全面内部市场化

全面内部市场化（共3篇）

全面内部市场化 篇1

摘要：随着我国现代企业制度的推行, 企业财务管理的作用越来越重要。特别是我国加入“WTO”以来, 国内企业已置身于国际化市场竞争的大环境中, 如何提高管理水平以更好地应对日益激烈的市场竞争, 是关乎企业命运的重大问题之一。实行全面预算管理对于一个企业来说不仅是形式上的创新, 更是管理上的革新, 它作为一种先进、有效的管理手段, 以其在企业经营中的独到功能和作用, 已越来越受到企业界和理论界的重视, 同时, 加强与全面预算管理相配套的内部控制制度更是确保预算管理落到实处的保障。

关键词：财务管理,企业预算,内部控制

在企业的发展中, 建立有效的内部控制体系对企业的长期发展起到不可抹灭的作用, 而全面预算管理作为对企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统, 是企业内部管理控制的一种主要方法, 有效地实施全面预算管理有助于企业实现企业内部控制目标。

一、全面预算管理与内部控制的辩证关系

在现代企业中, 企业全面预算与内部控制都是企业内部管理的重要手段和措施, 两者是相互促进, 不可分割的一个整体。内部控制是指为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整, 防止、发现和纠正错误与舞弊, 保证会计资料真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序, 而全面预算管理则是一种价值管理工具, 它以价值最大化和经营风险最小化为目标, 利用预算对企业各部门的资源进行分配和控制, 同时辅以考核等手段来有效组织协调生产经营活动, 完成既定的经营目标。简而言之, 内部控制为全面预算管理提供制度保障, 同时全面预算管理也是内部控制重要的一部分, 是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段, 它帮助各级管理者将经营计划量化并加以协调和贯彻。

二、全面预算管理对内部控制的作用

1、全面预算管理能合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整。

首先, 企业在长期发展中需要了解相关法律法规, 如行业法律、税法、劳动法等等, 以确保企业日常经营管理不因违返法律法规而遭受不必要的处罚。其次, 企业为保证全面预算目标的实现, 就必须采取相应措施, 如制定内部管理制度, 并在日常经营管理中加以执行, 以确保企业资产的安全、并提高资产使用效率。第三, 全面预算虽然是企业各部门编制, 反映各部门的不同需要, 但最终要体现在财务上, 通过财务报告及其相关财务信息体现出来, 每月、每季度通过编制月度、季度、半年度、全年度的预算执行分析表来监控全面预算的执行情况, 因此全面预算管理在编制、执行和考核过程中, 客观需要财务报告及其相关信息真实和完整, 而全面预算管理也能实现这一目标。

2、全面预算管理能够提升财务实力, 降低经营风险, 提高经营效率和效果。

首先, 编制全面预算, 就要求预计未来某一特定期间的目标利润, 需要实现多少收入, 由此需要产生多少成本和费用支出, 需要多少资金来源, 这些都需要企业管理层和各部门相关人员对企业内外部进行调查了解, 以便编制出的全面预算能符合企业需要, 保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行, 以提高企业的经营效率和效果。其次, 通过全面预算的日常执行, 企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用, 避免资源浪费和低效使用。通过对全体员工的的全面预算管理和考核、奖惩, 可以激励并约束全体员工追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

3、实施全面预算管理有助于促进企业实现发展战略。

企业的发展战略包括短期战略和长期战略, 短期战略需要企业通过预算管理来实现。为了企业的长远发展, 企业管理层需要制定企业的长期战略目标, 并通过不断地编制、执行和评价短期预算来逐步促进企业实现发展战略。战略目标通过全面预算加以固化与量化, 预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程, 是执行战略过程中进行管理的基准和参照对预算的有效监控, 将确保最大程度地实现企业战略目标。通过全面预算监控可以发现未知的机遇和挑战, 这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构, 可以帮助企业动态地调整战略规划, 提升企业战略管理的应变能力。

4、实施全面预算管理有利于协调企业内部各部门、科室的工作关系。

全面预算的编制是从全局出发, 围绕企业总体目标, 协调各部门和科室工作的结果。它可以促使各部门和科室管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系, 充分估计可能发生的障碍和阻力, 以及可能出现的薄弱环节, 从自身做起, 加强同各部门和科室的联系, 使各部门和科室的工作得到协调。

5、实施全面预算管理有利于评价企业内部各部门、科室的工作业绩。

从内部控制来说, 全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善, 减小经营风险与财务风险。具体来说, 全面预算管理提供的绩效考核理念与方法, 使企业许多方面的计划有了数量化和货币化的指标, 可以定期地按照预算的要求, 通过对各部门、科室完成预算情况的分析, 考核他们工作的好坏, 找出原因, 分清责任, 实现对企业内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度, 以便制定改进措施, 提高工作质量。

三、推广全面预算管理及实施内部控制的对策及建议

1、企业领导应增强对全面预算管理及内部控制的重视。

企业应确定企业负责人作为全面预算管理工作的第一负责人, 主管领导及相关职能部门的负责人为成员, 建立集体决策制度。全面预算和内部控制的成功与否, 在很大程度上取决于各企业领导的态度, 如果企业领导重视, 在实施整个过程中会得到各个单位及企业职工的支持, 所以领导重视是企业顺利实现全面预算和内部控制的核心条件。

2、创建全员参加预算的机制。

这里的全员不仅包括企业领导, 还包括更广大的普通员工。企业生产经营活动的各个方面、各个环节的具体工作都由员工来承担, 充实发挥员工参加企业预算管理的积极性, 能促进企业管理水平的大幅提升。

3、创建科学合理的全面预算和内部控制机制。

在当今多变的市场经济背景下, 企业的经营管理将遇到更多的不确定性, 要使全面预算和内部控制真正在企业生根开花, 就必须在组织和制度上予以保证, 要成立专门的预算管理组织机构——全面预算管理委员会, 并制定相应的《全面预算管理办法》。

4、全面预算应以营业收入、成本费用、现金流为主线, 以开源节流为关键点。

营业收入是全面预算管理的中枢环节, 在企业销售渠道不能取得突破性拓宽时, 成本费用则成为决定企业经济效益的关键因素, 开源节流是保证利润的主要方法, 减少了成本费用, 就相对增加了企业利润, 就可以提升企业的竞争力。现金流量预算则是企业在预算期内经营活动顺畅运行的保证, 没有先进的现金流量预算, 整体预算将是无米之炊。在全面预算中, 特别是对资本性支出项目的预算管理, 要坚决贯彻“量入为出, 量力而行”的原则。

5、实现内部控制由事中、事后控制向事前控制转变。

全面预算与内部控制是互相配合、互相辅助的, 一方面, 科学的内部控制是全面预算可行性的重要保证。另一方面, 完善的内部控制制度能有效监督整个预算过程, 使企业的全面预算有章可循。

综上所述, 从全面预算管理的角度来加强企业的内部控制, 将会有利于企业健康长效发展。企业应从实际出发, 审时度势构建适合自身特点的、科学合理的全面预算管理系统, 实现全员、全过程和全方位的内部控制, 进而提高企业的管理水平, 增强企业的竞争力。

参考文献

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[9]黄艳.企业全面预算管理问题研究.企业经济, 2010 (9)

全面内部市场化 篇2

我国《内部审计具体准则第17号－－重要性与审计风险》中对审计风险的定义是：审计风险，是指内部审计人员未能发现被审计单位经营活动及内部控制中存在的重大差异或缺陷而做出不恰当审计结论的可能性。审计风险于客观上普遍存在，发生时具有偶然性和灾害性，因而必须对审计风险进行管理。要进行风险管理，首先必须明确内部审计风险的形成、种类及原因。

一、内部审计风险形成的原因 形成内部审计风险的因素如下：

1、内部审计机构未能有效保证其组织上、业务上的独立性。独立性是审计工作的灵魂，不能有效保证审计机构和人员在组织上的独立性,在业务工作中的权威性,就不能保证审计质量和规避审计风险。

2、内部审计人员业务能力的局限性，内审人员普遍具有的综合素质和专业技能与审计工作的要求还有相当距离，审计人员受专业知识局限、缺乏综合专业的审计知识,判断和识别审计风险的能力较差。

3、内部审计方法的影响(1)内部审计方法滞后的影响。目前内审模式仍以账项基础审计方法为主,主要审计目的是“查错防弊”,审计风险控制因素考虑较少,更谈不上运用以风险导向为核心的审计方法来防范和化解风险。(2)抽样审计误差的影响。抽样技术虽已被广泛应用,但内审人员在运用这一技术时,全凭审计人员的主观经验来确定样本规模和样本评价结果,容易遗漏重要事项,形成审计风险。

4、受外部审计环境的影响。内部审计事项的复杂性和隐蔽性往往会增加审计难度,使审计人员对事实真相难以做出准确判断,一些敏感事项涉及人事关系复杂,舞弊手段隐蔽,内审人员取证难度大,从而面临审计风险；被审计单位内部控制制度较差,会计信息失真,从而内部审计风险增大。

审计业务的每一环节都可能产生风险因素。当审计人员进行审计时，可能会由于被审计单位外部环境的复杂性或不利条件，被审计单位的经济业务的特殊性等原因，使选择的被审计单位风险较高；拟订审计计划时，有计划不充分，而使审计人员做出错误审计决策的计划风险；组建审计小组时，有委派人员不胜任工作而导致的风险；收集审计证据时，有收集不到足够有力的证据的风险；编制审计报告时，有审计意见不当的报告风险；出具审计报告之后，还有期后事项对审计结论影响的风险等等，不一而足。每种风险都是多因素的结合，不仅仅是单因素作用的结果。正因为审计风险贯穿于整个审计执业过程，因此要进行全过程审计风险管理。

二、内部审计风险的防范与控制

1、保证内审机构和人员在组织上、业务上实质性独立。内审实现其职能,发挥其作用,必须设置专门的内部审计机构,独立于其他职能部门；设置专职的审计人员,不参与其他职能部门的管理活动和业务活动,置身于具体的业务活动之外,不直接承担经营责任；在领导关系选择上要提高内审机构的直属领导层次,层次越高,其独立性越强；在领导体制的选择上要考虑审计活动与业务经营活动的关系、与财会工作的关系,以及与其他管理工作的关系,避免一人既分管财会工作,又领导审计工作；保证审计机构和人员在开展业务中的实质性独立,自主地选择审计项目,确定审计重点,编制审计计划,实施审计程序,完成审计报告。

2、提高内审人员的综合素质。内部审计是一项专业性和技术性要求比较强的工作,是一项综合性的经济监督工作。内部审计要求审计人员必须具备严谨的工作作风和高度的责任心；必须具有扎实的会计、工程、审计理论和审计技能,具有敏锐的分析能力和准确的判断能力,具有较强的口头和文字表达能力；具备经营管理知识,通晓财政经济法规，还要对被审单位、部门的生产经营及技术方法有一定了解。

3、强化风险意识，更新现行内部审计技术，确立以制度遵守性测试为基础的风险基础审计。正确认识审计风险是内部审计自身发展的要求,也是市场经济发展的需要,内审人员要冲破传统审计思路和方法的束缚，从思想上、观念上深入理解审计风险,在审计方法上引进以风险为导向的风险基础审计模式，以风险的分析与控制为出发点，以保证审计质量为前提,统筹运用实质性测试、符合性测试、分析性检查等方法,综合各种审计证据,来控制审计风险。

4、建立良好的内部运行机制，完善内部质量控制制度建立良好的内部运行机制，完善内部质量控制制度，是控制风险的有力保证。质量控制制度应从全面质量管理和单一项目质量管理两个方面构建，全面质量管理应着重从职业道德原则、专业胜任能力、工作委派、分级督导制度和对全面质量控制政策与程序的执行情况的监控等方面入手建立控制程序，以保证审计质量，把风险水平降低到可接受水平；单一项目质量管理应重点建立主审负责、审计底稿三级复核、审计部门领导巡视、审计项目质量考核等方面的制度，把好每个审计项目的质量和风险关。

三、我公司在审计风险管理方面所做的工作

1、建立、完善了一系列的审计管理制度和工作标准，使审计工作有法可依、有章可循；

2、逐年加大培训力度，培养内审人员坚持实事求是、客观公正、廉洁奉公的职业道德，不断更新其业务知识,提高自身综合素质，提高审计人员的职业敏感性，提高审计人员对经济活动的分析、判断、预测能力，造就一批素质高、能力强的内审工作队伍，以期达到主动控制风险的目的。

3、利用计算机软件进行审计，尽量减少影响审计结果的各种人为的因素。

全面内部市场化 篇3

全面风险管理与内部控制工作实施办法

（试 行）

第一章 总则

第一条 为规范公司全面风险管理与内部控制工作，制定本实施办法。

第二条 本实施办法所称风险，指未来的不确定性对公司经营目标实现的影响，包括财务风险、法律风险、市场营销风险、人力资源风险、信息风险、廉政风险、信访维稳风险和其他风险。

第三条 本实施办法所称内部控制，是指公司管理层和全体员工按照既定的风险管理策略实施的、旨在保障风险控制目标实现的过程。

第二章 组织体系与职责分工

第四条 公司设立全面风险管理与内部控制委员会 主任：总经理 党支部书记 成员：各部门主任

下设全面风险管理与内部控制办公室，主任由综合管理部主任兼任。

第五条 全面风险管理与内部控制委员会主要职责包括：

（一）审议批准公司风险管理与内部控制相关规章制度、实施办法。

（二）批准公司全面风险管理与内部控制工作计划。

（三）审定公司风险管理与内部控制目标、重大风险管理策略和内部控制措施。

（四）审定公司全面风险管理报告、风险管理与内部控制评价报告以及重大决策的专项风险评估报告。

（五）审定公司风险管理与内部控制手册。

（六）审定公司风险管理与内部控制评价标准。

（七）审议公司其他重大风险管理与内部控制事项。第六条 公司全面风险管理与内部控制办公室负责风险管理与内部控制日常组织与协调工作，主要职责包括：

（一）制定和完善公司风险管理与内部控制相关规章制度、实施办法、管理手册。

（二）组织公司各部门执行风险管理基本流程、建立完善内部控制体系并监督执行。

（三）组织开展公司全面风险管理报告的编报工作。

（四）指导、监督公司各部门全面风险管理与内部控制工作，对各部门全面风险管理与内部控制情况进行考核。

（五）组织开展与风险管理及内部控制有关的文化培育工作。

第七条 公司各部门是本专业风险管理与内部控制工作的管理部门和执行部门，主要职责包括：

（一）制定本部门风险管理与内部控制相关实施细则、办法。

（二）开展本部门风险管理信息收集、风险评估、研究确定本部门风险管理策略、重大风险预警指标。

（三）更新本部门风险信息、内部控制信息、风险案例、预警指标等基础数据。

（四）建立本部门内部控制体系并有效执行，编制本部门业务风险与内部控制手册。

第八条 各部门指定一名专人负责本专业风险管理与内部控制工作，接受公司全面风险管理与内部控制办公室的业务指导。

第九条 综合管理部负责对风险管理与内部控制实施有效性进行监督。

第三章 风险信息收集、识别、评估

第十条 公司根据全面风险管理指标检测体系的要求，建立健全客观、全面、有效的风险信息收集机制。要以岗位为基础，以业务流程为依托，动态收集风险初始信息，并对初始信息进行筛选、提炼、分类。风险信息收集包括以下内容：

（一）财务风险方面：收集增收节支，资金安全、偿债能力等影响分公司预期收益的信息，分析这些信息是否可能给公司带来财务结构不合理、偿债能力降低等方面的财务风险。

（二）法律法规方面：收集与法人主体责任、重大合同履约、法律纠纷等信息，分析这些信息是否可能给公司带来法律法规方面的风险。

（三）市场营销风险方面：收集市场波动、政策变化、客户信息变化等因素影响采购、销售、收款方面的信息，分析这些信息是否可能给公司带来市场营销方面的风险。

（四）人力资源风险方面：收集劳动政策变化、人力资源规划及劳动用工管理等方面的信息，分析这些信息是否可能给公司带来人员结构不合理、队伍不稳定等风险。

（五）信息风险方面：收集易造成信息失密、信息泄密等方面的信息，分析这些信息是否可能给公司带来损失或不良影响的风险。

（六）廉政风险方面：收集干部员工遵守规章制度、廉洁从业规定等方面的信息，分析这些信息是否可能导致违法违纪，给公司带来经济损失或声誉损害的风险。

（七）信访维稳风险方面：收集公司与职工切身利益相关等方面的经营管理决策信息，分析这些信息能否引发信访问题，或处臵信访事件不及时、不妥当，导致给公司造成不利社会影响的风险。

第十一条 各部门至少每年开展一次风险信息收集、辨识工作，形成本专业风险信息，提交全面风险管理与内部控制办公室汇总审核，并同步更新全面风险管理与内部控制信息系统相关信息。

第十二条 各部门应至少每年开展一次风险评估，评估结果提交本单位全面风险管理与内部控制办公室，并同步更新全面风险管理相关信息。凡遇有重大问题决策等事项时，公司本部及各部门应按照“三重一大”事项决策的有关程序，由事项主办部门牵头组织实施风险评估，提出重大决策专项风险评估报告，制定风险管控措施，落实责任人员，并提出管理建议。管理层应充分考虑风险评估结论和管理建议，将其作为重大事项决策的参考依据。

第四章 业务风险防控办法

第十三条 合同签订风险防控

采销合同的谈判和签订，严格按照公司xx相关要求执行。

（一）合同谈判及签订风险点（1）合同谈判程序不规范。

（2）对交易对象的资质审查不严格。（3）合同签订程序不规范。

（4）合同签订条款不齐全、不严格。（5）采购、销售合同脱节。

（二）为最大限度的避免经营风险，应在对交易对象严格审查的基础上签订xx购销合同，把握经营活动的底线，确保一旦发生经济纠纷时能争取主动权，有针对性的开展风险防范，制定风险防控措施。

（1）严格遵守公司xx规定，保证合同洽谈的严肃性、规范性。现场洽谈过程中保证我方至少二人以上在场，做好文字记录、影像记录，以及归档工作，严防损害公司利益的行为发生；通过电话、微信或QQ等非现场方式洽谈的，主谈人应把洽谈过程及初步结果告知辅谈人，征求其意见，最终由辅谈人拟出谈判会议纪要经审核后双方书面签订纪要。

（2）合同签订前要严格审查交易对象的各项资质，一般先审查“四证”，即营业执照、组织机构代码证、税务登记证、开户许可证是否齐全、真实，各证照是否过期，在此基础上通过全国企业信用信息公示系统查询是否有不良记录、商业信誉等，达到信用评级审批表相关要求后方可签订购销合同。

（3）严格执行合同会签制度，规范合同流程审批，分解权限，形成相互纠错、相互制约，有效防控风险的运行机制。会签过程如遇人员出差等无法现场会签的，由合同经办人将合同电子文档发该人员，其同意后可跳至下一节点会签，待该人员回公司后补签，合同经办人在该补签人员栏填写征求意见并签名。

（4）xx购销合同只有条款明确、齐备才能最大限度的降低经营风险，与公司发布的标准合同不一致的需经公司燃料领导小组研究同意后方可调整，重大调整的需书面征求省公司业务对口管理部门意见，一般涉及以下主要条款：质量指标、价格、运输方式、运杂费的承担、数质量验收方式、交货地点、结算方式、货款支付方式及时间、货权转移及风险转移时间、奖罚条款、违约责任、不可抗力、纠纷解决方式、合同有效期等，只有条款明确，有利于自身才能有效降低风险。

（5）严格落实以销定进、以利定价的原则，采购销售互相参照，互为衔接，防止采销原则不一致造成亏损。

第十四条 采购流程风险防控

公司采购过程中应严格按照公司xx相关要求执行。

（一）xx采购流程风险点（1）供应商不按合同履约。（2）货权单位与合同单位不一致。（3）xx数量争议。（4）xx质量争议。

（5）xx指标不符合，掺杂、以次充好。

（二）xx采购过程中实际结果和预期目标偏离的可能性很大，对潜在风险要提前防控，必须针对不同情况采取降低、规避、分担和控制风险的措施，实现采购风险最小化。

（1）严格落实供应商保证金管理制度，防止供应商因自身原因不按合同履约，影响采购计划的落实。新进供应商、注册资本金偏少、发生过未按合同履约应适度提高保证金，具体幅度由公司燃料领导小组讨论后确定。

（2）合同执行过程中遇合同单位与货权单位不一致的情况，必须要求供应商将货权转移给我方，货权转让单位在货权转移函上加盖公章，法人签字或法人授权代表签字，否则不予结算，防止货权纠纷。在取得货物的实际控制权以前，严禁仅凭对方单位出具的货权转移证明支付xx货款，防范“一货多卖”等欺诈行为。

（3）xx数量验收必须以双方认可的第三方出具的法定衡重报告或水尺检验数据为准，现场人员加强监督，及时索取数量报告，做好数据对比分析，防止计量方式不合法供应商不认可及数量亏损。

（4）xx质量验收必须以双方认可的第三方按国家标准进行全程采制化，并以此出具的检验报告为准。

第十五条 销售流程风险防控

销售xx过程中应严格按照公司xx相关要求执行。

（一）xx销售流程风险点

（1）装港质量控制不严谨，掺配方案不可行。（2）承运船舶船期安排不妥当，船舶自身设计不规范。（3）装卸港验收数质量亏损。

（二）xx销售过程中环节多，战线长，要建立完备的监管验收制度，实现过程可控、在控，规避经营风险。

第十六条 资金回付风险防控

资金收付应严格按照公司xx相关要求执行。

（一）资金收付流程风险点（1）赊销预付管控不到位。

（2）付款账号与开户许可证账号不一致。（3）用户付款错误，支付银行承兑不规范。

（二）在xx经营过程中，为了增加销售量，扩大市场占有率，赊销预付行为会越来越多，控制赊销预付风险是我们必须面对的问题，对此要严格采购销售信用评级制度，根据贸易商级别，严控预付和赊销比例，防止坏账、死账情况的发生，及时催收回款，防止资金风险。

（1）严格按照公司要求建立用户信用评级制度，按照公司收付款相关管理办法规定的赊销预付比例开展经营工作，要严格按照合同中对煤款收取的不同约定，催要对方预收款

或是对方收到发票后催要结算款，确保煤款及时收回。具备结算条件时，业务人员电话提醒用户及时进入付款流程并办理付款手续；货款到期后一周如仍未回款，发一份《逾期催款函》，之后每隔一周发一份《逾期催款函》，三周仍未回款，则发一份《超期催款单》和《货款往来对账单》并要求对方回执，从第一笔逾期欠款之日起满三个月的，需及时上报省公司相关部门并说明情况，另提供相关资料报请公司法律顾问与对方接洽，并出具律师函；逾期一年的，必须采取诉讼等硬性措施。

（2）付款账号一般按照对方开户许可证账号支付，如发现账号不一致，对方需出具付款说明并加盖单位公章。

（3）需方应按照我方指定的收款账号进行付款，业务人员应与需方及时沟通，付款前再次确定我方收款账号，以免付错账号影响付款业务，如需方因其他原因不能按我方指定账户打款，说明原因后我方配合出具相关业务手续。

第十七条 员工思想动态风险措施

及时了解员工的思想动态，倾听员工的心声，了解员工在日常工作、学习、生活和个人发展中存在的问题，加强沟通、正面引导，提高员工思想素质，以人为本，为员工成长成才创造条件，构筑有效激励机制，激发公司和谐活动。

第五章 附则

第十八条 本实施办法由公司风险控制部负责解释并监督执行。