后勤服务社会化（精选12篇）
后勤服务社会化 篇1
摘要：长期以来, 医院后勤工作采取的是“小而全”的模式, 每个医院基本上都有自己的一套后勤保障系统, 即“医院办社会”, 资源得不到充分的利用, 保障效率不高, 后勤工作人员的积极性没有得到有效发挥。随着市场经济体制的推行, 实行医院后勤服务社会化改革——服务外包, 降低成本、提高效率, 提高专业化服务, 是医院现代化管理必走之路。从医院的医疗能力、财力物力运作、工作效率、人员管理等方面, 分析医院后勤服务社会化的必要性。
关键词：后勤服务社会化,必要性,分析
在医院管理系统中, 后勤管理是一项纷繁复杂的工作, 与医院其他工作环节紧密相连, 涉及到医院的医疗、科研教学的稳定健康运行与发展, 是医院整体运行工作的保障和支持系统。现代医院的医疗服务质量优劣与经济效益高低都与后勤管理水平高低有直接关系。先进科学的后勤管理在医院系统管理中尤为重要。医院现代化程度的其中一个重要标志就是医院后勤服务现代化程度。只有后勤管理做的更好, 才能更有效地为医院的医疗、教学、科研服务、为患者服务。医院后勤管理是新时期医院后勤工作值得探索的重要课题。
目前, 我国医疗市场竞争日益激烈, 公众对医院的医疗水平和服务效率要求愈来愈高。同时, 医院后勤服务系统是医院正常运行的重要支撑和保障, 并随着医院的现代化程度的提高和设备先进性的提升, 医院正常运行对后勤保障工作的依赖性进一步加强。如何有效提升后勤服务效率, 关乎医院的长远发展。以往后勤服务的管理模式形成了行政管理体制, 供给性无偿服务方式, 这种被动的体制与方式使事业的发展背上了沉重的负担, 与建立社会主义市场经济的差距越来越大, 矛盾越来越多。医院后勤服务社会化是社会主义市场经济的产物, 将医院后勤服务从医院中剥离出来, 向市场开放, 其本质是服务体系社会化, 管理体系科学化。
医院后勤服务社会化是指医院管理者运用现代管理理念、理论和方法, 遵循市场经济发展规律和医院工作的客观规律, 领导和指导医院后勤团队, 为医院医疗、教学、科研和预防等工作的正常运行和发展, 有计划、有组织地协调各方面的关系, 使之发挥最大效益, 为患者和医疗一线工作提供所需的服务保障和管理活动。从宏观的角度看, 医院服务社会;从微观角度看, 要使医院后勤系统实现实体化, 能独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。医疗后期服务社会化旨在通过引进竞争机制, 将自我配套的封闭模式打破, 视后勤服务项目为社会上的服务行业, 建立对称合理的责权利关系。此项举措不仅可以为患者和职工提供高效、优质的工作和就医保障工作, 还可以最大程度的发挥人力物力的价值。
1 医院后勤服务社会化使医院与社会更接近
竞争是社会发展的动力源泉, 发展是竞争的果实, 没有竞争, 发展势必受到阻碍, 甚至无法发展。传统的医院后勤服务, 使医院保持着自给自足的工作模式, 形成类似垄断的局面, 包揽下医院采购、生产和消费所有的活动。在信息时代, 医院因封闭在自己的团体中, 无法与当前社会保持联系, 无法从中获得及时的信息、资源等, 就不能充分利用领域内的先进资源和技术, 久而久之只能在激烈的市场竞争中失去优势, 继而被淘汰。而医院后勤服务社会化可以作为医院与社会的纽带, 可以将目前社会上的先进经营、管理理念带入到医院内部, 通过医院后勤服务自身服务水平的提高以及希望从市场竞争中脱颖而出的目标, 增强医院共享现代化信息的能力。通过对比评判, 医院了解了更多的社会化信息, 有助于开阔自身眼界, 并可以选择更合适自己的基础保障服务, 从而提高自身的服务水平和医疗效率, 以达到服务病人、发展自我的目的。
2 医院后勤服务社会化使人员管理更合理
医院后勤服务社会化打破了目前行政管理体制长期以来靠行政命令办事, 只讲服务, 不讲经济效率, 职责不明, 层次放多等的僵局。行政管理体制下, 工作相互扯皮推诿, 有的工作无人管, 有的人闲着无事干, 正式职工侃大山、不干事, 而依靠大量的临时工来维持日常工作的运转。这种单一的经验管理, 不能充分调动及有机使用人、财、物, 以达到少投入、多产出, 发挥更大的经济与社会效益的目的。
而后勤服务社会化作为经济化的产物, 在降低成本、减少人力资源的闲置和浪费上有明显的优势。同时要考虑到从专业技术人员中选一些热衷于后勤管理工作的同志充实到后勤管理部门, 必须以务实为重要标准。后勤社会服务社会化通过合理的人员配置, 专人专职, 使个人承担特定的任务和工作, 避免了人力的浪费, 降低了人员管理支出的成本, 而且由于责任的划分, 服务人员对自己的职责更有责任心。与此同时, 通过最大化医院后勤服务效率, 医院可以将原本可由社会承担的服务职能交给后勤服务系统, 医院中的临床第一线医护人员可以专注于为病人服务, 使医院最重要的人力资源效率最大化。
3 医院后勤服务社会化使医院财力物力运转更有效
医院是以向人提供医疗护理服务为主要目的的医疗机构。虽然医院是特殊的服务机构, 随着市场竞争范围的扩大, 其运行成本也需要仔细核算并努力降低。如果采用传统的后勤服务体系, 在采购上会出现极大的浪费, 甚至可能出现“拿回扣”的显现, 而单一的分配制度, 也可能出现后勤服务组织的腐败和分配不均、“走关系”的现象。医院后勤服务社会化因其具有独立核算、自主经营、自负盈亏的特点, 通过计算成本, 追求效率, 通过市场经济规律调节自身的管理, 控制投入和产出的比例, 促使医院财力、物力的流畅运转, 产生效益, 提高对医护人员和病人的服务质量。而医院也可以通过选择合适自身的后勤服务团体, 并从中提取所需的新技术、新设备等信息, 加强成本核算。
4 医院后勤服务社会化使医患关系更和谐
当前, 我国老龄化速度越来越快, 环境质量越来越差, 导致民众健康存在各种问题, 需就医的群里越来越庞大, 医院的医护人员压力越来越大, 医患关系矛盾突出。在就医、看诊过程中, 如果医院设施落后、资源短缺, 则会使病人原本低落的情绪雪上加霜, 医护人员更为烦躁, 甚至发生伤亡事故。构建和谐的医患关系是构建社会主义和谐社会的重要组成部分。通过住院患者问卷的多元回归分析, 住院患者对医院满意度的影响因素中, 后勤服务已超越医疗技术、医德医风和治疗效果, 在更大程度上影响医患关系。随着医学模式的转变和市场经济的不断发展, 病人对医疗服务需求越来越高, 不仅要求高水平的医疗技术、先进的医疗设备和稳定的医疗质量, 还关心服务项目的方便舒适型、可靠性和安全性, 而后者更大程度上由后勤服务系统负责, 因此更优秀的后勤服务团队对医院的长远发展的医患关系的和谐有深远的意义。
从上述分析中, 从医院发展角度出发, 医院后勤服务社会化势在必行。只有改革医疗体制, 打破行业垄断, 将医院推向市场, 才能消除行使着生产、经营职能的医院后勤部门不能扩大再生产、实行企业化运营、实现利润的弊端, 实现医院在市场竞争中的稳步健全发展。
参考文献
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[2]栾德海, 常凯.加强医院后勤管理与建设保证医院可持续发展[J].吉林医学, 2008, (03) :484.
[3]张金海.某三级医院住院病人满意度调查研究[D].济南:山东大学, 2007.
后勤服务社会化 篇2
【内容摘要】：随着社会主义经济体制的完善和科学发展，党校为了适应经济社会发展的需要，在遵循干部教育规律的同时，还要遵循经济规律的要求，以求得自身的科学发展。党校如何生存发展，特别是党校的后勤服务问题，是值得深思的问题。只有对党校后勤服务进行探究思考，改善和加强管理，实现后勤服务的社会化，才能推动党校的快速发展，因此，只有提高党校后勤服务水平，才可以确保党校实行科学发展。
关键词：党校后勤服务 服务社会化 改革
一、党校后勤服务社会化的必要性
党校是个育人培养人才的机构，不仅带给大家文化知识，更要树立一个良好的榜样形象。因此党校的发展应该与时俱进，甚至更先发展，因此如何迎接知识经济和全球化时代挑战，已经是摆在党校经营管理者面前的一项十分紧迫的时代课题，其中党校后勤服务工作现代化管理经营又十分关键，它在整个党校教育现代化的发展进程中扮演着十分重要的角色。提高后勤服务有利于提高管理效益，有利于提高服务质量，有利于提升队伍素质，让后勤服务工作管理规范、保障有力、服务优质，对党校科学发展具有十分重要的现实意义。
二、当前党校后勤服务存在的问题
（一）忽视后勤服务的重要性
社会经济的快速发展，很多企业单位都追求经济业务的水平，而忽略了后勤管理的重要性和不可忽视性，认为后勤服务与业务发展没有直接的关系，其实不然，就是因为这样的旧观念，导致后勤服务社会化发展的滞后。
（二）思想观念落后僵化 现阶段党校后勤服务中经济意识等、靠、要的思想比较严重，宁愿照搬照抄之前的服务理念，也不愿冒险，对新的服务社会化还犹豫不决，思想僵化，自力更生意识不强，总希望靠政府帮助解决困难。在工作中，依然存在“重管理、轻服务”的思想，这对党校的科学发展起很大的阻碍作用。
（三）管理体制不规范
目前，党校后前管理体制还很不完善，还是按照以前传统的管理方式，但是随着社会经济的发展，与时俱进很重要，这样的管理体制已经不适应当今的社会经济发展需要。党校存在行政科室和服务经营主体没有彻底分离，其职责也不明确，再加上各种配套设施落后，各方面制约因素依然存在，使后勤服务难以科学规范化。另外，随着党校事业的发展，后勤服务的项目越来越多，服务的规模越来越大，用行政的办法管理服务实体，造成许多工作关系不顺，常常处于左右为难的无奈境地。
（四）后勤规模小，人员素质有待提高
党校的食堂较小，宿舍数量明显不足，后勤保障能力相对较差，这与学员和教职工的要求也存在着明显的差距，这是党校的后勤服务工作存在的挑战。
目前，党校后勤队伍建设中还存在许多问题，包括硬件的和软件的，硬件的比如食堂伙食没改进，还是像以前学校一样的大锅饭，剩菜剩饭，还有住宿条件没提上。其次，是后勤服务人员的素质有待提高，管理能力需要加强。目前的后勤服务不能适应新后勤服务社会化的要求的地方，在一定程度上阻碍和制约了党校后勤服务社会化改革的深化和发展。所以，加强对党校后勤管理人才的培训和专业管理人才的引进，建设一支整体素质较高的后勤管理队伍，是当前党校后勤社会化进程中的重要一环。
（五）费用利用不合理。
党校的日常经费，基本上都来源于财政拨款，党校工作的开展受制于财政支持的力度。但是这些费用没用在点子上，并没有体现在后勤管理上，后勤服务还是依旧，后勤队资金没有合理利用和安排，导致资金的浪费，是后勤管理的一个问题。再加上部分党校思想不够解放，不但不能积极向上争取财政资金支持，还不能开拓创新，积极开源创收，导致许多党校后勤服务社会化改革中普遍存在经费不足的问题。
三、提高党校后勤服务水平的措施
（一）改变观念，重视后勤服务的建设
对于目前党校后勤管理观念的落伍，缺乏与时俱进的思想，因此，首要任务就是从思想上抓起，改变陈旧的思想，学习新知识和新理念，首先，要坚定党校后勤服务社会化的方向。积极稳妥地推进后勤服务社会化改革，创新管理体制，转换运行机制，改进服务方式，提高保障能力，围绕中心、服务大局，这既是我国机关后勤体制改革30年来最突出的理论成果和实践财富，也是全国各级党校后勤部门改革创新走过的艰辛路程。党校后勤服务社会化的改革方向必须坚持，绝不能动摇、更不能后退。其次，多渠道实施后勤服务社会化。党校后勤服务社会化的方向必须坚持，但实现社会化改革的途径可以也应该多样化。后勤服务社会化，不能理解为把党校所有的服务项目都交由社会上的专业公司承担，也不能理解为所有党校都可以采用同一种方式社会化。由于各级各地党校之间经济条件、地理位置、学校规模、领导素质、思想观念等方面存在诸多差异，不能照搬一成不变的经验和一劳永逸的方法，只能针对自己的实际情况，研究、确定符合自己实际的社会化办法和步骤。
（二）、建立健全管理制度。
管理是一切工作的基础，管理出效益。只有建立完善的管理制度，才能顺利的开展工作，为此，必须把制度建设作为一项长期性、根本性的工作来抓，规范后勤管理，不断健全和完善后勤管理制度，为更好地推进党校后勤服务社会化提供可靠的制度保证。一是要建立健全岗位责任制。将责任分解到人，一级抓一级，层层抓落实，在关键环节上、制度上和程序上抓到位，要人在其位，就必谋其政，以堵塞各种服务管理漏洞。二是健全监督制度。后勤管理部门要加强对专业服务公司的检查指导，对他们的管理行为、服务质量等进行有效的监督，对教工和学员反映出的问题及时予以沟通协调和妥善解决，不断提高管理效益。三是完善激励约束机制。建立适合党校后勤工作实际、行之有效的激励约束机制，对于调动和发挥职工的积极性和创造性，创造更好的工作业绩，有着至关重要的作用。要进一步完善对后勤职工工作业绩的量化考核办法，实行工作业绩和收入分配挂钩的分配机制，奖勤罚懒、奖优罚劣，以工作业绩作为干部提拔人用的核心指标。三后勤党员的积极发展，鼓励后勤工作人员积极加入共产党，发挥党员的积极作用。
（三）、合理充分利用资金
党校后勤的管理费用是由政府拨款，因此要合理充分的利用，为食堂增添碗筷，改善食堂的伙食，多添加食堂每天的伙食的花样，比如推出自助餐，改善来党校学员的住宿条件，党校领导和相关职能部门要积极主动地向地方党委和政府及财政部门汇报工作情况，使其不仅了解党校日常的经费需求，还要了解到党校长远发展的经费需求，如基础设施和校园硬件建设等长期投入，积极争取地方政府的财政支持。其次，要节约能源资源，勤俭办学，努力以最小的经费投入，取得最大的教育科研产出，提高经费使用效益。
（四）、扩大后勤的规模，加强后勤队伍建设。
党校后勤服务社会化要走出一条健康科学的发展道路，必需要有一支高素质后勤队伍。一是要加强政治思想建设。特别是管理人员的管理能力，尽量推选有管理能力而且思想上进的共产党员，对于后勤的服务人员，必须经常开展经常性的、深入细致的、有针对性的思想政治教育，提高后勤人员的服务态度和服务质量，提高他们的政治修养。二是加强人才培训与引进。党校的人员不仅要培训他人，对自己也要不断培养和提高，也可以通过外出学习、专家授课、理论考核、岗位技能比赛等形式提高后勤队伍的理论知识和业务技能；要解放思想，敢于创新，大胆引进社会上的专业人才进入党校后勤队伍，以此建设一支高素质的后勤人才队伍，不断推进党校后勤服务社会化工作。三是改革创新人事管理体制机制。努力创造条件，逐步打破在后勤职工的身份界限，逐步建立符合党校后勤科学发展的人事管理体制；不断改革创新体制机制，逐步建立健全人才培养使用的优胜劣汰机制，形成能上能下，能进能出，充满活力，公平公正的干部人事制度。结束语：党校后勤管理社会化是必走之路，结合自身的情况，采取合理的改革措施，转变自身的错误观念，建立有素质强有力的队伍，合理利用资金，建设适合现代社会发展的后勤服务管理体制，想后勤服务社会化发展，大胆创新，走出一条有自身特色的、科学合理的后勤服务社会化改革之路。
何胜军
衢州市委党校
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后勤服务社会化 篇3
关键词：高校 后勤 人才队伍 培养
从1999年首次提出高校后勤社会化改革到目前为止，已经过去了十几年的时间。高校能为一个国家的发展提供智力支持和人才储备，承担着教书育人和科学研究的重要任务。而高校后勤的主要任务是为高校的日常教学和科研提供保障和服务，因此高校后勤实体发展的情况对高校的发展至关重要。高校后勤实体不同于其他后勤实体，既要考虑经济效益，又要兼顾社会效益，因此其人才队伍的培养也与其他人才队伍的培养大不一样。本文将从企业文化、组织、激励、管理、竞争等五个方面阐述高校后勤社会化改革背景下如何对后勤人才队伍进行培养和建设。
1、 文化方向
从企业文化方面看，企业文化主要表现为公司愿景、公司使命、管理理念、经营理念和核心价值观等。企业文化内化在一个企业日常的生产经营和组织架构里，能够对企业员工产生激励作用和无形的约束，使得员工的行为和表现能够和整个企业的前进方向保持一致。企业文化主要外在表现在员工身上。高校后勤企业在进行市场化的同时，也要花大力气进行企业的文化建设。要营造出“服务至上，学生教师利益至上”的服务氛围，这也是后勤企业与其他企业和机构最大的不同之处，后勤企业的一切行为和决策都要围绕学校的教学和科研工作，后勤企业的管理层和员工要摒弃以前僵硬死板的文化，适应现代企业发展，满足学生和教师的需求。从团队文化建设来看，团队文化是指一个团队为一个共同目标，经过共同的协作和合作并发挥各自的聪明才智和主观能动性而形成的一种共同的价值观念和思想意识。团队文化建设对于目前不断进行社会化改革的高校后勤来讲非常重要。一个好的团队文化可以增强团队的凝聚力，提高团队的办事效率，大大节省成本。加强后勤团队文化建设，要努力提高后勤团队的服务意识，加强后勤团队的协作精神，注重后勤团队的人才选拔和领导任用，提高后勤团队沟通和交流的效率和能力。
2、 组织方面
后勤企业是一个很特殊的组织，其前身是高校的行政部门，在高校后勤社会化浪潮中，才从高校内部分离出来，成为一个自主经营、自负盈亏的经济主体。因此后勤企业组织架构的设计就很复杂。而一个企业如果组织结构设计不合理，就会限制员工能力的发挥，对员工的成长不利，长此以往，将制约企业的发展。因此后勤企业要按照现代企业的组织设计原则进行组织架构的设计。而考虑到后勤企业处于变革中这一事实，高校后勤企业要建立一种“扁平化”的组织结构。扁平化的好处在于可以减少管理层次，使得上下之间的信息沟通能够及时通畅，保证上令下达，提高组织的灵活性，增强组织的活力，使得一线员工能够得到更大的授权，最大程度发挥自己的内在潜力。
3、 激励方面
在进行员工的激励时，首先要兼顾效率和公平。效率是高校后勤社会化改革的必然要求。高校后勤社会化改革后，后勤从高校中独立出来，成立后勤集团或公司，享有独立经营权，不受行政干预，但同时也要求自负盈亏，自筹资金。因此就要求高校后勤要依托经营效率的提高和服务的改善来满足学校日常教学和科研的要求。因此，后勤企业在激励员工上应追求效率，按劳分配，以巩固后勤发展基础，增加自我积累。但是，同时也要坚持公平原则。由于员工的年龄、学历、经验、贡献、岗位等的不同，确定员工薪酬时，肯定会存在差距，因此要顾及公平因素，为员工提供保障，提高员工工作的积极性和主动性。其次，后勤企业要根据个人的能力来确定岗位，明确岗位职责，为员工制定一个需要员工经过努力能够达到的目标，然后在员工达标后，按照之前制定的奖励政策进行奖励，对员工的成长和企业的发展起到推动作用。最后，要坚持物质激励和精神激励相结合。物质激励通过物质刺激的手段来激励员工，是最直接的激励方式，以物质的方式满足人员对物质方面的需求。而精神激励则通过卓有成效的认可、表彰、授予荣誉称号、升职等手段，满足人在社交、自尊、自我发展和自我实现等方面的需求，从而在较高层次上调动人的积极性。物质激励和精神激励各有优缺点，物质激励和精神激励应该是相辅相成、缺一不可的，只有这样，才能使激励成为企业前进的助推器。
4、 管理方面
加强管理是后勤企业加快发展、提高经济效益的必由之路。这就要求提高后勤管理人员的管理才能。后勤管理人员一方面要不断增加自己的实践经验，另一方面要加强学习，培养自己的管理理论修养。要加强理论学习，学会系统地用管理学的知识和理论应对实际工作中遇到的问题。当前高校后勤在管理上要处理好几大关系：（1）处理好后勤企业和高校之间的关系；（2）处理好后勤企业管理层和一线员工的关系；（3）处理好后勤企业和学生、教师之间的关系；（4）处理好后勤企业在编员工和非在编员工之间的关系。（5）处理好高校后勤企业在“服务”和“育人”之间的关系。在处理好这五大关系的同时，高校后勤要坚持创新，不能过于拘泥于书本理论或者过往的经验，在遇见实际发生的情况时要根据实际情况进行管理创新，提高效率，促进后勤更好更快发展。
5、 竞争方面
高校后勤应建立优胜劣汰的竞争机制，鼓励员工学习，加大对员工的培训力度，提高后勤员工队伍的整体实力，采用竞争上岗的模式，使员工能够在自己的岗位上发挥自己的潜能，有利于优秀员工脱颖而出，同时打破铁饭碗和平均主义，从而优化后勤员工的结构，不断壮大后勤队伍。此外，还应该不断引进外来人才，吸收外来的“新鲜血液”，提高后勤人员的“市场化”水平，大力促进高校后勤社会化改革。
参考文献：
[1]柯坤元.高校后勤队伍素质培养浅析[J].华章,2012（17）
[2]杨俊.高校后勤实体员工激励机制分析[J].中国科教创新导刊,2012（07）
浅谈医院后勤服务的社会化改革 篇4
自改革开发以来, 我国医疗卫生得到了快速发展。当前, 医院所实行的后勤服务系统因存在成本费用较高、管理较困难等弊端已经不能够适应医院发展需求。尽管将市场经济的理念和运行模式引入到后勤服务的改革中, 但是仍未真正改变整个体制。在新时期, 要想更好地促进医院的发展, 建立起后勤社会化的新体制是很重要的, 而且医院后勤服务制度的改革是医疗行业体制改革的关键。
一、当前医院后勤社会化改革的现状
(一) 管理体制的改革
近年来, 很多医院都认识到加强对医院后勤社会化改革的重要性, 而且开展对医院后勤服务的社会化改革。各院都认真号召:“后勤社会化改革要始终坚持以服务人民为根本, 把病人的利益放在首位, 努力提供全方位的服务, 提供后勤部门在市场上的竞争力, 从而从整体上推进我国医疗行业的改革和发展。”通常后勤服务的社会化改革是从两方面入手的, 即对内服务和对外改革。具体来讲, 对内服务就是努力为病人提供全方位的服务, 加强科学管理, 严格按照市场化标准提供优质的服务, 从而将对内服务上升为社会化服务;对外改革是指要积极参与市场竞争中, 不断扩大经营项目, 让医院的后勤服务逐步向社会化方向发展, 从而保证医院在激烈的市场竞争中得到生存和发展。
(二) 管理制度的改革
对于医院病房区的保安工作、保洁等工作, 都应该由社会上物业公司进行安排并管理的。在实际工作中, 具体工作的开展及管理制度都是由物业公司负责的, 从而就大大降低了医院的成本, 同时也得到各科室的认可和支持。
二、医院后勤服务的社会化改革的方式
(一) 经费预测, 资产评估
在开展后勤服务社会化改革时, 做好经费预算和资产评估的工作是基础和前提, 在一定程度上决定了改革的成败。因此, 医院各部门都应该严格按照市场的价格来对后勤改革各项目做好预算, 并认真评估, 从而提供出可靠性的参考依据。
(二) 深入调查, 选定项目
由于医院的后勤服务是由很多部门组成的, 因此, 医院要深入调查, 制定出切实可行的项目, 并对这些项目进行认真分析和探讨, 选出有质量保证的后勤服务社会化项目。
(三) 公开招标, 选择对象
在后勤服务的社会化改革中, 选择合作的对象也是重点内容。通常医院为了找到好的合作对象, 多采用招标的方式进行, 坚持公平公正的原则, 择优录用。而且招标的透明度越高, 越容易得到社会公正的支持和认可。除此以外, 在招标过程中, 还应该选择信誉较好、实力较强的公司, 有意向合作的伙伴。
三、对医院后勤社会化改革的思考
近年来, 很多医院为了更好地促进医院的发展, 纷纷对医院开展后勤服务的社会化改革, 一些医院的改革取得了良好的效果, 但是由于改革在理论上和实践上存在一些不足, 还需要我们进一步的完善。
(一) 没有健全的法律法规做保障
如今, 很多医院在开展后勤服务的社会化改革的时候还都是凭借着社会上其他医院改革的经验实行的, 虽然这些成功经验有值得我们借鉴的地方, 但是每个医院的状况是不同的, 在进行改革的时候还应该结合自身的实际情况进行, 而不是盲目按照经验实施改革。因此, 在实际的改革缺乏规则和法律的保障。
(二) 各自工作职能的转变
对医院后勤进行社会化改革后, 理论上意味着经济和人事与医院没有直接的关系, 然而实际上, 他们之间还存在密不可分的关系。两者之间的分离和联系是由医院对后勤介入管理的程度决定的。通常医院主要是从事医疗和科研的工作, 而后勤则是提供服务性质的工作。要实现医院和后勤职能的转变, 做好自身的工作是前提, 而且在工作中要明确自己的职责。此外, 医院和后勤之间组合独立, 从而实现后勤社会化。
(三) “两权分离”要经过实践的检验
一般而言, 对医院后勤服务的社会化改革的重点在于“两权分离”, 然而在实际工作中, 医院和后勤的工作是不容易分离的, 因此, 要综合全面地看待这个问题。在进行后勤服务社会化改革的时候, 要想提高医疗水平, 为病人提供全方位的服务, 对医院和后勤做出分离是很有必要的, 将后勤工作从医院工作中分离出来, 促进后期部门的改革。此外, 国家实施对后勤工作的改革的宏观调控也是有必要的。
四、结语
为了让医院在激烈的市场竞争中得到生存和发展, 对医院后勤服务的社会化改革迫在眉睫。在医疗行业改革中, 医院后勤服务社会化改革处于重要地位, 由于当前还未形成健全的理论和模式, 还需要我们进一步解决在改革中遇到的问题。
参考文献
[1]赖爱华.《医院后勤社会化现行的几种模式利弊分析》[J].福建医科大学学报 (社会科学版) , 2007.8 (1)
[2]叶炯贤, 蔡志明.《探索全方位的医院后勤社会化新模式》[J].中国医院, 2001, 5 (6) ;57-60
[3]杨跃伟.《医院后勤保障社会化改革的实践与体会》[J].中国医院管理, 2000, 20 (4) :15
后勤服务社会化 篇5
摘要：自改革开放以来，我国医院为了实现规模化发展，对大量医院进行了改革制度，从而使其在市场中占据地位越来越高。而为了能够使医院能够实现稳定化发展，仍有一些问题迫切需要解决，如针对一些社会化问题，我国采取了多种不同方法，其中就有SWOT法。现针对我国医院社会化问题做具体分析如下。
关键词：公立医院 后勤服务 社会化
众所周知，随着改革开放的不断深入，我国的医改制度也是一波三折，大型医院由于得不到投入，从而导致竞争力逐步降低，但却还要满足大众医疗的需求。大多数中小国有医院则由于自身力量的孱弱则处境危机举步维艰，有的经不起医海风浪的考验最终被这个时代所淹没，更多的则是竭力搏击苟延存活，两极分化的局面自此形成。
一、后勤服务社会化的必要性与可行性
1.医院规模化经营与后勤服务社会化
(1)医院规模化经营概况。二级医院主要是向含有人口数量一般在数十万左右的社区提供一些医疗、保健、预防宣传服务项目，并且一些二级医院还兼顾教学宣传和研究发明任务，其一般都是一些地区性的医疗机构。如果这种类型的医院想要发展起来，就必须要做到以下两点：第一，客户就是上帝，一定要落实便民服务，改善门诊的管理制度，尽量减少病人的就医等待时间，使患者在进行就医治疗时更加舒心，更加放心。第二，在面对患者的预约以及一些需求时，应尝试通过不同方式，努力找到属于自己医院最贴心的服务形式，如可以对门诊和出院复诊患者实行中长预约等方式来提高自己医院的服务效率。
(2)后勤服务社会化理念。医院后勤管理的提出突出体现了引入竞争机制，有竞争才会有动力，才会有进步，建立可视化的经济体制和医院后勤保障体系，开创新一代的风格。
(3)后勤服务社会化模式。目前，医院后勤服务采取内外兼顾的战略，具体包括第一，后勤领域实行对外承包政策。第二，在保证自身质量及服务的前提下，积极开展对外政策。第三，各医疗单位后勤部门自愿从各单位之中分离出来，为向社会提供更多服务，独立自主增强经济效益。第四，社会物业公司实现后勤整体上的剥离。上述战略是目前行业内普遍存在的后勤服务社会化的行动方案，四种不同的方案有好有坏，不同的地域存在适应与不适用的.关系，不同地区应当选择正确的发展模式。
2.必要性与可行性
第一，长此以往，医院后勤同样会形成较大的负面影响。具体表现为： 一是后勤服务所带来的经济损失不容忽视;二是职工的积极性、创造性是对服务质量和数量的先决条件;三是手段的单调、空洞会促使后勤服务处于被动;四是部门人员分布较广，并且人员的素质表现良莠不齐;五是医院的发展离不开后勤的管理，后勤管理的严谨程度关系着医院将来的发展。
第二，随着医改的深入，医疗劳务价值已大大的体现了出来，所造成医疗下降空间已急剧减少，医院后勤服务是减少开支的需要。降低成本才可以实行可持续发展战略。
第三，第三产业蓬勃发展，为提高服务质量，医院可适当引用社会基本条件。如在大部分大型城市，由于其经济发达，生产力较高效，这便使其服务项目逐渐变成熟，其利润随着对外部市场的服务越来越熟练也开始逐渐增长。同时对于其他行业医院也可以进行初步了解，因为只有对各行各业有所熟悉，才能够完善自身。在完善自身的条件之下，才能促使自身更好更快的发展。
第四，医院可运用可利用资源为社会服务，同样医院也需要具有丰富的资源和高超的社交能力，只有这样才可以创造良好的经济社会效益，使得医院在各种大型领域之中占据重要地位。因此，我们要整合一系列所可以利用的资源，为创造出更大的经济市场而去不懈努力。
二、二级医院规模化经营的后勤服务社会化模式分析
1.在院内后勤改革方案实施方面
(1)后勤要实现企业化管理。即一个医院当中的后勤单位应该是独立的，应该有其自己的一套管理体制。不在受到多方面的干扰，其后勤应建立管理层次隶属于医院，然后由这些管理者们对医院的后勤制度进行完善和改进。
(2)融入社会。在医院整个后勤脱离了医院之后，应通过互为参股、资产重组等多种所有制的结构形式和实施方式对其进行完善，使得医院成为一个独立的后勤产业，进而与医院形成明确的分工要求，更进一步来讲，可以使其逐步融入社会，成为一个独立的个体。
2.基于 SWOT 分析的建议
(1)针对劣势挑战的建议。第一，树立管理人员是“医院人”这一宗旨，便于管理其他人。对于那些不满意服务条例的人，可以就其所知内容进行考核，这样可以促使其质量的提高;为有效避免可能发生的劳动纠纷，医院应当及时与物业公司签订有效合同，特别是后勤保障人员;公司应精简管理层次员工，保证人员的质量，同样培训那些有实力的基层干部进行管理，逐步形成有效的管理制度，使其变成稳定的骨干成员与服务人员的双丰收。第二，为物业公司建立专业化、规模化、市场化奠定基础，需要不时考察物业市场;对医院内部采用成本价转拨给物业公司，保证对外专业化、规模化、市场化的正常运作，保证与物业公司之间的长时间发展;积极探索其他有利渠道，为医院及其周围的人或事物提供多样化的服务。
(2)针对威胁挑战的建议。第一，探索新的方法使后勤拓展外围洗涤市场;针对后勤洗涤用具等业务医院应适时培养合适的人才并要求其有相应的服务态度，建立严格的培训体系，完善其自身的服务质量，并将其标准化，形成独特的服务模式，当这种模式实行的时候，整个医院的服务质量也会逐步提高。第二，公司的人要各司其职，将各自的良好的品质表现出来。公司的产品不仅要将其推上市场，同时还要用实际行动将服务质量表现出来;应明确服务的质量所产生的价格，从各个环节入手，把握客户所需的要求，同时也要了解同一品牌所做的事，不要蒙头苦干。
3.基于 SWOT 分析的结论
提供在如今社会化的过程中，会遇到一系列稀奇古怪的问题和挑战，借鉴于后勤服务的诸多模式，应采取有效的解决方案，提供生活中的各类服务。这样不仅可以减少开支和减少劳动纠纷，还可以提高医院的整体利益。
4.基本原则
第一，后勤单位要分工明确。其服务者与管理者要各尽其职，努力做好自己的本职工作。第二，科技在进步，医院绝不可以坚持“小而全”“医院办社会”的经营模式，应当紧随时代潮流，积极研究新的经营管理模式，以谋求更高的服务质量和效率。
三、基于医院规模化经营的后勤服务社会化模式的运行
1.运行的基础
公司制的组织要正确调度好自身的价值。总经理应由医院高层直接调度，其下属管理各方面人员应由公司直接调度，下属向总经理直接负责，总经理向医院高层负责。
2.运行的关键
服务方式的创新。后勤服务成立之时，医院应将大部分资金注入物业公司，少部分用于物业完成的业绩情况调查。这样物业公司在经过培训的前提下，将公司之中的品牌和服务对外推广，使后勤服务进一步的开发和利用，这样才能使后勤服务质量迈上新的台阶。
总之，随着经济社会的不断发展，医院后勤服务社会化已成为当今社会发展的主流。为响应可持续发展，建立可持续化的经济体制和医院后勤保障体系，开创新一代的风格，医院应在满足自身利益的前提下，将后勤服务社会化推向新的高度。
参考文献
[1]王笑刚，马艳.公立医院后勤服务社会化模式分析与选择[J].现代医院管理，2014(1)：86-88
[2]唐蔚蔚，柴建军，李岩，杨德勇.公立医院后勤改革战略模式选择——建立区域性后勤共享服务中心、打造医院后勤服务新模式[J].中国医院，2013(1)：64-66
后勤社会化改革的思考 篇6
【关键词】 医院；后勤社会化；改革
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2013.11.727 文章编号：1004-7484（2013）-11-6724-02
我院是本地区最大的一所三级乙等综合医院，2003年，我院在市政府的强力领导下，进行了瞩目全国的改制，由一家纯由卫生局领导下的公立医院改制为股份制医院。伴随着体制的转变，我院后勤社会化的脚步也逐步加快，2003年保洁等领域引入了竞争机制，2005年将洗涤业务外包等等。改革的初衷，其实就是医院将内部后勤部门和社会上的相对更加专业的服务行业融为一体，为临床一线提供优质、高效、低耗的服务，从而最大限度地发挥后勤人、财、物的综合效益。
长期以来，医院后勤提供的低效服务为医院领导及临床一线所垢病，所以医院通过社会化的变革向社会购买服务，于是完成了初步的社会化改革。根据笔者观察，我们周边的医院大多都进行了这种初步的社会化，有的医院甚至进行了更加激进的改革——将后勤彻底的社会化，如省内一家大型的三甲医院将医院后勤绝大部份的职能进行了社会化改革，不仅仅是保洁、护工、保安、绿化、电梯等推向社会，甚至连水、电等动力部门的部份职能也进行了社会托管，该医院对后勤社会化的改革进行得比较早，也比较彻底。但是，并不是每一家医院都能够取得同样的效果，各家医院有各家医院的具体情况，根据笔者观察，有部份医院采取这样简单的甩包袱行为并没有带来质的改变，不仅没有取得理想的经济效益，在部份专业服务上并末获得的与之匹配的质量。笔者认为，后勤社会化改革真正的目的就是如何为临床及患者提供优质的服务，只要紧握着这个核心，那么，无论是向社会购买服务还是由后勤提供服务，只是表面形式的不一。
1 落实规章制度，强化服务意识，工作变被动为主动
工作变被动为主动，这是提高工作质量的重要方面。后勤工人，特别是所谓的正式职工，工作上“懒、散、慢”，部份人员无主人翁意识，服务意识不强，对临床提出的要求，不是强调人手少，就是提出各种客观的理由，拖拖拉拉，不能够及时给予解决。针对这种情况，我们采取的方式就是落实规章制度。医院发展到现在，各项规章制度都很完善，各个班组、部门都有相应的工作制度、岗位职责及奖罚条例等相关管理制度。第一，组织各班组定期自学相关的管理制度，把学习规章制度做为干部职工岗位培训的重要内容。做到人人都熟知制度职责，从潜意识潜移默化服务意识；二是落实各项规章制度，管理的核心就是落实，对规章制度的执行情况进行全面细致的监督和考核，奖优罚劣。第三，树立“以人为本”的管理理念，对外，要求所有后勤职工树立一切从诊疗工作需要出发，主动服务于临床第一线的观念是后勤部门做好医院保障工作的基础；对内，我们管理者也树立“人本管理”的新思想，以职工为本，推行人性化、民主化的管理，尊重每一位职工，满足其做为个人的成就感和心理需求，给职工多创造福利和晋升的机会，使职工快乐工作，真诚和职工交流，真诚做职工的朋友。
2 加强后勤管理队伍和专业队伍的建设
由于种种历史原因，后勤工人相对文化较低、年龄偏大、技术一般。这种现状和医院的政策有关，大多数公立医院多年不引进后勤专业人才，对后勤各专业均衡发展不重视，不理解，不支持。
一个合格的后勤管理干部，除应当具备管理方面的知识外，更重要的是他不能是个外行，对后勤保障的水、电、汽、空调等专业技能如果一无所识的话，怎么可能做好后勤的领导工作？同样，后勤专业部门的技术工人也非常重要，现在，各家医院动辄上十万平方，甚至有的大型医院几十平方，这里面的动力系统、保障系统、楼宇智能化系统专业性非常强。我院改制以后，挣脱了体制的束缚，近年来，通过公开招聘，我们后勤陆续招入具备专业背景的本专科生20余人，有力地保障了后勤队伍的更新换代。
3 协调后勤与临床关系，提高管理水平
后勤管理的内容就是协调关系、化解矛盾、解决问题。在后勤为临床一线服务中，很多都是因为双方不是站在一个平台上，各说各话，导致矛盾产生，如果不能够立时解决，就会形成一个不大不小的问题。所以说，协调关系非常重要。在和临床一线协调工作中，一是要分清轻重、区别对待。对关系到全院的大事，要全力以赴，紧抓不放；迫在眉睫的事情，要当机立断，先行解决；突发性事件，要迅速反应，沉着应付，妥善处理；涉及到几个部门的事情，要全面权衡，理出主要矛盾，合理处置；二是要刚柔相济，有的放矢。后勤管理者面对临床出现的问题，有思想认识问题，要做好思想工作；有的是实际工作困难，要努力寻找克服的办法，千万不能唯唯诺诺，态度暧昧，也不能搞一刀切的办法，具体问题具体对待，具体人具体解决。第三是因地制宜，对症下药。后勤和临床是服务和被服务的关系，是相辅相成的利益共同体，这是核心，必须要抓住。如果两者拧成了一股绳，就对医疗任务的完成提供了良好的条件。
4 处理好后勤社会化经济服务和后勤保障的关系
推行后勤社会化改革，最先扛起的大旗就是“减员、增效”。减员确实做到了，大多数医院后勤一直在萎缩，少进或是不进后勤专业技术人才，后勤管理者从医院其他岗位转入。但是说到“增效”这一点，怕是各家医院都是仁者见仁，智者见智。医院为社会提供医疗服务，这不仅是医院自身的职能，也是政府对老百姓必需提供的社会保障，所以说，做好医院的工作，不仅仅是对医院负责任，同时也是一项政治任务。无论是怎么改革，后勤部门坚持为临床及患者提供优质服务是绝对的核心及宗旨，离开这一条，也就失去了后勤服务的意义。后勤保障在任何情况下，都不能百分百地交由社会组织办，尤其是医院有其自身的特殊性，这也是社会部门不能够完全取代的。如2003年的非典期间，医务人员及后勤职工均冲锋在前，但是也有不和谐的音符存在，如极个别社会化的服务部门却不能够满足应急需要等等。
后勤服务社会化 篇7
后勤服务社会化是指通过分流将高校后勤服务纳入社会主义市场经济体制, 建立由政府主导、社会为主、高校选择、办学需要的市场化服务体系, 使传统上由学校直接承担的教学、科研的后勤保障和师生的生活服务, 逐步与教学、科研工作分离, 发展成为独立的新兴高校后勤产业。
作为市场化的产业实体, 它具备企业的所有特征之外, 还具有其独有的公益性和福利性的特征。它的公益性, 是由任何一个国家都把教育定位在一项重要的公益性事业的基础之上所决定的。也就是说, 高校后勤和后勤企业已经超出严格意义上的投入与产出, 应是整个国家政治、经济、文化、社会稳定与发展乃至安全保障的一种战略性的代价投入和获益。福利性, 这是教育属性和中国社会主义属性本质的体现, 也是由当前所处的社会主义初级阶段的特征以及国情校情实际所决定的。
高校后勤服务社会化的内涵可包括五个方面:商品交换代替供给制, 变无偿的福利服务为有偿收费服务;以专业化、集约化、社会化大生产代替封闭式的自给自足的小生产和“小社会”;以资产多元化代替全民一元化;劳务制度、物资供应市场化;后勤服务企业发展为行业化、社区化、社会化的服务于教育的后勤保障体系。
高校后勤社会化的实质是适应市场经济体制的后勤服务的社会化, 是基于对中国具体国情和中国高等教育实际情况的考虑的社会化。也就是在高校后勤改革过程中, 要使高校后勤服务工作经历一个“化出去”和“化进来”的变化。所谓“化出去”就是把现在高校自己举办的后勤服务职能从学校剥离, 交给社会去办, 或是用社会化的办法去办。所谓“化进来”就是要把社会上可用的资源、手段、机制和模式, 引入高校后勤工作。通过这“两化”彻底改变当前高校存在的“小而全”的办后勤模式, 减轻学校负担, 提高办学效益。鉴于高校这块培养青年人才的集散地, 易于引发不安全因素, 为保证高校的稳定, 高校后勤服务社会化必须服务于教育。因此, 高校后勤服务社会化就是以市场机制改造高校后勤服务组织为现代后勤企业, 使其符合市场经济规律, 以经济利益和社会效益最大化为其理财目标。
二、高校后勤服务社会化改革中存在的问题
高校后勤服务社会化改革过程中, 还存在着诸多问题。
1. 改革步伐相对滞后, 后勤运行效率低。
由于大多数高校后勤从学校事业体系中分离出来以后, 对今后的发展道路及改革的具体目标尚不明确, 后勤实体的法律地位没有确立, 后勤服务产品的性质也不明了, 因此后勤社会化改革处于两难境地, 改革的步伐相对滞缓。同时, 后勤服务市场尚未建立健全, 市场在后勤资源配置中发挥作用的程度还十分有限, 绝大多数高校的改革还只局限于后勤设施的建设和校内后勤资源的整合, 而校外大量优质后勤服务资源却没有得到利用。一校一户办后勤, 难以实现专业化、集约化, 不但后勤的运行效率低、成本高, 服务质量与现代化水平也存在着较大差距。
2. 新体制主导地位还未确立。
高校后勤正处在由事业单位向企业体制的转化过程中, 计划经济和事业管理的旧模式、旧框架还在发生作用, 市场经济和企业运营的新体制、新机制初步建立, 比较脆弱, 优势尚难占主导地位, 而且两种力量相互影响、相互制约。
3. 学校承担着办企业的风险。
后勤实体在一定程度上实现了独立核算、自主经营, 但绝大多数后勤服务实体尚未注册为独立法人企业, 真正脱离学校。注册的后勤服务实体也多数属于学校独资企业。后勤服务实体要经营、要发展, 就必然有风险, 目前情况下, 一切经营管理和投资上的风险依然由学校承担。
4. 公益性要求与企业赢利性难两全。
作为市场的经营者, 高校后勤服务实体 (企业) 自然要以符合市场经济价值规律的方式提供服务产品。其以赢利为目的, 追求利润最大化进行全成本核算, 服务价格随行就市的企业行为无可厚非。与此同时, 高校后勤体现公益性, 不是一个产品经济理论的问题, 而是涉及维护学校稳定大局的社会政治问题和实现教育公平、保护贫困地区和弱势群体家庭学生接受高等教育权利的教育政策问题。因此, 在追求利润的最大化与体现公益性、由谁来体现公益性、怎样承担等方面很难两全其美。
5. 管理不当易引发不稳定因素。
高校后勤服务产品的消费对象是作为身心发展处于“准社会人”阶段的大学生和属于社会高级知识分子群体的高校教师, 其学习、工作与生活的内容与方式相对固化, 对生活质量要求较高而处理个人生活问题的时间有限、能力相对较弱, 对后勤服务的某些方面, 如安全、效率、费用、个人私密空间等比较敏感, 有着特殊的要求。学校自办后勤是服务的提供方, 师生员工接受服务是被服务方, 双方之间存在着对立统一的矛盾关系, 这是造成不稳定问题的根本原因。由于师生员工还存在着福利观念, 且随着我国社会经济的发展, 对服务质量和价格的要求逐步提高, 而后勤运行效率低, 质量和价格难以满足需求, 选择优质服务的机制又未建立起来, 因此服务管理中的漏洞和不足随时都有可能引发师生员工对校方的不满情绪, 并有可能造成不稳定问题。
三、深化高校后勤服务社会化改革的对策
面对阻碍改革的诸多障碍, 如何才能落实好教育部提出的改革任务, 有效推进改革, 是当前必须认真思考的一个十分重要的问题。
1. 改革管理体制。
管理体制改革最核心的问题是产权问题, 推行“后勤股份制公司”运行模式, 则可以较好地解决产权归属问题, 使政府、学校和后勤部门有一定的积极性。后勤股份制公司实行董事会领导下的总经理负责制。公司与学校的关系是公司与第一大股东的关系。公司和内部各中心是无级别单位, 公司各级负责人的职级与现职不对应。公司和各中心设党总支和党支部。为适应专业化、市场化、产业化的要求, 集中力量, 形成合力, 使后勤资源得到优化配置, 形成大服务、大市场、大生产、大经营、大后勤的联合体。后勤股份制公司应实行5个“集中”, 即财务集中管理、物质集中采购、生产规模集中、设备集中使用和市场集中利用。通过集中, 做到优势互补, 资源共用, 利益共享, 风险共担。
2. 改革人事管理制度, 实行人本管理, 调动广大后勤职工的积极性和创造性。
以改革为动力, 转变内部运行机制。内部运行机制改革主要有人事管理、财务管理、物资管理、资产管理、监控管理和制定新型分配制度。其中改革的重点是改革人事、分配制度, 打破分配上的“大锅饭”, 以效益来定收入, 建立奖优罚劣的分配机制。推行“双向选择, 竞争上岗”的就业制度, 逐步形成“岗位不是靠领导安排, 而是靠自己努力争取”的新就业观念, 使职工充分认识到“今天不敬业, 明天就会失业”, “今天不努力工作, 明天就要努力去找工作”, 从而使他们爱岗敬业, 积极工作, 充分发挥自己的聪明才智。要狠抓管理, 从严管理。事事有制度, 人人有约束, 是内部管理的核心, 是提高效益, 增强内部凝聚力、战斗力的根本保证。在分配制度改革方面, 要建立和完善检查与考核制度, 使检查与考核工作经常化、制度化、规范化, 保证各项规章制度落到实处。建立竞争型岗位职能工资制, 使后勤集团职工的工资水平与岗位、能力、业绩、企业社会效益和经济效益密切挂钩, 形成有效的激励机制, 鼓励先进, 奖勤罚懒。
3. 建立现代企业的财务管理制度。
必须按照高校后勤集团公司的特点建立新的财务管理体制。一是大力加强制度建设。集团公司财务部组建后, 要根据高校后勤集团公司的特点, 着手建立、健全各项财务管理制度, 以制度强化对会计人员的管理, 规范会计行为, 加强财务监督, 以一套完整的制度构成新模式的运行机制。二是在后勤集团公司财务部建立内部银行, 强化集团公司总体资金调控力度, 集团下属各单位所有银行贷款、对外抵押担保及投资项目均经集团公司内部银行办理。三是对半独立核算的经济实体 (纯服务部门) 的财务实行集中管理。四是对独立核算的下属企业实行会计派驻制。五是发展网络管理, 建立后勤集团公司数据库。
4. 抓好学生食堂和学生公寓这两个重点。
学生食堂和公寓更直接关系到学生的切身利益, 最易引发不稳定问题, 在全面推进改革的过程中, 应重点抓好这两方面工作。要通过新的机制, 加快硬件建设, 完善软件管理, 切实为学生提供较好的学习和生活条件。主动引进社会力量合作建学生公寓, 充分利用现有资源, 吸纳企业投资、银行贷款等社会资金, 形成多元化的投资渠道, 加快学生公寓及教师公寓的建设进程。实行学生公寓社会化管理模式。为了使学校领导摆脱繁忙的后勤事务, 使后勤工作社会化, 提高学生公寓的管理水平和服务质量, 把新建的学生公寓委托专业公司进行管理, 实行学生辅导员参与和公寓社会化管理结合的新型物业管理。
5. 由政府 (或通过学校) 的作为来体现后勤服务的公益性。
企业要生存、要发展, 没有利润就没有积极性, 缺少了企业的积极性新机制就无法建立。因此, 在后勤市场运行中, 不应强令企业赔本经营, 必须给企业留有合理的利润空间。“公益性”, 只能通过国家和学校的优惠政策和投入来实现。体现的方式或途径主要有两条:一是补贴服务产品供应方, 降低其生产经营成本, 并要求其让利给消费者。如政府 (学校) 对固定资产的投入, 并且“零租赁”或低价租赁给经营者;对提供后勤服务的经营者实行税费减免政策;对餐饮、住宿等大宗、主要的服务项目给予部分能源补贴等等。从学校分离出来的后勤实体, 在人财物等资源方面为学校解决历史遗留问题, 对此政府 (学校) 应当给予适当补偿。值得注意的是要将学校为解决遗留问题对老职工的补贴与体现公益性的补贴区分开来, 并核算清楚。二是直接补贴给消费者, 即给师生在校园的服务消费予以一定的经济资助或福利补贴。
6. 要选择适合本校的改革途径。
改革的最终目标是一致的, 但实现途径可以不同, 各高校应根据自身的情况, 选择简便有效的办法。例如, 多数高校成立的后勤服务实体, 为高校进行后勤服务社会化进行了有益的探索。还有的在尝试建立跨区域性大后勤集团的管理模式, 打破“一校一户办后勤, 校校后勤办社会”的旧体制, 走专业化服务、规模性经营、现代化管理的路子, 实行后勤资源共享, 优势互补, 降低服务成本, 创造规模效益。如北京邮电大学、清华大学、北京师范大学、北京航空航天大学、北京交通大学等高校正在联合筹建“北京恒通高校热力工作公司”, 就是实行大后勤集团经营管理的一种很好的尝试。至于采用什么样的模式要根据自己学校的实际情况, 采用最合适的模式来实现后勤服务社会化的目标。
参考文献
[1].朱仁华.高校后勤服务社会化管理模式研究[J].中国经济与管理科学, 2008 (6)
[2].黄永胜.高校后勤服务社会化战略实施研究[J].中共山西省委党校学报, 2006 (4)
后勤服务社会化 篇8
实现科研院所后勤社会化,不但使后勤工作更加规范化,管理人员结构更趋合理,而且因在后勤服务中引进了竞争机制,后勤人员工作主动性会极大提高,后勤保障得到加强,能为科研工作者创造出一个更加良好的工作和生活环境。同时,后勤社会化后,为解决科研院所后勤临时工管理中长期存在的问题创造了条件。具体来说,有以下几点意义。
1. 消除传统管理体制的弊端
科研院所的管理体制其发展可以追溯到计划经济时代,在这个时期产生的管理体制难免会打上这个时期的烙印,即管理体制的封闭性模式,但是这种模式在当时却客观上起到了稳定职工队伍,促进科研院所发展的作用。改革开放以后,市场经济体制逐渐取代了计划经济体制,经济体制的转变也使得科研院所的后勤服务工作的模式的弊端显露,已经不能满足时代的发展需求。当前国家大力推行“社会化”模式,这就要求科研院所的后勤管理部门也要积极融入到市场经济的竞争环境中,以推动后勤服务工作的社会化,消除传统管理体制的弊端,使得科研院所的后勤服务能够适应市场经济发展和科研院所发展的需要。
2. 适应社会主义市场经济体制
当前我国处在市场经济体制深入发展的时期,市场配置经济的能力日益显著,因此科研院所要积极利用市场的竞争机制来为后勤管理的社会化提供保障。我们知道,产生于计划经济时代的后勤管理体制已经不能很好的适应市场经济体制的发展,后勤管理体制的弊端明显,若是继续沿用,那么无疑会给后勤管理的发展带来隐患。基于此,科研院所的后勤服务发展必须要紧跟时代的步伐,积极融入到市场竞争中,这样才能清晰的看到自身的缺陷,有利于后勤服务模式适时向社会化的方向转变,提高服务的质量。
二、科研院所后勤工作社会化物业管理中存在的问题
1. 物业基础条件差
一般而言,科研院所的物业在规模上并不大,大多数都在几万平米以下,这样一来,要对后勤物业进行社会化发展,其发展空间的确显得狭小了一些,想取得规模效益的难度是很大的。除此之外,科研院所的物业建筑还存在结构复杂、陈旧的特点,这样前期需要投入大量的维修资金,加大了成本的支出。
2. 人员管理难度大
在对科研院所后勤服务进行改革的过程中,势必会分流出一部分人员来,这部分人员进入新组建的社会化的物业公司中工作,但是人员的管理难度却增大了。这是由于分流出来的人员基本上都属于单位的正式职工,他们会有与生俱来的有优越感,但是这种优越感与激烈的市场竞争却是存在矛盾的。除此之外,正式单位职工普遍存在年龄偏大、缺乏培训的问题,直接影响了科研院所物业服务水平的提升。
3. 历史遗留问题多
在科研院所后勤工作社会化转型的过程中,存在着诸多的历史遗留问题,比如社会化物业进驻时相关工程图纸、资料、文件及配套设备使用说明等不能按物业管理规范及时移交或残缺不全;工程在保修期内涉及到的维修问题各方推诿扯皮,无法做到及时进行维修,后勤物业工作的开展困难重重。
三、科研院所后勤工作社会化及社会化服务的措施
1. 创新共建思路,践行后勤服务社会化理念
推行科研院所后勤服务社会化改革,要充分考虑科研院所的特殊性和服务对象的特殊性,其核心是正确处理好社会效益与经济效益之间的关系。科研院所后勤服务社会化不能简单地照搬市场经济模式,而要以“服务科研保障生产、服务职工保障生活、服务院区保障和谐”为主旨,坚持社会效益第一兼顾经济效益。
对于科研院所后勤服务能够实现服务外包的项目,应积极推进专业化管理,加强合作与监管,采用市场化的管理方式和经营理念,提升服务水平和经济效益。理顺科研院所与外包服务方各自的权利与义务,双方共同建设、共同管理、共同受益,实现国有资产保值增值,最终形成“专业管理团队负责运营管理,行使日常管理权、经营权;科研院所负责监督管理,拥有资产产权、收益权”的共建运营新模式,进一步提升后勤服务管理质量和水平,促进科研院所各项工作协同发展。
2. 完善服务模式,优化后勤服务社会化机制
服务体系和服务能力是一个单位后勤服务保障的制度和制度执行能力的集中体现,两者有机统一,相辅相成。有了好的服务体系才能提高服务能力,提高服务能力才能充分发挥服务体系的效能。
科研院所后勤服务社会化的推行关键在于理顺运行机制,后勤部门的职能要逐渐实现由服务向管理的转变,即从服务为主到服务、监管并重再到监管为主的三步转变。进一步提升后勤核心治理能力,优化服务管理机制,实现对受托方的有效监督和科学管理,最终实现工作重心向国有资产监管、服务项目招标、服务质量评估等宏观层面的转移,为科研院所后勤服务管理社会化奠定坚实的制度基础。
3. 强化人才战略,提升后勤服务社会化软实力
第一,狠抓后勤管理和技术人才的培训教育,提升业务能力和专业素养。一方面,邀请相关领域专家走进来,通过专业理论的讲授完善后勤人员现代管理方面的知识储备;另一方面,创造条件组织后勤人员走出去,通过实地参观学习先进的管理经验,再结合本单位的具体实际,总结制定出一套符合当前实际、具有自身特色的管理制度。
第二,完善选人用人机制,坚持挖掘科研院所内部优势资源与招聘社会专业人才相结合,做到人尽其才、才尽其用,不断拓宽选拔任用渠道,让想干事、能干事的人走上管理岗位,激励后勤人员在科研院所后勤服务管理中发挥更大的价值。
参考文献
[1]李树林,詹丽香,黄普乐.农业科研院所行政后勤管理创新与发展探讨[J].农业科技管理,2011,30(3):30-32.
后勤服务社会化 篇9
高校后勤社会化改革进行了将近十年,其绩效如何?存在的问题有哪些?如何评价当前后勤社会化服务的效率?对这些问题的回答将更好的指导我国高校后勤社会化改革。基于此,本文在对当前我国高校后勤社会化服务现状、存在问题的系统归纳基础上构建了合理的评价高校后勤社会化服务效率的指标体系,并提出了未来我国高校后勤服务应在科学发展观的指导下,实现可持续发展。
二、高校后勤社会化服务的现状
1、高校后勤服务社会化的内涵
社会化字面上理解为将社会主义市场经济体制同高校后勤结合起来,建立起由政府主导的、以社会为主、高校选择办学需要的市场化运作的服务体系,最主要的目的是把由学校承担的教学、科研后勤保障和师生的生活服务逐渐同教学、科研工作分离开,逐渐发展成为独立的高校后勤产业。后勤服务社会化内涵主要包括五个方面,谭亚伟(2009)对此进行了很好的总结,具体如下:商品交换代替供给制,变无偿的福利服务为有偿收费服务;以专业化、集约化、社会化大生产代替封闭式的自给自足的小生产和“小社会”;以资产多元化代替全民一元化;劳务制度、物资供应市场化;后勤服务企业发展为行业化、社区化、社会化的服务于教育的后勤保障体系。
2、当前高校后勤社会化改革取得的成绩
1999年国务院会同教育部在上海召开全国高校后勤社会化改革工作会议,标志着全国高校后勤社会化改革实质性启动。经过10年的改革,高校后勤突破了制约发展的“瓶颈”,不断解放生产力,初步建立起市场化、社会化的高校后勤保障体系,极大的拓宽了高等教育大发展的空间。后勤管理体制有了较大的转变。当前我国高校后勤社会化改革,转变机制通过引进社会力量办后勤,打破了后勤制约高教事业发展这一“瓶颈”;搞活机制,形成竞争格局,服务面貌焕然一新;抓住机遇组建后勤联合舰队,形成了高校后勤专业服务企业群(张伟超,2009)。后勤服务实体体现出多样化,已经在高校服务体系中形成了合理的竞争态势,市场机制已经逐步主导着高校后勤管理与服务。随着社会化改革的不断深入,改革意识深入人心,改革激发了后勤实体的积极性,通过后勤机制的不断完善、管理方式不断创新,使后勤的管理水平和服务质量有了很大提高,广大师生员工基本满意(韩效敬,2009)。在高校规模不断扩大、国家投入增加不大的情况下,学校后勤为高等教育事业的快速发展做出了重要贡献。
三、我国高校后勤社会化服务存在的问题综述
谭亚伟(2008)认为当前我国社会化改革步伐相对滞后,后勤运行效率低。大多数高校后勤从学校事业体系中分离出来以后对今后发展道路及改革的具体目标尚不明确,后勤实体的法律地位没有确立,后勤服务产品的性质也不明了,因此后勤社会化改革处于两难境地;同时他还指出后勤改革中新体制主导地位还未确立。高校后勤正处在由事业单位向企业体制的转化过程中,计划经济和事业管理的旧模式还在发生作用,市场经济和企业运营的新体制、新机制初步建立,优势尚难占主导地位,而且两种力量相互影响;当前大多数高校还承担着办企业的风险。后勤实体在一定程度上实现了自主经营,但绝大多数后勤服务实体尚未注册为真正脱离学校。注册的后勤服务实体也多数属于学校独资企业;最后他还认为高校后勤改革面临公益性要求与企业赢利性难两全。作为市场的经营者,高校后勤服务实体(企业)自然要以符合市场经济价值规律的方式提供服务产品。
陈根宝(2009)认为高校未来必须面对如下几个问题:1、服务价格形成机制问题。他认为价格问题事关学生切身利益,一旦处理不好,极有可能影响学校、乃至社会的稳定。因此,政府对于高校后勤服务价格形成机制给予了过多的行政干预,后勤作为经营性企业承担了太多的公益性职责,从而导致市场法则在高校后勤行业中的表现是扭曲的。2、现代企业制度难以建立问题。现代企业制度的核心观点就是“产权清晰,权责分明,政企分开,管理科学”。而不同的权能,既相互依存,又相互制衡。
四、高校后社会化服务指标体系构建
高校后勤集团绩效评价系统中引入非财务指标。同时,结合高校后勤集团这一比较特殊的企业形式,考虑综合系统性、可操作性、预见性、可量化、灵活性等原则,选取适当的财务指标和非财务指标来进行绩效评价,能够建立出适用于我国高校后勤集团的绩效评价指标体系。1.经营管理能力;2.后勤服务能力;3.组织管理能力;4.建章立制能力;5.安全卫生能力;6.内部经营能力;7.服务满意度包括师生满意度、后勤职工满意度、学校满意度、社会服务实体满意度;8.企业发展能力包括总资产年增长率、企业文化建设、人力资源、开拓外部市场能力、管理层态度、科技创新能力;9.社会贡献能力包括三废产值增长率、社会贡献率、社会累计率、创造劳动就业机会增长率。对于指标的权重,各个高校可以根据重要性不同确定各评价指标权重,计算评价值。
五、科学发展观指导下的高校后勤社会化服务
明天的改革任重道远,高校后勤社会化改革起步早、步子稳、成效高。既有三十年改革的丰厚底蕴,又有符合新时期新要求的后勤工作新局面
1、创新和构建高校后勤的投入机制,需要明确投入主体和投入内容。
从投入主体上看,包括政府投入、高校投入、后勤自身积累投入和引进社会企业投入四个方面。后勤改革几年以来,后勤投入的主体主要是后勤自身和引进社会企业,而高校和政府对后勤的投入方面明显不足。从投入内容和方式上看,至少应包括制度投入、资源投入、财力投入、物力投入和人才投入。创新需要用不同寻常的思维方法,不断打破旧的、僵化的思维定势的束缚才能获得全新的有价值的效果。政府要制定并完善有利于高校后勤发展的财政、税收优惠政策,并协调有关部门履职监管,而不是按照一贯延续下来的模式墨守成规、不敢突破,则创新也就无从谈起。高校要从政策配套、资金支持、队伍建设等各方面加大对后勤的投入,行业协会要发挥自身特点,重点做好培育合适的市场主体和制定行业规范。后勤实体健康运行是实现高校后勤科学发展的集中体现,认清形势,摆正位置,转变观念,再塑形象;要勇于担纲“二老板”,主动开放校园市场,积极引进社会力量,在合作共赢中提升整体保障能力。同时要充分利用有限资源,获取合理经济收益,实现自我积累、自我投入
2、把握好后勤社会化改革的节奏
后勤社会化改革关键在于加强管理,练好内功,在于转变运行机制,不可能一步到位,一蹴而就。要开好头、起好步。要有利于提高后勤为师生服务的质量和水平。学校基础设施薄弱、陈旧,且容量小,长期以来,制约着学校的建设发展。要花大力气抓住基础设施不放松,主动地多途径地争取建设项目,多方面地争取上级资金支持和多渠道的资金筹措,又好又快地促进学校的建设。
3、高校后勤社会化改革要做好统筹协调工作
科学发展观的基本要求是全面协调可持续发展。坚持用科学发展观指导高校后勤社会化改革,就是要搞好后勤改革过程中的各方协调和政策配套,使改革得以顺利推进。和进行其它方面改革一样,高校后勤社会化改革也是一项比较复杂和难度较大的工作,推进改革要涉及到学校的“老人”问题、人事问题、工资待遇问题、干部身份问题、职称和职务晋升问题等;还有外聘员工的购买保险问题和长期聘用的员工辞退处置问题等。
参考文献
[1]、谭亚伟:对深化高校后勤服务社会化改革的思考。《经济师》2009年第6期。
[2]、韩效敬:高校后勤社会化改革现状与问题分析。《山西广播电视大学学报》2009年第5期。
积极推行医院后勤管理服务社会化 篇10
医院后勤管理是指运用科学的管理理念、管理方法和管理手段, 统筹计划和调动人力、物力、财力, 以最大效益为一线医疗、教学、科研提供后勤保障, 包括医院经济 (财务) 、资产、能源、环境、安全、生活及其他后勤需求的综合服务[1]。后勤服务社会化, 有两方面的含义:从宏观的角度来看, 医院要服务于社会;从微观的角度来分析, 即要使医院后勤组织实现实体化, 医院后勤成为能真正内部独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的既可对内又可对外服务的经济实体。服务性是后勤工作的最根本的特点, 它服务于临床和职工。
1医院后勤管理中目前存在的问题
1.1 管理模式陈旧, 缺乏主动服务意识
多年来大部分医院始终沿用几十年一贯的管理模式, 变化甚微。虽然后勤管理者积累了大量经验, 但这种陈旧、经验式的管理模式已无法达到社会对现代化医院提出的要求。我国医院后勤管理模式, 长期以来受“铁饭碗、平均主义”的负面影响, 后勤人员安于现状, 不求进取, 竞争意识不强, 缺乏主动服务意识, 较社会化物业服务公司缺乏竞争力。
1.2 落后于医院整体改革
医院高层次的战略发展必然以高效的后勤管理制度作保证, 而规范的医院后勤管理制度有利于适应新形势的发展。多年来我院采取各种措施规范医疗行为, 狠抓医疗质量;但对于后勤服务在医院管理中的地位与作用, 尚未得到管理者的普遍认同, 医院主要抓医、教、研工作, 对后勤改革重视程度不够, 很多管理者怕改革中的利益冲突, 怕失败或跟在别人后面慢慢改, 故后勤改革已成为大部分医院面临的迫切问题。
1.3 原有队伍结构不合理, 后勤保障人才缺乏
多年受传统观念影响, 后勤管理一直属于医院管理的边缘领域, 管理者重视不够, 后勤人员年龄老化, 文化水平低, 从业人员缺乏医学、工程技术、专业管理知识等, 服务质量的规范和医院规模迅速扩大对后勤服务人才需求量大增, 但目前后勤缺乏规范的准入制度, 引入社会化机制后原有人员安置困难, 都需要妥善解决。严重制约医院后勤服务向专业化、精细化发展, 阻碍医院现代化进程。
1.4 缺乏竞争意识
传统的后勤管理领域属于医院管理的薄弱环节, 只讲供给, 不计成本, 追求被动服务, 在医院发展过程中后勤机构越来越不能满足实际需要, 班组虽齐全, 人员编制不合理, 缺乏竞争意识, 造成人、财、物的极大浪费, 加重了医院负担。
2医院后勤管理服务社会化前的相关准备
2.1 思想工作要统一
医院后勤服务社会化, 涉及许多人的切身利益, 这就要注意做好宣传教育工作, 教育大家充分认识旧体制的弊端, 充分认识后勤服务社会化的必然性和合理性, 要克服守旧、等待和怕担风险的消极情绪, 积极稳妥地实行职能分离和服务社会化。
2.2 进行职能转变, 实行后勤企业化管理
工作关系上, 管理部门对服务部门由直接管理转变为间接管理, 由微观管理转变为宏观管理, 要给予后勤服务部门相应的经营决策、资金支配、劳动用工、奖金分配等经营自主权。根据自身的条件, 可采取后勤服务部门总承包或分项定额承包, 促进部门与医院建立内部核算关系, 实行内部独立核算, 自负盈亏, 促进后勤部门逐步实行自收自支和企业化管理。
2.3 后勤管理服务社会化要量身定做
医院的后勤服务部门是以保障医疗工作正常运转而存在的, 这与社会经济活动不同, 具有行政性和商品性的双重属性。医院内部又有其自身的特殊性, 是社会上的服务行业不能完全取代的。所以, 后勤服务任何时候都不可能百分之百交给社会去承接, 医院后勤服务社会化, 决不能离开为医疗工作服务这个方向。
3医院后勤管理服务社会化的实践和体会
3.1 建立一支高素质的后勤管理队伍
医院不但要重视专业技术人才的培养, 也要重视医院管理人才特别是医院后勤人才的培养, 克服以往认为后勤就是简单的修补打杂, 医院其他岗位胜任不了的人员就到后勤部门, 只要肯干活就行的落后的观念。开展医院后勤的规范教育与培训, 提高医院后勤管理队伍的素质与水平。在选拔后勤管理干部时, 也要考虑到从专业技术人员中选一些热衷于后勤管理工作的同志充实到后勤管理部门。根据需要有计划的制定培养、引进、交流计划, 并形成制度, 按章办事, 通过加强管理, 能够形成良好的学习和工作环境, 造就良好的后勤人才培养环境。加强岗位培训, 鼓励员工参加各类技术培训, 采取多种形式学习新知识, 掌握新技术, 提高后勤管理人员的工作技能。一专多能, 更好地完成后勤服务工作。突出全心全意为患者服务, 为医、教、研服务的原则, 使后勤职工真正意识到医院后勤管理的重要意义, 提高主人翁意识和责任感;使医院后勤人才培养工作趋向于系统化、规范化、制度化、科学化, 实现后勤人才培养的长效管理。
3.2 成立物业管理办公室
为加强院方对第三方物业管理公司的协调监督, 成立了物业管理办公室作为一级管理科室代表医院行使协调监督职能。物业公司进驻之初服务质量不稳定, 科室的保洁、外送存在很大意见。院物业管理办公室迅速召开双方沟通协调会, 加强培训和每小时巡检等, 各项工作逐渐步入正轨, 投诉率迅速下降。
3.3 完善各项工作制度, 加强监督管理环节
物业管理办公室从建设国际化品牌医院的目标着眼, 推行规范化、制度化科学管理理念。我院相继出台了《医院后勤管理规章制度》、《医院后勤岗位职责》、《医院后勤行政制度》、《安全管理责任书》、《医疗废物处理制度》、《运送双签字制度》等规章制度;制定了物业保洁、外送等四大项服务质量考核标准和六大项岗位核查预算方案;组建了“运送服务中心”和“陪检中心”制定了严格的运行管理制度;住院患者检查实现了网上预约, 统一调配, 及时查询、派送、检查。强化职工的服务意识, 变被动为主动, 做到急临床之所急, 想临床之所想, 帮临床之所需[2]。
3.4 严格管理, 完善服务
我院采取多种管理措施: (1) 严格对外包服务单位的审核。 (2) 承包工作要综合考虑经济因素、外包商的管理模式和服务质量水平。鼓励外包服务单位加强管理、提供优质服务, 加强有序竞争, 探索创新模式。 (3) 后勤各主管要熟悉各产品相关原材料、生产、流通、维修等相关领域经济情况的变化。特别是与原材料、耗能等供应或价格变化较大的物资的管理, 要动态跟进。加强沟通协作, 必要时对承包合同进行补充、完善。从而保证各方面工作的正常开展。 (4) 高度重视临床医技使用部门的满意度, 进一步评估合约的履行情况。每半年对物业服务进行一次与质最和经济效应挂钩的讲评, 作为下一轮合同是否延续的考核依据。
总之, 坚强有力的后勤是医院建设发展的重要保障, 优质高效的后勤服务是医院和谐发展的重要条件。在市场经济条件下, 应正确把握医院后勤管理发展的方向, 积极推进医院后勤服务社会化, 只有这样, 才能使医院在激烈的市场竞争中有良好的社会影响力和经济效益。
参考文献
[1]曹荣桂.医院管理学:后勤管理分册[M].北京:人民教育出版社, 2003.
高职院校后勤社会化改革初探 篇11
[关键词]高职院校后勤管理社会化
高职院校后勤社会化改革既是实现学院经济、科技、教育与社会协调发展的重要手段，又是高职院校全面走向社会，让社会了解高职院校，参与高职院校建设和管理，提高社会效益、经济效益的一条重要途径。其后勤社会化改革，同普通高校一样，既有共同的方面，也有自身特点。它是一项涉及后勤整体的重大改革，其政策性强，涉及面广，关系到高职院校健康、全面、快速的发展，关系到师生员工的切身利益。本文以湖南省近50所高职院校的调查研究资料为背景，分析高职院校后勤面临的主要问题，探索后勤社会化改革的策略原则及实现途径。显得十分重要和迫切。
1高职院校后勤服务的基本特点
高等职业教育是我国新兴的教育产业，大多数职业院校是从中小规模的高等专科学校或中专学校发展起来的。其共同特点是：后勤社会化改革起步晚；学校生源较少；后勤服务规模小而全；后勤员工素质相对偏低，服务意识相对薄弱；后勤技术人员，有经验的管理人员严重缺乏；后勤设施、装备落后，其管理体制基本上是计划经济时代的产物，管理水平、思想观念、经济意识与快速发展的高职院校不相适应。
2高职院校后勤社会化改革面临的主要问题
通过湖南省近50所高职院校的调查研究，高职院校后勤社会化改革面临的主要问题有：
(1)教职工观念转变难，认识不到位，改革压力大
高职院校后勤社会化，实质就是将后勤实体推向市场，参与市场竞争，实行现代化企业管理，从根本上打破了长期以来传统办学模式和运行机制，这一改革不仅涉及后勤职工，而且涉及广大服务对象，少数职工习惯了计划经济大锅饭体制，对后勤社会化改革的目的、意义、紧迫性、重要性认识不足，缺乏积极进取精神，不愿改革；少数领导缺乏改革魄力，害怕后勤改革力度大会触动职工利益，引起职工不满，影响学校稳定和发展；部分后勤干部职工存在经济观念淡薄，服务意识差的现象；服务对象习惯于福利性供给机制和无偿服务，缺乏服务就是商品的认识。这些落后思想观念、肤浅认识，严重阻碍了高职院校后勤社会化改革。
(2)管理体制不健全
目前大多数高职院校后勤服务体系都未进行完全的产权制度改革，没有建立起真正的、具有法人资格的股份有限责任公司，南于后勤资产评估的难以操作性和复杂性，导致资产评估滞后，产权模糊不清，大多数后勤服务机构是校内模拟企业化管理，按照自主经营、单独核算、自负盈亏的原则，学校与其是甲乙双方合同关系，实施合同管理，从过去地学院办社会走向学院办院内企业，相当于政府用承包制管理传统的国有企业，依然是政企不分，学校既是裁判员，又是规范的制定者和修改者，权责不对称。
(3)后勤服务市场相对狭窄，消费水平有限
高职院校由于全民对职业教育认识不足，生源数量、办学条件等与普通高校相比较，存在比较大的差距，学校规模不大，大多数学校的全日制在校学生在几千人左右，高职院校教职工收入水平也有限，因而决定了师生员工的消费水平有限，校内市场规模不大，同时，由于高职院校自身科技创新能力较差，后勤服务机构市场竞争能力不强，制约了其进一步的发展。
(4)后勤职工素质有待提高
由于高等职业教育起步晚，发展的时间不长，后勤队伍素质建设一直得不到应有的重视，后勤职工学历水平普遍偏低，和普通高校后勤队伍相比，在人员配备、业务进修、职务聘任、职称评定等方面都有较大的差距。后勤队伍的年龄结构、知识结构也不够合理，存在文化素质偏低、技术水平不高，服务意，识、管理能力需进一步提高等问题，极不适应后勤社会化改革的要求，特别是缺乏懂管理、善经营的和勇于开拓、敢于创新的高素质人材。
3后勤社会化改革策略原则及途径
从调查研究情况中，笔者认为后勤社会化改革策略原则及途径可以从以下几个方面入手：
(1)实行精细化管理
高职院校的发展离不开后勤，当前推进高职后勤内涵式建设，实行精细化管理是必然选择，是高职院校进一步发展的推动力。这就要求我们在日常管理和服务中追求精细，把管理从随意性向规范性转变，由经验型管理向科学型管理转变，从外延式增长向内涵式增长转变。要把我们日常在实践中得来的经验不断地加以总结和固化，上升为制度层面，经过积累逐步形成成熟科学的管理制度，在后勤管理的每一个执行环节、细节上都要求做到精确化、数据化。这就要求我们日常的管理和服务中，把改进细化作为突破口，持续的自我改进和创新，通过实行精细化的管理，从而不断提高高职院校后勤服务和管理的水平。
(2)创新队伍培养模式，充分发挥班组长作用
近几年，高职院校进行了较大幅度的人事分配制度的改革，正式工呈减少趋势，后勤大量使用社会用工，体力劳动者占绝大多数，管理干部严重不足。当前，随着后勤改革的深化和高职院校的快速发展，必须加大对后备干部的培养力度，保持后勤干部队伍的可持续发展。要采用新的用人政策，从社会上招聘适合的管理干部，增加新鲜血液。对招聘的干部不仅在工作上压担子，而且要在待遇、工作环境等问题上予以关心和倾斜。重视基层班组的建设，实行管理重心下移，充分发挥班组的作用是新形势下加强后勤管理的重要途径。班组长是班组工作的领头羊，也是后勤指令的有力执行者和推动者。只有我们赋予应有的权力，使班组长充分享有对成员的约束力后，班组长的作用才能得到最好发挥。上级领导如果事必躬亲，客观上使手下班组长养成了依赖习惯，都只能在他的既定方针下开展工作，这样就会使各类人才得不到应有的培育和锻炼，也会导致后勤内部人才匮乏。基层班组建设工作搞得扎实，班组长管理能力普遍较高，企业充分给班组长提供了施展管理才能和行使职权的空间。班组长虽是兵头将尾，但其作用不可小觑。班组长作用发挥的好，会使后勤领导腾出更多精力做决策，抓好经济效益和社会效益。
(3)有效进行后勤危机管理
我国的高等职业教育虽然起步晚，但发展迅猛，在校人数已占高等教育的半壁江山。但高职院校后勤保障设施发展相对迟缓，加之高校后勤服务保障工作涉及面广点多，学院食堂、宿舍、用水、用电等都涉及到广大师生切身利益，易出现突发事件。高职院校后勤部门要将突发事件的防患和处置工作纳入法律化、科学化和规范化的轨道。要组织干部职工认真学习突发公共事件预防和处置办法，进一步提高干部职工面对突发事件有效进行危机管理和抗风险的能力，使后勤每一个干部职工都熟悉突发事件的处理原则，处理程序，及早发现，及时控制，坚决将突发事件控制在萌芽状态，杜绝突发事件事态扩大，维护高职院校的稳定，推进高职院校的发展。
(4)创新后勤文化，构建和谐后勤
后勤服务社会化 篇12
一、目前医院后勤管理中存在的问题
(一) 管理模式陈旧, 缺乏主动服务意识
大部分医院至今还沿用几十年一贯的管理模式, 变化甚微。虽然后勤管理者积累了大量经验, 但这种陈旧、经验式的管理模式已无法达到社会对现代化医院的要求。另外, 我国医院后勤管理模式长期以来受到“铁饭碗、平均主义”的负面影响, 致使后勤人员安于现状, 不求进取, 缺乏主动服务意识, 较社会化物业服务公司缺乏竞争力。
(二) 队伍结构不合理, 后勤人才缺乏
受传统观念影响, 后勤管理一直处在医院管理的边缘领域, 管理者重视不够, 后勤人员老龄化严重、文化水平不高, 从业人员缺乏医学、工程技术、专业管理等知识, 均使后勤服务难以达到服务质量规范的要求。由于医院规模的迅速扩大对后勤服务人才需求量大增, 若引入社会化机制后, 原有人员的安置成为困难问题。而目前后勤缺乏规范的准入制度, 严重制约医院后勤服务向专业化、精细化发展, 阻碍医院现代化进程。
(三) 管理机制不健全, 缺乏竞争意识
传统的后勤管理模式讲求供给, 不计成本, 追求被动服务, 班组虽齐全, 人员编制却存在不合理现象, 缺乏竞争意识, 越来越不能满足医院发展过程中后勤机构的实际需要, 造成人、财、物的极大浪费, 加重了医院负担。
二、医院后勤管理服务社会化的实践
湖北省天门市第一人民医院始创于1950年, 是一所集医疗、教学、科研、急救、康复于一体的综合性三级甲等医院, 医院占地面积100余亩, 固定资产近5亿元, 开放床位1500张。自2008年底医院开始进行后勤保障服务社会化改革探索, 根据医院实际, 采取分项招标及承包的模式, 与荆州市某保洁服务有限公司和洗涤公司分别签订承包合同。医院小区管理和绿化管护, 所需人员的聘用、吃住及管理均由物业公司负责, 所需经费医院按合同提供。医院成立后勤保障相应职能部门, 负责检查、监督及质量考评。经过这几年的探索, 已建立一套全方位、一体化的医院后勤服务社会化管理模式, 不仅为医院提供了良好的后勤保障, 而且对提高医疗服务质量、改善医院环境起到直接和间接的推动作用。
(一) 成立物业管理办公室, 完善各项工作制度
后勤社会化是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量的必由之路。为加强院方对第三方物业管理公司的协调监督, 成立了物业管理办公室作为一级管理科室, 代表医院行使协调监督职能。物业管理办公室推行规范化、制度化科学管理理念。医院相继出台了《医院后勤管理规章制度》、《医院后勤岗位职责》、《医疗废物处理制度》等规章制度;制定了物业保洁、外送等四大项服务质量考核标准和六大项岗位核查预算方案, 做到急临床之所急, 想临床之所想, 帮临床之所需。
(二) 加强成本控制, 做足精细化管理
服务公司提供后勤保障, 医院负责对工作的完成情况进行监督与质量控制。洗衣房设备及附属设施的维护由专业洗涤中心服务, 被服的破损及报废可由社会洗涤中心承担, 医院只支付被服使用费, 这样可以节省设备的使用、维修费用, 减少开支;环境绿化由社会绿化部门进行服务, 从环境绿化工程到日常管理, 花卉培植和更新, 医院每年只需与绿化公司签订相关合同, 院方只负责对环境绿化管理的监督, 有效减轻了后勤工作的压力;水、电、暖气维修成立物业维修组, 与医院签订常年维修管理合同, 保证水道、电道、汽道、路道的畅通, 做到发现问题就地解决, 急活随叫随到, 零活不过夜, 保障医院的正常运作。
(三) 增强节支能力, 大力推进节能减排, 努力创建节约型医院
加强水电设施的管理与维护, 大力提倡使用节能产品, 有效控制和节约利用能源, 提高供水供电保障能力和节水节电效益。在科学合理调配水电资源上, 有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网;在自觉节约用水用电上, 严格控制浪费, 并充分运用智能化管理手段, 加强路灯、办公区域、医疗区域等场所的照明管理, 消除“常流水”、“长明灯”现象;在做好各类水电数据的收集、整理和比较分析等工作的基础上, 做好水电责任管理、计划管理、安全管理, 努力形成节约资源、勤俭办事、反对浪费的良好风尚, 并使之成为全院员工的广泛共识和自觉行动, 通过创建节约型医院的工作切实降低医院运行成本。
三、医院后勤管理服务社会化的成效
(一) 减员增效提高了医院劳动生产率
实施医院后勤服务社会化, 首先必须降低成本, 当务之急是进行减员增效, 减少人力资源上的闲置和浪费。临床第一线的医护人员是医院最重要的人力资源, 其他人员的工作较多起辅助作用。医院后勤服务社会化, 可以使医院充分利用社会在信息、资源和服务方面的各种优势, 把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会, 医院则可通过市场, 选择最有利于自身需求的服务减少医院在人员和管理上的支出, 达到减员增效的目的。
(二) 监管机制提升了医院后勤服务质量
医院配备相关人员组成的后勤监管委员会, 以合同规定的责、权、利为依据, 对后勤服务质量进行全程质量监督考评, 并负责指导、监督和协调后勤管理工作。后勤服务监管委员会结合医院实际情况制订了《天门市第一人民医院后勤管理与服务监督暂行办法》和《天门市第一人民医院后勤管理与服务监管细则》, 包括基础管理、房屋管理、机电设备管理、餐饮管理、医疗辅助管理、安全保卫管理、环境卫生管理、绿化管理、公共区域和设施管理等医院后勤工作的各个方面。医院还制定了《后勤服务病友反馈表》和《后勤服务职工反馈表》, 实行百分制记分, 每月进行调查考核。调查结果作为对后勤服务公司考评的重要指标, 纳入经济奖惩计算公式, 以起到激励、处罚、提升质量的目的。
(三) 专业化服务模式构建了高附加值的现代医院大后勤
企业的管理机制对医院后勤管理作用是通过“人格化的管理”向“非人格化的管理”的转变而实现的。后勤服务公司以较高的策划水准, 投入各方面的专业人才, 引入科学有效的管理和服务模式, 为医院后勤工作带来了专业化、标准化和人性化的星级服务新气息, 使医院的后勤保障达到全方位和高水准, 让医院职工和患者进入医院即处于被服务之中, 同时有效地堵塞了“跑、冒、滴、漏”等问题。通过不断规范完善后勤监管细则, 为医院高速、协调发展提供高效、优质的后勤服务支持, 形成名副其实的现代医院“大后勤”。
四、结束语
总之, 坚强有力的后勤服务是医院建设发展的重要保障, 优质高效的后勤服务是医院和谐发展的重要条件。在市场经济条件下, 应正确把握医院后勤管理发展的方向, 积极推进医院后勤服务社会化, 只有这样, 才能使医院在激烈的市场竞争中取得良好的社会影响力和经济效益。
摘要：通过对医院后勤管理中存在的问题进行分析, 阐述了湖北省天门市第一人民医院在后勤管理服务社会化实践中的三个探索, 以及在探索社会化服务中所取得的成效。
关键词：医院,后勤管理,服务,社会化
参考文献
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