内部人才市场

内部人才市场（精选12篇）

内部人才市场 篇1

摘要：本文从内部资本市场的存在性理论着手, 阐述了内部资本市场存在原因 (优势理论) , 总结出内部资本市场的优势主要包括融资、信息、资源配置和激励优势, 特别指出其在跨国公司中的特点。同时, 还对目前内部资本市场导致的劣势做了归纳与论述, 主要包括代理问题和宏观环境下社会总体效益降低问题。在此基础上, 针对内部资本市场的劣势, 论述了已有的解决方案并做出评价, 从而得出结论和展望。

一、引言

内部资本市场是从公司组织结构发展到M型时开始产生的, 而对内部资本市场的研究源于新制度经济学派的交易成本理论, 其中又以Oliver E.Williamson、Coase R.H等新制度经济学家为代表。Oliver E.Williamson对内部资本市场形成原因和优势进行论述之后, 国内外学者逐渐意识到内部资本市场的重要意义, 纷纷投入到这方面的研究中。随着我国社会主义市场经济体制的完善和与世界经济的接轨, 研究我国企业的内部资本市场的同一性和特殊性对于我国企业集团的运作具有一定的指导意义, 因此有必要对已有的内部资本市场的理论进行综述。

本文采用对事物认识的一般过程对内部资本市场理论进行综述。即从内部资本市场存在性理论入手, 通过与外部资本市场的比较, 阐述了内部资本市场的优势;并针对内部资本市场存在的劣势, 论述了已有的解决方案并做出评价。最后, 本文对理论界未来可能出现的发展趋势进行了展望。

二、内部资本市场的存在性研究

(一) 国外对内部资本市场的存在性研究。

Lamont通过对拥有石油分部和其他非相关分部的企业的研究, 发现当石油价格下降时公司总部不仅减少了非相关分部的投资, 而且减少了石油分部的投资。由此Lamont认为, 一个分部的现金流影响着其他分部的投资。此外, Houston、Perotti、Gelfer等学者也针对此问题进行了实证研究, 结果均表明这些公司中的确存在着ICM, 虽然并不完善。

然而, Schnure和Chevalier从不同角度对Lamont的研究结果提出了质疑。Chnure认为, Lamont的推理是在信用市场和资本市场不完善、公司融资受到约束、公司总现金流突然下降的条件下进行的。Chevalier则对Lamont用SIC (工业分类标准) 代码来测度分部相关性存在的准确性表示怀疑。虽然存在质疑, 但Lamont对内部资本市场存在性的研究依然占据了主流位置, 为内部资本市场研究做出了很大的贡献。

(二) 国内对内部资本市场的存在性研究。

我国从事内部资本市场存在性研究的学者主要有周业安、韩梅。他们从一个全新的视角以华联超市借壳上市案例来论证内部资本市场的存在性, 指出在转型和新兴市场上, 企业决策者会主动构造出ICM, 并利用ICM与ECM的互补性或替代性来创造价值。华联集团就是通过ICM将两个投资机会分别配置到两家上市公司——华联超市和华联商厦, 并达到股票市场监管法规所提出的再融资条件。由此他们得出结论:中国上市公司中存在ICM, 并且在一定程度上发挥着积极的作用。

三、内部资本市场存在的原因

内部资本市场的形成源于企业与外部资本市场的矛盾和摩擦, 以及传统市场的失灵。由于信息不对称, 企业面临融资约束, 导致净现值为正, 有发展前景的项目没办法及时展开, 甚至被迫放弃。

(一) 内部资本市场的优势。

内部资本市场的存在可视作是对外部资本市场的替代, 但同时内部资本市场与外部资本市场也存在着本质的区别, 在内部资本市场上出资者 (企业总部) 是资产的所有者, 拥有剩余索取权, 而后者则没有。这导致它们在企业的信息传递、监督和激励等方面产生不同的效果。

1、内部资本市场的融资优势。

公司总部可以利用权威等对企业中不完全相关的现金流进行整合, 提高企业整体财务协同效应, 降低企业财务风险。多元化经营导致的未来现金流可减少公司内部现金流波动, 从而提高多元化公司的债务融资承受能力。Peyer利用数据验证, 说明企业通过外部融资而形成了大规模的内部资本市场。除此, 企业内部信息的透明性, 使内部资本市场投融资风险较小, 减少了内部市场主体在外部证券市场上逆向选择的机会。

2、内部资本市场资源配置优势。

内部资本市场信息的充分性和可获得性, 使资源能够实现跨项目流动, 提高了资源配置和利用效率。Stein通过建模论证了内部资本市场的高效运作, 使集团经理可以通过获取完整信息, 从事一种“挑选胜者”的活动, 实现投资项目的优化选择。内部资本市场的优势来自于高收益率项目取代低收益率项目的可能性。除此之外, 内部资本市场资源配置方面的优势还体现在重新配置不良资产、分阶段投资决策和市场竞争力上。

3、内部资本市场监督和激励优势。

由于公司总部拥有剩余控制权和全面的信息, 可以利用权威对经营者的行为予以建议与约束, 提高了监督的有效性和实时性。罗伯特等人利用数学模型进行了逻辑推导。

新经济制度学派的交易成本理论认为, 公司内部资本市场之所以会取代外部资本市场, 是因为公司内部资本市场具有信息和激励的优势。Williamson、Alchian、Gertner等学者的共同结论是:内部资本市场可以通过按投资收益率等标准来分配资源, 在一定程度上激励了各部门有效地使用资金和资源。

4、内部资本市场信息优势。

外部资本市场 (银行体系) 在处理信息的广度方面占优势, 但不可能根据市场做出快速的微调, 单一部门的企业在处理信息的深度方面占有优势, 内部资本市场则处于中间的位置, 它对信息的广度与深度的处理做了优化平衡。

5、跨国公司的特例。

跨国公司作为一种特殊具有M型组织结构的企业, 将资金投向本土以外的国家和地区, 其内部资本市场也是跨越国界而存在, 因此除了一般内部资本市场所具有的优势, 它还有利率、税率及政策方面的优势。如, 它可以使跨国公司通过直接投资克服国际资本市场的分割等。

(二) 内部资本市场劣势。

虽然有无数的证据肯定了内部资本市场的有效性, 但在内部资本市场发展的过程中却出现了具有内部资本市场功能的多元化企业集团普遍折价的现象。Lang和Stulz的研究数据表明, 在20世纪八十年代的美国, 多元化公司的托宾-Q值要明显低于相同投资组合的专业化公司。由此可见, 内部资本市场在发展和运作过程中, 还存在着一些缺陷和问题。

1、代理问题。

代理问题广泛存在于现代公司制度中, 尤其是多元化公司, 而代理问题是导致内部资本市场失效的重要原因。首先, 经理们通常为了获得更高的报酬、更大的权力实施多元化。内部资本市场的存在为经理们提供了更多的可自由支配的现金流, 也为他们提供了更多机会过度投资和滥用自由现金流。其次, 公司经理和部门经理之间的代理问题抑制了部门经理努力的动机, 导致了部门经理的寻租行为和平均主义倾向的交叉补贴, Shlarfstein和Stein用双层代理模型分析了这种“社会主义”现象。最后, 代理问题还表现为大股东和管理者联合起来为了自己的利益掠夺公司财富, 侵害小股东的权益。

2、对宏观经济的影响。

内部资本市场对宏观经济也存在着不利的一面。它的集中性融资模式使得公司总部在拥有富余资金时也不对外投资, 而是囤积以备后用, 从而影响到宏观经济下的资源配置效率, 一定程度上危害了社会的总体效益。

四、内部资本市场存在问题的解决

针对内部资本市场存在的问题, 部分学者已经提出了以下方法, 试图加以解决:

(一) 内部资本市场效率配置的测度。

内部资本市场的确能使企业更好地实现资源的再配置, 然而由于种种问题, 使得其效率并不是最高的, 因此衡量其效率就变得十分重要。相关方法有Rajan等提出相对价值增加法, Peyer、Shivdasani提出的q敏感性法 (QS) 和Maksimovic、Phillips和Schoar提出的现金流敏感性法 (CFS) 。这些方法虽然存在不同程度得偏差, 但在一定程度上为企业资源配置决策提供了依据。

(二) 提高负债以降低代理成本。

代理问题的出现某种程度上是由于自由现金流的存在。在能够产生大量稳定自由现金流的公司中, 发生浪费行为高于那些仅能产生少量现金流量的公司。通过提高负债来约束公司经理的浪费行为, 可以减少代理成本。因此, 可以将债务视为一种担保机制, 能够促使经理多努力工作并且更好地投资决策, 从而降低代理成本。

(三) 内部资本市场边界及最优规模设计。

由于资源配置效率测试方法的数据来源于客观基础上的主观估计, 数据的准确性不能得到有效的保证。另外, 一种更有效的提高内部资本市场资源配置效率的方法就是内部资本市场边界的确定和最优规模的设计。

Stein认为, 随着内部资本市场的扩大, 一方面可以放松信用约束效应;另一方面则因管辖范围的扩大, 管理效率可能随之降低, 从而抵消内部资本市场带来的好处。因此, 确定一个企业内部资本市场的边界, 可以使内部资本市场在最合适的规模中发挥最大的作用。屈埃惕斯则认为, 调整资本配置方案所带来的期权收益、信息优势带来的优化投资决策的收益等影响了最优边界的确定, 内部资本市场理论上的最优边界应当是其带来的边际成本与边际收益相等。

虽然屈埃惕斯等学者对影响企业边界的决定因素进行了研究和阐述, 但并没有定量地指出内部资本市场的最优规模。Stein用如下公式定量地推算内部资本市场的最优规模:

上式中, (n, F) 表示内部资本市场的事前期望收益, 其中n表示总部监督的项目数目, F表示分配给这些项目的最优总资源数量;M (n) 表示总部监督n个分部或项目获得成功的概率;M (n, F) 表示如果监督成功且总部知道每个分部或项目的真实状态时, 每个分部或项目的利润;N (n, F) 表示如果总部监督失败时, 每个分部或项目的利润。Stein的逻辑思路是:首先, 选定一个分部或项目的数目n, 这同时也确定了一个M (n) ;其次, 选定总资金数F, 并代入M (n, F) 和N (n, F) 中;然后, 用F对上式求导, 根据一阶最优条件就确定一个在ICM规模给定情况下的最优资金水平F* (n) ;最后, 选定一个能最大化 (n, F* (n) ) 的n值, 这个n值就确定了ICM的最优规模。我国学者冼国明、杨锐在借鉴Stein成果的基础上对跨国公司中ICM的最优规模进行了研究。

五、结论

内部资本市场理论研究在一定程度上已具有规范性, 但是很多问题仍需要以后的学者去研究解决。比如, 如何减少代理成本, 解决大、小股东的代理问题;如何确定企业边界和最优规模, 等等。而随着社会的发展、环境的变化, 内部资本市场的研究将面临很多新问题。如, 随着外部资本市场完善, 内部资本市场是否还需要存在?是进行非相关多元化并购扩大内部资本市场, 还是只进行相关多元化的并购?是用权威还是用制度来运营内部资本市场, 等等。总之, 内部资本市场的存在有其必然性, 内部资本市场作为企业发展过程中的产物, 我们要有效地利用它, 扬长补短, 并不断用新的研究成果修正它, 使它发挥出更大的效用, 为企业发展和社会财富的积累做出更大的贡献。

内部人才市场 篇2

关键词：内部市场 精细化管理

今年是集团公司精细化管理年，根据集团公司‚统筹内外、均衡发展、精细管理、提高‘双效’‛的工作思路，按照内部市场运作精细化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我矿坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与我矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。

一、居安思危、深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革

内部市场运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。按照‚内部市场化运作是精细化管理的主线‛的思想，力求通过系统建设，使我矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。

在内部市场化运作精细化管理总体设计中，我矿提出了‚系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进‛的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。确定区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，使矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、运输、修理等类型的单一价格及采掘的综合价格，确定了结算的基本方式，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

二、求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式

在内部市场化实际运作中，我们按照本矿实际，不断探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、费用包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。以三级市场为载体,形成‚横到边、纵到底‛覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格及其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。

我们着重以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理。市场化建设的关键在区队，这决定着矿内部市场化建设的成败。实施内部市场化后，矿将经营权下放到区队，区队能否继续下放，形成二、三级市场运作，这是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。去年以来，为将这项工作抓实、做细，矿采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。先后在掘进二区、开拓区一队和运输区进行了内部市场二、三级市场运作试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了不同特点的基层单位二、三级市场市场化运作精细化管理模式，通过对生产流程进行工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个员工做为市场主体创造价值的积极性，进一步推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

在试点区队开拓区一队，按照工作区域、矿生产衔接要求实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的二三级市场精细化管理模式。

在试点掘进二区，对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

在二线生产辅助单位试点推行运输区内部市场化，不断创新内部市场管理模式。在总结、修改、完善、提炼的基础上，把内部市场化向队、班组延伸，实行二、三级市场同步运转，初步形成了具有创新特点的基层生产辅助单位内部市场运作精细化管理模式。

运输区精细化管理的基本内容是以员工的‚6S‛基本行为规范为基础，以日事日毕、日清日结为目标，以走动式管理、ABC三卡闭环考核、四E标准为三大支撑点，以建立管理制度体系、考核考评体系、激励分配体系三大体系建设为抓手，使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处。形成人人有标准，事事有标准、处处有标准、时时有标准的标准化管理格局。精细化管理的依据和基础是各项工作标准制定的精细程度，为此他们对所有岗位工种全面进行了梳理，按照推行全方位精细化管理目标的要求，把原有的岗位标准、岗位规定、岗位责任制细化整合为标准管理体系，详细规定了员工怎么干，干到什么程度等问题。

运输区还创新区队管理干部管理方式，实行走动式管理。要求管理干部从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，到现场发现问题，解决问题。以走动式管理办法为基准，规定每个管理人员都必须从发现问题入手，把解决问题贯穿于走动式管理的全过程。在实行走动式管理中，对管理人员按照定时间、定区域、定标准的‚三定‛原则，不光让班长一级的管理人员动起来，而且让区、队长一级也动起来。规定区队管理人员每天不少于4个小时的走动管理，巡查纠错不少于一个。连续三周不能指导日事日毕、日清日高的管理者给予动态转换。管理人员按照规定的时间和标准，在现场巡查纠错，填写管理人员巡查卡，所到之处与所在岗位员工互相签字，相互认可发现的问题和隐患。员工对管理人员是否上岗和查出的问题的质量实施监督，实现了管理者与被管理者双向控制、双向考核，使管理行为实现了互动，提高了工作效率。

运输区还通过实行班前讲评、班后评估制度，按照‚三工并存‛、‚动态转换‛的原则，根据员工ABC 3卡考核结果，依据工作任务、工作质量、安全情况、成本消耗、设备管理和‚6 S‛基本行为规范综合考评，评出优秀员工、合格员工和试用员工。为了增强‚三工并存‛的考核力度，将每月考核结果同员工工资挂钩，并规定连续3个月被评为试用员工的，进矿培训中心学习培训。在对管理人员考评时，除按照管理人员考核得分外，还增加了员工评分项，每月定期召开‚员工评干会‛，对管理人员一月来的工作完成情况、走动管理和‚6S‛基本行为形成综合评价，给管理人员打分，体现了‚人人都考核、人人都被考核‛的精细化管理闭环考核原则。通过实行班讲评、日排名、月考核，促使优秀员工更优秀，试用员工通过考核转换进入合格、优秀员工行列，使所有员工争先恐后，保持企业内部旺盛的活力。

三、初见成效、内部市场精细化管理带来的变化和经验

我们在去年二、三级市场运作试点单位基础上目前向全矿一、二线生产及生产辅助单位全面推行实施内部市场精细化管理。在矿召开的精细化管理暨内部市场化推进会上，针对内部市场化运作实施情况，矿长许家满进行了高度概括：‚全力推进内部市场化运作，领导是关键、制度是保证、成败在考核‛。

领导是关键。矿党政领导对实施内部市场化高度重视，由矿分管领导带队组织人员去开滦矿业集团荆各庄煤矿考察学习，并带回市场化运作经验资料，经营矿长魏荣强在全矿管理干部大会上就市场化运作亲自授课，要求各级管理干部认真学习。在生产一二线单位全部成立了市场化运作领导小组，由行政领导和支部书记担任组长，配备了核算员，强有力的组织机构是推行内部市场化运作的关键。

制度是保证。生产一二线单位全面建立了市场化运作管理制度，通过建立各项规章制度，对生产流程进行了工序细分和链接。以班组内每道工序、岗位及每个员工视为具体的管理单元和微观市场主体。按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个员工都承担降低成本、增加收入的责任。同时各科区以三级市场为载体,形成‚横到边、纵到底‛覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格、其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。通过建立‚4卡、1栏、1板‛的管理制度，不断创新内部市场精细化管理模式。各项规章制度的建立是内部市场化健康有序运作的有力保证。

成败在考核。通过建立‚4卡、1栏、1板‛的精细化管理制度，运用‚1栏、1板‛对员工进行考核。‚1栏‛即全方位精细化管理公开栏，用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况，拉开收入分配差距，对月度排名前三的优秀员工予以奖励，实现管理透明化。‚1板‛即现场管理看板，内容包括‚6S‛基本行为规范、‚手指口述‛工作标准、卫生责任区划分、现场材料管理、员工考核等。每人每天的工作通过在看板的显示和直观的量化考核，实现区队、班组收支和职工收入的‚日清、日结、日公开‛，使延续多年的分配方式发生了深刻变革，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，极大地提高了员工的工作热情。

四、任重道远、进一步深化内部市场精细化管理

今年是集团公司精细化管理年，内部市场化是精细化管理的主线。矿管理层认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，矿领导认为，没有精细化就没有真正意义上的市场化，而同样，没有市场化也就失去了精细化管理的主线。故此，矿提出了‚内部市场化运作是精细化管理的加速器‛的思想，力求通过系统建设，使矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。

浅析企业内部市场化 篇3

关键词：企业；管理；内部市场化

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0045-01

一、解放思想是推行市场化管理的先导

市场化是一个新生的事物，在企业内部推行市场化面临很多阻碍。推行市场化管理，就必须解放思想，打破“不愿干、不想干”的旧思想。完善企业基础管理是推行内部市场化的前提条件：

一是提高劳动生产效率。内部市场化管理是利用价值规律，以价格为纽带，统一价格、统一结算方式，将企业内部各个主体之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系。这种管理模式落实到职工每个人身上就是个人收入上不封顶，下不保底，这样就能充分调动广大职工的劳动积极性，进而提高劳动生产效率。

二是降低生产成本。实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，使得职工个人收入多少跟产品质量、材料消耗等因素挂钩，真正将责权利落实职工身上。产品质量好，材料消耗少，个人收入就会提高，产品质量劣，材料消耗多，个人收入就会降低，这就从根源上促使职工从生产的各个环节保证产品质量，减少材料消耗，从而减少费用支出，降低生产成本。

三是推动人才流动。实行内部市场化管理后，企业内部的各种人力资源都可以通过价格和需求引导而自由流动，各单位按生产需要和利润最大化原则引进人力资源，可以自主招聘员工，根据市场需求配置劳动力，让劳动力得以合理流动。四是加快科技成果转化为生产力。实行内部市场化管理后，为充分调动企业科技人员的积极性、创造性，企业将技改项目分解到主管部门及技术人员头上，最后，按照考核标准，根据技术人员的科研成果创造的经济效益发放奖励，对完不成项目的技术人员按合同规定进行扣罚，做到公平公正、奖罚分明。

二、正确的方法是推行市场化管理的保证

（一）分层次、分专业对矿领导、科长、区队长、专（兼）职市场管理员、核算员、材料员等进行培训。

（二）在基础上工作较好的区队、进行试点，然后在全矿范围内推广。

（三）推行市场化管理要有详细的实施计划和措施，要贴近实际，简单实用。

（四）要分阶段制定详细的实施几环和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价。

三、内部市场化的实质是企业业务流程的再造

内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现企业内部业务流程重新梳理改造，有效降低企业管理中的运营成本，使企业效益最大化。就煤矿企业而言，业务流程改造是对煤矿的作业流程、组织架构以及支撑它们的各要素进行重塑，以达到劳动生产率和工作流程的最优化，来实现煤矿企业效益质的提升。通过对煤矿原有的业务流程的重新改造，使煤矿不仅在盈利水平、生产效率等重要指标上有一个明显飞跃，更是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，从而提高煤矿的核心竞争力，实现煤矿经营管理方式的根本性变革。推行内部市场化管理与煤矿改革改制相结合，内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心，同时推进企业组织体制变革、产权制度改革等。如此,才能逐步消除国有煤矿企业多年以来存在的诸多体制弊端，使企业能适应当今市场经济的发展，并不断壮大。简而言之，管理体制是“有形的手”,市场体制是“无形的手”。在煤矿企业管理中,内部利益的形成和调整是通过内部价格来具体表现出来的，在市场体制中,“无形的手”具体表现为以供求关系为根据的动态价格体系。总之，在煤矿企业内部市场化建立过程中,建立一个相对稳定平衡的静态技术参数体系是必要的,但在煤矿企业管理实际中,技术参数体系一成不变也是不现实的,指标体系在一定时期内应相对固定，但应根据实际情况定期或不定期调整。推行内部市场化的同时要与资产经营管理相结合。年初,煤矿企业要对内部各主体下达经营指标,各主体又要将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和职工岗位。通过这种方式,强化了全员“降低成本就是增加工资,增加工资就要降低成本”的观念,将内部市场化管理落实到了煤矿企业经营流程中的每个环节，每个员工都为降低成本而努力工作,促进降本增收。推行内部市场化的同时也要切实加强对内部各个市场主体监管调控工作。虽然推行的是市场化管理, 但在煤矿企业内部,并不是真正意义上的市场经济。内部市场化中的各单位更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体要在不损害内部其他市场主体的基础上去竞争，而不能为了自己的经济利益损害内部市场其他主体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管调控。内部市场化的推行要稳步推进，按部就班，如在各类基础价格制定完成后，要进一步考虑价格的合理性和科学性，考虑如何运用价格指标杆激励基层单位、职工的积极性、创造性；各种成本要逐步进入区队、班组乃至个人，以此激发区队、班组和个人的创造性。

四、市场管理信息化是推行管理精细化的重要手段

通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为契机，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。

结束语：实行企业内部市场化是国有企业深化改革的需要，是企业不断适应市场经济的发展变化的需要。特别是在我们国家加入世界贸易组织之后，这一新形势给我国大中型国有企业带来了的新的挑战、机遇和影响，只有企业不断地进行内外部的流程优化，管理市场化，在各方面与国际大企业接轨，才能在这个全球经济“舞台”占有一席之地，并不断发展壮大。 

内部人才市场 篇4

一、企业集团内部控制与内部资本市场内涵界定

(一)企业集团内部控制概念企业集团内部控制是基于内部控制理论和框架,将内部控制的基本理念、控制方法和工具引入到企业集团当中并具体运用的过程。企业集团内部控制是为了实现企业集团战略目标、有效控制风险而进行的一系列制度安排。企业集团内部控制架构包含三个层面的内容:

一是内部法人治理结构基础性内部控制。主要包括股东大会、董事会、监事会、审计委员会、财务管理委员会之间的权力分布及责任划分问题。内部法人治理结构基础性内部控制是经营性监督日常控制的基础,通过基础性的内部控制架构和制度安排,明确权力、责任区间一方面可以加强股东大会、董事会、监事会之间的控制链条和逻辑关系,另一方面为经营日常监督内部控制提供了制度框架和伸缩空间。

二是经营性监督日常内部控制。经营性日常监督内部控制是企业集团内部控制的重要环节,起着承上启下的作用,经营性日常监督内部控制的对象十分广泛,几乎涉及到了企业经营管理的各个层面的内容。具体包括:企业资产内部控制、人员内部控制、风险内部控制、现金流内部控制、绩效内部控制与评价等内容。而且企业集团经营性监督日常内部控制会按照企业集团内部总部、各个组成单位和成员之间的关系进行有序安排。

三是阶段性内部控制。阶段性内部控制包含了两个方面的内容。一方面企业集团应根据自身管理水平、现实需要来安排内部控制的内容、进行相应的制度设计和安排, 规范各成员单位各自的行为。另一方面是一种控制的理念和方法,针对不同的控制对象、控制内容应采取阶段性的控制方法,通过阶段性控制和评价,达到内部控制的目标。

(二)企业集团内部资本市场内涵内部资本市场最早出现在美国,20世纪美国出现一股兼并重组浪潮,由此集团式的企业大量出现,企业集团大规模的发展,内部各构成单位和部门具有强烈融资需求,外部市场无法满足企业集团内部各部门融资需求,因此集团内不同部门和单位为了获取资金就需要开展各种竞争,这种竞争方式类似于外部的市场竞争机制,内部资本市场最大的好处是集团总部可以将资金集中,投向高收益的领域,而相对外部资本市场,内部资本市场具有监督成本低、激励机制完善等特点。总体来看,在企业集团内部所形成的资金流动和配置, 就是我们通常所说的内部资本市场。本文界定的内部资本市场是相对外部资本市场而言,即内部资本市场是存在企业集团内部的具有外部资本市场特定性质的市场,它能够为企业集团母公司与子公司之间、子公司与子公司之间以及集团内公司与其他关联企业之间提供资金融通、资产配置等服务。

二、内部控制与内部资本市场效率关联性分析

(一)内部控制是内部资本市场稳定运行的保障机制企业集团内部控制是基于企业战略目标制定的有助于控制企业集团整体经营风险,实现企业可持续发展的一系列制度安排。由于外界和企业集团内部活跃要素增多,企业集团处于复杂的经营与发展的环境当中,内部控制显得十分必要。企业集团内部控制是内部资本市场稳定运行的保障机制。具体表现在。

首先,内部控制在一定程度上能降低内部资本市场的监督成本、信息传递成本和代理成本。相比于外部资本市场,内部资本市场本身监督成本、信息传递成本及代理成本更依赖于企业内部控制得以实现。原因是企业内部资本市场是企业集团内部做出的整体安排,企业集团总部、各个构成单位和分部之间在资金配置、使用之间仍然存在信息不对称情况,控股股东对于经理层的监督、企业集团内部上市公司与非上市公司之间的信息传递以及存在的委托代理都存在一定风险,通过建立相应的内部控制制度,可以降低信息不对称的程度,降低内部资本市场的监督成本、信息传递成本和代理成本。

其次,内部控制有利于规范内部资本市场的行为。内部资本市场存在诸多风险和陷阱,如从内部来看企业集团内部资本由于过度投资或者多元化投资很容易导致企业集团产生资金流风险,不利于企业集团整体发展;从外部来看,内部资本市场容易成为控股股东进行利润操作、盈余管理、侵占小股东利益的工具。这些行为的发生显然不利于内部资本市场正面作用的发挥,因此需要加以控制和治理。企业集团内部控制是基于公司治理结构的控制框架,因此可以有效规范内部资本市场上领导者与参与者的行为,从而促进内部资本市场良性发展。

最后,内部控制有助于降低内部资本市场风险发生概率。内部资本市场虽然具有多种功能,但在运行中不加以控制,那么将蕴藏多种风险,一旦爆发结果难以想象。因此通过内部控制可以有效控制内部资本市场风险,确保企业集团内部资本市场稳定运行。

(二)内部资本市场检验内部控制流程设计和执行的质量与效率内部资本市场在运行中,自身效率的提高有赖于配套措施的建设和执行。内部资本市场低效率或者陷入各种风险之中,往往是由于缺乏其他配套措施乏力或者失控造成的。其中内部控制就是重要配套措施。内部资本市场可以检验企业集团内部控制流程设计的合理性和执行的效率。

首先,内部资本市场战略目标的实现程度可以检验内部控制流程设计的合理性和执行效率。如果企业集团内部资本市场选择一种运行模式之后,通过确立战略目标来利用内部资本市场的各项功能,在实施过程中,由于涉及多种关系、牵涉到多方利益,为了确保战略目标的实现,必须对每一个环节、可能存在的问题、实施的效果进行反复检查与评价,企业集团内部资本市场战略目标如果没有得以完全实现,很可能与内部控制发挥不力有重大关系。

其次,内部资本市场涉及到利益保护问题,其中中小股东利益保护是内部资本市场需要处理的重要问题。内部资本市场在运行中往往伴随盈余管理、中小股东利益侵占等问题,这些问题的发生往往同公司治理结构有密切联系。公司治理结构是内部控制的基础,盈余管理与中小股东利益侵占可以反映出公司治理结构的非效率性,反映出内部控制的基础薄弱及流程设计存在的缺陷。

最后,内部资本市场整体效率可以检验内部控制流程设计的合理性与执行效率。内部资本市场整体运行效率反映出内部控制过程中存在的问题,许多企业集团内部资本市场运行的案例表明,凡是运行比较成功的,往往是内部控制制度比较健全,而且执行有力的;凡是运行失败的,往往都是内部控制制度形同虚设,对于企业集团内部控制人毫无控制力而言,成为了企业内部控制人的进行利益输送和非法占有的工具。

(三)内部控制与内部资本市场效率有效契合内部控制与内部资本市场效率具有较强契合性。一方面:内部资本资本市场在实现企业集团价值提升的过程中,必须依靠内部控制作为基础性工具来实现内部资本市场的战略目标。通过内部控制可以有效避免内部资本市场可能发生的风险,提高内部资本市场配置效率,降低各项监督、代理以及信息传递成本,确保内部资本市场稳定运行与发展。另一方面内部资本市场功能的实现可以反映企业集团内部控制流程设计的合理性和执行力度。内部控制是基于企业集团治理结构性控制,日常经营性监督控制与阶段控制、风险控制是企业集团内部控制的主要特征,通过考察企业集团内部资本市场运行的状况,可以窥见企业集团内部控制存在的问题,并不断改进和优化企业集团内部控制体系。

三、基于内部控制视角的企业集团内部资本市场效率案例分析

(一)过度投资与多元化导致低效率内部资本市场主要功能就是提高企业融资能力,降低融资约束带来的压力,提高资本配置效率,但内部资本市场同样存在过度投资和多元化的倾向,一旦控制不力,容易出现问题。具体通过三九集团案例来加以分析。

赵新先从1985年以500万资金起家,经过几年发展创建了三九集团,其产业领域涵盖了医药、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业、媒体八大产业的三九集团,控制了三九医药、三九生化、三九发展三家上市公司和数百家直属企业, 总资产达200多亿元。三九集团通过内部资本借贷、担保、 融资租赁、资产和服务交易,大量占用三九医药的资金以支持其多元化扩张,但2002年因占用上市公司资金而遭证监会通报批评并立案稽查后,危机接踵而来,八大产业的高调扩张步伐戛然而止。到2006年年底,三九集团共负银行债务102亿元。

三九集团多元化投资实施规模扩张的的发展战略充分依靠了内部资本市场的资金配置功能。从内部控制视角看,三九集团问题的出现与三九集团公司治理结构不健全有密切关系,公司治理结构是企业集团内部控制的基础, 三九集团过度投资并占有上市公司资金反映了其存在“内部控制人”情况,公司治理结构效能无法充分发挥,直接导致内部控制制度形同虚设,如果企业集团的基础性内部控制失去了基础,那么内部控制效能将失效,直接影响到了内部资本市场的效率。

(二)内部关联交易诱发利益侵占引发的低效率内部资本市场的关联交易是引发利益侵占的主要手段,关联交易主要包括了内部母子公司之间的借贷行为、担保行为及产品或交易引发票据买卖行为,如果这些行为没有合法性基础,虽然可以得到节省交易成本的目的,但是也会成为控股股东转移资金和利益侵占的工具,这是内部关联交易成为利益输送的一个有效工具。具体通过明天科技案例来加以分析。

明天科技是系族类企业,其具体结构可以用图1来描述。可以发现系族类企业大多是由具有独立法人资格的企业构成的企业集团,通常伴有非上市公司、上市公司两类, 系族类企业往往是契约性控制,而不是产权控制。

2002年明天科技收购某国有企业集团47%的股份成为该企业集团第二大股东,虽然明天科技持有47%的股份,但是由于国有企业集团“出资人”现象,导致明天科技成为事实上的控股股东,在此背景下明天科技系进行了一系列内部融资和投资行为。2006-2010年间明天科技系内部融资达到68.7%,明天科技利用上市公司获得的资金,通过内部借贷、关联交易等方式提供给其系族企业使用。此外明天科技还通过早期大量投资子公司,然后将其收购的方式向其关联企业注入资金。例如明天科技早期投资的A子公司,其注册资本仅有3000万,但2年后A子公司资产总额达到1.21亿,明天科技通过先投资后变卖的方式,将高达9000万的资金转移了出去。

明天科技通过内部资本市场关联交易向系族企业转移资金。从内部控制视角看,内部关联交易成为内部资本市场运行过程中企业集团“实际控制人”进行利益输送和侵占的主要工具,按照我国证监会、担保法、内部控制规范的要求,企业集团内部控制应针对资金转移和占用行为、 担保行为进行内部检查和审核,明天科技案例充分说明该企业集团经营性日常监督控制失效。

(三)经理人的寻租行为导致低效率补贴企业集团内部资本市场寻租行为,是集团公司代理人(主要包括CEO、 经理层以及部门领导等),往往通过寻租活动来影响委托人的行为。寻租行为是委托代理情况下不可避免的一种代理人追求个人利益的行为,寻租行为往往导致内部资本市场的“集体主义”,从而导致内部市场低效率,因为“集体主义”往往导致效率低得分子公司得到更多的配置资本,从而引发投资失败,具体可以通过九发集团案例来说明。

据九发股份2010年年报显示,九发集团同时开发深海矿泉水、九发养马岛旅游项目和正大物贸中心等项目,为了开发这些项目,九发股份资金被大量挪用,根据2010年九发股份年报显示,九发集团开发的几个项目投入资金高达7.8亿,占集团总资产的37%,但是这几个项目目前尚未盈利,直接导致企业集团资金紧张,陷入财务危机,利益支出高达利息支出达1.11亿元,全年累计亏损4.73亿元。九发股份案例充分说明经理人寻租行为导致内部资本市场失效,从内部控制视角看,企业集团内部控制重要的环节是经营性日常监督内部控制,例如对流动资产、固定资产内部控制、对于费用的控制等,九发股份案例表明该集团经营性日常监督内部控制没有充分发挥作用。

(四)盈余管理行为导致资源配置低效率盈余管理行为是企业集团控股股东或者管理层为了利益,通过一定手段和工具来控制公司内部交易和财务报告信息的行为,通过故意安排一些会计政策和会计估计来修饰财务报告,进而误导企业集团相关利益者的决策与判断。盈余管理是集团总部进行资金调节和分配现金流,并进行业绩调节的重要工具,在内部资本市场运行过程中,通过盈余管理可以达到“掏空”的目的。具体通过江苏阳光集团案例来分析。

2004年江苏阳光集团民营化之后,从2005-2011年之间,公司内部通过不断的关联交易、资产重组和置换、内部借贷等行为来达到控股股东侵占小股东利益的目的,其中盈余管理行为发挥了重要作用,通过盈余管理修饰财务报告,误导了投资者决策和判断,导致江苏阳光集团的利益输输送和侵占行为直到2011年才被发现。阳光集团盈余管理行为充分利用了内部资本市场的特征与功能,说明企业集团内部控制对于的资金转移、关联交易、担保行为缺乏应有的控制。按照证监会的相关规定对于资金转移和占用行为应进行严格的检查和控制,对于担保行为同样也有比较严格的规定。

四、企业集团内部资本市场效率提升策略

(一)完善公司治理结构,夯实内部控制基础如前文所析,企业集团公司治理结构的完善是内部控制的基础, 良好的公司治理结构是内部控制在内部资本市场运行过程中充分发挥作用的关键保证。我国企业集团大多采取契约性的结构,因此公司治理结构效率受到严重影响,从上面的案例分析来看,契约性的企业公司治理结构,是造成内部资本低效率的主要因素,无论是发生的股东利益侵占还是资金转移寻租,都与公司治理结构密切相关。因此要充分发挥内部控制在提高内部资本市场效率的价值和作用,必须要完善公司治理结构。

公司治理结构是属于基础性内部控制,由于内部资本市场通常存在多级法人组织和多层股权关系,利益主体众多、代理关系复杂,因此其内部治理问题也更加复杂,因此必须通过内部控制和外部监管来处理这种复杂的关系,在内部治理方面,应夯实内部控制基础,在多级法人组织和多层股权关系中应清晰界定产权,要明确各方存在的权力和利益存在,这是内部控制的基础性工作。以产权中心的内部治理是依靠集团公司对子公司全额资产投资而获得的权力,进而对子公司实施战略控制、人事控制和财务控制。以产权为纽带而实施的控制,母子公司关系比较稳定、 持久,控制方式比较有效。目前企业集团在内部控制上多采用的契约为纽带的内部控制,鉴于以契约为纽带的内部控制稳定性差,控制力度不够,未来应通过产权和股份制度改革,优化企业集团内部控制结构,在契约内部控制的基础上,理顺产权关系,实施以内部治理结构中心的内部控制方式,以切实提高企业集团内部控制效率和质量。

(二)构建系统的经营性日常监督内部控制机制企业集团通过内部资本市场进行的融资行为,无论是隐蔽的还是显性的,从本质上看都属于经营性日常监督内部控制的范畴,但由于企业集团公司治理结构存在问题,导致日常性监督内部控制失去了合法的基础和保证,日常监督内部控制无法充分发挥作用,导致内部资本市场一些不合规、 不合法行为时有发生,直接导致企业集团整体绩效的降低。经营性日常监督内部控制机制是提高企业集团内部资本市场效率的关键保证。构建经营性日常监督内部控制机制应做好以下几个层面的工作。

(1)以企业集团战略目标制定经营性日常监督内部控制机制。企业集团战略目标是内部控制的理论依据,内部控制应充分发挥其作用,对于内部资本市场运行中存在的各种行为,如不符合企业集团战略目标,应给予纠正。

(2)针对内部资本行为建立经营性日常监督内部控制机制。按照《企业内部控制基本规范》,结合企业集团内部资本市场运行的特点,应构建经营性日常监督内部控制机制,例如关于关于资金转移和占用、关联交易、盈余管理等行为,都应制定合理的内部控制机制,用于充分考察和预警这些行为可能对企业集团整体绩效所带来的影响。

(3)加强风险控制。风险控制是企业集团内部控制的主要功能,内部资本市场运行过程中充满了各种风险,经营性日常监督内部控制一个主要功能就是针对各种可能风险加以控制。因此应完善企业集团公司组织结构、有效控制各个阶层的权力与责任等。

(三) 强化企业集团外部监管企业集团内部资本市场普遍存在多层级控股关系,尽管企业集团内部控制从基础性控制、经营监督控制以及阶段性控制三个层面,对内部资本市场运行加以控制,但是由于层级关系比较复杂, 而内部控制又不具有法律效力,从而导致一些制度安排无法得到及时实施。因此通过强化外部监管,可以为企业集团内部控制提供良好补充。具体来看应从如下方面进行。

(1)通过立法强化企业集团会计信息披露,尤其是企业集团关联交易信息、资产重组和变卖信息、终极控制人信息。要建立信息数据共享平台,加强信息传到机制建设, 同时对重要的信息要进行重点审核、考察和评价,确保内部资本市场信息披露的真实性、合法性与有效性。

(2)对内部资本市场的交易行为进行约束和评价。对资金转移和占用、内部贷款和担保行为的合理性和合法性应重点关注,对母子公司之间频繁的内部交易情况,证监会等监管部门应密切关系,必要时应对关联交易行为做出禁止性的规定。此外借鉴发达国家和地区的经验,例如可以通过引进香港独立财务顾问制度来加强对内部资本市场交易行为的约束。

(3)提高违规成本。“掏空”现象是内部资本市场运行中经常出现的情况,之所以出现“掏空”现象,从根本上来看是因为对于控股股东来说,其违规成本要远小于所得收益,尤其是在产权不明,责任不清的情况下,“掏空”现象更是屡禁不止,因此相关监管部门应加大惩罚力度,通过提高违规成本来避免“掏空”现象的发生。

(四)积极发展外部资本市场从理论和实践上看,内部资本市场的出现和外部资本市场不完善有密切关系,因此积极发展资本市场对提高内部资本市场效率具有重要意义。从内部控制角度看,积极发展外部资本市场,尤其是提升外部资本市场正确评价企业集团价值的功能,建立有关企业融资、兼并与重组的市场约束机制,可以从根本上提高企业内部控制的效果,提升内部资本市场运行效率。

内部竞聘流程(市场部) 篇5

一、内部竞聘目的为挖掘公司内部人力资源潜力，建立良性的用人竞争机制，使员工有机会选择更适合发挥自己才能的职位，达到优化人员配置的目的。

二、竞聘原则

坚持公平、公正、公开和平等、竞争、择优的原则。

三、适用范围和对象

公司所有符合竞聘条件的员工均可参加。

四、竞聘组织机构

1.根据公司情况，本次评审人数为人；

评审组组长：总经理，不参与实际评分，负责监督竞聘工作的全过程，负责竞聘面试中的提问工作。

组员：12345(评分&提问)

2.3.竞聘评委即为竞聘主考官，主要承担在竞聘面试中提问、打分的工作。竞聘工作组主要职能：协助设计竞聘方案；发布竞聘通知；初审竞聘人员的参与资格；统计竞聘分数；公布竞聘结果等。

4.人事行政部负责承办竞聘小组的业务工作，如：会议的组织，竞聘材料的准备、收集、整理保存等。

五、竞聘条件与资格

1.基本条件：

为人正派，有强烈的事业心和责任感，较强的组织领导能力，具备拟任职位必须具备的专业和技术要求。

2.具体条件（以竞聘公告为准）

（1）竞聘年龄：35周岁以下，男女不限。

（2）基层工作经验： 一年以上。

（3）薪资待遇：原薪资不足3000元者，上调至3000元；高于3000元者维持原工资；暂行按原旧工资制度执行。

（4）基本工作内容：（所有工作责任及内容维持现市场部的运作，待新的市场部划分后另行拟定。）

A.全面主持市场部工作；

B.主持每天市场部早会；

C.生产制令单、生产物料采购单审核；

D.车辆运输安排与调度，业务员外出工作记录，跟进； E.检查业务员、跟单员实际工作，协调工作异常；

F.跟踪每天、每周业务订单情况，发现异常及时反馈； G.协调客户与生产交期，异常情况呈报总经理处理； H.类总并协调各类客户投诉，跟踪回馈处理方案；

I.协调市场部与其他各部门之间的其他相关工作。

六、内部招聘流程

(一)流程示意图

(二)竞聘工作程序：

1.报名时间：201

1年7

月

5日星期二---2011年7月7

日星期四

（报名者请直接到人事行政部填写《竞聘申请表》）2.报名时间截止后，评审小组对参选人员名单进行确认审批； 3.公布候选人员名单，并组织抽签，决定竞聘顺序； 4.竞聘举行时间：2011年7月9日晚19:30

5.竞聘旁听人员：三大系统全体工作人员，欢迎其他员工参加 6.组织进行竞聘工作：(三)

竞聘基本规则：

1.演讲时间：20-30分钟，演讲者演讲之前应先介绍个人基本情况； 2.其中演讲稿包括以下内容：个人基本情况、应聘此岗位优势所在、应

聘上岗后的工作思路、工作目标、以及对目前岗位存在问题点的分析和建议等。

3.评审提问时间：30分钟以内；

4.评审内容参考：仪表风度、专业知识、工作实践经验、口头表达能力、综合分析能力、反应能力与应变能力、人际交往能力、工作态度、上进心和进取心、求职动机和业余兴趣与爱好等方面5.最后由竞聘评审小组根据《竞聘测试评估表》予以打分。

(四)公布竞聘结果：

1.竞聘成绩：竞聘完成后，由竞聘工作组公布竞聘测试结果。2.当选结果：竞聘完成后，由人事行政部发文公示竞聘最终当选人，公

示期2个月；(五)公示期考核：

1.2.3.4.(六)1.2.3.2个月公示期同时也是当选者的试用考核期； 考核分为评审小组考核和员工监督两个方面；

评审小组主要对当选者的实际工作能力等方面进行考评；

员工则是对当选者进行全方位的监督，并有权向人事行政部提出异议。公示期满：

如公示期内考核通过，即认定其胜任该工作岗位，正式任命之； 如公示期内考核不及格，即作调岗降薪处理。

以上考核结果在公示考核期满后都将进行正式公告，以示公平公正。

人事行政部2011年7月5日

附录：《竞聘申请表》《竞聘测试评估表》

竞聘申请表

竞聘测试评估表

煤炭企业实施内部市场化初探 篇6

【关键词】煤炭企业；现代企业制度；市场化管理模式

一、煤炭企业的现状

随着全球经济一体化进程的加快，国内市场的日趋开放以及国家对煤炭资源开发监管与治理的加强，煤炭市场竞争已经前所未有地激烈起来，加上煤炭行业内部，大型企业之间的兼并整合事件频繁，中小煤矿纷纷被收购改造，发展缓慢的企业很容易就被优势企业吃掉，煤炭企业的生存环境日趋艰难。

为了在残酷的市场竞争中生存，通过广大煤炭科技工作者和生产管理人员长期科技攻关和技术创新以及煤炭企业技术创新引进，我国煤炭工业逐步实现了从普通机械化生产到综合机械化、综合自动化生产的发展进步，矿井的生产水平、技术水平达到了一定高度，极大推动了我国煤炭工业主要经济技术指标的不断提升。以“管理促发展、管理提效益”成为近年来煤炭企业工作主流。汾河焦煤公司作为霍州煤电公司下属的生产基地、效益中心，多年来致力于管理创新，从管理上抓效益、控成本。高层领导意识到传统的高度集中的计划管理机制已经越来越不能适应日益加剧的市场竞争、多样化和个性化并存的外部需求及剧烈变化的外部环境。为了克服企业内部这种高度集中的计划机制所带来的信息不畅和效率低下，汾河焦煤公司将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，形成符合知识经济时代要求的网络化、扁平化的组织结构，实现生产与需求的快速衔接。

二、实施内部市场化的思路

以岗位价值精细化管理提升为契机，以提高经济效益为目标，以改革现有管理方式为重点。通过市场运作，价值链接，实现企业管理由行政手段向经济手段、由管理层向经营层的转变，充分调动各方面积极性和创造性，提高全体员工自主管理能力，为企业经济发展做出新的贡献。按照“以自主管理为基础，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以深化改革为目的，以岗位价值精细管理为手段，以综合信息化为平台”的工作思路，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收目标。将市场机制导入企业内部管理、深化改革、创新机制，实现分配的公平公正，充分调动干部职工工作的积极性和创造性，达到岗位增值、企业增效、员工增收管理宗旨。

三、实施内部市场化的措施

首先，以市场主体建立为前提，以要素市场为平台，以计量体系为基础，以价格体系为核心，以结算规则为载体，以信息化为依托，按照“以点带面，由难到易、稳步推行”的原则逐步建立内部市场体系。区队内部市场化引入岗位价值精细管理，将精细管理理念融入现有管理体制中规范区队内部管理制度，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。其次，市场主体实现收支两条线核算与管理，主体的收入以及支出都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。为推进工作落实，成立了包含内部市场价格委员会和内部市场仲裁委员会内部市场化运作领导小组，负责组织制定内部市场化运作方案、结算办法、运行规则等；市场价格体系的测算；制定内部市场主体之间业务往来的票据结算、台账报表编制及汇总、统计、分析等日常工作；内部市场运行质量的监控和绩效考核，监督内部市场化日常管理工作，发现问题立即提出措施报内部市场化运作领导小组通过后实施，同时定期组织考核检查并严格兑现；受理市场纠纷，形成初步仲裁意见，并提交内部市场仲裁委员会仲裁。再次，成立内部市场结算中心，作为内部市场化工作的日常管理部门。主要负责为各级市场主体建立内部市场化结算账户。负责一级交易市场的结算工作和在内部市场化管理系统初期运行或有大的基本信息调整时组织安排相关部门或人员进行录入、变更及确认工作。最后，建立内部计量管理体系、市场主体体系、市场因素体系、价格体系、定额体系、绩效考核体系、目标成本管理体系、内部市场结算管理体系、仲裁体系和信息化平台，对生产工序流程各个环节进行了重新测算，建立四级市场主体。实行四级市场主体运作。一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是岗位，四级市场主体是个人。一级市场主体成立矿级结算中心，二级市场主体是煤矿生产一线及辅助单位、科室等煤矿所属各单位，是内部市场的重要环节，三级市场是二级市场的更进一步的细分，以个人为核算单元。二、三级市场中的核算单元采用区队内部市场核算方法进行收支结算，以打分方式核算。在二、三级市场中，各班组之间（岗位）、个人之间、上下工序之间市场结算更加明细化、直观，市场的作用得到更直接的体现。

四、效果

探析企业内部市场管理 篇7

1 企业内部市场

企业是为了对所从事经济活动进行相应的协调, 以达到经济效益的最大化提升, 经济利益各方需要通过相应的契约或者是合同所构成的经济组织。形成企业的原因是, 为促使市场交易的费用有所减少, 进而将交易逐渐进行转变, 将其转变至企业的内部。企业与市场存在着一定的差别, 而这个差别主要是, 市场是通过契约来促使交易能够有效的完成, 然而企业则与之不同, 企业是在权威的作用下来促使内部交易的完成。

应当看到, 作为理性的“经济人”, 企业内部各经济体存在着自我利益的追求, 故此, 会存在着一定的利益差别。在市场经济中, 要对这些利益差别以及利益冲突进行协调, 而协调的最好方法并不仅仅是内部权威, 还需要企业内部的各个经济体之间在交换时进行等价交换。因此, 企业内部的各个经济体, 通常会围绕与自己有关的利益, 签订相应的契约来进行内部交易, 将自己的产品进行交换, 也可以是将自己的服务去进行交换。所以, 在企业的内部之中, 实质上是存在着市场条件。企业在进行内部的交易活动时, 与社会市场的交易相一致, 往往会存在着以下几方面的矛盾: (1) 收入和成本之间矛盾、 (2) 利益与风险之间的矛盾、 (3) 冲突与协调之间的矛盾。故此, 我们将其称为企业内部市场。根据上文我们可以知道, 企业内部市场要想顺利运转, 并不能够仅仅去依靠权威来影响, 而是要在以下两者的双重作用来使内部交易得以顺利完成, 第一是权威作用, 第二是企业自身的作用。只有对各经济体的利益进行协调, 在内部引入市场手段, 将内部资源进行合理的配置, 才能够获取最大化经济利益。

2 企业市场管理

企业市场管理指的是在以下两种市场并存的基础上, 第一是企业外部市场、第二是企业内部市场, 在企业管理中全方位的引入市场机制, 对企业生产经营中所出现的一切问题, 不管是经济方面的问题, 还是文化方面的问题, 都通过市场的观点与手段去进行分析。企业市场管理有着其特有的目标, 第一, 要将企业内部各经济体当做是主体, 要在其中建立相应的管理机制, 将竞争机制引入到企业当中, 以便让企业内部能够切实的感受到压力, 从而对市场所存在的风险进行共同的承担, 进而形成一种新的合力, 以适应市场变化。第二, 要根据企业内部市场以及企业外部市场的要求, 在企业内部建立以下几种环境: (1) 要与外部市场相适应的环境、 (2) 有助于市场开展企业管理的环境, 进而使企业经营管理的能力有较大程度的提升。企业市场管理, 需要对以下几方面的企业制度进行确定: (1) 企业在制定制度时要适应市场的环境、 (2) 企业制度的制定要考虑人事的安排方面、 (3) 在制定制度时要考虑收益的分配、 (4) 在制定制度时要考虑到企业的文化, 使得内部经营管理的秩序能够得到保障, 继而提升企业的经济效益的提升。

3 企业组织生产方式

随着时代的变化与发展, 企业组织生产的观念已经有了极大的转变, 企业组织生产再也不是根据指令性计划来从事, 而是根据市场的需求来组织生产, 以下几种观念已经逐渐被广大企业管理者所接受, 第一是成本观、第二是效益观等。然而, 在企业组织生产的方式上, 尽管生产中的以下几方面的组织安排都发生了一定的变化, 例如, 人、财、物等, 但是总体上的变化还是不足, 相对较少, 还是将计划经济体制下的企业制度的特点进行了保留。

从经济学角度来看, 作为理性的“经济人”, 企业内部各经济体都存在着对自身利益的最大化追求。如何协调他们相互之间的利益, 使他们能够为实现企业的目标而共同奋斗, 是当前企业生产组织方式需要重点解决的一大难题。因此, 在组织生产过程中, 企业要根据内部市场来进行管理, 建立一种“代理关系”, 这种代理关系一定要符合内部市场的特点, 要使得企业内部各经济个体要想实现各自的利益, 就必须要实现企业利益的最大化。就当前企业管理的现状来看, 主要做好以下几方面的工作, 第一是对以下两种企业内部市场价格体系进行确定: (1) 以内部产品转移为核心、 (2) 以内部服务价格为核心。第二是建立相一套完善的用工制度, 该制度要与市场管理方式相适应。

4 企业组织结构建设

随着时代的变化, 企业的内部组织结构有了相应的变化。企业的社会问题同企业在市场经济中的作用两者之间存在着较大的矛盾, 随着社会服务体系的而逐渐完善, 原来属于企业的具有社会职能的机构都脱离了与企业的关系。这一方面说明是社会分工的标志, 另一方面也是社会进步的标志。但是, 在计划经济体制下, 企业的建立是根据乌托邦式的社会生产组织方式所建立的, 除了有以下几种机构具有社会职能外, 第一是子弟学校, 第二是厂医院, 还建立了一些机构, 这些部门与政府的职能部门相互对应, 如宣传部等。虽然这些组织或者机构已经难以适应时代的变化与发展, 与企业市场经济下的职能已经难以相适应, 虽然这些部门已经失去了以往的功能, 但是其至今依然存在, 这只会增加企业内部交易的费用, 但是其仍然被当做是企业的组织机构。

故此, 企业的组织结构一定要适应时代的变化, 要符合企业在市场经济下的职能。而在市场经济下, 企业的职能主要是一方面要提供满足市场需要的服务或者产品, 另一方面也要促使自身利益的实现。因此, 在建立内部组织机构时, 首先, 一方面要符合企业内部市场的要求, 另一方面也应该符合企业外部市场的要求, 要适应市场的发展。其次, 要遵守成本效益的原则。如果某机构所提供的服务 (产品) , 其价格要比企业内部的其他机构要更低, 并且服务还高, 或者说起价格要比企业外部市场所提供同类产品价格更低、服务更高, 那么这个机构的存在性就需要大家重视起来。如果某机构所存在着以下两种价值都难以去弥补其运作的成本, 那么该机构一定会失去存在的意义, 第一是现实价值、第二是潜在价值。企业的组织结构一方面要为企业提供必要的人力资源, 以促进生产经营的顺利运转;另一方面要为劳动用工的引进提供依据, 既要保证生产经营, 又要讲究成本与效益。

5 结语

一直以来, 人们虽然提倡在解决当前企业所面临的难题时, 要运用市场的观点。然而, 市场观念究竟在多大程度上被用于企业内部市场的管理, 或者说是否有意识的被用于企业管理。解决企业在管理中所遇到的难题, 在社会发展迅速的今天, 已经成为每一个企业所需要重视的问题。企业内部市场管理这一概念的提出, 对我国的企业都具有非常重大的影响。它给企业提出了新的挑战与要求, 要求在经营管理活动中, 企业应当将市场的观念引入到其中。这样才能够解决企业所面临的困难, 才能够取得更好的发展。

摘要：本文主要围绕企业内部市场的概念以及企业内部市场管理的概念进行简要的分析, 并且对企业内部市场的主要特点以及管理方式进行了探究。本文认为企业的经营管理活动主要是在内部市场与外部市场的双重作用下所展开的, 故此, 企业在管理过程中, 一定要全方位的引入市场机制, 对企业内部市场加强管理。

关键词：企业理论,内部市场,企业市场管理

参考文献

[1]冯俭.企业内部市场的内涵、结构及协调范围探析[J].外国经济与管理, 2007 (06) .

[2]王淑过.试论企业内部市场制管理[J].山西焦煤科技, 2003 (09) .

[3]汪贤裕, 钟胜, 王虹.论企业内部市场管理[J].软科学, 2001 (01) .

[4]王虹, 汪贤裕.略论企业内部市场管理机制的建立[J].经济体制改革, 2000 (02) .

内部资本市场的理论综述 篇8

一、国外内部资本市场相关研究

(一) 资金的筹集方面

理查德森 (1960) 认为由于外部资本市场与企业之间的信息不对称性使得企业与外部资本市场之间存在摩擦, 企业无法从外部资本市场获得生产资金梅耶斯等 (1977, 1984) 指出, 当外部投资者和公司管理层之间存在有关公司现有资产价值及投资项目预期收益方面的信息不对称时, 优质公司为实施投资项目所发行的融资证券有可能被低估, 企业可能会因为无法按照合理的成本筹措到足够的资金而不得不放弃一些具有正净现值的投资项目。Stein (1997) 指出内部资本市场通过包括协同效应在内的多种效应缓解了企业所面临的信用约束, 使企业获得更多的外部融资满足营利性项目的资金需求, 因而内部资本市场具有更多的货币效应功能。Stulz (1990) 指出, 由于多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场, 它将有效地解决企业投资不足的问题, 使多元化经营企业比单一经营企业能够更多地利用净现值为正的投资机会, 从而提高企业的价值。通过内部资本市场缓解融资约束可以有多种情形:一是通过内部资金缓解项目融资约束, Shin和Stulz (1996) 发现多元化企业的部门投资强烈依赖于其他分部的投资;二是通过外部资金缓解项目融资约束。斯坦因 (1997) 认为内部资本市场的一大优势在于其能够以更低的成本从外部资本市场融资, 因为在信息不对称的市场下, 借款给一个多元化的企业比借款给一组独立企业的投资组合对于投资者将更有利, 从而使得多元化企业更容易从市场上融得资金。另外多元化企业一般为大型企业, 在市场上具有“声誉效应”, 可以以更低的成本从外部资本市场融资, 并通过内部资本市场实现多元化投资。Giachinta Cestone和Chiara Fumagalli (2003) 认为, 多元化企业各分部所需的资金由总部资金配置方案内生决定, 总部所掌握的内部资源数量决定着外部投资者与内部经理间的代理问题, 并通过内部资源的分配方式影响各分部的产品市场策略, 而单一化的企业则是通过外部资本市场来融通资金。多元化企业的总部在分配资金时会按照各部门在市场竞争中面临的激烈程度来分配资金, 而如果是单一的企业去市场融资, 外部投资者就会面临太多的委托代理关系, 所以通过母公司去融资可以减少这种代理问题。

(二) 资本市场的资本配置问题

(1) 有效性方面。Gertner、Scharfstein和Stein (1994) 基于GHM理论构建了GSS模型, 认为相对于外部资本市场的出资者, 企业总部是资金使用部门资产的直接拥有者, 具有剩余控制权。正是由于剩余控制权的存在, 企业总部才能更有效地发挥监督和激励作用, 从而实现费用的节约和价值的创造。Stein (1997) 在比较内部资本市场与银行融资之间的区别时认为, 由于在内部资本市场内的公司总部拥有剩余控制权, 因此公司总部比银行有更大的激励和权力进行优秀项目的挑选, 并且通过各个项目间的相互竞争, 将有限的资本分配到最具效率的项目上, Stein将这一过程称之为胜利者选拔过程。在Stein (1997) 的模型中, 认为内部管理者比外部投资者更了解项目的有关信息, 因此可以将资本有效地分配到边际收益最高的部门。同时Stein也注意到了集团的CEO可能会从所拥有的控制权中谋取私利, 而且因渴望进行“帝国缔造”而进行过度投资。但其又认为作为一个雄心勃勃的帝国建立者, CEO总是会将其可用的现金流通过内部资本市场进行有效地分配并最终使帝国企业达到最优规模。如果是这样的话, 内部资本市场的建立相对于外部资本市场而言将会减少代理成本。这是因为CEO在追求自身利益或价值最大化的过程也符合公司利益的最大化。因此, 虽然作为代理人的CEO会倾向于过度投资, 但其目标是为建立更有价值的公司, 对于单一部门的公司直接从市场上融资也会发生“过度融资与投资的可能”。 (2) 无效性方面。20世纪80年代美国多元化集团公司的归核化浪潮, 又引起了学者对多元化集团公司内部资本市场的广泛关注。郎咸平和斯图尔兹 (Langand Stulz, 1994) 的数据表明在20世纪80年代的美国, 多元化公司的托宾值要明显的低于相同投资组合的专业化公司。Morck等 (1990) 认为在20世纪80年代多元化的并购降低了股东的财富, 并认为使多元化走向失败的原因在于公司内部资本市场的失败, 内部资本市场并没有将公司资源进行最有效的分配。对于内部资本市场的无效性, 学者从以下几个方面给予了解释。第一, 双层代理问题。Scharfstein和Stein (2000) 通过一个双层代理模型 (也称SS模型) 描述外部投资者与集团总裁CEO以及集团总裁与下属部门经理间的利益冲突关系。认为集团总部CEO与部门经理都要追求其私人利益, 部门经理从其所在部门中追求其利益最大化, 而集团总部则从各部门公司中追求效用最大化。在内部资本市场这样一个双层代理模式下, 集团总部CEO与部门经理之间的私下交易会损害外部投资者的利益。部门经理会通过寻租活动, 来使自己的私人收益最大化。这个模型最重要的结果就是较差的投资项目 (从投资的机会来衡量) 会从较好的投资项目上得到补贴, 即交叉补贴现象, 而且认为在联合大企业组织内部存在着一种公司“集体主义”现象, 即对于相对好投资项目投资不足, 而对于差的投资项目却投资过度。Matsusaka和Nanda (2002) 认为, 内部资本市场存在两方面的消极作用:一是由于多元化企业总部负责资源的融通和配置, 其决定企业资金应该配置的部门和数量, 所以就会受其个人利益和个人偏好的影响, 过度投资于对其有利的行业;另一方面, 当多元化企业的某一个部门进入某一行业, 或者与所在行业内的其他企业进行竞争时, 总部就需要用一定的资源对该部门给予支持, 这样总部分配给该部门的资源增加就必然会导致分配给其他部门的资源减少, 使得该企业在其他新的行业竞争情况下变得更加脆弱。这两方面的因素都可能导致企业整体竞争实力的下降, 在与其他企业竞争中失败。第二, 无效率投资假说。内部管理者对项目识别能力的优势仅局限于内部的投资项目或外部的相关类似行业投资项目, 一旦离开这个前提, 内部管理者的也就没有了信息优势。而且往往内部管理者过多地关注于内部投资项目, 在内部资本市场资金充裕的时候会导致对项目的过度投资。而且经常仅是对内部投资项目进行效率高低的比较, 但一个内部高效率的项目未必在外部也是高效率的, 这可能会导致对低效率项目的投资。这一观点首先来自于Jensen (1986) 和Stulz (1990) , 认为资金充裕的公司容易在差的投资项目上进行过度投资, 有内部资本市场的企业通常有较多的现金流, 因此更容易产生低效率的过度投资。Matsusaka和Nanda (2000) 发现由于内部资本市场在资本配置方面具有灵活性, 这可能导致投资的无效率, 因为外部投资者对于集团内部的监管能力己经降低, 资金很容易在公司内部进行无效率转移。

(三) 资本市场监督与激励问题

(1) 有效性方面。Holmstrom (1986) 建立了一个模型, 将企业的过度投资归因于经营者能力方面的缺陷和不对称信息。一份完整的工资合同会使经营者规避那些容易暴露其缺陷的项目, 而抓住那些能显示其能力的项目, 即优厚的工资合同为经营者提供选择其能力的期权, 于是经营者往往会选择过度投资项目, 资金配额则会消减这种过度的投资, 内部资本市场能够发挥有效的监督作用。Gertnereta (l1994) 认为由于企业总部通常拥有对企业资产的剩余控制权, 为集团的高级管理人员监管分部的投资提供了更强的激励, 通过内部审计、绩效考核等多种内控手段对分部经理实施监控, 有助于提高投资效率。 (2) 无效性方面。20世纪30年代伯利和米恩斯 (1932) 发现经理凭借实际控制权可以获得各种私有利益, 经理的努力不仅是为股东和工资奖金收入, 更为其可获得的各种隐性私有利益。Gertner, Scharfstein和Stein (1994) 从所有权的角度进行了分析, 认为由于在内部资本市场总部因其有足够的监督能力而具有更多的剩余控制权, 这虽然提高了监督效率, 但却在一定程度上抑制了经理人的努力程度。Brusco和Panunzi (2002) 通过研究也认为内部资本市场的资源调配造成了部门经理的激励缺失。这是由于部资本市场虽然具有灵活调配资源的优势, 但由于其监督能力的提升一定程度上剥夺了部门经理的实际控制权, 经理人员可以得到的额外私人收益也随之降低, 因此其努力程度也会下降。

三、国内内部资本市场相关研究

(一) 内部资本市场:

有效的替代与互补我国的企业集团出现在1978年以后, 随着改革开放逐步发展起来。随着社会主义市场经济体制的建立, 国有大中型企业改革的不断深入, 通过兼并、重组等方式, 企业集团的形成和规模扩张速度不断加快。为了解释企业集团的形成、企业集团的效率, 学者们从不同的角度进行了研究, 内部资本市场作为一个视角进入了学者们的视线。随着研究的深入, 学者们发现内部资本市场在一定范围内可以缓解外部资本市场的信用约束, 成为外部资本市场的有效替代和补充。然而内部资本市场并非十分完美, 它的存在又会形成新的治理问题, 如管理者控制和终极人控制问题。正是由于这种矛盾的存在, 学者们产生了不同的观点。柳士强 (2003) 通过理论分析提出在我国当前外部资本市场不发达的情况下, 内部资本市场可以作为一种有效的替代, 但内部资本市场也由于其自身的特点会造成效用的损失, 所以在利用内部资本市场的同时, 要积极完善外部资本市场的运作环境形成二者之间的合理边界。周业安和韩梅 (2003) 以华联超市借壳上市为例分析了中国上市公司内部资本市场的存在性, 并指出在转型和新兴市场上企业决策者会主动构造出一个内部资本市场, 并利用内部与外部资本市场的互补性或替代性来创造价值, 在一定程度上发挥着积极作用。陆军荣 (2005) 对内部资本市场问题进行了研究, 提出内外部资本市场相互之间存在替代关系, 另外由于H型组织中内部资本市场的存在使公司治理更加复杂化, 所以应控制H型组织的发展, 鼓励M型组织的发展, 实现内部资本市场的良性发展。韩忠雪和朱荣林 (2005) 认为多元化与内部资本市场之间呈现相辅相成, 相得益彰的关系。但多元化公司的内部资本市场规模并不是越大越好。因为代理成本会随着内部资本市场规模的扩大而相应增加, 这会影响公司的运作效率。此外, 公司内部多种现金流组合的特性变化也会影响内部资本市场的运作效率。因此多元化公司必须不断调整内部资本市场规模以达到公司内部市场与外部市场之间的平衡。

(二) 内部资本市场:

掏空的工具林旭东等 (2003) 通过建立内部资本市场的代理模型, 研究了我国内部资本市场在资源配置中所发挥的作用, 发现成员企业经理的寻租行为可能会导致内部资本市场配置功能的失灵, 而集团总部决策者与外部投资者之间的非一致性激励使CEO可能采取不利于外部投资者的资本预算补偿方式, 而不是现金补偿方式。成员企业间的生产率差异越大, 投资分配扭曲的可能性就越高, 较弱的成员企业极可能获得较强的成员企业的投资资金转移。郑国坚和魏明海 (2005) 从控股股东的内部资本市场及其背后的利益动机出发, 认为影响上市公司IPO股权结构形成的主要因素是控股股东与上市公司IPO前的业务关联性、组织形式和产权性质等特征形成的内部资本市场, 并认为控股股东将内部资本市场作为利益输送的渠道。万良勇和魏明海 (2006) 利用案例研究方法对三九集团进行了研究得出了相同的结果。杨锦之 (2006) 通过对华通天香的研究得出以下结论:在公司治理尚不完善、代理问题比较严重的情况下, 金字塔股权结构存在的内部资本市场部分地被异化为进行利益输送的渠道;尽管市场业绩的下滑不能完全归因于内部资本市场配置资源的结果, 但可以在一定程度上说明其的内部资本市场配置效率低下。

三、结论

从对内部资本市场的理论综述研究来看, 内部资本市场既有有利的一面, 也有不足的一面。内部资本市场是以拥有企业剩余控制权为基础, 对以资金为主的企业综合性资源在多层级企业内部实行集中融资、统一分配的一套资源配置机制。在我国经济转轨的过程中, ECM还不完善的情况下, ICM能够把有限的资源有效地在项目之间重新进行配置的意义就更加重大。但内部资本市场在发挥信息监督、激励、内部竞争、资本的低成本配置等方面所具有的优势。同时由于代理问题使得内部资本市场在资源配置方面又存在着巨大的成本, 因此如何确定内部资本市场的有效边界, 最大限度地发挥内部资本市场优势的同时又尽量降低内部资本市场中的代理成本, 就成为具有理论意义和实践意义的研究课题。对国内外ICM理论进行归纳和梳理是进一步研究的逻辑起点。

摘要：内部资本市场理论是研究企业内部资金配置的重要理论之一。本文回顾了中外学者的内部资本市场理论综述, 认为对国内外ICM理论进行归纳和梳理是进一步研究的逻辑起点。

企业内部资本市场融资问题研究 篇9

(一)内部资本市场的概念及研究现状

企业通过集团财务资金管理的方法,把多条渠道的现金流量集中起来,在内部形成资本市场,投向高收益领域,这种企业内部形成的资金流动和资本配置,称为企业内部资本市场。内部资本市场理论研究起源于20 世纪六七十年代Ichian(1969)、Williamson(1970)等人的探索,到20世纪中后期,美国经济学家Stein在内部资本市场上的研究取得了一定的成效。相对于西方国家,我国外部资本市场尚不完善,内部资本市场还在争议声中不断地发展,在理论上有着提高公司价值的可能。但同时,内部资本市场因其本身局限性和受治理结构的影响,具有一些先天的劣势。本文从管理会计的视角对企业内部融资进行深入探讨,综合分析采用何种措施才能让资源配置效率达到最高,为民航企业拓展融资渠道、丰富融资方式提供有益的借鉴。具体从四个方面来分析解释此问题,如图1所示。

(二)内部资本市场是管理会计融资理论的重要创新

管理会计可以划分为成本会计和管理控制系统两大组成部分。对成本问题的研究,张敦力认为,成本是为了实现特定的目标,将要或已经发生的合理与必要的支出(张敦力,2004)。成本视角下的管理会计框架如图2所示。

不难发现,通过成本理论可以在一定程度上构建起一个管理会计的理论框架,成本信息是管理会计关注的重点之一。在外部资本市场融资成本加大时,内部资本市场的融资自然成为管理会计在关注企业成本时所应关注的重点。内部资本市场的产生,使得企业总部拥有更多的剩余资金控制权,即集团内形成了内部资金规模的充裕度和资金使用的自主权。

(三)内部资本市场融资研究是管理会计的重要应用

在对内部资本市场效率问题的研究历程中,很少有人关注到管理会计与内部融资之间的关系。美国次贷危机引发金融危机后,国务院国资委积极地推动中央企业集团的并购重组,推动多元化企业战略(陈明月,2013),在此过程中,由于外部资本市场融资难度加大,不少企业对尝试通过内部资本市场满足融资需求,有效缓解企业的融资约束,进一步提高资源配置效率。此后,内部资本市场逐渐成为上市公司进行融资的重要渠道。

二、良好的内部资本市场能较大提高融资效率

(一)内部资本市场能充分发挥融资作用

相对于外部资本市而言,上市公司能够充分发挥内部资本市场的融资作用,利用其特殊功能,产生融资效果。这是由上市公司经营多元化、部门多元化、结构多元化形成的。上市公司普遍存在着多个分子公司,为了促进各分子公司的成长,上市公司总部会通过各分子公司之间竞争的最终结果,将资本等禀赋要素资源配置到边际效益最高单元中,实现通常所说的优胜者选拔效果,最终让内部资本市场具有更优货币效应(Stein,1997)。

(二)良好的内部资本市场具有信息对称的优势

上市公司选择在外部资本市场开展投融资时,由于双方信息不对称问题的普遍存在,融资双方必须承担较高的交易成本,且因为信息不对称存在较大的风险。而内部资本市场因其内部性,在内部资本市场中,企业总部与各部门同属一个大家庭,一般在信息交换方面具有较大的优势和先进性,获取的信息更真实,并且所花的费用也较少,有利于上市公司获取足够的信息进行最优选择,达到成本较低目标。

(三)良好的内部资本市场能够发挥监督激励优势

在上市公司中,企业总部拥有收益权和分配权,董事会一般根据各业务单元利润、现金流量、发展潜力等因素,确定资源分配的重点,与外部资本市场资金提供者比较,集团公司总部具有更强的动机和分配权进行监督,能够实现监督的边际收益与边际成本时相等时找到最优监督水平。而外部资本市场上的投资者不能从监督中获得额外的收益,所以即便有监督的能力,其自身动力先天不足的缺陷,影响了监督的效果。

(四)良好的内部资本市场能够发挥资源配置优势

上市公司的最终价值是不同分子公司价值的总和,换言之,上市公司在对各种经营资源进行调配时,会全面衡量每个分子公司资金使用的效率,将资源投入到资金使用效率高、投资收益率高的项目上,以使企业整体收益实现最大化。如果一个部门业绩不佳或资金使用效率太低,其本来可用的资源可能会被进行重新配置。而当上市公司从外部资本市场融资时,外部资本出资人除把资产出售给其他使用者外,再无其他资源配置的方式,资源配置效率较低,渠道较窄。因此,上市公司在内部资本市场融资时,资金可以通过内部竞争择优,按照投资收益率高低由总部加以重新分配,进一步提高资金的使用效率。

三、内部资本市场控制缺失导致融资功能不足或无效

(一)过度投资问题

内部资本市场在资源配置方面有两方面的消极影响:一方面由于高层管理者有灵活调配资源的权利,有可能为谋取个人私利而进行过度投资;另一方面,多元化公司为了加强竞争力而耗费大量资源。上市公司经理有“滥用自由现金流”的倾向(Jensen.1986)。这个理论说的是,在上市公司中的企业家由于受到了一些不相关的因素影响,会将资本或资金投入到那些资源配置效率低或者无法增加企业财富的方面。Jensen同时还指出有些多元化企业甚至还会提供更多便利去运作资源,所以就导致了更严重的过度投资的行为,最终造成了内部资本市场的无效。

(二)代理成本和寻租问题

Rajanetal、Scharfstein和Stein(2006)等人深入组织内部,发现分部经理与总公司有着很大的冲突和矛盾。集团公司寻租行为存在两层代理问题,第一层代理问题导致的寻租行为是分部经理积极地对总部管理者进行公关活动确保自身利益,管理者会将资本分给能给自己带来最大利益的分部经理,损害了股东与公司的利益。第二层代理问题导致的寻租行为是在企业中,控股的股东掌握分部经理的酬劳,而分部经理为了保护自身利益,就要服从控股股东的调配命令,将资本悄悄地传送出去,这时候股东的利益就会受到侵害。这两种寻租现象在一定程度上导致了内部资本市场的失效。

(三)跨部门补贴问题

经济学家Berger和Ofek通过多年数据进行分析以后发现,多元化公司常会过度投资于收益较差的部门,而且对这种部门的资金“补贴”是造成公司价值下降的主要原因,其他学者的大量研究也支持这种跨行业补贴假说。公司内部的资金流从投资机会较多、净现值为正的部门流向投资机会较少、净现值为负的部门,从而损害公司的整体价值。

四、目前我国上市公司内部资本市场存在的两个缺陷

(一)上市公司内部资本市场易成为控股股东谋利的工具

我国许多公司为了上市融资,不得不将优质的资源剥离出来,设立新公司上市或者是“借壳”来满足上市的要求。那么上市的公司就存在着子母关联集团,构成了内部资本市场。而中国的上市公司“以控股股东为核心”,产生很多复杂的关联交易行为、关联担保行为。假如企业中的资金链一旦出现问题,那么整个集团企业就会面临着危险,这无疑增加了成员企业的财务风险。而且近年来上市公司控股股东占用资金的手法复杂多变,对上市公司资源配置造成了严重影响,结局是上市公司内部资本市场俨然成为了控股股东谋利的工具。

(二)上市公司内部资本市场不规范易出现内部“掏空效应”

我国上市公司股权结构还是处于过于集中的状态(陈倩,2011),大股东就有很大的便利去侵占小股东的权利。同时由于控制权和现金流权分离,即大股东掌握着较少的现金流,却可以控制整个上市公司,这导致了“掏空效应”的产生,大大增加了大股东对中小股东的侵害可能性,使得资源配置被扭曲。另外,我国上市公司对于经济战略还不够敏感,对投资者保护程度较弱(叶康涛、曾雪云,2011),信息不够透明,监管法规不完善、自身监管不到位(栗秀娟,2015)。

五、提高内部资本市场资源配置效率的对策建议

(一)积极推动企业整体上市,发挥内部资本市场价值

整体上市有利于集团企业改善股权结构,有效减少管理机构和管理层级,更便于股东对上市公司的监管。简洁的委托代理关系还可以从源头上杜绝企业集团内部核心企业及其成员企业与已上市的股份公司之间产生利益输出型关联交易的可能性,消除上市公司同集团公司之间的利益输送隐患。企业整体上市会大大提高在外部资本市场的融资能力,在集团内部形成持续的资金池,使得企业融资有了更多选择。

(二)有效运用内部资本市场,推动企业经营多元化战略

多元化战略的实施造就了内部资本市场的诞生,经济学家Weston(1970)认为多元化企业可以借助总部的控制权使资源向效益更高的分部转移。如:三峡总部集团发展多元化项目,运用前一个项目的资金做后一个项目的资金扶持,最后成功的克服了资金不足的问题。海航集团通过不断融资并购,在内部资本市场进行资金调剂,形成了多元化的经营格局。多元化对于内部资本市场效率的影响呈倒U字型,程度过高过低都会降低上市公司的效率。为此,应该在主导战略项目上采取专业化经营,集中业务组合,在其他项目上大力发展多元化战略,规避控制权和现金流分离的现状,还可以通过多元化和专业化的结合,互相弥补不足,降低代理成本和信息成本,减少“交叉现象”和信息不对称等缺陷。

(三)运用集团财务资金管理模式,加强资金配置监管

上市公司应充分运用集体资金管理办法,设计切实可行的集团财务资金管理模式,尤其是应大力推广集团财务公司模式,把财务公司作为独立非银行金融机构的资金管理平台,全面参与集团财务战略和融资方案设计、内外部资金市场投融资运作,集团财务风险监控等,进一步构建集团公司金融板块。与此同时,要充分发挥中小股东在财务治理中的作用,通过股权分散等方式,把大股东独立权和决定权的适用范围和使用力度尽可能予以消减,减少大股东对中小股东财权形式的压制,对中小股东的提案权、知情权、监督权等财务权力通过公司章程等予以明确和加强,使内部资本市场摆脱被控股股东主导这一被动的地位。

(四)加强融资信息披露和关联方交易监管,防范资金失控风险

企业内部人才资源发展初探 篇10

一、从企业的长远竞争力来看人才资源

(一) 人才资源的价值性

人才资源的价值性不仅是为企业整体的资源控制进行调控, 不仅仅需要企业来提高企业的人才资金的费用, 还需要企业提供一定的有价值的工作环境, 以便企业获取人才资源所创造的价值量。作为企业的员工, 恰恰是通过自己的努力而得来的一定的企业调控, 因此, 企业与员工之间就是提供创造价值的平台, 这样, 才能真正促进企业的整体性调控。另一方面, 企业管理者积极地选取企业的人才, 各司其职, 共同为企业的发展努力。

(二) 人才资源的稀缺性

企业在发展过程中, 不仅需要有才能的人才, 还需要能够推动企业不断发展的人才。因此, 选择任用适应企业发展规模的人才, 推动一定的人才控制, 最终将整体的企业发展进行到底。企业只有具备了一定的发展资源, 并对其进行合理的调控, 加强企业的整体控制, 才能从最根本的企业发展中表现出来, 因此, 企业的人才资源具有稀缺性。并不是所有的人才都适应企业的发展方向、发展规模, 但是那些适应企业的发展, 能够推动企业发展的人才才是企业真正的发展人才。

(三) 人才资源的不可替代性

企业的竞争对手无法通过一定的手段来替代, 作为企业的核心竞争力, 不仅需要企业整体调控进行相关的控制, 还要在加强企业整体能力的控制, 不仅仅如此, 人才资源的不可替代性是企业发展中无法取代的, 这也是企业在发展自身的同时, 取得的另一项成果, 因此, 企业的人才资源是不断地发展的。人才资源的个性化发展, 不仅仅是需要企业提供一定的人才资源的控制进行调整, 而要从整体上管控企业的人才资源。

(四) 人才资源的难以模仿性

人才资源的核心竞争力是企业内部特有的竞争力量, 这也是竞争企业的对手所不能拥有的团队的力量, 也是一种可以开发利用的力量, 难以复制和转移, 总体来说, 是一个企业的财富。若是一个企业在管理经营自己的人才资源得到了效益, 那么其他的企业也会效仿他的管理方式, 进行管理, 但是整体被管理的人才资源却是不同的, 因此, 如何加强企业的竞争强度, 在管理企业的人才资源上, 应加强企业的整体的控制力度, 为了企业的发展, 为员工提供良好的薪资待遇, 且由于人才的难以模仿性, 一定是这种企业的调控所不能进行的, 这也是为何要企业调控力度, 加强对人力资源管理的目标性管理的方式。因此, 加强的人才资源的管理不仅仅是需要加强人力的调整, 还需要企业为员工提供一系列的硬件的环境设施, 这样不仅能留住人才, 还能使用长期稳定的人才资源, 保证企业整体目标管理的实现。

二、可持续发展型的企业竞争团队

随着知识经济的到来, 除了以知识经济为代表的核心价值的竞争, 还需要加强企业的整体的运营情况, 知识更新速度的加快, 也使得企业的整体的增长能力的增长, 发挥团队效力。因此, 发挥企业的学习型建设, 是企业立于不败之地的关键。

建立学习型企业不仅需要加强企业的学习环境, 还要针对当前员工学习能力进行相应的调整, 使员工的能力有所提高, 并依据一定的情况进行调控, 提升员工的创造力和应对技术的转变能力, 保证企业得到更高的绩效, 开阔更广大的视野。

学习型的企业发展模式, 能使企业整体调控资源合理的安排, 而且, 在学习过程中, 每个员工都得到了各自的发展, 对于企业来说, 是新增加的财富。需调控一系列的组织设计问题, 还要强调整体的发展调控模式, 达到企业的整体性提高。这样组织也能通过一系列的调整将整体企业竞争力得到加强。

三、结语

综上所述, 人才资源是企业的最具核心竞争力的一部分, 同时由于其创造性与学习性的不断完善, 这是企业发展中所不可替代的。因此, 对于企业内部的人才资源的发展战略进行控制, 从人才资源本身的价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性进行调控, 将人才资源的整体控制进行实施, 在企业内部开展发挥人才资源的优势战略, 将人力资源的价值得到很好地发挥, 最终控制人力资源的整体的发展。

参考文献

[1]杨剑.基于人力资源价值链的企业人力资源链式管理模式研究[J].企业导报, 2012 (4) .

公司并购如何影响内部资本市场 篇11

摘要：并购作为企业集团实现特定战略诉求的秩序化、系统性资本运营活动，必然会从规模、性态等方面改变企业集团内部资本配置体系乃至最终影响其运行效率。研究发现：公司并购对企业集团内部资本市场的影响是渐进式的，即虽然公司并购会线性扩张内部资本市场的空间边界、行业边界、产权边界并使其规模总量得以递增，但结构重塑所诱发的母子公司关系不规则演变风险、控制权重置及其衍生冲突等非理性行为可能会反向降低内部资本配置效率，由此亟需探讨内部资本配置视角下最优并购模式的评建。

关键词：公司并购；内部资本市场；结构重塑；效率改进

一、 引言

随着企业集团化、集团网络化进程的不断深入，内部资本市场（Internal Capital Market，简称ICM）逐渐成为企业集团核心竞争力培育的关键构件之一；而并购作为企业集团战略资源整合重要手段（Birkinshaw et al.，1998）的功能也得到越来越充分的发挥。由此可知二者之间必然存在密切的内生相关性，一方面并购作为企业集团重塑内部资本市场的战略工具之一，其实质是提升内部资本配置效率的外部制度安排；另一方面结合现有主流的并购动因文献也发现，内部资本配置效率作为效率理论（Jensen & Ruback，1983等）的重要构成，也是还原公司并购驱动机制的有效工具。由此便引发了企业集团财务治理领域的一个基本思考：在中国转轨期的特殊制度背景下，公司并购行为能否遵从预设战略进而有效提升企业集团内部资本配置效率呢？尤其是在效率内涵与测度日趋多元化的管理情景中，内部资本配置效率作为与并购行为匹配度较高的效率类型，如何确立公司并购影响企业集团内部资本市场的基本路径，就成为解构以上命题的关键。进一步延展至并购绩效方面的文献发现，虽然现有成果基于市场表现和财务业绩等复合型结果变量来测评公司并购对组织价值的提升功能（Bruner，2002；Healy，1992；李善民等，2006），但并未从根本上解释并购行为“为什么”以及“如何”提升企业集团整体价值的过程性原理，即未能明确解答公司并购影响组织价值的内在机理。基于此，从内部资本配置效率改进的视角深入剖析企业集团并购行为的价值影响过程和机理，也成为一种必然。

二、 结构重塑：并购影响内部资本市场的物理机制

并购行为改变内部资本市场物理边界的实施路径与其方向选择直接相关：

首先，公司并购的地域选择将显著改变企业集团内部资本市场的空间边界。在企业集团战略设计地图中，关于经营空间布局的地理策略的规划和确定是其中的重点内容之一，即企业集团在规模扩张往往具有经营空间外部拓展的强烈内需。此时，本地并购就此成为企业集团整合区域内市场资源、夯实区域经营话语权的快速渠道，而异地并购则成为集团优先布局弱竞争市场以及逐次推进成熟市场的有力工具。但无论是本地并购还是异地并购，均在无形中有计划地改变企业集团既存内部资本市场的空间边界，使其在地域范围、交易距离、区域差异性等方面得到系统性改善，从而为内部资本配置效率的提升提供适应的空间基础。

其次，公司并购的行业选择将显著改变企业集团内部资本市场的行业边界。一方面行业范围内的产业链上下游企业并购必然增加企业集团成员企业间在同一价值链上的交易频次与规模，提升内部资本配置的纵向流通速率并以此增强内部资源拥有者之间的关系强度及信任感，为内部资本效率提升提供良好的组织氛围和情感基础。另一方面虽然基于资源整合和扩张视角下的多元化投资风险已被充分证实并迫使企业广泛接受，但跨行业并购仍是企业完善其产品分布、优化其投资组合的必备工具；行业分布广泛的企业集团必然拥有更多的异质性资源（包括市场、客户、服务提供商等），进而提高内部资本的差异性及互补性以便有效延展企业集团资源配置的行业边界。

最后，公司并购的所有权特征将显著改变企业集团内部资本市场的产权边界。以体制、资本等为优势的国有企业与以创新、灵活等为优势民营企业间的混合所有制并购，已成为我国未来经济发展的特定趋向。在此宏观背景下，越来越频繁的跨所有制并购必将重构内部资本配置的产权边界：无论是民营企业利用国企优势，还是国有企业利用民企优势，必将带来的是资本、技术、知识、创新等资源要素流动的几何数增长，内部资本市场溢出效应也将极大提升。此外，不同层级产权市场的逐步完善，不仅为跨所有制并购提供了交易撮合及价值发现的平台功能，更为并购后内部产权资本的二次流转与配置提供必需基础。

当然，无论公司并购方向如何选择，其本质均是对既定组织边界与规模的市场化修正，即其对内部资本市场结构的重塑是自然发生的物理过程，这也是公司并购影响企业集团内部资本市场的初级阶段。

三、 效率改进：并购影响内部资本市场的化学反应

虽然公司并购为企业集团内部资本市场的结构重塑提供了可行空间，但并不意味着其效率改进的发生是必然的。如集团并购可能会权变地影响企业集团内部原有的公平法则、信息传递效率等，并会诱发母子公司对目标企业控制权的无序争夺，進而降低企业集团内部资本配置效率（Stephanie Peltier，2004等）。因此，为平稳实现并购与内部资本市场间的化学反应以尽可能地提升其效率改进标值，需要重点在并购后整合机制尤其是目标企业控制权配置以及母子公司关系管理等两个方面进行有效的配套管理，以降低因并购所产生的效率内耗。

其中在并购后整合机制方面，现有大量的研究文献往往聚焦于职能整合、渠道整合、文化整合等具体的营运整合（Jemison & Sitkin，1986；拉杰科斯，2001；潘爱玲，2004等），但若从本质上看，控制权整合才是并购后整合治理的首要核心任务，即企业集团并购完成后，是否需要重新配置目标企业控制权？如果需要的话，如何对其进行科学配置？控制权重置行为又将如何潜在地影响企业集团内部资本配置效率？基于此，作者认为：并购完成后，如何根据内部资本市场结构演变与运行模式的需要，重新配置目标企业控制权并将其有序无缝地融合到企业集团既存的内部资本配置体系中来进而为其效率提升奠定基础，才是众多整合策略中的先导，也是决定其能否实现既定并购目标的关键。如Grossman和Hart（1986）、Hart和Moore（1990）研究形成的GHM模型就曾明确指出控制权因素对契约执行效率的重要影响，李善民等（2003）也认为市场化并购能够显著改善企业经营效率、促进资源优化配置，当然也有很多学者从制度环境因素的视角分析并购在提升企业价值过程中的重要功效（Andrade、Mitchell & Stafford，2001；李增泉等，2005；潘红波等，2008；方军雄，2008等），但上述成果并没有特别关注并购后整合阶段目标企业控制的权重置问题。而在现阶段的企业集团并购实践中，并购后对目标企业控制权进行针对性重置已成为越来越多企业集团有效的整合手段之一，根据作者对2001-2011年中国上市企业集团并购数据的整理发现，并购完成后超过60%的企业集团对目标企业控制权进行了不同程度的流转及重组。究其原因主要在于：一是根据熊彼特的创新经济学理论，在特定生产函数下，不断创新组合生产要素和生产条件，能够增强组织的动态适应性以及内生因素的可持续增长性，进而提升资源配置与运营效率；二是从政策规则上避免集团内部的同业竞争，虽然该行为属于一种政策规避行为，但也是企业集团内部资源重整的客观需要和必需程序，将同行业的子公司资源有序整合之后，必然能够带来更低的议价成本以及更高的运营效率。但与此同时不得不特别指出的是，控制权重置所带来的目标企业及其实质控制人、形式控制人和潜在控制人之间的权利争斗将极大地损害集团内部资本配置效率。由此可知，并购后在集团组织范畴内合理重置目标企业控制权并有效防治可能衍生的控制权冲突，以使其更好地融入现有内部资本市场体系，就成为实现其效率改进的关键性基础条件。

此外，并购整合完成后所形成的新型母子公司关系的不规则演变及其带来的可能风险，同样是影响企业集团多维度协同体系构建及协同效应生成的关键。一般而言，建立在多重有序契约基础上的母子公司关系，代表着企业集团内部秩序化的资源与利益配置格局，但公司并购所带来的集团内部竞争环境的变化以及集团成员个体能力的差异化发展必然会改变母子公司在集团合作网络内部的节点位置与结构洞优势，诱发母子公司关系在既定权责利范畴内的不规则演变，进而加剧母子公司在内部资本市场上的资本竞争行为，并可能损害企业集团内部资本配置效率。特别是在企业集团并购情境中，作为内部资本市场新进入者的目标企业往往具有明确的战略定位及资源禀赋，其可能是外部资源提供者但更多的时候属于内部资源的侵占者或掠夺者，因此不可避免地会诱发集团成员间关系的不稳定，甚至可能导致集体排斥、人为设障等内部资本市场不经济因素的发生，从而导致内部资源流动与配置的无形损耗，阻碍并购与内部资本市场间化学反应的有效生成。当然，还需特别指出的是管理层行为在内部资本配置效率改进过程中的双面性：一方面并购成功所带来的规模线性扩张往往容易导致管理层过度自信甚至是自大，由此可能诱发管理层权利凌驾于公司治理机制基础之上的风险，不利于并购后整合机制与内控体系的重设与优化，进而可能会给内部资本配置效率的提升带来人为的或者制度性负面影响；但另一方面在控制权争夺以及关系冲突的纾解机制中，管理层权利又是有效的制度外保障因素，能够尽快摒除集团成员间的利益分歧，确立兼具效率与公平的内部资本配置方案与流转路径。最后，内部资本市场天生的排外性也是阻碍目标企业融合速率及效果的重要因素。

综上所述可知，公司并购后企业集团内部资本市场效率提升的化学反应并非自然发生，需要满足一定的前置条件，如目标企业控制权的合理配置、新型母子公司关系的有机维护、适应性内控机制的合理架构等等，据此才能实现规模扩张之后的化学效应——建立在关系资源的分享与增值、市场与客户的联合开发、技术研发与外拓等多维度协同基础上之上内部资本配置效率的持续提升。因此，为解决独立并购对内部资本配置效率影响不确定的问题，众多企业集团开始采用连续并购的方式来实现既定战略目标，即通过多次并购来实现优化内部資本配置的战略目标。具体来说，连续并购不仅能够保持其固有优势，同时还能够在不断的实践操作中累积并购和整合经验，规避并购陷进，更重要的是连续并购能够为企业集团提供更加充裕的控制权重置空间，因此有利于目标企业的及时融入以及内部整合的顺畅进行。

四、 内部资本配置视角下最优并购模式的构建：结构重塑下的效率改进

据上分析可知，并购对企业集团内部资本市场的秩序影响建立在两阶段基础之上：在公司并购显著影响内部资本市场的结构形态及规模总量的基础上，相机地改变内部资本配置效率。由此可构建内部资本配置视角下的最优并购模式的选择框架，如图1所示。具体来说，首先，企业集团并购的战略目标应囊括微观层面的内部资本市场结构优化与效率提升，而非仅仅单纯地强调资源导向或市场导向，这就需要企业集团积极更新并购评价模式及相应的指标体系，将传统以财务绩效为主的评价模式追溯并扩充至以财务评价和内部资本配置效率评价共存的综合评价体系，以此来引导企业集团重视公司并购在优化内部资本配置体系中的重要职能，从而为其综合利用市场与企业的双重优势奠定基础；其次，内部资本市场结构的潜在变动是影响企业集团并购方向及目标企业选择的重要要素，这就需要企业集团以内部资本市场边界和规模的适度、有序拓展为原则，选择适应的并购目标（包括属地、行业及产权性质等）及并购方式（包括持股比例、支付方式及整合机制等）；最后，企业集团需要制定匹配的并购后目标企业控制权重置模式以及集团内部和谐共生的关系治理机制，从源头上防范因并购所带来的目标企业新进入行为对原有内部资本市场体系的随机干预及扰动，进而为并购后内部资本市场的效率提升提供良好基础。当然，企业集团更应该积极借助市场化并购的良好机遇来实现商业模式的创新改造、内部关系的融合发展以及制度机制的持续完善等衍生效应，进而为集团内部资本市场可持续的规模壮大以及效率提升提供更加优越的运行土壤，由此实现集团并购与内部资本市场优化的共赢态势。此外，还需特别强调的是，公司并购作为非常规的嵌入因素，其对内部资本市场及其运行效率的影响可能带有一定的随机性和滞后性，因此最优并购模式的选择还应建立在动态跟踪与评价的基础之上，以防止战略短视或静态管控的不利影响。

五、 研究结论与启示

公司并购作为企业集团获取战略异质性资源以及内外部资源整合的有效工具，必然会显著影响集团既存的内部资本市场体系及其资源配置效率。本文研究发现：并购交易对企业集团内部资本市场的影响是渐进式的，即虽然公司并购会线性扩张内部资本市场的空间边界、行业边界、产权边界并使其规模总量得以递增，但结构重塑所诱发的母子公司关系不规则关系演变风险、控制权重置及其可能衍生的冲突行为等非理性行为均会反向降低内部资本配置效率，由此亟需探讨并构建内部资本配置视角下的最优并购模式的特征及标准。通过本研究不仅能够为企业集团合理选择并购方向及目标企业提供一个更加务实可行的参照体系，同时也为企业集团持续优化内部资本市场配置效率提供了一个新的逻辑证据和交易选择。

但需要特别指出的是，本文仅是基于理论视角剖析公司并购影响内部资本市场的路径机理，尚缺少与之相应的典型案例研究和大样本的实证检验，因此后续的研究方向主要包括：采用典型案例追踪研究的方式进一步还原公司并购影响内部资本市场的现实过程及风险因素；采用一手数据对并购方向选择与内部资本配置效率的内在逻辑关联进行实证检验，并具体探讨“控制权重置”、“母子公司关系特征”等主要因素的调节效应，从而进一步夯实并丰富本研究成果。

参考文献：

1. Birkinshaw J， Hood N， Jonsson S. Building Firm-specific Advantages in Multinational Corp- orations： the Role of Subsidiary Initiative.Strategic Management Journal，1998，19（3）：221-242.

2. 李善民，朱滔.多元化并购能给股东创造价值吗？——兼论影响多元化并购长期绩效的因素.管理世界，2006，（3）：129-137.

3. 拉杰科斯，著.丁惠平，孙先锦，译.并购的艺术：整合.北京：中国财政经济出版社，2001.

4. 潘爱玲.跨国并购中文化整合的流程设计与模式选择.南开管理评论，2004，（12）：104-109.

5. 李增泉，等.掏空、支持与并购重组——来自我国上市公司的经验证据.经济研究，2005，（1）：95-105.

6. 潘红波，夏新平，余明桂.政府干预、政治关联与地方国有企业并购.经济研究，2008，（4）：41-51.

基金项目：国家社科基金重大项目（项目号：14ZDA051）；国家社科基金重点项目（项目号：14AGL012）；国家自然科学基金青年项目（项目号：71302091）；教育部人文社科青年项目（项目号：12YJC630083）；山东省优秀中青年科学家奖励基金（项目号：BS2012SF013）；山东大学人文社科青年团队建设项目（项目号：IFYT12067）。

作者简介：潘爱玲（1965-），女，汉族，山东省莱州市人，山东大学管理学院教授、博士生导师，研究方向为企业并购决策；李彬（1983-），男，汉族，山东省临沂市人，山东大学管理学院讲师，管理学博士，山东大学应用经济学博士后流动站在站博士后，研究方向为企业集团并购与财务治理、内部资本市场等。

浅议内部市场化管理 篇12

一、推行内部市场化管理模式的必要性

(一) 目前管理模式存在的弊端

目前大多数企业的管理模式采用的是M型组织结构, 而M型组织结构存在的弊端为:1、各部门只关心本部门的工作, 外部市场的竟争风险无人承担, 还没有真正做到全员面向市场;2、上下流程、上下工序没有形成相互咬合的链条, 目标指标纵向分解后, 横向联系较弱;3、管理体系主要靠行政关系来推动, 自主性较差, 实现公司整体绩效目标的驱动力不够;4、目标指标一旦建立在不合理的基础上, 先进和落后成了一笔糊涂帐, “快牛”年年被“鞭打”, “慢牛”年年受到保护。

(二) 推行内部市场化管理模式的必要性

为了克服目前管理模式的弊端, 作为企业内部价格机制的企业内部市场早在工业社会就已存在。M型组织结构又恰恰是企业内部市场的摇篮。学术界的主流观点认为, 内部市场化本质上是通过在企业内部引入市场机制, 实现市场机制与科层机制的有机结合, 从而降低生产协调成本, 提高协调效率。这种结合还被形象地比喻为“看得见的手”与“看不见的手”之间的“握手”。可见, 推行内部市场化管理模式的必要性。

1、推行内部市场化管理, 是加快经营机制转换和经济增长方式转变的有效途径。

从内部市场的含义来看, 每一个生产者都是经营者, 要求明确其地位, 充分的下放经营自主权, 真正形成自主经营的经济实体。每一种生产要素都有价格构成有机市场体系。每一个市场行为都能有效控制和约束, 是内部市场健康运行的措施和手段。内部管理一旦引入价格杠杆, 就引入了价值规律和价格机制;而价格机制产生竞争机制、风险机制和发展机制。必然打破了旧的管理模式, 是管理方式的一大改变, 通过推行内部市场化管理, 建立起充满生机和活力的经营机制。

2、推行内部市场化管理, 是加强企业管理, 提高经济效益的需要。

推行内部市场化管理, 从实质上能够促使我们不断改进和加强内部管理, 达到提高经济效益的目的。未实行内部市场前, 由于靠行政命令干预的多, 生产经营常常表现出压力传递不均, 从班组到车间自我求生存、求发展的意识比较淡薄, 同时, 由于责权利统一不够, 造成管理中制约不严, 浪费严重而建立内部市场后, 由于各经营单位的地位变了, 其承担的义务与过去不同了, 真正形成了等价交换, 运用经济杠杆来调整和规范单位的经济往来关系, 从而进一步调动了各单位和广大职工加强内部管理堵塞漏洞, 挖掘潜力, 提高经济效益的积极性。

3、推行内部市场化管理, 有利于企业有限资源的合理配置, 提高资源的使用效率。

企业内处于生产部门的上游主体将其产品在内部市场销售给需要其产品的下游主体, 非生产部门则通过为生产部门提供服务获取利益。各个主体均应在内部市场通过反映市场价格的内部竞争价格进行交易, 实现自身价值, 各主体之间不再彼此争夺资源和自身的利益, 因为主体所获得的每一份资源都需要付出代价, 必然权衡资源的成本和所带来的收益之间孰高孰低?如果某个主体提供的产品或服务不为其他主体所需或入不敷出, 则意味着该主体失去了存在价值。从而使资源流向拥有更高效率的主体, 实现资源的合理配置, 提高资源的使用效率。.

4、企业内部市场化管理是国企改革的一项成果和创举, 诸如邯钢的“模拟市场核算”, 海尔生产的OEC管理等, 都是由于实施了企业内部的市场化运作、企业流程再造、资源优化配置、管理创新, 取得了明显的经济效益。

推行内部市场化管理, 搞好企业内部市场化运作, 不仅能够有效地克服现行经济往来的各种弊端, 还能真正实现企业经营机制经济增长方式的转变, 是企业提高效益和市场竞争力的有效途径。

二、内部市场化管理的基本框架

1、细分内部市场。内部市场的明确划分即各个市场主体的确立是内部市场化管理模式运作的保证。根据各项工作业务流程、职责进行工序、岗位和职位细分, 按提供产品或服务确立各级市场主体, 明确各市场主体经营责任与权利, 各市场主体在公司统一领导下, 自行组织生产和经营管理活动, 行使生产组织权、人员安排调剂权、内部分配权等。使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。企业管理将开始从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。

2、建立价格体系。内部市场价格的准确与否是搞好内部市场化建设的基础。对应各级市场主体设置相应的价格目录, 使每一种生产要素都有价格, 提供的所有产品、服务、劳务和索赔都有价可依。以劳动和各类消耗定额为基础, 以成本项目为对象, 建立“横到边, 纵到底”的价格体系。价格体系的完善是推行内部市场化的基本保障, 要能综合体现外部市场价格水平, 真实反映各单位经营成果。内部市场价格与外部市场价格联动的同时, 具有相对稳定性, 要体现产品品质。

3、建立核算与结算体系。内部市场化管理模式建立之后, 市场主体对生产经营的控制和核算成为关键环节。对应各级市场主体设立内部账户, 最终目标要求核算到机台和职工个人。核算应做到分项目明细日清日结, 及时核算收支损益。市场主体每一天都知道自己的经营成果。各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理, 增强了节支降耗创收的积极性和主动性。同时控制了综合成本, 加大了挖潜力度, 企业效益、效率将显著提高。

4、建立评价指标体系, 要以市场经营效果评价内部市场主体的业绩, 即上一道工序生产出来的产品和提供的服务由下一道工序进行评价, 以下一道工序的经济技术指标、改革与创新情况等综合考察上一道工序的绩效。将企业整体盈利和管理目标转化为每个员工的利益和目标, 做到人人肩上有指标、人人工作有考核、人人收入靠成效, 调动全体员工当家理财和经营自我的积极性和主动性。评价指标体系的市场化, 简化了评价的程序, 增强了考核力度。

5、建立和完善各种制度, 保证内部市场化的正常运行, 维护各级市场主体的利益, 营造有序竞争的氛围。把市场机制引入企业内部并非完全把各经营主体推向市场, 放任自流。要用各种制度规范内部市场化的运作。同时, 还要进一步完善企业文化, 用企业文化规范和引导全体员工的行为。运用战略远景、企业使命等手段引导各内部市场向符合企业整体利益的方向发展, 从而确保整个企业朝着健康、正确的方向发展。

三、推进内部市场化的关键

1、领导决心。公司领导要有创新思维和决心、各级管理者要能有强有力的执行。因为公司的管理模式已运行多年, 形成了管理定式和管理习惯, 而内部市场化是一个全新的绩效评价系统, 势必会冲击到原有管理模式。所有管理层要有充分的认识和变革的决心, 并且要有贯彻一致的态度去实行。

2、观念转变。建立内部市场化是一个系统工程、全新的管理模式, 必须将内部市场化管理理念宣传贯彻到全体员工, 员工们通常认为公司的市场远景和盈亏状况与自己无关, 市场风险是管理层考虑的问题, 员工只要干活挣钱就行了。只有加强培训和反复沟通, 使大家统一认识, 才能保证内部市场化的有效推进。

3、绩效评价。员工最关心、最敏感的问题是工资分配, 而内部市场化是一个全新的绩效评价系统, 也是内部市场化建设工作的主线。要构建能够激活生产要素的市场运作体制, 只有充分利用绩效评价指标体系, 严格考核, 用数据说话, 正确处理职工个人利益和公司整体利益的关系, 搞好科学分配, 及时兑现, 发挥好工资分配的杠杆作用, 才能保证市场化化正常运行。

4、主动改善。内部市场化的运用不能千篇一律, 固定不变。它需要与生产实际密切结合, 以现场为核心, 任何比照模式不合实际的生搬硬套都只会使之流于形式而非起到实效。因此要对形成的结算与核算体系不断地改进和完善, 才能起到好的效果。