竞争形势

竞争形势（精选10篇）

竞争形势 篇1

近日一些“土豪”进军白酒领域,这是否意味着白酒行业已进入资本时代呢?白酒经销商、电商也互投橄榄枝进行资本合作,低谷期的白酒行业资本动作频繁,白酒行业出现何种新趋势和新动向?

白酒品牌竞争进入资本时代只是—个开端

娃哈哈与金酱酒业合作,发展领酱品牌,号称做让老百姓喝得起茅台镇的名酒,有业内人士认为,在白酒行业低谷时期,娃哈哈似乎在抄底。即使如此,仍然有部分人不看好娃哈哈进军白酒领域,唱衰这次合作。笔者认为,应该肯定娃哈哈携资本进军白酒领域的积极意义,这为当下相对萎靡的白酒行业、为白酒行业从业人员注入一支强心剂,娃哈哈这个快消领域的品牌巨头参与白酒市场的竞争也将鞭策其他白酒品牌戒骄戒躁、不遗余力地发展自己的企业和品牌,否则不进则退,会被市场淘汰。

无独有偶,知名钢铁企业天津荣程集团在四川泸州合江县计划投资约120亿元,建设年产10万吨白酒、码头、酒庄和健康养生中心项目。10月23日,中国平安集团与宜宾红楼梦酒业股份有限公司(以下简称红楼梦酒业)正式签署协议并达成战略合作。

娃哈哈、荣程集团、中国平安集团相继宣布涉足白酒业。这些“大款”进军白酒领域,是否能掀起白酒竞争的血雨腥风?现在预测还为时过早。白酒品牌将充分进入资本时代,恐怕也是部分酒企的过早担忧,但毋庸置疑,白酒品牌进入资本时代的篇章已经开启,这是开端,不是结束。

电商会成为白酒消费的“第四渠道”

作为酒业经销商惟一一家上市公司,银基集团最近的市场业绩差强人意,自2012年中期业绩首现亏损1.77亿港元、毛利率同比下降11%后,其一直未能摆脱亏损命运。其实,在这之前,截至2013年3月31日的2013财政年度,银基集团已亏损11.33亿港元,这也是银基上市以来首次出现年度亏损。从银基集团的亏损业绩表明,再次旁证中国高端白酒消费低迷。近日,银基集团触电与中酒网合作,分解亏损压力,触网自救,将鸡蛋放到多个篮子里应该是一种明智的选择。这似乎证明了电商将是未来白酒销售的重要战场。

我们处于大数据时代,电商渠道正在改变着我们的消费习惯和消费个性,电商教父马云用阿里巴巴、淘宝为中国的消费带来了革命。当前越来越多的人开始喜欢电商渠道、并依赖电商渠道。国内的酒仙网、中酒网等酒水垂直电商也经营的有声有色,越来越多的白酒品牌建立电商旗舰店,参与电商大战。那么,电商渠道到底是白酒销售的补充方式,还是最终会成为继餐饮现饮消费、零售(商超、名烟名酒店等)、团购渠道之后的“白酒第四渠道”呢?我想随着电商消费规模的扩大、网络的普及、网购消费行为的传递,电商终究会成为白酒的第四渠道。

白酒渠道扁平化趋势加强

受到三公消费政策等因素制约、白酒企业经营者不得不百思求解,寻找新的发展模式,以长远计,目前一些白酒企业开始推行渠道扁平化的策略,以期改变过于依赖超级代理商、大经销商的畸形模式和单一模式,郎酒最近与四川经销商的矛盾或许正是这种渠道变革过程中矛盾突出的一个缩影。

渠道扁平化,将加大白酒企业对经销商的掌控能力,也使得渠道更加多样化,以免有实力的经销商“店大欺主”,同时渠道扁平化也更利于白酒品牌更容易接触消费者,缩短酒企与消费者互动距离,实现广告和公关“有效到达最后一公里”,无论什么时候“消费者掌握在谁手里谁才有发言权”这还是营销真谛。另外增强渠道扁平化,也是白酒企业发展次高端、中端产品的内涵需要。

竞争形势 篇2

一、竞争性农村金融市场发展趋势

培育竞争性农村金融市场是党的“十七大”中推进新农村改革发展的有效举措，是农村金融企业提升服务水平、增强竞争能力的现实需要，也是推进农村金融体制改革和创新、支持和促进“三农”发展的客观趋势。新形势下，随着竞争性农村金融市场的逐步建立，农村金融格局将呈现如下变化：

（一）金融监管力度与农村金融市场规范化程度同步提高。农村金融市场激烈竞争形势下，各市场主体间出于利益争夺需要，必将与金融监管部门形成更为紧密的博弈关系。一方面，这对金融监管提出了全新的挑战；另一方面，促进了农村金融市场竞争主体间的相互监督。通过加强金融监管和同业监督，竞争将逐渐步入良性规范的轨道，尤其是对新兴金融主体的监管将得到明显加强。农村金融的风险防范水平将得到明显提高，内控制度建设也将得到完善落实。

（二）农村金融机构将通过市场这只无形的手，优化金融资源配置。在日渐激烈地竞争形势下，各金融机构必然将机构、资金、人才向自身优势业务区域倾斜集聚，以寻求资源配置最优化、经营利润最大化。通过市场调节，各农村金融机构分工将日趋合理，优势将得到更加充分发挥。农业银行股份制改造业已完成，面向“三农”的体制机制改革试点工作进行的如火如荼，研发的“金穗惠农卡”以其功能齐全、手续简单、实用性强获得农民群众普遍欢迎；农业发展银行积极拓展支农领域，形成了“一体两翼”的业务发展格局；邮政储蓄银行信贷业务中小额质押贷款业务初见成效；城市商业银行、国外金融机构面对经济活跃的乡镇金融市场这块“肥肉”，或者先行“试水”，或者跃跃欲试；村镇银行、贷款公司和农村资金互助社等新型农村银行业金融机构在全国范围内如雨后春笋争相产生，初露端倪。此外，民间借贷等“草根金融”一旦规范管理，也将成为农村金融市场中一支活跃的力量。竞争性农村金融市场建设到位后，当前国有商业银行贷款限放、非正规金融无合法地位的状况不复存在，功能完善、分工合理、产权明晰的农村金融体系将真正建立，农村信用社面临的竞争压力越来越大。

（三）农村信用社在竞争中成长，农村金融主力军地位将受到挑战。竞争中，农村信用社将充分发挥其“人熟，地熟，业务熟”的先天优势，通过组织形式改革、治理结构完善、服务功能增强、管理水平提高等一系列措施，促进竞争能力明显提升，不断发挥农村金融市场主导作用。同时，随着农村金融市场准入条件的放宽，多种所有制的金融机构和小额贷款组织将落户农村，加之民间借贷从台下规范后走上前台，农村金融市场将呈现组织多样化、竞争交错化的格局。这种竞争性市场逐步形成并不断扩大后，所有农村金融市场竞争主体之间的同业竞争将日趋激烈，尤其是在业务交叉领域和收益高回报品种上的竞争将更为明显。但应当看到，竞争将带来效率，推动农村金融市场竞争参与者竞相创新金融品种，改进服务方式，提高服务质量，扩大资本供给。

二、农村金融市场竞争现状

在金融竞争性市场这一竞技场上，农村信用社特点明显、优劣并存。

（一）优势方面

由于具备分布区域性、设立长期性、关联紧密性、决策灵活性等特点，农村信用社在长期发展中确立了自身的以下几方面优势：一是地缘定位优势。农村信用社是带有鲜明的机构地方性、分布社区性色彩，与所在地域的联系更多、更广、更深，农户、企业给予情感上的支持。二是客户基础优势。农村信用社扎根农村，网点遍布乡村，与广大农户、中小企业接触贴近频繁，长期以来培植了一大批优质客户，与农村客户的情感联系紧密。许多客户存有感恩心理，金融业务选择上倾向于支持其成长壮大的信用社。三是信息充分优势。农村信用社长期处于农村金融市场最前沿，对“三农”情况非常熟悉，对农村经济特点和产业特色比较了解，尤其是对农户、企业的信用品质、资金实力、生产经营状况等客户信息掌握比较充分。四是机制灵活优势。农村信用社以县（市）为单位法人，具有决策快捷、传递迅速、经营灵活的优势，这是国有银行所不具备的。

（二）劣势方面

由于历史原因和体制所限，农村信用社在业务竞争中存在以下几方面制约因素：一是传统的经营方式，主要包括：结算业务、中间业务占比小，现代化的金融结算方式未能充分、广泛挖掘利用，以至于不能进行信用社的目标客户与市场细分的准确定位，营销能力不强，也不能锁定高质量的自然人和法人与合作组织等主体客户；难以充分利用和发挥与“三农”贴近、信息源充分的优势条件，对

放出资金进行有效控制和风险管理。二是科技手段不强。由于科技人才缺乏，新进大学生员工培训力度不到位，员工对新设备、新技术掌握能力不足，致使科技运用不够充分。三是创新能力不足。由于农村信用社多数没有真正建立信息搜集、调查研究、产品研发中心，对创新重视不够，导致业务创新步伐落后，直接制约了业务竞争能力的提高。四是管理水平不高。由于农村信

用社干部队伍中高素质人才缺乏，加之对现有的管理者培训力度和层次不够，导致一些高级管理人员尤其是基层管理者水平不高，经营理念陈旧，对宏观形势把握能力比较薄弱等。

三、应对金融市场竞争的策略

农村信用社面临农村金融市场竞争猛然加剧的竞争性市场挑战，既要增强危机感，更要树立自信心，沉着应对，做到扬长避短，改变劣势，做强优势。

（一）抓住“特”字，发挥自身优势和特色

一是要围绕发挥农村金融特色，针对农户、社区居民、企业金融服务的不同需求，开设特色业务网点、服务专柜，把业务触角延伸到需求与效益结合处，在机构网点设置上充分体现文化特色和人文环境，充分发挥信用社独有的网点优势。二是在保障农户、社区居民、企业基本金融服务的前提下，将机构、网点和人员向金融需求旺盛、区域信用优良、网点效益明显的地区或地带集聚，甚至开辟新的营业网点，以此打造一批高档次、高标准的“精品网点”，不断提高网点资源的配置效益。

（二）“源”于“农”入于“农”，切实提升社农双方的依赖度

农村信用社是新农村建设的助推器，“三农”发展又离不开信用社的金融纽带作用，两者之间可谓鱼水情深。改善农村信用社的服务环境,关键的一点是落实深入“三农”的“主人翁”意识,让“信用社是农民自己的银行”的观念深入人心不动摇,打好群众基础。吸引农户入股,完善信用社的权力体制,区别社员与非社员的贷款待遇,广泛言路，不断提高信用社的日常管理水平。同时，建立稳固的客户群体网络，畅通联系合作渠道，把目光瞄准“三农”、涉农小（中）企业，守住属于自己的这片阵地。

除此之外,还要切实增强农户的守信意识,从经济和道德上提高农户的违约代价,给农户制造自觉的还款氛围。通过经济手段,给“违信者”以高利率、高贷款准入等惩戒,加大“违信者”违约成本,确保贷款良性回收。在道德层面上,通过加大诚信宣传,让农户明白对信用社违约就是对全体信用户的违约,侵害的是全体信用户的利益,这样就会在无形中就提高了“违约者”道德成本,利用舆论的压力,创造合谐的信用环境。

（三）求新务实，不断提升业务创新发展能力

农村信用社要剖析市场、分析客户的融资需求，在风险可控，手续合法的基础上，大胆更新金融发展理念，大力开展金融业务创新。一是创新金融产品，开发出以贴近农户与农业经济实体需求的金融产品，包括：农民理财工具、农民卡类业务产品、百万农户致富工程贷款、出国劳务贷款等。二是要加快服务方式和业务工具的创新，不断简化业务程序和手续，依照客户不同层次提供差别化、个性化服务，根据客户不同实际风险实行贷款市场定价，扩大存贷款利率浮动幅度，推行灵活多样的抵押担保方式，力争通过便、利、亲服务吸引客户。三是加强市场分析和研究，在市场细分的基础上细分服务。在竞争性市场已经形成的市县城区和竞争性市场暂未形成的农村地区，针对市场竞争性与非竞争性采取不同的竞争策略和竞争手段，逐年推进非竞争性地区的市场竞争措施，形成稳步推进、步步为营的竞争步伐。四是要紧贴新农村建设对金融的巨大需求，围绕“农民想什么，信用社提供什么”，不断完善金融服务功能，让农民享受到各类金融服务，提高农民生活品质。

（四）科技兴社，挖掘运用现代金融技术成果

一是积极地招引一批高素质的专业技术人才，对现有人才加强科技培训，出台激励措施推进科技创新，让科技成为业务拓展的动力，员工智慧化作事业发展的资本。二是注意科技成果的转化和运用，加大科技装备投入力度，以最大限度地运用现代文明成果服务业务发展。三是加快业务网络建设和信用卡业务开发以及异地结算、银行汇票等结算功能的增强，条件成熟的地区开通国际业务，拓宽中间业务收入渠道，加大中间业务收入占比，以此拉长业务短腿，更加全面地参与农村金融市场竞争。

（五）强抓管理，健全完善内部科学运行机制

一是要及时转换经营策略，确立“立足城乡、服务三农、服务中小企业”的市场定位，把业务重心对准三农，坚决摒弃“去农化”倾向。二是不断完善法人治理结构，充分发挥社员代表大会、理事会、监事会、主任职能，达到相互制衡、相互协作、相互监督、民主管理、科学管理的效果，防止

“一言堂”现象发生。三是进一步明确以支农服务为己任和生存之本，建立劳资改革等有效的激励措施，调动全员参与存、贷“两个市场”开拓的积极性，确保信用社在农村竞争性市场中的存贷业务份额同步增长。四是在“增收”的同时注重“节支”，通过加强成本费用管理和非盈利资金管理，不断提高资产盈利能力。五是建立健全主要管理制度，落实检查监督、监察审计、按章处置等约束措施，切实加强内部控制，防止各类风险的发生。

（六）以人为本，优化人力资源配置

银监会办公厅出台的《关于优化农村合作金融机构人力资源结构的指导意见》不仅明确了优化人力资源结构的方向、目标和要求，而且成为今后一段时期内优化人力资源结构的指导性文件。实施人才战略，改革用人机制，培养复合型信合队伍。根据马克思主义经济学观点，人是第一生产力。在激烈的金融市场竞争形势下，谁握得“人脉”，谁就会在竞争中占得先机，占得鳌头，就会把握住市场的脉搏，争得主动权。具体工作中，要搞好对现有员工的培训，丰富培训内容和形式，特别要加强对中、高层管理人员及专业人才的培养。发挥岗位轮换作用，加强学习交流，锻炼人才队伍，培养一批热爱信合事业、专业知识全面、会经营、懂管理的各层次专业人才，让高素质人才脱颖而出，尽快充实到管理人员队伍中。进行劳动用工制度改革，制定灵活性、流动性用人新机制，努力营造管好人才、用好人才和吸引人才的良好，做到“干部能上能下，收入能高能低”。对新业务发展需要的高学历专业人才和技术人才，要保证进得来、留得住、干得好，给予充足的发展空间，营造和谐发展氛围。同时实行“干部员工淘汰制”对那些因循守旧、不干实事、忠诚度低、业绩差、常违规违纪的干部员工要给予经济、行政处罚，影响恶劣的，要坚决清理出信合队伍。

竞争形势 篇3

【关键词】物业管理；竞争；有序；管理体系

当前，物业管理对我国人民来说可谓并不陌生。从建筑使用者的角度来看，物业管理是为“人”而服务的；然而，从物业管理企业的角度来看，大多数企业认为他们的管理工作仅是针对建筑主体的管理，即对“物”的管理。由此，这也造成了管理者与业主之间的矛盾。进而，从物业管理的行业角度来看，竞争激烈是这一行业当前所面临的主要境况。近年来，我国物业管理的推广虽然取得了一定的成就，但总体来说其实并不成熟，无论是企业本身，还是业主，以及企业监管部门都还没能理顺各自的权责关系。因此，要进一步推动物业管理行业的健康发展，就必须要建立竞争有序的物业管理体系。本文探讨了这一体系建设的理论基础，并基于企业角度探讨了体系的践行，以期与广大同行探讨交流，并为推动我国物业管理行业的发展而献计献策。

一、竞争有序物业管理体系构建的理论基础

1、法律基础

在工作实践中，建立物业管理体系的理论基础很大一部分来自中国的现行法律，其中，《建筑物区分所有权》是其最重要的理论来源。那么，其与物业管理企业的管理体系构建又存在着哪些关联呢？笔者认为，第一，《建筑物区分所有权》对业主的权责进行了细致的划分，共包括专有部分所有权、共有部分共有权和共同管理权三个部分。而物业管理企业在工作实践中应以法律为依据，充分把握自身职能，加强自身在专业部分的建设，这就能够有效避免在管理中与业主发生权责冲突。第二，以上述为依据，划分物业管理企业与业主的主客体关系。物业管理企业在实践中需明晰自身职责，并在构建管理体系过程中树立一种理念，而这种理念即是服务。在现行法律中，业主既是物业管理的权利主体，又是物业管理的责任主体。其有权选择物业管理企业来参与对建筑主体维护工作，因此，在物业管理企业的工作实践中，其与业主是主、客体关系，其中，企业是物业管理的客体，而业主才是物业管理的主体。

2、服务理念

从物业管理企业的工作实质来看，其管理对象是以建筑主体为核心的、主体涵盖范围内的基础设施，即是对“物”的管理。然而，这些基础设施是服务居民（业主）日常生活的，是提高生活质量的重要保障，因此，物业管理企业的管理工作应当是以“人”的需求为核心，以对“物”的管理为实质的。在工作实践中，物业管理企业应树立服务理念，并在管理体系的构建中将“服务”作为基本宗旨，让广大职工树立起服务意识，提高服务水平，只有这样，才能切实构建起完善的物业管理体系，进而，也才能得到居民或业主的配合，促进自身的健康发展。

3、竞争意识

物业管理行业在我国已经历了20多年的发展历程，在当前中国市场经济体制正在逐步完善的大背景之下，物业管理企业应树立起充分的竞争意识，并合理分析市场，制定符合自身状况的发展战略。在工作实践中，物业管理企业应深入剖析市场现状，了解市场的态势，剖析哪种运营模式能够适应竞争的冲击。研究证实，业主对物业管理企业的评价标准一是服务态度，二是服务内容，第三才是服务实效。而与此相对的是，一些物业管理企业也将对员工的服务态度转化当做自身建设的重头戏来抓。由此可见，在当前中国的物业管理行业中竞争意识已普遍树立，而缺乏竞争意识的企业势必会在竞争中落于下风，甚至被激烈的市场竞争所淘汰。

二、竞争有序物业管理体系的构建

1、完善制度，加强自身建设

从内部环境来看，加强自身建设是当前许多物业管理企业所面临着的重要课题。其中，建设的核心主要在于制度建设。制度建设是一项系统工程，在这项工程中，其主要内容包括：岗位制度，明确各部门、各员工的职责，用制度加强部门与部门、员工与员工、部门与员工之间的联系，使其首先成为一个极具能量的整体，从而加强工作效率和提升工作质量；②薪资制度，将绩效管理和奖罚制度融入制度中，以此来激励员工的工作热情和提升他们的工作能力；③教育培训制度，在制度中体现对员工的教育培训内容，将对员工的素质培训当做一项生产任务来管理，从投入产出视角加大培训力度，建立一支高素质、高水平的专业队伍。

2、建立合作物业管理模式

2003年我国颁发了《物业管理条例》，“条例”中明确了物业管理的主体与从属单位（企业），这对物业管理企业而言是一项提升管理效能的重要资源。在工作实践中，一些物业管理企业常常会遇到业主不配合企业工作、不缴纳管理费的情况；与此同时，一些地产开发商为降低成本，在物业的配套设施上做文章，压缩配套设施的投入成本，导致一些物业的配套设施（或设备）要么质量无法保障，要么设施迟迟难以到位，这也给物业管理企业制造了障碍，并加大了企业的成本投入。面对这种状况，物业管理企业可结合我国《物业管理条例》中的一些相关规定，联系与物业相关的企业单位共同管理，从而提升管理力度和服务质量。

例如，物业管理企业可加强与地产开发商的联系，共同解决物业配套设施或设备存在的问题。物业管理企业对于在管理中发现的一些问题，要找准责任主体，如确实是由地产开发商所造成的问题，可与其积极与其展开对话交流，让地产开发商协助物业管理企业来解决问题。在实际操作中，物业管理企业可与地产开发商协定由开发商提供资金，由物业管理企业提供人力，并负责对地产开发商进行宣传。如此，則既能够有效解决问题，减少物业管理企业的工作压力，又能够提升地产开发商的声誉，从而达成风险共担、利益共享这一目的。

3、以试运行管理模式积极探索

在工作实践中，物业管理企业应不断创新管理方法，优化内部结构，调整发展战略，以试运行模式积极探索，开拓出一条具有时代特征并符合企业发展需求的可行之路。

在当代的管理理论中，试运行是高效管理体系的重要构成部分，是管理体系框架的支撑之一。那么，试运行应当试什么？笔者认为，第一，尝试制度建设是否完善；第二，尝试战略规划是否可行；第三，尝试内部结构是否合理；第四，尝试企业的内、外部环境是否能为自身发展提供动力。此外，在进行试运营管理的同时，物业管理企业要建立管理评审机制，以业主的满意度和物业的合理增值为评价标准，以质性评价和量化评价为主要方法，全面评价管理体系的适宜性、充分性和有效性，总结管理业绩，从而不断完善管理体系，提升管理效能和提高管理质量。

【结 语】当前，随着我国经济的发展，城市化建设步伐的不断推进，物业管理行业市场的竞争也日益激烈。对于物业管理企业而言，构建完善的管理体系是保障自身健康发展的重要基础，只有创设高效的管理模式，才能提升物业管理质量，进而加强企业的核心竞争力，使企业在激烈的竞争环境下立于不败之地。

参考文献：

[1] 李玉倩. 提高物业管理企业竞争力探析[J]. 山东经济战略研究， 2006， （3）： 58-59.

[2] 王建廷， 庄俊鹏. 建立竞争有序物业管理体系的探讨[J]. 天津城市建设学院学报， 1998， 4（4）： 57-62.

[3] 佚名. 建立有序竞争 良性发展的物业服务收费机制[J]. 蜀都房地产， 2004， （8）： 32-33.

[4] 包少莉， 李文勇. 遵守行规 有序竞争[J]. 重庆物业管理， 2005， （2）： 16.

省级卫视好剧竞争形势解析 篇4

电视剧是各卫视主要的节目播出类型, 优质电视剧资源已成为各家省级卫视提升竞争力的重要因素, 对优秀电视剧的争夺仍然是当下省级卫视间资源激战的一大主题, 对优秀电视剧资源的掌控已是各家卫视发展战略的重要一极。本文以量化的方法对2007年以来的省级卫视电视剧竞争形势特点进行解析。

一、首四家剧恶战:省级卫视同质化的“红海”竞争越陷越深

首四家上星剧是目前国内各家省级卫视晚间黄金档播出比重最高的类型。由于不具备资源独有性, 为了在第一时间以最快的速度完成首播剧的播出, 2007年出现了更加极端的超常规举措——首四家上星剧收视恶战, 集中体现在重庆、江西等卫视的竞争上。

以重庆卫视首播《玉卿嫂》为例。3月1日安徽、重庆、江西卫视同时上星, 安徽、江西卫视正常编排;重庆卫视为了争取播出速度, 开播当天从傍晚开始播出5集, 取得速度领先;从第二天起, 收视开始赶超同时上星的其他卫视, 进入同时段第3位。

2007年江西卫视率先提出“大剧首播年”的口号, 全年晚间黄金时间播出的基本都是首轮上星剧。为了抢占收视竞争的制高点, 自2007年5月后, 江西卫视打通晚间《首选剧场》与《明星剧场》, 实行首轮剧四集连播, 中插《传奇故事》, 依托4集连播的速度优势, 以及《传奇故事》高收视的帐篷效应, 取得了优异的收视成绩, 探索出了晚间首播剧编排新模式。 (见表1)

营造热播剧首播季, 捕获不同时段受众, 第一时间榨取首轮剧的收视价值, 也是2007年以来省级卫视首四家剧竞争的新动向。

比较具有代表性的就是“重庆卫视《大刀》首播季”。自11月1日《大刀》开始上星播出, 至11月11日, 重庆卫视在上星首轮分别在晚间黄金时间、夜间、上午、下午、双休日多线推进, 平均播出5遍, 平均市场份额2.775%, 在第一时间充分释放了《大刀》的资源。 (见图1)

重庆卫视的这种编排方式给同时上星的其他卫视带来启示。自11月29日《新上海滩》上星播出开始, 江西卫视展开《新上海滩》首播季, 分别在晚间黄金时间、夜间、下午、双休日多线推进, 平均播出四遍, 取得晚间黄金时间和夜间收视排名第二、下午排名第三、双休日排名第一的优秀成绩。凭借该剧的收视冲高, 带动了江西卫视12月份全天收视进入省级卫视前列。

再以2008年2月山东、黑龙江、吉林、辽宁四家卫视播出《闯关东》一剧为例。山东卫视在该剧播出的第一轮, 晚间以5集连播的方式连续播出两遍, 同步在下午、上午各播出一遍, 均取得了省级卫视同时段收视排名前三的好成绩;辽宁卫视迅速跟进, 晚间分别以5集、4集连播的方式连续播出两遍, 白天以7集连播、4集连播的方式连续播出3遍;黑龙江卫视也分别在晚间和白天各连续播出两遍;据统计, 从1月28日《闯关东》上星之日起的第一轮播出季, 山东、黑龙江、吉林、辽宁四家卫视各平均播出四遍, 形成了今年春节期间荧屏上独特的“闯关东现象”。 (见表2)

(数据范围:CSM 35中心城市4+)

二、重播剧抬头:省级卫视进入资源竞争时代

优秀电视剧在晚间黄金档重播成为2007省级卫视电视剧播出的一大现象。重庆卫视在黄金档播出《错爱》、《士兵突击》、《误入军统的女人》、《家有儿女》2次, 《亮剑》播出3次;江西卫视在黄金档播出《家有儿女》系列6次;天津卫视在晚间黄金档播出了《杨光的快乐生活》系列6次, 《家有儿女》系列3次。此外, 在寒暑假, 《西游记》分别登陆江西卫视和安徽卫视晚间黄金档。

2007年全年黄金时间, 重庆卫视、安徽卫视播出电视剧部数最多, 分别为37部和36部, 首播率分别为73%和78%;江苏卫视全年黄金时段播出29部剧, 其中新剧达25部, 首播率高达86%, 位居榜首;天津卫视首播率最低, 仅为54%。 (见表3)

湖南卫视实现全频道电视剧独播。安徽卫视双枪李向阳7.30—8.7 0.548 1.431 3

(数据范围:CSM 35中心城市4+)

具有重播价值的独家二轮剧成为各家卫视在新剧资源不足时参与黄金档收视竞争的重要武器。最具代表性的是江西卫视、四川卫视, 它们先后两次分别独家重播《太极宗师》和《康熙王朝》, 均取得省级卫视同时段收视排名前五的优秀成绩。

除了独家二轮剧重上黄金档之外, 热播新剧在短期内重播也是各家卫视在2007年应对优质资源不足的新举措, 其中既有独家上星剧也有首轮上星剧。

一方面电视剧市场供大于求, 另一方面, 播出机构却呈现出饥渴状态。优秀二轮剧重返黄金档及新剧短期内重播现象, 充分说明了优质剧缺乏已成为卫视发展的瓶颈。

三、独播剧升温:省级卫视品牌化发展的必由之路

独播剧是频道电视剧资源差异化的保证, 是强势频道打造品牌的利器。独播剧成为2007年以来强势卫视电视剧收视的亮点, 尤以湖南卫视、安徽卫视和天津卫视为代表。

1. 湖南卫视实现全频道电视剧独播

2007年, 湖南卫视明确提出“推进高端崛起, 建设主流文化”的战略目标, 不断进行内容创新, 强化独有资源, 电视剧资源再度升级, 白天及晚间所有的电视剧场统一加了“独播”二字, 成为省级卫视中第一个实现电视剧完全独播的频道, 成功地跳出了电视剧同质化竞争的“红海”。2007年, 湖南卫视晚间金鹰独播剧场播出多部全新独播剧, 以绝对的份额优势取得同时段收视省级卫视第一, 该剧场收视率甚至超越晚间黄金档。2007年夏, 命名为“青春快乐旋风”的《又见一帘幽梦》、《绿光森林》、《星苹果乐园》、《东方茱丽叶》四部青春偶像剧捆绑播出, 收视一路高开高走, 也引来众多影迷观众的极大关注, 使得湖南卫视人气持续发烧, 取得包括央视频道在内的同时段所有上星频道收视第一的骄人业绩;还通过《大明王朝》、《一帘幽梦》、《恰同学少年》开始在高端“大片”资源上崛起。 (见表6)

(数据来源:CSM全国35城市4+)

凭借无与伦比的独播剧资源优势, 湖南卫视在白天各时段反复多集重播, 创造白天全年第一的收视业绩, 确保其省级卫视全年全天收视冠军地位。

2. 安徽卫视全方位试水独播剧

为了实现电视剧资源的差异化, 2007年, 安徽卫视从品牌的发展高度, 在晚间后黄金时段正式推出专门播放引进独播剧的《独播剧场》, 提升频道的质化指标, 开播大戏《天国的阶梯》全国收视份额即突破4%, 排名全国同时段第一, 取得了比较理想的收视成绩。

为了进一步摆脱多家卫视晚间黄金时段同时争播同一部剧而展开的恶性竞争, 安徽卫视将目光瞄准优秀国产剧, 将独播剧战略从晚间后黄金时段向黄金时段延伸, 试水真正意义上的黄金档独播剧。2007年年中, 斥巨资独家买断国产电视剧《绣娘兰馨》, 于9月份全球首映, 在央视-索福瑞27个省网收视排名省级卫视第一, 在4000户全国测量仪网收视排名省级卫视第一, 获得了理想的收视表现。黄金时段独播剧战略的启动, 是安徽卫视一个新的发展里程碑, 对频道形象的提升、电视剧特色的强化有着十分重要的意义, 直接推动了省级卫视黄金时段的收视竞争的升级。

安徽卫视在节假日及双休日下大力气挖掘并充分释放优质电视剧资源的收视潜力, 独播剧编排收视成效明显。今年元旦期间, 安排独播大戏《王子变青蛙》, 取得平均市场份额全国排名第一的好成绩。春节、五一、国庆以及双休日白天, 安徽卫视采取独播剧多集放送的策略, 平均市场份额排名全国第二。成功开发观众群收视时间集中的节假日, 成为安徽卫视2007年最大的收视亮点。 (见表7)

3. 天津卫视自制与定制相结合运作黄金档国产独播剧

与完全靠在市场拼抢购买, 并且只能在次黄金时段播出的引进独播剧不同, 2007年天津卫视自制与定制相结合的国产独播剧运作模式, 为卫视黄金档独播剧运作提供了成功的范例。

天津卫视坚持独家定制、独家播出、独家品牌、精心打造电视剧场的战略思路, 晚间黄金时段重点播放天津卫视定制的都市生活喜剧。开年伊始《杨光的快乐生活》第三部的首播, 创造了黄金时段省级卫视同时段排名第二的成绩。“杨光生活”系列在天津卫视2007年晚间黄金档共播出6次, 每次均进入同时段收视排名前四, 这部长篇系列剧已经成为津味特色浓厚的喜剧品牌, 因此而得名的“阳光生活剧场”成为天津卫视收视的中流砥柱。 (见表8)

4.2008年荧屏独播剧竞争升级, 江苏卫视争霸省级卫视晚间黄金档

2008年卫视收视竞争风起云涌, 重点体现在晚间独家电视剧的竞争上。央视一套黄金时间开年大戏《闯关东》全国平均收视率高达6个点, 市场份额达到15%, 创电视剧收视新纪录, 挤占了省级卫视的晚间份额, 在省级卫视中, 天津卫视凭借定制的独家剧《杨光的快乐生活四》和《杨光的快乐生活三》取得平均份额2.8%、平均收视率1.2%的绝佳成绩, 一举超越湖南卫视, 成为1月份省级卫视晚间黄金档收视冠军;黄金档一直以自办节目立台的湖南卫视晚间也加入电视剧大战, 晚间黄金档安排播出自制独家电视剧《血色湘西》、《又见一帘幽梦》, 雄踞晚间全时段收视第一。

作为江苏卫视“大台崛起”战略的重要一环, 江苏卫视今年晚间高调提出“大剧独播年”, 以青春励志剧《不能没有她》、红色经典剧《红灯记》、《地雷战传奇》、情感大片《钻石王老五的艰难爱情》、丛林历险剧《末路天堂》五部独播剧为基础, 实现晚间黄金档电视剧的独家播出“大剧独播年”计划, 进一步显示出江苏卫视加速抢占市场份额的勃勃雄心。从实际收视效果来看, 江苏卫视今年已推出的独播剧均取得了比较理想的收视成绩, 尤以《李小环与苗翠花》、《地雷战传奇》收视最为突出。 (见表9)

江苏卫视争霸省级卫视黄金档。

四、结论

综上分析, 本文得出以下几点结论:

结论一, 省级卫视的收视竞争依然是电视剧竞争, 掌握了优质的电视剧资源就掌握了收视竞争的主动权。

结论二, 在主管部门没有明确的政策调控下, 黄金档电视剧的同质化必然导致以首四家剧为代表的播出速度的恶性火拼, 同时也导致卫视晚间电视剧的投入成本迅速攀升。新一轮洗牌过后, 强势卫视晚间黄金档电视剧必然会以首轮独家、1+X、独家上星、完全买断独家上星等购买方式为主, 实现独家 (首轮) 上星播出, 实现电视剧资源的差异化。

结论三, 一部电视剧的收视好坏不仅仅与电视剧本身的质量有关, 与播出时机、编排方式、前期的宣传推广等也有密切关联。播出机构要知己知彼, 寻找好剧应该是寻找适合自己频道定位、适合自己频道观众群的对位电视剧, 有所为有所不为, 而不是盲目地见好通吃。

结论四, 电视剧收视竞争, 最终是平台竞争。除非能掌控顶级的电视剧资源 (事实上, 省级卫视没有一家能做到) , 一个省级卫视频道只有实现电视剧、自办品牌栏目、大型活动三者的良性互动, 电视剧的播出效益才能发挥到极致, 一味地把收视的救命稻草”维系于电视剧这一类高度开放型节目上难以真正形成品牌。

竞争形势 篇5

要充分认清当前经济形势，在竞争中求生存，求发展斗转星移，时代在变迁，不管那个人愿意不愿意，都处在经济全球一体化的浪潮中。顺者昌，逆者亡，别无选择。我们要善于学习，跟上时代的步伐，坚决丢掉那些老观念。事不关已，高高挂起，无疑是一种消极落后的愚蠢想法。现在的经济可谓是牵一发而动全身，它和我们的生活质量、幸福指数密切相关。首先，我们先分析一下当前世界经济的大形势。美、中、日是世界经济排名的前三位，控制着整个世界经济的命脉，由于中美贸易战的增多，中日钓鱼岛的持续交恶，世界经济一片低迷，而欧洲的经济紧缩政策更是世界经济雪上加霜。世界经济何吋走出困局，尚需时日，得看大国之间政治家的智慧和博弈。其次，我们来看国内的经济形势。虽然十八大为经济发展制订了宏伟蓝图，但由于世界经济的萎靡是20i3年充满了变数，当前出口受到欧美挤压，内需因cpl的快速上涨出现了滞胀迹象。一边冷，一边热，初步显现。国家的宏观调控和稳健货币政策一时间很难天随人愿。到第三季度应该有所好转。第三，我们来分析和本厂相关的行业形势。由于国内外激烈的经济市场竞争，质量和价格已成为争夺市场，争夺地盘的利器。谁的产品质量好价格低，谁就有话语权，没有信誉度的劣质产品只能退出市场靠边站。最近，河南的面袋已经在陕西开始抢地盘，陝富面业的争夺也在他们的计划之中。“狼来了！”不是危言耸听，我们总不能在家门口坐以待毙。面对激烈的市场竞争和不利局面，我们每个有血性的天和人应该雄起，要全身心的投入迎接挑战，以高质量的产品回报客户，感恩他们一如既往对我们的信任和支持。“保卫家乡！走出陕西！”因为我们是天和人！

竞争形势 篇6

关键词：卫视,竞争

一季度省级卫视的黄金剧场 (播出时段19:30-22:00) 从播出题材看, 第一印象就是都市生活剧。一方面, 从一季度黄金剧的播出方式来看, 省级卫视的“拼播剧” (多家卫视合播) 好于往年, 不论是数量还是收视表现, 都优于同期播出的“独播剧”。占省级卫视“独播剧”主体地位的是湖南、江苏、浙江这3家卫视, 除湖南卫视的黄金剧都是清一色独播外, 江苏、浙江卫视收视较好的“冠军剧”均为拼播, 同期东方、北京卫视皆拼播6部剧, 成为拼播倾向性最大的卫视, 紧随其后的是拼播5部的安徽卫视。另一方面, 省级卫视的黄金剧场近年来倾向于进行主题化播出, 即使没有明确表明剧场风格, 在一定时间里也愿意选择题材或类型接近的剧, 因为稳定的电视观众既能拉高收视, 也能提升平台效益, 这些现象折射出2014年省级卫视黄金剧播出平台的影响力将会有所减弱。

2014年一季度省级卫视晚间时段综艺栏目同期对比, 规模和收视效果都有较大提高, 没有了往年综艺春歇期的迹象。一季度的综艺节目市场共推出30多个新节目, 其中歌唱类节目主要集中在1月, 带有选拔元素的《我是歌手第二季》稳居同时段省级卫视第一, 而平均收视率低于去年同期的《我是歌手第一季》。进入2月、3月, 喜剧类节目成为收视热点, 引起电视观众的兴趣, 从省级卫视晚间综艺的播出平台看, 前三个卫视保持节目制作的高品质, 收视效益较好且稳定, 同期二、三线卫视选择的皆是热点综艺。

前三个卫视继续围绕周末三天来经营王牌综艺节目:湖南卫视老牌节目《快乐大本营》继续围绕着收视率2%进行“圆周运动”;江苏卫视依然是通过周末的收视优势来保住整体排名;浙江卫视以周末为中心打造整周的综艺品牌, 周间以原创新题材综艺《我不是明星》为代表, 周末以大型综艺节目为主, 既有喜剧节目《中国喜剧星》、亲子节目《人生第一次》, 也有固有品牌的《中国梦想秀》和《我爱记歌词》。一季度东方卫视在综艺方面的动作较慢, 新节目除年初的《中国达人秀》之外, 就是周日的喜剧节目《笑傲江湖》。《笑傲江湖》上档虽晚, 收视表现却不弱, 而且与东方卫视的品牌风格接近, 是继《中国喜剧星》之后喜剧类节目中一道新风景。二、三线卫视的竞争策略是集中力量打造一档王牌节目, 既有避开周末抢占周间的卫视, 也有死磕周末力求脱颖而出的卫视:周一档是江西卫视喜剧节目《谁能逗乐喜剧明星》, 源自国外的综艺模式, 收视表现抢眼;周四档是湖北卫视戏剧节目《我为喜剧狂》, 力压湖南卫视《百变大咖秀》连续夺得同时段省级卫视收视第一;周五档是山东卫视的明星体验节目《烈火雄心》, 源自韩国的真人秀模式, 收视表现一般;周六档有天津卫视戏曲节目《国色天香》和深圳卫视明星互动节目《年代秀》, 两档节目特点突出, 具有品牌效益。

2014年一季度省级卫视的总体趋势体现在高层面影响、产业性经营、新媒体联动这三者关系上。高层面的影响主要体现在两个方面:一是政策层面, 国家新闻出版广电总局鼓励弘扬传统文化及原创类节目, 放宽文化体制上的限制, 加大文化内容上的管理, 也涉及到对网络视听节目的管理;二是主要卫视的领导层发生变动或者卫视频道层面的改革, 对于省级卫视的未来发展方向和竞争力水平产生影响。高层面影响不但会涉及省级卫视在电视市场上的竞争, 也波及到电视媒体与网络新媒体之间的生产力关系

产业性经营的核心就是加深体制改革、加强文化产业并购、加快布局内容产业链。湖南台台长吕焕斌在第十一届亚洲传媒论坛明确表示, “要使用大数据做节目”并“边拍边播”, 以大数据开拓节目定位方向、多元创新渠道、收视评估思路。在春节这个合家欢的档期, 湖南卫视《爸爸去哪儿》电影跨屏取得6亿票房, 根据业内人士测算, 出品方能获得43%的收益。2月11日, 黎瑞刚在上海文广集团内部的讲话透露出了重要的改革信息, 3月31日上海文化广播影视集团 (SMEG) 与上海东方传媒集团有限公司 (SMG) 合并, 之后上海文广集团将花费一年的时间进行整体调整。同时, 成立东方卫视中心:在组织架构上改矩阵式为扁平化, 实行产品经理人制, 全员竞聘;制作人将拥有六大权力, 涉及人、财、物等, 激励机制提出全成本核算以后的超额利润部分要给予团队分享;改革后多出来的领导、曾经的一线制作人员、甚至包括外面的团队都可以竞聘。

新媒体联动主要体现在广告市场上, 新媒体与电视行业会加深相互影响, 电视行业也会跨平台发展, 目前传统媒体业务已经延伸到新媒体, 具体表现在开拓手游、网络机顶盒、云平台等领域。例如湖南卫视的产业链布局:3月19日推出“芒果嗨Q”, 除了具备其它网络机顶盒的所有功能外, 还特别定制了湖南卫视的正版视频资源。一季度全国IPTV用户近3000万, 在此之前主要卫视已经进入该行业, 并在多地确立标准。

2014年一季度是电视行业新一年的风向标, 也是省级卫视新一轮竞争的开始。一季度对于省级卫视来说意义重大, 好的开始是成功的一半。

参考文献

[1]马来顺.强化危机意识谋划图强对策——关于办好省级卫视频道的思考[J].电视研究.2006 (02)

新形势下成品油销售市场竞争策略 篇7

一、新形势下成品油销售市场的营销现状

1. 营销观念淡薄

受传统销售观念的影响, 许多成品油销售干部员工认识不到营销对油品销售的促销作用。销售是计划经济条件下的产物, 而营销是市场经济条件下经营管理的方法和技巧, 二者相比, 销售的重心在结果, 而营销的重心在于过程。由于对营销实质的误解, 成品油销售行业看重成品油销售而轻非油品销售、重销量而轻利润的倾向表现明显。

2. 营销学习薄弱

现实中, 许多加油站的业务员, 很少参加过市场营销的学习和培训, 开展学习与培训的加油站, 大多也是流于形式。一些公司即使组织了经理、主任级营销技能培训, 但在培训内容、方式等方面缺乏针对性和有效性, 与培训对象的实际需要难以真正衔接, 培训机制也难以满足各类人员营销知识学习和技能培训的需要。

3. 重价格竞争, 轻营销策略

价格战是多数成品油销售企业的“杀手锏”, 为抢占市场份额不惜牺牲自己的利益, 由此出现的“恶性”竞争导致各销售企业的“俱伤”。人们对多产品、多渠道、多种促销方式等营销因素的作用认知不够, 运用不力, 不少业务人员不懂何为促销, 如何促销, 其工作停留和维系在收钱、输油、开票, 无错就是好的状态。

4. 油品经营单一化

随着科技的进步和市场的多元化发展, 在油品行业, 非油品业务发展迅速, LNG、CNG、油电混合动力等相关替代能源也得到了空前发展, 但受传统观念和经营模式的影响, 许多成品油销售企业仍以油品销售业务为主, 在经营品种上单一化, 在营销手段上不善运用或运用不力。

二、新形势下成品油销售的市场竞争策略

新形势下, 面对新的竞争, 成品油销售企业必须重视审视市场, 重视观察对手, 不断制定、改进和更新经营策略, 积极应对市场变化。

1. 加强营销意识和营销能力的培养

一是要加强营销技能技巧的培养, 培养干部员工在市场经济条件下充分运用营销方法开展业务的能力。成品油销售企业上下要重视和加强干部员工营销知识和技能的学习, 做好针对性培训。对加油站、点一线业务员, 重点进行推销技能、促销技巧的培训;对于客户主任、加油站站长, 加强营销策略制定和应用能力提高方面的培训。在培训渠道上, 可采取与当地职业院校协作, 在职业院校设立培训班, 或者聘请院校专业教师到公司、加油站开展营销培训, 招聘营销专业大中专学生等方式, 多方增强员工营销素养和能力。

2. 开展服务营销, 实现服务“升级”

成品油销售企业对所属加油站要实行统一规划, 采取多种措施, 创新经营模式, 更新服务方式, 提高服务质量。要既重视硬件建设, 又加强软件更新;既重视规范化、标准化服务, 又做好差异化、个性化服务。要以顾客需求为出发点, 重视服务文化建设, 创造消费者需要的新内容、新模式, 结合营销企业实际, 把营销战略思考和管理决策的重心放在服务商, 实现加油站、点服务的全面“升级”。

3. 强化管理, 提高企业核心效应能力

企业的核心能力是一种特殊的、看不见摸不到的“知识和能力”, 在企业的成长过程中, 对有效组织、协调、利用企业人力和技术资源, 提高企业营销活力起着重要的作用。提高成品油销售企业核心能力, 一是要提高管理者素质, 二是要确立先进的企业理念, 三是制定人才潜能发挥的激励机制, 吸引留住人才, 形成相对稳定的职工队伍。

4. 变传统加油站为具有现代特色的综合服务站

成品油销售企业要改变过去的成品油单一盈利模式, 开展多种经营方式和多元化盈利营销策略。一是在新能源供应方面拓展市场, 开发新能源的供应站或在原有的加油站基础上提供新能源的配套服务;二是对加油站进行分类和功能定位, 开辟富有地域特色的个性化服务项目;三是根据不同客户的不同需求, 实行价格和服务的差异化服务方式;四是将非油品业务, 比如洗车、车辆保养、食宿服务、日用品营销、票务代理等列为行业增收重心, 不断开辟油品企业新的非油品业务和新利润的增长渠道。

结语

当前, 国际石油市场存在诸多变数, 随着国内油品市场的完全放开, 一些国外公司进驻我国开展全面油品经营, 国内成品油市场的竞争将会更加剧烈, 各成品油销售企业在严峻的考验和挑战面前, 必须在科技创新、市场开拓和持续盈利等方面不断提高能力, 要增强忧患意识, 居安思危, 沉着冷静, 善抓机遇, 争取新胜利。

参考文献

[1]李建中.市场营销学教程[M].吉林大学出版社, 1999.2

[2]杨俊峰.石油营销的基本思路[J].石油大学学报, 2000.10

[3]李伟斌.石油企业竞争力分析[J].中国化工技术, 2002.3

竞争形势 篇8

关键词：营销渠道,4G网络,移动运营商

随着4G时代的到来,通信行业面临的竞争和挑战越来越多。 在市场基本饱和的现状下,新增用户基本由终端和合约计划来推动,传统的渠道管理模式已经远远不能满足市场需求。中国移动正在经历从语音经营到流量经营的转变,从之前的通过发展号码客户提升客户存量,过渡到通过发展智能终端和移动互联网业务发展客户和保有客户。渠道是面向客户、传递服务的通道,其管理的好坏会直接影响客户的感知。因此,要在激烈的市场竞争中脱颖而出,中国移动必须进行营销创新,一切以客户需求为中心,营销策略的制定应该以满足客户需求为前提,寻找适合市场需求的渠道管理模式。

1中国移动渠道管理存在的问题

1.1渠道终端营销能力相对薄弱

中国移动社会渠道商家整体营销意识薄弱,受传统终端销售模式束缚。整体呈现营销模式单一、客户价值挖掘不足,店内陈列宣传单线化、宣传利用率不足,店员能力弱化、销售达成率低的情况。

1.1.1商家整体营销模式单一

商家整体营销模式基本为“传单发放—顾客进门—进行销售” 的循环,没有系统性的预热宣传,很少出现大规模的扫楼、扫街活动,缺乏个性化的DM单页制作,没有多元化的平台营销方式等营销渗透方法,造成目标客户渗透不足,潜在市场挖掘不充分。

1.1.2店内陈列宣传单线化,宣传利用率不足

社会渠道商家店内陈列同质化、单调化严重,缺乏个性化的POP海报宣传;陈列柜台老化,终端摆放缺乏视觉冲击;店内空间利用不足,影响客户感知,直接影响业务量的提升。

1.1.3店员能力弱化,销售达成率低

商家店员极少接受系统性的培训,缺乏临柜终端销售技巧和高效话术营销能力;推介策略不足,无法进行组合营销;没有客户建档习惯,无法深入挖掘客户,二次营销能力不足。

1.2渠道商家业务发展驱动力不足

现有社会渠道商家缺乏足够驱动力,原有酬金政策与4G业务开展契合度偏低,呈现出固定型、直线化的酬金结构。对商家业务开展的刺激性不足;普通社会渠道的店员被排除在现有酬金体系之外,一线店员的主动营销意愿未被激发;单笔业务酬金较低,代理商和营业员感知不明显;新老用户推荐业务发放同等酬金,酬金体系对存量经营的引导作用不足。

1.3渠道管理者与社会渠道商家缺乏互动机制,管理模式相对粗犷

粗放式的管理模式导致渠道业务发展陷入恶性循环。纯指标推动情况下缺乏足够的营销支撑,不能及时跟进市场变化,指标下发渠道容易“一刀切”,不能充分结合社会渠道现状,造成营销失衡, 直接导致指标难以完成,渠道出现两极分化。

2新竞争形势下移动运营商4G建设营销渠道的措施

2.1创新电话营销项目模式

传统的移动运营商电话营销项目的主要内容是通过各种各样的优惠活动和优惠套餐,进行赠送话费、彩铃、短信或彩信等,实现目标存量用户的相关业务维系。但是随着4G网络时代的到来,传统电话营销模式已经不能满足市场需求,移动运营商应进行创新, 改变电话营销项目模式。首先,应该转变营销理念,开发适合代理形式的营销项目,移动运营商应该根据市场实际需求,推出适合的智能终端,同时代理商要根据运营商的发展理念和模式,进行相应的营销渠道建设。实现代理商推荐对用户需求的满足,保证用户体验,最终实现移动通讯运营商和代理商双赢的营销效果。

2.2提高分销商地位

4G新竞争形势下,移动运营商应该提高对分销商的重视。分销商在销售渠道建设中有着十分重要的作用,充分发挥分销商作用才能够保证销售渠道建设的顺利进行。首先,应该注重分销商的选择。运营商在选择分销商时应坚持一定的原则,保证分销商4G产品价格优势,拓宽运营商销售市场。运营商也应该注意控制流量业务,良好的流量业务可以帮助分销商控制销售局面,从而保证稳定持续发展。其次,运营商还应该实时了解分销商终端营销状况。最后,运营商应完善相应管理机制,对销售业绩较好的分销商给予一定的鼓励和评估,对销售行为不合格的分销商则应该给予警告,必要时取消其分销商资格。

2.3加强软件技术支持的作用

在4G新竞争形势下,不同类型的销售渠道需要不同类型的技术进行支持和辅助,移动通讯运营商应根据实际销售情况,不断完善软件技术支持功能。首先,在进行销售渠道建设的前期,运营商应该充分了解市场相关政策,了解智能终端功能。移动运营商应强化企业内部管理,完善管理制度,对软件技术人员进行定期业务培训和考试考核,不断创新营销方式,最终形成符合4G新竞争形势要求的营销渠道。

3结语

竞争形势 篇9

1. 供电企业发展竞争外部环境严峻

随着经济社会的发展, 电力管制放宽, 特别是市场经济体制下, 价格的调整和上涨很容易引起广大用户的不满意, 造成大量用户流失, 供电企业在市场竞争中失去消费者市场。特别是社会传媒和大众传媒随着信息化、数字化社会的发展, 用户对于电价、收费以及电量计量的监督意识增强。同时, 在保护环境, 建设生态文明的新形势发展下, 供电企业对于环境保护方面投入大量的资金, 增加了供电企业的运营成本。随着国家宏观经济的调整以及经济增长方式的转变和发展, 用户对于电力需求的增长放缓, 但是供电企业由于内部发展机制的不完善, 不能适应市场经济发展的要求。

2. 供电企业发展竞争内部环境不容乐观

在市场经济体制不断深化和改革的新形势下, 供电企业要发展, 必须树立市场观念, 转变市场发展理念, 增强市场竞争观念。在供电企业内部现行行业发展中, 经济管理运营体制不健全。特别是在新一轮电力改革中, 面对复杂变化的市场环境, 供电企业内部必须逐步放开售电业务, 进一步引入竞争机制, 才能顺应市场在资源配置中的决定性作用。同时, 在机遇和新挑战面前, 供电企业要想持续健康发展, 必须坚持安全高效, 鼓励改革创新, 满足国家供电安全和节能减排要求。

二、关于新形势下电力竞争与战略管理问题的相关思考

1. 建立新的经营管理模式, 实施战略管理

在新形势下, 要增强供电企业发展的竞争力, 必须建立新的经营管理模式, 实施企业经营发展战略管理模式, 才能推动供电企业不断向前健康发展。不断深化和改革供电企业运行机制和体制, 不断规范供电企业的业务发展流程。同时, 供电企业必须熟悉掌握市场经济发展的规律, 运用价值规律和供求规律及时调整市场, 规划企业发展, 形成合力科学地经营管理运营模式。

2. 引进优秀人才, 完善人才管理机制

二十一世纪激烈的市场竞争, 关键是人才的竞争。因此, 要增强供电企业发展的竞争力, 必须引进优秀人才, 完善供电企业人才发展管理机制, 才能推动企业稳定健康持续发展。通过引进优秀人才, 增强供电企业发展的创造力, 为供电企业发展注入新鲜的血液。在管理层上, 提升企业领导人的综合素质, 增强在重大事件中决策力和执行力。根据供电企业发展, 合理调整人力资源结构, 引进优秀的人才, 不断提高企业运营的效率, 降低企业发展管理的运营成本, 是供电企业增强竞争力重要方向。

3. 依靠科技, 不断增强企业发展的竞争力

科学技术是第一生产力, 在企业生产中, 依靠科技进步, 是提高供电企业在激烈市场竞争中关键。增强供电企业发展的科技含量, 在设备管理和技术优化升级上不断实现供电企业发展的自动化和信息化。通过供电企业发展的实际情况, 根据供电企业的人员结构、运行机制、资金运行等等情况, 不断提升供电企业的科技发展生产力, 从而达到提升劳动生产效率, 降低企业生产管理成本的目的。提升供电企业发展的科技竞争力和创新力, 在市场经济竞争中形成自身特色的企业文化形象和品牌发展战略模式。

4. 形成行业核心竞争力的管理目标

在新一轮的电力体制改革中, 国家鼓励以混合所有制方式发展配电业务。同时面向市场主体放开增量配电投资业务, 充分说明社会资本投资对电网控股的实现, 在电力管理运营以及权利上需要切实履行相同的责任和义务。供电企业售电市场广阔, 供电企业必须适应市场经济体制改革的发展, 在激烈的市场竞争中形成以服务用户为核心, 以经济、优质、安全、环保为经营原则。同时, 在新形势下, 供电企业实行自主经营, 自担风险, 自负盈亏, 自我约束的管理目标, 形成行业核心竞争力, 鼓励供电企业提供能源管理、综合节能和用电咨询等服务, 不断增加供电企业的附加值, 在激烈的市场竞争中发展核心竞争力。

三、研究新形势下电力竞争与战略管理问题的现实意义

1. 有利于增强电力产业可持续竞争力

在二十一世纪, 供电企业发展正处于不断转型升级的时期, 要迎接未来挑战, 供电企业通过制定调整供电企业在市场经济发展中的相关运行机制和管理模式, 有利于增强供电企业发展的可持续竞争力。在供电企业发展理念、经营模式、发展战略上制定正确的发展机制, 有利于迎接供电企业面临的严峻的市场环境, 从而为供电企业发展赢得用户的青睐和市场的需求, 提升供电企业发展的竞争力和推动力。

2. 满足人民的日常生活的需求

在供电企业发展中, 通过明确供电企业经营发展的相关战略, 将供电企业发展提高到战略高度, 不断增强供电企业为人民服务的水平和能力。在激烈的市场竞争中, 供电企业不断规范自身发展, 形成自身特色的组织结构和管理运行模式, 建立与外部市场环境相适应的发展战略, 有利于满足广大用户在开放的市场环境中对于供电企业发展的监督和服务需求。同时, 满足广大用户对用电发展的需求以及环境可持续发展的需求, 有利于供电企业为广大用户提供方便、快捷的服务。

3. 有利于促进供电企业深化改革

在新形势下, 供电企业面临着巨大的挑战, 通过加强供电企业战略管理和研究, 有利于企业在经济体制改革的新形势下, 促进供电企业深化改革。进一步提升供电企业战略调整规划能力, 在供电企业发展的战略目标、企业文化、战略性共识方面不断做出规划调整。同时在企业的组织结构以及相关的运行机制、管理经营模式合理科学有效的配置资源, 不断规范和调整供电企业发展的相关制度, 增强供电企业的组织协调能力以及应对风险的能力。针对供电企业发展面临的挑战, 及时做出客观的调整和应对, 有利于增加供电企业发展的经济效益, 不断提升供电企业发展的竞争力。

参考文献

[1]刘志坦.产业链视角下发电集团发展战略研究[D].武汉大学, 2011.

竞争形势 篇10

1. 经济发展的新形势

1.1 网络的高速发展

互联网是20世纪末期最重要的社会变革, 因此也被称为第三次工业革命。互联网和信息技术的发展不仅使人类的生产技术进一步提高, 也彻底改变了人类社会的交往模式, 从电脑普及到全球网络的开放, 在短短的20年时间里, 人类社会从现实社会步入了虚拟时代, 不仅人际交往可以通过网络实现, 甚至连工作、开会、购物和娱乐, 都可以借由网络完成。网络的高速发展催生了新一代的经济体, 即电商, 而通过网络进行市场营销和产品宣传, 也是目前重要的经济形式之一。

1.2 全球化经济环境

网络的高速发展为经济全球化的发展提供了基础;同时, 各国文化和经济、政治的密切交流也为全球化经济环境的形成推波助澜。世界局势的稳定使人类社会的发展目的更加一致, 就是在和平稳定的基础上进一步扩大文化交流和经济交流, 因此, 世界各国介由各种组织和条约, 在保护自身利益的情况下最大限度地开放市场, 吸引外资以获得更多的税收收益。因此, 全球化经济环境形成已经成为新形势下市场环境的主要特征之一。

1.3 知识经济的飞速崛起

知识经济是目前市场经济的标签之一, 知识经济发展的基础是个人的知识水平和社会的先进科学技术, 相对于以往的农业经济、工业经济来讲, 知识经济发展所依靠的资本是无形的, 其运作形式和增长指标以知识和信息的生产、传播和使用为主, 是目前人类经济结构中最新、发展前景最广阔的经济形态。知识经济的飞速崛起使市场环境中与“成本”相关的因素发生了根本的变化, 因此成为经济发展和经济变革的推力, 也是目前经济发展的主要形势之一。

2. 企业环境的变更

2.1 企业组织环境的变更

在企业内部环境的各种要素之中, 企业组织环境是决定企业发展方向以及企业运营基本状态的因素之一。企业组织环境包括了企业组织结构以及企业管理过程中对企业组织中各单位的基本管理思想等, 新形势下的经济环境的特点使我国企业必须注意到对企业组织环境进行改善。以国有企业为例, 尽管企业改革在国有企业中已经进行了很久, 但国有企业组织结构复杂拖沓, 很多行政事务的审批周期很长, 不利于网络经营和跨国经营, 因此要适应新经济形式, 企业必须对组织结构进行调整。

2.2 企业成本结构的变更

企业成本结构指的是与企业投入生产的资源相关的要素, 除了物质资源之外, 还包括企业对生产经营的资金注入和人力投入等。经济环境的新形势使我国各企业在对企业生产成本进行核算和统计的过程中, 必须将员工作为人力资本和知识资本所具有的价值考虑进来, 以凸显产品的科技价值和知识价值。因此, 企业成本核算以及成本管理面临着巨大的改革, 由于企业成本结构变更带来的一系列企业管理方法的变革, 造成了企业内部管理环境的变更。

2.3 企业市场环境的变更

新形势下的经济环境特点直接改变了企业的外部环境, 其中企业市场环境的变更尤其明显。网络的飞速发展使企业的市场空间从现实发展到虚拟空间之中, 企业有必要针对不同的网络环境采取不同的经营手段;而经济全球化趋势的发展, 使企业有必要考虑到面对不同国家、不同文化的消费者要采取怎样的营销策略。

总之, 企业环境的变更意味着企业实力的进一步发展, 同时, 也为企业发展提出了各种挑战, 要应对这些挑战, 企业必须提高自身的竞争力。

3. 应对新形势下企业环境的竞争策略

3.1 以人本管理为主要思想优化企业组织结构

人本管理重视员工对自身职业以及企业发展的主动意识, 也就是说, 企业应该给予员工自由发展的空间, 并且允许员工参与到企业发展和建设中来。因此, 在现代企业管理中应用人本管理理论的第一步, 是要对企业组织结构建构方式进行整合, 不论是国有大中型企业还是私营中小型企业, 都应该在组织建构中增加“监督”的内容, 这种监督是由下自上的, 是“倒金字塔”式的, 即员工对主管的工作进行监督, 主管对经理的工作进行监督, 经理对董事会的工作进行监督, 监督的内容即领导层责任的履行状况。在“倒金字塔”式的监督模式中, 企业领导层需要将职责范围内的工作结果对下级职工进行汇报, 并听取职工的意见, 进而使企业运营的实际情况被企业全体员工所掌握。这种企业组织建构模式使得企业管理成为面向企业全体的管理, 而不是“由上自下”的管理。组织结构的优化将直接提高企业的管理效力, 进而提高企业的竞争力。

3.2 重视对人力资本的控制

人力资源成本的计算方式是按照目前我国大多数企业人力资源的来源、置换和管理中的细节而界定和选择的, 但是, 随着市场经济的全面发展以及经济全球化的趋势增强, 很多企业的员工来源不再是招聘或者猎头公司推荐, 而是来源于合作公司的置换或者是子公司推荐等, 这些员工在市场上具有很大的价值, 并且由于在公司就职多年, 他们的人力资源获得成本和历史成本都比较低, 这一类员工是企业的宝贵财富, 因此在计算人力资源成本时不能仅以现有的成本计算方法进行平价, 还应重视到员工在企业中的影响力等要素。企业要加强对人力资本的控制, 就有必要在进行人力资源成本计算时, 要求会计员工进行一些创新, 将员工在企业中的人脉和在行业中的影响力也计算进去, 将员工离职可能造成的连带成本损失进行计算, 以确定员工的实际价值。人力资源成本计算将有效提高企业对知识经济的控制力, 也能够促进企业竞争力的提升。

3.3 以不断创新的产品及营销方法以提高企业自身实力

企业要在新经济形势下应对复杂的外部环境, 在不断变化中的市场展现出自身的竞争力, 就有必要根据不同的市场环境去创新产品以及营销方法。对于大多数跨国公司来说, 从细节入手去设计产品, 使产品更符合不同国家的消费者是十分必要的;而在营销过程中, 营销策略的使用也应该更有针对性, 例如使用消费者更熟悉的代言人或采用更符合国外文化的广告创意等。产品及营销方法的创新, 是企业提高自身实力, 展现自身竞争力的有效战略。

结语

综上所述, 网络的飞速发展、全球化的经济环境以及知识经济形态的崛起, 使得目前的经济环境发生了巨大的变化, 在这种新形势下, 企业的内外环境都发生了重大的变革, 这些变革使得无论是国有企业还是私营中小企业, 都面临着不同的竞争挑战。因此, 企业要提高自身的竞争力, 就需要在企业管理以及企业经营方面进行一系列的战略部署, 其中既包括了企业组织形式的变革、人力资源管理重心的变化, 还包括了企业生产方面的创新和营销方面的创新。总之, 企业需要根据新形势下的企业环境变化去进行竞争战略部署, 通过不断使企业经营适应市场环境, 以实现企业的稳定发展。

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