运算

GPU通常具有128位或256位的内存位宽，因此GPU在计算密集型应用方面具有很好的性能。

1.2.3 超长图形流水线

GPU超长图形流水线的设计以吞吐量的最大化为目标（如NVIDIA GeForce 3流水线有800个阶段），因此GPU作为数据流并行处理机，在对大规模的数据流并行处理方面具有明显的优势。

2. 遥感影像快速处理应用

2.1 应用区简介

试验区内覆盖46景P5影像，布设外业控制点68个、检查点17个，用于区域网平差的解算及精度检查；在立体模型中选取26个检测点，用于检测DEM和DOM成果精度。试验区范围及控制点分布（见图1）。

2.2 使用的软硬件

主要软硬件设备包括集群式影像处理系统PCI GXL软件及可进行图形、图像处理的高配置计算机等。

2.3 应用区生产

2.3.1 稀少控制区域网平差

（1）建立测区工程

建立测区工程，设置工程参数及投影坐标系、控制点文件、DEM格网间距及正射影像分辨率。同时根据影像之间的相互关系设置影像列表，导入卫星影像并建立模型。

（2）区域网平差

首先利用软件对所有影像自动进行连接点的量测，然后对控制点进行预测，人工辅助量测控制点，最后采用“RPC测区绝对定位”解算方法对区域网进行平差解算，剔除掉粗差点，得到满足精度的区域网平差结果，控制点平差结果见表1。

表1 区域网平差结果（单位：m）

[类型＼&个数＼&平面中误差＼&高程中误差＼&平面最大误差＼&高程最大误差＼&控制点＼&68＼&1.385＼&0.836＼&2.723＼&1.042＼&检查点＼&17＼&4.667＼&1.436＼&6.679＼&1.496＼&]

2.3.2 DEM及DOM生产

首先利用区域网平差定向后的影像进行DEM密集匹配，然后利用拟合、平滑、内插、定值等工具对密集匹配结果进行编辑，得到满足精度的DEM数据，最后利用DEM数据采用并行计算的方法对影像进行批量纠正，得到DOM数据。DEM及DOM批量镶嵌结果见图2。

2.3.3 精度统计

利用立体模型量测的检测点对DEM及DOM进行精度检测，检测结果见表2。

2.3.4 效率统计

数据处理整理耗时情况见表3。

3. 结论

通过生产试验表明，利用并行处理技术对大区域遥感影像数据进行区域网平差后制作的DEM与DOM精度能够满足不同比例尺规范的相关要求，同时并行处理技术能够简化生产流程，大幅度提高运算效率并减少运算时间，特别在对大区域遥感影像进行处理时，优势明显。

参考文献：

[1] 郑福海，杨木，宋红艳等.利用IRS—P5影像制作1：500003D产品的试验研究[J].测绘与空间地理信息，2011，34（6）：117—120.

[2] 肖汉，张祖勋等.基于GPGPU的并行影像匹配算法[J].测绘学报，2010，39（1）：46—51.

[3] 孫影，郑福海，王铁军等.PixelGrid集群式系统在影像快速纠正中的应用研究[J].测绘与空间地理信息，2014，37（10）：221—223.

[4] 李宏宽，杨晓冬，邹珍军.基于MPI并行的遥感影像系统几何校正快速处理技术研究[J].河南工程学院学报·自然科学版，2011，23（1）：49—52.

[5] 陈国良，孙广中.并行计算的一体化研究现状与发展趋势[J].科学通报，2009，（8）：25—27.

[6] 张利娜， 张东芳， 白亚彬. 基于GDAL的遥感影像快速读取与显示方法研究[J]. 西部资源， 2014（1）.

流程研究 篇7

1 流程优化理论的提出

流程优化(Process Excellence)来源于美国麻省理工学院迈克尔·哈默[1](M·Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》“Reengineering Work:Don’t Automate,Obliterate”一文中首次提出的流程再造(Business Process Reengineering,BPR)概念[2]。1993年他在与CSC INDEX管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮(J·Champy)合著的《企业再造:公司管理革命宣言》(Reengineering The Corporation:a Manifesto for Business Revolution)一书中对这一理论进行了详细的解释。[3]“流程再造”就是“对企业流程的最根本的重新思考和最彻底的重新设计,以达到当代重要绩效衡量方面如成本、品质、服务和速度上获得戏剧性(dramatic)的进步”。这一理论掀起了一场世界范围的管理革命浪潮,成为继70年代以日本为先导的全面质量管理(TQM)运动之后的又一次管理革命。经过十几年的发展,流程管理已由流程再造向流程优化转变,并衍生出一系列的流程优化方法。流程优化就是在流程再造的基础上,根据企业发展和市场环境变化以及顾客需求导向对组织流程进行持续性调整和修正,即基于顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)这“3C”需求动因推动的BPR。从提出的那一刻开始,这一理论被广泛地应用到企业、商务、政务和服务领域中,医院作为服务单位也不同程度地应用了这套管理理论来改善医疗服务流程。

2 国内外研究现状

1994年初,CSC INDEX顾问公司调查抽取了一个有621家公司组成的样本,这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业,在497家美国公司有69%,124家欧洲公司有75%推行了一项或多项BPR项目,余下的企业也有半数已将BPR排进了企业的议事日程[4]。

2.1. 国外医院BPR的研究现状

据文献报道,至1997年有超过60%的美国医院在进行不同程度的流程再造,另有22%的医院在近期准备采用这一方法[5]。

在国外BPR已经被成功地引入很多的医院,从最早的瑞典Stockholm开始应用到手术室流程设计,将平均需要59分钟的时间缩短,增加手术量的同时还缩减了4个手术室。[6]业务流程重组在美国医院管理界的兴起是二十世纪九十年代,根据美国医院协会(AHA)发表的关于医疗机构重建与重组的调查报告,1991年只有15家医院开始实施业务流程重组计划,到了1992年有46家,到1995年达到144家医院。之后,增涨的趋势有所减缓,1997年,启动业务流程重组计划的医院有110家[7]。美国俄勒冈州的St.Charls医疗中心通过引入BPR使医院的管理人员从54人减少到16人,每年节约经费大约110万美元;宾西法尼亚州的Bryn Maw:康复医院,通过引进BPR减少了病历书写时的麻烦,加强了病历管理;英国的Hillingdon医院将化验室改在病房进行,使化验结果的等待时间大大缩短,由原来的1天缩短到5分钟[8]。

美国俄亥俄州立大学医学中心由一个操作提高团队对流程进行了重组,确立了医学中心的竞争性地位。操作提高团队首先是基于医学中心的目标确定了关键流程,然后优先处理这些方面,开始业务流程重组。重组重点在于提高病人满意度、减少成本和提高临床服务质量[9]。

瑞典Lund大学医院对医嘱传送流程进行了流程重组。传统的医嘱和传送是手工程序和基于书面的工作流管理,流程中由不同的人在不同位置输入相同信息可能产生众所周知的传输错误。他们运用现代信息技术如电子数据交换(EDI)等工具重组了工作和管理流程[10]。

2.2. 我国医院BPR的研究现状

我国于1996年在上海成立了“企业再造研究中心”,从此我国的管理学界和工商实业界在反省过去的理论和正在运作的企业流程中,开始对流程再造理论进行广泛的探讨和实际的改造。

医院管理方面,我国最早运用业务流程重组见于1995年,北京医科大学的马谢民副教授在国内首先提出并进行了单病种合理住院流程与平均住院日方法的研究[11]。1998年马谢民等采用美国学者Restuccia等人提出的“适宜住院日判断标准”开始对单病种住院手术病人流程进行研究,发现由于流程不合理,导致46.94%的住院时间为非适宜住院时间[12]。2000年闫冠华等[13]分两个阶段对临床常见手术病种进行住院流程再造。第一阶段,利用“主次因素图分析技术”确定12个研究病种,参照作业流程“系统性重新整合”方法对其住院流程进行再造,使医疗服务效率明显提高,平均住院费用降低,医疗业务投入增加,而医疗服务质量没有受到影响。第二阶段,主要干预措施是控制乳腺恶性肿瘤手术并发症的发生率和把“下肢深静脉逆行造影”改在门诊完成。经干预,手术并发症的发生率由原来的35.29%下降到28.29%。手术前后住院日、住院费用均减少等[14]。

自2000年开始,特别是近年来,流程再造在医院管理中的应用日渐增多,大部分见于门诊管理、住院流程,实现了从医疗核心流程到辅助流程的扩展。

2002年,戴谷音等[15]针对大型综合医院门诊拥挤比较普遍,经调查提出优化门诊流程,减少病人不必要的等待时间的思路。2002年程冬梅等[16]以门诊医生工作站为核心,在充分考虑现有流程存在问题的基础上,全面调查门诊就诊流程,提高门诊工作效率,改善服务质量,方便病人就医。2003年吴新维等[17]对CT室进行业务流程再造,缩短检查与出报告时间间隔,提高了设备利用率,增加了效益,缩短病人诊疗过程,取得了明显效果[14]。2005年黎照明等[18]对出院流程进行优化,将出院结算时间由原来150分钟缩短到45分钟,病人满意率由原来的70%提高到90%。

2005年杨翠[19]通过介绍医院核心竞争力和流程优化之间的联系,指出医院进行流程优化的重要性,阐述如何从五个方面着手进行流程优化,以提升医院核心竞争力。2006年王馨迪[20]等提出“六阶段”项目方法优化业务流程,同时结合某公司实行业务流程优化的项目实例对“六阶段法”的具体工作内容进行了分析研究。2007年束军[21]等经过对北京市及周边多家大型医院门诊流程的调研,发现各医院在某些环节中都结合医院自身特点,制定出符合医院的个性化门诊流程,从而实现以病人为中心的服务模式。2007年于启林[22]对门急诊流程管理进行了全面的探讨,从门急诊流程的基本概念、现状及存在的问题,对优化门急诊流程进行了系统论述。2009年杨晶[23,24]采用现状调查和实验对照研究对门诊业务流程进行优化设计,有效缩短了患者就诊时间,提高了门诊工作量,在不扩大基础规模的情况下有效提高门诊工作效率和服务质量,优化效果显著,有力证明了在门诊基础规模不能得到扩展的情况下,解决病人就诊“三长一短”问题,优化门诊流程是一个重要途径[25]。

然而,根据文献回顾发现BPR在医院中的应用不完全是成功和有效的。Osorio Acosta J等的研究证明BPR在西班牙公立医院实施并不成功。研究方法包括文献综述比较和对一家实施BPR的公立医院的案例研究。文献分析显示以流程重组理论为基础的提高在职效率的技术并不适用于西班牙公立医院,案例研究同样支持这个结果。他们认为公立医院管理未经过事先评估就不加选择的实施BPR达不到其目的,在准备实施前应首先进行评价[26]。Caccia-Bava Mdo C等也认为,管理者在确保成功因素的评价指标建立之后再施行BPR,才能避免失败[27]。

3 医院流程再造与信息化

在我国,20世纪90年代信息化开始应用于医院管理,但只限于财务收费等个别部门,而且是单机作业。真正意义上的医院信息系统(Hospital Information System)是在2000年前后开始普遍应用于医院管理,包括门诊和住院医嘱及日常管理系统、药品管理系统、医学影像存档与通信系统(PACS)、实验室信息系统(LIS),并且应用了局域网络技术实现了一定范围的信息共享与处理能力,大大解放了人力,极大提高了工作效率,为医院提供了全新的管理方式。

随着信息化的迅速发展,基于信息化的医院流程再造研究也逐渐深入。2003年孙岩[28]在全国医院争相引入HIS的背景下首次提出了医院业务流程和医院信息化建设的关系问题,提出业务流程再造要为信息化建设扫清障碍。同年,栾东庆[29]等在研究了HIS国内外发展情况和BPR思想的基础上,对医院实施BPR改造的风险作了分析,提出对医院而言管理混乱、流程不规范不应急于上信息系统,否则信息化的目的很难实现,要“先合理化,再自动化”,否则只有加重不合理,并结合制造企业实施ERP的有关思想,提出HIS中业务流程重组的设想。他们的研究为国内信息系统建设的流程再造基础做出了实践性的定义。

2006年孙勇基于业务流程再造理论对医院业务流程进行分析与优化,阐述了医院基于BPR的医院流程再造方案和信息化管理的总体构架,从而提出了基于BPR的医院再造方案和信息化管理策略[30,31]。2005年杨国斌[32]利用信息技术对现有流程进行重组,使门诊流程得到明显优化,提高了工作效率和病人满意度,从而提出门诊流程优化必须以信息技术为手段,敢于打破常规,创新诊疗模式。

以上关于流程再造和信息化建设的关系的双向性研究验证了哈默与钱皮对于“流程再造要以信息技术为手段”,也奠定了二者密切关系的基础。2007年苏义[33]在对医院门诊服务流程再造的实施中,提出门诊服务流程再造要在充分分析现有流程的基础上,坚持“以病人需求为导向,以信息技术为手段,以改善服务为重点,以病人满意为目标”,确立门诊信息技术建设要与程再造相结合的总体思路。流程再造以信息技术建设为手段,信息技术建设紧紧围绕流程再造进行设计,为流程再造搭建操作平台,提供运行环境,进而提出了医院进行门诊服务流程再造要正确处理与信息技术二者的关系。

4 医院药品管理的流程再造

药品服务是医院开展医疗活动流程的重要组成部分,随着医疗卫生事业的发展和人民健康水平的提高,医院药品服务职能已由传统的药品供应保障转向集药品保障、药事咨询、合理用药等一体的综合药学服务。如何通过有效、长效的机制提升药品供应管理质量,提升医务人员和广大患者对药品服务工作的满意度,一直是医院管理层关注的焦点之一。目前对药品管理流程再造的相关文献较少,绝大多数与医院药品管理有关的文献还处于介绍信息系统在医院药品管理应用的探讨和体会的水平。

2006年计宁[34]运用精益六西格玛对某医院药品供配流程进行优化,实现了药库5S管理、各药房可视化管理,同时将患者取药高峰的等待时间由18分钟缩短到8分35秒,有效缓解了门诊“三长一短”的问题。2008年杨练[35]提出某医院门诊药房通过实行严格的“双人核对”制度、三级库药品管理等对服务模式及服务内容进行了从分到合的调整以及管理的改进,起到提高效率和服务质量的双重作用。

在前期调查中笔者发现,在药库的日常管理中,由于药品“零库存”管理模式和信息系统库存警戒线等功能不完善的制约,制定药品采购计划占用了大量人力和时间,形成端点流程信息化盲区,已经影响到药库和各药局的工作效率,院方也在积极探索附属于医院HIS的药品管理系统和与供货商之间的交换平台的接口系统的研发。但这一问题实际操作过程中也的确存在一定的难度,一方面,从技术上讲存在双盲系统的兼容接口问题,不仅需要一定的技术水平,而且大量烦琐的细节问题需要双方技术人员完全沟通,例如接口文件的格式,没有一定的开发实力很难调动所需的技术资源;另一方面,从体制上讲需要管理者具备足够的气魄来探索和接受这种开发行为,接口对于原有系统的影响,接口的运行预期,以及可能涉及到的数据安全问题等等都是项目发起者需要考虑到的。国内相关研究为项目实施的可行性做出了探索,2008年徐珽[36]等借助成熟的计算机网络技术,对医院药品采购及结算流程进行再造,建立了包含医院HIS、数字药库、在线交易等模块在内的一套完整的信息流程,完成了医院药品管理系统与药品供应商信息平台之间的数据交换[37],在同医药企业进行双方的药品采购和结算数据的传递时,淘汰了传统的纸质单据手工传递模式,节省了在药品的购销过程耗费的大量手工操作、重复劳动,解决了市场信息获取手段落后、数据流失、出错的几率高的问题,最大程度地降低了药品采购与结算的人力成本,成功实现了药品采购和供应的信息化过程和管理。

在医院管理中引入流程再造思想进行业务流程优化,能加强部门沟通,促进我国医院组织形式由传统的职能型向流程型转变,活化员工思想观念,强化服务意识,加快“始于患者需要,终于患者满意”[38~40]的医疗服务模式的成形,对我们认真学习国际医院管理的新理念、新方法,分析与掌握国内医院服务运营的特殊环境和规律,从医院组织架构、运行机制和管理模式的本质入手,进行符合共同与特殊规律的科学变革,积极探索科学的医院管理模式,从而改变我国公立医院的现状[41]。

摘要：药品服务管理流程的水平直接影响疾病的诊治质量,是医院市场竞争力的一个重要影响因素。文章综述了药品管理流程的现状以及优化药品采购流程的模式和方法,并通过分析总结,针对医院药品管理流程中存在的一些问题提出了改善建议。

面向服务的流程优化研究 篇8

为了提高流程优化调整的效率，本文引入面向服务的思想，对企业的流程进行服务化改造，在此基础上给出一种灵活的流程优化方法。

1 面向服务的思想

面向服务的体系架构(Service-Oriented Architecture, SOA)是一个组件模型，将应用的不同功能单元通过服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言，各种系统包含的服务可以以一种通用和一致的方式进行交互，使系统集成不必关注底层的实现细节。

SOA具有以下基本特点：

(1)面向服务。SOA以服务作为关注的重点，支持面向服务的开发方法。服务从更高的抽象层次上定义，与业务相对应，可通过面向过程、面向对象等方法来实现。

(2)松耦合。SOA强调服务之间松耦合，包括了三层含义。一是接口松耦合，即服务接口封装了所有的实现细节，使服务请求者看不到这些实现细节;二是技术松耦合，指服务请求者和服务提供者的实现和运行不需要依赖特定的某种技术;三是流程松耦合，指服务不与特定的业务流程相关，能够重用于不同的业务中。

(3)灵活性。在SOA的应用系统中服务是实现功能的基本单位。服务的可重用性和重组服务提高了业务的灵活性。

(4)标准化。SOA应用系统中的服务应尽量支持开放的标准，通过标准化提高互操作性。

2 流程服务化改造

流程服务化改造是指采用面向服务的思想，对企业的已有业务系统进行封装改造，使其成为由服务集成的业务系统。经过流程服务化改造的应用系统具备了服务赋予的灵活性，可以很好地适应需求的变更。流程服务化改造的关键是从业务系统中提取功能进行服务封装和建立支持可灵活重组服务的集成框架。

2.1 服务的封装

服务的封装根据良好定义的服务接口来进行，通过SOA的集成开发工具可以根据服务契约生成服务代理与服务框架代码。服务契约一般采用WSDL来进行描述，服务代理代码需要包含在服务请求者中，服务框架为实现新服务提供框架。服务通过接口与企业服务总线连接，使得不同的服务可以相互交换数据，参与业务流程，互相协作完成具体的业务操作。在进行流程服务化改造时，可通过适配器对现有流程中的功能进行封装，提供良好定义的服务接口，以适应新的SOA应用模式。

2.2 服务的集成框架

SOA应用系统的运行和流程的优化调整有赖于服务的集成框架。服务的集成框架将具有不同业务功能的服务按照一定方式编排完成完整的业务流程。该集成框架主要包括辅助工具、服务合成服务和其它服务运行支撑环境。辅助工具包括了业务建模工具、集成开发工具等。业务建模工具主要是用来进行业务的梳理、分析，实现对业务的准确理解，将业务流程与封装好的服务关联起来，完成服务的编排。服务合成服务主要是在系统运行的时候按照编排的要求调用不同服务，对外展现为一个业务流程。其它的服务运行支撑环境主要包括管理服务、企业服务总线和适配器等，实现服务的管理、服务之间的通信等功能。业务流程建模工具和服务合成服务是服务集成框架实现服务重组的关键。

3 流程优化过程

流程优化是指在管理业务流程的基础之上按照业务的变更需要对流程进行调整，使其达到较高的效能。在对业务流程进行服务化改造之后，流程的优化过程大体上包括以下两个步骤，交替进行，直到系统能够满足业务需求。

(1)流程的评估。流程的评估主要是依据业务的需要对系统包含的流程进行静态、动态的分析，从中发现与需求不符或效能低下的部分。由于系统的流程已经进行了服务化改造，那么通过使用辅助工具可以对系统现有流程进行静态分析。动态的流程分析可通过系统实际运行或者仿真运行来实现。

(2)流程的重组。流程的重组是对流程评估中发现存在问题的环节进行调整。首先通过业务建模工具对现有的业务需求进行分析，然后针对原有的流程中与需求不符的功能或者环节进行修改，将服务编排为满足用户需要的流程。

4 结语

本文从流程的服务化改造入手，提出了在面向服务的框架下对流程进行优化重组的思想，为提高企业应用快速反应能力、优化企业流程提供了一条新思路。

摘要：业务流程优化需要较高的成本。文章提出利用面向服务的思想改造企业流程, 以较小的代价基于服务重组实现流程的优化调整。

关键词：面向服务,流程优化,服务重组

参考文献

[1]赵亮, 姚青.基于SOA的可变业务流程管理系统[J].计算机工程与设计, 2010 (24)

[2]褚文永, 姚青.基于消息的可变业务流程模型的设计与BPEL实现[J].计算机应用研究, 2010 (7)

油气集输工艺流程研究 篇9

1 油气集输工艺流程

油田集输工艺主要指油井产出的多相混合物在单井管线的作用下混合输至集中处理站 (也可以称之为油气集输联合站) , 在联合站内进行气液分离;把分离后的液体进行油水分离, 也可以叫做原油脱水, 脱水后的原油在站内进行稳定脱水, 之后把原油输送到矿场油库暂时的储存, 也可以直接输送到长输管道的首站, 稳定后的石油气送到轻烃回收装置开展进一步的处理, 把含油污水及泥砂从脱水混合物中脱出, 并且融入到联合站内, 并且对污水进行处理。处理方法包括除油、杂质、脱氧等一系列环节, 达到油田回注以及环境保护的标准, 根据实际情况, 回注到地层或者对外排放, 气液分离中得到的天然气, 通过干燥、脱硫等相关的净化处理环节后, 再进行轻烃的回收处理, 气体可以分割成液化石油以及干气等衍生分割类产品, 干气能够输送到管道的首站, 轻质的油等产品可以直接外销。

2 油气集输流程的发展现状

2.1 原油集输工艺发展现状

原油集输主要是运用加热集输工艺, 在含蜡量高的高凝聚油田中, 集输线路上多项布站, 运用单管和双管的协调集油, 经过大站后集中处理原油, 开展联合工艺系统。因为很多大型油田的进入高含水开采阶段, 原油的含水量增大, 导致原油的很多特性也发生变化, 所以原油集输要朝着常温以及低温的状态发展, 并简化集输工艺流程的操作步骤[1]。

2.2 多项资源混合技术发展现状

现在生活中石油和天然气使用较为广泛, 因而长距离的油气集输也得到广泛应用, 这是一项世界前沿技术, 从80年代开始, 各国对这项工艺流程不断开发研究, 多项混合油气集输技术是和电热技术相配合, 发展中过程和流程也不断简化, 加强运输距离和运输中安全。

2.3 原油脱水工作流程发展现状

在集输中含水量比较高, 主要运用的脱水工艺有两类, 意识脱出游离水, 实行的措施由大罐的沉降和凝结脱水;二是电机脱水, 运用交直流的变电式脱水法脱水;有些原油含蜡量少, 并且凝固点比较低, 这类原油都是采用化学反应取热的脱水工艺[2]。

3 设计原则

在整个油气集输的流程中, 因为不同的油田其所蕴含的物理及化学性质有所不同, 加上自然地理条件的限制, 所以有不同的经济利用价值, 并有相对应的集输方案, 在对比中, 找到性价比相对比较高的设计流程, 并总结出相对应的基本原则。

油气集输流程中运用全程封闭的运输方式, 目的是尽量保证油气的送达, 防止不必要的损失。

让油田中产出的油气资源得到最大限度的运用, 因为油气资源一旦接触空气就会迅速挥发, 如果不能及时的收集就会造成资源的浪费, 加上油气资源一旦接触明火容易引发自然爆炸和其他的安全事故, 当收集结束以后, 要把收集到的油气资源加工成符合标准的原油、天然气等相关应用列产品, 迅速的应用于生活和生产中。

因为矿井中的流体压力, 所以在油田施工的时候要控制整个流程系统的内部运作压力, 加大输出半径的距离, 有效的减少中转环节, 在中转中要注意细节工作流程, 防止中转的过程中出现的油气损耗。

对系统中的热量进行系统应用, 控制整个油气集输流程的温度, 在保温控制的同时, 减少运输的热耗。

在相同条件下, 运用性能比较高, 工艺以及操作流程简便的系统, 提高工作整体效率。

4 油田集输流程发展

4.1 单井集油阶段

现在油田开发和使用过程中运用的大多数是单井集油, 因为单井的操作和加工流程比较简单, 只需要收集油气, 不用收集天然气。并且原油的加工中也只是使用沉降法进行脱水以及除沙, 在施工中属于简单工作流程, 但是这种工艺流程缺点是浪费比较大, 并且在原油加工上工艺粗糙, 浪费现较严重。

4.2 密闭集油阶段

新中国在建立后, 尤其在60年代进入到全国工业化发展大趋势中, 一些储量比较丰富的大型油田相继出现, 这些油田在开采过程中, 不断发展成封闭式为主的多种集流的综合性油气集输系统。这类系统有单管密封、井网排状, 井网米自流程。在单管输送过程中, 通过计量站和集油站进行分离、脱水等处理方式, 工作流程是把油气集中到一个环节内, 密封收集, 进行一系列的操作, 但也有其弊端在脱水开放的阶段, 油气会有一定的损耗。

4.3 油气高效集输阶段

经过几十年的开采, 我国很多大型油田都进入高含水采油期, 加之世界资源能源的短缺, 能源的可再生能力较低, 所以各个油田把节能作为油田开采的重点。我国现今产业发展的主要目标也是节能减排, 所以油气集输工艺流程, 突出高效节能的理念, 并且我国自主研发出世界范围内的高效节能集输流程, 推动我国的油气集输进入新的发展阶段, 处在世界的领先地位。

5 结语

油气在不同的开采环境和阶段都有不同的伴生物存在, 所以在开采进程中要根据阶段和环境的不同, 变化集输工艺流程, 找到合适于自己的集输工艺, 完善和发展中, 让油田开采资源最大化应用于生产和生活中, 为我国的资源和能源发展提供技术支持, 并开发和研究新型能源, 这样在发展中不受到资源和能源的限制, 提升我国在世界能源领域中的地位。

参考文献

[1]薛二丽.油气集输工艺流程探讨.[J].中国高新技术企业, 2012 (12) :3-5.

4G投诉处理流程研究 篇10

与传统的通信技术相比,4G通信技术最明显的优势在于数据通信速度。4G通信技术并没有脱离以前的通信技术,而是以传统通信技术为基础,并利用了一些新的通信技术,来不断提高无线通信的网络效率和功能的。如果说现在的3G能为我们提供一个高速传输的无线通信环境的话,那么4G通信将是一种超高速无线网络,一种不需要电缆的信息超级高速公路,这种新网络可使电话用户以无线及三维空间虚拟实境连线。

因此,在面对4G方面的投诉时,单一的“桌面”推演已不一定能重现用户实际问题,尤其是涉及2G、3G、 4G网络互操作的问题。需要引入用户感知话务跟踪分析, 追踪信令,提取行为话单,进行全面业务分析评价。在宏观掌握现网结构前提下,由点及面、点面结合地分析和定位问题。同时要拓展了解各类型终端的适应性能和运营商市场发展策略的情况,以便能快速定位用户问题,有效提出解决办法。

2投诉现象分类

对比2G3G网络的投诉现象:无信号、信号弱、无法主被叫、语音质量问题(掉话、串线、单通、杂音等)、 GPRS上网问题、3G手机上网问题、3G上网卡上网问题、 边漫。

目前4G业务仅支持高速率数据业务,语音业务需要回落至3G、2G网络上,因此在投诉处理上需要先区分用户是语音类投诉还是数据业务类投诉。

(1)语音类投诉

1无信号

2信号弱

3回落异常

4无法主被叫

由于目前运营商的4G网络暂不承载语音业务,用户在IDLE状态下优先驻留TDD和FDD上,之间可进行双向重选。当无4G信号或者4G信号极弱(如某厂家定义当RSRP: < -130Dbm时才会重选至3G网络),因此当用户申诉信号弱时首先要判定是由于4G信号弱还是重选3G时的3G信号弱,处理时要针对不同网络类型进行处理和归类。当有语音通话请求时,根据不同制式的区别, 如FDD在CSFB时优先选择3G网络、TDD在CSFB时优先选择2G网络,通话结束时fast return返回4G网络。 因此也要区分是回落时的异常导致还是回落后在2G3G网上出现的问题。根据目前统计发现,用户由于CSFB问题异常导致的通话失败占有很大比例,也是后续投诉处理重点!

(2)数据类投诉

1无信号

2信号弱

3 4G手机无法上网

4 4G手机上网慢

在4G营销背景下,用户往往追求更高的速率,不再满足目前3G下10M、20M的提供能力,由于无法享受到更高速率的服务,会对网络表达不满。同时使用者并不关注自己的终端适应性,一味的表达对网络的要求。因此后续处理需要处理人员对终端能力也有所涉及。目前数据业务优先通过FDD或者TDD进行承载(不同运营商策略不同),当需要切换时通过重定向完成到3G切换。暂不考虑3G到4G的切换。因此当用户反映速率不达标时,单独依靠目前2G3G处理模式进行分析,不一定能捕捉到影响用户感知的确切原因。需要增加大规模使用业务模式和信令跟踪分析。否则将会造成大量测试时间、人力的浪费!

3投诉原因及解决方法

投诉处理不同于大网网格指标的优化,一方面需要及时安抚并有效解决用户的诉求,另一方面又要综合考虑全网优化融合,为大网优化提供比MR信息更全面、更直接有效的感知数据,指引大网调整策略及建设规划方向。

总结目前接触的4G投诉信息,主要有有无覆盖、基站故障、CSFB、干扰、参数配置、传输同步、终端问题、 业务策略覆盖类问题8个方面,下面分别分析各类问题产生的原因及相应的解决建议。

3.1无覆盖

与2G3G网络类似,由于投诉区域存在弱覆盖现象, 导致投诉点无4G信号或4G信号弱。

(1)问题分析

1室内无分布系统或室外无基站覆盖

2天线方位角、下倾角未形成对投诉区域覆盖

3天线功率过小或链路损耗大导致覆盖不足

4与基站间存在阻挡

(2)解决建议

1符合新建室分条件的纳入室分建设需求,或者通过规划宏站建设实施

2通过优化手段调整扇区方向及下倾角,或者通过新增扇区、扇区分裂

3更换高增益天线,调整基站发射功率

4采用类宏站或者微型基站进行补点建设

3.2基站故障

(1)问题分析

1室内、外基站存在显性告警

2室内、外基站、分布系统、直放站存在隐性故障

(2)解决建议

1通过网管监控的基站异常状态,发现显性告警提示,尤其是影响用户感知类的告警,及时安排维护单位按操作手册上站处理。

2通过话务统计数据发现指标恶化判断基站系统或分布存在隐性故障类的,建议室外基站由载频到天馈、室内基站由信源到分布,逐级排查,由小到大。

3.3 CSFB异常

(1)问题分析

1 MSC边界回落时未及时添加MTRF,被叫失败

2 LAC-TAC未配置数据,未添加此小区LAC到对应MSC的指向数据关系导致CSFB失败

3 e Node B侧CSFB数据配置不正确

4 MME侧不支持CSFB,如部分高通芯片只能设定语音优先或数据优先。

5 CSFB呼叫时延长或语音无法建立成功

6 2G3G基站存在拥塞、干扰、故障等问题影响CSFB

7拉远小区TAC不一致

(2)解决建议

1大规模商用前务必核查所有MSC是否开通MTRF功能,具备回落MSC与制定MSC间做好指定数据关系备份。

2即使做好MTRF指向功能,当存在MME下发TAlist内容或机制不合适下,核心网下发Attach Accept消息中包含“CS域不可用”或者“仅PS业务”或“MSC不可达”或者终端不主动发起附着。因此需要在规划时, 按LA,预分配联系的TA号码资源,便于TA-LA配置。

3当e Node B侧CSFB数据配置不正确时,导致终端无法联合附着在4G,或者终端发起extanded Service Req后,网络侧无法及时响应。需要核查基站CSFB功能是否开通,及配置不正确导致CSBF失败。

4 MME芯片限制问题,只能建议用户更换自由CSBF功能的终端或者建议用户进行手动开关4G功能, 根据使用业务实现手动切换。

5对时延长的问题, 首先要判断是在4G侧上的EXTEND SERVICE REQUEST至下发RRC CONNECTION RELEASE导致的时延还是在回落后在2G/3G网上进行帧同步时发生的时延。进行有针对性的优化调整。

6由于2G3G网络问题导致的回落问题,首先要进行2G3G网络的调整、优化。使得CSFB时选择合理目标小区进行回落。

7拉远站点的TAC不一致导致CSFB被叫失败: BBU只能定义1个TAC,而BBU对应的两个RRU分别拉远在不同的TAC区内,而导致手机被叫无法接通。需要仔细核对拉远站信息,及时修正跨TAC的不一致问题。

3.4干扰类

(1)问题分析

1系统内干扰

2系统外干扰

3硬件故障

(2) 解决建议

1内部干扰包括同频组网干扰和异频干扰。同频干扰,可以采用干扰抑制技术,主要包括干扰随机化、干扰消除和干扰协调;异频干扰,可通过空间传播距离隔离同频小区,这样就能够尽可能的降低同频干扰,进行合理的频率规划,确保网络干扰最小。

2外部干扰主要来自异系统或者非法直放站以及涉密、研发部门安装的干扰器。对外部干扰要从传统两个方向:发射端和接收端双重控制。

3硬件故障导致的干扰主要由于RRU故障、天线、 馈线、功放等出现故障。

3.5参数配置

(1)问题分析

1无线侧参数

2核心侧参数

3全网策略参数

(2)解决建议

对参数的优化调整是网络优化调整解决投诉的快速手段,在熟悉基本的小区选择、重选、接入、寻呼、测量、 切换等参数的前提下,根据投诉实际场景进行参数优化调整,解决投诉问题,是优化工作中的重点和难点。

3.6传输问题

(1)问题分析

1传输不同步

2传输故障

3传输资源不足

(2)解决建议

1建网初期,由于FDD基站GPS未安装到位或者共用时钟同步出现延迟,导致传输同步方式为synce, 在MS被叫CSFB时直接无法接通, 系统下发RRC Connetion Release后无任何信令,基站侧安装GPS,调整时钟同步方式synce为GPS方式。

2光纤及承载数据问题及时通过更换和网管监控进行调整。

3 4G模式下,对传输需求较高,要求每个接入环的LTE基站达到平均带宽基础上,仍能保证LTE基站能达到峰值带宽;IP化是互通的链接方式;为实现深度覆盖, 网络节点是3G网的2-3倍;同时单项时延最严格要求50ms。

3.7终端问题

(1)问题分析

1终端软件问题,早期终端仅支持TD,需要软件升级来解锁支持FDD

2终端硬件问题,受制式限制,不支持4G,或者芯片仅支持TD和FDD中的一种

3特殊终端,如HTC手机基带问题经常回落到3G;Iphone5S/5C、 三星NOTE 2手机不支持3G到4G连接重定向,再次返回4G时间长、失败率高

4手机设置,有的手机需要手动设置4G开关

5 SIM卡故障或功能未开

(2)解决建议

通过对目前受理投诉的总结,在4G投诉下,由于用户终端适应性和功能问题导致的投诉占比逐渐增多,经统计7月-9月终端问题导致的投诉占比达33%。也是由于目前终端的种类繁多,芯片功能不一, 同时对不同运营商的不同网络,支持功能不一致导致。因此处理人员在处理中务必了解主要终端特性,首先判断是否终端问题,以免造成现场测试及后台分析的时间、人力浪费。

3.8业务策略

(1)问题分析

1互操作策略

2驻留策略

3符合分担策略

4室内外组网策略

5市场发展策略

(2)解决建议

由于在4G网络下,两种制式支持不同的速率,同时在建网初期会和现有2G3G网络添加不同的组网方式,导致不同的市场营销和网络功能策略对用户实际感知的速率影响较大,因此在投诉处理时同时要关注用户所处位置下的网络策略,以便及时定位用户问题,同时建议在组网时, 在大网策略。

4 4G投诉处理流程

4G投诉处理模式下,前后台间的互动合作越来越紧密,需要客服前台介入针对4G终端问题和业务策略影响类的投诉进行一次拦截,有效提升网络侧后台的处理效率。 同时,网络侧后台需要给予前台有效指导,提供有效方法进行判断是否终端问题还是策略问题。同时对专业线内部各部门间的联系也越来越多,不能再按现网3G处理思路, 先无线后核心,逐级向上排查,需要无线侧、 核心侧、传输侧同步处理、协同定位。

因此4G的投诉处理需建立集中服务体 系,从“被动挨打”转变为“主动出击”通过客服支撑系统实现基站故障类、物业难点类、 网元规划类数据的发布与管理,根据各类问题制定相应答复口径支撑客服前台过滤,实现后台信息的主动推送,缩短用户投诉处理时延。按图1处理流程可分为:

(1)客服前台作为一线投诉处理部门,形成对非网络侧问题申诉进行一次拦截,如用户终端、业务发展策略等,同时网络侧后台作为前台有效支撑部门,充分发挥网络侧专业技能,协同帮助前台形成有效询价、拦截机制

(2)网络侧后台作为网络侧投诉的主要处理部门, 接收前台分拣后投诉,形成统一联动机制,判断责任归属相应传输侧、核心侧、无线侧问题进行处理,同时将网络实时预警信息传递至前台部门进行告知。

按无线专业各部门间的分工合作关系,可细化无线侧处理流程如图2。

5结论

随着4G网络如火如荼的不断建设及优化,一张“高速、有效的移动大网”正在逐步形成,人们在享受飞速上网体验的同时,随之而来的用户感知问题也成为了亟待需要关注处理的重点。正式商用后会有更大量的用户群体, 在使用过程中会逐渐反馈或投诉影响感知的各种问题。需要在现有投诉处理模式进行优化并逐渐提高专业处理人员的专业水平,紧跟市场步伐,通过总结分析在投诉处理中快速、准确定位及处理。

摘要：伴随着4G通信网商用话题逐渐增温,使得4G网正式商用较快,用户规模增长迅速。但由于建网初期的覆盖问题、干扰影响、业务模式、终端配备等各种内因和外因导致影响用户感知,产生大量4G投诉。如何及时处理好4G用户的投诉,维系稳定用户群,成为亟待解决的问题。用户发展处于瓶颈的运营商,近年来逐渐侧重提升服务感知,建立“大服务运营体制”要求对投诉的承接、响应、处理、回访越来越注重,因此要求投诉处理人员在3G投诉处理的基础上不断摸索,探寻一条4G投诉处理线路,并逐渐在处理中总结经验,形成标准化流程。有效指导运营商在内部体制形成,同时在投诉处理人员中进行经验推广,提高处理效率。

企业绩效管理流程问题研究及对策 篇11

关键词：绩效管理；认识误区；企业文化

随着我国市场经济体制的日趋完善和规范，在全球经济一体化的巨大冲击下，我国企业面临的竞争日趋加剧，压力越来越大。随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，越来越多的管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、打造优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义，越来越多的企业引入了绩效管理系统。

然而，目前国内大多数企业开展的绩效管理情况并不容乐观，在具体实施中还存在许多难点和问题，影响了我国企业的发展壮大和快速发展。

一、绩效管理的概念及现状

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理、能力的培养，它具有前瞻性，能够帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工未来的发展，使员工和经理之间建立起绩效合作伙伴的关系。

绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进和导入。

目前，在我国有80%的国有企业实行绩效考核，60%的中小企业也实行绩效考核，几乎所有的外资企业都在应用绩效考核。整体分析上来看，企业普遍存在的问题是经营理念和管理方式落后，没有明确的企业发展远景目标和战略目标，缺乏有效的绩效管理，这是我国企业缺乏竞争力的关键所在。

二、绩效管理流程中存在的问题

（一）绩效计划阶段的主要问题

这些问题主要体现为：一是绩效目标的制定与企业战略目标相脱节。企业的绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导员工的努力趋向组织的目标；二是绩效指标设置不科学。为了追求指标体系的全面完整，忽视可操作性，降低员工的满意度，无法激起员工的积极性；三是员工投入和参与程度不够，员工没有积极参与到绩效目标的制定中去。

（二）绩效实施阶段的主要问题

主要体现为一是忽视持续的绩效沟通；二是没有及时对绩效计划进行调整；三是对有关员工绩效的信息资料的收集工作不够重视。

（三）绩效考核阶段存在的问题

首先在这个阶段中最常见的问题就是考评存在着主观性和片面性。其次就是没有对不同岗位的员工采取不同的考核方法，影响到他们工作的积极性。

（四）绩效反馈阶段的突出问题

目前很多企业在绩效反馈和面谈过程中存在着沟通不畅，反馈不及时这些问题。具体表现在：一是员工抵制面谈，夸大优势，弱化；二是面谈时笼统的就事论事，找到了问题却解决不了问题，没有提出有针对性的改进意见。

（五）对绩效改进的重视不够

重视不足使得绩效管理的作用大大弱化，没有很好的帮助员工提高能力，改善绩效。

三、解决企业绩效管理问题应采取的主要对策

通过上文对存在问题的分析，笔者认为可以从下面几个方面分阶段着手，改善企业的绩效管理。

（一）绩效计划阶段

1.在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标，建议可以从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。如联想台式机事业部据此将所有费用细分为六块，并落实到一个最直接的部门，把任务分解到每个部门，成为最直接的部门考核指标。

2.在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。例如，对于企业的高层管理者，更多的采用结果方面的指标；对于基层员工，他更多的采取行为指标。

（二）绩效实施阶段

主要是两部分内容，一是对出现的偏差进行必要的控制，在工作开展的过程中，根据实际情况对绩效计划进行调整；二是建议可以让员工收集他们的绩效信息数据，做到数据及时有效。

（三）绩效考核阶段

这一阶段主要应做到一是客观选择评估者，避免人为主观因素；二是对不同岗位的员工选择不同的考核方法，以保证考核的公平、公正；三是加强组织内部的透明和公开化，促使考评者在考核过程中慎重评估。

（四）绩效反馈阶段

除了在上文已经强调过的沟通，还有以下两个方面需要注意；

一是反馈应该及时，把握最佳时机，内容要具体，避免空泛的陈述；二是注意对员工投诉的恰当处理。通过调查，制定合理的解决措施。

（五）绩效改进阶段

绩效考核的结果首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平，使绩效管理系统与员工的职业生涯规划密切联系。

四、结语

在市场竞争越来越激烈的今天，企业之间的竞争是核心能力的竞争，企业要实施绩效管理必须根据自身情况，深刻认识到自身在绩效管理方面存在的问题，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展核心竞争力。

【参考文献】

[1]陈凌芹.绩效管理[M].北京：中国纺织出版社，2004.

[2]刘颖，杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京：中国经济出版社，2005.

[3]饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[4]李效刚，邢少国.360度绩效反馈在中高层考核中的应用[J].北京；人力资源开发与管理，2004.

[5]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社.2003.

[6]方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京：经济科学出版社.2005.

[7]候坤.绩效管理制度设计[M].北京：中国工人出版社.2004.

[8]李世杰.走入误区的绩效管理[J].北京：企业管理，2004.

[9]石金涛，程金涛，郑兴山.绩效管理的取向[J]. 北京：企业管理，2004.

并购企业文化整合流程研究 篇12

那么怎样才能建立具有执行力的文化整合流程呢?

一、文化整合流程的理论依据

企业文化整合就是并购企业内原来各自不同的文化经过相互影响、相互融合、吸收和放弃,达到整体协调、认同一致的过程。其实,从文化整合的概念中,我们也可以看出文化整合就是一种文化变革,即打破了企业并购前各自单一的文化格局而形成一种新的、并购后的企业文化。

既然企业文化整合是一种变革,那么其变革的阶段划分就可以参照组织变革的阶段划分理论。即可以把组织变革或文化变革划分为解冻、变革、冻结三个阶段。

第一个提出组织变革的阶段划分并对组织变革理论产生重大影响的是著名的组织管理学家库尔特·勒温。企业组织变革是他在20世纪40年代首先提出的。他提出了著名的“解冻——变革——重新冻结”的组织变革三部曲理论,即对现状的解冻(Unfreezing)——从变革到新的状态(Chang ing)——重新冻结新的现状(Refreezing)的连续过程。该理论用力场分析法来解释组织变革现象。他认为,组织中的环境条件和组织的表现水平是两种力的平衡,一种是驱动力,另一种是阻力。驱动力推动组织变化并达到预期的目标,阻力则限制这种变化。要使组织变革顺利完成,就要增加驱动力并减少阻力。勒温的组织变革模型奠定了组织变革理论的研究基础。

二、文化整合流程的阶段划分

文化整合流程是并购企业为了达到文化和谐与协同效应而按照一定次序、相互衔接、相互作用的一组连续的文化活动。

勒温用力场分析法来解释组织变革,并提出完成组织变革要处理好驱动力和阻力的关系。同理,我们发现在文化整合当中也存在驱动力和阻力,驱动力就是“协同效应”,阻力就是“文化差异”,而解决之道就是建立具有执行力的文化整合流程。基于勒温模式的“解冻-变革-冻结”三个阶段,我们也相应地把文化整合流程划分为三个阶段:即并购前的文化整合准备、并购后的文化整合以及并购后的文化冻结,如图所示。

三、并购前的文化整合准备——解冻阶段

文化的形成需要历经一个相当长的过程,而且一旦形成就变得十分稳固。文化无时无刻不对我们的行为产生强大的约束力;企业的文化一旦形成也会对组织成员产生约束作用。既然文化的形成不是短时期就能成就的,那么文化的变革或是文化的整合也不是一蹴而就的。在并购企业欲进行文化整合前要使各方有个认同的过程,从思想上有一个解冻的过程。作为文化整合流程的第一个阶段,我们主要要做好文化尽职调查、文化整合能力的培养,并购前的沟通等项工作。

1. 文化尽职调查

文化尽职调查也称文化审慎调查(due dilig ence of culture),是指在并购前对并购各方企业文化状况的价值观、行为方式等进行调查和比较,再以报告的形式提供初步的数据,帮助并购方对可能存在的文化差异的性质和程度进行分析,进而了解并购发生后这些文化差异将会产生怎样的影响。它是一种评估收购者与收购对象双方文化的系统方法,具有快速和低成本的特点。在企业并购的过程中,人们往往容易低估企业文化方面所遇到的挑战;即使形式相近,实际上仍可能相差甚远,所以并购前的文化尽职调查就有非常重要的意义。

2. 文化整合领导力的培养

并购方的领导人要在并购前就要先具备一定的领导力,否则并购后的文化整合很难成功。本文所提的领导力主要是指领导者为了有效地处理跨文化冲突问题而应具备的态度、技巧、和行为,尤其是与自己观点不同的人共同处理问题、达成共同组织目标的一种能力。

3. 并购前的沟通

要想应对并购后来自各方的文化冲突,切实降低文化差异的影响,从并购交易还未正式实施前我们就要先树立这样一条理念:只有具备了真诚沟通的文化,才有可能使并购方与目标方的文化整合工作顺利进行。

四、企业并购后的文化整合——变革阶段

企业并购后的文化整合是一种深层次的整合。企业文化整合远比生产、营销、财务整合复杂。通过文化的整合,克服双方的企业文化可能带来的一些问题,并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神,形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。企业文化的三个层次在通常情况下应处于一种相互制约、相互转换的和谐状况,即精神文化被员工接受后,就会发展成新制度文化,制度文化推进行为文化建设,从而又成为新的精神文化的基础;而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性,首先从行为文化、制度文化开始整合。由于精神文化具有惯性和传递性,使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同,企业文化整合可以包涵以下几个方面:

1. 企业精神文化的整合

企业精神文化是蕴含于企业群体内,具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导,是企业员工潜能发挥的催化剂,而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化整合,主要在于企业价值观念的转变与统一。

并购中不同的企业必然带有不同的价值观,具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、对成功的标准等问题有不同的看法,为此,企业并购后,要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓,将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳,对于不利因素必须予以剔除。在扬弃的同时,还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观取而代之。

2. 企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面,企业在并购后,应当按照分工协作的要求,建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体体现,同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

3. 企业物质文化、行为文化的整合

物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解,所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感,企业的商标、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起对员工的思想行为发挥影响,有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强,整合实施相对容易。因此,要塑造良好的并购后的新企业的文化就要坚持不懈地提高企业技术含量,提高产品质量,扩大市场份额;提高新企业产品的知名度;统一把握好产品包装、标识、注册等环节。

五、文化整合后的巩固——冻结阶段

文化整合是一个长期的过程,新文化的建立需要持续地强化。领导人要带头执行,要不断地清除原有文化中的不良成分,反复地纠正员工的行为偏差。通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化,防止员工的旧的、不合时宜的文化反弹,直至员工能够自觉地适应新文化。企业文化整合既是一个文化变迁的过程,也是文化再造和文化创新的过程。

通常,企业文化被划分为精神层、制度层、和物质行为层三个层次,在对并购企业实施文化整合时也是按照三个层次分别整合的,相应地本文对文化的三个层次分别冻结,不过冻结的手段各不相同。精神层主要涉及人的价值观和理念等深层次内容;那么,我们采用以修炼组织心性、挖掘组织潜能为目的的“学习型组织”来解决精神层文化的冻结;制度文化的关键是能否执行的问题,那么,并购企业就需要打造“执行力组织”;行为文化主要涉及到行为强化、行为习惯化的问题,那么,我们则主要借助组织行为学中的“强化”理论来加以解决。

1. 精神文化的冻结——建立学习型组织

学习型组织的建立,不仅仅使并购企业在修炼过程中成就企业;同时员工也可以在这个过程中接触到新思想、新知识,从而增强了员工工作的满意度,提升了自身价值,而不是只把工作当成赚钱养家的工具。根据企业领导力委员会(Corporate E xecutive Board)对全球超过59家企业的5万多名员工调查,当员工的学习动力转化为对工作主动投入时,平均而言,能使个人绩效提升20%,跳槽倾向下降87%。

2. 制度文化的冻结——执行力组织的构建

从文化整合的角度来说,我们仍然存在执行力的问题:即整合不仅仅存在于理念的层面,还要把那些好的价值观和理念落实到行动,具体的表现就是对整合后的制度能够很好地执行。如果制度不能得到有效执行,还不如没有制度,也谈不上制度文化和文化整合。

并购企业构建执行力组织的关键要素主要是:区分新旧制度;提升企业员工的整体执行技能;知人善任,重用有执行力的人;建立一种执行力文化。

3. 行为文化的冻结——强化激励和文化传播

对于行为文化的巩固,我们采用一种相对硬的约束和一种相对软的约束,即强化手段和文化传播手段,目的只有一个:使经过整合后的新企业的行为文化能在较长时间里得到巩固,使得员工行为习惯化,并与精神文化与制度文化相统一。

(1)强化激励以巩固良好的行为文化

美国哈佛大学教授研究发现,在缺乏激励的环境下,人的潜力只发挥出了一小部分,即20%~30%,但在良好的激励环境中,同样的人却能发挥出潜能的80%~90%。对于行为文化的巩固,用强化的手段应该会取得良好的激励效果。

行为文化的冻结在于转变并持续改进企业全体员工的行为,使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为,“人的行为是对其所受刺激的一种反应,如果刺激对他有利,他的行为就有可能重复出现;如果刺激对他不利,则他的行为就可能减弱,甚至消失”。因此,管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目标。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等负强化手段来激励员工以完成组织目标。

(2)文化传播以巩固良好的行为文化

文化传播就是利用各种途径加强并购企业新文化在企业中的传播和扩散,扩大和提高新文化在所有员工中的认知范围和程度,并通过全体员工的亲身参与和互动,从而使理念转化为自觉的行动。

参考文献

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