契约激励模型（精选7篇）
契约激励模型 篇1
一、问题的提出
当前企业理论的研究成果为, 由于企业所有者和经营者之间的委托—代理关系中存在着信息不对称和机会主义行为, 所有者在设计相关激励契约时应采用“纵向一体化”方案, 让掌握企业“剩余控制权”的经营者参与“剩余收益”的分配, 达到“剩余控制权”与“剩余索取权”的对应一致, 从而实现最优的激励效果 (Benjamin Klein, Robert G.Crawford, Armen A.Alchian, 2003;Hart, Moore, 1999;张维迎, 1996;张春霖, 1995) 。经济学家的这个理论促成了相关的股权、期权等经营者激励方案的出台;也有一些学者从企业治理的角度着手, 提出建立起一套股东大会、董事会、监事会等相互牵制的完善的公司治理结构, 从而解决经营者的激励与约束问题 (李维安, 张俊喜, 2003;梁能, 1998) ;另一些学者从“外部治理”的角度出发, 提出通过培育企业控制权市场以形成对经营者的“可置信威胁”, 从而实现企业所有者与经营者的“激励相容” (殷醒民, 1999;Henry G.Manne, 1965) ;还有许多学者从市场竞争的角度提出了超产权理论, 通过给经营者提供“竞争激励”来改善企业绩效的目的 (Martin, Stepher, David Parker, 1997;林毅夫, 蔡肪, 李周, 1997;刘芍佳, 李骥, 1998) 。从这些文献资料来看, 人们似乎已经找到解决“斯密难题”的最佳方案。令人遗憾的是, 企业的所有者及其他相关利益人并没有因此而高枕无忧, 在新世纪来临之初人们先后看到了T y c o、G l o b a l C r o s s i n g、Worldcom和Enron等一大批公司治理结构完善的大公司的破产。管理层的激励问题再次成为国外经济界研究的重点从中国的情况来看, 2004年7月以来由“郎顾之争”所引起学术界的高度关注, 包括吴敬涟、张维迎、周其仁、林毅夫、张曙光、程恩富、左大培等经济学家都通过撰稿、参与讨论或发表声明等方式从不同的角度表达自己的观点或立场。笔者认为有必要对传统委托-代理理论进行重新梳理, 建立一个恰当的理论分析框架, 才能就上述问题从理论上推导出可靠的结论, 并对具体实践给出切实可行的指导。
二、传统委托-代理理论的回顾与评述
传统的委托-代理模型为, 假设在一个企业中, 资本所有者委托管理者从事经营和管理决策, 二者之间形成委托—代理关系, 资本所有者为委托人, 经营者为代理人。经营者和资本所有者之间的效用函数是不同的, 如资本所有者一般以投资收益最大化为目标, 而经营者则以货币收入和控制权收益的综合效用最大化为目标。其建模过程如下:
假设A为经营者的所有可选择的行动的集合, a∈A表示经营者的一个特定行动, 并且是代表经营者能力发挥程度的一维变量;令θi (i=1, 2, 3…n) 代表不受企业所有者和经营者影响的随机变量, Θ是θi的取值范围, θi在Θ的分布函数和密度函数分别为G (θ) 和g (θ) ;由a∈A和θi共同决定一个可观察的结果x (a, θ) 和一个货币收入 (“产出”) π (a, θ) 。其中货币收入 (“产出”) 的直接所有权属于委托人, 并且π (a, θ) 是a的严格递增的凹函数 (即给定θi, 代理人工作越努力, 产出越高, 但边际产出率递减) ;假定c (.) 为经营者的行动成本, s (x) 为激励契约, 委托人和代理人的期望效用函数分别是 , 且有 假定分布函数密度函数G (θ) 和g (θ) 生产技术x (a, θ) 和π (a, θ) 效用函数v (.) 和u(.)-c (.) 都是共同知识。这时企业所有者的效用函数可以表示 为这时企业所有者的问题就是选择一个经营者的特定水平a和激励契约s (x) 来最大化上述期望效用函数。但是, 这必须面临来自经营者的两个约束:一是参与约束, 即经营者从契约中得到的期望效用不能小于不接受契约时的期望效用 (由经营者面临的其他市场机会决定) ;第二个约束是企业的资本所有者与经营者的激励相容约束, 即资本所有者的效用最大化只能通过经营者效用最大化来实现。上述最大化问题可以表示如下:
这种模型化方法由Wilson (1969) 、Spence and Zeckhauser (1971) 首先提出 (张维迎, 1996) 。但是上述理论都是由股东利益最大化为理论起点进行展开的, 存在着一些可商榷之处。其中一个重要的问题是, 新制度经济学派的研究者从交换关系的角度把企业归结为一种契约或个别契约关系, 忽略了“企业特殊的经济地位” (迈克尔·迪屈奇, 1999) 。事实上, 这些理论既解决不了股东与股东之间的问题, 如“一股独大”或“大股东侵占小股东利益”的问题, 也无法很好地解决股东与经营者之间的关系及经营者等人力资本要素在企业中应有的地位和应发挥的作用。传统的委托—代理模型为企业的物质资本所有者与经营者之间的激励问题提供了一个标准的分析框架, 但是其缺陷也是明显的, 具体表现在以下方面:
首先, 传统模型中的目标函数为 该函数的经济学意义是“企业物质资本所有者利益最大化, 代理人必须按物质资本所有者的最大化利益行事”, 但是当今的经济社会现实而言, 这个假设可能既缺乏理论基础, 又脱离了实际情况;
其次, 从传统模型中的目标函数 中可以得到, 物质资本所有者对于自身利益最大化的贡献只限于“制定激励契约s (x) ”, 这种过于简化的假设与现实中物质资本所有者在企业经营管理中所起的作用是不相符合, 因此也得不到更深层次的、包含更多经济信息量的解;
第三, 传统模型中考虑了经营者的行动对目标函数的影响, 有些学者 (张维迎, 1996) 提到可以把a∈A当作一个多维变量进行考察, 但是如何对其进行分解以得到更有信息量的解, 传统的委托—代理模型并不能提供有力的支持。
第四, 传统的委托代理模型中对于物质资本所有者 (委托人) 与经营者 (代理人) 的收益函数的描述不准确。比如对于物质资本所有者 (委托人) 而言, 没有考虑其“资本利得”收益;对于经营者 (代理人) 而言, 没有考虑存在股权激励情况下的收益。在现代企业的经营者激励契约中, 股权激励往往占有很大的份额, 如果不考虑这块收益往往会得出错误的结论。因此必须对传统委托—代理模型进行改进。
三、基于企业价值的委托-代理改进模型
针对传统委托—代理模型中以上的不足之处, 笔者提出基于企业价值的经营者激励模型。如果我们跳出传统委托—代理模型的框架, 换一个角度来考虑企业的物质资本所有者 (委托人) 与经营者 (代理人) 之间的激励问题, 将导出不同的结果。
笔者利用“合作博弈”的思想, 把企业当作一个系统进行研究, 认为这个系统的绩效 (假设为企业的价值) 受物质资本所有者的行动、经营者的行动和不受企业所有者和经营者影响的随机变量三个变量θi (i=1, 2, 3…n) 共同决定, 其中Θ是的取值范围, θi在Θ的分布函数和密度函数分别为G (θ) 和g (θ) , 则企业价值最大化的目标函数:
笔者所提出的“基于企业价值的经营者激励模型”, 从企业价值最大化的角度出发, 建立委托人 (企业投资者) 与代理人 (经营者) 的合作博弈模型, 对传统的委托—代理模型进行了改进。但是该模型存在着以下几点不足:
第一, 该模型将企业价值的表示为以物质资本所有者的行动和经营者的行动 为 自变量的函数关系式, 但是两个自变量与企业价值之间的关系可以做进一步的挖掘;
第二, 该模型的目标函数和约束函数均表述为自然状态θi的Θ密度函数为g (θ) 的积分, 其优点是非常准确地表述了各个变量间的关系, 但其缺点同样明显, 即得不到经济学上在经营者激励问题上更多信息量的解。因此, 应对委托人 (企业投资者) 与代理人 (经营者) 的收益函数做进一步的改进;
第三, 本模型是建立在委托人 (企业投资者) 与代理人 (经营者) 的合作基础上的博弈模型, 但模型中没有非常准确直观地表示出委托人与代理人之间利益上真正的合作基础。也即, 应进一步找出他们之间合作关系的数学表达式。
为了对上述研究中的不足进行改进, 以下利用“系统动力学”的理论工具, 找出企业作为一个系统的关键绩效驱动因素, 并对上述建模进行改进和求解目标函数最优解的条件。假定企业这个系统的绩效 (假设为企业的价值) 受物质资本所有者的行动、经营者的行动和不受企业所有者和经营者影响的随机变量Θi(i=1, 2, 3, …n) 等三个变量共同决定 (其中Θ的θi取值范围, 在θi的Θ分布函数和密度函数分别为G (θ) 和g (θ) 。笔者利用“合作博弈”的思想, 从企业价值最大化的角度出发, 对传统的委托—代理模型进行改进。
求解以上极值方程存在一阶条件的最优解 (求解过程略) , 这说明对于委托人的参与约束条件和代理人的参与约束条件满足。以企业价值最大化为目标函数的模型及财务资本拥有者 (投资者) 与人力资本拥有者 (经营者) 参与条件解的存在表明:
第一, 投资者对于企业价值最大化的控制权不是一个抽象概念, 它有明确的外延或范围。比如模型中提到的委托人的行动 。在企业正常的经营管理过程中, 代表投资者利益的董事会等机构决不应成为经营者的“橡皮图章”。从美国等存在着成熟资本市场国家来看, 由于机构投资者的作用越来越大, 投资者主动参与企业价值管理的意识和动机也在增强。如果加强对董事会职责的考核和董事会成员工作的评估, 他们将能为企业价值做出更大的贡献, 从而也为股东带来更大的回报。
第二, 经营者对于企业价值最大化的关键行动包括, 如果我们能对企业价值的计量信息及经营者努力水平的信息做出准确的揭示, 将在很大程度上改善经营者激励契约的效果。在经营者激励问题上, 如何构建一个有效率的契约是企业制度中的核心问题。为了保证对经营者的有效激励, 笔者认为需要建立一套更为合理的激励机制, 以对激励契约进行准确计量, 从而促进企业绩效的提高。前人在这个领域的研究把经营者激励契约的计量成本过高作为一个假定前提, 因此对契约计量问题的研究和重视不够。在以下章节的论述中, 笔者引入系统动力学的理论, 通过建立针对于企业的综合管理控制系统, 将对投资者的权限和经营者的权限 (即“产权”) 做进一步的界定, 建立一套基于企业效率导向的企业关键绩效驱动因素的激励契约计量模型, 通过改进对“企业价值”的计量来改进来降低经营者激励契约的计量成本, 进而改进经营者激励契约的绩效;
第三, 从企业价值的出发点研究经营者激励问题, 拓展了“委托—代理理论”的应用范畴。很多中国的经济学者 (周其仁, 2004;聂辉华, 2003) 在讨论国有企业问题时, 认为“委托—代理理论”不适合分析国有企业。因为国有企业的所有者 (全体公民) 根本就不是一个“经济人”, 无法最大化自己的成本和收益, 也控制不了“代理人” (国企管理者) , 这与委托代理框架是不相容的。如果以企业价值为出发点来改进“委托—代理理论”, 则可以用于分析国有企业的改革问题。当然, 为了解决委托代理问题, 确保经营者行为与企业价值最大化目标的一致, 对“企业价值与激励契约”的准确计量、“企业的价值”由谁来保障等成为研究的关键问题。
四、结论
由于新经济和全球化的浪潮, 企业所面临的不确定性增加, 经营管理日趋复杂, 相互间的竞争日趋激烈。与此同时企业出现财务舞弊和企业经营失败案件比以往大幅上升, 促人深思。令人担忧的是, 中国将面临更为严峻的考验。中国目前还属于社会主义市场经济的初级阶段, 正处在由计划经济向市场经济转轨的特殊历史时期, 相关经济主体的行为和政府监管部门的运作模式离真正的市场化还有很大差距, 短期内不可能构造出一批张维迎教授所定义的“企业家”群体 (同时具备高的经营水平和具有较高的个人财富水平的人) , 也很难造就一批合格的“所有者” (如给所有的大型国有企业都找到合适的“婆家”) 。因此, 如何设计一个完善的制度框架, 解决好信息和激励问题以调动经营者的积极性, 最终防范企业风险和实现国有企业的最优绩效的问题, 是中国当前深化改革过程中的“重中之重”。
摘要：建立有效的经营者激励约束机制必须依赖于一个合理的逻辑起点。本文分析了传统的委托-代理理论的不足, 利用“合作博弈”的思想, 把企业当作一个系统进行研究, 提出基于企业价值的经营者激励模型, 对模型进行改进和求解, 指出存在着物质资本所有者和人力资本所有者在企业价值最大化为目标函数条件下的最优解。论文最后给出最优解及其经济含义, 指出如何设计一个完善的制度框架, 解决好信息和激励问题是调动经营者的积极性和防范企业风险的关键问题。
关键词：国有企业,经营者,激励契约,博弈,改革
参考文献
[1]、李维安、张俊喜 (主编) , 公司治理前沿 (C) , 中国财政经济出版社, 2003年12月
[2]、梁能 (主编) , 公司治理结构:中国的实践和美国的经验 (C) , 中国人民大学出版社, 1998年
[3]、迈克尔.迪屈奇 (著) , 王铁生、葛立成 (译) , 交易成本经济学——关于公司的新的经济意义[M], 经济科学出版社, 1999年
[5]、史蒂文.J.鲁特 (著) , 付远涛等 (译) , 超越COSO—加强公司治理的内部控制[M], 清华大学出版社, 2004年
[6]、杨其静, 合同与企业理论前沿综述[J], 经济研究, 2003年第1期
[7]、张维迎, 博弈论与信息经济学[M], 上海三联书店-上海人民出版社, 1996年
[8]、张维迎 (编) , 詹姆斯.莫利斯论文精选——非对称信息下的激励理论, 商务印书馆, 1998年
契约激励模型 篇2
据中国仓储协会“第五次中国物流市场供需状况调查”结果显示, 我国物流行业仍以中小物流企业为主体, 企业规模总体偏小, 一个第三方物流企业往往难以承包企业全部的物流业务, 韩立清 (2003.7) 也提出了在供应链管理环境下第三方物流存在的不足, 认为可以通过供应链系统集成的第四方物流来弥补这些不足, 刘维林 (2006.2) 认为“通过建立第四方物流服务组织, 在小范围内形成一个合理的专业化分工体系, 作为方案集成商为客户提供全面的服务”, 他们共同的观点就是通过引入第四方物流来克服我国第三方物流企业总体规模偏小的缺点。申风平、李昕等 (2006.2) 进行了物流外包中道德风险的规避问题研究, 而本文就企业物流外包过程中同时存在逆向选择和道德风险的条件下, 建立了第四方物流公司能力类型和努力都是不可观测条件下的最优激励契约模型。根据显示原理, 利用最优控制理论求出了最优解并进行了分析, 得出此最优激励契约的设计能使具有高能力的第四方物流公司乐于选择具有高强度激励、低固定收入和风险小的项目, 同时又能激励其签约后更加努力, 为物流外包公司设计合理的激励契约提供了理论依据。
2. 第四方物流公司的激励机制模型描述
物流外包博弈顺序一般由外包公司制定, 第四方物流公司的自然状态如下:假定第四方物流公司的类型为θ, 第四方物流公司知道自己的类型θ, 外包公司不知道, 外包公司设计一套激励契约, 第四方物流公司接受或拒绝这个契约。如果选择拒绝, 博弈结束;如果选择接受, 第四方物流公司选择努力水平。最后, 自然确定物流成本, 物流成本是共同知识, 根据激励契约, 外包公司支付给第四方物流公司报酬。
假设外包公司和θ能力类型的第四方物流公司签订一套激励契约, θ为一维连续随机变量, 且θ∈[θL, θH], 其中θL为的θ最小值, θH为θ的最大值。签订契约前, 外包公司不知道第四方物流公司的能力类型θ, 但知道第四方物流公司属于θ类型的概率分布, θ的密度和分布函数分别为f (θ) 和F (θ) 。则定义第三方物流公司的风险率为k (θ) =[1-F (θ) ]/f (θ) , 且kθ (θ) <0。
假设第四方物流公司的努力水平e是一维连续随机变量, 且e∈[0, e]。令ε是不受外包公司和第四方物流公司控制的影响4PL努力绩效的不确定性因素, 其中ε服从均值为0方差为τ2的正态分布, 即ε~N (0, τ2) 。虽然外包公司不能观测到第四方物流公司能力类型和努力水平, 但可以观测到与能力类型和努力水平有关的通过第四方物流公司和第三方物流公司签订契约比企业直接和第三方物流公司签订契约降低了的物流外包成本, 设外包公司直接与第三方物流签订契约时物流成本为C, 通过第四方物流公司与第三方物流公司签约, 则签约物流成本降低了π。这是由于第四方物流更加了解第三方物流, 利用自己的专业知识和第三方物流公司谈判, 从而降低了签约物流成本, 这个谈判效果还和第四方物流公司的能力和努力程度有关。我们取降低了的物流成本函数如下线性形式:π=e+θ+ε, 产出π的密度函数为 (π, e) 。
假设第四方物流公司是不同质的, 最优激励契约设计意味着:外包公司应该对不同类型的第四方物流公司提供有区别的激励契约, 即提供一组契约供第四方物流公司选择, 第四方物流公司通过选择其中的一个契约来揭示它的类型θ。因此, 激励机制为二维决策向量:{e (θ) , s (θ, π) }。其中, e (θ) 表示属于θ类型的第四方物流公司的努力水平, s (θ, π) 表示线性报酬激励契约为:
这里, α (θ) 是θ类型的第四方物流公司的固定收入 (与π无关) ;β (θ) 是θ类型的第四方物流公司对降低了的物流成本的分享系数, 即物流成本每降低一个单位, 第四方物流公司的报酬增加β (θ) 个单位。β (θ) =0意味着θ类型的第四方物流公司不承担任何风险, β (θ) =1意味着θ类型的第四方物流公司承担全部风险。
假设外包公司是风险中性的, 给定s (θ, π) , 则外包公司的期望成本为:
假设第四方物流公司的努力成本为, 这里b>0代表系数:b越大, 同样的努力和能力带来的负效应越大。另外设第四方物流公司是风险规避的, 则第四方物流公司的确定性等价收入为:
其中, E (s (θ, π) ) 是第四方物流公司的期望收入, 是风险成本, 当β (θ) =0时, 风险成本为零。第四方物流公司最大化期望效用等价于上述最大化确定性等价收入。
设ω0为第四方物流公司的保留收入水平。那么, 如果确定性等价收入小于ω0, 第四方物流公司将不接受契约。因此, 第四方物流公司的参与约束 (IR) 可表示如下:
当第四方物流公司类型不可观测时, 外包公司为了诱使每个第四方物流公司讲真话, 外包公司设计的最优契约要满足第四方物流公司的自选择约束条件, 即使第四方物流公司在此契约中可能获得的净收益高于在其他契约中可能获得的净收益。同理, 当第四方物流公司的努力水平不可观测时, 为了诱使每个第四方物流公司都能采取最优努力行动, 外包公司设计的最优契约也要满足第四方物流公司的激励相容约束 (IC) , 即使第四方物流公司获得的期望收益最大化 (第四方物流公司的确定性等价收益最大化) 。因此, 两个约束可表示为:
于是, 当第四方物流公司的类型和努力水平都不可观测时, 外包公司的问题是选择e (·) 、α (·) 和β (·) , 解下列最优问题:
求解得
由 (8) 式可知
α*和β*分别是外包公司为第四方物流公司设计的最优固定收入和最优产出利润分享系数, e*是在此激励条件下第四方物流公司的最优努力水平。
由 (8) 式可得, eθ*>0, eβ*>0表明第四方物流公司的能力越高则其最优努力水平越高;对第四方物流公司激励强度越大, 最优努力水平就越高;ek*<0, eb*<0, eρ*<0, eτ2*<0, 表明第四方物流公司的风险率k、努力成本系数b、风险规避度ρ或外生变量的方差τ2越小, 第四方物流公司的努力水平就越高, 即高能力的第四方物流公司比低能力的第四方物流公司的规避风险需求强烈。
由 (9) 式可得, βθ*>0, 表明高能力第四方物流公司愿意接受更强的激励强度;βk*<0, βb*<0, βρ*<0, βτ2*<0, 表明第四方物流公司的风险率k、努力成本系数b、风险规避度ρ或外生变量的方差τ2越小, 对第四方物流公司的激励强度β*就越大。因此, 高能力第四方物流公司更愿意接受高强度激励和风险小的项目。
综上分析可知, 外包公司为了甄别出第四方物流公司的真实能力, 同时又为了使其在签约后努力工作, 在设计激励机制时, 通常会对第四方物流公司的能力θ、风险率k、努力成本b、风险规避度ρ或外生变量方差τ2等因素综合考虑。对于能力较强的第四方物流公司, 比能力较差的第四方物流公司工作更加努力, 更愿选择有高强度激励、低固定收入和风险小的项目。这样一方面第四方物流公司可以通过选择外包公司设计的一组契约来显示自己的类型, 另一方面外包公司又可以根据第四方物流公司的选择结果来甄别出第四方物流公司的真实能力与道德水平, 从而避免了在第四方物流公司的选择过程中逆向选择与道德风险问题的发生。
3. 结论
1) 由于信息非对称性, 外包公司在签约前不能甄别出第四方物流公司的类型θ, 在签约后不能观察到第四方物流公司的努力水平e。为了甄别出有能力的第四方物流公司, 并促使其在签约后努力工作, 外包公司在设计激励机制时, 通常会对第四方物流公司的能力θ、风险率k、努力成本b、风险规避度ρ或外生变量方差τ2等因素综合考虑。外包公司的最优激励契约可设计为{α*, β*, e*}。
2) 通过分析最优激励契约机制, 在同时存在逆向选择和道德风险的条件下, 高能力第四方物流公司更愿意选择有高强度激励、低固定收入和风险小的项目, 同时又能激励其签约后更加努力工作。所以, 第四方物流公司可以通过选择风险投资者设计的一组契约{α*, β*, e*}来显示自己的类型, 外包公司则可以根据第四方物流公司的选择结果来识别出第四方物流公司的真实能力与道德水平, 从而避免了外包公司在挑选第四方物流公司过程中逆向选择与道德风险问题的发生, 为外包公司设计合理的激励契约提供了理论依据。
参考文献
[1]物流与采购联合会.第五次中国物流市场供需状况调查报告[R].中国物流与采购, 2004, (9) .
[2]韩立清.外包、供应链集成与第四方物流[J].数量经济技术经济研究, 2003, (7) .
[3]刘维林.我国中小型物流企业的整合模式分析[J].商业经济与管理, 2006, (2) .
心理契约与员工有效激励 篇3
一、心理契约
在企业理论中一般讨论的都是正式的雇佣契约, 即以时间、才智和体力换取薪酬、休息权和适当的工作条件, 它以书面的形式对双方的交换作了明确规定。然而, 在员工与组织的相互关系中, 除正式雇佣契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望, 这些期望是决定员工态度和行为的重要因素, 即隐形的“心理契约”。近年来由于竞争全球化、企业结构重组、人员精简、不断变革等全球大环境的影响, 心理契约的研究逐渐得到重视。
不同于雇佣契约, 心理契约界定了员工对组织进行积极性投入的条件 (包括贡献和期望) :员工同意给予组织一定的忠诚、精力和创造力等做交换, 他们对组织有经济报偿及其他的期望、寻求工作安全感、公平合理的待遇, 以及组织支持他们实现自身发展的愿望等。
(一) 心理契约的内涵
“心理契约”的概念本来出自社会心理学, 后来被组织行为学家借用, 用来描述组织中雇用双方微妙的人际关系和互动状态。它代表一种非正式的、不具书面形式但真实存在的隐形契约关系, 对雇员与雇主间的关系, 雇员的工作态度与行为等方面有着重要的影响。因此, 对于“心理契约”的探讨与研究已经成为管理心理学和组织行为学领域中一个重要的部分。
心理契约的概念是由美国心理学家施恩教授正式提出的。他认为, 心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。即企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望, 并尽量予以满足;而员工也为企业的发展而全力奉献, 因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约虽然不是一种有形的契约, 但它确实又发挥着一种有形契约的影响。施恩的意思可以描述为:企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明, 而且因为是动态变动的也不可能加以载明, 但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”, 如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望, 并满足他们;每一位员工也为企业的发展做出全力奉献, 因为他们相信企业能实现他们的预望。概括而言, 心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么, 同时又应得到什么的一种主观心理约定, 约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。
(二) 心理契约的特征
心理契约反映的是交往的双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。预料和期待对方能满足自己的某些期望, 希望对方产生自己盼望对方所显示的某种行为。在组织中, 这种心理契约一方面反映出组织成员加入组织的动机和目的, 期望在该组织中能够获得某种心理的, 或生理的, 或物质的, 或社会的欲望的满足。另一方面组织之所以能够接纳他, 是因为组织期望通过他的努力, 能够给组织带来组织所期望获得的工作业绩, 促进组织的健康发展, 使组织获得一种可持续性的人力资源竞争力。心理契约作为一种感情的交换, 与雇佣契约比较有以下一些典型的特征:
1. 非正式性。
心理契约往往是含蓄而微妙的, 它不像在雇佣契约中不同利益主体之间签署的劳务契约、贸易合同等具有明确的法律效力, 明确规定了缔约双方各自的权利和责任。而心理契约不但没有形成正式的文字、记录在案, 甚至有时彼此双方连口头的流露都未曾有过, 心理契约的双方把自己的期望深深的埋藏在自己的内心深处, 期待着双方去揣摩和估测。心理契约的无形性、非正式性使其更具有一种神秘性, 随意性。
2. 客观性。
由于心理契约的非正式性往往容易导致人们忽略它的存在。这就导致不少组织的管理者更加关注对组织成员日常工作的检查和控制, 试图通过工作业绩的考核与评价, 运用各种奖惩制度来强化组织成员产生组织缩编期望的行为。笔者认为, 不少管理者常常犯了一个极大的错误, 就是管理者认为组织成员的激励只是管理层一厢情愿的事情, 没有真正从组织成员对组织的期望和组织对组织成员的期望的结合点来研究组织的激励效果。心理契约的客观性要求组织的管理者进行更多的、更理性的换位思考。
3. 脆弱性。
心理契约的履行依赖双方的心领神会和感悟, 需要组织管理层与组织成员之间建立一种良好的沟通, 任何一方缺乏对对方的深刻了解和领悟, 或任何一方对对方存有偏见, 或任何一方把自己的意志强加他方, 乃至有时是双方各自都未意识到的言谈举止都可能导致违约行为, 破坏心理契约, 加剧紧张、削弱、恶化双方的关系。正因为心理契约的脆弱性, 组织的管理者和组织成员更应该珍惜它, 做出积极、合理的承诺。
4. 交互性。
心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种交互式的联系, 组织和组织成员双方在心理契约中的主体地位是平等的, 组织和组织成员同时都扮演着主、客体的双重身份, 因此, 组织和组织成员各自在对对方提出期望和要求的同时, 更应该尽量去领会并满足对方对自己的期望, 心理契约正是创造组织和组织成员之间和谐关系的纽带。
5. 多变性。
心理契约没有固定的模式和统一的标准。在某一个组织有效的激励措施和对策并不是在所有的情形下都同样适用, 心理契约的内容随着组织在不同时期所面临的任务不同和组织成员心理水平的发展需要作出相应的补充、调整和完善, 没有成不变的心理契约。
6. 动态性。
心理契约的应变性提出了心理契约的动态发展要求, 要求心理契约的双方都应当通过变化和发展的眼光来审视心理契约的内涵, 切忌固步自封、麻木不仁, 只有组织和组织成员双方沟通--谈判--谅解--再沟通--再谈判, 实现心理契约的良性循环, 营造和谐、健康的组织文化, 才能激发组织成员的工作积极性。
不难看出, 这些典型特征对组织的管理层实施激励既有积极的作用, 确实也增加了一定的难度, 只有充分地了解和认识心理契约的典型特征及影响, 才会形成真正意义上的激励。
(三) 心理契约的作用
心理契约通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来, 对契约双方的行为进行规定和约束---员工要为自己的组织做出一定的贡献, 组织要对员工的贡献给予回报。虽然在员工与组织签订的书面的雇佣合同中, 已经包含了对双方相互责任规定的条目, 然而由于环境的不确定性、信息的不完全性和有限理性的限制, 员工与企业无法就全部契约事件进行预测并予以规定。但实际上, 在每一个员工的内心深处, 对自己应该为组织付出什么, 付出多少, 组织应该给自己回报什么, 回报多少等都有着自己明确的认识, 而这种明确的认识虽然并不反映在正式契约的约束中, 但它同样影响着员工对于工作的态度和行为, 在这种情况下, 探讨员工与企业间相互责任、义务的观念和意识就显得非常重要。因为, 虽然心理契约不是有形的契约, 但却发挥着有形契约的作用, 它是雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么, 同时又应得到什么的一种主观约定, 约定的核心成分是双方内隐的、不成文的相互责任, 而对这种责任的直觉又往往隐藏于员工的各种期望之中。基于心理契约在员工期望与其绩效表现之间的这种重要的调节作用, 它对于我们理解发展、变化中的企业现象, 建立高效的激励机制来调整、控制员工的行为, 最终实现企业目标与员工行为的协调一致将会有很大的帮助。
二、激励与心理契约关系的建立
(一) 激励理论与心理契约的联系
激励理论主要说明的是人们怎样寻求工作满意感这种“需要”。其中最基本的需要如生存需要等可以由员工与组织签订雇佣合同, 通过工资、福利等物质手段加以满足, 获得金钱, 用以换取生活必需品。然而, 在雇佣合同这类正式契约中, 很少涉及与较高层次的有效满足相关的内容。较高层次的有效满足往往包括员工的目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观等等, 只有这些较高层次的需求得到满足以后, 员工才会感到最大程度的满足, 才会最大可能地调动工作积极性。这种满足常常被人们所忽视, 而它却正是心理契约中极为重要的部分。
共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程, 是保证员工产出高水平的内激力和承诺 (表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等) 的过程。在员工的心理契约中, 每个人的需要和动机有很大的差异, 即使是同一个人在不同的时期的需求也不一样, 有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重, 有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。工作中得到金钱, 可以换取生活必需品, 满足基本的需要, 但只有较高层次的满足才能使人感到最大的满足, 最大可能的调动人们的积极性, 这种满足在现代员工心理契约中是最重要的成分。因此对员工的有效激励, 使其各项需求得到最大满足, 从而发挥其价值, 提高竞争力, 是当今企业维系与员工的心理契约必须关注的要点。
(二) 激励与心理契约结构的关系
对于心理契约结构的研究表明, 当组织的环境强调人际配、团队取向时, 心理契约的结构包括三个维度:交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度主要指的是组织提供明确的、具体的经济基础和物质利益方面的条件, 它包括主要内容有薪水、福利、良好的工作条件等。关系维度主要指的是组织给员工提供广泛的、长期的、强调未来发展方面的责任, 主要有事业发展机会、工作挑战性等。团队成员维度主要指的是组织给员工提供强调社会情感方面的责任, 即员工与组织之间彼此建立密切的人际交往和社会联系, 相互支持和信赖。
员工心理契约中交易维度的存在, 是组织和员工对基本责任和义务的认知, 是对报酬激励效用认知的基础。关系维度的存在, 是组织和员工对于长期责任和发展责任与义务的认知, 是对成就激励效用认知的基础。团队成员维度的存在, 可以更加突出组织与员工在人际支持和雇佣关系的建立上双方的责任和义务, 也是对情感激励效用认知的基础。心理契约作为雇员由于雇主的承诺而对他们有权得到的存在形式的信念, 是导致期望产生的根源, 并影响由此带来的一系列的行为选择。因此, 以心理契约构建和管理为基础的组织激励, 将可以更好地将物质激励、成就激励与情感激励有效地整合, 将外在激励与员工的内在激励相结合以追求承诺兑现和价值回报为核心, 提高激励的有效性。
(三) 心理契约是组织激励的切入点
激励是激发人的工作动机, 引发、维持和增强组织所期望的行为。激励的实质是通过满足组织成员的需要而使其努力工作, 使组织成员产生持续的工作积极性, 而非追求一时立竿见影短期的效果, 实现组织目标的过程。当今激励已经成为组织管理者必须掌握的最具有挑战性的技能之一, 既具有系统的科学性, 也具有丰富的艺术性。
从激励的本质可见, 组织激励始于组织成员的需要, 终于组织成员的需要。但是从行为产生的原因剖析, 我们还应认识到引起行为动机的另一个重要因素是组织成员对行为预期结果所做出的主观价值评价, 人们总是倾向采取能给自己带来积极、有利后果的行为, 尤其当预期的结果与预期的期望差距越小, 对人的刺激越敏感。人们的行为自觉地遵循理性地原则:行为=效价×可能性, 这里效价是指个人对某种行为或结果所做出的主观评价, 可能性是指个人对某种行为结果实现的可能性做出的一种主观评价。不难看出, 只有人们自己认为最有价值并最有可能的结果才有可能产生行为激励。这对组织的管理层有效地实施激励就提出了一个要求, 如何设置积极的目标, 选择哪些激励的对策, 如何评价激励效果等, 必须在最大限度激励组织成员做出最大贡献与组织尽可能提供的各种诱因之间实现平衡。尽管组织成员的主观预期评价受到个人价值观、经历、职业、工作性质、经验、心里感受等诸多因素的影响, 但是组织管理层切忌不要忽视心理契约的激励作用。当然这种平衡应是组织与成员双方共同努力的结果, 而不是任何一方做出妥协或让步, 组织管理层关键要在如何引导组织成员个人的目标与组织的目标最大限度的一致方面做出不懈地努力。
激励的有效性取决于激励的系统性, 无论是薪酬体系的设计, 还是组织成员职业生涯发展的定位, 还是工作设计的改进, 还是工作目标的激励, 还是组织成员的参与管理, 还是组织成员考评机制的建立, 从以上心理契约的特征不难看出无不与组织和组织成员双方有着十分密切的联系, 在组织的激励中管理者不能不充分考虑心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性。深刻认识心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性的积极作用和负面效应, 更有利于管理者在现代组织中建设性地处理好组织与组织成员的关系, 富有成效地实施激励。
三、基于心理契约的员工激励策略
对于员工来说, 他们能否有效地工作, 是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情, 以及他们能否从自己工作中得到满足感, 在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。以心理契约为基础制定企业员工的激励对策, 是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程, 是保证员工产出高水平的内激力和承诺 (表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等) 的过程。
美国心理学家弗罗姆的期望理论, 激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积, 在不考虑期望值时, 效价越高, 对员工的激励水平也就越高。换句话说, 以员工期望的方式提供给员工想要的东西, 能提高员工的被激励水平和满意度。当员工渴望职业发展和获得别人尊重时, 他对金钱的评价是较低的, 这时如果以金钱作为对其工作投入的回报, 就不能满足他的期望, 甚至引起员工的愤怒, 从而造成该员工心理契约的破坏。单纯的物质激励并不是决定绩效的惟一因素, 人的能力、工作环境、工作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等, 都会对员工和组织的绩效产生影响。要想真正调动员工的积极性, 使激励确实有效, 就必须深入分析员工为什么要工作, 希望从工作或职业生涯中得到些什么, 在充分调查研究的基础上, 掌握员工的真正需要及满足程度, 确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。只有这样, 才能真正做到有的放矢, 收到良好的激励效果。因此, 在制定企业员工的激励对策过程中, 企业要从员工的实际需要和多层次的期望出发, 使员工和组织双方的效用最大, 进而巩固企业与员工之间的心理契约。
激励的有效性取决于激励的系统性, 这个系统复杂而敏感, 包括工作目标的制定, 工作设计的改进, 薪酬体系的设计, 考评机制的建立, 还有组织成员的参与管理, 以及组织成员职业发展的定位。不难看出, 这些无不与组织和组织成员双方有着十分密切的联系, 而这又正是心理契约的重要内容。因此, 在激励中管理者不能不充分地考虑心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性。深刻认识心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性的积极作用和负面效应, 更有利于管理者在现代组织中建设性地处理好组织与组织成员的关系, 富有成效地实施激励。
针对心理契约的典型特征, 可以从以下几方面对员工进行激励来满足其需求, 进而巩固企业与员工之间的心理契约:
1.通过提供有竞争力的薪资和福利体系, 构建企业和员工之间牢固的心理契约底线;通过科学的职业生涯管理, 把个人职业生涯目标与企业的人力资源管理需要联系起来, 确保员工个人职业生涯目标与整个组织的职业管理程序协调一致, 以期实现个人目标与组织需要之间的最佳匹配和平衡, 创造一个高效率的工作环境。
2.在激励过程中强调“以人为本”的理念, 从而实现心理契约更人性化。可以通过目标设置来激发员工的工作动机, 指导他们的工作行为, 使员工的需要与组织的需要结合起来, 激发他们的积极性;通过安排合适的人到合适的岗位, 实现员工人尽其能、人尽其用, 高效开发员工的能力与潜力, 从而为维持心理契约创设良好的氛围、空间, 增强员工努力工作的热情与信念, 激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”;通过适当的授权让员工有机会进一步了解组织的运作, 将企业的命运与自己结合地更加紧密, 将自己融入到企业中去, 更为自觉地去寻找让企业朝更好方向发展的途径, 从而在潜移默化中影响员工心理契约的构建。
3.注重企业文化的构建, 实现心理契约的固化。企业文化是组织的生活方式, 是组织内共有的价值观、信仰和习惯体系, 该体系与正式的组织结构相互作用形成行为规范。企业文化一旦形成, 对于企业成员就产生角色规范和价值导向作用。这种对群体角色的认同, 最终以社会角度和心理契约的形成发挥作用, 使组织、员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。企业文化影响着组织心理契约的形成和内容。企业文化是组织的思维方式和共同的心理程序, 从这一意义上讲, 组织的心理契约是企业文化的内化, 企业文化决定了将要存在的心理契约类型。需要通过管理层与员工之间沟通交流, 使员工内在的期望更加明确, 更符合组织的现实情况, 而组织中注重绩效和能力的实践和信念, 也引导和塑造着员工的心理契约。良好的企业文化为维持双方满意的“心理契约”创造了良好的环境, 使组织成为员工在共同努力实现企业使命的过程中, 发挥其主动性、积极性施展其聪明才智并满足自身愿望的载体。
4.强调用权变思维和系统观点来引导和实施激励。心理契约的多变性和动态性要求组织的管理者有针对性的引导激励。无论在理论上还是实践中都找不到在所有条件下普遍适用地所谓“最佳激励模式”。一方面每一个组织的管理者所面临的组织成员的心理期望是复杂多变的。另一方面组织所面临的环境也具有高度的不确定性, 心理契约追求的是使组织对成员的要求与成员对组织期望尽可能实现动态平衡, 并螺旋式的上升, 不断完善。另外, 现代组织中影响激励的因素是多方面的, 激励的动机、激励的目标、激励的内容、激励的水平和激励的效果无不与组织和组织成员之间的心理契约紧密相关, 事实上基于心理契约的员工激励能够真正实现的是组织与组织成员之间的双赢, 心理契约通过无形的规约对契约双方的行为及相互责任加以界定进而把个体与组织有机地结合起来, 使员工把自己视为人力资源开发的主体, 将个体的发展充分整合到企业的发展之中, 从而创造出充满活力的企业。
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投资市场的博弈分析与激励契约 篇4
随着我国在全球经济一体化格局下的逐步深入, 投资市场日益火爆起来, 越来越多的投资人将手中的闲钱作为资本投资项目, 这样, 作为投资人主要的咨询对象投资公司之间的竞争更加激烈。
投资人经常把资金交给投资公司去投资, 源于投资公司的道德风险就成了投资市场发展的一大问题。委托代理关系实质是在合同不完备和信息不对称的情况下的行为关系。从投资人与投资公司在投资项目中所扮演的角色看, 二者的关系很明显为一种委托-代理关系。由于投资人作为委托人不能够直接地、有效地控制作为代理人的投资公司的行为, 因而投资人只能够通过外部的激励机制间接地影响投资公司的行为。
投资市场道德风险是指投资人与投资公司签订合约后可能会采取隐蔽行为, 在代理人 (投资公司) 与委托人 (投资人) 信息不对称的情况下, 投资人难以准确地判断投资公司是否高努力工作, 投资公司就是利用这种信息不对称采取“搭便车”的行为, 从而损害投资人的利益。在投资市场中, 投资公司承接项目后, 一部分投资公司为获得丰厚的收益会高努力工作, 这样就减少了项目失败的概率;而另一部分投资公司会不再高努力工作, 反正损失会由投资人来承担, 并且自己还会得到最基本的佣金, 我们就将这种行为称为道德风险。目前, 关于这方面的讨论一般限于定性分析, 具体的数量模型分析较少。本文讨论的就是建立在这种道德风险下的博弈问题分析, 以及均衡状态下双方的最优博弈策略, 最后建立投资人的激励优化模型, 使投资人的期望效用达到最大, 并确定其最优决策。
一、投资人与投资经理的博弈模型及均衡分析
1. 投资人与投资经理的博弈模型
假定投资市场是一个完全竞争的市场, 于是投资人的期望利润为0。另设投资人的效用函数为u2 (x) |;设投资经理的效用函数为u1 (x) |。图为该博弈问题的博弈树。
由图可见此博弈为三阶段动态博弈, 第一个节点表示投资经理, 分支表示其选择 (高努力与低努力) 。第二个节点表示投资项目自然的选择, 即项目是否投资成功。第三个节点表示投资人, 分支表示投资项目失败后投资人是否对其进行审核。其中终端括号表示投资公司 (投资经理) 的最终效用与投资人的最终效用。
有关双方博弈顺序如下:
(1) 合约双方 (投资人与投资经理) 签订项目合约, 合约规定了:投资经理的基本佣金A (无论投资经理是否能投资成功, 都会得到的报酬) 、奖金B、罚金F。
(2) 投资经理选择自己的风险状态, 即可选择高努力, 又可选择低努力, 投资经理知道自己的选择, 而投资人是不知道的, 只知道其选择高努力与低努力的概率为1-t和t。并且在高努力情况下其花费的成本为, 低努力情况下其花费的成本为eL, 易见eH>eL。
(3) 投资经理高努力情形下项目投资失败的概率为α, 低努力情形下项目投资失败的概率为β, 明显β<α。若项目失败, 投资人会损失S, 且投资人只会给投资公司 (投资经理) 最基本的佣金A作为投资公司的报酬;若项目成功, 投资人会盈利T, 且投资人会给投资公司A‘作为投资公司的报酬, 其中A‘=A+B, B为投资人给投资公司成功投资项目的奖金。
(4) 若项目投资失败, 投资人会以概率q对投资经理是否高努力进行审核 (假定审核一定可以发现投资经理的努力状态) , 且审核的费用为D。若审核的结果为投资经理低努力, 则投资人要对投资经理处以罚金F。
(5) 支付最终分配。
2. 博弈模型的均衡分析
按照博弈的行动顺序, 当投资人发出信号时, 他预计到投资公司会根据其信号修正自己类型的判别, 因此选择一个最优的类型依存信号战略;同样, 投资人也知道投资公司选择的是给定类型和考虑信息效应情况下的最优战略。因此, 投资人使用贝叶斯法则修正对投资公司的类型进行判别, 然后选择最优策略的行动。
令q为混合策略意义下使投资公司认为高努力与低努力之间是无差别的审核概率, 此时, 投资经理高努力与低努力的情形下的期望效用无差异。即
若投资经理是风险中性的, 为计算方便, 简化的设u1 (x) =x|, 则
因此, 只要投资人将审核概率大于q, 投资公司就会为追求更高的期望效用而选择高努力。
同理, 当投资公司努力的比例达到一定值时, 投资人对项目失败的投资公司的审核与不审核是无差异的。为此, 我们引入一个条件概γ, 表示投资项目失败的条件下投资人认为是由于投资公司努力程度不够造成损失的概率, 由贝叶斯法则, 得
这种情形下, 审核与不审核的期望效用是相等的, 则
若投资人是风险中性的, 为计算方便, 简化的设, 则
易见, 当投资人认为投资公司低努力的概率低于此值时, 考虑到审核费用等因素, 投资人会选择不审核。t与F成反比, 即罚金越高投资经理低努力的概率越小。由此, 求得罚金的临界值为
对于投资人而言, 应该采取激励机制将道德风险发生的概率控制在t值以内。因此根据求得的F这个临界值来确定罚金, 当罚金大于此临界值时, 投资公司会为追求更高的期望效用自然会选择高努力。
二、激励契约
投资人在设计合约时, 应该全面的考虑到投资人与投资经理双方的博弈策略, 从而设计激励契约, 既要保证投资经理乐于代投资人投资, 又能激励其高努力完成自己的投资项目, 且使投资人的期望利润最大。
为计算方便, 简化的设, 建立如下激励模型:
其中Eu (A, B) 为投资人的期望效用, Eu (A, B) 至少为0, 且A’=A+B。约束条件 (1) 为投资经理愿意承担此项目的参与约束, 即无论投资经理是否高努力, 其期望效用不低于投资公司的平均收入K。条件 (2) 式为激励约束, 即投资经理高努力工作的最终期望效用大于等于低努力工作的最终期望效用。
建立拉格朗日函数:
当λ1≠0, λ2≠0即t≠1|, (1) (2) 式等号成立。将前面求得的t与q的值代入 (1) (2) 式, 可得
当λ1|=0, 即t=1时, 投资人认为投资公司一定不努力, 则审核的概率q也相应为1。此时, 优化模型为:
建立拉格朗日函数为:
一阶条件为:
即λ|=1>0, 故 (4) 式等号成立, 整理得
通过这个结论, 可以看出在最优博弈策略的基础上, 投资人期望效用最大化时投资公司的奖金B和基本佣金A满足上面线性条件。由 (3) 式可知, 当成功概率1-α、投资公司平均收入K、努力成本eH一定的情形下, 奖金B与基本佣金A成反比, 即给投资经理的基本佣金越低, 投资经理就会更加努力投资项目从而获得更多的奖金。由 (5) 式可知:当成功概率1-β、努力成本eL、罚金F一定的情形下, B与A成反比。即佣金越低, 投资经理就会更加努力投资项目从而获得更多奖金。因此为了保证投资经理高努力工作, 要相应的控制基本佣金和奖金, 投资人通过支付不同的基本佣金和奖金对投资经理起到激励作用。
三、结论
由于在投资市场内部存在着被称之为道德风险的市场失效行为, 使得一部分投资公司承接项目后低努力工作, 从而导致项目失败的概率更大。本文建立了双方的博弈模型, 讨论了均衡状态下的最优策略, 得到投资人将审核概率和罚金控制在一定值之上能有效地控制道德风险发生的结论。最后, 建立了投资人的激励契约, 得到奖金和基本佣金的最优线性关系。在实际中, 投资人通过设置不同的佣金和奖金, 激励投资经理努力工作, 降低投资失败的概率, 有利于投资工作的正常运行, 具有一定的现实意义。
参考文献
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契约激励模型 篇5
一、构建企业员工心理契约的前提条件
心理契约可以理解为一种隐性的劳工合同, 尽管它不同于正式合同的书面化、成文化, 但对于它的重要作用我们是不能忽视的。理论上讲, 它是对员工与组织之间双方义务和责任交换关系的一种感知和理解。对于组织和个体而言, 双方的雇佣关系是建立在彼此之间相互信任的基础之上的。因此, 随着雇佣关系的出现, 心理契约随之产生, 相互信任仍然很重要。具体来说, 组织与员工要想建立心理契约, 其前提就是双方之间的责任及信任。
二、构建企业与员工间心理契约的影响因素
构建心理契约的主体是组织和员工, 他们之间的心理期望则是构建的基础。心理契约的构建受到彼此双方心理期望的影响。因此, 在我们研究心理契约的影响因素时就应该从组织和员工的心理变动的角度去考虑, 不仅应该包括我们一直以来相对重视的组织自身的心理期望, 更应该包括我们一直以来相对忽视的但实际上更为重要的员工自身的心理期望。影响员工心理契约构建的具体因素如下:
1. 个体特征。
包括员工的年龄 (甚至可以考虑到心理年龄) 、性别 (或倾向) 、受教育程度、工作经历、年限、技能等级等因素。
2. 个体需求特征。
包括物质层面的需要 (包括薪酬、福利) 、精神层面的需要 (包括事业成功的追求、自我实现的需要、受到企业认可程度、参与决策等) 。
3. 组织因素。
包括组织目前在市场或该行业的规模、实力、企业文化、管理风格以及内部的人事政策。
4. 劳动合同。
包括合同中双方约定的工作岗位、技能等级、薪酬及福利水平、培训和晋升发展的条件机会等。
5. 国家政策。
包括宏观层面上国家的人力资源管理政策 (或者是趋势) 、合同法的规定, 以及相关法律政策。
6. 竞争环境及就业形势。
竞争的不断加剧及就业形势的日益严峻使得员工和组织心理期望不断发生着变化, 进而影响到了心理契约的构建。
三、基于心理契约的企业员工激励措施
1. 优化完善报酬体系的构成内容。
报酬体系中的构成内容一般包括:薪酬、福利、工作/生活平衡、绩效或赏识、职业发展机会等。从马斯洛需要层次理论来讲, 这些要素既有处于较低层次员工看中的有形的报酬, 也有处于较高层次员工所更为关注的无形报酬。而这些内容中尽管某些表面看来只起到激励保健理论中保健作用的要素, 只要企业在适当的时机进行灵活运用也是可以起到激励作用的, 甚至取得较好的效果。
2. 企业员工心理期望的报酬要素。
对于员工来说, 他所看重的报酬是基于其心理契约的基本内容的。所以企业不应该把全部的精力放在工作关系上, 而更多的应创建与员工之间心理层面的联系。与经济契约不同的是, 心理契约更加注重员工心理上的期望和满足程度。因此, 薪酬并不是员工惟一的追求目标, 还有其他更为丰富且更深层次的需求, 如员工在企业的受重视程度、参与决策的能力、受到尊重及信任等才是他们更为看重的和最有意义的。
(1) 有竞争力的固定工资。员工赖以生存的固定工资是其生存的保障, 固定工资的竞争力取决于以下两个方面: (1) 外部竞争力。作为固定工资, 企业在设计时除了考虑本企业的经营状况之外, 还应当综合考虑劳动力市场水平、在行业市场上的定位及国家政策要求。通常的做法是通过专业机构的薪酬调查来了解本企业在市场及行业内薪酬支付水平情况。最终依据劳动力市场因素、所处行业特点、企业自身的经营状况和实力来确定本企业员工最终的固定工资。这样才能够做到工资水平既符合企业现状, 又能在行业内颇具竞争力, 真正发挥薪酬的激励作用。 (2) 内部竞争力。企业应根据不同岗位的特点、工作量的大小、工作的复杂程度, 以及对企业的贡献程度等划分不同等级的工资标准, 让员工的工资在企业内部能够真正做到公平、让员工信服。
(2) 公平性的浮动工资。企业现有的工资不能以单一的固定的模式支付, 而应把它与员工的知识、技能、工作繁重程度、工作量的大小、对企业的贡献程度等挂钩, 使员工的工作积极性与主动性得以最大激发。因此, 除固定工资外, 员工所看重的薪酬中还有一部分是浮动工资, 并且应注意浮动工资的发放公平性。
(3) 学习和培训机会。目前, 员工都非常关注企业所能提供的学习和培训的机会。学习和培训的机会越多, 质量越高、选拔越公平就越能起激励的作用。
(4) 职业生涯规划。对员工而言, 职业生涯规划意味着其未来人生当中职业的发展方向及目标, 层次的定位等, 所以企业应当与员工共同确定及安排, 充分提高员工对企业的认同感和归属感。对于企业而言, 对员工进行职业生涯规划可以最大限度的实现组织目标, 为企业今后的战略规划奠定了人才基础。
(5) 福利。福利一直以来被企业和员工看作保健因素忽视了它的重要作用。然而在经济发展迅速的今天, 企业间竞争的加剧使得福利更加深得人心。甚至于高福利远比高薪酬更能吸引和激励员工。他们之间的区别在于薪酬只是当前人才市场供需关系的体现, 而福利则一方面反映企业对员工的重视程度, 另一方面是企业对员工的一种长期承诺在企业文化中有所体现。这是薪酬所不能及的。所以当前企业除了要给员工提供较有竞争力的薪酬之外, 更应提供能俘获人心的福利。
四、结论
竞争使得企业利用其一切资源确保其生存和发展, 现代企业之间的竞争本质就是人才的竞争。企业的员工就是企业的核心竞争力, 流失了核心员工, 企业就失去了灵魂, 更不用谈生存和发展了。
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契约激励模型 篇6
“心理契约”这一概念是从20世纪60年代初开始引入到管理领域。1 9 6 2年Levin son等人第一次明确提出心理契约概念:心理契约是指在雇佣关系中, 组织与员工事先约定好的内隐的没说出来的各自对双方所怀有的各种期望。1980年, 美国著名管理学家Schein定义心理契约概念为时刻存在于组织成员之间的一系列未书面化期望。李原教授强调心理契约与期望之间存在差异以及心理契约与组织承诺之间存在差异。而激励属于心理学的一个基本概念指企业组织者系统实施有计划、有步骤的系统举措, 设置一定的外部环境, 对组织成员实施正强化或者负强化的信息反馈, 引起组织成员之间心理和思想的变化, 从而产生组织者预期的相关行为反应, 确保正确、高效、持续地达到组织设定的预期目标。激励一般涉及以下三方面内容:一是组织成员激励的行为如何被激发?二是组织成员如何被引导, 又如何被持续, 直至如何被终止?三是行为的效应幅度如何调控, 如何发挥最大效应?从心理学方面来说, 弗鲁姆期望理论认为, 激励的出发点在于组织成员个体通过任职评价进行判断, 取决于结果是否具备效价, 激励力量为目标效价与期望值的相乘结果, 其主要着眼于个人努力、个人绩效和组织奖励三者关系。即员工认为通过努力将形成良好绩效评价, 促使员工受到激励进一步做出更大努力, 良好绩效评价又将形成良好的组织奖励, 组织奖励又将促进实现员工个人价值或目标。
2 关于核心员工行为特性分析
核心员工是可以帮助组织实现公司战略目标, 提升组织核心竞争能力, 或能够直接帮助高层主管提高组织业务能力、经营能力和风险管理能力的员工。和普通员工相比较, 核心员工在自我需求、专业素质、个人价值及工作方式等方面有着和普通员工截然不同的行为特性。
2.1 具备高专业、高素质的实践能力
核心员工在其专业岗位领域基本属于领军人物, 绝大多数具有较高专业素养和丰富岗位实践经验, 受到员工和管理者的认可肯定。个人自身素质相比较普通员工而言, 业务能力突出, 岗位经验丰富, 实践操作能力大大强于普通员工。
2.2 具有强烈的自我价值实现意识
核心员工一般具有扎实的理论知识和过硬的技术专业能力, 高专业、高素质决定核心员工不甘于长年简单重复性做同一工作, 更乐于从事挑战性的工作, 接受新业务、新产品、新岗位和新目标。同时在工作中喜欢充分授权管理, 渴望通过挑战性工作体现自我价值, 从中获得成就感和满足感。
2.3 具有强烈的个人自主创造能力
核心员工善于通过信息数据表象深入剖析问题本质, 倾向于宽松的工作环境和氛围, 喜欢通过自身努力解决各类问题, 自主性强, 创造能力突出。但是与之同时, 也造成核心员工有时候自我意识较强烈, 必须积极进行引导和调控, 确保核心员工工作绩效与企业目标同步一致。
3 关于基于心理契约的核心员工激励改进策略
(1) 建立公平基准的价值匹配薪酬。根据波特和劳勒的综合激励模型理论, 适当的报酬可以导致员工满意, 薪酬是外在报酬的重要形式。作为企业具有高价值、高专业属性的核心员工属于稀缺资源, 企业必须以公平为基准, 对核心员工岗位价值评估, 建立具有竞争力的核心员工岗位薪酬提高核心员工满意度和忠诚度, 构建核心员工和组织之间的心理契约。在进行核心员工薪资设计时, 必须兼顾内部公平和外部富有竞争力的原则, 尽量做到薪资的公平性、竞争性, 确保核心员工与其价值创造相匹配。薪酬设计可以采取“长期激励+短期激励”相结合的薪酬制度, 如短期激励具体表现方式为:岗位专项津贴、超额销售奖励、技术支撑奖励、年度总经理激励金等长期激励有:公司期权激励、退休金、企业年金、优秀人才基金等, 既增加核心员工的工作积极性, 又将核心员工和公司发展紧密联系在一起, 提高其离职流失成本, 进一步稳定核心员工队伍。
(2) 建立合理的职业发展体系。与普通员工相比较, 核心员工专业性强、贡献价值大, 其对职业发展也更为迫切, 也更希望能在更大平台展示自我价值和理想目标, 以获得更高成就感和认同感。为抑制核心员工流失, 稳定核心员工队伍, 首先, 清晰职业生涯规划路径。从员工新进公司之初, 设立明确的岗位发展规划, 明确岗位任职标准要素, 形成完善的岗位技能标准。再次, 设计职务划分与发展通道。以公司人力资源管理框架为基准, 建立相对完善的逐层递进的职业发展序列。职业发展可以分为纵向发展和横向发展, 纵向发展在岗位所在的通道内, 由低层级岗位向高层级岗位发展。横向发展指经个人申请或因工作需要从当前岗位异动至其他岗位, 由低价值职等向高价值职等变动。
(3) 建立企业内部人才流动机制。核心员工总是勇于尝试挑战性的工作, 喜欢从新工作、新环境带来成就感和认同感。根据核心员工特性特点, 在组织内部大力实施人才流动机制, 加强组织内部核心员工交流, 具体可以通过推荐至上级公司交流、本级分公司之间对口交流、跨专业交流等多种路径方式, 丰富核心员工多岗位、多部门工作经验, 有利于加快核心人才队伍培养, 加速员工成长, 实现企业和员工的共同发展。
契约激励模型 篇7
在当今科学-技术-生产逐渐融合的时代, 创新成为了每个国家每个企业获得竞争优势的关键所在。随着世界经济的发展和科学技术的进步, 传统的组织形式已经不能满足生产管理中对柔性管理的需求, 而团队作为一种灵活多变的组织形式受到了前所未有的青睐。因此, 创新团队这一特殊的组织形式就成为大家关注的焦点, 关于创新团队的研究也更加重要。
由于创新团队的特殊性, 传统经济性契约对团队成员的激励效果十分有限, 而通过满足隐性的心理需求则能够使团队成员达到更高的被激励状态。基于创新团队与其成员的心理契约博弈实现对团队成员的隐性激励是一条新兴而有效的途径。
二、创新团队的心理契约分析
1. 心理契约理论
心理契约理论是于20世纪60年代初正式在管理领域发展起来的, 经过几十年的发展成熟, 心理契约理论已经成为当今人力资源管理领域的热点之一。
(1) 心理契约的含义。心理契约这一概念最早是由组织心理学家Argyris于1960年在《理解组织行为》一书中提出的, 用来说明雇员与雇主之间的关系, 但并未给出具体的概念。经过后期不断的发展完善, 心理契约的概念逐渐清晰和统一, 其中以“Rousseau学派”的狭义概念最为典型。Rousseau等人认为, 心理契约是员工个体以雇佣关系为背景, 以许诺、信任和直觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念, 是员工一方对于个体和组织双方对彼此义务的一种主观理解。
(2) 心理契约的内容维度。心理契约是关于组织和员工之间双方权利义务的隐性期望的研究, 隐形期望的具体内容就是心理契约的内容。学术界关于心理契约内容的研究也经过了不断的发展和完善, 现有理论大多从心理契约的结构维度来研究心理契约的内容, 主要包括心理契约的二维结构说、三维结构说和四维结构说。
(3) 心理契约的违背。心理契约的破坏和违背对于组织的契约关系来说是一个能够带来巨大负面影响的事件, 契约的违背也成为心理契约理论不可或缺的重要内容。在各个组织结构中, 心理契约违背都会带来雇员的消极行为, 例如离职、降低工作绩效、反社会行为等。
2. 创新团队的心理契约分析
创新团队是一个为了共同的创新目标而相互协作的特殊工作群体。作为一种更加灵活的组织形式, 创新团队的运行和发展更多地得益于团队成员之间的协作共生, 对硬性的制度规范则依赖较少。创新团队成员为了共同的创新目标而聚集在一起, 通过彼此的信任协作展开创新活动。相对于其它组织的成员来讲, 创新团队成员的工作具有更高的自主权和更多的灵活性, 因此, 从心理契约的角度来研究该类人员的激励对策具有更强的有效性。
在深入研究心理契约理论的基础上, 可以将创新团队的心理契约定义为, 在团队和成员的相互关系中, 成员所感知到的独立于经济契约的一种隐含的非正式的心理期望;是指从成员的角度出发所期望的双方权利和义务。
关于创新团队心理契约的内容维度, 不同研究学者给出了不同的描述。本文在借鉴李原《员工心理契约的结构及相关因素研究》一文中提出的心理契约三维度理论 (规范性因子、人际性因子、发展性因子) 的基础上, 结合创新团队的特性将创新团队的心理契约描述为以下三个维度因子:人际性因子、发展性因子、荣誉性因子。“人际性因子”是指成员和团队为对方提供合适的人际关系方面的支持, 例如团队为成员提供良好的人际关系和工作环境, 成员主动为创造良好的人际环境而努力。“发展性因子”是指成员和团队为了对方的发展壮大而贡献自身的力量, 例如, 团队为成员提供充足的事业发展空间, 使成员能够充分发挥自己的优势和潜能;成员在工作中付出更多努力, 主动承担自身角色之外的工作任务, 为团队的长期发展贡献力量。“荣誉性因子”是指成员和团队分别为了对方的荣誉而承担起相关责任, 例如成员为了团队整体的荣誉而加班工作;团队能为成员的荣誉考虑, 适时肯定和表扬成员的工作成绩。
三、基于心理契约各维度的创新团队成员激励对策
创新团队的心理契约描述了团队和成员应履行的各项责任, 这些责任是成员内心的一种隐性需求。通过满足这些隐性需求, 能够实现对创新团队成员的有效激励。
1. 基于人际性因子的激励对策--人际型激励
通过构建创新团队心理契约中的人际性因子, 激励团队成员。成员所认知到的成员责任中的人际性因子和团队责任中的人际性因子与成员工作积极性之间具有强烈的相关性。通过关注成员心理契约中的人际性因子, 并制定相应的制度措施, 能够实现激励创新团队成员的目的。
人际性因子中团队的责任是指团队应该为成员提供良好的人际环境, 包括给予领导的肯定和表扬、提供利于创新的团队氛围、提供具有共同协作/相互信任/知识共享意愿的团队成员等。心理契约中成员关于团队人际性责任的要求, 同样也是成员对工作环境需求中的大部分要素。因此, 关注成员心理契约中的人际性因子激励措施, 是与满足成员工作环境需求的激励措施不谋而合的。
人际性因子中成员的责任是指成员具有为团队的人际关系负责的义务, 即成员应该主动建立好与其它成员的协作和信任关系, 建造融洽的人际关系。所以, 关注成员心理契约中的人际性因子, 积极主动地履行团队的人际性责任, 有意识地引导并影响成员履行成员的人际性责任, 是激励创新团队成员的主要措施之一。
2. 基于发展性因子的激励对策--发展型激励
通过构建创新团队心理契约中的发展性因子, 激励团队成员。创新团队成员关于团队的发展性责任和成员的发展性责任的认知, 能够在较大程度上影响团队成员的工作积极性。构建团队的发展性责任应该为成员提供利于自身发展的机会, 包括为成员提供优秀的团队领导、学习和交流机会、职业生涯规划等团队责任。团队管理者应该尽可能地履行上述人际性责任的内容, 并在成员心目中树立起“如约”履行责任的形象。同时, 团队管理者应该引导成员履行成员的人际性责任, 即为团队的发展而学习新技术、为团队的长远发展献计献策等。只有这样, 才能成功构建创新团队心理契约中的发展性因子, 才能实现对团队成员的有效激励。
在团队的“发展性责任”方面, 从发展性因子出发激励团队成员就是要关注团队成员的职业生涯规划。团队领导者和团队管理者应该依据团队成员所处的不同成长阶段, 为其提供相应的培训和学习机会, 通过系统的职业生涯管理引导团队成员不断成长, 进而在团队责任中成员发展方面满足成员需求, 从而实现对成员的有效激励。
在成员的“发展性责任”方面, 从发展性因子出发激励团队成员就是要培养成员对团队的长期发展状况的责任感。团队管理者应该积极引导成员参与团队目标的设定工作, 让成员参与团队的发展建设之中, 培养成员对团队的发展性责任。成员对团队发展的关注度和参与度越高, 就会对团队工作投入越多的精力, 这样就调动了团队成员的积极性, 达到了对其的激励目的。
3. 基于荣誉性因子的激励对策--荣誉型激励
通过构建创新团队心理契约中的荣誉性因子, 激励团队成员。通过增强成员关于团队的荣誉性责任和自身荣誉性责任的认知, 能够实现对团队成员的有效激励。
在团队的“荣誉性责任”方面, 从荣誉性因子出发激励团队成员就是要为团队成员提供更多的荣誉性激励。这些荣誉性激励包括在团队内部和外部两种情形下赋予成员尽可能多的荣誉。在团队内部, 团队管理者应适时对成员的工作表示肯定和赞扬, 并给予相应的表彰和荣耀, 使其在团队内部成员之间享有一定的荣誉感。在团队外部, 团队管理者应努力提升团队的整体形象, 提升团队的社会影响力, 塑造团队在同行专家中的良好口碑, 使成员以团队为荣, 以此满足成员的荣誉感, 实现成员的荣誉需要, 从而促使团队成员努力工作, 达到对其的激励效果。
在成员的“荣誉性责任”方面, 从荣誉性因子出发激励团队成员就是要调动成员对团队整体荣誉感的热情, 使成员愿意为了团队的荣誉而努力工作。团队管理者可以通过设定一系列的制度文件和奖惩方案来规范成员的行为, 使成员更多地采取那些能够增强团队荣誉的行为。长此以往, 一旦成员认识到自己已经为团队荣誉做出了贡献, 将会更加关注团队的整体荣誉, 把更多的情感投入到团队工作中, 团队管理者也就实现了激励团队成员的目的。
四、构建创新团队心理契约的注意事项
1. 提高成员关于团队责任履行程度的认知
心理契约理论指出, 团队成员的心理契约往往表现为成员自身的主观感知, 即成员关于团队责任的认识, 并不是取决于团队实际履行了多少责任, 而是取决于成员的主观感受。因此, 构建创新团队的心理契约, 应当注重与团队成员的及时沟通, 实时掌握成员对团队的认知程度。为了提高成员对团队履行责任的认识水平, 团队管理者应将团队的政策措施公之于众, 将团队的奖惩制度、培训方案、晋升渠道等与成员利益密切相关的规定告知团队成员, 使成员对团队为自己提供的“服务”心中有数。在具体的实践过程中, 有些成员对团队中的相关文件了解有限, 对暂时与自身无关的政策更是不闻不问, 最终形成了这些成员的心理契约中关于团队所承担责任的低认知度, 他们会认为自己履行了对团队的责任而团队却没有履行对成员的责任。这种认知偏差继续发展, 就会造成成员心理契约的失衡, 会影响成员的工作积极性, 阻碍团队对成员的激励效果。
2. 认清成员心理契约所处的不同阶段
分析心理契约所处的阶段, 依据心理契约构建期、稳定期、消亡期和重新构建期等不同阶段的特点, 有针对性地对团队成员的心理契约加以引导和利用, 是有效激励团队成员的保障。一份良好的心理契约, 是契约双方责任和利益相互平衡的契约, 心理契约在构建初期是一方履行的责任多于另一方的状态。在这种情况下, 契约双方会逐渐增减履行自身的责任, 直到达到彼此满意的状况, 这就是心理契约的稳定期。经过一定时期的稳定状态之后, 成员所认为的团队应履行责任会逐渐增加, 而现有稳定的契约并不能满足这一要求, 就会出现现有契约的消亡。如果契约双方在前一段契约消亡之后仍存在合作关系, 那么就会进入心理契约的重新构建期, 一段新的契约关系就会重新建立。由于心理契约的不同时期具有不同的契约状态, 契约双方的责任认知存在一定的变化, 因此, 利用心理契约所处的不同阶段, 合理引导成员心理契约的构建, 是激励团队成员不可忽视的一个方面。
3. 防止心理契约违背
心理契约违背是指成员感受到团队实际履行的责任与团队承诺的应该履行的责任不符时而产生一系列不良反应的现象。心理契约违背将会带来许多消极后果, 例如, 当员工感到轻度的心理契约违背时, 将会大大降低工作积极性, 甚至会出现消极怠工的现象;当员工感到强度的心理契约违背时, 往往会出现离职的后果。对于创新团队来说, 心理契约违背无疑将会影响成员的工作满意度, 打击成员的工作积极性, 降低团队对成员的激励效果。因此, 适时关注成员的心理契约状况, 加强与成员的沟通交流, 及时修正团队的责任履行程度, 是防止成员心理契约违背, 实现长久激励的关键。
摘要：在创新创业浪潮的社会大背景下, 创新团队的重要性日益突出。如何激励团队成员, 实现创新团队的整体绩效是亟待解决的关键问题。作为一种新型的组织形式, 创新团队在团队运作和成员管理方面具有一定的特殊性。传统的经济型激励手段已经不能完全满足成员的需求, 而基于心理契约理论的非经济型激励措施则能够带来高效的激励效果。在分析创新团队心理契约的基础上, 从人际型激励、发展型激励和荣誉型激励三大方面分析了创新团队成员的激励对策, 期望能够为创新团队实现创新目标提供管理建议。
关键词：心理契约,创新团队,人际型激励,发展型激励,荣誉型激励
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