内部市场化

内部市场化（共12篇）

内部市场化 篇1

内部市场化管理, 是将企业外部的市场变化与内部的生产运营紧密联系起来, 是在公司内部引入市场经济的价格杠杆, 在专业厂 (子公司) 、车间、班组之间进行市场化利益链接, 使外部市场 (价格) 的变化实时传递到公司内部, 外部市场的竞争风险与各级员工工资挂钩。通过内部市场化建设, 让每一个公司内部单位都转变成市场主体, 充分体现人的经济属性和经济价值, 调动劳动者的生产积极性。通过采取有效的激励机制, 使企业员工由被动工作变为主动创新, 达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。

一、推行内部市场化管理模式的必要性

(一) 目前管理模式存在的弊端

目前大多数企业的管理模式采用的是M型组织结构, 而M型组织结构存在的弊端为:1、各部门只关心本部门的工作, 外部市场的竟争风险无人承担, 还没有真正做到全员面向市场;2、上下流程、上下工序没有形成相互咬合的链条, 目标指标纵向分解后, 横向联系较弱;3、管理体系主要靠行政关系来推动, 自主性较差, 实现公司整体绩效目标的驱动力不够;4、目标指标一旦建立在不合理的基础上, 先进和落后成了一笔糊涂帐, “快牛”年年被“鞭打”, “慢牛”年年受到保护。

(二) 推行内部市场化管理模式的必要性

为了克服目前管理模式的弊端, 作为企业内部价格机制的企业内部市场早在工业社会就已存在。M型组织结构又恰恰是企业内部市场的摇篮。学术界的主流观点认为, 内部市场化本质上是通过在企业内部引入市场机制, 实现市场机制与科层机制的有机结合, 从而降低生产协调成本, 提高协调效率。这种结合还被形象地比喻为“看得见的手”与“看不见的手”之间的“握手”。可见, 推行内部市场化管理模式的必要性。

1、推行内部市场化管理, 是加快经营机制转换和经济增长方式转变的有效途径。

从内部市场的含义来看, 每一个生产者都是经营者, 要求明确其地位, 充分的下放经营自主权, 真正形成自主经营的经济实体。每一种生产要素都有价格构成有机市场体系。每一个市场行为都能有效控制和约束, 是内部市场健康运行的措施和手段。内部管理一旦引入价格杠杆, 就引入了价值规律和价格机制;而价格机制产生竞争机制、风险机制和发展机制。必然打破了旧的管理模式, 是管理方式的一大改变, 通过推行内部市场化管理, 建立起充满生机和活力的经营机制。

2、推行内部市场化管理, 是加强企业管理, 提高经济效益的需要。

推行内部市场化管理, 从实质上能够促使我们不断改进和加强内部管理, 达到提高经济效益的目的。未实行内部市场前, 由于靠行政命令干预的多, 生产经营常常表现出压力传递不均, 从班组到车间自我求生存、求发展的意识比较淡薄, 同时, 由于责权利统一不够, 造成管理中制约不严, 浪费严重而建立内部市场后, 由于各经营单位的地位变了, 其承担的义务与过去不同了, 真正形成了等价交换, 运用经济杠杆来调整和规范单位的经济往来关系, 从而进一步调动了各单位和广大职工加强内部管理堵塞漏洞, 挖掘潜力, 提高经济效益的积极性。

3、推行内部市场化管理, 有利于企业有限资源的合理配置, 提高资源的使用效率。

企业内处于生产部门的上游主体将其产品在内部市场销售给需要其产品的下游主体, 非生产部门则通过为生产部门提供服务获取利益。各个主体均应在内部市场通过反映市场价格的内部竞争价格进行交易, 实现自身价值, 各主体之间不再彼此争夺资源和自身的利益, 因为主体所获得的每一份资源都需要付出代价, 必然权衡资源的成本和所带来的收益之间孰高孰低?如果某个主体提供的产品或服务不为其他主体所需或入不敷出, 则意味着该主体失去了存在价值。从而使资源流向拥有更高效率的主体, 实现资源的合理配置, 提高资源的使用效率。.

4、企业内部市场化管理是国企改革的一项成果和创举, 诸如邯钢的“模拟市场核算”, 海尔生产的OEC管理等, 都是由于实施了企业内部的市场化运作、企业流程再造、资源优化配置、管理创新, 取得了明显的经济效益。

推行内部市场化管理, 搞好企业内部市场化运作, 不仅能够有效地克服现行经济往来的各种弊端, 还能真正实现企业经营机制经济增长方式的转变, 是企业提高效益和市场竞争力的有效途径。

二、内部市场化管理的基本框架

1、细分内部市场。内部市场的明确划分即各个市场主体的确立是内部市场化管理模式运作的保证。根据各项工作业务流程、职责进行工序、岗位和职位细分, 按提供产品或服务确立各级市场主体, 明确各市场主体经营责任与权利, 各市场主体在公司统一领导下, 自行组织生产和经营管理活动, 行使生产组织权、人员安排调剂权、内部分配权等。使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。企业管理将开始从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。

2、建立价格体系。内部市场价格的准确与否是搞好内部市场化建设的基础。对应各级市场主体设置相应的价格目录, 使每一种生产要素都有价格, 提供的所有产品、服务、劳务和索赔都有价可依。以劳动和各类消耗定额为基础, 以成本项目为对象, 建立“横到边, 纵到底”的价格体系。价格体系的完善是推行内部市场化的基本保障, 要能综合体现外部市场价格水平, 真实反映各单位经营成果。内部市场价格与外部市场价格联动的同时, 具有相对稳定性, 要体现产品品质。

3、建立核算与结算体系。内部市场化管理模式建立之后, 市场主体对生产经营的控制和核算成为关键环节。对应各级市场主体设立内部账户, 最终目标要求核算到机台和职工个人。核算应做到分项目明细日清日结, 及时核算收支损益。市场主体每一天都知道自己的经营成果。各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理, 增强了节支降耗创收的积极性和主动性。同时控制了综合成本, 加大了挖潜力度, 企业效益、效率将显著提高。

4、建立评价指标体系, 要以市场经营效果评价内部市场主体的业绩, 即上一道工序生产出来的产品和提供的服务由下一道工序进行评价, 以下一道工序的经济技术指标、改革与创新情况等综合考察上一道工序的绩效。将企业整体盈利和管理目标转化为每个员工的利益和目标, 做到人人肩上有指标、人人工作有考核、人人收入靠成效, 调动全体员工当家理财和经营自我的积极性和主动性。评价指标体系的市场化, 简化了评价的程序, 增强了考核力度。

5、建立和完善各种制度, 保证内部市场化的正常运行, 维护各级市场主体的利益, 营造有序竞争的氛围。把市场机制引入企业内部并非完全把各经营主体推向市场, 放任自流。要用各种制度规范内部市场化的运作。同时, 还要进一步完善企业文化, 用企业文化规范和引导全体员工的行为。运用战略远景、企业使命等手段引导各内部市场向符合企业整体利益的方向发展, 从而确保整个企业朝着健康、正确的方向发展。

三、推进内部市场化的关键

1、领导决心。公司领导要有创新思维和决心、各级管理者要能有强有力的执行。因为公司的管理模式已运行多年, 形成了管理定式和管理习惯, 而内部市场化是一个全新的绩效评价系统, 势必会冲击到原有管理模式。所有管理层要有充分的认识和变革的决心, 并且要有贯彻一致的态度去实行。

2、观念转变。建立内部市场化是一个系统工程、全新的管理模式, 必须将内部市场化管理理念宣传贯彻到全体员工, 员工们通常认为公司的市场远景和盈亏状况与自己无关, 市场风险是管理层考虑的问题, 员工只要干活挣钱就行了。只有加强培训和反复沟通, 使大家统一认识, 才能保证内部市场化的有效推进。

3、绩效评价。员工最关心、最敏感的问题是工资分配, 而内部市场化是一个全新的绩效评价系统, 也是内部市场化建设工作的主线。要构建能够激活生产要素的市场运作体制, 只有充分利用绩效评价指标体系, 严格考核, 用数据说话, 正确处理职工个人利益和公司整体利益的关系, 搞好科学分配, 及时兑现, 发挥好工资分配的杠杆作用, 才能保证市场化化正常运行。

4、主动改善。内部市场化的运用不能千篇一律, 固定不变。它需要与生产实际密切结合, 以现场为核心, 任何比照模式不合实际的生搬硬套都只会使之流于形式而非起到实效。因此要对形成的结算与核算体系不断地改进和完善, 才能起到好的效果。

总之, 内部市场化管理是企业实施制度创新和管理创新的总称。在市场需求变化莫测、资源日益短缺的情况下以尽可能少的投入换取最大的产出, 实现股东财富最大化是企业管理的最终目标。而在不改变公司集中统一管理的前提下, 以模拟核算的方式采用市场价格为核算参数, 让二级单位及全体员工直接感受到市场的冲击和压力, 可以有效激发全体员工的市场意识和成本效益观念, 增强公司的竞争力。

内部市场化 篇2

为充分发挥市场作用，变“发工资”为“挣工资”，增强“算中干，干中算，未干先算，边干边算”意识，有效提升管理水平，实现生产、安拆、销售、服务过程管理精细化、资源配置合理化、经济效益最大化。经研究,制定本办法。

一、总体思路

全面推进内部市场化建设，以任务、安全为核心考核要素，建立健全三、四级考核分配体系；实行分系统差异化测定单价；实行区务集中结算；鼓励单位创新思路，开展自营服务创收，个人承接业务增收。

二、基本原则

1、坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，工资分配向效率高、效益好的单位倾斜。

2、坚持按劳分配的原则。合理调整系统工资分配结构，向采掘一线、高技能、贡献大岗位倾斜。

3、坚持市场化结算原则。封存个人岗绩工资标准，以价格为导向，促进人力资源高效配置，实现高效率、高收入。

4、坚持优质增收原则。通过提高产品、工程、服务质量，增加收入。

三、任务市场化结算

（一）采掘系统

1、采煤、掘进

机电设备安拆、业务联系单等。

⑶ 职责范围 ①采煤

Ⅰ、属地管理范围内（风巷一部绞车下口至机巷一部绞车下口）所有工作量（含属地范围内钻机的搭接及拆除电源）。

Ⅱ、工作面铺网结束，必须符合集团公司规定的拆除要求。②掘进

Ⅰ、属地管理范围内（局扇位置至迎头）所有工作量（含属地范围内钻机的搭接及拆除电源）。

Ⅱ、掘进工程结束，必须符合集团公司规定的安装要求。

2、修护区 ⑴收入结算

任务市场化工资=工作量×单价＋单项工程收入+其它 ⑵职责范围

负责采掘单位属地管理范围之外所有修复工程，隐患检查及处理、密闭喷浆等工作。

（二）辅助系统

辅助系统按定员核定任务市场化工资，实行总体收购，工作职责范围外按单项工程或链式进行考核结算。

1、保运一区 ⑴收入结算

任务市场化工资＝核定工资×70%×采煤工资浮动系数+核定工资×30%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它

采、掘工资浮动系数=1+(采、掘实际任务市场化人均收入-2450)

资×50%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它

⑵职责范围

负责火工品、“一通三防”管理；瓦斯抽放泵站及管路的安拆维护；瓦斯动态监控，监测设备的安拆维护等；负责注浆站的运行、维护；负责瓦斯、防治水钻孔的施工。

4、运输区 ⑴收入结算

任务市场化工资=核定工资×40%×采煤工资浮动系数+核定工资×60%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它

⑵职责范围

负责全矿车辆供应及物料运输；采掘等井下生产用料交接；负责主要大巷、采区斜巷、石门联络巷及地面属地范围内轨道、道岔、架线、机电设备（包括矿车、人行车）等安拆、维护、文明整治（包括主运大巷水沟清理）；负责选矸楼块煤及矸石、工广垃圾运输排放。

⑶其它

①负责各类专用车日常维修及管理。保障及时供应，满足使用需求，月度职工任务市场化工资增加8000元。影响生产按矿《生产调度管理办法》予以处罚。

②综采工作面安拆期间保障车辆安全运行，不影响工程进度，每面按10000元、2000元分别增加职工、管技人员任务市场化工资。否则，每影响1次按上述标准的20%扣减，同时按矿《生产调度管理办法》予以处罚。

（三）地面系统

⑶其它

①单体维修另行制定考核办法。

②负责综采掘单台设备的装卸，综采车间、场地及行车的日常管理。月度文明创建达标、行车规范使用，按6000元增加职工市场化工资，否则按相关管理规定扣减市场化工资。综采掘成套设备装卸按单项工程结算。

③负责升井杂物车分拣，按每车20元与责任单位进行链式结算，运管办负责监督考核。分拣物资分类交送接收单位，经管部按回收单价据实结算，纳入任务市场化收入。

4、物业管理科 ⑴收入结算

任务市场化工资＝核定工资×25%×采煤工资浮动系数+核定工资×25%×掘进工资浮动系数+核定工资×50%+物料装卸市场化工资+自营业务收入+其它

幼儿园：按承包协议考核。⑵职责范围

负责浴池、公管工作服管理；负责工广及办公楼文明卫生、绿化及餐厅管理；负责地面物料装卸。

5、社区服务中心（含武保）⑴收入结算

任务市场化工资＝核定工资×25%×采煤工资浮动系数+核定工资×25%×掘进工资浮动系数＋核定工资×50%＋自营业务收入＋其它

⑵职责范围

⑵其他人员

任务市场化工资=（核定工资×50%×采煤工资浮动系数+核定工资×50%×掘进工资浮动系数）+效能评价结果×定员人数+专项市场化工资+其它

效能评价结果：按《朱庄煤矿机关效能建设市场化考核办法》执行。

2、职责范围：按《朱庄煤矿机关效能建设市场化考核办法》执行。

四、专项市场化工资考核

为确保完成集团公司下达的各项目标任务，对安全、人力资源、盈亏、成本等主要指标，实行专项市场化工资考核。各单位必须强化举措，科学合理控制，确保指标闭合。完成指标，所有罚款全额返还，否则按增加的市场化工资50%扣回。

1、安全

当月杜绝轻微伤及以上事故，实现安全生产，安监处副处长、其余正科级、副科级、一般管技及相关人员分别增加市场化工资500元、450元、300元、260元；出现一起轻微伤，按上述标准的50%执行；出现二起轻微伤，不予兑现；出现三起轻微伤、一起轻伤按上述标准等额扣减市场化工资；出现一起重伤及以上、重大非人身事故、重大涉险事故，次月起取消专项市场化工资考核，原增加的市场化工资按50%扣回。

2、人力资源

月度完成集团公司下达在册职工减岗分流指标，财劳部正职、分管副职及相关人员市场化工资分别增加300元、260元、200元；

月度单体租赁费用低于26万元，技术科、井口机厂正职及分管副职、相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

9、安拆费用

月度安拆费用低于59万元，技术科、安全生产信息中心正职,分管副职及相关人员分别增加市场化收入300元、200元、150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

10、防治水费用

月度防治水费用低于252万元，地测科负责人及相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

11、征迁费用

月度征迁费用低于57万元，社区服务中心分管（征迁）负责人及相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

12、修理费

月度修理费用低于41万元，经管部正职、分管副职及相关人员分别增加市场化收入300元、200元、150元；合同小组成员每人增加150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

13、“四项”费用

月度“四项”费用低于7.5万元，办公室、财劳部正职、副职及相关人员分别增加市场化收入260元、200元、150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

浅谈煤矿企业内部市场化管理 篇3

关键词：煤矿企业；内部市场化；管理

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0076-01

一、内部市场化管理的内涵

市场作为产品交易的平台，不仅涉及钱物间的互相交换、劳动关系和工资的核定，还涉及各种虚拟性的合约的签订和交易的实现。这就必然涉及交易的成本、资源的配置以及组织结构的科学构建，这些内容的合理组合，必然推定市场的发展。

企业内部，同样也存在市场，这就需要企业内部根据市场规律来进行市场化的管理。内部市场化的管理，要以市场经济的基本原则、价值规律、经济杠杆和竞争机制作为基础，使企业内部的传统的协作关系转变为以等价交换为原则的经济关系。企业内部关系的调整，能让企业在降低成本、提高经济效益、增强企业竞争力。从一定意义上来说，推行内部市场化管理，其核心是对企业内部的业务流程进行精细化的管理，从而节约企业的生产成本，提高效率。

二、煤矿企业市场化管理的特点

（一）管理的科学化:管理过程由计划转向市场、由人治转向机制、有粗放转向精细。在煤矿企业内部，从生产到销售，在管理上，从上层行政到基础员工，从外部关系构建到内部员工关系调整，都应以市场为准绳。生产过程中，注重关注市场需求；员工管理，注重将科学和民主相结合；细节管理上，向精细化和效率化转变。

（二）生产的自主化:生产是煤矿企业的基础。企业应摒弃传统的计划生产，以市场为向导，根据供需关系来进行产量的计划。在企业内部，要注重生产要素的合理配置，让企业的每个单位和员工和企业的利益结合起来，使生产者成为经营者。在基础设施的建设上，应充分考虑使用的必要性和成本因素。同时，要注意市场的外部变化作用对生产要素的影响，并根据外部市场因素的变化及时进行价格的调整。

（三）经营的市场化:这是通过将煤矿企业内部的工序链、服务链与市场进行接轨，让企业的经营实现有偿的经济往来关系。具体说来，在生产经营中，应对内部的市场价格进行核算，无论是煤矿与区队，还是班组和员工之间，都应有定日结算。

三、推行内部市场化管理的目的

（一）以价格结算来提高生产者积极性，从而提高劳动效率。从煤矿内部来讲，要提高生产者的积极性，收入就是决定因素。以市场为指导，通过对企业内部的单位和个人进行明确的产出和收益的价格结算，通过收益刺激生产的积极性。其次，绩效奖励机制也对生产者的积极性有着很大的促进作用，企业应制定适宜的绩效考核办法，以此来激发生产者的积极性。

（二）以价格和供需关系来降低生产经营成本。市场化管理需要通过价格控制和供需关系调整来指导物资、技术人力等因素的分配，其实质是实现以最少的投入获得最大的回报。就煤矿企业而言，工资的分配是价格结算收入减去总费用的支出。如此一来，当总费用越少，就意味着工资越多，无形中让单位和个人在保证工作质量的前提下，自觉地控制生产成本的支出。

（三）以市场需求来促进企业发展。市场化最大的特点就是以市场需求作为生产和经营的衡量指标。在煤矿企业内部，对风险进行管理，极大的提高生产者的竞争意识；员工方面，当企业以市场需求来决定人才的配置时，那些拥有高技术和管理能力的人才自然具有更多优势，从而为企业的改革和发展提供软动力；后勤上，以承包形式进行的经营模式让经营者在利益的驱动下提高了服务水平。

四、推行煤矿企业内部市场化的原则

（一）经营的市场化原则：以市场机制作为调控交易双方的经济往来关系，交易双方不再是单一的供或求的关系，而是建立在互利、共赢的基础上，使交易双方都成为主体。

（二）利益的均衡原则：交易双方在交易过程中是建立在公平、公正的基础上的，交易双方的利益是均衡的。

（三）分级核算原则：以工作量为指标，以时间为核算期限，采取由一级主体逐步向下的核算原则。

五、推行煤矿企业内部市场化的几点建议

（一）加强组织内部领导能力。要使煤矿企业内部的市场化得以顺利推行，还是得从形而上的组织结构方式做起。具体做法是可以在企业内部成立市场化管理领导小组，领导小组的成员组成应当由企业内部的各阶层领导构成。领导小组应定期根据本企业的实际情况进行学习、讨论，针对本企业内部的情况，结合市场规律，制定出切实可行的推行办法，并将办法层层落实。

（二）注重宏观调控。领导小组对整个企业的宏观调控，是建立在市场规律和企业自身实际的基础上的。因此，当企业领导小组在根据市场规律制定的相关规程执行中，企业内部会有不同的反应。此时，领导小组要利用价格杠杆，对市场和企业之间的距离进行调整，使之为企业的发展而服务。

（三）完善激励机制。对于一个企业来说，改革大多有高端的技术人来引领，而发展则更多的有广大的员工来共同完成。为此，要推行市场化管理，在激励机制方面，企业更多的要注重对员工的绩效考核措施的制定。一方面注重对高端技术人才的培养，另一方面要保全基础员工利益，以绩效为标准，让多劳多得的考核标准来激发员工的积极性。

总之，煤矿企业的内部管理是一个系统的工作，也将影响着企业的生存和发展。在新的形势下，煤矿企业应根据自身情况，以市场化管理来推动企业的发展。

作者单位：鹤壁中泰矿业有限公司

参考文献：

[1]张新周.煤炭企业推行内部市场化管理研究[J].天津大学.2007,12.

如何建立企业内部市场化体系 篇4

关键词：企业,内部市场化,创新

一、内部市场化及内部市场化的意义

1、为了提高企业市场运作效率,使企业的整体经济效益得到提高

企业遵照市场自由经济运转规则,仿照市场买卖办法来布局企业内部生产谋划运动,积极发挥企业潜在的能量,进而增强企业生机,从而使企业劳动生产力大大得到提高、企业的生产成本大大减少、有助于人才晋升与流动等,与企业美好前景的发展有非常重要的作用。

(1)各个市场主体之间的经济来往用价钱清算结合在一起就是进行内部市场化管理,通过价钱清算来对收入作出主张。要想提高劳动生产率,必须建立新的好处发放体制,广大职工的劳动积极性才能充分发挥及调动起来。

(2)内部市场化管理的实行,每个市场个体能主动地把生产运行过程中所有会产生的所有花费转为个人的支出,这样就会形成单一的行政财务管理转化为职工的独自保管与治理。每个部门的薪金得到等同价钱最终算出的结果减去全部费用支出。部门材料费用花销少,薪金随着增加;部门材料费用花销高,薪金跟着减少。这就鼓励职工留意降低成本节约支出,尽可能降低费用花销,使生产成本持续减少。

(3)内部市场化管理实施后,后勤服务单位就会从企业隔离开来,进行一项有益活动。为了提高收入,后勤服务就能积极为企业各单位及职工搞好服务,有前提的部门还会主动利用自身有利条件对社会开展活动,为本部门增加收入。

(4)内部市场化管理实行后,企业将科技项目分配到主管单位及技术人员头上,把科技单位、技术员的科研成果一致评定,按其缔造的经济效益进行奖励,完成不了项目任务的按合同原则实施处罚,能很好发挥科技人员的工作主动性。

2、内部市场化的意义

(1)进入市场内部,是向更深发展改变不合理的,使合理进步、营业运行机制速率增加进化为更有效的方式。对市场内部的定义而言,市场主要体现在三大关联部分,第一市场主体,就是组成市场主体的是矿属二级市场各个部门和为产量,即为了生存发展而进行各种活动服务部门,做到清晰明白自己的位置,尽量设法使机构或组织运转的自主权,真正做到自由运作的经济实体。第二市场机制,市场机制的核心是进行等是互换,构成市场的内容。从而确定了现代化的管理系统的内部市场化。第三运营体系,是使内部市场正常运行的步伐和方法。由以上分析可得出,内部市场不管是从运行管理的本质或范围,还是主客体关系的管理;甚至是协调的方式和措施办法,或者运行形式、控制技术,在以前的管理模式上大大突破了,是协调形式上的重大改革,给现代化企业管理提供了有效的途径。只有进入内部市场,建立起充分具有希望和生机的经营体系。

(2)深入内部市场,是对企业进行更有效管理,提出可参考的资料或利用意见对经济效益的需求移入内部市场,从事物本质上可以推进企业持续改变旧有情况,使有所进步和使内部管理变得更强更有效,主要目标是使经济效益得到充分提高。在没有进行内部市场之前,因为凭借行政指示介入得太多,生产运作通常传达出垂直力传达不平衡,需要推着动一动,搅拌转一转的情况。一小部分企业为了求得生存与发展,对此认识相对看得很淡、不在乎,从而导致爆发力没有得到充分发挥。内部市场管理建立后,因为矿属运行的各部门的名望提高了,各部门担负的职责与从前有很大区别了,等量互换形式真正确定了,使用经济助力和建立内部规章制度来调控具体部门的经济彼此关系,深入控制了各实体和牢牢加强职工对内部的管理,当内部漏洞通道被堵不通,开发潜能,迎来了经济效益的积极性。

(3)进入内部市场,是与国际市场衔接的事物的原本面目来要求。进行社会主义市场经济,把企业引入国际市场,决定了企业一定经过承受国际市场的严峻考验,积极参加大市场的比赛。如果不能凭借内部管理的增加,不能依靠提高效能,实施产品经济实惠,在市场中就完全没有竞争力,就无法生存发展。要想得到很好生存与长远发展的企业,引进市场机制是最快最有效的措施。

二、内部市场化的现状

第一,目前国内已经出现了大量的市场化企业,其运营状况、市场声誉、发展势头都很好。但进行市场化水平低。有非市场化企业存在是很寻常的,他们大部分隶属于地产。因为地产下一个衔接的企业与地产公司有着千头万绪的关系,业主也不愿意放你走———担心你离开了留下的烂摊没人跟踪服务。

第二,企业都能及时调整思维方式,重视顾客需求,不断完善自我,提升专业力和服务质量,确保自身的管理和服务能延长物业的使用寿命,使物品持续保值增值,满足并超越顾客的服务需求;同时建立并完善与顾客的沟通机制和服务公开机制,将促进行业整体业务水平的提升,进而促进行业的良性发展,使顾客与服务企业真正成为市场化的商业合作关系。

第三,现今国内企业市场化的发展是一日千里,国家推动企业市场化的成效日益体现。在不同的部门推动下,企业的服务质素已经有了很大的提高。在国家所指导的发展方向下,企业将会有更明确的服务宗旨及分工,随着国家开放市场竞争,市场化环境下企业将会提供越来越优质的服务。

三、推进内部市场化的关键

1、领导决心

企业头头能够随时进行前所未有的思考和坚定不移的决心、最高领导能够强有力的执行、全面打造优秀团队。由于公司的经营目标组织资源、经营生产活动方式已运行多年,形成了一定的管理方式和习惯式管理,而一个全新的效果效率评定体系的内部市场化,必然会挑战到原本存在管理标准形式。所有高层要有深刻的理解和改朝换代的决心,并且要有始终如一的立场去实行。

2、改变观念

一个系统工程、全新的管理标准形式进行内部市场化,一定将内部市场化管理观念传递并渗透到广大职工,职工们常常觉得公司的市场前景和盈利与否与自己没有关系,一切可能产生的市场风险都是领导权衡的问题,职工只要做好本分工作领工资就可以了。唯有重视培训教育和进行多次交流,使职工有一致看法,才能有效推进内部市场化。

3、绩效评价

职工最关注、反应最快的焦点是薪金发放,而进行内部市场化是一个崭新的效益评定机制,也是进行内部市场化建设工作的主要任务。要创建可以启动生产因素的市场运行体系,唯有十分使用效益评定目标体制,严肃而认真进行考查审核,用业绩讲话,准确解决职工个人好处和公司全体权益的联系,做到科学合理发放,马上实现,处理好薪金发放的天秤平衡,才能保证市场化健康运作。

4、主动改善

内部市场化的运转杜绝一成不变,如出一辙。它需要与生产现实情况紧紧相扣,以生产场所为中心,一切对照形式不符合现实情况的死搬教条都只会使之停流在形态而没有落在实处。

四、如何推进内部市场化体系的建立

按照内部市场化机制要求,以自主管理为平台,以价格为杠杆,调节为手段,以实现节支降耗增效创效为目的,进一步健全、完善与内部市场化配套的价格体系、考核体系、结算体系和仲裁体系;全面调动职工参与市场化管理的积极性,以激活三级市场为突破口,推动班组独立核算和自主管理能力提高,打破传统的工资分配方式,全面建立起精细化考核与市场化结算挂钩的新的动态工资分配机制;以市场化运作牵引经济运行方式转变,全面提高企业质量和管理创新能力与各项经济目标任务。

1、建立和完善四项管理制度

定额管理制度,即不断修订完善各种定额,作为各项指标确定的依据;经营分析制度,即月度进行经营活动分析,找出问题,制订对策;内部市场化专项考核制度,即月度对各主体单位内部市场化运作质量和推进效果,进行督查、考核、评价;经济仲裁制度,即当月发生经济纠纷、有较大的经营活动或目标出现偏差时,实行经济仲裁。

2、实施内部市场调控

各类生产经营指标采取年度闭合、动态调整的原则进行调控,即在保证年度总体指标能够完成的情况下,为使指标更贴近实际,分月下达定额指标,当二级市场主体在执行过程中,如因安全生产、经营条件等发生重大变化,导致执行结果与下达指标产生重大偏差时,企业可根据实际变化情况进行适时的动态调整。

当市场主体产品价格与实际收入差距过大或劳务价格与所提供的劳务量发生较大偏离时,企业可视具体情况对产品和服务价格及内部核算体系进行及时调控,充分发挥价格杠杆的作用。

为保证工资的动态平衡,防止收入波动过大,考虑到生产的不均衡性和入洗原料煤不可控制性及管理需要,企业立工资基金调节制度,采取预留、借资等手段实现市场主体收入的以丰补歉和工资总额调控。

3、建立健全内部市场目标责任考核体系,完善激励和约束机制

市场办作为企业内部市场化综合考核部门要根据各分口考核单位的考核资料按经济政策的有关规定,对各市场主体进行考核。责任部门对口考核要根据该部门管理范围及其指标再次分解的范围进行考核。内部市场各相关责任考核部门按照收支相等原则,依据切块工资定额标准,以货币计量形式对所考核要素内容进行细化,分项确定扣减金额(比例)。各市场主体内部考核要根据企业下达的目标责任,进行内部指标分解,并进行考核。负责考核安全、质量技术指标、自主管理四大体系的三块考核结果,报送经管科由其进行汇总结算。

5 内部市场化运作流程 篇5

（一）运行流程

第一步：制定材料领用计划

各单位按照月度工作量制定月度材料领用计划，经相关职能部门及专业领导审批后，交经营管理科、物供中心、机电科等相关单位备案。如有计划外工程，按相关定额标准制定追加计划，经部门和专业领导审批后，交相关部门备案。

第二步：出具材料领用凭证

材料领用单位按照材料使用计划，到物资供应中心开具材料领料单。

第三步：职能管理部门审批。

经营管理科按照材料使用计划对材料领料单的材料数量、价格进行审核，经核实后批准领用。

第四步：材料结算

财务部门对领用单进行结算、入账。第五步：物资发放

物资供应中心对照材料单的材料明细发放物资。

（二）职责划分

1、经营管理科

经营管理科全面负责材料领用审批和月底结算工作。主要对定额材料、限额材料、专用资金进行审批，严格按照材料计划认真审核，确认核实后方可批准；月底与财务科和物供中心对材料领用账目进行核对。

2、机电科和技术科

机电科和技术科协助经营管理科审核。机电科主要负责大修费用、安撤面费、专用工具、大型材料的审核，技术科负责支柱维修费用审核。

3、物供中心

物供中心负责开具材料领料单和物资发放，并建立物资发放台账。严格按照材料领用计划开具领料单，根据职能部门的审核结果进行物资发放。

4、财务科

财务科负责材料结算和账目管理。财务按照“一物一结，先结再领”的原则，进行材料结算，月底与经营管理科核对账目。二、三级市场运行流程

（一）运行流程

第一步：材料入库

将领用的材料入库并进行分类管理。第二步：材料发放

领用材料的班组需填写材料领用申请，经单位负责人审批后，办理材料出库。

第三步：材料考核

分阶段对班组材料使用情况进行考核，并根据考核结果进行奖罚兑现。

（二）职责划分

1、单位责任人

单位责任人主要负责审批材料领用及材料投入使用情况。

2、材料员

单位材料员负责材料出入库及材料分类管理。

3、考核员

单位考核员负责各班组材料考核，并进行考核兑现。

内部市场化 篇6

摘要：在当前经济结构转型升级形势下，集团管控下的内部市场化项目管理是提高其内控管理水平和经营效率的有效途径。通过将市场机制引入企业内部，利用价格机制、制度体系、标准化建设和信息化管理，构建以利益为导向的激励约束机制，从而实现子公司等各主体单元自主经营、自我控制，激活组织细胞和职工自我管理积极性。

关键词：集团管控；内部市场化；信息化；商务智能分析

中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672 3198.2016.07.028

在当前全球经济长期波动和低速增长情况下及国家宏观经济形势处于调整结构的关键时期。企业需要管理思想的创新，需要进行“企业再造"32程，进行流程和业务重组。而把市场机制引入集团公司内部，抛弃以往的集权管理体制，引入外部市场的竞争、价格、信息化等机制。是市场经济新形势下探索用经济手段管理企业的一种管理创新。集团公司通过推行内部市场化项目管理，是企业在市场竞争的大潮中得以生存、发展壮大的基石。

1 集团管控下内部市场化项目管理内涵

集团管控下的内部市场化项目管理是基于提升企业内控管理水平和将信息化管理平台融入到企业管理中来而开展实施的。其管理实施核心为围绕实现集团公司生产经营考核管理目标，完善企业制度化、标准化管理，优化企业管理流程；利用信息化管控平台，模拟外部市场的方法加强内部管理，推行市场化工资核算、结算；运用市场和经济利益的刺激作用来调动职工的劳动效率和工作主动性。“以标准化为基础、以信息化为手段、以按劳分配的市场工资核算为动力”的集团管控下的内部市场化项目管理，以期通过市场运作的创新机制推进集团公司要素资源的优化配置和高效整合，推动集团公司的科学化、信息化、现代化管理，实现其内涵式、跨越式的战略性发展。

2 项目管理具体内容和措施

集团公司通过完善组织管理，组建集团公司内部市场化交流、调研平台，抽调、选取专业人员共同研讨搭建项目实施框架，制定项目实施推进进度管理计划，配套开发管理信息系统软件，进而按时间节点和关键环节予以推进实施集团管控下的内部市场化项目管理。

2.1 配套基础管理建设

2.1.1 夯实组织管理和制度化管理，推进标准化、流程化管理

集团公司通过建立企业内部市场化管理领导机构，运作集团→子公司→车间→班组→职工四级市场运作机制网络体系，各单位配备专（兼）职管理员。制定各项管理制度，健全安全、生产、质量、经营等方面的制度体系并及时修订，严格执行，对违规行为实行问责制，使集团管控下的内部市场化项目管理工作拥有制度保障和管理依据。通过制定工作标准、技术标准和管理标准，以标准的提升促进管理升级。真正做到业务按流程、工作按标准操作，使内部市场化机制运行工作走上规范化的道路。

2.1.2 构建市场主体和定额（价格）管理，完善结算（核算）体系

集团公司构建四级市场主体，明确各市场主体的收支关系，子公司把车间的主要产品、产量、质量、奖励等列为市场主体的收入项目，将材料（原料）、电费、维修费、租赁费、水费、罚款等可控成本费用列为支出项目，并将岗位（个人）收入与收支项目予以挂钩。集团公司通过对各子公司推行生产经营目标切块工资考核，根据对各子公司考核得分来结算其月度工资额。集团公司按照年度生产经营目标，组建定额（价格）测算小组，制定劳动定额、材料消耗定额、物资储备、能源消耗定额、设备使用、管理费用等一系列定额或限额标准以及产品价格、材料价格、服务价格体系等，对产品等按照不同的定额（价格）对子公司、车间等主体单元予以结算。集团公司完善内部市场结算（核算）制度体系，工序间采用链式结算流程模式，并与其个人工资密切联系。通过对每一项工作、工程明码标价，来精算每个单位、每位员工的收入。

2.1.3 有序进行计量管理，统一进行信息管理

集团公司对主要产品配备必要的计量器具，完善计量手段和方法，建立计量器具台账，制定管理责任，实行职工包机、包仪器，并做到计量器具定期校检，确保计量器具的精确。建立信息、安全信息、经营信息等各项管理制度，定期收集整理各项信息，分析市场预期等，做到信息收集、整理、分析、传递、存储及时、规范。通过这些信息的及时分析和评价来及时、快速、准确为决策服务。

2.1.4 推行专业市场运作、结算，建立仲裁机制

在集团公司推广建立物资、资金、人力资源、制修、运输等专业市场管理制度体系，在集团和各子公司的统筹管理下，各职能部室具体牵头管控，各专业市场相对独立结算，共同构成各单位和个人工资总额。进而迫使各单位、个人主动融入到各专业市场中来增收节支，提升工效和工资水平。为避免和解决结算纠纷，集团和各子公司等成立内部市场仲裁委员会，针对内部市场化管理过程中的生产、经营、服务和价格等投诉进行受理与处理，并提出整改和执行意见。

2.2 内部市场化项目管理具体提升措施

2.2.1 推进内部市场化管理考核控制

集团公司通过建立健全内部市场化项目管理考核，并按规定组织考核、排序，考核结果与单位工资挂钩来考核管控其内部市场化管理开展情况。来激励各子公司按照集团要求推进内部市场化管理和创新工作。子公司按照集团生产经营目标责任制要求，对生产任务、材料费用等指标进行分解，通过定期召开生产经营分析例会等来保证落实各项生产经营目标管理工作，从而呼应集团管控下的内部市场化项目管理建设。

2.2.2 建立持续提升机制，开展效果评价

集团公司通过建立内部市场化持续提升机制，制定年度创新推先计划，明确责任人员和完成时间节点；积极开展创新推先工作考核和宣传，并对先进经验和科研成果积极推广应用。从全员效率，单位制造成本，创新推先效益，安全、环保、稳定四个方面来开展集团管控下的内部市场化项目管理效果评价。每季度集团公司进行一次内部市场化项目管理情况效果评价，评价出集团和各单位内部市场化管理水平如何，是否提升，保证集团的内部市场化管理在管控中向前推进。

2.2.3 推行集团管控下的信息化建设，打造信息化条件下商务智能分析

通过集团公司统一模板设计、以点带面推动各子公司内部市场化信息管理系统普及建立，来推行集团管控下的统一网络化信息系统大数据建设。建立涵盖物资管理、设备管理、生产经营计划、专业市场结算等与内部市场化项目管理相关模块的信息化管理系统。各子公司内部市场化管理各相关数据自动传输储存在集团服务器上，并实现信息共享，工资结算信息化。从而实现集团公司工作的信息化管控和考核、网络化管理与控制。只要有网络的地方就可以实现登录集团账户督查各子公司生产经营信息。内部市场化信息化管理系统平台包含数据中心、分析中心、控制中心、挖掘中心四层，在数据仓库基础上用其功能模块帮助企业进行商业分析，可以设立财务、供应链、销售、人力资源等诸多分析模型；可以跨数据源实现信息数据采集，并生成中国式多维报表，实现分析报告智能化和地图化等。

3 项目管理预期效果及应用

集团管控下的内部市场化项目管理在提升集团管控水平的同时，也可以降低成本，提升集团信息化价值和运营效益。

3.1 实现企业商务智能挖掘信息价值

面对着海量数据与大数据浪潮，内部市场化信息管理系统基于数据分析系统辅助商业决策的制定，可以帮助企业快速收集信息，并通过数据分析和挖掘将其迅速转化为有效信息和商业价值，提高企业决策的效率与质量和管理运营效率。拥有大数据、应用大数据，借助商务智能，挖掘信息与数据的潜在能量和价值，能为企业管理带来勃勃的生机与活力。

3.2 有效降低企业运营成本

集团公司加强成本管理控制、不断降低产品成本是其获得良好的经济效益和提高企业整体素质的重要方法和手段。内部市场化信息系统商务智能分析通过对平均采购频率、平均库存持有天数、最新采购频率、平均采购量、到货及时率，库存周转天数、库存可用预测天数、日均出库量、平均持有库存天数、超储标准等指标分析来降低采购成本、库存成本等。通过对设备使用情况进行分析，实现对设备闲置情况调拨，降低设备使用成本。通过信息化应用平台运行废旧物资回收利用，可提升物资循环利用率。成本管理信息化的全面覆盖，为集团公司的采购、使用等部门提供了成本管理信息，也为职工形成“精打细算，开源节流”提供了便利，可有效降低企业运营成本。

3.3 为企业产品结构调整提供支撑

通过信息化智能分析销售系统和财务状况，为销售管理提供决策支持；分析市场趋势制定出科学的销售策略；并促进集团公司及时的调整产品结构，衡量企业收益。

3.4 提升管理工作效率。激发职工的积极性和创造性

集团管控下的内部市场化项目管理借助于信息化手段实现运营管理，可显著提升经营管理工作效率，同时促进企业职工思想观念的转变，激发他们的市场意识和成本效益观念，增强企业的竞争力。职工积极算盈亏细账，不但注意搞好生产，而且努力降低成本，人人都在成为当家理财的好手，可为企业的快速、高效发展奠定基础。

3.5 促进企业内控管理的科学化

集团公司实行内部市场化项目管理，各单位积极自觉地搞好生产经营，提高了自我约束管理。单位之间横向协作能力加强，有利于集团公司领导班子科学制定企业的发展战略、研究管理模式，提高企业管理水平，促进企业管理科学化。

3.6 降低企业综合成本，提高经济效益

通过集团管控下的内部市场化项目管理，各单位作为市场主体，实行自负盈亏，为了追求高工资，他们在进行生产的同时，努力降低人力、电力、材料的消耗，紧缩开支，使企业的制造成本和完全成本均显著下降，同时，劳动效率和职工主观能动性的提升可显著增加企业的销售收入，促进集团公司实现经济效益目标。

4 结束语

煤炭企业引入内部市场化之探讨 篇7

1.结算价格体系不完善。结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算;价格不准确、不合理, 也不能进行正常的结算。目前因缺乏专业的定额管理人员, 我公司尚未形成切合实际的内部结算价格体系。

2.计量手段不完善。计量是推行市场化管理的一个重要因素, 没有准确的计量, 内部市场化管理就是一句空话, 毫无意义。

3.未形成内部结算办法。即:煤矿与区队、科室, 区队、科室与班组 (岗位) , 班组与个人之间的结算, 生产经营不能做到“日清日结”和“班清班结”。

总之, 我矿市场化管理的基础工作尚有欠缺, 未形成行之有效的内部市场运行机制。

面对复杂的煤炭经济形势, 煤矿如何有效地引入内部市场化系统?切入点与突破口何在?笔者对此谈谈自己的看法。

一、内部市场化必须系统设计

面对能源结构的调整, 意味着煤矿需要重新思考和确定新环境下的企业经营模式—商业模式, 必须建立完善的现代企业管理制度, 严格按照上市公司的要求规范运营。商业模式创新要求变更组织结构, 进行流程再造, 以使煤矿战略与组织结构相匹配, 使组织结构与组织控制体系相适应, 所有这些都引发新的管理变革。

二、内部市场化系统必须能够支撑与推进企业战略及其实施、提升企业价值

内部市场化管理以价值管理为核心。如果把内部市场化的导入目标看作是企业的增收节支, 或者是如何促进企业达成短期利润目标, 肯定过于片面。笔者认为, 内部市场化系统必须具备价值创造的功效, 这将要求判断煤矿最大管理“短板”或经营瓶颈是什么, 或者说煤矿急需解决的问题是什么, 然后设计与导入内部市场化系统要达到的经营目标。但是在内部市场化系统导入初期, 这些目标同时达成可能不太现实, 要有一个循序渐进的过程。总之, 内部市场化系统导入不能为了导入而推进, 必须落实到战略实施落地、促进行政向自主管理的转变、企业价值提升并获得明显成效方面。

三、内部市场化在煤矿企业发挥作用需要信息系统的强有力支持

没有信息技术的支持, 处理海量的数据谈何容易?近年来, 各种信息化管理工具被植入煤矿企业, 例如:ERP系统, 全面预算管理系统, 精益化管理系统等, 工具的堆积让管理者和员工眼花缭乱, 也造成极大浪费。另外, 导入内部市场化信息系统是以企业已经建立起了相对规范的内部流程和管理制度为前提, 因此, 要兼顾实用与效益原则, 应将煤矿各个信息系统进行整合或者进行无缝链接, 避免出现“信息孤岛”现象, 实现信息全程共享, 贴近企业管理实际, 更好地为企业决策提供支持服务。

四、关注内部市场化与企业文化、内部组织流程的匹配

内部市场化系统的开放性和非专业型, 要求煤矿企业内部上上下下都有一定的组织认同、价值观的共识。缺乏积极向上的企业文化, 可能导致员工丧失对企业的信心和认同感, 企业就会缺乏凝聚力和竞争力。如果煤矿导入一项管理系统遭遇员工或者各级管理者的抵触, 使得这项系统流于形式, 究其原因与企业文化的冲突有关。

至于内部组织系统与业务流程的匹配, 内部市场化系统不可能建立在一个机构臃肿、组织结构频繁变革、权责混乱、薪酬平均主义、各种职能决策与管控条块分割的企业中。济宁二号煤矿针对机构多、权责不清现象, 将“瘦身行动”作为度危求进的切入点, 对矿内单位进行调整优化, 合并职能, 提高了执行力和工作效率。

五、内部市场化是“一把手工程”, 需要全员参与

内部市场化不是某个或者几个部门能够操作的, 而是涉及企业各个组织, 需要高层领导的重视与参与, 否则, 内部市场化系统很难取得预期的效果或者效果不理想。因此, 必须加强宣传和培训学习, 做到实时奖惩。济宁二号煤矿将宣传和学习内部市场化管理知识贯穿始终, 纳入考评, 营造了浓厚的节支降耗氛围。目前, 修旧利废、回收复用均好于以前年度。“浪费的是自己的工资, 节约的是自己的收入”的意识逐步深入人心, 达到个人利益与煤矿利益的有机统一。

六、内部市场化的作用

内部市场化具有经济杠杆和竞争机制的作用, 使员工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制, 使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。

内部市场化管理模式, 是煤炭企业不断深化改革、转换机制、激发活力的产物。这一模式综合运用了现代管理的理论、方法和手段, 解决了计划经济体制下企业生产成本高、员工缺乏积极性的问题, 是国有煤炭企业改革的新探索。

兖矿集团董事长李希勇在题为《改革创新激活力、转型升级谋发展》专题发言中, 从六个方面介绍了兖矿改革创新、转型发展的主要做法。一是以开展解放思想大讨论为先导, 夯实深化改革的思想基础。二是以机关机构改革和三项制度改革为突破口, 建立市场化的管理机制。三是以“大众创新、全员创效”活动为载体, 激发竞争发展新活力。四是以转变发展方式为主线, 加快转型升级增强发展后劲。五是以“三严三实”专题教育为抓手, 建设廉洁国企树立新风正气。六是以改建国有资本投资公司为契机, 谋划实施新一轮改革创新。

在下一步工作中, 我们必须咬紧牙关, 坚定信心将内部市场化工作坐实、做细, 把内部市场化建设提高到一个新水平, 为兖矿的改革发展尽一臂之力。

摘要：面对复杂的煤炭经济形势和日趋恶劣的市场环境, 煤矿如何有效地引入内部市场化管理系统?切入点与突破口何在?笔者愿与大家商讨。

煤炭企业内部市场化管理建设探讨 篇8

从宏观政策看, 十八届五中全会首次将“生态文明建设”作为引领经济发展的重大战略举措, 列入“十三五规划”的任务目标, 控制煤炭消费总量、提高非化石能源消费比重的政策力度不断加大, 将成为“十三五”期间煤炭行业发展的一项重要任务, 煤炭需求增速放缓将成为一种常态。从市场竞争看, 市场需求进一步走弱, 煤炭销售压力增大, 为了维持销量只好继续降价或加大优惠力度, 煤炭企业资金链日益紧张, 财务负担持续增加, 资产负债率持续提高, 煤炭行业企业整体亏损率达到90%以上, 经营压力巨大。从管理体制看, 传统煤炭企业中国有企业占比较大, 管理层级较多、体制机制僵化、市场意识竞争意识淡薄、职责不清、效率低下、内生动力不足等弊端进一步加剧了企业经营压力。

二、内部市场化管理的概念

所谓内部市场化管理就是以哈佛大学商学院教授迈克尔·波特教授提出的价值链理论为指导, 以成果管理和全面预算管理为基础, 以各个市场主体为价值考核点, 将市场经济的一般原理充分引入考核过程, 将市场机制引入企业管理, 对生产经营管理进行业务流程再造, 模拟模式市场运作进行企业内各项考核管理, 通过各类主体之间的内部价格计算, 将传统各主体间的行政协调关系变为价值结算与行政协调相结合的各类服务供需关系, 实现企业开源降耗与增收节支的一种全新管控方式。

三、内部市场化管理原则

1.制度化标准化管理原则

企业依据市场化管理制度, 规范进行各级市场主体运作, 各主体间要责权利相统一、实现公平公正交易。企业重新梳理管理流程, 将企业生产经营活动衔接起来形成一个有机整体, 实现管理上的有序高效、技术上的相互衔接、内部交易的有据可依和信息传递的准确快速。

2.市场机制运作原则

企业要按照逐级核算、考核到基层的方法, 公司内部市场考核管理单位负责各生产单位、机关科室的核算, 各市场主体要根据所完成工作量和内部价格准确核算内部结算收支、岗位收入, 逐步实现“日清日结、班清班结、及时公开”。运用市场机制调控交易双方的经济往来关系, 由买卖双方、服务参与各方、连续工序之间相互考核结算, 充分调动其主观能动性。

3.强化管理及支撑体系原则

内部市场化管理就是将真实市场的各项要素及企业相关管理规程以市场化结算的方式落实到具体工作中, 这对企业的管理体系与支撑体系提出了较高的要求。企业必须要建立价格管理体系、定额管理体系、计量管理体系、结算管理体系等管理体系;必须要建立全面预算管理、全面对标管理、全面质量管理、全面业绩管理、全面风险管理、全面信息化管理等支撑体系。

4.持续管理提升原则

企业要通过内部市场化管理工作推进基层单位考核由“单一静态预算”向“动态与静态预算相结合”转变;管理模式由“自上而下管理者推动”向“市场机制自发推动”转变;单位工资指标由“下拨总额”向“结算收入”转变;个人收入由“靠班靠点”向“市场结算”转变;职工思想理念由“单位发工资”向“自己挣工资”转变。

四、内部市场化管理的主要作用

1.提高劳动效率

通过价格结算决定收入高低。使价值创造在薪酬分配中起决定性作用, 调动和发挥职工的积极性和主动性, 变“要我干”为“我要干”, 变“企业发工资”为“个人挣工资”, 从而提高劳动效率。

2.促进员工流动

各市场主体完全按照结算成果最大化原则和生产经营实际需要自行优化劳动组织。有用工需求时到各单位劳动市场自行选聘服务员工, 出现职工冗余时自行竞争上岗, 优胜劣汰。下岗、上岗不再是单位的行政命令, 而是完全按照内部市场需求决定, 各类人员充分实现市场性流动。

3.降低生产成本

实际发生的修理、材料等支出项目多, 结算工资将变少;实际发生的修理、材料等支出少, 结算工资将增多。使“省钱比挣钱更容易”“节支就是增加收入”的理念落实到各级市场主体, 促使其采取尽可能的措施厉行节约, 努力减少费用支出, 促进生产成本不断降低。

4.转变服务方式

各单位推行内部市场化管理后, 企业权属各类辅助性单位、后勤类单位、服务类单位将变成有偿服务结算。以上性质单位为了提高结算收入, 必将严格按照服务约定要求, 主动为各个业主单位及企业职工做好服务工作, 具备富裕能力的单位将积极主动对接外部市场, 进行社会化创收, 充分推动内部服务性质单位实现多元化发展, 促进经济效益显著提高。

5.推动科研水平提高

企业根据内部市场化管理的需求, 通过推行科研技术部门及科研人员对各项可行性科技项目进行分解、承包, 定期对各类科研项目的成果、进度进行综合评估, 根据所完成项目所能创造的经济效益进行内部结算, 对不能按期完成科研项目的根据协议要求进行扣罚, 将有效调动科研部门与科技人员的工作积极性, 推动科研项目与市场需求相结合, 促进科研成果的转化与应用。

五、内部市场化管理成功案例

1.新矿集团华丰煤矿

1993年, 华丰煤矿运用价值链分析法, 把市场机制引入煤炭生产环节。2001年, 华丰煤矿被中国煤炭工业协会命名为“全国煤炭行业推行内部市场化改革示范企业”。2002年, “华丰煤矿内部市场化管理模式”荣获国家级企业管理现代化创新成果二等奖, 即使在煤炭行业形势最为严峻的1998年-2000年, 华丰煤矿仍然实现利润3373万元、2328万元、3058万元, 内部市场化管理使百年矿井焕发生机。

2.海尔集团

人单合一双赢市场化管理模式, 该模式的本质是职工可以根据市场变化自行决策具体工作, 职工完全按照为用户创造的价值决定收入的高低, 实现了员工由被动到自主管理的转变。被意大利博洛尼亚大学教授团评为:“是一种治理模式的创新, 它粉碎传统的创新, 是一场雄心勃勃的革命!”

摘要：目前随着国家“转方式、调结构”的不断深入, 国家能源消费结构不断优化, 造成煤炭需求持续低迷, 供求矛盾不断激化, 煤炭行业企业由“黄金十年”迅速过渡到经济寒冬, 行业大面积亏损, 经营管理形势严峻。由于煤炭行业特殊行业性质, 绝大部分煤炭企业均为国有企业, 传统的管理模式已无法应对迅速转变的市场变化。内部市场化管理是新型企业管理方式, 通过对市场压力的传导, 将经营管理的全要素体现在职工收入结算中, 努力实现变“企业发工资”为“个人挣工资”, 提高劳动生产效率, 积极应对市场变化挑战。

关键词：能源消费结构,经营管理,提供劳动生产率

参考文献

企业内部市场化管理体系构建探究 篇9

一、企业内部市场化管理体系构建的重点

在内部市场化定额要素分析的过程中,管理人员应该从收入与加工收入的增长方向入手,实现市场化经营效率的有效提升。

在内部市场化过程中要对个各要素进行积极的优化工作。应该积极地控制成本开支,从而有效地降低生产费用。从生产成本中的各类细节管控入手,实现企业内部市场化管理体系的优化建设。在生产成本控制的活动中,管理人员应该采用有效的措施显著降低费用开支,对于工厂大生产线上的节能设施进行考虑,做好电力节能控制工作。其中,电力节能包括要制定严格的用电制度,防止“长明灯”等严重浪费现象的出现。由于高峰时段用电费用较高,淡季的生产活动可以安排在白天和夜间的后半段进行。除此之外,对于内部市场化交易客体因素,应该有效控制天然气、辅料费和空调费的日常性生产服务项目开支。另外,还要加强生产工具的保养工作,降低生产活动中所必须的维修费用开支。

二、企业内部市场化管理体系构建方法探究

(一)提高原料采购质量,管控进货渠道

在内部市场化主体因素中,管理人员应该从提高生产质量的角度着手,进行企业内部市场化管理体系的科学性建设。

在生产质量控制活动中,管理人员应该及时地降低降等率,从而提高产品的合格率,提高市场化生产的产品质量。在机器结辫率控制活动中,技术人员应该重视机器设备的保养和维修工作,通过建立每周维修的机器处理制度,从而有效地控制内降率。在转料回潮率建设活动中,应该做好建立更加合理的生产性物料领用制度,避免浪费现象的产生。企业内部市场化管理体系的构建,需要管理人员改变企业生产经营的传统方式,更多地使用信息化的手段,利用市场化的规则优化原料采购和产品销售的环节,开展有效的市场化价格管控工作。材料的采购是企业生产活动中的主要成本之一,大宗生产物料的采买,可以在市场上的采取招标方式来进行,吸引更多有品质保证的商家来竞标,通过“货比三家”的方式,遴选出价廉物美的生产物料。并且,坚持遵守经济市场经营的诚信基本原则,与生产企业建立良性的合作关系,通过大量采购材料的方式来形成规模效应,达到压低价格的目的。在企业内部市场化规范建设活动中,除了要在供应商的选择上进行考核,生产企业成本控制负责人还应该密切注意市场上的大宗材料的“市场价格波动”。

(二)加强组织领导的干预强度,提高管理效率

对于一些涨价幅度较大的原材料,采购部门应该加大储备的力度,保证企业活动能够顺利的进行。

安排企业总部的技术人员深入到企业生产活动的一线,进行深入的考察活动,技术人员可以与一线产业线上的工作人员同吃同住,审核其生产活动是否符合质量控制规范,观察工作人员在选取用料活动中,是否遵守了“随用随取”、“剩料归还”的原则。在生产活动中建立严格的5S质量控制标准。注意做好生产区域的整顿工作,及时整理生产工具,强调对于精密机械设备的清洁和除油污工作,及时地清扫生产环境,提高现场操作人员对于机械设备使用的熟练程度。有效地提高产品的制成率,并且要严格践行交期履约标准,从而积极适应市场经营活动的交期调整率。通过强化生产经营目标考核的方式,促进内部市场化管理效率的提高。控制质量损失的超节额部分,通过有效提高企业生产领域的制成率和超节额控制幅度,从而促使生产任务的按时完成。

(三)严格市场化体系构建流程,提高履约率

在生产、维修费用超节额控制活动中,应该做好绩效分配比例的合理化,通过提高交期履约率赢得合作方的信赖,从而取得更多稳定的订单,建立长期稳定的市场化合作。提高履约效率的同时,应该按照贡献率来适当调整员工的绩效工资,将人员的工资成本控制在合理的比例范围内。

强化企业内部市场化管理的信息系统建设,在信息化发展分类建设中,技术人员应该做好价格体系系统科学化建设工作。在办公软件的使用上,可以购买最新型的处理软件,实现对于市场销售价格的远程监控。需要注意的是,价格体系的建设不仅包括单一价格还包括产品的综合价格。在服务综合价格的规范性建设活动中,管理人员应该促进生产市场工作效率的提高,完善运输市场和后勤市场的细节管理。在结算体系系统建设活动中,技术人员应该从收支系统建设入手,实现阶段性企业生产经营的预算分析建设工作,通过强化报表分析的方法,促进结算体系的科学性建设。在企业生产经营的安全管理系统建设中,技术人员应该做好应急管理系统的升级工作,通过有效的隐患排查升级,提高监测监控系统的工作效率。在价格监控的基础上,实现综合市场和供应市场的完整性建设。

(四)抓住管控关键点,强调预算科学性建设

在监督控制系统的建设活动中,管理人员应该做好内部预算系统的管理工作,通过落实设备管理系统分项制度的方式,实现调运和租借机械类生产工具的协调性管理。

在物料管理系统建设活动中,应该在尊重市场经济规律的前提下,满足价格最低的企业成本控制目标。建立科学的经济激励保障系统,通过强调绩效考核系统升级的方式,建立以员工在企业中贡献率大小为薪酬支付标准的管理化体系,在最大程度上开发员工的潜能。通过升级薪酬管理系统的方式,让员工的月度劳动效果得到全面展现。在企业内部市场化管理体系的分析评价系统建设中,对于市场信息的处理应该采用报表系统建设的方式来开展,对于员工的评价应该依据其绩效考核的数据来开展,从而对阶段性的员工表现给出更加公正的评价,通过员工的出勤状况分析,完成薪酬管理的科学化建设。

三、内部市场化管理体系建设中投资预测和标准建设的分析

周期性企业投资需要做好相关的预测与分析工作,通过有效地控制人力资源成本和物料使用成本,显著提高企业产出效率。

在内部市场信息化管理的系统设置与维护活动中,工作人员还要做好系统的权限管理工作,对日常机密文件和人员调动事务的处理,应该采取加密的方式,以保障企业经营要素的信息安全。在业务执行与管理活动中,强调班组考核工作的高效开展,并且在个人考核的基础上实现工资分配。在业务管理活动中,技术人员应该做好服务链管理工作,强调对材料管理、费用管理、结算管理、工资管理的协调性建设,建立有效的预警管理机制,实现对于物资系统、人力资源系统和其他系统的标准管理平台维护与升级。在内部市场化管理系统升级活动中,应该在企业生产中引入规范化的国内标准管理系统,通过对标准申请和标准维护的严格管理,实现对产业线标准的控制。同时,在日常的工作中要注重基础数据的采集,采用信息化的管理手段,实现不同生产部门的工作平台高效协同。

四、结束语

在企业内部市场化管理体系中,强调决策层业务分析与统计升级工作,技术人员应该从内部市场规范建立出发,建设好相关的考核标准体系。各个作业区的业务监管和统计工作,需要按照考核指标细化管理的方式来进行,实现日常业务管理中内部考核工作的建设与完善。

摘要：企业内部市场化能带动企业的持续经营与高效发展。通过系统性的财务手段减少企业的日常开支,最大程度上实现企业营利,让现代企业更加适应现阶段市场经济发展的需要。因此,发展科学的现代化会计财务内控管理,提高管理服务水平势在必行。本文从企业内部市场化管理体系建设的角度出发,提出几点有利于企业管理模式升级的可行性措施,以供探讨。

关键词：企业发展,管理体系,市场化,政府策略

参考文献

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[3]赵兴庐,刘衡,张建琦等.市场化程度的感知、产权制度与企业创新精神:国有和民营企业的比较研究[J].南方经济,2014,(5):25-41.

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[6]张泓.基于准市场化原则的地铁企业盈利模式研究[J].城市轨道交通研究,2015,18(8):1-13.

内部市场化 篇10

在中国企业的经营管理模式中, 过去一直占主体地位的行政管理体制, 已经无法适应现代企业高速发展、不断改革、科技创新的运行模式, 无法为现代企业创造高效的利益。因此, 必须为企业注入新的活力, 就是将传统单一的行政管理和市场化管理相结合, 改变单一的管理体制, 形成了职责明确, 细化经营, 有效管理的管理模式, 利于职工自我管理局面的形成, 减少职工间矛盾。同时, 推动了企业资源的优化配置, 利于企业通过考虑各种影响因素的情况下, 减少资源的不必要浪费, 降低了生产成本, 大幅提高企业经济效益。

一、企业内部市场化的核心要素

1. 企业相关部门的整合

每个企业的经营活动都有自己的主体框架, 这一主体框架由公司的各个部门组成, 像开发部、生产部、销售部、财务部等部门。如果各个部门只是为了完成本部门的工作, 而忽略与其他部门的联系, 这种部门间缺乏交流与沟通的局面, 最终会造成企业内部管理的混乱。也就是说, 各部门的各司其职是有条件、有前提的, 必须在保证各部门相互协调, 整体协作, 保证公司产品或业务从头到尾顺利进行, 各部门衔接恰当、各环节协同作战。

2. 围绕商品, 展开经营

在中国所有类型的企业中, 制造业占很大的比重。对于制造型企业, 商品才是它的“王牌”, 不仅要考虑商品的品质, 商品的创作、生产、销售等环节都非常重要。一个企业必须制定自己的经营战略尤其是明确的商品战略, 而商品战略这条主线的制定必须以商品为中心、以市场为基础, 这样, 企业的整个经营活动和主线就变得清晰起来。然后, 各部门围绕这一主线展开工作, 如开发部开始进行新产品的创作, 生产部门随之而动等各部门的工作才能有条不紊的展开。

3. 技术的开发与管理

一个企业要想成为所属行业的翘楚, 必须掌握一门独有的强大的技术, 一个企业要想成为所属行业的“常青树”, 必须不断更新自己的技术, 不断创新。也就是说, 必须形成企业的“核心竞争力”, 这是技术的开发过程。而技术的管理与培育不当往往成为企业破产的致命杀手, 现在中国的企业对技术的管理存在两个误区:一是以“快”为宗旨, 不愿花时间、花精力去培育;而是盲目“创新”技术, 对技术的期望值太高, 最后导致适得其反的效果。总之, 技术的开发与管理都需要脚踏实地, 是不断探索与积累的过程, 切记急于求成。

4. 人力资源管理

也就是人才, 一个企业就像一个庞大的机器, 而人才则是这个机器的核心零件, 如果核心零件出现瑕疵, 则整个机器的运转都将受到影响、甚至停止运转。

如今是知识经济的时代, 企业的竞争优势不再只是金融资本和自然资源, 还包括企业知识, 知识管理已提升到企业的战略性地位。而知识管理的实现, 需要大批硕士、博士等高端人才。所以, 每个企业都在努力引进高端人才, 通过奖金、福利等各种措施实现人力方式的多样化, 坚持尊重知识、尊重人才的理念, 有利于公司良好内部氛围的行成。人才不仅为企业带来了先进的管理理念, 还提高了企业的创新能力, 进而达到增强商品附加价值和竞争能力的作用。

以上几点是一个企业正常运行的重要内部影响因素, 当然还有其他影响因素。只有牢牢掌握这些核心影响因素, 企业才能长久的发展下去。但是, 企业内部市场化管理的实现, 是一个复杂的过程, 因此, 制定了详细的内部市场化管理的原则与实施步骤, 为内部市场化管理的顺利运行提供了保障。

二、内部市场化管理的原则与实施步骤

1. 内部市场化管理的原则

(1) 市场化运作原则;在市场机制的调节下, 将交易双方看做经营实体, 有效调动了其主观能动性。 (2) 利益对称原则;交易双方严格遵守内部市场化的规则, 力求公平、公正。 (3) 完全成本核算原则;对生产过程所产生的费用进行完全成本核算。 (4) 核算主体下移原则;按等级划分, 最终实现“日清、日结、日公开”。 (5) 量化细化管理原则;将工作量化、细化后落实到个人。

2. 内部市场化管理的实施步骤

内部市场化管理的实施步骤因等级不同而有不同的步骤, 内部市场化管理共有四个等级, 每个等级的实施步骤各不相同, 但又有许多联系, 二级市场内部市场化实施步骤主要包括:内部市场管理机构、价格管理委员会和仲裁委员会、三项基础管理、构建四级内部市场和五大内部市场管理体系等。三级市场内部市场化实施步骤是基层组织, 是市场的重要主体, 同时也包含二级市场内部市场化实施步骤的内容。

三、小结

企业内部市场化管理的运行将交易双方联系起来, 将各个系统、单位、工序用市场用户的关系链接起来, 发挥了主观能动性, 并且有效的达到鼓励员工、将成本控制在一定范围、进一步提高经济利益的目的。实现了企业发展的最终目的, 即企业经济效益的最大化。内部市场化管理的实行, 推动了企业转型。企业经营机制转换步伐速度加快, 企业走向市场, 更加适应市场的激烈竞争状态, 打破传统单一的行政管理体制, 使企业在更高的平台上运作。企业内部市场化, 转变了过去的集权、平均主义观念, 灌输了管理分权、经营资质、按效取酬的理念。企业的生产发展离不开市场机制, 不然企业外部面对市场的严峻考验, 对内依旧实行传统管理模式, 违背了经济发展规律, 企业将面临垮台的局面。因此, 企业内部市场化管理是企业经济发展的必然。

摘要：本文从企业内部市场化管理的运行出发, 简要介绍了行政管理体制向内部市场化管理体制过渡的原因, 详尽阐述了影响内部市场化管理的核心要素, 内部市场化管理的原则与实施步骤, 以及其对现代企业发展的重要作用。

关键词：内部市场化管理,经营要素,原则,实施步骤

参考文献

[1]科特勒, 梅清豪 (译) .营销管理[M].上海:上海人民出版社, 2003.

[2]董春梅.企业内部市场运行机制研究[D].中国海洋大学, 2006.

[3]李素英.民营企业人力资源管理存在的主要问题及对策研究[D].山东大学, 2006.

内部市场化 篇11

【关键词】煤矿；经营管理；平台建设

近年来，煤矿企业安全、生产、采供、销售、财务、人力资源、办公等专业信息平台，在提高各个专业管理效率的同时，也存在着互通不够、集成不高、共享不足等“信息孤岛”问题，特别是与内部市场化经营管理协同上，缺乏各个环节的信息集成共享和动态管理，迫切需要搭建一个上下贯通、左右互联的内部市场化经营管理平台。

一、煤矿企业内部市场化经营管理平台的基本内涵

煤矿企业内部市场化经营管理平台应以效益效率最大化为导向，以内部市场运行体系为主线，以可控成本全要素管理为重点，以网络信息技术手段为支撑，以经营计划、核算、结算、监督、考核、分析等环节为服务对象，以实现煤矿经营管理事前预算控制、事中过程监督、事后即时反映与过程规范透明。

二、煤矿企业内部市场化经营管理平台建设的主要路径

1.健全完善组织体系

煤矿企业应统一构建内部三级市场管理框架，制定内部市场运行规则，划定市场主体范围，明确权利与责任，确定具体运行方法，健全完善定额价格、结算、考核三大体系，形成网络一体化组织机构。

2.推行业务模式创新

（1）优化煤矿内部市场运行模式。在职能优化调整上，根据内部市场化管理层次，应本着机构扁平、职责清晰、流程高效的标准。在科学定岗定员上，坚持“满足安全生产、符合最低数量”原则，应体现经济、科学、合理、系统化，实现所有岗位、人员的有效配合。在日常基础性业务上，各类日常业务单据、信息系统、数据库应统一化、规范化。

（2）创新实施材料全面超市化管理。煤矿企业应借鉴大型超市的商业管理理论，在各矿建立井口材料供应超市，运用条形码技术，对煤矿所需各类材料进行条形编码、仓储、发放管理。全面推行集中采购、集中供应、集中仓储，取消矿井基层单位“二级库”。在此基础上，实行材料网上全面预算管理，所有日常业务全部通过内部市场化管理平台进行报批、录入、生成、核算、控制。

（3）推行內部市场化工资结算流程再造。煤矿企业应依托内部市场化管理平台，对工资结算流程进行再造，全面压缩工资结算的中间环节，使得员工每班后就能知道班组整体绩效、个人劳动所得，并能在公开查询系统进行显示。

（4）实行设备及大型材料网络定置化管理。煤矿企业应全面推行网络定置化管理，通过管理平台系统能即时显示设备及大型材料的使用、回收、库存等动态情况，利于设备及大型材料的调配，便于设备租赁费的准确结算，减少库存占用。

（5）推行非标加工件标准化管理。非标加工件是煤矿自制加工的内部使用产品，长期以来标准不一、管理混乱、浪费严重。煤矿企业应加强标准化管理，组织编写网络信息系统程序，定义条形码，制作加工件图纸，编制定额价格，调整优化加工件生产运营流程。

（6）推行修旧利废信息化管理。修旧利废工作是煤矿企业深挖内潜、降本增效的有效途径。应在内部市场化管理平台上增设修旧利废信息化管理模块。包括：定额、回收、发放明细表、修旧利废汇总表。

3.明确平台的主体功能定位

（1）明确管理平台的主要功能。煤矿企业应在开发管理平台前，组织进行现状调研，确定需求计划，明确包括四项主要功能：预算管理、成本控制、规范管理与信息共享功能。

（2）科学设计开发平台。系统设计应从用户角度出发，做到界面美观、使用方便、录入高效、培训简单、易于掌握。系统模块应包括五大模块：定额价格、验收、预算结算、统计分析和设备物资管理。

（3）确保管理平台链接集成。注重内部市场化管理平台与现有其他专业平台的对接共享。一方面，能够提取外部数据源，如，生产工程作业计划，ERP的物料设备信息、井口超市条形码信息、人力资源系统的员工信息等；另一方面，内部市场化管理平台数据可以供其它系统调用共享。

4.建立管理平台的配套机制

运用煤矿内部市场化管理平台，是一项长期的、复杂的系统性工程，煤矿企业应构建长效机制来推进实施。

（1）综合调控机制。一是指标调控。层层分解、逐月下达各类指标，并调动各级各层面的积极性。二是工资调控。增收节支，全额奖罚，直接计入结算工资，实行工资调节政策及存贷款制度。三是监督检查。加强过程监督检查，确保内部市场运行的真实性、安全性、公平性、有效性。四是人力资源调控。建立内部人力资源市场，及时优化人力资源配置。

（2）循环调整机制。以持续改进的精神，分析内部市场运行现状，找出存在的主要问题、产生问题的原因及影响因素，按因素主次关系，制订并实施有针对性计划和措施，及时调整优化运行方式方法，确保内部市场的高效有序运转。

浅谈矿井安全目标内部市场化管理 篇12

1 安全目标内部市场化原理

企业安全目标内部市场化管理, 就是依托市场经济平台, 充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用, 使各级管理人员与企业之间由单纯的行政管理关系转变为行政管理和经济关系有机结合的管理机制, 使管理者与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。

2 安全内部市场化要素

2.1 市场主体

安全目标内部市场化市场主体为各科室、区队管理人员及各专业组成员, 通过成本核算将管理人员收入与矿井安全情况直接挂钩, 使得个人收入与安全效果成比例关系, 使每名管理人员自觉参与到安全管理工作中。

2.2 价格体系

安全内部市场化商品种类主要包括各类事故、“三违”、工程质量、安全隐患、基层安全管理活动等。结算价格是安全内部市场化正常运行的基础和保障, 没有价格就不能正常结算, 价格不准确、不合理也不能进行正常结算。因此, 在制订商品价格时, 力求价格准确、全面、合理。同时, 根据矿井生产实际情况, 及时对价格进行修订和增删, 使商品价格趋于合理, 以不断完善价格体系。

2.3 市场化运行及核算办法

每月将额定个人资金量化为100分。按照价格体系中的定价进行安全商品买卖。当业务范围内发生事故、隐患、“三违”时, 或未按规定进行基层安全管理活动时, 从100分中减去相应扣分。依据剩余的分数乘以相应的分值, 对管理、技术人员进行安全目标内部市场化交易。

安全商品单价=额定个人资金×相应商品分值÷100

2.4 收购、支出原则

矿方在每月工资中提前兑现下个月管理人员的安全目标额定资金收入。当未达到安全目标条件时, 相关管理、技术人员则使用矿方预付给个人的额定资金以现金形式购回。当出现安全支出后, 应按规定时间到财务科缴纳现金。

3 安全目标内部市场化特点

(1) 内部市场化是指企业根据市场经济管理规律, 模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动, 充分挖掘企业潜力, 增强企业活力, 在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益, 安全目标内部市场化由此而来。安全目标内部市场化规定每一个管理人员都是经营者, 通过细化商品价格, 规范市场运作, 使各级管理人员成为市场竞争的参与者, 生产者与经营者合二为一, 将矿井安全与管理人员紧密结合在一起, 每一个管理人员都是经营者, 都是“老板”, 是“老板经济”。

(2) 量价销售, 每一种商品均有明确市场销售价格。为确保安全目标内部市场化管理有序进行, 赵固一矿将各类安全事故、违章、工程质量、安全隐患等设为商品并量化商品价格, 形成较完备的价格体系。

(3) 实施正向激励, 预支货币资金。预支资金也是管理上创新的一种有效方法, 是把该支付资金的提前给予支付, 实现提前激励。按照安全内部市场化文件考核要求, 每月由安监科做出每个人应得资金数目, 由矿财务科提前将下月的安全目标内部市场化资金打入个人账户预支给个人。通过这种方式, 使每个人为避免该资金被扣减, 从而在工作中积极主动, 认真负责。

(4) 突破传统考核模式, 提“钱”购买、现金消费。以往工资发放形式为直接打入个人账户, 安全罚款等项目从个人账户直接扣除, 个人对安全考核等认知度不高。现通过现金买卖制, 将安全商品罚款由个人通过现金形式直接回购, 体现了市场交易的真实性。通过推行内部市场化管理, 使每一名管理人员自觉成为经营者, 形成“多花就是少得”、“捂紧口袋子、把住钱袋子”思想, 增强员工理财意识。

(5) 将事后处理转变为超前防范, 提高安全预防的主动性。近几年来, 矿难不断、事故频发, 分析其中原因不难发现, 管理责任不落实、现场隐患不整改是造成矿难事故频发的主要因素。因此, 有效调动管理人员的责任意识, 提高管理人员的安全意识, 加大隐患的整改落实力度, 是当前急需解决的问题。安全目标内部市场化的实施, 有效增强各科室、区队管理人员、各专业组成员管理意识、安全意识、责任意识, 形成责任层层有落实、隐患人人都处理、违章行为人人抓的良好格局。安全目标内部市场化运作以来, 未发生一起人身伤亡事故, 杜绝了轻伤及轻伤以上事故的发生, 违章现象呈线性下降, 违章率大幅度降低, 为打造本质安全型矿井奠定了良好的基础。

(6) 形成科室、区队抓系统、系统抓安全管理模式。所谓抓系统、系统抓, 即以各专业科室对分管专业区队进行业务考核, 并将考核结果报安监部门, 安监部门对专业科室进行正常考核, 并抽考分管专业区队, 形成考核闭环管理。通过实施安全目标内部市场化的运作, 有效调动了各专业科室排查整改隐患的积极性, 对形成系统抓、抓系统的管理起到积极引导作用, 对隐患的排查与整改有了更深层次的剖析、更深层次的管理, 有效杜绝了较大事故的发生。

(7) 缩短考核周期, 增强考核时效性。按照“安全工作周期定律”原理, 安全工作的力度大小及安全状况的优差好坏, 是波动曲折的。安全状况的波动与安全工作力度的波动呈反向运动;安全状况平稳时, 正是骄傲自满、松劲麻痹时;安全出现问题后, 往往开始发奋扭转被动局面。鉴于此, 矿方安监部门缩短了安全目标内部市场化考核周期, 由原来的月度考核变为每10 d一考核。考核周期的缩短, 增强了安全管理的时效性, 提高了管理人员责任意识、安全意识, 使各级管理人员感觉到搞安全工作要始终居安思危、如履薄冰。

4 安全目标内部市场化管理实施效果

赵固一矿于2010年开始实施安全目标内部市场化考核制度, 截至目前, 实施效果明显。

(1) 矿井杜绝了三级及三级以上人身伤亡事故。

(2) 矿井质量标准化达到省一级质量标准化要求。

(3) 矿井不仅实现了当年投产、当年达产的目标, 而且还成功创建了“五优”矿井。

(4) 矿井“三违”人数大幅下降, 以2010年1—6月违章统计 (图1) 说明。该管理措施实施后, “三违”现象明显减少, 零敲碎打事故得到遏制。

5 结语