流程融合（共5篇）
流程融合 篇1
1 前言
SAP与物采系统(中国石油物资采购管理信息系统)融合设计是为了解决集团公司及下属地区公司、分公司SAP与物采系统采购数据传递的解决方案。融合衔接设计很好地联接了SAP与物采系统,使SAP与物采系统得到了实时数据的传递。
通过解决方案,实现数据一次性录入,多方共享,保证公司SAP系统、物采系统数据的完整性,满足企业物资采购管理的需要。
2 SAP和物采系统介绍和问题
物采系统是中国石油天然气集团公司开发的一套中国石油物资采购管理信息系统。物采系统就是为了满足物资采购管理和采购交易为一体的业务管理需要,促进业务处理自动化、业务管理规范化、决策支持智能化,支撑“集中采购、分散操作”。实现中石油集团公司信息化的发展目标,在“一个全面、三个集中”要求下,按照中石油企业物资采购管理制度,为提高物资采购管理水平、开发的集成物资采购管理信息系统(简称物采系统)。
物采系统的应用范围包括总部及所属企事业单位和供应商。主要以采购供应链为主线,覆盖采购管理和交易全过程,实现采购业务全流程、全覆盖。业务分级授权管理,采购物资品质覆盖中的60大类所有物资。架构包括了系统门户、交易平台、业务管理平台、基础管理平台及决策支持平台。
物采系统是基于i2采购交易软件进行客户化开发的,并与SAP、公共数据编码平台等系统通过企业服务总线(ESB)实现异构系统间有机集成。
SAP系统是国外一套先进的企业信息管理系统,而物采系统是根据B2B交易方式创建的物资采购管理信息系统,它是根据企业自身特点创建的一套物资采购管理信息系统。而SAP系统在物资采购方面功能不是特别突出,与企业自身物资采购特点也不是衔接得特别好。这就造成了在物资采购方面,企业只应用了主数据创建和维护、创建采购订单、发票校验、物资采购申请、货源清单创建和维护这几个功能。而物采系统主要功能就是在物资采购方面集中统一采购管理,特别突出采购方面功能,结合了企业物资采购管理自身特点。
物资采购管理信息系统主要功能包括了计划管理、采购交易管理、合同管理、结算管理、物料管理、价格管理等相关功能。SAP系统和物采系统之间就好像SAP系统负责创建采购订单、物资入库与结算。而物采系统负责物资招标、供应商管理、价格管理、合同管理等功能,它主要突出了采购管理功能。
怎么样才能更好地把SAP系统与物采系统这两套设计功能不同的系统融合衔接到一起,组成一个完善的物资采购管理信息系统?
3 融合衔接流程设计
作为中国最大的跨地区集团公司,它下属地区公司繁多,转换数据量大,各个地区公司业务也有差异,所以不能简单地使用SAP与物采系统接口转换技术进行数据传递。为此经过调研特此进行了设计方案。
根据企业下属地区公司繁多,需要转换数据量大,各个地区公司业务有差异等特点采用在企业总部建立统一的数据管理系统,服务于SAP采购数据与物采系统数据形成对照及转换;数据对照转换表统一维护,只有一套对照转换表,维护后自动保存到SAP和物采系统中。在物采系统进行采购计划申请、采购、审批、采购谈判、采购招标、采购订单、订单查询等相关业务,当这些业务进行完成后,物采系统自动生成订单。
当生成订单的同时,根据数据对照转换表在SAP系统中自动生成采购订单,并且物采系统订单和SAP系统采购订单形成对应。而后由SAP系统进行采购订单审批、入库发货、采购结算等后续的工作。通过“订单转化接口”物采系统实时向SAP系统转换采购订单。
通过上述方案,采购数据由物采系统录入,传递到SAP系统中进行处理,保证了企业物资采购业务流程的完整性,加强了企业物资采购业务管理的需要。
而在SAP和物采系统的供应商和物资编码都通过由编码申请平台申请要求进行申请,编码申请平台将申请下来的编码同时传递到SAP和物采系统中。这样就形成了编码及物资单位的唯一性、一致性、及时性,更好地保证了SAP和物采系统的融合衔接。而对这些编码的管理全部由物采系统进行管理,并对供应商管理更加科学细化。
结合企业及下属地区公司繁多、数据量大特点,在SAP与物采系统数据库里分别建立了SAP与物采系统数据对照转换表,根据数据对照转换表建立了中间数据库,从而进行物采系统订单和SAP系统采购订单字段之间相互转换,保存到中间数据库。如图1所示。
数据对照转换表主要保存在中间数据库,数据对照转化表主要根据SAP和物采系统数据形成一一对应的逻辑关系。数据对照转换表主要包含主数据和订单转换表。物采系统根据数据对照转换表把相关数据转换成SAP系统所需要的数据,从而使SAP系统随机生成采购订单进行相关业务操作。然后SAP系统把创建的采购订单业务操作完成后,在物采系统就可以进行采购订单查询等相关操作。
这样就使SAP和物采系统的采购业务衔接在一起,使物资采购业务流程形成了完整性。加强了企业物资采购业务管理的需要,实现了管理与交易一体化的统一物资采购信息平台,促进了物资采购业务处理自动化、业务管理规范化、决策支持智能化的要求。
4 结束语
通过SAP与物采系统融合衔接设计,很好的完善成了企业物资采购业务流程,使企业物资采购管理信息系统与SAP系统形成一体,实现了管理与交易一体化统一的信息平台。很好地满足了SAP与物采系统融合要求。通过SAP与物采系统融合衔接设计,它为今后一些系统的融合衔接提供思路,更重要的是也为今后其它系统与SAP系统的融合提供了参考与借鉴。
摘要：本文主要介绍了物采系统,重点分析了SAP与物采系统融合衔接中的问题,针对这些问题提出了相应的融合衔接设计了,解决了SAP与物采系统数据传递,从而形成了物资采购从谈价议价、招标、反向拍卖到产生采购订单付款一个完整科学管理信息流程,满足了物资采购管理和采购交易为一体的业务管理需求,为以后其他系统与SAP系统融合提供了借鉴意义。
关键词：SAP,物采系统,融合衔接,数据对照转换表,中间数据库
参考文献
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流程融合 篇2
关键词：知识管理出版流程隐性知识显性知识
中图分类号：G231文献标识码：A文章编号：1009－5853(2011)05－0008－03
出版企业是典型的知识型企业，其产品是知识型产品，从业人员也多为知识型人才，在知识经济时代，企业的竞争力越来越依赖自身拥有的核心知识能力。管理学者哈默和普拉哈拉德(~aha]ad&Hamel，1990)在论述企业的核心竞争力时是这样说的：“企业的核心能力是组织中的累积性知识，特别是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术流的知识，这类知识是在特定的路径下形成的，具有独特性且不易被模仿。”因此，国内出版企业在面对日益激烈的市场竞争时，应该十分重视通过知识管理和知识整台的作用，发现知识、学习知识，并且将知识管理的理念和业务流程管理的实际操作有效融合。只有这样，企业才能形成自己的核心知识能力，确保健康快速地发展。
本文将通过分析出版企业中的知识形态、出版业务流程的主要阶段，以及每个阶段的重点工作，提出知识与业务流程整台的措施与路径，为中国出版企业的高效、健康、快速发展从知识管理的层面提供一些有益的建议。
1、出版企业中的知识形态
知识是企业的关键资产。管理学者对知识的讨论和定义中，大多数把知识分为两种类型显性知识和隐性知识。显性知识是可以整理、可以明确表达的知识，这类知识比较正式和系统，并且经常出现在书本上、企业资料库、数据库和计算机程序中。隐性知识则极其私人化、难以言传且主要来源于人们的经验。如果把知识比作一座冰山，显性知识只是冰山一角(露出水面的部分)，更多的知识活动是以隐藏的方式存在的；如果把知识比作棵大树，显性知识不过是树的果实，隐性知识则是给大树提供营养的树根。隐性知识隐含了许多经验、直觉与思维模式，在企业知识中的价值含量非常高，但是难以模仿和传递，往往以人们不易察觉的方式发挥著作用，是企业竞争力的重要来源。日本管理学者野中郁次郎对隐性知识的概念做了进步扩展，认为知识是由技术技能组成，并有个由精神、信仰和根深蒂固的观点组成的认知层面。
对于出版企业而言，其知识也会以显性和隐性两种形态存在。显性知识包括那些已经物理化了的知识，员工通过查找可以银容易地获得。如出版企业的出版流程、著译者手册、编辑手册、各类工作指南、经销商名录、销售折扣、版税规定、合作媒体名录，等等。
上述这些知识尽管很有价值，它们规定了出版企业日常工作的开展，几乎所有的出版企业都可以形成自己的套显性知识系统，然而真正有价值的却是那些别的企业不能模仿、也不能轻易获得的、具有本企业特色的隐性知识。
出版企业的隐性知识，一般来说是指隐藏于每个员工头脑中的知识，既包括工作的诀窍、经验，也包括大量的客户关系知识，同时这类隐性知识也包括一家出版企业在长期发展过程中形成的独特的竞争能力，如企业文化、品牌影响力、独特的流程、做事的方式等。
因此，出版企业如果希望通过知识管理的手段提升竞争能力，就要加大企业知识与业务流程整合的力度。一方面要不断完善和增加其显性知识存量，挖掘企业内部的隐性知识，并使其明晰化：另一方面，還应当构建一种面向市场竞争的知识管理体系，实现知识流与业务流的有效融合。只有做好这两方面的工作，出版企业才能在充分共享知识的基础上，创造新的知识，发挥知识的核心作用。
2、我国出版企业的核心业务流程
图书出版既是无形知识产品的开发过程，也是有形图书的加工、生产制造过程，不仅涉及智力资源的开发和运用，也涉及相关的有形劳动，例如印刷、流通等物理过程。根据大多数出版社的业务实践，一般图书出版企业的业务流程主要分为六个阶段，即选题开发论证阶段、与作者沟通和跟踪写作阶段、书稿编辑加工阶段、印刷生产阶段、营销推广阶段、销售管理阶段。尽管图书出版中还会涉及其他一些活动，例如财务预算、CIP和书号的申请等活动，但是上述六个阶段可以覆盖整个出版过程，其他活动可以视作出版中的辅助活动。为了更好地规划以知识流动为导向的业务流程，下面对上述六个阶段的工作内容作简要介绍。
2.1选题开发论证阶段
出版界的一个普遍共识，可能就是对选题重要性的认识没有选题，一切皆为空谈。很多出版界的人士认识到，一个好的选题会给出版社带来巨大的收益，一个不好的选题却可能使方方面面的劳动落空。例如，当年一部《穷爸爸，富爸爸》的图书，不仅使出版社在经管图书市场的占有率大为提升，而且开创了国内理财图书的出版先河。类似由于好的图书选题而给出版社带来巨大收益的例子不胜枚举，像长江文艺出版社策划出版的一系列名人图书，无不得益于好的选题开发。
2.2与作者沟通和跟踪写作阶段
选题在出版社得到立项之后，需要尽快地选定作者。一旦作者选定就要立即开展实质性的工作。这部分工作包括三个方面与作者的初步沟通；签约；跟踪工作。
2.3书稿编辑加工阶段
作者一旦交稿，就进入出版流程的主干阶段，即稿件的三审三校阶段。这段编辑人员要对稿件进行大量的加工修改，以保证稿件质量达到出版单位的要求。这阶段的主要工作包括六项内容：稿件预审：初审：二审：三审；校样检查：封面设计和版式设计。
2.4印刷生产阶段
这一阶段的工作内容如同工厂里的产品进入加工车间，负责印刷的出版部人员要联系合适的印刷企业，选定合乎规格的纸张，确定合理的印刷工艺。这部分z-iS内容可以分为五项检查菲林片；纸张的准备与选定，对工厂的跟踪作业；样书检查：图书八库。
2.5图书营销阶段
近几年国内出版单位越来越重视图书营销工作，在这方面开始投八大量的人力和财力。一般来讲营销阶段的工作包括三个方面图书信息的汇总；策划营销方案的制定，营销活动的具体操作。
2.6销售管理阶段
图书出版的最后一个环节就是要将图书推向市场，一本书只有销售了，才会给出版社带来经济效益和社会效益。但是销售阶段工作内容极其繁杂，主要包括五项：物流工作：图书上架销售；客户开发与管理：回款管理；添货与退货管理。
3、针对主要流程环节的知识管理措施
从上述流程分析中可以发现，在不同阶段涉及的知识类型是不一样的，因此向下一个环节转移知识的方式也不样。如果我们希望提高整个出版流程的效率，进而提升出版竞争力，就一定要结合知识流动的特点，在不同的业务节点上采用具有针对性的知识管理手段。具体建议如下。
(1)选题立项阶段。此阶段为整个图书出版的
启动阶段，没有选题就没有后期的图书。这一阶段涉及的知识以隐性知识为主，包括编辑人员对市场的敏锐感觉、对读者需求的把握、对相关作者的了解和联系等，这些知识涉及编辑的选题策划能力和累积的经验以及与作者的关系。
在知识的转移方式方面，编辑很难将与选题有关的知识传授给其他人，例如，一个优秀编辑策划选题的技巧、经验尽管可以向别人介绍，但是传授起来非常之难。
相关的知识管理手段可以是：第一，采用“师傅带徒弟”的方式，让新编辑跟随老编辑学习，耳濡目染，通过工作互动做到心领神会。这也是知识社会化的过程。第二，为编辑提供“干中学”的机会，通过实践使编辑人员不断提高自身的选题能力和经验。
(2)与作者沟通和跟踪写作阶段。在这个阶段，需要隐性和显性两种知识并重，一方面，需要與隐性知识相关的沟通技巧和能力；另方面也需要些显性知识，例如要向作者提出明确的写作要求，如果有相关的《著译者写作手册》则应该向作者提供。
相关的知识管理手段可以是：第，日常培训，提高编辑人员的沟通能力；第二，完善出版规范，尽量形成文字性的工具手册。
(3)书稿加工阶段。这一阶段仍然是隐性知识和显性知识并重。这一阶段的工作需要编辑人员对稿件做出判断，并且进行相关内容的修改、文宇加工。只有编辑具备了一定的编辑技能和编辑经验才能胜任此项工作。同时，编辑加工必须依赖一定的规范进行，包括规范的编校符号的使用，出版社对稿件加工的具体要求等。
另外，由于大部分出版社采用三审和三校的流程，每个环节都必须对下一个环节做出明确的交代和提醒。这需要大量的显性知识流动，类似于知识转移中的近转移、远转移、连续转移。
相关的知识管理手段可以是：第一，完备各种表格，例如要设计和使用完整的编辑加工记录单、复审记录单、三审记录单等，并且将稿件加工过程中的相关问题记录在案，以备下一个环节参照。第二，加强不同环节之间人员的沟通，例如复审人员和三审人员要能够定期就稿件中的问题与编辑当面沟通，不同的编辑人员也应当就稿件加工中常见的问题经常交流，有条件的出版单位，可以以简报的形式例举相关的编辑问题，使所有编辑分享经验。
(4)印刷生产阶段。本阶段以显性知识为主。例如，编辑部门与生产部门进行稿件交接时一定要做到手续完备，要求明确：另外出版社的生产部门一定要具备相关印刷企业的知识。了解不同印刷厂的生产能力和特点，从而有效地安排生产，这些知识可以通过出版社的长期运作加以积累。
相关的知识管理手段可以是一是完备各种表单的管理，使编辑和生产环节有效衔接，二是建立合作印刷企业的档案，使出版单位可以通过此类知识库有效选择印刷企业：三是通过培训或互联网的形式向编辑介绍有关纸张和印刷的知识，使编辑能从整体上把握一本书的成本和印刷效果。
(5)营销推广阶段。这阶段包括图书的信息汇总、营销方案的制定等一些与显性知识相关的工作内容，同时包括选择媒体，以及和媒体建立良好关系这样一些涉及隐性知识的工作内容。
相关的知识管理手段可以是第，建立编辑和营销人员的沟通机制，或者通过邮件，或者通过会议使双方对图书的内容、卖点有充分的交流：第二，使用一些文宇性的表格，例如营销信息表，由编辑介绍图书的相关内容：第三，建立媒体关系数据库，一个出版单位要经常性地更新和检查与自己有业务关系的媒体，了解该媒体的特点，以及相关的联系人员。
(6)销售阶段。这阶段的工作内容正如前面所述，包括物流、图书上架、客户开发、回款管理、添货退货管理等系列工作，在这些工作中涉及的最核心的是关于客户、渠道方面的知识，而此类知识除了人所共知的部分外，大部分存在于销售人员的头脑中，以隐性知识的方式存在，因此一旦出现销售人员的流动，就会影响企业的销售，甚至出现客户的流失和销售的损失。
相关的知识管理手段可以是第一，建立完善的客户档案数据库，保存好相关渠道的各种数据。第二，建立完善的销售档案。第三，对销售人员的工作，有意识地进行轮换，以使与客户有关的各种隐性知识在销售人员之间顺畅流动，并且通过搜集使之成为显性的公共知识。
4、结论：用好你的知识资产
知识的共享和应用程度将是决定出版企业未来竞争优势的关键因素。一家出版企业未来的核心竞争优势，不仅在于它拥有多大规模的人才队伍，同时在于这家企业在多大程度上使用好自身的知识资源，挖掘出每个人才的知识潜能，后者更加重要。用好知识资产，企业应当做好以下四项工作。
首先，将知识管理作为出版企业的重要战略。知识管理只有上升到战略的高度，才会更好地与具体的业务流程相结合，企业在涉及相关的运营机制时也才能将知识管理纳入思考范围之内。
其次，知识管理必须得到出版企业主要领导的重视。实践证明，任何一项工作如果希望顺利开展，都离不开企业领导的重视和支持。知识管理的推动过程既需要人财物等有形资源的支持，也需要企业内部舆论的支持，而这些资源的获得必须得到领导的支持。
再次，知识管理的开展需要一种有利的文化氛围。如果一个企业内部人人都处于自我保护的状态，互相嫉妒、漠不关心，甚至存在着“教会徒弟，饿死师傅”这样一种现象，这个企业的文化氛围就不适合知识管理工作的顺利开展，也难以挖掘和发挥知识的作用。
流程融合 篇3
但这些体系分别关注各自的管理目标, 对企业的生产经营过程提出了或相同或不同的管理要求。大部分企业中多种管理体系并存, 相应的制度、标准、流程等管理规范文件与体系文件并存, “上面千条线、下面一根针”, 基层单位在生产经营过程中不得不用两张皮、甚至是多张皮的办法来应对, 基层员工经常面对来自不同管理文件的要求, 需要填报不同的纸面报表、信息系统, 基层负担很重, 运行效率很低, 管理效果很差。从企业发生的一些事故原因的分析来看, 大多数都是因为基础管理出了问题, 没有按照制度、标准、流程、规程做事。多体系运行增加了管理成本和管理风险, 影响了管理效率和效益。因此, 一些先进企业开始尝试将管理体系进行融合, 将原来满足特定要求的管理要素、管理活动和管理过程逐步整合到统一架构的一套管理体系之中。
管理体系融合, 就是要把管理的关键要素抽象出来, 进行科学的描述、归纳, 确定有效的方法, 经过简化、优化和协同形成最佳管理标准, 将各类管理方法形成统一实用的体系, 并全面推广执行, 持续提升和改进;就是要通过优化管理流程、归并管理要求, 减轻员工特别是基层员工负担, 把员工从繁杂的事务中解放出来, 更加关注生产、关注技术革新和管理创新, 保证工作质量, 从而保证产品、服务和工程质量, 提高工作效率。
1 四大管理体系简介
质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式。针对质量管理体系的要求, 国际标准化组织的质量管理和质量保证技术委员会制定了ISO9000族系列标准, 以适用于不同类型、产品、规模与性质的组织, 该类标准由若干相互关联或补充的单个标准组成。质量管理体系对与质量有关的活动进行系统控制, 其核心内容是“使客户满意”。贯彻ISO9000族标准已被众多企业所看重, 成为企业证明自己产品质量、工作质量的一种“护照”。
2002年美国因为安然事件出台了《萨班斯-奥克斯利法案》, 而中国亦有五部委发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引。内部控制体系是指一个企业为了保护其经济资源的安全、完整, 利用其内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系, 建立的一系列具有控制职能的方法、措施、程序, 基本目标是确保运营有效性、报告可靠性和法律合规性。
HSE管理体系即健康、安全与环境管理体系, 是国际上石油公司为减轻和消除石油工业生产中可能发生的健康、安全与环境方面的风险, 保护人身安全和生态环境制定的一套系统的管理办法。1996年1月, 国际标准化组织 (ISO) 负责石油天然气工业材料、设备和海上结构标准的技术委员会ISO/TC67分委会, 发布了ISO/CD14690《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》 (标准草案) 。我国最早由原石油天然气工业总公司参考ISO/CD14690于1997年6月27日发布了SY/T6276-1997行业标准《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》, 于1997年9月1日起实施。HSE管理体系要求组织进行风险分析 (JHA) , 确定其自身活动可能发生的危害和后果, 从而采取有效的防范手段和控制措施防止其发生, 以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。
中石油2008年建立法律风险防控体系, 将法律风险、法律风险防控措施落实到业务流程中, 实现法律风险防控的程序化。2011年, 按照“风险防控关键是岗位和个人”的思想开始建立岗位防控指引, 按照岗位梳理和分析法律风险、制定风险防控措施。法律风险岗位防范体系是通过识别企业各岗位和业务活动中涉及的法律风险, 分析风险成因和大小, 制定防范性措施, 最大限度地降低企业的经营风险和法律风险。
从体系产生的背景、侧重点和目的来看, 质量管理体系是从维护客户的利益角度出发, 侧重于产品生产的过程和质量, 最终目标是达到客户满意。内控体系是从维护股东的利益出发, 侧重于企业资金流、资产流、信息流中的关键风险点, 最终目标是达到股东满意。HSE管理体系是从员工和社会环境出发, 侧重于通过经常和规范化的管理活动实现健康、安全与友好的工作环境, 最终目标是达到员工和社会满意。法律风险岗位防控体系是从企业面临的法律风险出发, 侧重于企业日常经营中能够产生法律关系、并可能招致法律责任的领域, 最终目标是避免企业内外部的法律风险。
2 体系融合的必要性和可行性
通过对四大管理体系的比较, 虽然各有侧重, 但同时存在、同时运行带来的管理混乱和效率低下的现状以及体系间的相似性和管理目标的一致性带来的整合可行性, 为进一步的融合管理提供了依据。
2.1 必要性分析
由于四个体系产生背景、运行侧重点和目的存在差异, 因此在中国石油集团公司及下属各企事业单位内都归口不同部门管理。多个体系在企业中同时运行, 会带来一些问题:一是在进行同一项工作流程时, 需同时遵循四个体系的要求, 面对多个归口部门, 可能会导致重复性工作或推诿扯皮, 导致工作效率下降。二是对于员工个人而言, 需要同时学习并达到四个体系的要求, 容易造成概念混淆和执行力下降, 体系运行的实际效果可能被削弱。三是各种管理体系标准的重复认证检查, 给企业增加了很多不应有的负担, 各级管理人员整天忙于迎接各类检查, 占用了管理人员和基层员工的大量时间和企业资源。四是当企业组织结构和工作内容发生改变时, 需要同时对四个体系进行修改, 灵活性较差, 并且容易产生不同体系修改的不同步性、不协同性, 不能适应快速变化的市场, 造成企业资源和精力浪费, 也容易带来各体系间的冲突和矛盾。
因此, 进行体系融合研究是企业自我发展、自我完善的需要, 也是企业优化运行、降费增效的关键措施。用一套体系对企业运营进行统一控制, 使所有的活动和过程都达到规范化、制度化, 企业可以用较少的投入、较少的时间, 达到多个目标, 从而达到畅通部门间合作、减轻基层负担和提高企业经济效益的目的。
2.2 可行性分析
虽然三个体系构建的目的、时间和管理部门不同, 但从机制和出发点来看, 仍然有很多相同和相通的地方:一是三大体系的原理相似, 均以“风险管理”为导向, 识别、评价流程中的风险因素并进行风险评估, 制定相应的控制措施;均重视作业流程的梳理和分析, 采用过程分析方法, 通过对完成企业战略目标的业务活动和活动中涉及的管理性要求的定义和设定, 确保目标的实现;均遵循PDCA管理原则, 通过计划、执行、检查、改进这四个阶段的循环往复, 不断解决新问题, 持续完善体系。它们都是企业业务运行和内部管理内容的流程化、系统化体系。二是三大体系对应的业务流程相同, 业务流程对企业来说是一种客观存在, 企业无论是否建立管理体系, 建立什么类型的管理体系, 其业务流程都不会发生大的变动, 管理体系就是通过建立在这些客观存在的业务流程上并通过流程承载管理规范和规范流程执行而体现其价值。三是三大体系的文件架构相近, 都是一组为实现特定方针和目标而进行的相互关联的活动, 一般都分为三个层次:第一层次是企业体系管理的纲领性文件, 描述体系的宗旨、目标、环境、资源、适用的要素及具体解释、执行持续改进的具体方式等内容;第二层次重点描述企业各职能部门的管理活动, 是第一层次的支持文件和具体化, 一般包括目的、角色职责、流程图、步骤描述等内容, 确保一套业务流程规范实施;第三层次一般为补充文件, 主要包括体系文件涉及的法律法规、规章制度以及表单记录等。可以看出, 三个体系存在着多处交叉重叠, 属于相互补充、相互验证、相互支撑的关系, 都强调对业务运行和管理活动的全过程控制, 并涉及风险的全方位管理, 进行整合是可行的。
3 体系融合的指导思想
根据ISO、COSO以及其他权威组织对管理体系的定义, 管理体系就是一组为实现特定方针和目标、包含规范性管理要求和业务协同的相互关联的活动, 因此, 本文就按照流程+制度的模式去分析和理清将四个体系进行融合的思路和方法, 通过流程标准化和制度嵌入, 使融合后管理体系既满足原各大体系的要求又简化操作、利于执行。
3.1 制度与流程的关系
流程是企业业务活动最基本的载体, 强调如何将输入有效地转化为输出。流程包含六个要素:输入、按一定秩序执行的工作事项、工作事项之间的关联、输出、客户和价值。流程的发起从特定的输入开始, 通过对流程涉及活动的先后顺序、并行还是串行、逻辑关系、职责范围等进行界定和描述, 最终产生流程的输出, 对其他人 (流程的客户) 产生了什么影响, 就是流程的价值所在。
制度是为了维护正常的工作秩序, 确保企业各种政策、指令、规范、准则的顺利执行和各项工作的正常开展所制订的具有指导性与约束力的条文的总称, 其包含的关键点有: (1) 维护工作秩序; (2) 确保政令执行和工作正常开展; (3) 具有指导和约束作用的条文。
流程强调的是整体思考, 强调业务活动间的系统性管理, 通过活动的系统整合对客户 (或下一个流程) 产生价值, 如果流程的价值无法体现, 那么这个流程就是无效的。制度强调的是局部性管理, 某个问题产生了, 管理者希望有个制度去约束, 制度因此便出现了, 明确地指出针对某个局部问题需要采取什么措施。流程关注“点”和“线”, 制度更关注“面”。制度一般不会针对某具体部门或某个岗位, 而是需要所有人都遵守的, 通用性较强。制度通常会从问题所涉及的方方面面展开, 进行明确的要求或约束。而流程体系中, 不同层级的流程则非常具体, 明确各环节的部门或岗位职责、权限、具体的工作方法以及注意事项。管理者往往会把精力放在如何将流程设计得更加合理、更为优化上。
然而, 流程和制度又可以说是同一个事物的两个侧面, 彼此之间具有密切的联系。梳理业务流程与现行制度的对应关系, 根据制度去规范流程, 根据流程去完善制度, 既可避免流程漏洞, 又能解决制度零散、相互冲突等问题, 保障流程和制度都被严格地执行。制度是对流程关键控制点的规定, 包括程序、时间、质量、人员等等。流程是价值链的体现, 而制度是价值链体现的保证。如果只有流程, 没有管理制度, 公司各项职能无法高效运行;而若只有管理制度, 没有流程, 公司的运作则不能形成链式管理, 不能形成有机整体。
3.2 体系融合的指导思想
通过上述对三大管理体系的比较和制度、流程关系的探讨, 根据系统论和控制论的基本原理, 采用过程管理的方法, 本文提出了“嵌制入流、制流一体, 规范标准、系统控制”的指导思想, 以业务流程为主线, 以风险管控为导向, 以规章制度为依据, 以业务表单为承载, 在基于建立标准化管理和作业流程的基础上, 通过识别各流程环节中的风险点, 设置控制措施, 将现有的法律法规和企业规章制度嵌入流程运行中, 实现质量管理体系、HSE管理体系、内控体系、法律风险防控体系的整合, 实现标准化作业流程与各项规章制度的一体化运行, 最终应形成一套拥有“清晰顺畅的工作流程、完整有效的管理制度、符合实际的岗位规范”的综合管控系统。做到“制度落实, 流程走通;制度不落实, 流程走不通”, 确保“制度得到落实、风险得到控制”。体系整合后, 企业构建统一的平台对业务流程进行管理, 运用统一的语言对业务流程进行描述, 成立统一的部门对业务流程进行管理, 量化对员工流程执行和管理规范落实的量化评价, 实现基层员工在执行流程过程中自动实现所有管理体系的要求。
4 体系融合的方法和步骤
4.1 明确体系建设目标和体系管理架构
体系建设的目标是建立一套覆盖企业全部业务和管理活动的系统化、结构化、内容界限清晰、有机联动的管理文件和有效落实的管控机制, 对于一项业务活动形成口径一致且包含不同角度管理要求的制度规范。融合后的体系既要保留各体系的个性化要求, 满足外部评审的需要;又要尽量合并同类项, 精简文件和架构, 做到文件精简、体系有效。
通过比较ISO体系框架和COSO体系框架以及中石油部分企业已经开始的体系融合探索实践, 本文建议采用ISO典型文件架构:管理手册 (包括了对管理体系的介绍、适用的要素及具体解释、执行持续改进的具体方式等内容) 、程序文件 (规定开展某项活动的目的和范围, 明确做什么, 谁来做, 何时、何地及如何做, 包括应使用什么材料和文件, 以及如何对活动进行控制和记录等) 、作业文件 (针对某个部门内或某个岗位的具体作业活动文件, 侧重描述如何进行操作, 是对程序文件的补充或具体化) 、表单记录。
融合后的管理体系覆盖企业所有业务流程, 结构化的体系用于以最有效的方式控制、指引组织的流程, 确保业务活动受控。管理体系的文件清晰、易懂并广泛执行, 管理控制要求是通过业务流程来实现的。体系由子体系构成、子体系由流程构成、流程由任务构成;程序是做事的方式。管理体系遵循PDCA的管理机制, 促进体系持续改进。
4.2 构建能力框架, 确定业务活动, 梳理业务流程
从公司核心目标出发, 分别确定各二级、三级管理领域的业务目标, 实现与上一级业务目标的承接, 充分识别支撑业务目标实现的各级能力要素, 理清承接目标的能力要求, 形成能力框架 (如下图, 财务能力框架) 。以业务能力框架为基础, 建立健全企业管理体系程序文件、作业文件目录, 梳理原制度、标准、流程和各体系文件清单, 针对同项业务活动, 整合同类文件、弥补缺失文件, 形成一套业务全覆盖、要求全包含的体系文件。
从公司的业务框架出发, 确定企业在成品油供应链中的价值链, 识别核心活动和支撑活动, 确立活动间的逻辑关系, 并逐级定义流程和子流程, 最终形成流程图和流程描述。在流程梳理平台上可以看到企业流程全景图, 点击流程导向符号, 可以下钻到低阶流程, 也可以向上聚合到高阶流程。 (见图1)
5 从体系包含的管理要求出发, 将其匹配至能力模块及流程步骤, 消除交叉矛盾
5.1 要素融合
体系要素框架是将管理要求或利益相关者预期按照一定逻辑结构进行归集, 不同管理体系的管理要素构成相似度高, 为要素融合提供了基础。在实际融合时, 需要合并相同要求、保留个性化要素, 满足现有体系外审的要求, 因此融合后的管理体系要素包含4个体系的所有要素, 体系框架基本一致。 (见图2)
5.2 内容融合
质量和HSE管理体系中的管理手册、程序文件分别融入基础管理体系中的管理手册和程序文件, 管理规范、工作标准按层级分别融入程序文件和作业文件, 操作规程、两书一表、技术标准、应急预案融入作业文件, “记录文件”作为附件融入相应程序文件和作业文件。
内控体系中的控制环境、信息与沟通、监督与改进融入基础管理体系中的管理手册, 风险评估和控制活动按照层级分别融入程序文件和作业文件 (增加章节“流程及风险”, 用以描述流程编号及名称;在“附录”中体现风险控制文档。) 。沿用内控体系的做法, 将法律风险防控指引中的风险及其措施融入相应的程序 (作业) 文件 (部分与内控体系中的风险重合) 。在程序 (作业) 文件业务流程图中, 标识法律风险点和控制措施, 具体风险内容和控制措施体现在风险控制文档之中。
企业在用规章制度全部融入程序 (程序) 文件中。
基于融合后的要素框架和梳理出的业务流程, 针对每个流程识别风险点和控制举措, 最后将融合了所有管理要求、风险控制举措的流程说明编制形成程序文件和作业文件。程序文件、作业文件一般包括工作流程描述、职责分工、管理要求、考核点、承载表单、参考性文件、版本及修订信息等, 表现形式为文字或图表。 (见图3)
6 明确管理体系归口部门和体系文件优化管理机制
融合后的管理体系有统一的归口管理部门, 负责体系的统一协调、制定规范和总体架构的运维;职能管理的规范性文件由职能部门主导制定, 业务部门/分公司负责制定业务运营方面的规范性文件、本地业务流程及操作规范。
归口管理部门负责制定关于如何编制、颁布和管理规范文件的要求, 并监督要求落实;负责文件总体架构及模板的设计;负责管理文件的衔接及内容的协同;负责体系文件的发布。职能管理部门负责制定职能管理的规范性文件, 并监督其执行情况。业务管理部门负责制定业务运营方面的规范性文件及业务流程, 推进并监督相关文件和流程的执行。
管理文件的制定需要有业务部门、职能部门、相关分公司的共同参与、联合评审。管理文件的发布都需要经过严格的审批程序, 并查询与其他管理文件的关联性, 以避免重复、实现协同。HSE、质量、内控和法律职能部门持续识别业务运营当中的风险, 并监督风险控制点在流程中的落实和持续改进;归口管理部门统一组织对管理规范文件落实情况的一体化监督检查, 以保障管理规范要求的落实。
持续对外部国际公约、国家法律法规、地方性法规和要求、国家标准、行业标准、集团公司企业标准、集团总部和专业公司发布的行政指导性要求 (如规章制度) 和内部公司战略规划、文件执行反馈、文件评估优化结果、管理评审、内外部事故分析、评审和检查待整改问题等进行关注和查新, 开展管理体系和内部文件评价, 确保符合内外部环境的要求。体系文件评价的内容包括法律合规性审查、流程效率评价、风险控制评价、业务覆盖面评价、重复矛盾点识别、文件精细度评价、上下衔接关系评价等。
7 开发信息平台系统, 确保融合后的管理体系有效落实
在流程电子化或对流程管理系统进行优化更新过程中, 针对融入风险管控信息的业务流程, 以不同字段将节点风险管控信息直接关联到流程节点上去, 建立流程节点与其风险管控信息的自动映射关系。跨部门流程执行人员在进行事务处理时, 可得到相应的风险提示和预警、以及按照现有制度规章对风险进行管控的要求和措施。
对于基层操作员工, 则通过操作卡和作业传板提供工作的方法、工具、标准和步骤, 确保管理规范执行和工作效率提升。基层员工按照流程 (及要求) 来完成任务, 出台新的法律、法规或者制度需要修订时, 只需要根据新法律、法规和制度对流程 (及要求) 和操作卡进行修改, 尽量减少基层压力。
8 体系融合的保障机制
融合后的管理体系和管理机制需要通过企业组织机构、岗位职责和工作模式进行相应的改变, 以确保管理体系的顺畅运行。
一是优化公司组织结构:组织结构按照流程设计, 在不超出个人能力范围和实现分权控制的情况下, 尽量不打破完整业务流程。同时, 企业的资源使用权跟随流程走, 而不能将资源的使用权固定在特定的单位或部门, 按流程需要投入资源。二是完善员工岗位设置:严格按照流程执行和管理要求落实的需要来设置岗位, 岗位的职责描述就是流程的输出、流程涉及的活动和关键控制点的规范性要求。三是遵循高位势流程统帅原则:低位势流程 (辅助类或间接影响客户价值满足的流程) 必须服从和服务于高位势流程 (对客户价值的满足影响大、直接接触客户的流程) 。四是决策权适当下放:发生频率较高、单次投入较小的工作着眼于高效, 下放决策权, 让一线人员有解决问题的自主权;发生频率较低、单次投入较大的工作, 应着眼于控制风险, 决策权上收。同时, 决策权应向个人能力强的岗位倾斜, 授权前对授权对象进行考核。五是加强体系考核:将管理体系的执行情况作为员工考核的依据, 通过考核业务流程各环节完成的效率和质量, 确保制度被执行、风险受控制、工作协同化。六是开发“体系管控平台”, 提供体系文件的查询 (包括全文检索、多维度查询) 、统计分析、宣贯与培训, 以及制修订 (包括评价识别, 制修订计划, 在线编写、审核发布等) 流程及工作方法和要求、检查监督流程及工作方法和要求;将“体系管控平台”和企业现有业务信息系统对接, 将业务活动与体系文件建立关联, 工作流程按照体系文件的要求进行设计, 在执行操作步骤中加入体系文件的管控要求和工具、表单。通过设定约束限制条件, 确保每个活动步骤的管理要求得到落实、风险有效管控;通过严格限定流程顺序, 确保任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤。
9 结语
整合后的一体化管控体系, 是企业唯一有效的管理体系和管理规范, 是管理部门提出管理要求的唯一载体, 是干部员工工作的唯一依据;企业统一组织体系的策划、建设、审核、改进, 以及体系文件的制修订、审查审批、发布和废止。体系通过覆盖企业全部业务和管理活动的一套系统化、结构化、内容界限清晰、有机联动的管理文件, 对于一项业务活动形成口径一致且包含不同角度的管理要求。通过设计便于员工掌握和操作的操作流程和指导文件, 明确人、机、料等各种资源配备的要求, 明确工艺路线、工艺方法的要求, 明确现场操作的要求, 这些要求要简洁明了、不重不漏, 只要员工按照岗位要求操作, 就能够满足各种管理体系文件的要求。
流程融合 篇4
传统采编模式已经走到“悬崖边”
今天, 媒体环境与受众环境已经发生了根本改变, 这不仅向传统报业的话语体系提出了挑战, 也对报业既有的经营管理模式提出了挑战, 这就意味着, 报业原来行之有效的那一套采编模式和盈利模式走到了“悬崖边”。多年前, 计算机代替了纸和笔之后, 新媒体就频出新招, 报业的采编模式就已经迎来了一场强力挑战。但直到今天, 全国大多数报业传媒机构依然遵循着采访-编辑-发布-发行的路径, 把每一篇稿件的刊出当作采编流程的结束, 其带来的结果是, 传播效果越来越差, 广告和发行每况愈下。与此相反, 新媒体早已将每一篇稿件的刊出仅仅视为用户使用与效果测量的开始, 对传播效果的深入追求让新媒体获得了越来越强的资源吸附能力。
新媒体的蓬勃发展和传统纸媒的日渐式微让人不得不反思, 问题究竟出在何处。从采编成本角度看, 传统报业成本更大。在报业集团内部, 各子报在面对相同的新闻事件时往往是各自独立采访、编辑与发布, 而非协同合作, 于是一个报业集团的多个不同媒体生产了大量相似的新闻, 有时仅是一条短消息, 多家报纸的记者便蜂拥而至, 这就造成了采访资源和人力资源的大量浪费。各子报之间皆专注于做好自己的新闻, 而未曾从整体的思维框架出发, 思考应当如何实现整体效益最大化。本来, 报业集团的建立初衷就是要实现报业的系统化、规模化、集约化经营, 通过合并重组铸就强势竞争力。然而, 目前的现状却离开这个目标越来越远。此外, 集团内部各家报纸的新闻线索、背景资料、数据库等信息资源亦没能实现共享。更难以让人接受的是, 传播实效最强的网站和移动媒体, 却只能在最后刊登报纸已经见报的新闻信息, 这样的流程设计产生的结果根本不符合各类新闻载体的传播特性。在这里, 网络、移动终端等新媒体仅充当了报纸的配角, 传统报纸繁琐的出版流程对新闻传播效率的延误非常明显, 从而大大减弱了传播效果。
在成本的背后, 是流程制度变革的落后。从报纸内部各条线和板块来看, 报纸各条块各自负责自己的版面, 配有一定的记者与编辑, 独立寻找新闻题材, 采写内容, 并进行版面组合, 最后汇总至总编辑, 确定出版发行。这样的采编及合作方式虽然分工明确, 但彼此之间几乎并无交叉与沟通, 也很少会就同一新闻事件协同运作, 虽各自通过不同维度努力去拓展, 但对于已经通过新媒体掌握了大量信息的读者来说, 阅读报纸所意欲追求的并非新闻内容的广度, 而是内容的深度与厚度, 也就是报纸的专业性并没有得到很好的满足。
在这样的采编模式下, 无论是在报业集团各子报之间还是在报纸内部各条块之间皆无法实现有效沟通与信息共享。那么, 是否存在一种方式能够有效改变当前的现状呢?一些报业集团采用了“中央信息厨房”和“全媒体记者”的采编管理手段, 本文认为, 需要辩证看待这两个概念, 以为全国报业探索可借鉴的经验。
“中央信息厨房”应运而生
“中央厨房”的概念来自于食品餐饮行业。它强调通过实行统一的原料采购、加工和配送, 标准化设计操作工序, 专业化制定标准和口味, 从而确保菜品质量稳定, 同时降低生产成本, 从根本上提高餐饮业的效率和效益。
面对新媒体的激烈竞争, 就有传统媒体在反思既有新闻生产模式的时候尝试引入“中央信息厨房”的概念, 意图通过仿效“中央厨房”的标准化操作, 来降低新闻生产成本, 提高新闻产出效率, 满足全媒体发展需求。这反映了我国报业不断创新以期适应媒介格局已经发生剧变的现实的努力。
2007年6月, 《广州日报》成立了“滚动新闻部”, 为报纸、手机和网站三个部门联动发稿。2008年, 烟台日报传媒集团与上海阿尔法公司合作开发了“全媒体数字采编发布系统”, 该系统由待编稿库、历史资料库和成品库三个数据库组成, 统一用户管理、内容管理、线索管理、选题管理、任务管理和数据库管理。浙江的衢州报业传媒集团在探索“中央信息厨房”功能时, 曾将其特点总结如下 (1) :
1.在组织架构方面, 打通平台, 建立“中央信息厨房”。打破了各子媒间的信息封闭, 扩岛为域, 统一管理信息资源, 设立总编办和日报、晚报、新闻网三个编辑部, 合成为“中央信息厨房”。2.在信息采集方面, 一次采访, 多个文本生成。任何一个记者接到信源后, 都要综合考虑后方“厨房”到底要什么样的信息。3.在传播路径方面, 滚动播报, 分层次发布。在此模式下, 所有事件性信息, 尤其是突发性事件信息, 必须是网络第一时间发布, 并进行网络持续滚动播报, 随后网络与纸媒滚动、纸媒与纸媒滚动, 中间穿插网络与用户之间的互动。4.在内容呈现方面, 不同媒体, 差异化表达。记者在信息采集时就要考虑到不同媒体间的差异化选择, 不同平台对同一内容的不同需求, 对信息进行分层级开发, 使信息得到多角度、全方位的呈现并跨界传播。
从理论上说, 上述提法是有价值的, 但是对应上述四点, 我们同样也有如下疑虑:1.“中央信息厨房”生成新闻初稿, 各子媒各取所需, 对初稿进行再加工, 避免了流程反复所造成的人力资源浪费, 但问题在于, 如果没有足够多的本地稿件进行选择, 所有媒体终端在“中央信息厨房”选稿, 很可能造成题材的重复。2.“一次采访, 多个文本生成”意味着这个选题必须有足够的重要性和吸引力, 不然为何要生成多个文本?事实上, 一个城市或者一个地区, 每天能有多少这样的题材呢?3.“滚动播报, 分层次发布”一般对应的是突发事件或有时间延续的事件, “中央信息厨房”每日不可能都有这样的“急活”好做, 一些长线的调查性报道和解释性报道也不需要这样做。4.内容的差异化表达究竟应该由记者实现, 还是由编辑来实现?
建构“虚实结合”的“信息厨房”体系
“中央信息厨房”是报业生产流程再造的一种新思路, 目的在于整合报业集团内部的新闻生产资源, 改善各自为政的状况, 使传媒采编流程更加科学, 以成本集约化、效率最大化为原则对内容进行多元化开发与利用, 促进全媒体互动, 形成1+1>2的传播效果。但在实际新闻生产流程的动态管理中, “中央信息厨房”能否普遍推行?其理念是否存在误区?“中央信息厨房”与中国报业能嫁接出何种成果?在这些问题上, 本文提出如下思考:
第一, “中央信息厨房”究竟应该是作为实体建制, 还是更适宜作为一种虚拟操作模式?从目前情况看, 国内几乎所有的报业都实现了数字化发稿, 因此如果把发稿系统看做“中央信息厨房”, 那么各家报业都有。如果把全媒体、多终端推送信息看成是“中央信息厨房”的功能, 那么“中央信息厨房”与各家报媒中的“新媒体部”、“技术中心”等又是什么关系?
当前, 各家报业往往是在原来的发稿系统和新媒体部门之上, 加进了一些人手和组织力量, 这对于新闻生产流程的整合力度, 是否有理论假设的那么强大?另外, 新媒体自身的形态也在不断变化, “中央信息厨房”做的菜能否跟上新媒体及其用户的“胃口”?因此本文认为, “中央信息厨房”更宜作为一种虚拟模式, 或面对重大突发事件的临时组合操作模式, 而不宜作为实体性的建制, 应该根据各家纸媒的具体情况, 做出不同的安排。
第二, “中央信息厨房”主要用在常规报道, 还是突发事件与重大事件报道上?运作“中央厨房”的报人都了解“波纹理论”。这个理论来自道琼斯公司:每当一个重大新闻事件发生后, 一定是道琼斯通讯社首发, 提供第一波次的报道, 抢的是“时效性”;华尔街日报新闻网站随后跟进, 并滚动播报及时信息, 抓的是读者的“持续关注”;接下来是道琼斯和GE合资的CNBC电视台, 用更多的信息和更生动的介质吸引更多的受众, 求的是“传播广度”;第四个参与的是道琼斯广播电台, 通过空中电波赢得更大范围的受众注意力;然后才轮到《华尔街日报》, 展开更详细的报道, 主要满足读者对“深度”的需求;最后, 进入道琼斯和路透社合资的商业资讯数据库里, 供收费用户检索, 进一步放大新闻事件的“波纹圈”。由是观之, “中央信息厨房”烹制的“素材”应该是一些“高价材料”, 即这些新闻事件本身要有着可供循环滚动开发的价值。
从国内的情况看, 2015年全国“两会”期间, 国内多家报业机构都采用了“中央信息厨房”的报道架构。《人民日报》强调内容生产加渠道传输, 目标是记者一次采集, 编辑多次生成, 渠道多元传播;《广州日报》强调“统一指挥、统一把关, 滚动采集、滚动发布, 多元呈现、多媒传播”;南京报业传媒集团派驻北京报道组搭建的“中央厨房”, 提倡前后方协同, 跨媒体联动, 线上线下融合传播;河南的“大象融媒”让新闻实现“网络优先、错位生成、全时梯次传播”的效果 (2) 。因此, “中央厨房”并非一个常设性的机构, 而是一个应对重大报道的临时机制, 更适合突发事件和重大报道。
第三, 在“中央信息厨房”之外, 是否还应配备多个不同的“小灶”?随着信息接受方式日趋多元, 新媒体竞争日趋激烈, 不同介质媒体间的内容同质化, 才是当前传媒集团最需要解决的问题。目前, 国内各大报媒都有多个新媒体终端, 如果每个终端都完全依靠“中央信息厨房”的供给, 这就与分众化、小众化的内容需求是背道而驰了。在“中央信息厨房”之外, 各家报媒的子平台必然要保留自己的“小灶”。
另外, 新闻生产是个体化的创造性劳动与集体的合作性劳动的集成。新闻生产是信息生产, 毕竟与做菜不是一回事。除了可以预知的事件, 大量新闻是不可预知的, 如果完全按照记者在一线采访、编辑在线编辑、发布的做法, 记者的个体创造性劳动将在一定程度上被抹杀, 类似调查性报道的新闻样态将更加稀少。
从“团队”角度操作“全媒体记者”
在融合发展语境下, “中央信息厨房”式的采编流程通过“虚实结合”的操作模式, 可以有效提升新闻内容生产的效率与竞争力, 但是这也相应地对其制作者——记者提出了更高的要求, 于是“全媒体记者”概念在这一背景下被提出。在理想化的概念里, “全媒体记者”是作为“中央信息厨房”的配套产物出现的, 其操作职能是集采、写、摄、录、编于一体, 既掌握熟练的文字技能, 也熟知网络技能运用及现代设备操作, 能够随时根据编辑意图调整采访方向, 多角度挖掘新闻事实, 以利于后方“中央信息厨房”对同一新闻资源进行多侧面重整, 满足不同媒介的发稿需求。
2008年底, 杭州日报报业集团组建了由10人组成的“全媒体记者”队伍。同时要求全体记者在所有的采访活动中, 都要建立“全媒体”概念。2009年1月18日, 宁波日报报业集团首批15名“全媒体记者”上岗, 该集团给每人配备高清摄像机、数码相机、录音笔和笔记本电脑, 实行24×7全天候的多媒体信息发布模式 (3) 。在有些赶时髦的媒介机构看来, “全媒体记者”似乎已经成为了衡量报社竞争力的一个指标。
从现有文献中可以看出, “全媒体记者”不仅对记者个体的新闻能力要求极高, 而且其具体操作中大多与突发事件报道紧密相连。从逻辑上分析, 当面对更加复杂的新闻事件时, “全媒体记者”很有可能遭遇尴尬的局面。事实上, 有记者坦言, 有时根本没有时间切换记录工具, 更不必说要完成几种不同形式的采访, 并且即使时间充裕, 在与当事人进行交谈的过程中, 诸如从录音笔换为摄像机等举动也会引起被采访者的不适, 记者个体无法承担多项全能。
因此, 笔者以为“全媒体记者”在很大程度上体现了传统报业面对新媒体竞争时的集体焦虑感, 并不是一个解决问题的成熟方案。新西兰青年学者沃克 (Tamara Walker) 在其硕士学位论文中, 测量出媒介融合的确可以为为公民提供更多、更全面的新闻资讯, 从而在更大程度上满足了公民的知情权, 但同时也表现出了消极面:整体新闻质量下降, 全媒体新闻记者的报道能力不如传统媒体的记者, 媒介融合削弱了新闻报道对公共利益的维护力度 (4) 。
本文认为, 与其将全媒体时代的多项综合能力要求强加于记者个体身上从而令其不堪重负, 减损新闻内容整体质量, 不如将全媒体记者的概念宽泛化为对一支队伍的整体要求, 建设一个集采访、摄影、摄像、编辑等功能于一体的完备团队, 而不是要求们每一个具体的个人都是“全能王”。实际上, 记者个体不必全能, 也很难全能, 只需专业即可, 当一个团队中每个成员在各自领域都很专业, 那么但整个团队就能够提供全媒体报道所需要的各种素材。在新闻竞争越发激烈的今天, 只有专业及富有深度的新闻报道才能打动受众。信息泛滥时代, 若没有自身特性, 哪怕使用再多的传播手段, 也只能适得其反。我们唯有让文字报道生动、翔实、具有深度;让摄影报道图片抓拍真实、生动洗练、画龙点睛;让视频新闻清晰、真实, 流畅, 才能在媒体竞争市场中脱颖而出, 而这些都需要特定领域的专业化记者来实现, 而非经过简单培训粗略通晓各项技术的所谓“全媒体记者”所能企及。
再造报媒“业务流”和“数据流”
综上, 报业采编流程再造的实质, 并不在于用各种概念来“包装”甚至“遮掩”传统的业务流程与稿件编发机制的缺陷, 而在于深化改革报业内部的“业务流”与“数据流”, 按照互联网思维来进行采编管理, 对应建立相关机制。业务流是从采集到合成、加工、分发的流程。报媒通过“机构生产内容” (Occupational ly-generated Content, OGC) 、“用户生成内容” (User-gen erated Content, UGC) 、“专家生产内容” (Professional ly-generated Content, PGC) 等综合途径来采集内容资源然后聚合到内部统一的平台上, 进而通过选择、分类、标引的方式, 由编辑团队进行加工处理, 最后分发到不同的印刷媒介和数字媒介上, 形成多样化终端内容产品。数据流依托业务流而形成, 即在相关内容印刷或推送到各种发布平台之后, 需要统计各个平台的发布效果, 如阅读量点击率、评论和反馈的内容与数量、广告到达率等。从长远看, 这些数据日积月累就形成了报业用户的大数据, 是报业永续发展最重要的资源。
相应地, 在一个全媒体的采编平台上, 需要通过设定规则来形成内部机制, 包括整体策划机制、协同采访机制、内容共享机制和价值计算机制, 这些都可以在系统中得到技术手段的支持。从这个角度看, 对“中央信息厨房”和“全媒体记者”的探讨, 应该引导中国报业提升整体策划机制、协同采访机制, 高效地获得信息, 并尽可能有针对性地满足用户的多元需求, 实现内容信息为集团旗下各种媒介所共享, 完成全媒体发布的产品推广策略。在此过程中, 还要制定稿件或记者工作量的计算规则, 并统计内容信息的用户反馈价值 (5) 。只有通过这样的改革设计, 将媒介融合与内容生产流程重构紧密地结合在一起, 才能从根本上提升报业新闻生产和信息传播的效率与效果。
注释
11 杨昕.融合, 从建好“中央厨房”做起——衢州日报报业传媒集团实施全媒体转型的实践与思考[J].传媒评论, 2014 (8) .
22 “厨房”给力, 媒体呈上“满汉全席”[EB/OL]http://news.xinhuanet.com/zgjx/2015-03/10/c_134053466.htm
33 范以锦, 黎妙娟.对“全媒体记者”的几个认识误区[J].传媒观察, 2012 (5) .
44 Tamara Walker:Doing More With Less?Convergence and Public Interest in the New Zealand News Media.A thesis Submitted to Auckland University of Technology, 2009.
流程融合 篇5
六大技术特点
一、内容来源丰富化。
卫星转播车作为一个移动式发射站,可实时将现场采制的信号传送到总控系统,保障新闻的现场感与时效性,转播车还是大型活动录制的重要工具;本制播平台还引入用户UGC终端爆料、PGC专业记者采编终端、移动非编终端、3G或4G直播等手段,整合所有通过互联网渠道来源的内容,保证节目能及时跟进互联网舆情动态,满足新闻节目内容多样化的需求。
二、新闻生产多元化。
该平台可支持超过35台高码率站点规模的新闻编辑制作,存储容量按照100兆高清1000小时以上规划,支持演播室播出等全面的新闻网络的功能特性。除了具有制作内网的传统编播功能,该平台还将节目生产网络环境从制播网延伸到办公网、互联网,节目生产场景从台内延伸到外场系统,可利用手机、平板电脑等智能终端在办公网或互联网环境下进行节目生产、审片以及协同化办公,实现了可在多种网络环境下、利用多种生产工具进行节目生产。
三、节目录制共享化。
该平台的集群式演播室系统以中央控制机房为中心,将演播室从应用逻辑上分为总控和电视演播集群两部分,而从物理结构上只有一个系统,该系统控制了3个封闭式演播景区,可同时实现两个节目景区的节目制作(其中任一直播),最大限度地使用有限的场地空间和系统设备资源。
四、媒资管理灵活化。
该平台配置的媒体资产管理系统,通过网络化方式提供资料的存储和检索,并对制作系统提供资料回迁的服务,实现频道资源的互联互通、满足多层次管理的业务需求。媒资系统作为内容中心,具备文件交互机制,能以松散耦合的方式使媒资系统向新媒体系统提供内容服务,通过安全设备的防护,可将各种丰富的成片节目安全地传送到新媒体系统。
五、节目播出互动化。
该平台的多媒体资讯汇聚系统可以接收来自短信、微信、微博、新闻网站的信息,将这些信息进行主题分类。用户可将从中筛选过滤的图片、文字、语音和视频等信息,推送到新闻制播网络、大屏显示系统或图文包装系统,实现与观众实时互动。
六、发布渠道多样化。
该平台在已有电视台播出发布渠道的基础上,拓展了网络直播渠道,能将生产网内的素材或节目在新媒体发布服务器上转码为新媒体文件格式,推送到网络电视台、微博、微信等新媒体平台,实现内容的多平台发布。扩大了传播渠道,提高了节目内容的渗透力。
四个创新点
技术特点的丰富性使制播平台能够完成复杂的多媒体融合制播任务,而系统设计上的技术创新性,使我们可以用有限的资金,最大化地利用设备与空间资源,提高设备使用效率,降低购置成本,增强系统的安全性。本制播平台有如下几个创新点:
第一,践行了全流程数字化多媒体融合制播理念,满足新的媒体环境下的融合制播。
整合全频道业务流程,既保证各业务子系统独立,又通过数据共享交换平台,实现数据传输和资源共享,实现了全频道内部节目制播一体化。
第二、倡导演播室集群控制的设计理念,减化了系统复杂性,降低购置成本和维护成本。
制播平台中的演播室系统,从应用逻辑上分为总控和电视演播集群两部分,而从物理结构上用一个系统控制三个演播室,还须保证两个演播室同时录制。最大限度地使用有限的场地空间和系统设备资源。
第三、系统级全网应急备份技术,提高系统安全性,降低了购置和维护成本。
制播网使用系统级全网备份引擎,通过部署高度集成的后台服务软件模块和元数据与媒体数据的同步软件,实现主系统与应急引擎之间数据同步。在制作域后台支撑发生故障时,保证能继续完成60分钟的新闻制播任务,确保安全播出。4K超高清编辑制作技术。
第四、4K超高清制作技术的拓展运用,体现了电影与电视技术的深度融合,使得电视作品超越常规视频的范围,具有更宽的色域、更大的动态范围和更高的画面层次。
本制播平台建设的始终,都以保证安全性与可用性为前提,通过再造流程、共享资源来优化设计,以减少购置成本,合理利用有限的空间。体现技术设计上的创新性。
制播平台的投入使用,改变了我频道落后、分散、生产效率底下的技术局面。让我们能够承担伦敦奥运会和巴西世界杯等国际直播连线任务;让跨省多地联合制作的“直播大事件”成为我频道的常态节目;让多媒体实时互动功能的运用,在频道的晚间时段引发了长时间的电视围观现象;而多平台发布功能的实施,更是扩大了我频道在互联网时代的媒体影响力和渗透力。
本制播平台已成为同等规模地面频道,用有限的资金和场地空间,构建全流程制播平台具有借鉴意义的范例,不少省内外的地面频道都前来参观学习。
本项目的资金投入不算多,项目规模不算大,但我们利用有限的资金和场地,制订了相对优化的技术方案。建成之后的制播平台,实践了全流程融合制播理念,完成了对节目生产和业务管理流程的高性价比再造,取得了良好的社会效益和明显的经济效益,在国内电视融合制播平台流程化建设方面,具有一定的示范和借鉴作用。
信息技术的快速发展,加快了互联网技术在各行业的深度渗透,未来频道将在现有制播平台的技术基础上,引入云平台业务构架,在已经实现的内容加工、内容汇聚、内容管理功能的基础上,增加内容经营技术支撑模块,力求打造智能适配互联的数据链节、新媒体和传统媒体智能协同的生产链节、社会效益与经济效益兼顾的价值链节。
江西五套全流程数字化高标清多媒体融合制播平台构建的过程,充满了机遇与挑战,我们克服了用有限的资金构建功能相对齐全的多媒体融合制播平台的困难,肩负着改变孤立、分散、生产效率低下技术局面的责任。面对广博的互联网信息技术,必须加强学习,快速吸收,用融合的创新思维搭建制播平台,为传统电视平台粘附粉丝,为传统电视在多媒体生态丛林中前行提供技术手段。搭建之初薄弱的技术力量,伴随着制播平台的兴建完成,逐渐壮大了起来。
“王选新闻科学技术奖”一等奖的获得,是团队智慧的结晶,是对技术团队多年来辛勤劳动的最好肯定,要特别感谢各位领导给我们提出高标准严要求的同时又给以强力的支持与关注,还要感谢各位专家教会我们提炼总结力求创新,感谢项目技术团队多年来的默默无闻的辛勤劳动。