管理制度精细化研究

管理制度精细化研究（精选12篇）

管理制度精细化研究 篇1

在现代企业管理背景下, 对于企业的精细化管理的要求越来越高。并且在企业内部, 精细化管理的领域也越来越广, 不仅要求财务、生产管理等领域需要进行经济化管理, 在企业的基础管理, 如管理制度等方面也要实施精细化管理。管理制度是企业规范化管理的基础, 对其进行精细化管理, 有利于提升企业整体的精细化管理水平。

一、相关概念研究

(一) 管理制度

管理制度是指组织对内部或外部资源进行分配调整, 对组织架构, 组织功能, 组织目的的明确和界定。对实现管理目标所采取的组织, 控制, 协调, 反馈等活动所依据的规范形式的总和。是管理规范的制度化成果。

随着现代企业管理的发展, 管理制度已经被融入了更多的内容, 如有些企业将ISO质量管理体系文件将企业的管理制度结合起来进行管理, 也有企业将流程管理文件与管理制度一起结合管理, 因此管理制度被赋予了更多的功能。从企业的管理现状来看, 管理制度涉及到企业管理的每一个角落, 企业的各项营销、研发、计划、生产、采购、物流、人力资源、行政、财务等工作都离不开管理制度。

(二) 精细化管理

精细化管理是一种理念, 一种文化。它是源于发达国家 (日本20世纪50年代) 的一种企业管理理念, 它是社会分工的精细化, 以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求, 是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为, 科学化管理有三个层次:第一个层次是规范化, 第二层次是精细化, 第三个层次是个性化。

精细化管理思想目前在我国已经得到了普遍的认可, 很多企业都在进行精细化管理的尝试, 但是从实际成果来看, 更多的企业主要讲精细化管理应用在财务管理、生产管理等领域, 精细化管理的应用还有待进一步拓展。

二、管理制度精细化管理的内容

从管理制度以及精细化管理的概念中, 我们可以总结出管理制度精细化管理的主要内容有:

(二) 管理制度要尽可能完善健全

从目前企业管理实践来说, 企业管理已经越来越复杂。而从很多企业实际的企业管理经验上来看, 尤其是针对中型企业和大型企业来说, 缺乏管理制度约束的业务往往缺乏规范性, 随意性大, 很难进行管控。因此, 结合精细化管理思想, 企业在建立管理制度时, 首先要尽可能的确保管理制度的完善性和健全性。

(二) 管理制度要尽可能细致入微

管理制度的建立时为了更好的指导员工的作业, 而我国很多企业还没体会到管理制度的真正作用, 他们在建立管理制度时往往都不够细致, 语言描述含糊, 或者只进行了原则性的描述。使得员工在实际作业时, 很难真正按照管理制度的规定来指导日常作业, 造成了管理制度对实际业务的指导性不强, 不符合精细化管理思想。

(三) 管理制度要能切实解决实际问题

企业是一个庞大的组织, 大型企业的人数可能到会达到几千、几万、甚至几十万, 而如何对这些员工进行管理就需要依靠管理制度的力量。并且, 在企业的日常管理中, 会出现诸多的问题, 这就需要管理制度的制定要从企业管理中的问题出发, 以解决问题为目的, 促进企业更好的进行日常的经营管理。

(四) 管理制度要能提升效率和效益

在目前, 我国大多数企业的组织架构都是按照职能式管理方式来组织的, 各部门之间按照职能进行分工。但是, 这就造成了从业务流程的角度来看, 往往部门之间存在着一定的职责交叉部分, 容易产生扯皮。通过管理制度, 可以进一步对职责交叉部门进行严格的职责界定, 明确他们在流程中的分工, 减少扯皮现象的发生, 有效提供企业的流程效率, 提升企业效益。

三、如何开展管理制度的精细化管理

通过对管理制度精细化的分析, 我们也可以充分了解到管理制度精细化管理所能够发挥的作用, 首先, 管理制度精细化管理能够更细致的指导日常业务, 尤其是对于刚入职的新员工来说, 精细化的管理制度能够帮助他们尽快融入本职岗位, 成为公司正式的一员;其次, 管理制度的精细化管理能够帮助企业管理者发现问题, 并且辅助企业管理者有效解决问题;此外, 管理制度的精细化管理能够减少企业管理中的扯皮现象, 提升企业效率和效益。因此, 为了在企业管理中发挥管理制度精细化管理的作用, 企业就需要研究如何开展管理制度的精细化管理。

首先, 企业要明确管理制度的管理部门。在企业管理实践中, 管理制度几乎涉及到企业的各个部门, 将管理制度分配到各个部门自行进行管理显然是行不通的, 企业需要在公司层面明确一个管理部门来负责组织管理制度的建设工作。

其次, 企业在制定管理制度时要考虑精细化思想, 保证管理制度的完善性和健全性。管理制度的制定工作是一项核心工作, 在此过程中企业要依据自身的管理现状以及管理需要, 罗列出管理制度清单, 并且要充分保证管理制度清单的健全性, 尤其是要注意不遗漏关键业务控制点。在此基础上再详细编写管理制度的内容, 管理制度的内容要充分考虑到企业管理现状, 以解决企业所存在的问题为目的, 并且内容要尽可能的详尽, 要能真正指导日常的业务。对于跨部门的管理制度, 在管理制度的制定过程中, 管理制度管理部门还要组织相关部门一起进行讨论, 明确切实可行的方案。

再次, 为了了解管理制度的实施效果, 企业要组织管理制度的审核工作。企业要建立管理制度的定期审核机制, 建立管理制度的审核小组, 并且要定期对管理制度进行审核。在审核过程中, 要对管理制度的实施和执行情况进行重点关注, 尤其对未按照管理制度执行的情况要进行分析, 若是员工主观上不执行管理制度, 则要对员工进行教育或处罚, 促进管理制度更好的执行;若是管理制度的编制存在偏差, 无法按照管理制度的要求去执行, 则要对管理制度进行修订。管理制度审核小组在审核过程中还要注意收集制度执行过程中存在的问题, 并且作为管理制度优化的依据。

四、结束语

管理制度是企业的一项基础性工作, 在企业管理中, 为了更好的发挥管理制度的作用, 企业管理者就需要将管理制度与精细化思想结合起来, 建立健全的、细致化的管理制度, 以更好的指导日常业务的开展, 解决企业管理中的问题, 提升企业的效率和效益。

摘要：管理制度是企业管理的基础, 本文将管理制度与精细化思想结合起来进行研究, 希望通过精细化管理方法完善管理制度的管理, 更好的发挥管理制度在企业管理中的作用。

关键词：管理制度,精细化

参考文献

[1]李媛媛.企业内部管理制度精细化管理的思考[J].企业战略, 2013 (12) .

[2]何颖.浅析企业规章制度精细化管理[J].现代班组, 2013 (Z1) .

[3]李彦瑾.浅谈发电企业的财务精细化管理[J].中国科技博览, 2013年 (34) .

管理制度精细化研究 篇2

关键词：财政资金;精细化;财政管理;

在报纸上，不难看到很多报刊杂志、网站上都标注着理财要公平，以及审查问题资金等等，这些消息都在反映一个问题，那就是财政资金管理中暴露出能力不足。2008年的金融危机是一把双刃剑，它在影响经济的同时也逼得政府改变用钱习惯，迎来一个财政体制的改革。财政制度走向科学化、精细化的管理模式。

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民营企业精细化管理研究 篇3

关键词：民营企业 精细化管理 企业文化 2025中国制造

何谓“精细化管理”？百度百科解释为：“精细化管理是一种理念、一种文化。它是社会分工精细化以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。”追溯其根源：本质就是传统粗放式管理发展为更加细化的工作职能分工，通过对产品生产过程中实施精细化设计、精细化制造、精细化物流、精细化销售等一系列规范化的生产管理方式，使企业的生产流程和管理流程得以最大程度优化，从而降低企业制造成本，提升产品竞争优势。

一、民营企业A集团精细化管理历程分析

（一）意识雏形阶段

2008年受国际金融危机影响，国内经济形势严峻，家电行业普遍下滑，传统民营企业及国有家电巨头都在经历行业的新一轮格局调整。同当时许多民营企业一样，A集团以价取胜，结合政府的相关政策，利用廉价的劳动力成为企业夜以继日忙碌的资本。但随着国外品牌的进驻及市场竞争的日益激烈，劳动力成本的日益攀升，传统粗放式管理模式开始无法适应迅速变化的时代，原先的成本优势不复存在。这时，日本丰田精益生产的思想开始迅速蔓延，其中最有代表的当属《改变世界的机器》一书。该书也在改变着当时中国的制造业。

2009—2010年的A集团在做一件事：高薪聘请日韩籍精益生产专家，推行大数据的系统化，以便分析和改善。在当时的A各事业部内部，几乎每个事业部都有1到2名日韩专家，作为特聘副总级别，来大力推行精细化管理，其部门一般都命名为“精益制造部”，可行驶除工厂总经理外的一切权利。这在当时需要极大的魄力，特别是和老板一起打天下的功臣都已位居高职，其传统思想及前期的成功经验往往与最新思想格格不入。因此，A集团所有的新进员工的第一件事就是企业文化培训，从一开始便要求有时刻改变的态度去对待自身的工作。

由此可看出，精细化管理首先是一种意识，一种理念，更是一种企业文化。其归根结底，是对人的精细化管理。需要让大家都能够认识到精细化管理的重要性，全员参与到这项管理之中，从而实现统一目标，实现精细化管理的全方位推进；其次，要让管理层引起高度重视，或直接由上至下强制推进，采取集中培训、专家讲座等方式，让管理层在学习中提高对精细化管理的认识，将其作为改进日常管理的方式，同时让员工通过一系列的数据真实了解精细化管理所起到的作用，这样对企业的未来发展也会有更大的信心。

（二）建章立制阶段

规章制度是企业发展的基石，是企业统一步伐的推动剂。传统民营企业在公司的相关规章制度上则显得格外的薄弱，特别是对于中小企业来说，老板一句话的作用可能更大。而A集团则走在了传统民企的前端。

A集团采用《分权手册》指导集团战略与目标管理，共分为十四大类，对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的管理规定。因此，A集团为统一各事业部体系及制度模式，以MIP（办公管理、协作沟通及资源调配等方面的信息平台）为载体，以集团分权手册为指导，开始全面实施精细化建章立制之路。

（三）思想意识系统固化阶段

严格财务预算管理：了解A集团运作方式的人都会知道，A的营销和财务最为强势，特别是对于预算管理制度的刚性可媲美国际一流公司。这种管理主要是为了使我们企业能按照总公司规划的目标运行，完成总体目标任务。以科学合理的预测为基础，建立月度滚动预算机制，进一步细化月度预算管理，加强对月度预算完成情况的分析工作。通过精打细算，注重点滴节约，全面压缩每个经营管理环节的费用开支，确保完成预算指标。

细化车间成本分析：精细化管理的另一重点则是制造成本的重点监控。这种管理主要是为了从设备、土地、资金、劳动力等生产要素的源头抓起，切实将资产运营成本、资金成本和人工成本全面降下来。按照职能的分工，将构成成本的各项指标，分解到各个部门和所有岗位挂钩考核，实现费用的进一步细化、规范和高度集中管理。

大力推进精益生产：通过前期员工意识的培训及企业文化的普及，任何一位新到的员工都会不自觉地习惯按照精益化的生产方式进行运营。以追述产品的“零缺陷”为终极目标。最大限度地减少生产过程中的浪费，让员工养成习惯，持续保持产品的量和质两个方面都达到理想状态。

（四）精细化管理国际接轨阶段

2013年，为适应互联网的挑战，实现制造转型升级，确保智能制造的成功，A集团开始进行信息化升级的建设。“632”项目旨在通过统一流程、统一数据、统一系统构建内通外连的IT系统。作为“一个A、一个体系、一个标准”的重要载体，以“统一流程、统一主数据、 统一 IT 系统”为工作目标，通过流程、数据、系统三统一进一步夯实了A企业管控的管理与营运的基础，对集团各业务领域从客户体验、管理规范、运营透明、内外协同多个维度进行了整体的优化与提升。

同时对于精细化管理工具的运用上，A集团也已启动国际上先进的六西格玛管理工具，对于大数据时代的批量化管理。它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。

二、民营企业精细化管理的关键点

精细化管理是一种观念的变革，是一项长期而艰巨的任务，同时也是一种突破，这需要把握以下关键点：

（一）自上而下的层级传递性

精细化的管理理念与制度是否能行得通，行得久，关键在于企业的领导层是否能身体力行，坚持不懈。如果领导层对自己倡导的理念和规定的规章制度不能言行如一、朝令夕改，实施精细化管理绝对不可能成功。比如像A集团从公司人事结构上就奠定了精细化管理的推进部门一定处于组织结构金字塔的顶端，需要有绝对的勇气改变和打破传统粗放式的管理，真正做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，从某种意义上来说，企业的精细化是否成功是由领导人所处的高度所决定的，没有由内而外的“打破”，是无法实现真正意识上的精细化管理。

（二）上下结合的群众认可性

精细化管理最终要形成一种文化，这种文化既是企业领导的个体文化，也是企业团队的群体文化。只有这种企业文化被职工群众所掌握、认同和自觉执行，形成上下互动、齐动的时候，才能转化成巨大无比的精神力量，形成强大而持久的企业综合竞争力。以A集团为例：在新进员工及基层操作人员中，大力宣传精细化管理的思想，从一度电、一滴水、一个螺丝钉上面，让他们知道，精细化管理下，只要我们的举手之劳，就可以为企业节省多少能源，降低多少劣质成本；大力鼓励自主改善提案，让员工做企业的主人，从一点一滴的改善中不断完善员工的个人修养与素质，与之相配合的就是企业也有对应的奖惩制度，形成激励文化，这样就实现了精细化思想的现实化，而不会变得那么虚无而不可理解。

（三）科学管理的细致量化

精细管理是企业利润的源泉。在成熟的市场中，不要指望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细管理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。

三、总结

精细化管理源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，是建立在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。在当前互联网时代的冲击下，传统制造行业如何真正实现2025中国制造的目标，如何在激烈的国际竞争中屹立不倒，中国的民族企业需要吸收国际精细化管理的各方所长，从“拿来”再到“变革”，真正找到适合我国国情的管理精髓，从“精”做“专”，从模仿到引领潮流，还有相当长的道路要走，但同时，我们也从A集团的精细化管理的发展历程可以预见，中国的民族企业一定会突破中国管理模式的瓶颈，向着世界化的方向进军。

参考文献：

[1]冯俊鹏.我国企业精细化管理方式探讨[J].人口与经济，2010（S1）：85—86

[2]王丽君.我国民营企业精细化管理的现状问题与对策探究[J].集团经济研究，2006（12S）：105—107

[3]中国企业最成功的分权：美的集团分权体系[EB/OL]. http：//finance.ifeng.com/stock/roll/2010042

8/2119521.shtml，2010—04—28

高校经费精细化管理研究 篇4

关键词：高校经费管理,精细化管理,管理制度

1 精细化管理

精细化管理是一种以分工精细化为基础、以管理质量精细化为目的的管理理念。所谓高校经费管理精细化指以精确的量化标准和具体的要求、有效的措施实现高校经费精细化管理的管理思想和管理措施。与常态管理、粗放管理相比,精细化是一种精益求精的管理理念,精细化管理理念最先由美国人管理学家泰勒提出,后来在发达国家的企业管理中得到了广泛应用。在现代管理学中,精细化管理被定义为一种“责任具体化、系统工程明确化”的管理模式,在这种管理模式中,过程管理的重要性远在结果管理之上。为此,我们可以这样说,精细化管理强调的是管理过程高标准、高质量,这种管理方式的意义就在于它对战略目标、战略落实过程的细化和分解。我国学界普遍认为,精细化管理为组织内部各单元的高效、持续、协同运行打好了基础,它不仅可以有效降低成本、减少资源占用,还能够有效提高系统的整体执行力。企事业单位、机关单位要想提高执行力,发展执行文化,必须采用精细化管理方法,对各部分进行量化考核,并规范管理主体的行为,提高其执行力。

2 当前高校经费管理存在的问题

2. 1 管理制度不健全

财务管理制度是高校经费管理的基础,但是,许多高校在经费管理上都存在管理制度不完善、管理规范模糊等问题,如在科研、办公费用管理方面虽然明确规定要以主管部门的经费管理办法为标准,但是却没有结合具体情况就经费开支范围、标准和规范做进一步规定。因此,许多部门经常会按照自己的理解、采用自己的方法去管理和支配经费。加上高校经费来源渠道广、管理层次多,所以,高校经费管理制度在实际操作中常常会被人为改动,管理制度的实际作用有限。

2. 2 预算管理不力

长期以来,预算始终是高校经费管理的薄弱环节。预算意识淡薄,预算执行不力,是影响高校经费预算管理的主要因素。如经费紧张、经费竞争激烈的情况下,有些部门的财务人员都认为,预算的主要意义在于获取项目、争取资金。为此,他们在预算管理中,常常会完全会怀着博弈心理、凭着经验来进行预算。加上高校预算编制体系和流程复杂,所以,预算的严肃性无法得到保证。在经费使用上,一些项目负责人也会置预算于不顾,不按照既定要求来进行预算分配,预算执行随意性较大。

2. 3 监管乏力

目前,我国高校经费和财务管理主要采用的是 “一平台七系统”管理方法,即以涵盖财务核算控制、预算与决算管理、工资管理、学生收费管理、资产管理、会计档案管理和一卡通系统在内的财务信息平台为管理基础的管理方法。这种传统的纵向管理模式,很容易使高校财务管理出现与其他业务信息不匹配的现象,进而加大财务监管难度。同样以科研经费为例,许多部门在科研经费下拨后,根本不知道其用途和结余情况,经费监管困难。

3 高校经费精细化管理对策

3. 1 树立精细化管理意识

在政府高等教育宏观调控力度不断加大的情况下,高校要树立精细化管理意识,首先,加大精细化管理宣传,使管理部门认识到精细化管理的必要性。其次,重点解决财务管理部门、管理人员思想认识方面有关精细化管理的问题,要求财务管理部门在国家经费管理政策基础上,在实践中逐步进行精细化管理经验和方法总结,结合各院系科学建设、科研要求,明确学校各部门各项经费定额标准,夯实经费精细化管理的基础。最后,在经费定额标准经资产处审核后,要求各有关部门做好经费调控,不得随意安排预算经费,以杜绝资产浪费,强化高校经费使用效益。

3. 2 完善精细化管理制度

在科学发展观指导下,高校要加强经费精细化管理制度和管理体系建设,按照统筹兼顾原则,将精细化管理渗透经费管理的各个环节。具体来说,高校要以 《高等学校会计制度》为基础,结合学校实际情况,按照国家法令,完善校内经费管理制度,明确经费收支、核算、会计方法,实施经费管理责任制,就学校科研、财务、审计部门在经费使用和管理中的职责、权限做出明确规定,要求财务部门将不同渠道的资金进行集中管理,要求其他部门配合财务部门做好经费管理工作。高校在完善经费管理制度时,要对各级各类经费管理政策进行全面梳理,然后结合学校实际充分考虑不同部门、不同工作的经费需求,明确纵向、横向经费使用范围,重点突出费用性支出标准,对经费成本进行严格核算。

3. 3 科学编制预算

预算编制和管理会给高校经费使用带来直接影响,因此,高校在经费精细化管理中,要以预算编制和管理为重点,加强预算资金管理和预算执行,以确保经费使用和管理规范化、合理化。这就要求高校更新预算管理思想,根据国家财务法律和学校实际编制预算。与此同时,加强与科研管理部门、后勤等部门的合作,根据科研课题成本、管理成本等构建科学合理的预算体系,明确预算标准,进行预算编制。通常来说,高校预算内容主要分为收入预算和支出预算两部分,经费预算科目主要由类、款、项、目构成,在精细化管理模式下,财务目标会在纵向、横向、时序上被详细分解,然后再层层下发到各部门,各部门会按照细则履行自身职责。在预算执行中,为了提高执行的实效性,有关部门要加强执行过程监控,对有关人员预算理解、操作情况进行监督考核,通过严格的预算执行减少经费管理和使用风险。

3. 4 强化监督管理

财务监督与控制是高校经费精细化管理得以落实的根本,因此,高校要进一步完善财务监督机制,通过日常监督和专项监督、校内监督和社会监督,对高校经费进行全方位、多角度监督。高校财务监督办法有审计、专项调查和绩效考评等,其中,审计是最有效的财务监督方法。高校要加强审计队伍建设,建立涵盖审计、监察处等部门在内的经费监督体系,要求审计部门对经费使用情况进行监督,全面进行经费绩效审计。传统的高校经费绩效审计主要以资金筹集能力为主,在精细化管理模式下,高校经费绩效审计还要将人、财、物的投入情况和利用效率、经费支出产出效果等都考虑进去,要结合学校自身积累和发展状况来进行。高校审计部门要结合经费收支现状、会计核算分析现状,完善审计制度和审计方法,对经费预算编制、收支审批、审核记账、报表分析等环节进行精细化审计,加大对专项款项、数目巨大款项的监督力度,不定期开展财务报告、专项审计、财务验收工作,严厉打击经费使用与管理中的违规违纪问题。

3. 5 提高信息化管理水平

在信息时代,高校财务管理和经费管理也要顺应社会发展局势,走信息化发展道路。这就要求高校抓住信息化建设契机,加快财务管理信息系统建设,构建经费网络平台,建立有利于财务、科研、后勤等部门经费管理的信息化系统,完善财务经费管理信息,建立财务信息数据库,建立信息化经费管理程序,充分发挥信息资源在经费管理中的作用。在此基础上,高校还要健全财务信息化管理规章制度,针对财务人员加强信息技能和信息安全意识教育,开展针对财务人员的信息化培训,以提高财务人员素质。学校财务部门、科研部门则要根据学校财务管理信息化现状,灵活利用现代财务管理手法提高自身经费管理信息化水平。

参考文献

[1]黄萍.高校科研经费精细化管理体系建设[J].财会研究,2015(7):75-76.

管理制度精细化研究 篇5

论文摘要：分析了供电企业实施精细化营销服务管理的条件后，对精细化营销服务管理的措施进行了详细的探讨，并对精细化营销服务管理所带来的效益进行了分析研究。

论文关键词：精细化；电力营销服务；业务流程

受传统供电理念的束缚，供电企业一直以安全生产作为业务管理和企业组织运作模式的重要内容，并以地、县为管理单位来进行电能资源的调配和管理运作。

但是随着人们生活水平的不断提高，电力客户对用电可靠性及电能营销服务水平不断提出更高的要求，此外，市场化进程也在不断加快，电力监管力度在不断加强，因此，提供优质的电能服务工作已成为供电企业提高自身竞争力的重要手段。

面对新的市场经济运营条件，供电企业电力客户服务业务如何从传统供电业务模式向新模式转型，如何合理共享电能营销服务资源，以及如何加强电力服务监管、提高客户服务水平已成为关系供电企业高效、稳定运营发展的重要课题。电力营销服务精细化管理就是在立足于供电行业自身特色，深挖电能营销服务内部的潜力，用系统化、科学化、整合化的电能营销经营服务方式，使营销服务业务流程向管理精细化和合理化逐步转型，实现以智能电网为基础和技术平台，从而有效提高电力客户服务水平的目标。

一、实施精细化营销服务管理的条件

在世界经济危机的影响下，社会实体经济受到了严重的影响，各类型企业经营利润均有明显的降低，与此同时还出现了开工率下降，大型工程项目投建进度变缓的现象。虽然目前我国经济有了明显的改善，但是经济危机的影响还没有完全退去，相应供电企业的营销环境受世界经济形势影响，在工业和非工业用电的业务扩展方面同比增速较缓。

面临着国际用电发展速度减慢、电网建设快速推进以及供电服务要求不断提高等方面的压力，供电企业电能营销相关专业部门希望通过借助先进的技术支撑和成熟的营销业务平台，从电能营销市场分析、电费收缴以及电力客户需求侧等方面来综合分析电力营销工作面临的经营状况、国家相关政策法规、电能需求市场等供电精细化营销管理服务的核心要点。

此外，供电企业应该不断完善其电能营销风险预控体系，从进一步优化电能供电质量、提高营销服务水平以及进行供电市场行为预测等角度，加强对精细化营销服务关键岗位、关键流程、关键作业等环节的事前稽查、过程稽查和结果反馈力度，有效提高供电企业的营销水平，降低营销风险。精细化营销服务策略是提高电力企业营销水平的重要措施，是供电企业增加收益、树立优质电能营销服务品牌以及实现国家电网关于“诚信、责任、创新、奉献”服务理念的重要举措和优质服务的理性选择。

国际经济的不断复苏，虽然在某种程度上给供电企业开展精细化营销服务管理带来了相当大的压力，但同时市场经济的变革也为其进行营销服务改革提供了一个巨大的发展平台，供电企业可以顺应智能电网建设发展趋势，利用其先进的技术平台，不断提高自身电力营销综合实力，从营销服务角度入手，通过高质量、优质服务等优势变革应对未来激烈的电能营销服务市场挑战。

二、精细化营销服务管理措施

供电企业是电能营销服务的直接提供者。供电企业电能服务质量水平的高低直接影响到其能否高效、稳定地运营发展。提供优质服务是供电企业的责任和义务，同时也是电力客户的期盼。精细化营销服务管理主要体现在营销服务各环节的精确、细致、高效、规范上。突破传统电能营销发展思维，科学系统地解决营销服务管理过程中各关键环节以及技术控制要点间的联系。通过对每一个工作岗位和业务流程进行高服务水平的细化和量化，从完善营销服务业务规范和工作流程入手，构筑服务理念新颖、服务文化精细、服务质量高效、服务措施全面、服务方式灵活的优质电能营销服务新格局。

1.精细化营销服务管理制度

健全规范的管理制度是精细化营销服务管理实施的前提和保障。按照国家相关电能营销服务规范要求，结合企业自身的技术条件，构筑健全、高效、稳定的营销常态管理制度。以优质营销服务为基本思想总线，从提高供电可靠性和电能质量水平、缩短电力故障抢修时间和业务扩展周期等方面入手，以政企双向沟通机制和智能电网建设为依托，夯实营销优质服务体系制度，完善有序、高效的用电管理标准规范，引进用电监督和电费收缴系统，有效提高供电企业的供电技术水平和营销服务水平。

2.精细化营销服务的操作标准

在营销服务操作过程中，规范、有序的精细化营销服务标准是供电企业管理制度得以顺利贯彻实施的重要载体。把营销服务过程中各专业的操作管理工作以程序顺序化的文件工作流程进行固化、细化、优化，从而推进营销业务工作向精准化、标准化、监督化方向发展。利用先进技术和材料，在供电区域内广泛推广带电作业、状态检修技术措施，通过对供配电网运行特性的实时监控管理，有效提高供电可靠性和供电电能质量水平。利用远程监控调度系统，实行统一调度、统一指挥、综合协调的模式，缩短供配电网故障抢修时间，有效提高供电综合服务水平。不断完善农网结构，推行农村供电所操作标准规范化，从构筑电力客户用电基本信息入手，通过统一报装资料、规范报装手续等方式，提高用户报装操作服务水平，同时加强营销业务员工的操作技能水平，使其业务操作办理在精细化、规范化、标准化和优质化等方面得到全面的提高。

3.精细化营销服务业务流程

按照国家和电力监管相关部门要求，根据供电区域电力客户的基本特性，采用顺序流程驱动的营销业务管理方式，结合先进的技术措施，对传统的营销服务流程和功能进行重新整合，从构筑信息化实时动态共享平台、简化业务办理流程、规范营销服务平台等方面入手，建立电能营销服务的标准化、规范化、系统化的管理体制。利用抽象化、简约化、数字化等手段对传统营销业务流程进行技术改革。并建立相应的自查自纠分析体系，通过营销各专业自身梳理业务过程中的权责和所存在的问题，对典型的核心业务进行总结分析。

4.精细化的营销服务回馈修正

回馈修正是提高电能营销服务水平的重要措施，同时也是营销服务水平不断改进和优化的重要环节。建立外部监管和内部营销自查自纠相结合制度，对营销服务专业化管理标准流程不断进行补充更新，不断优化、细化营销服务管理控制体系，构筑规范化、系统化的高效优质营销服务管理制度。

在营销服务监督过程中，不仅需要配合电监会进行定期的供电安全监督检查，同时还需在广大电力客户中实现行风监督评议，以进行客户满意度调查等手段加强对营销优质服务的监督管理。通过电力客户业务调查座谈会、95598电力客服投诉电话、营业厅实时动态影像监控等监管手段，利用专业规范标准制度及系统流程化分析对服务“找差寻错”。从客户满意度管理入手，动态修正营销业务制度的缺陷和服务不足，对不规范营销模式、业务流程以及服务行为进行实时动态整改调整，改善供电运行管理制度，优化营销业务中客户不满意项目和流程，形成精细化、规范化、高效化、优质化的闭环营销服务流程机制。

5.精细化的营销服务绩效考核

绩效考核是精细化营销服务的核心考核机制。从目标分解化、服务定性、定量化等方面入手，对每个营销业务人员的具体工作效率进行系统、精确的绩效考核。以绩效考核为手段，引导营销业务人员从营销目标、岗位内容、技能操作需求、综合绩效等方面不断提高自身的技能操作水平。将营销业务员工的业绩与个人的薪酬紧密结合起来，鼓励员工在工作中不断优化自身水平，提高其综合业务水平，促进精细化优质营销服务理念的形成。

三、精细化营销服务成效

集中分布式精细化营销服务管理促进了规范化、标准化、优质化电能营销服务体系的建立，增强了供电企业的市场竞争力。通过对营销服务工作流程的精准化整改更新，有的放矢地推动对营销业务中各项“短板”的实时改进。

1.投诉实时处理效果

结合ISO9002的业务投诉处理流程标准要求，对投诉受理平台和流程进行规范化和精细化整改，有效抓住客户最不满意、业务流程中最薄弱的“短板”问题，提高业务投诉受理的实时性和准确性。使传统电力营销服务投诉类别从粗放型向精细化转变，从缺乏动态监督管理向全程监控实时纠正方向转变。营销服务实现精细化监督管理后，可以将投诉考核从零散向规范化、标准化、体系化转变，使得营销服务质量监督管理有了实实在在的载体和切入点。根据客户投诉严重程度及投诉项的影响度不同，按照标准细化的规范要求区别投诉事件等级及流程处理，对涉及到高级别的事件实行升级处理，由专门的95598客服监控系统实现在线催办，有效抑制营销服务事故的发生或事故的扩大升级。

在传统的投诉管理分析系统中，由于没有精细化实时营销服务监督系统，经常出现客户针对同一问题反复投诉的现象，通过精细化电力营销服务整改后，可以将投诉问题精准到营销业务的某一指标上，从而不断完善业务流程，促进精细化营销业务制度的形成，提高供电企业的品牌影响力。

2.实现服务质量监督常态化

传统营销服务质量监督基本都是通过明查暗访、定期核查等手段进行静态定性分析的。通过对营销服务的精细化整改后，监管人员通过营销业务窗口就能动态掌握营销人员的服务水平，并对业务流程、操作时间、服务质量进行定量分析判断，利用视频监视和用户满意度评价系统实现对营销窗口服务质量水平监督的常态化管理。

3.有效促进服务流程规范化

通过精细化营销服务监控系统，根据电力客户所需的服务项目进行动态剖析，不断优化营销服务业务流程，建立围绕电力客户接触点感知内容的最高满意度规范流程，实时修正、简化、细化电力营销服务系统中的相关行为、工作流程及操作环境，有效提高营销服务的业务水平，为电力客户提供高水平、标准化、系统化的电能营销服务。

四、结束语

精细化电力营销服务是供电企业提高自身竞争力的重要措施之一，它要求供电企业利用先进的技术和仪器系统，从改善基本服务设施入手，对营销业务制度、工作流程、服务项目进行全员、全方位、全过程的规范化、精准化和优质化整合更新，从而改善客户感知中的服务实绩，有效提高供电企业的综合服务水平。

民营企业精细化管理研究 篇6

关键词：民营企业 精细化管理 企业竞争力

随着加入世界贸易组织，国际化进程的加快，我国经济由高增长阶段步入平稳期，市场需求增速放缓，行业竞争日趋激烈，市场整体利润萎缩，我国民营企业也面临严峻的挑战。同时，我国经济增长方式向需求导向型转变，互联网等新技术对各行业提供广阔的发展空间，放宽资本市场准入领域，都使民营企业面临新的市场机遇。面对机遇与挑战，我国民营企业应提升发展能力，实施精细化管理，以适应市场发展趋势。

一、精细化管理的定义、内涵与操作特征

精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，把服务者的焦点专注到了满足被服务者的需求上，以获得高效率、更多效益和更强竞争力[1]。

精细化管理的内涵是企业在理清了业务流程和成员岗位职责的前提下，使人对岗位的态度及业务流程的科学态度从明确、正确、准确逐步提升到精确的发展层次和发展方向。精细化管理的内涵体现在企业管理的专业化、系统化、数据化及信息化[1]。

第一，专业化发展是精细化发展的前提，而专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化。

第二，企业管理系统设计的优化，应着眼于建立起一个高效运行的系统。企业应优化资源配置，对流程体系进行系统设计，考虑整体流程的各个衔接点，流程的配合。

第三，管理是一门科学，要求准确的概念和数据判断、及时的信息反馈。企业需要进行数据化管理。通过运用TQM基准化办法、六西格玛管理体系，推动作业质量标准数据化；要求企业规划数据化、企业运行的数据化记录与分析。精细化管理更注重数据的重要性。

第四，信息化可以使人和系统、技术得以更好地合作，使员工实现成就感。信息化可以降低信息再传输过程中的误差，有利于节约人力资源、物力资源、财力资源，降低管理成本，提高企业的工作效率。

精细化管理的操作特征为精、准、细、严。精，是指在产品生产、服务提供及管理方面精益求精。准，是指信息、情报准确无误，管理者准确实施计划、组织、领导、控制各项管理职能。细，强调管理细化以及执行细化。德胜公司的工地训导、维修服务、小区物业管理、行政后勤服务都有规范细致的工作标准。严，是严格执行标准和程序规定，严格控制偏差[2]。很多企业员工工作中执行不到位，都因为缺乏严格的管理。精、准、细、严是科学管理的思想体现，以精细操作为特征，充分运用企业的各种资源，强化协作，提高组织的执行力，从而降低成本，提高效率和效益。

二、民营企业开展精细化管理的必要性

（一）精细化管理促进企业的发展

精细化管理作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的，20世纪90年代在西方盛行。精益生产方法、企业流程再造思想、六西格玛管理方法都体现了精细化管理思想和实践。精细化管理是在传统管理基础上，把传统管理引向深入，以最大限度地使企业降低成本，提高产品和服务质量，打造品牌竞争力，从而获得竞争优势的一种管理方式。

民营企业机制灵活，在管理方式上有更多相对自由，积累了丰富的市场竞争经验，然而，很多民营企业自身管理基础滞后或薄弱，人才缺乏，创新能力弱，而外部环境又存在融资渠道狭窄等不利因素。企业经营出现管理成本高、销售收入增幅降低、利润率降低、企业发展速度减缓的问题。因此，民营企业粗放式经营模式难以为继，精细化管理成为适合民营企业转型升级，持续发展的管理模式。民营企业应进行精细化管理理念的宣传引导，促进企业员工价值观协同，提高企业的凝聚力；应结合生产经营实际，对管理流程进行再造，落实管理责任，明确管理标准，细化管理责任，进行量化考核。通过规范流程、强化管理、关注细节，来降低成本，提高效益。精细化管理作为一种管理制度与管理方法的创新，能实现企业管理的科学化，使企业提高市场适应力与竞争力，促进企业的发展。

（二）精细化管理是提高企业执行力的有效途径

精细化管理是在明确企业管理目标的基础上，强调管理工作的“精、准、细、严”，规范企业运作，从而提升企业的经济效益和整体效益的管理模式。精细化管理建立在常规管理基础上，把常规管理引向深入，重视规范化、制度化建设，摒弃粗放式管理中管理松散，缺乏工作标准，或对工作标准意识不强，工作效率不高等问题，把管理工作做精做细的理念贯彻到管理过程中的每一环节，保障每一步管理工作的科学化。因此，精细化管理是提升企业执行力的有效途径。

三、民营企业精细化管理的具体措施分析

（一）精细化管理意识的培养

在企业管理对象中，人力资源是最重要的资源，企业实施精细化管理过程中，应充分调到员工的工作主动性、积极性，使员工参与到组织的管理创新活动中，精细化管理才能真正贯彻落实。精细化管理是一种管理理念，一种精益求精的文化，企业在从传统管理向精细化管理转变的过程中，需要管理层与员工都能转变观念，因此，企业应开展精细化管理培训工作，使管理层与员工都能从理论到实际运作各个方面理解精细化管理的精髓。企业应把精细化管理意识的培养与企业文化建设紧密结合起来，营造一种管理创新，追求精细的企业文化氛围。利用会议、企业内刊、讲座等各种载体，向员工宣传精细化管理的必要性，使员工掌握精细化管理的内涵与方法，学习、掌握和执行新的工作流程、科学量化的工作标准以及基于作业程序的管理工具，认真贯彻组织严谨认真、精益求精的思想。通过培训，使员工及时转变观念，提升素质，提高工作效率，适应公司的管理需要。

（二）岗位责任的细化与量化

实施精细化管理首先要建立企业的管理目标体系，在此前提下构建企业岗位责任体系，这为目标的实现提供了责任保障，而精细化管理标准体系是实施精细化管理的基本行为规范。民营企业应从合理岗位设置入手，以规范员工行为为着眼点，不断健全岗位标准，把每一个细小的操作过程标准化，把质量标准化活动延伸到生产的每一个环节，不断实现管理标准的精细化。岗位手册是岗位责任的细化。细化的方法，有横向细化和纵向细化。横向细化是将岗位工作内容从横的方面按合理的逻辑结构，细分成若干组成部分（二级事项）。每个部分（二级事项）又可再细分成更小的部分（三级事项），直到不能再分或不必再分为止。纵向细分是按工作进程或时间顺序，划分为若干个阶段单元或工序，并且也是一直细分到不能再分或不必再分为止[2]。岗位工作手册规定细化的岗位职责，明确工作流程、标准、方法，明确并尽可能量化责任，包含执行标准。许多欧美企业，如宝洁、可口可乐、通用电器都使用岗位工作手册布置任务。惠普的岗位责任书包括员工下一年度的主要责任、衡量标准、考评人、考评方法。麦当劳公司通过制定营运手册、岗位工作检查表、品质参考手册、管理发展手册等，对员工的操作和管理的每一方面的所有细节都有详细的标准和规则，使麦当劳公司全球分店的工作人员都遵循一种标准化、规范化的作业。

责任量化的一个重要方面，就是经过科学的动作与时间分析后制定出工作定额。美国联合邮包服务公司对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种运货、暂停和取货活动都设立了标准。制定出每一位司机每天工作的详细时间标准。明确司机每天取送130件包裹的日工作定额。工作量化可以尽可能提高员工的工作效率，实现企业“在邮运业中办理最快捷的运送”的宗旨。责任量化的另一方面是确定工作标准。岗位责任经过逐级细化后，许多基本的工作单元，都可以订出工作标准。很多标准可以量化。制定工作标准是对细化后的工作单元如何操作，要做到什么程序，作出规定或提出要求。麦当劳在成品的存放保管上有相应的规定，可口可乐、芬达等饮料的温度一定要控制在4℃，热红茶则须控制在40℃以上时再行销售，因为这种温度喝起来口感最好。这种严格的温度控制法也同样用于软包装鲜牛奶、咖啡等店销饮料。岗位责任的细化与量化有利于指导员工按程序做事，也有利于对员工工作的检查与考核。

（三）优化运营流程

运营流程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。企业运营流程的优化主要从工作与组织结构、作业流程、价值观、管理与评估系统等四个方面考虑。优化运营流程强调对企业目标和与之相关的流程的关注，使组织思考在工作中如何创造顾客价值，提高客户服务水平，降低运营成本。

优化运营流程首先从流程分析开始，衡量流程输出结果，发现必要的标准的缺失，发现由于流程的潜在能力没有完全发挥而引起的损失。流程改进可以采取简化流程，去除那些不必要的、可有可无的环节；减少流程中的等待时间；调整流程各环节的顺序，分析流程的关键环节及最容易出差错的环节，设置控制点，密切观测并随时调控纠偏等措施。通过流程改进使流程更具灵活性与预测性，优化信息流和物流，提高资源的灵活性，通过消除非增值工序，减少加工成本和流转时间。

海尔从2001年开始进行SBU为主的市场链业务流程再造。海尔以订单为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。海尔市场链管理的特征是每个人不是对上级领导负责，而是对下游用户负责。在企业内引入市场机制，把战略业务单元（SBU）的概念推广到每个人。每个SBU、每个人都是市场链的一个环节。确保市场链有效实施的是SST机制，通过为服务对象做好供给服务来“索酬”，如达不到市场要求会被下一个环节“索赔”，如果既不“索酬”，也不“索赔”，则第三方会“跳闸”，“闸”出问题。市场市场链业务流程再造是要建立直接面对客户的，具有高度经营决策权的完整业务流程，以克服传统职能结构造成的部门间的相互扯皮，提高企业应对市场变化的能力，因此，海尔集团决定把职能制结构转变为平行的流程网络结构，整合成立独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。统一营销、采购、核算。流程体系分为：核心流程体系（物流、商流、制造）和支持流程体系（人力资源、研发、能源、设备、质保体系、资金流）；把专业化的流程体系通过市场链连接起来[3]。通过市场链把终端客户的要求无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都与市场零距离。缩短了企业与市场之间的距离，使企业提升了竞争力。

（四）生产管理的精细化

很多制造型企业在激烈的市场竞争中，存在库存资金比重大、交货延迟、生产效率低等问题，成为企业发展的瓶颈。因此，从精细化管理的角度出发，企业应加强生产管理的过程控制、合理布局生产系统运行过程、提高制造系统的灵活性，提升企业的市场反应速度，从而提升企业的竞争力。

准时生产（JIT）是一种面向企业内部的生产管理方法，是指严格按照需求准时生产产品，以需求拉动生产。即在必要的时间，按必要的数量生产必要的产品，不过多过早地生产暂时不需要的产品。这意味着整个生产过程的零库存状态，进而达到“降低成本、杜绝浪费”的目的。这里的浪费是指那些消耗了资源但不创造价值的活动，如生产了没有销路的产品、库存与积压、不必要的工序。通过杜绝浪费，可以提升创造的价值。准时生产方式的核心就是追求一种零库存、零浪费、零故障、零停滞的较为完善的生产系统。

我国某变速箱厂结合企业实际采用准时化生产方式，围绕市场需要组织企业的“拉动式”生产活动。生产线内部即工序间实行“一个流”生产，每台机床、每道工序只有一个加工件制造和流动，使上、下道工序的操作者及时有效控制产品质量，防止批量废品的产生。生产线之间采用“库存补充”的生产组织方式，要求生产线的成品存储数量始终介于最高、最低储备之间，当库存量达到最高储备时即立即停止生产，当库存量低于最低储备时立即组织生产，随着产品质量的稳定，成品储备定额要逐渐降低，直至达到最低限度。生产控制的手段采用看板管理方式，以流水线为基础，以看板为指令工具，将生产过程中传统送货制改为取货制[4]。通过采取具有自己特色的准时化生产方式，提高了企业的生产能力，产品质量稳步上升。

（五）加强信息化管理

实施精细化管理需要企业加强信息化建设与管理，信息化的应用能提高企业决策与调度效率，实现沟通与控制的实时化。通过运用计算机技术与现代通信技术，经理能获得必要而充分的信息，提高决策效率；可以使用网络计算机进行全球业务领域通讯，实现管理沟通与控制的实时化。通过管理信息化，帮助管理者加强对企业运营过程状态的实时监控，以便及时了解偏差，并及时纠偏与处理，使工作绩效始终不偏离正常的轨道，提高管理者处理事务的效率。

海尔建立了信息化发展战略，来提高企业的竞争能力。1999年，海尔建立全球供应链网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，实现全球范围的资源整合。同时，海尔利用信息技术进行传统制造业改造。企业运用信息技术实现网络化采购、服务、营销；运用客户关系管理和电子商务，满足用户个性化需求，实现与全球用户的零距离。管理信息化提升了海尔的管理水平和市场优势。

我国一批民营企业为了解决产品积压、进行成本控制和提高用户满意度等问题，实施企业资源计划系统（ERP），在企业与市场之间建立起有效的闭环系统。通过开展ERP原理的培训、完善数据基础、建立标准成本估算体系，使生产计划模式得以调整，使生产的稳定性、均衡性得到保证，减少了库存积压。ERP系统为企业生产经营起到“如虎添翼”的作用。

（六）完善控制系统，加强过程控制

管理者要对管理活动的各个方面的实际情况进行监控、检查，对照预定的组织目标、计划和标准，发现差距，分析原因，采取措施，纠正偏差，确保企业的各项工作达到预定的目标。有效的内部控制系统，应制定合理可行的控制标准；提供可靠、有效、及时的数据与信息；在操作上经济；不仅指出显著的偏差，同时建议采取合适的纠正行动，从而使管理者有效率地承担管理职能。

企业应根据具体条件与执行能力，建立全过程、全覆盖、多层级的控制系统。

第一，很多企业实行结果控制，看最后的指标完成情况，然后实施纠偏，这种控制方法具有滞后性，容易造成经济损失，难以实现有效控制。而采用全过程控制有利于监控整个执行过程，及时发现问题，及时解决，从而使工作流程保持良好的运行状态。

第二，企业的监控范围应全面覆盖个层面、各环节、各事项，包括企业的各种资源，覆盖产、供、销各经营环节，彻底消灭监控死角，从而保证企业内各项工作，任何事情，所有物资，都处于有序控制状态。

第三，企业还应采取多层级监控，避免反馈回路单一，单薄无力的现象。例如，对生产环节的监控，可以采取员工自查、主管与巡检员巡检、班组长考核、车间主任审核、分厂厂长审核、总经理助理再审核、副总经理复审，建立多层级反馈调节，从而使检查监控细致严密。全过程、全覆盖、多层级的控制系统是实现有效控制的保障[5]。

四、总结

精细化管理是源于西方发达国家的一种管理模式，21世纪，随着国内市场经济和国际市场的广泛影响，民营企业遇到发展的瓶颈。民营企业要有效应对危机，适应激烈的市场竞争，实现基业长青，需要经历从模仿精细化管理模式到创新发展之路，需要学习精细化管理理念，实施适合我国国情的精细化管理模式，从而适应大工业时代高标准、高精度、高质量的管理要求。

参考文献：

[1]汪中求，吴宏彪，刘光旺.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005

[2]温德诚.精细化管理实践手册[M].北京：新华出版社，2009

[3]刘涛.精益生产在海尔的应用与创新[D].青岛：中国海洋大学，2008：25—26

[4]孙念怀.精细化管理Ⅲ：操作 方法与策略[M].北京：新华出版社，2011

[5]温德诚.精细化管理Ⅱ——执行力升级计划[M].北京：新华出版社，2011

高校预算精细化管理研究 篇7

一、高校预算精细化管理存在的问题

(一) 绩效预算模式尚未建立

由于高校绩效预算管理模式尚未建立, 导致高校显性和隐性的浪费普遍存在, 直接影响到学校办学资金的使用效益。物资资源浪费, 熟视无睹, 在高校是普遍现象。学校资源成为某些人获取资本, 学校有形资产和无形资产不完全用于学校教学和科研, 而成为某些人赚钱的工具和获利的资本, 这些问题存在的根源是绩效预算模式尚未建立, 没有约束机制, 没有谁来关注设备利用率和产出效率。

高校作为非营利组织目标并不单一, 也不明确, 降低成本并不一定能很好地实现其目标, 事实上, 内部职能部门, 往往为了争取更多的预算资源而不愿意降低成本, 因为在现有预算分配机制下, 今年成本低了, 开销少了, 也就意味着明年预算少了, 降低成本不但不能达到其目标, 反而可能阻碍其目标的实现。

(二) 全员预算意识不强

由于编制过程参与者单一, 编制过程不公开、不透明, 导致部门和教职工对学校发展目标和定位认识不够, 更不会关心预算方面的问题。他们认为预算编制和分析是财务部门的事情, 预算执行是部门领导的事情, 与已无关, 对参与预算编制的热情不高, 持有“给多少钱办多少事”思想的人不在少数。虽然预算编制涉及到学校的各个部门, 但在实际工作中, 高校预算编制一般主要由财务部门来完成, 由于财务部门对其他部门的工作和发展计划不是十分熟悉, 在预算安排中, 一些不合理因素不能及时得到纠正, 影响了其他部门资金使用和工作安排。

(三) 预算编制方法不科学, 内容精细化不够

预算编制是以具体预算为目标, 对高校预算总目标进行分解, 细化、并将指标下达给预算执行者的过程。目前, 高校财务预算编制基本上采用传统的“基数加增长”方法及编制人员“经验加估计”进行, 由于基础数据统计不够完善, 里面又含有编制人员经验估计成分, 其准确性和真实性缺乏充分分析论证, 因而使预算方案制定带有很大的主观随意性。此外, 预算项目细化不够, 在编制时候内容不够明细完整, 往往具有项目名称, 没有具体项目内容或者项目指标, 项目一旦经费超支不便追究责任, 这就使预算管理作用没有得到充分发挥。

(四) 预算编制执行严肃性不够, 随意性较大

高等院校预算编制大都是通过各部门申报, 财务部门汇总, 最后经高等院校校长办公会讨论通过后执行, 在编制过程中领导层、各部门及财务部门是预算编制参与者、缺乏监督机构对所提交预算合理性、准确性和科学性进行可行性论证, 预算编制必然存在一定的盲目性。在预算执行过程中, 执行进度缺乏跟踪、分析, 使预算执行情况成为盲点, 随意开口子, 批条子, 造成预算变更频繁, 预算执行刚性不强, 执行力度不够, 使预算丧失部分约束力, 影响了预算权威性和有效性。

二、加强高校预算精细化管理的主要措施

(一) 建立财务预算信息平台, 实现高校预算全员化管理目标

高校电脑和校园网络建设普及, 这为财务预算信息平台建设提供了良好的环境。将预算的执行情况实时上传, 方便各部门对用款指标情况及时查看, 促进信息更广泛地传递、交流和反馈。使财务预算编制更具有科学性, 预算项目更具有合理性和操作性。通过预算信息的查询功能, 各分管领导及各部门可随时掌握用款的实际执行情况, 推动各部门主动参与, 提高财务预算和资金管理的透明度, 使学校预算管理真正成为激发各部门及教职工的积极性和创造性的有效手段, 预算管理不再是专属个别部门的工作, 而是高校每位教职工的日常工作职责, 实现高校预算的全员化管理目标。财务部门利用预算信息平台及时做好信息反馈工作, 使预算执行者及时掌握、了解收支预算执行进度, 以便根据情况采取措施, 确保预算顺利执行。

(二) 推进绩效预算, 将市场化观念引入高校预算

绩效预算是以预算支出所要得到结果或完成目标取得效果而提供拨款额, 它是以绩效为导向, 主要关注的不是预算执行过程, 而是执行结果和效益, 同时进行投入产出评价的一种公共预算模式。其优点一是将市场化观念融入高校预算, 高校作为一个特殊企业, 通过对产品成本及收益的核算, 科学编制预算, 进一步推动科学人才培养体系构建, 真正使资金用在人才培养上。二是合理分配资金使用, 有助于强化资金内控, 长期以来高校资金运用存在使用计划不合理, 资金浪费严重等不能有效发挥资金效益的问题, 导致预算过高, 但营运结果较差。绩效预算的制定, 各部门依据实际情况进行具体实施, 确保资金用途及目标准确性, 使高校资金运用更规范、合理。

(三) 改进预算编制方法, 实现高校预算编制精细化、科学化

预算编制方法是预算管理的基础, 预算编制可以根据高校发展规划, 预算编制原则以及高校核算管理的需要, 综合采用零基预算、综合预算、定员定额预算、弹性预算、绩效评价等方法。实行零基预算是指在编制新的年度预算时, 以“零”为基数, 从整体出发, 重新考虑确定每项事业计划预算数;实行综合预算是指科研事业、基本建设、学校饮食服务收支预算纳入预算范围内;定员定额法比较适合于实行部门预算管理体制高等学校;弹性预算指以预算期间可能发生多种业务量水平为基数分别确定与相应费用数额而编制的, 能适应多种业务量水平费用预算, 如学校培训成本支出等;实行绩效评价法指对项目预算本着实事求是, 厉行节约原则进行跟踪问效, 不仅关注项目经费总额, 同时关注如何提高项目绩效, 突出投入与产出的理财观念。要通过科学编制方法, 力求做到人员经费按人数, 公用经费按定额, 专项经费按项目来确定预算。

(四) 加强对预算管理的组织和领导

高校预算编制是一项综合性工作, 主要有财务部门负责, 而预算涉及学校教学、科研、后勤管理、学生管理、人事管理、资产管理等部门, 涉及到人员经费、公用经费和专项经费等, 涵盖学校所有事项, 因此有必要建立由学校行政直接领导下相关财务、审计、教务、人事等重要职能部门组成预算管理委员会, 为学校领导层的预算管理决策提供重要依据。可以实现: (1) 对学校各部门提出的预算进行合理性、准确性和科学性调查论证; (2) 对预算收入完成情况, 预算支出执行情况和进度以及资金效益进行分析、考核和评价; (3) 对预算执行效果进行分析评价。

(五) 细化预算指标, 严格执行预算调整程序

将预算支出的各项目数字化到各部门, 预算指标尽可能细化, 如维修费项目, 包括办公设备维修、教学设备维修、后勤设备维修, 在后勤设备维修中还有一些固定的保养项目, 如电梯、电路等, 尽可能细化, 将预算各项目数字化到各部门, 改变预算粗放形式, 将预算管理责任层层落实到位, 使预算得到切实执行, 增强预算严肃性和有效性。

做全做细预算收入, “全”指高校所有经费收入都应纳入预算, 如学费、住宿费、各部门通过合法收取的一些费用及出租出售固定资产收入等;“细”指高校测算收入时不打“埋伏”, 不私设“小金库”, 有创收单位要抛弃原有本位主义思想, 对本单位创收认真测算, 因为只有他们最清楚自己创收收入, 测算结果最准确最接近实际的。

由于客观环境发展的变化, 预算调整是个不可缺少环节, 对于预算调整应当列明原因、项目、金额及相关说明, 按预算调整权限经分管领导、预算管理委员会批准后, 由财务部门执行。

(六) 提高预算人员的素质

配备足够数量和高素质预算工作人员, 是各高校做好预算工作, 发挥预算功能重要保证。预算工作前期工作量大, 对预算编制人员素质要求高的特点, 也决定了高校必须确保预算人员素质。预算工作不是简单的数据汇总, 而是各种基础数据收集、整理、过滤且对收支的每一个数字运用科学方法进行计算的过程, 预算工作者和决策者还必须熟知学校现有财产资源状况、利用程度及近几年学校发展规划, 只有这样才能提高预算编制准确度和科学性。

(七) 完善预算的绩效考核机制

针对目前预算管理中存在预算是预算, 开支是开支的“两张皮”现象, 高校应建立起一套科学、合理绩效考核机制, 以此评价预算管理执行情况, 实现绩效考核制度化、规范化。对预算资金使用情况应及时进行跟踪和调查, 并对资金实际使用绩效进行监督和考核, 同时还应将考核情况与经济利益挂钩, 使各部门及教职工与高校成为责权利和统一责任共同体, 从而最大限度调动各部门和职工积极性和创造性。考核最主要目的还是在于对预算执行结果进行分析总结, 分析预算数与执行数产生差异的原因, 总结在预算执行过程中管理经验和问题, 对存在问题提出改进意见和措施, 为下一年度预算编制打下良好基础。

参考文献

[1]章蕙.加强高校预算管理的探讨[J].南方论刊, 2011, (12) .

管理制度精细化研究 篇8

一、精细化管理的内涵及必要性分析

“精细化管理”, 也叫做“精益化管理”, “精”体现在质量上, 涵盖所有的产品、服务和工作, 追求企业管理上的尽善尽美、精益求精。“益”体现在效益和成本上, 强调企业必须要获得收益。‘精细化管理”实质上强调的是一个持续改进、不断完善的过程。

我国现代企业得到了不断发展, 其成本管理从传统型、粗放型向精细化转化。成本的精细化管理是企业发展的重要方向, 追求对成本的精细化、定量化以及细微化的管理, 实现对成本的有效控制[1]。该管理方式强调在管理过程中, 搜集并整合相关的信息, 为企业的管理者提供出明细结构的比较准确的信息, 进而为管理者的决策提供信息支持, 有助于控制成本至最低化, 提高收益至最大化。成本的精细化管理工作比较复杂, 必须要不断重视思想意识的培养, 对过程管理进优化, 进而将成本的管理模式进行创新, 实现企业整体效益的不断提升。

从某种意义上讲, 成本决定一个企业的竞争力。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念, 结合企业的实际情况, 充分运用现代先进成本控制方法以增强企业的竞争力, 才能迎接各方的挑战。

二、培养企业全员的成本意识, 树立精细化管理观念

企业员工的素养与观念水平直接影响到成本管理水平, 因此, 必须要强化企业各级领导和所有员工的成本意识, 树立精细化管理的观念。只有建立正确的观念, 才能实现成本管理控制目标, 进而不断提高企业的经济效益。企业全体员工只有树立精细化管理理念后, 企业的成本管理才能由少数人参与转变为全员参与, 有助于成本管理的有效实施[2]。企业可以通过举办各种成本培训活动, 宣传精细化管理理念, 打破旧的思维定式, 教授先进的成本管理方法, 发挥企业成本控制的潜力, 让精益成本管理由被动管理成为自觉管控。

三、强化企业成本预算管理, 提高预算的权威性

预算管理是企业进行精细化管理的重要基础, 精细化管理同时也是全面预算管理的具体体现。预算管理与精细化成本管理的有效实施, 是企业获得管理效益的重要手段。

企业的成本预算工作必须要全面, 要综合考虑企业的业务预算、财务预算和责任预算。企业通过对业务预算以及财务预算的分析, 实现对成本责任预算的划分;通过认真分析成本的产生动因, 形成精细化的成本预算。对成本目标的制定也应该实现精细化, 必须要对其成本的属性历史数据进行分析, 将成本的管理职责细化到每个业务事项和员工, 实现成本控制目标的落实。成本的预算要成为企业各项花费控制的目标, 将各项支出有效控制在预算范围内, 从而降低企业成本消耗的盲目性。

企业应按照成本费用控制手段和管理期间划分为可控费用和不可控部分, 充分考虑各成本费用项目的特点, 实行针对性的预算管理。不可控项目在短期内属刚性支出, 是必须要发生的一些成本费用, 但长期看也是可控的, 可以通过企业战略管理模式或业务结构调整实现优化。而可控项目则是可以控制使用的成本费用, 企业通过对可控成本费用的精细化管理来实现企业成本的有效控制。

企业的精细化成本控制, 必须要对生产经营中的各项成本费用的基本数据信息进行精准化统计, 保障成本预算基础数据的准确性和真实性。要建立不同成本预算模型, 通过对每一个项目的精准化预测, 确定预算控制的目标。

在企业生产过程中, 必须要维护预算的权威性。通过预算管理责任保证体系的建立, 对预算管理的实施责任予以明确;各成本预算控制主体必须严格按照预算控制成本支出, 并加大成本超预算报销的审批难度;通过对成本结果进行精细化分析, 强化对实际成本与预算成本差异的有效追踪, 进而分析其差距的原因, 实施针对性的改进措施, 为成本降低提供依据。

要保证精细化成本预算的管理实效。一方面要强化预算的约束力和严肃性, 还要防止成本费用项目预算之间的相互借用, 坚持“买面的钱不能买米”, 另一方面还要制定行之有效的考核方法, 提高考核的激励约束作用。让企业员工对每项成本费用支出都关心, 形成“花钱看预算”良好的习惯, 通过员工的自觉行为不断促进成本预算管理的落实, 进而推动企业的良性发展。

四、严格遵守“注重细节, 立足专业, 科学量化”三大基本原则

企业精细化管理是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入的一种管理模式, 是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理有三大基本原则:注重细节, 立足专业, 科学量化。只有做到这三点, 才能使精细化管理落到实处[3]。精细化管理又是一项系统工程, 必须持之以恒, 循序渐进, 逐步推进。

为有效解决成本精细化管理中存在的各种问题, 可以通过建立各管理系统的内部协同研讨会机制, 从工作实践出发, 追求成本管理的科学性, 并突出系统性和合理性, 逐步使企业内部管理标准化、程序化。对企业的成本必须要有科学的控制机制和严格的工作规范。刚性费用实施约束性监控管理, 由计划财务部门根据全年预算批复, 会同相关部门制定具体预算控制指标, 报成本管理部门批准后实施。可变费用实施由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”、“定基预算”“弹性预算”相结合方法编制, 报成本管理部门批准后进行实施。

五、遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则

将精细化管理思想有效应用于成本管理中, 必须要遵循四大整体原则: (一) 成本效益原则:各成本管理单位都应树立成本控制观念和成本效益意识, 对各项成本支出都要用“投入产出”理念分析每项支出的动因, 会给企业带来哪些效益或管理的提升, 避免盲目投入、不计成本、不重效益的随意行为。 (二) 统一管理原则:要按照财务管理的统一要求, 由计划财务部门制定各项成本费用的审批流程, 并固化到成本费用预算信息系统中。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 (三) 监督制约原则:根据各成本管理部门预算管理的要求, 通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段, 达到监督制约的效果。各部门领导应安排专人部门成本费用进行监督管理。 (四) 依法合规原则:成本管理部门的各项财务管理活动和行为必须严格遵照现行法律、法规和规章制度, 做到依法理财以及照章办事。

六、结束语

精细化管理思想在成本管理中的有效应用, 能够显著提升企业的核心竞争力, 是企业走向成熟的重要标志。成本的精细化管理应该延续到业务的多方面, 对企业业务过程进行全面管理, 依照正确的理论以及制度, 培养企业员工精细化管理的理念, 不断提高企业员工的素养, 进而促进企业经济的发展, 增强企业的竞争力。

参考文献

[1]刘东.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用[J].山东煤炭科技, 2012, 04 (05) :280+282.

[2]王瑞华, 张碧雪, 成大成.石油企业精细化成本管理分析[J].辽宁工程技术大学学报 (社会科学版) , 2010, 04 (02) :369-371.

体检中心精细化管理绩效研究 篇9

一、加强体检中心绩效管理的意义

绩效管理是指通过对医院运营目标的分解,设定各级绩效目标,对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评,从而将个人,部门与医院目标进行有机的结合,并保持一致,进而促进部门科室、职工的发展和增强医院的竞争力的过程。医院是高素质人才密集地,要加强医院的内涵建设,提升医院的核心竞争力,就必须做好人才的管理。管理即绩效,如何通过建立科学的绩效来鼓励医务人员多做、做好是我们必须研究和探索的。

二、体检中心运营现状及存在的问题与分析

通过对广州市几家公立医院体检中心调查发现,一般体检中心负责接单联系体检业务,根据不同的体检套餐进行体检。通常视力检查、抽血、内外科检查由体检中心的医护人员独自完成,其中涉及口腔、眼耳口鼻、妇科等临床体检项目均由相关临床专科科室派人医生协助完成,医技检查也是由功能影像科和检验科承担的。可见,医院体检中心这个部门是既不完全同于临床科室也不同于医技科室,应当说兼有医技和临床科室的特色。为了了解体检中心的服务状况,我们对不同年龄阶段的消费者在体检服务过程中的健康体检、评估、干预和监测4个环节进行满意度问卷调查。其结果统计如下。

根据以上统计数据显示,公立医院的健康体检服务并不是非常的令顾客满意。经过讨论发现体检服务主要在以下方面存在问题:健康体检等候时间长,部分工作人员态度不好。健康评估专业术语较多,解说不够口语化,缺少相关解说人员后续跟进。环境不够优美,标本取送不及时。体检报告发出不够及时,有些体检报告内容粗糙甚至出现错误。体检报告后的健康评估解说,干预以及后续监测力度不够。

三、体检中心精细化绩效管理的建立与实施

(1)体检中心精细化绩效管理制定的准备工作。制定体检中心精细化绩效管理应首先要对体检中心进行收入与成本的划分与确认。收入的确认与统计。体检中心按照订单金额确认收入(有时会打折);其他临床医技协助科室,按照执行体检订单中的相关执行的体检收入或按项目折后的收入确认为本科室收入,即实行收入双计的方法。成本的确认与统计。体检中心按医技科室执行体检收入的比例进行分摊医技科室的全部费用。因收入采取双计的模式,所以各协助科室因体检业务所消耗的各种成本费用均由本科室承担。

(2)体检中心精细化绩效管理体系的设计。为保证精细化管理以及科室绩效目标的实现必须要求医院绩效管理部门必须跟体检中心一起建立一套行之有效的绩效考核制度。体检中心的绩效考核设计如下:一级指标中核心业务应占比40%。其中体检效率指标占比30%,市场开拓指标占比30%,预算执行率指标占比20%,服务质量指标占比20%。并将医务主管部门、质控部门、经济管理科作为考核组,由门诊部进行信息统计。一级指标中科研教学应占比10%。其中科研课题占比45%,论文发表占比30%,学生带教占比25%。并由科教部门及单位负责评分与考核。一级指标中教室管理应占比25%。其中岗位职责占比20%,成本控制占比35%,人均创收占比30%,教室文化建设支出占比20%。并由门诊部负责实施,财务部经济核算组与人事部负责监督与考核。一级指标中综合评价应占比25%。其中领导评价占比30%,职能科室评价占比25%,医技临床科室评价占比20%,本科室职工评价占比20%。并由院领导、行政职能科室、临床医技科室的科主任以及职工代表负责监督与评价。

(3)体检中心精细化绩效管理体系的实施。制定科学合理的体检套餐。针对不同年龄阶段、不同社会阶层的顾客进行分类,设计出多款个性化套餐,如:公务员体检、高血压体检、驾照体检、婚检、孕检、职业检等等。互联网技术的引入。进行详细的体检安排,在体检前发送信息到每一个体检顾客的手机上,详细提醒体检前要注意的事项,如团体体检则要把体检时间、人数、分组、项目等具体安排事项以及注意事项跟相关单位的体检负责人进行沟通确认。优化体检流程。例如:体检标识指引要醒目,体检流程指引要清晰,如咨询、收发体检表、缴费、抽血、B超检查、妇科检查等以及体检报告的解说、健康干预等让顾客一看就明白。建立资源数据库。总检报告后续服务要跟进,建立体检中发现重大疾病的管理流程,如恶性肿瘤、传染性疾病等,应组织立即核查,确定后立即通知顾客及其所在单位;下午开设体检结果咨询专窗为参检单位和个人进行体检结果咨询,解说,健康干预。制定健康体检宣传行动计划。例如:可定期到参检单位或潜在客户群体进行健康宣讲、建立稳定的客户群体、成立绿色就诊通道等。确定体检中心的绩效管理目标。体检中心根据绩效管理部门绩效目标要求,结合本部门上年度的业绩及下年度的发展目标最终确定本科室的绩效管理目标并分解到月到个人或组,并报绩效管理部门,院长办公会审批。

参考文献

[1].郝楠,郭明华.健康管理发展现状及研究进展.解放军医院管理杂志,2013(06).

[2] .王建安,黎伟强,卜言丽.信息化促进体检中心内部管理的创新.医学信息(上旬刊),2011(05).

供电企业预算精细化管理研究 篇10

供电企业虽然已经逐渐向市场化转变, 但由于自身职能的特殊性, 仍属于国有企业中比较特殊的一类企业。但随着经济体制改革及市场化的进一步推进, 处于相对垄断地位的几家国有供电企业, 也逐渐受到一些地方上民企的挑战。同时, 国民经济的快速发展对电力的需求也日益增加, 要求供电企业自身规范性进一步提高。供电企业预算精细化管理, 是保证企业顺利实现战略目标, 合理利用企业资源的有效手段, 因此有必要加强对供电企业预算精细化管理的研究。

1 供电企业目前预算存在的问题

1.1 市场风险意识及责任意识不强

由于供电企业的地位的特殊性, 一方面受到国家相关政策的支持和保护, 另一方面, 其部分资金来源于财政性拨款, 因此, 在资金的使用方面, 缺乏一定的风险意识和责任意识, 从而对预算的制订从思想上缺乏必要的重视。另外经常会出现闭门造车, 为应付一时的工作要求而随意编造预算, 在编制预算前并未进行必要的询价, 价格与实际价格相差巨大, 实际执行时则不断要求调整预算。即使是出现一些资金使用上的浪费和投资上的失误, 有时候也缺乏必要的追责和关注。在分配策略上, 尚未形成科学、定量的分配方法来明确各基层单位的投资额度。[1]因此, 从系统动力学的角度来说, 执行不力或是缺乏追责的负反馈将会使相关管理人员和财务人员在制订预算时缺乏严谨性。

1.2 财务管理方法相对简单

由于供电企业相对处于半封闭的系统中, 缺乏竞争压力, 财务管理尤其是预算的制订缺乏改革的主动性和积极性。目前很多供电企业在制订预算时仍采取比较简单且粗糙的办法, 缺乏, 制订的预算的合理性有待于进一步商榷。同时, 预算制订缺乏系统性和整体性, 只是简单的拼凑, 缺乏一定的目标约束性。全面预算管理、精细化管理等一些科学有效的预算方式尚未得到有效利用。

1.3 财务人员及各部门分管人员专业素质有待加强

虽然现在很多供电企业在招聘财务专员时对学历和专业有一定的要求, 但由于整体相较于市场公司有脱节, 部分财务管理人员的整体战略意识、创新性不够, 因循守旧, 造成教条主义严重。同时, 财务专员对一些专员设备的性能不是很了解, 从而在预算制订和调动时无法有效把关。供电公司预算的制订除了财务部门外, 还需要各个业务部门的支持和配合, 各个部门管理人员对专业设备熟悉, 但对相关财务知识尤其是法律法规不够明晰, 对预算的严肃性也不是很理解, 容易造成预算乱报、乱调, 资金随意挪动, 甚至违法违规也未察觉到。

1.4 信息化管理在财务预算及管理中应用不足

由于财务管理人员因循守旧思想比较严重, 很多供电企业不重视财务管理信息系统的开发和使用。虽然目前部分供电企业已经开始重视财务管理信息系统的应用, 但一方面由于财务人员重视程度不够, 或是担心要经常不断更新增加工作量, 相关财务管理信息系统并未得到充分利用;另一方面系统设计开发时较为单一封闭, 缺乏系统性和前瞻性, 系统间兼容性不足, 无法有效汇总除财务以外其他信息。

2 供电企业预算精细化管理对策

所谓精细化管理, 就是对战略目标的分解、细化和落实的过程, 它是建立在常规管理的基础上, 将常规管理引向深入的基本思想和管理模式, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。[2]

2.1 完善财务管理制度

制度是约束和完善企业员工行为的最好办法。完善财务管理制度, 一是要依据国家有关法律、法规及财务制度, 结合供电企业具体情况, 制定《供电企业财务预算管理办法》等相关管理办法, 做到有法可依。办法中要明确规定涉及预算制订和执行各个部门的责、权、利的划分。同时, 对于有项目申请或设备更换的业务部门, 定期按优先顺序预先做好项目库的储备和排序。项目或设备购置纳入预算的顺序根据轻重缓急来进行, 从而避免由于预算的不均衡导致供电项目建设的间断性。

2.2 建立预算工作领导小组

设预算工作领导小组, 由企业总负责人人担任小组组长, 财务部门及各职能部门共同参与。同时, 设立预算管理办公室, 在预算工作领导小组的领导下负责预算的监督、执行及协调等日常管理工作。为避免预算制订时的随意性, 当部门在执行预算时需进行调整时, 根据需调整比例确定是由预算工作领导小组还是由预算管理办公室人员审核批准。

2.3 建立绩效考核体系

预算执行情况要定期进行考核评价。考核内容包括预算制定的合理性、预算执行的及时性和预算执行的一致性等。每期预算制订前要对上一期各部门预算执行情况进行考核, 考核指标包括预算执行率、预算调整率等。同时要明确奖惩制度、评价方法和程序。审计部门不定期进行抽查审计, 审计情况也计入绩效考核成绩。对预算执行情况较好的部门予以通报奖励, 同时在理由充分的前提下, 优先考虑预算额度的增加。而预算执行情况不佳、绩效考评较差的部门对未能使用预算额度予以回收, 归入公司总体经费, 同时在下一期预算制定时额度也适度减少。

2.4 实施全面预算管理

全面预算管理是管理者面对千头万绪的管理事务, 从企业的整体出发, 通过科学预测, 以货币或数量的形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段, 从而对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制, 是实现企业全面管理的重要工具。其基本职能包括规划、协调、控制、业绩考评等。[3]要将全面预算管理与精细化管理理念相结合。实施全面预算管理, 要以公司总体战略目标为导向, 有系统观念, 从整体出发, 在综合考虑外部市场竞争机会和威胁的前提下, 把握内部有效资源, 从长远的角度, 有计划、有步骤的进行预算分配。在供电企业战略目标的指导下, 将目标与预算分配相结合, 层层分解, 将经费项目精细化定额, 形成逐层统一和分层管理相结合的全面精细化管理模式。

2.5 建立和完善全面、动态的财务信息系统

虽然目前部分供电企业已经建立财务信息系统, 但功能多较为单一, 因此, 在预算精细化管理的指导下, 新建的财务管理信息系统除了要具有统计财务报表数据的功能之外, 还要能够反映各部门期初预算额、每次报销使用情况、已执行使用进度, 同时还要反映出预算的执行与目标完成的关系, 即目标完成率。这个目标完成率分为两个部分, 一个部分是当年的年度目标完成率, 另一方面, 对于跨年度的项目, 还要能够反映自项目开始至今的完成情况。即将预算资金的制定、使用和供电企业的目标动态结合起来。另外, 还要将人力资源等一系列与预算项目相关的企业内部资源结合嵌入其中, 从而具有全面性。对会计条目和财务条目要明确细致, 由各部门专人定期填报。

3 结语

总体来说, 要实现供电企业预算的精细化管理, 归根到底要转变企业人员的观念。需要企业管理人员及财务人员以市场竞争的意识来看待合理精细预算的重要性, 明白供电企业的资源具有有限性, 从而避免浪费。同时, 也要加强专业技能培训, 通过职业资格考试等方式, 使其随时能够适应国家财政政策的调整, 使公司的预算管理能够和国际相接轨。

摘要：本文分析了供电企业的特殊性, 目前预算制定、执行的现状及存在问题, 提出基于顶层设计、全面预算管理及建立动态信息平台等形式实现预算精细化管理。

关键词：供电企业,精细化管理,全面预算管理,动态信息平台

参考文献

[1]周永兴, 刘纪平, 张月璐.上海电力资产管理精细化研究和实践[J].华东电力, 2010 (38) :9.

[2]王秀莲.全面预算管理是企业实现精细化管理的有效工具[J].科技创新与应用, 2012, 5.

事业单位财务精细化管理研究 篇11

关键词：事业单位；财务管理；精细化；意义；对策

经济体制的改革，使得财政策划职能不断发生变化。事业单位的财务管理工作对于单位自身的发展影响力越来越大，许多事业单位开始关注财务管理工作精细化程度的加强。如何进行科学有效的精细化财务管理工作，是许多事业单位财务管理工作者研究的热点问题之一。事业单位财务管理的精细化程度，直接影响了事业单位日常管理工作的有效程度。正视精细化财务管理工作的意义与问题，才能使事业单位的财务管理工作整体水平得以提高。

一、事业单位财务精细化管理意义

第一，有利于促进财务改革。事业单位的财政改革已经开展了一段时间，加强账务的透明度，做好财务工作是财务管理工作发展的方向。事业单位的财务管理者对每一笔资金的来源及去向进行详细的说明，会加强财务的透明度，实现财务公开的目标。精细化的财务管理工作，会让每一笔财务进出管理更加细致，财务信息更加全面，有利于事业单位财务管理工作的改革。

第二，有利于提高资金财产的使用效率。精细化的管理，意味着内容与方式上的细化。传统的财务管理工作过于粗犷，存在着严重的资金浪费问题。精细化管理模式中极大地扩展了财务管理的内容，也细化了财务管理的程度，让财务管理工作更加规范，而这会让资金财产的使用效率得到明显的提高。

二、事业单位财务精细化管理问题

（一）财务管理制度不全面

要促进事业单位的财务管理精细化发展，必须要有健全的财务管理制度作为引导。目前，许多事业单位在进行财务管理工作改革，也加强了财务管理工作制度与管理方法的制定。但这些现有的财务管理工作制度与方法都过于简单，只关注经费的支出审批程序等基础性工作，忽视了事业单位内部的资金管理以及财务分析工作，让财务管理工作的职能不能得到有效。

（二）财务管理内部控制力度不足

内部控制体系是事业单位财务管理工作中不可缺少的一部分，虽然一部分事业单位建立了有关于财务管理工作内部控制体系，但这些内部控制制度都在某些方面存在问题。比如，财务管理工作人员数量不足，两个不相容的财务管理岗位只有一位人员负责，这就在隐形中加大了财务管理工作者的权利，提高了徇私舞弊现象出现的可能性，加大了财务管理风险，也让单位内部的财务审核监督工作质量受到影响。还有部分事业单位没有建立内部控制制度，或者完全没有执行内部控制制度，这就使得财务管理工作中的权责无法分明，也没有办法进行相互制约，导致许多财务管理工作安全隐患的产生。

三、事业单位财务精细化管理对策

（一）加强财务管理制度精细化

财务管理制度是财务管理工作的重要规则，也是精细化管理的重要内容。制度是用来规范人的行为的，也是用来指导事情解决过程的。一个精细化的财务管理制度，是促进财务管理工作精细化发展的基础。精细化的管理制度应当包括科学统一的会计核算制度，财务管理工作操作规范以及财务管理制度。事业单位的管理者应当与财务管理负责人进行讨论，结合国家的相关法律法规与单位内部的财务管理现状，加强管理制度的建立，并将财务管理制度与每一项财务管理工作进行结合，使财务管理工作的每一个环节都受到制度的管理。

（二）加强财务预算工作精细化

首先，事业单位要加强财务预算管理小组的建立。这个小组主要负责财务预算管理工作，充当财务管理工作中的操盘手，更要做好财务预算工作的编制与执行，控制财务预算工作的进程，结合事业单位的具体需求对财务预算进行适当调整。其次，要加强财务预算工作的精细化程度，还需要加强各种财务预算管理制度的建立，明确细则。另外，要加强财务预算编制的精细化管理。加强财务预算工作效率，是提高事业单位财务预算质量的前提。在编制预算之前，财务管理者要对单位内的财务预算进行论证，协调每一个部分进行调研，利用财务预算调查表的发放与有效回收加大财务预算工作的科学性。最后，要促进财务预算执行的精细化。加强每一个工作部门预算申报执行结果与年度财务考核联系的建立，加强财务预算监督，追究管理责任。

（三）加强单位内部控制精细化

首先，加强财务管理岗位设置的精细化。财务管理不相容的岗位要加大分离力度，根据事业单位的具体需求，对财务管理工作进行细化，对岗位进行有效设置。

其次，加强财务管理业务与流程的精细化。事业单位财务管理整体精细化水平需要通过每一个财务管理环节的精细化来形成。事业单位要从具体的财务管理流程出发，以制定详尽的财务管理操作规范，并加强其落实，利用定期与不定期的检查做好财务管理工作。

最后，要加强人员管理工作的精细化程度。事业单位的领导与财务管理者是财务管理工作的主体。单位的领导要严格要求自己，在精细化管理的思想下进行财力决策的制定。一旦发现违背精细化管理原则的财务管理行为，要及时制止。财务人员更要提高职业道德水平，坚决维护事业单位的利益。

四、结语

综上所述，在事业单位各项全面改革的现阶段，事业单位的财务管理工作也成为了改革的重点对象。做好精细化的财务管理工作，会让事业单位的资金得到有效配置，也会让资金利用率得到提高，发挥事业单位的社会性，建立良好的单位形象。丰富财务管理方法，开发更多创新的模式进行事业单位的财务管理工作，会让事业单位的发展更加和谐与平稳。

参考文献：

[1]彭桂玲. 浅谈事业单位财务精细化管理[J]. 中国外资，2014， 03：76.

[2]王丽珍.事业单位财务精细化管理探究[J].现代经济信息，2012， 01：144+147.

管理制度精细化研究 篇12

一、高校科研经费管理存在的主要问题

(一) 科研经费预算编制缺少科学性, 精细度不高。实际工作中, 科研经费预算主要由项目负责人和项目组成人员编制, 很少有科研经费管理的相关部门参与, 结果是项目开支比例结构不合理, 与实际使用情况存在一定的差距。加之科研项目在实施过程中的不可预见性和复杂性, 项目负责人往往从风险角度考虑, 故意把预算数做大, 从而使科研所需成本增高, 导致科研项目预算编制缺少科学性, 精细度不高, 预算弹性较大。

(二) 科研经费预算执行约束力不强, 支出结构欠佳。 (1) 科研经费管理制度缺乏可行性, 预算执行约束力不强。目前, 多数高校在科研经费管理上实行的是项目负责人负责制, 从主观上放松了对科研经费预算执行的约束力度。项目负责人在预算执行过程中往往本着节省自身科研经费的观念, 凡能从学校正常经费报销的, 就千方百计地挤占事业经费, 造成科研经费预算执行迟缓、经费结余金额较大。 (2) 信息化管理不到位, 导致沟通不畅、支出结构欠佳。财务部门缺少一套行之有效的、能与日常核算相结合的预算管理控制系统, 财务人员不了解科研经费预算核定的范围、用途和标准, 只按照财务规章制度对科研经费的使用进行核算管理, 财务部门与项目负责人之间信息沟通不畅, 项目负责人无法及时了解预算实时执行情况, 造成科研经费实际支出与预算相脱节, 产生不按预算执行、超预算执行和无预算执行问题。

(三) 缺乏有效的监督措施和绩效考核机制。 (1) 科研经费的预算缺少有效的监督手段。由于财务处在项目实施过程中不了解科研活动, 不熟悉项目的进展, 不了解科研经费的运用情况, 不跟踪经费的使用, 从而无法对经费使用的正确性和合理性进行有效的监督。 (2) 绩效考核机制不完善。我国科研经费预算绩效考核目前仍处在试点阶段, 大部分高校对科研经费预算尚未建立绩效考核制度, 缺少科研经费预算执行效果的评价指标及标准, 缺少奖惩机制, 从而降低了科研经费的使用效益。

(四) 科研项目管理与财务管理脱节。在实际工作中, 科技处着重于争取项目的数量和规模, 通常科研经费到账后一般只提取5%的管理费, 对经费的去向一般不过问。而财务部门对科研经费的筹集、用于哪个方面缺乏足够的了解, 由于信息不对称, 目前高校财务处只能是履行简单的报销手续, 在实际报销过程中, 财务部门对科研经费的真实性没法把关。科技处和财务处对科研经费缺乏综合管理和有效监督, 容易造成项目管理与经费管理脱节。

(五) 科研项目结题不结账。一是财务系统缺少结题时间控制, 所以对项目是否结题无法显示。二是科研管理系统虽然标注项目结题, 但由于科研管理与财务管理系统相脱节, 其结题信息难以及时传送到财务管理系统, 造成许多科研项目在完成结题验收后, 在账面上一直留有余额不结账, 甚至长期挂账。在项目结题时, 为了满足一个项目的结题验收, 可能会把其他项目的支出与本项目的支出同时进行调整, 容易导致项目之间支出混乱。

二、存在上述问题的主要原因

(一) 科研项目管理与科研经费管理两条线。高校科研活动的管理主要包括两个方面:一是科研项目管理;二是科研经费管理。近几年高校科研项目管理一般由科技处负责, 包括科研项目申报、立项、中期检查、结题验收、成果鉴定等。科技处重点关注的是科研项目是否能够立项并获得支持;财务部门负责财务管理和会计核算, 对科研资金的筹集与取得、投入和运用、耗费和补偿等全过程缺乏综合管理和监督。这客观上造成了科研经费管理中项目管理和经费管理无人问津的“真空地带”。

(二) 对科研经费属国有资产的认识不足。当前绝大部分高校在科研管理体制上实行的是“课题负责人负责制”, 科研经费到账后由高校统一扣去一定比例 (一般为5%) 的科研管理费, 剩余的科研经费由课题组自由支配, 绝大多数科研人员认为科研经费是靠自己的能力争取的, 在经费支出过程中随意性很大。财务人员对待科研经费也持“从宽心态”, 导致科研经费管理问题越来越多, 涉及金额越来越大, 并且长时间得不到纠正。

(三) 监管机制不完善。高校科研经费管理与监督涉及高校的财务处、科技处、审计处等部门, 是一项系统工程。目前大多数高校都没有针对科研经费进行专项业务控制与监管, 造成高校对科研经费监控职能的缺失。

(四) 信息化管理缺位, 财务软件功能没有得到充分利用。财务处缺少一套有效的、能与日常核算相结合的预算管理控制系统, 即便是运用了软件系统的高校也没有充分利用软件的额度控制功能。

(五) 科研人员缺乏财务知识。绝大部分科研人员对高校财务制度与科研经费管理办法等财经政策并不十分了解, 缺乏科研经费的预算、使用等简单的财务知识, 这也在很大程度上导致科研经费管理缺失。

三、高校科研经费管理的思路和措施

(一) 加强部门间信息沟通与协调。科研项目管理和经费管理作为科研经费管理的两个重要环节, 相辅相承, 缺一不可。科研项目的可行性研究、财务数据估测、预算编制、中期项目评估、项目完工决算都离不开财务处的专业指导。财务处也应该了解科研工作的相关业务政策, 与科技处共同管理科研经费。只有在这两个部门的相互协调、共同管理下, 才能使有限的科研经费发挥最大的经济效益, 实现科研项目的立项、支出、效益、决算内部管理信息的无障碍沟通。

(二) 细化预算编制。科研项目负责人首先根据课题研究的实际需要提出总体预算方案, 科研管理部门、财务部门再根据科研经费管理办法和财务管理的要求, 对预算编制内容进行全方位分析、分解、论证和测算, 充分考虑各项费用支出的必要性和合理性。财务人员配合项目负责人对各预算支出科目的具体内容逐项细化编制, 根据相关科研经费管理办法中对各支出科目的限定, 对每一个支出数据进行详细的计算。对预算编制中容易混淆的支出科目, 财务人员要提醒项目负责人引起重视, 例如参加国内学术会议发生的费用应列入差旅费预算, 而不应列入会议费预算;参加国际学术会议的费用应列入国际合作与交流费预算, 而不列入差旅费或会议费预算。

(三) 充分利用天财高校财务软件5.0“额度控制”功能。高校应充分利用现代计算机技术, 打造科研经费预算信息化管理平台, 加强项目负责人、科技处与财务处的沟通协调。财务处运用现代财务软件, 将批准的项目预算金额按明细科目初始到计算机系统中, 在科研经费日常报账过程中, 计算机系统会自动提示相应科目的控制额度, 并进行超支控制, 便于财务人员和科研项目负责人随时掌握经费支出情况, 同时科技处可以通过信息化管理平台对科研经费预算执行情况进行统计分析, 强化预算执行力度。

1.项目额度字典和支出科目设置。满足额度控制需要的支出科目设置, 必须保证每一额度控制项目都有明确的支出受控科目。

2.额度控制项目设置。

3.项目额度支出科目设置。即建立额度控制项目与支出科目的关联关系。基于财务软件的开发特点并从简化系统设置考虑, 项目额度支出科目设置可根据控制需要依次采取以下三种方式: (1) 凡能够通过上级科目控制的, 额度控制项目直接与该上级科目对应; (2) 若某科目的下属明细科目 (不一定是最末明细级) 涉及两个以上额度控制项目的, 额度控制项目应当分别与相关同级明细科目对应; (3) 若某一科目无明细科目但其核算内容涉及两个以上额度控制项目的, 应通过增设明细科目与相关额度控制项目对应。

4.项目控制额度录入。将批准的项目预算金额按明细科目初始到计算机系统中, 在科研经费日常报销过程中, 计算机系统会自动提示相应科目的控制额度, 并进行超支控制。额度控制启用后科研经费核算流程也将发生变化, 如下图所示。

启用科研经费信息化管理程序及在对科研经费进行总体指标控制的同时还要对其具体使用费用指标进行控制, 在项目初始化时, 将经费细分为业务费、差旅费、材料费、测试费、资料费等费用。在使用中如出现个别费用超支, 系统会做出相应的提示。这样就能保证科研经费按照申请计划使用, 做到事前控制。

(四) 实行预算执行动态监控管理, 建立绩效考核机制。 (1) 建立科研经费预算执行动态监控机制。高校审计处要加强对科研项目申报、执行和验收的监督检查, 督促项目负责人按预算执行;上级科研主管部门、财政部门也应定期组织或者委托事务所对高校科研经费进行监督检查, 形成科研经费事前、事中、事后一体化的预算执行动态监控机制, 增强预算执行监管的威慑力。 (2) 加快高校科研经费绩效考核机制建设。遵循“奖优、治庸、罚劣”的原则, 制定合理的考核标准, 时刻对预算执行情况进行绩效考核, 分析评价科研经费使用效益, 不断增强预算执行的有效性。在绩效考核过程中还要注意考核结果的反馈, 只有真正做到公开、公正、规范, 才能使绩效考核机制发挥其激励作为。

(五) 建立资源共享的科研项目经费管理信息平台。随着网络技术与信息安全技术的快速发展, 在高校实现财务处、科技处、设备处、审计处、课题负责人以及资产管理处等相关部门的系统对接, 实现实时交互信息平台的技术条件已经具备。通过财务管理与科研管理、教务管理、学生管理、资产管理等信息一体化管理平台的建设, 实现科研项目经费到账后, 科技部门在项目管理系统录入科研课题名称、项目性质、经费来源单位、合同期限及科研项目经费预算方案和项目负责人的同时, 可以直接在财务管理系统生成项目信息, 不必再重复输入项目名称等相关项目信息, 只需将每笔收入、支出明细输入到账务处理系统中, 项目负责人通过网络可随时查看到自己项目的所有信息。

高校可以深层次开发财务经费查询系统, 对科研项目进行数据查询与统计分析, 比如项目自“立项日期”到“结题日期”各年度的拨款、支出进度分析、资金结余情况、各年度资金预算执行情况分析表。职能部门也可以通过该网络平台及时获取准确、完整的科研项目信息, 减少重复工作, 达到管理环节相互协调、相互依托、相互渗透, 使科研项目经费管理更加科学化、高效化。

(六) 提高科研经费管理人员的业务素质。科研经费实施精细化管理对人的素质提出了更高标准, 财务人员的业务能力与综合素质的高低决定着高校科研经费的财务管理水平。而随着高科技的快速发展和创新步伐的不断加快, 高校面临的内外发展环境在不断改变, 这些变化要求高校财务管理方式和从业人员的素质、业务能力必须不断提升。因此高校应提高财会队伍的学习能力, 不断加强业务培训, 更新知识结构, 提升工作能力, 改进服务态度, 本着服务创新的理念, 建设一支高水平、专业化的财会队伍。将这种服务理念更好地渗透到科研经费管理中, 及时发现问题、解决问题, 把好经费使用关, 更好地为高校和社会服务。

摘要：科研经费是高校开展科学研究的基础和保证, 如何管好用好科研经费, 提高资金使用效率是高校财务管理中急需解决的问题。本文针对目前高校科研经费管理中普遍存在的问题, 找出存在这些问题的具体原因, 提出了相应的解决方案。

关键词：高校,精细化管理,科研经费

参考文献

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