材料管控模式

材料管控模式（精选7篇）

材料管控模式 篇1

加强材料管理、控制材料投入是降低企业综合成本的有效途径, 是煤矿企业经营管理的重要组成部分, 特别是在目前煤炭市场日趋下滑的形势下, 表现得尤为突出。如何在逆境中最大限度地降低成本, 减少材料投入成为每一个煤炭企业面对的课题。

一、“设备性材料”内涵

为了便于管理和核算, 将使用周期较长、单位价值较高、修复再利用价值较大、周转使用频率较高、涉及单位较多的材料划分为一类, 称为“设备性材料”, 包括大型材料、专用工具、单价超过3000元以上的材料和配件。

二、“设备性材料”特征

(1) 在材料费和制造成本中所占的比重大, 其能否得到有效管控, 将直接影响着矿井的经济效益。

(2) 使用周期长, 涉及单位多, 管理复杂, 直接影响企业管理水平的提升。煤矿“设备性材料”中的道轨、管路等大型材料存在种类少、使用周期长、涉及几乎所有区队等特点。对专用工具及大型配件的管理, 是企业经营管理的重点, 体现着企业管理水平的高低。

(3) 材料价值高, 可回收复用, 与企业效益息息相关。专用工具、单价超过3000元以上材料和配件, 存在种类多、单件价值较高, 修复后重复再利用价值大等特点, 同时也存在易丢失、回收不及时、修复再利用不够、维护保养不够、易闲置、浪费大等问题, 直接影响到企业成本控制和经济效益的提高。

(4) 管理环节多, 形式多样, 要求内部物流管理和价值管理相统一。“设备性材料”一般实行实物控制和考核管理相结合的双向控制, 实物控制包括材料计划、审批、储存、配送、周转性材料调转使用、回收复用等企业内部物流管理;考核管理包括材料消耗定额考核、回收复用奖励、修旧利废考核等企业内部价值链管理。这就要求将实物管理和价值管理相结合, 实现物流与价值流的统一。

三、创新设备性材料的实施思路

煤矿管理现状表明, 单一的管理办法不能同时实现对各种“设备性材料”的市场化管理。因此, 根据各类“设备性材料”的特点, 采取求同存异的多元化管理办法, 对煤矿“设备性材料”进行分类。同时, 将内部物流管理、内部价值链管理、内部市场的价格机制、竞争机制、契约机制等引入“设备性材料”管理, 形成有效地“设备性材料”管控机制和管控模式, 从而实现科室、区队的煤矿“设备性材料”管理意识的提高和价值量的细化和分解, 最终达到减少生产成本投入、提高矿井效益的目的。

四、“设备性材料”分类管控模式

(1) 大型材料的管控模式—租赁管控:按照“大型材料”在矿井的分布状况, 以及各单位管理责任区域及施工周期, 由机电科分别确定各种“大型材料”每天的使用单价, 按照租赁管理的方式进行考核结算。

(2) 专用工具的管控模式—工作面标准配置管理及定额管控:根据使用单位施工地点地质情况、施工工作量及施工工艺的不同, 对专用工具, 采用工作面标准配置管理及定额管理方式进行考核结算。

(3) 大型配件的管控模式———“双偿”管控:确定各种大型配件的使用周期及每天的使用单价, 并根据各单位对大型配件的使用总量, 签订清单式契约合同, 实行“提前更换赔偿、延期使用补偿”的“双偿”管理方式。

五、“设备性材料”管控模式的配套措施

(1) 定期修订“设备性材料”管理制度, 使之科学合理, 简便易行。

(2) 明确部门职责, 实现科学分工, 便于分类控制考核。将生产区队的材料消耗划分为机电归口材料和生产归口材料, 凡生产区队的材料消耗, 非生产归口即为机电归口。保证责任明确, 科学分工, 既无导致没人管理的“空白区域”, 也无导致相互推诿的“重复区域”。为了便于对区队的管理考核, 使区队和归口管理部门合理分担材料费, 又对生产归口和机电归口材料进行了细分, “设备性材料”费用由两大归口管理部门承担, 非“设备性材料”费用归各区队承担, 这样更加便于分类控制考核。“设备性材料”消耗管理中, 对生产机电两大归口费用进行了明确的界定划分, 规范理顺了对生产部门的归口管理范围和职责, 从而有利于生产口提高责任意识, 发挥技术优势促进材料创新管理。

(3) “大型配件”按标配管理及周期定额管理相结合, 按照大型配件使用单位工作范围及设备配制量, 确定大型配件使用及配制量, 采取周期定额与使用量进行结算;特殊工程, 如工作面安装、回撤工程按照大型配件专项预算及可回收材料的交库情况进行考核, 但必须有工程验收单;对更换的配件按设备运行周期进行计划管理, 同时也要有单项工程验收单。

(4) 对专用工具、大型配件类“设备性材料”修旧利废进行针对性专项管理。对于生产过程中损坏的专用工具、大型配件类“设备性材料”, 为充分发挥其剩余价值, 制定优惠政策, 进行针对性专项管理。

六、“设备性材料”管控模式的实施成效

(1) 经济效益。减少了新材料投入、成本投入。同时通过提高区队保养、检 (维) 修意识, 人为损坏“设备性材料”的现象消失了, 区队加大了对废旧设备或配件的维修力度, 使专用工具服役寿命得到延长, 并对风钻、风镐、风煤钻等报废设备进行废旧配件拆除再利用。

(2) 煤矿“设备性材料”管控模式的实施, 将企业内部市场化运作机制、计划预算管控、内部物流管理、内部价值链管理、井下现场管理、安全生产系统管理、绩效考核分配管理等系统融合到一起, 形成“设备性材料”内部市场管控体系, 为企业生产经营管理的不断深化和细化指明了发展方向。在为企业创造良好经济效益的同时, 还产生了良好的管理效应。

(3) 通过对该项目的研究和应用, 提高了企业干部职工主动管理、积极管理的能动性。同时进一步完善了成本管控要素, 消灭了成本要素管理的“盲点”, 真正实现成本构成要素全部纳入市场管理的目的, 促进了矿井成本管控体系的进一步完善。

(4) 通过采用不同的管理方式, 将煤矿“设备性材料”引入内部市场机制进行管理控制, 消除了以往行政指令管理存在的弊端, 同时完善了内部市场价格体系, 激发了各区队对“设备性材料”的自主管理意识。

煤炭企业材料管控之我见 篇2

煤炭企业高投入低效益的生产模式, 制约着企业的竞争和发展。随着近几年煤炭生产总量过大, 社会库存居高不下, 煤炭价格持续走低, 致使煤炭企业经营困难, 步履维艰。要在这样的环境下生存, 成本管理与控制是煤炭企业管理的重要内容, 在企业管理中起着举足轻重的作用。

煤炭企业绝大部分属于地下井工开采, 成本构成复杂且变化大, 与其他产品相比, 具有它独有的特性, 要增强煤炭企业的市场竞争力, 提高其盈利能力, 需要充分认清成本管理现状, 只有实施成本管理改革创新, 运用先进的成本管理理论和方法来指导成本管理的变革, 加强成本管理, 在确保安全生产的前提下, 最大限度的降低成本, 促进企业成本管理水平, 提高经济实力。煤炭生产诸多的成本中材料成本占相当大的比重, 如何加强井下材料成本管理达到降低生产成本, 这关系到企业的竞争能力和未来的发展, 材料成本管控越来越突出的摆在煤炭企业的面前。

二、构建与实施煤炭企业材料管控体系

近年来, 笔者所在矿井面临生产系统日益复杂、生产条件越来越差、开采成本逐渐提高等实际状况, 在这种条件下面对如何提高企业经济效益和市场竞争力, 煤炭企业应从成本管理入手, 对采煤材料成本实施重点管理, 制定有效的管理方法, 强化控制手段和措施, 建立健全管理机制, 达到降低采煤材料新品投入, 降低煤炭企业材料成本及原煤制造成本, 是降低材料成本的有效途径。为进一步降低材料消耗, 要对井下材料的审批、消耗、现场使用情况进行系统管控, 在生产性材料费用的使用上如何降低材料成本做文章, 把降低材料成本作为提高经济效益的重要手段, 加强材料精细化管理, 实施一系列井下材料成本管控措施, 全面改善矿井开采煤成本居高不下的局面, 促进经济效益的提高。

(一) 材料审批管控

煤矿生产使用材料品种繁多, 生产用的主要材料包括:锚网支护材料、钢材、管路、木材、水泥预制品等;辅助材料包括:钻头、钻杆、螺丝、胶管、油脂等;还有一些是可公私两用材料如:电锤、三轮车、电钻、照明灯等。在材料审批环节中, 要制定“两定一限”即定订额、定用途、限制领用数量, 并根据材料的不同用途制定按审批权限逐级审批制度, 精细化管理, 做到在保证生产的前提下, 杜绝浪费, 物尽其用。

1.制定材料消耗定额。煤矿生产的特殊性质, 必然造成其所消耗的材料品种复杂繁多, 而且因地质条件、设备状况、运量等因素不同使其材料消耗量变化很大, 这给材料定额制定工作造成了极大的困难, 为了保证材料消耗定额制定科学合理并便于实施, 要做到统一协调, 召集计划科、经营管理办公室、调度室、技术科、物管科、生产区队等有关科室和区队的管理人员深入井下, 对各种情况下的材料消耗进行分析, 确保在安全生产及工程质量的前提下, 结合现场实际提供定额制定的有力依据, 制定了《东庞矿定额手册》, 每月根据给各单位下达的作业计划量, 结合工作量定额给各单位下达当月消耗资金限额, 从而达到管理先进、消耗合理, 不浪费。

2.制定材料计划的申报与审批手续。 (1) 月度材料使用计划。井下每月生产使用的各种材料品种多, 数量大, 做好各种材料的使用计划, 以全面预算软件为平台, 以《东庞矿定额手册》为依据, 细化材料计划的制定, 全矿各基层单位每月由主管经营的副职与材料员, 根据矿下达的月度生产作业计划, 编制本月度材料需用计划。 (2) 大型材料计划。对大型材料实施重点管理, 制定有效的管理方法, 强化控制手段和措施, 建立健全管理机制, 达到降低大型材料新品投入的目的, 大幅降低煤炭企业材料成本及原煤制造成本。大型材料是指生产必须使用, 投入量较大, 价格较高的材料, 主要包括:轻重轨、单体、各型钢材、风水管路等, 这些材料的特点是: (1) 数量大, 金额高; (2) 具有不确定性; (3) 使用的不均衡性; (4) 管理难度大。针对这些大型材料特点, 使用单位必须申报大型材料使用计划, 由经营管理办公室统一编制计划, 组织、协调供货。 (3) 临时工程用料计划。临时工程如临时做基础、峒室、挑顶、维修巷道等工程, 由施工单位拿技术科设计通知单, 经主管矿领导签字后到经营管理办公室申报临时计划用料。 (4) 追加计划申报。由于生产计划变动, 生产单位需要追加计划及资金经主管矿领导签字后, 五万元以下经总会计师签字审批, 五万元以上必须经矿长审批后, 报经营管理办公室审核计划追加资金并备档, 由分管部门负责在季度指标内调整使用, 原则上不允许月度使用材料费用超过季度计划材料费用。

(二) 材料消耗过程管控

材料消耗的过程控制是煤矿材料消耗的关键环节, 过程控制包括材料的审批、领用、发放、考核等环节。在材料消耗管理中, 提高责任意识, 以技术优势促进材料管理, 盯牢材料预算, 严把材料预算、领用和使用关。做到全盘调控, 审批领用材料计划时, 应先清查使用库存材料及复用回收材料, 确需新增的要合理安排, 严格控制材料消耗。

1.建立材料消耗月度考核制度。建立月度材料考核是材料管理当中的重要环节, 严格材料实际消耗的考核。经营管理办公室每月底与生产单位一起清点已使用材料和存料, 开掘巷道锚网支护材料按巷道实际掘进米数, 综采单位按实际完成产量, 依据《东庞矿定额手册》进行考核, 辅助单位按月度材料费定额执行。严格落实材料考核奖罚制度, 超出或节约的定额资金按节超的30%进行奖罚, 技术科要积极推行新技术、新材料的使用, 合理优化支护参数, 降低巷道支护设计成本, 达到安全、经济的目的, 对在巷道支护进行优化中作出贡献的项目可进行奖励。

2.建立材料消耗月度分析制度。完善材料成本分析, 材料成本2分0析15是材年料第管9理期当中中重旬要刊组成部分, 把分析内容扩大到生产时经营领代域 (的总全第过6程0, 0把期分) 析重点放在考核材料成本计划执行情况T, i开m展e材s料成本效益分析, 实现经济效益最优化。在分析时间上增强时效性, 经营管理办公室每月根据当月材料消耗情况编写材料消耗分析, 对当月生产材料消耗全过程中出现的由于使用不当、产品质量、地质条件变化等情况造成材料消耗增加, 客观的进行分析并找出原因, 为今后的更科学有效的管理提供依据。

3.建立材料消耗台账管理制度。材料领用消耗过程中推行精细化管理, 改粗放型向集约型方向发展, 在材料使用过程中对特殊材料的领用实行台账管理。建立《单体领用管理台账》、《低耗设备领用管理》、《材料交接台账》、《回采材料回收管理台账》等, 台账管理的建立使材料消耗控制更加清晰明了。

(三) 材料现场管控

材料消耗使用归根结底还是由人在使用, 在材料的现场使用当金中, 由融于人员素质不高容易出现浪费现象, 首先强化N基O层.区9队, 20和1材5Fi料n员an成c本e意识教育。增强区队领导 (和C基u层m材ul料at员iv自e觉ty参N与O材.料60管0理) 的主动性, 杜绝材料人情化, 使他们的自觉性进一步提高, 增强材料管理水平, 增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺, 注重个人工作量, 从不合计材料消耗的错误做法。

制定井下主辅材料现场管理办法, 依据办法全面规范井下使用的主要材料、辅助材料、配件及其他专项材料在领用、发放、现场使用各环节的管理标准, 以合理投入, 降低损耗, 达到节约材料消耗目的。

浅析集团管控模式的选择 篇3

现今, 文化传媒集团正在改革的发展时期, 不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期, 而且还要适应市场的激烈竞争, 导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革, 集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析, 推动集团经济水平的快速发展。

二、集团管理控制模式的选择

总部对下属企业的管控模式, 按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

(一) 管控模式选择的依据

1、与集团发展目标互相符合。

集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标, 集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合, 还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。

2、与集团的实际情况互相符合。

集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法, 仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合, 要想能够合理的对管理控制模式进行选择, 则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。

3、与集团各个发展过程互相符合。

在集团发展初期, 业务以及资源都比较少, 分别从企业的市场地位以及实际能力出发, 选择符合集团发展初期的管理控制模式;在集团市场经营情况快速进步时, 则要摒弃之前的管理控制模式, 根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。

4、与集团发展定位互相符合。

集团发展的定位是指, 供给集团整体的发展一些附加利用的信息, 使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段, 集团总部发展定位的重点是管理控制能力, 主要有:经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。

(二) 从集权到分权的三大财务管控模式

不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式, 集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度, 其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限, 其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型:集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好, 不能对此简单的做出结论, 企业所处的环境不同, 它所采用的财务模式就会不同。

1、集团的分权主要是集团在发展过程中, 只对子公司保留着重大项目的审核权以及决定权, 把在日常发展中的管理以及决定财务的主要权利完全归属于子公司, 子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。在集团的发展中, 子公司属于相对独立的企业, 集团对于子公司的财务以及生产经营方面的活动不进行干预。这种分权选择的优势是:首先能够将子公司发展过程中的创新能力以及积极性充分的调动, 其次在财务活动进行决策阶段所花费的时间比较短, 并且有着较强的针对性以及符合市场发展的能力, 能够有效的提高集团的工作效率。但这种做法存在着不足的地方:首先是集团无法协调子公司的财务总体目标, 其次是子公司在进行调度资源时受到一定程度的影响, 无法全面的进行资源优化配置, 同时对于集团总部在全面实行战略目标时受到一定的阻碍。

2、集团的集权主要是在集团的总部将控制财务权、投资决策权、分配人事权、融资权以及制定工资权统一的集中, 集团的子公司在此过程中处于操作以及实施的体系。通过集团总部集中管理资金, 子公司在项目投资过程中需要资金时则由集团财务部门进行全部支付, 而子公司在获得经营利润时也将资金统一的存放在集团的财务部门。这种管理控制模式选择的优势是:首先集团总部可以将资源进行完全的统一, 通过比较合理的配置子公司的资源, 促进集团整体的效益规模的发展;其次集团可以将子公司的生产经营进行有效的管理以及控制;最后是可以将集团在代理以及管理方面上花费的成本得到有效的降低。

但这种做法同样存在着不足的地方:首先, 无法将子公司主要领导者发展的积极性进行充分的调动;其次, 由于集团总部无法获取全新的投资信息造成子公司工作效率不高等问题。

3、集团的相融型财务管控极端的集权, 集团财务管控机制必然僵化, 子公司没有任何积极性;相反, 极端的分权, 必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益, 从而侵蚀集团整体利益。事实上, 集团由于成员企业众多、组织结构层级大, 不可能对所有下属子公司采取一刀切的做法, 比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控, 而把其它决策权下放给下属企业;对集团核心层企业实行相对集权的管控模式, 对其它层的企业实行相对分权的管控模式。相融型财务管控较好地克服了集权制与分权制的缺陷, 有利于综合集权制与分权制的优势, 其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度, 在既不能管的太死, 又不能放的太开中间寻求平衡。

三、集团管理控制模式的实际设计执行

集团选择管理控制模式主要是从集团的控制以及管理两个方面, 选择与集团发展互相符合的管控模式, 在选择集团管理控制模式与具体执行的过程中与几个方面有着相关的关系。

(一) 集团通常会将治理机构当成对子公司实行管理控制的基本方式, 分析治理机构的根本目的是集团怎样在管理体系以及法律体系中使“效率”以及“管理”能够处在相对均衡的位置。首先, 集团为了能够加快自身的发展脚步, 则要将外部环境的资源积极引进, 比如合作共同经营、向外配股参股等方式;其次, 集团在引进外部资源的同时, 还要对怎样把股权化发展转变成管理的有效方式进行积极的思考, 对集团子公司全面实现有目标的管理控制模式, 使集团的整体管理以及发展目标的具体要求得到满足。

(二) 设计组织形式首先要重视集团的业务能力以及发展目标, 确保能够有效的执行管理、经营以及战略。组织形式最根本的类型分成事业部制、矩阵制以及职能制等类型, 集团应该通过分析集团现阶段选择的管理控制模式、发展目标对集团目前的组织形式进行设计。健全的组织形式能够确保集团的发展更加稳定快速。

(三) 在集团发展战略的执行过程中, 绩效评价是监督发展的形式, 能够给集团管理子公司提供一定的保障。健全的绩效考核制度可以让集团的各子公司以及子公司的相关部门有着相同的发展目标, 将子公司工作人员的积极性能够充分的调动起来, 完善的奖励制度能够帮助集团留下优秀人才, 使集团的发展与员工的发展有着密不可分的关系, 推动集团加快完成发展的目标。

(四) 流程管理系统的构建能够使集团内部发展的效率得到有效的提高, 该系统是以集团的发展为根本, 制定内部业务健全的流程管理系统。该体系的构建最主要的原因是为了强化集团横向业务协同以及纵向的管理控制模式, 使集团发展业务的周期减少、成本降低、质量提高, 促进集团市场的整体竞争力得到有效的增强。流程管理系统主要是为了更新以及构筑规范化集团的业务发展过程, 使集团发展的效率得到有效提高, 管理控制模式在各项业务的流程均已全面渗透, 是组成集团管理控制模式的重要部分。

(五) 在集团实现制定的组织形式以及发展目标的前提上, 分别规划参与到集团不同业务发展中的工作人员的权利, 以及责任而构成的管理形式成为权责制度。集团的发展目标、组织形式、管理结构与权责制度有着密不可分的联系, 并且在集团管理控制模式中处于重要的地位, 是能够将集团和子公司的分权以及集权实现有效统一的方式。明确权责制度的相关内容可以有效的避免集团下属公司出现空白、交叉等情况, 防止由于集团没有明确各子公司的职责而造成发展中执行与决策的效率受到影响。

四、结束语

总而言之, 相对集团发展时期、战略目标、以及子公司实际发展情况等方面存在的差别, 集团的主要负责人应该根据具体的经营情况选择不同的管理控制模式。现今, 在市场快速发展的环境下, 发展过程中经常会面临不同方面的困境, 因此, 集团领导者要构建与选择和集团发展情况互相符合的管理控制模式, 确保集团能够在发展中有效的执行管理控制模式, 只有这样才可以使集团发展过程中的管理能力得到有效的提高, 推动集团能够快速健康的发展。

参考文献

[1]丁西宁, 张鹏.企业集团管理模式选择[J].商场现代化, 2011, 18

企业集团的管控模式 篇4

以项目为核心的管控模式

以项目为核心的管控模式, 是企业集团在扩张发展初期的典型模式。这一时期企业集团的规模较小, 总部还未形成系统的管控思路和管控模式, 其核心功能放在控制财务指标上, 只对项目成本进行考核。企业集团既没有一个专门的战略研究部门, 缺少对市场的研究和战略定位, 又缺乏对各下属公司的管控制度和流程。在这一时期, 集团主要通过对下属公司经营者的授权实行管控, 是基于下属公司骨干员工的个人纽带关系来完成的。

几年前, 顺驰公司在发展过程中就一直采用以项目为核心的管控模式。当时该公司为了实行全国化扩张, 董事长孙宏斌亲自在集团人才库中选择“精兵强将”, 向重点拓展地区布局, 这些精英很快成为当地下属公司的第一负责人。公司给予他们强力的支持, 除了资金以外, 还有充分的信任, 但没有任何监督和制约。这种管控模式使得下属公司的一线人员拥有了重大决策权, 开展业务的灵活性极强。这种以项目为核心的高度放权的管控体系, 虽然使公司的业务迅猛发展, 但是缺乏监督的放权也为盲目扩张和项目后期管理埋下了严重的隐患, 使得各下属公司成了完全独立的经济实体。因信息反馈不畅, 各下属公司为了提高业绩, 以项目开发为第一要务, 忽略了项目成本控制目标。盲目的项目扩张, 致使顺驰公司在2006年发生资金链断裂, 孙宏斌不得不忍痛贱卖顺驰的股权。

以项目为核心的管控模式, 是企业集团在发展初期的必经阶段, 它可使企业迅速成长壮大。但随着企业集团业务规模不断扩大、管控层级逐步延伸, 这种模式的缺点也暴露无遗。首先, 这种管控模式造成集团与下属公司因信息不对称, 集团难以实现有效的控制, 往往形成下属公司内部人控制的局面;其次, 各下属公司出于小团体利益的考虑, 往往倾向于自身项目的扩张, 导致集团整体布局失控, 不利于集团发挥整体优势。

以流程为核心的管控模式

随着企业集团下属公司数量和规模迅速扩张, 集团大量专业骨干员工被派到项目一线。这就导致集团总部的管理能力明显不足, 而各下属公司因缺乏集团统一的管控, 出现项目开发水平参差不齐的现象。为了解决新问题, 企业集团应采用一种新的管控模式, 加强管控力, 这就是以流程为核心的指导型管控模式。

以流程为核心的管控模式, 是企业集团总部对下属公司的生产、质量、技术、销售、人力资源、新业务开发等进行直接垂直管理。这种管控模式要求标准化体系先于项目跨地域发展, 主要依靠作业流程控制, 不过分依赖一种能力。这种管控模式的核心, 是追求实施集团的整体战略和经营思路, 以有效地调配各下属公司的资源, 协调各下属公司之间的经营活动, 集团与下属公司之间可形成密切的关系, 实现各下属公司的经营行为高度统一、集团整体协调发展。

恒大集团是这种垂直化管理模式的典型。该集团通过总部牵头, 建立了强有力的制度流程, 实现了全集团步调的统一;明确了项目计划、项目管理、市场营销、客户服务等重点环节, 对每个项目的管控均能执行到位, 均能达到理想的收益水平。这种以流程为核心的垂直管控模式, 被称为该集团的“基本法”, 促进了集团快速发展。

以人才队伍建设为核心的战略管控模式

以流程为核心的管控模式要求管理严格、细化, 但随着企业集团规模的发展, 总部相应职能部门的工作负担日益加重, 对下属公司的管理难度也越来越大。最早认识到这种管控模式存在弊端的是万科集团, 这是因为该集团作为房地产行业“龙头”率先达到了足够大的规模。万科集团首次提出了战略总部的概念, 明确了“战略总部、专业区域、一线执行”的战略管控模式。这种战略模式将该集团总部的核心功能定位为资产管理和战略协调功能, 总部在分析、区别各下属公司战略地位的前提下, 进行各种战略资源的优化配置, 通过战略协调、重大事项管理、人事控制和服务, 支配各下属公司的重大决策和经营活动。这种战略管控模式是以人才队伍建设为核心的, 可强化企业价值观, 加强人才的甄选和培养, 增强集团总部对人才队伍的控制力和调度力, 以实现集团的战略目标。万科集团自2010年以来, 开始启动“千里马行动”, 在全国31个城市推出600多个高级管理职位, 吸引人才、加快队伍建设, 为集团发展注入新的动力。该集团还努力将总部打造成更高效的战略决策的组织管控平台, 并建立了以人才队伍建设为核心的战略管控体系, 为逐渐走向集团管控的第三重境界奠定了基础。

采用战略管控模式应将决策与执行分开, 集团专注于战略决策、资源配置和人员管理。通过决策控制来保证集团的整体发展方向, 既有利于总部发挥优势, 又能实现对下属公司的激励, 调动下属公司的积极性。同时, 相对于扁平化的组织架构, 这种模式可减少决策的环节, 大大提高企业的应变能力。

集团管控模式演进到以人才队伍建设为核心的战略管控模式后, 原流程管理虽然依然重要, 但是人才建设代替了流程文件而成为管理的核心。在新的管控体系下, 流程文件只是管理的载体、承载知识的平台, 而人才队伍才是真的管理知识的创造者和运用者。集团总部的管控应从抓文件转为抓人才队伍建设。由于企业的战略目标最终是要靠人来实现的, 因此高水平、可驾驭的人才队伍才是集团实现高效运营的源头活水。最高境界的集团战略管控, 应围绕人才队伍建设进行。集团总部的职责应是管好人、用好人、激发人的潜能, 并通过人才的能动性实现集团的战略发展。当然, 在人才队伍建设中也应注意对细节的把握, 正如金地集团董事长凌克深所言:“今后在人才队伍建设中, 要突出人才团队的建设, 不能树立职业经理人个人老板的形象。否则, 一旦下属高级管理人员个人逐步强大, 失去了制衡, 集团将会再次陷入管控失位之痛。”

建筑企业资金管控模式选择 篇5

一、建筑企业资金配置的特点和现状

建筑企业往往是同时进行多个工程项目的施工, 企业的总体资金需要按需分配到多个项目;每个项目的复杂程度不同, 相关利益方差别较大, 因而对资金的需求也各不相同。一般说来, 建筑企业的财务部门根据项目的年度规划, 详细制定项目资金需求计划, 然后依据预算进行资金拨付。建筑企业的资金使用范围和地域分布较广, 并且建筑施工工程周期较长, 资金回收周期较长, 资金周转率很低, 因此, 建筑企业的资金使用特点呈现出分散度高、回收周期长等特点。目前我国建筑企业资金管理的现状表现为以下几个方面。

(一) 项目成本波动增大, 资金需求变动加大

近年来, 由于全球经济发展问题频发, 通货膨胀的现象比较严重, 建筑企业所需的主要原材料 (钢筋、水泥等) 的价格不断上升。为了保证民工的基本收入和解决用工荒的问题, 国家提高了最低工资标准, 这些情况使得建筑企业工程项目的材料和人工成本增加。同时, 企业为了在经济环境不景气的状态下保证正常发展, 不得不采用各种更加灵活的方式取得项目, 大量低价中标项目的正常开展需要企业垫资或者赊购材料。项目成本的大幅变动及项目数量的增加, 使工程项目对资金的需求增加和变动都较大, 资金管控的难度不断增大。

(二) 工程款拖欠严重、垫付频繁

目前我国的工程项目多是以投招标的形式选择施工企业, 建筑企业为了在竞争中中标, 争相压低投标价格甚至可以承诺不要项目预付款。这样, 企业为了开工, 不得不需要企业垫付大额的物料和人工支出。而且, 施工项目的大部分款项需要竣工验收合格后才能取得全款, 因而在每个项目中, 企业都需要垫付较大的款项, 如果企业资金供应不足, 影响项目完工计划, 会直接导致项目无法按时验收, 引发工程款拖欠的问题。如此一来, 建筑企业资金使用陷入了恶性循环, 如不能及时采取有效地资金管控, 情况将进一步恶化。

(三) 资金分散程度高, 管控体制不严、力度不够

建筑企业竞争激烈, 争取工程项目的范围也在不断扩大, 对于单家企业来说, 其项目可能分散在各个地区。由于项目的分散度较高, 企业总部对项目的进展跟踪不够及时, 对资金的使用情况监管力度不够。目前整个建筑企业对于资金的管控普遍比较分散。

二、资金管控的基本要求

建筑企业项目较多、资金周转慢、资金回收周期较长的营运特点, 要求企业对资金进行恰当的管理, 以有效利用资金保证项目的顺利完工验收。具体说来, 对资金管控的基本要求包括四个方面的内容。

(一) 安全性

工程项目从开始到完工验收都需要较大金额的资金, 对建筑企业而言, 各个项目均是如此。保证拨付的资金有效地应用到项目中, 而不是在项目进程中被某些个体私吞, 是企业对资金管控的首要目标。企业应该制定相应的管控措施, 确保项目资金安全到位, 防止亏空, 才能保证项目的顺利进展。

(二) 效益性

整个企业众多的项目都会占用较大的资金, 企业资金的利用效率很低, 大额资金的成本也是一笔不菲的开支。因而, 有效的资金管控手段要确保高效配置资金, 降低资金的成本, 减少不必要的资金占用, 加速资金回收, 促进资金的有效循环。资金利用效率增加, 企业营运能力增强, 才能使企业更好地盈利。

(三) 约束性

由于建筑工程周期一般都比较长, 期间除物料和人工成本变动等因素外, 也不乏其他不确定因素导致资金的追加, 造成工程资金需求与预算相差较大, 这一现象容易弱化企业对资金的控制。有效地资金管控还应该充分考虑可能出现的情况, 及时准确更新工程预算, 有效配置资金, 防止草率拨付资金, 增强对资金的约束性。

(四) 灵活性

每个工程项目都面临不同的环境和利益相关者, 其资金需求也会出现不同的情况, 企业除了应对工程资金统一制定管控措施外, 还应该针对各个项目制定相应的应急手段, 确保工程项目的顺利进行, 防止因资金供应间断影响项目进程。

三、资金管控的模式选择

(一) 模式讨论

对于企业的日常管理和资金的管控模式的主要分歧可以概括为集权和分权之间的区别。按照集权程度的差别, 资金管控模式可以分为以下三种。

1. 集权式资金管控模式。

常见的集权式资金管控方式是统收统支方式。这种模式将企业所有的现金收付活动都集中于公司总部的财务部门, 子公司和项目等不直接管理和控制资金;建筑企业物料采购、人工费用支出以及垫付款项等支出, 工程项目结算款项的回收、银行贷款等现金流入活动, 都由财务部门统一开展。集权式资金管控模式的现金掌控权高度集中在总部管理部门手中, 企业可以根据整体发展规划进行工程资金管理, 可以调用其他项目回款来缓解未完工工程的资金压力, 有助于提高现金的周转率, 减少资金沉淀及周转不灵的现象, 以实现全面资金收支平衡。但是, 由于建筑企业项目较为分散, 企业财务部门对项目进展和具体情况无法及时跟踪, 容易出现资金供应断层的情况;另外, 项目和子公司人员没有资金的控制权, 项目进展缺乏灵活性, 影响项目员工控制成本的积极性, 容易造成不必要的浪费。

2. 分权式资金管控模式。

分权式资金管控模式是指企业在年初根据各项目和子公司的项目预算, 对其拨付项目资金, 项目组负责具体资金的支付与款项回收的模式。这种模式表现为拨付备用金的方式。这种模式的资金管控, 项目组和子公司对资金的使用拥有一定的控制权, 可以在备用金范围内, 灵活的根据项目的进展进行收支控制。这种模式的资金管控可以让项目组和子公司根据项目实际情况进行资金使用安排, 有利于项目组积极进行项目成本的开源节流, 可以促进单个项目的运营效率。但是, 这种模式下, 不利于企业利用企业的总体资金, 进行项目之间的权衡分配, 在单个项目遇到特殊资金需求时, 难以及时进行资金拨付, 可能出现较大的资金难题。

3. 集权与分权结合的资金管控模式。

现今建筑企业面临复杂多变的国际和国内经济变化, 过于集权和过去分权的资金管控模式各有弊端, 很难应对环境的变化。因此, 结合集权和分权两种模式优点的资金管控模式更适于企业运用。设立结算中心的资金管控方式是指, 由公司总部成立, 专门负责企业各个项目和分子公司的现金收付和往来结算的机构。结算中心统一管理企业的资金, 各项目和子公司向结算中心按时提供项目进展情况、提交资金使用计划, 由其及时调整资金配置情况。结算中心不仅可以负责企业内部项目和子公司之间的资金往来活动, 也可以作为统一的对外资金往来机构, 负责资金借贷及建筑企业的工程款项回收业务。这种资金管控模式结合了集权和分权管控的优势, 既可以有助于企业管理层有效控制企业的总体资金使用情况, 又有利于各个项目和子公司根据自身的实际情况, 制定资金使用计划, 是一种有效的降低资金成本、提高资金使用效率的模式。

(二) 关键控制点

企业资金管控需满足安全性、效益性、约束性和灵活性的基本要求, 企业不论选择何种模式进行资金管控, 都需要注意以上要求的满足, 才能真正实现资金管控的目的, 有助于企业的资金利用。在对于上述要求的满足中, 需要重点把握几个方面的工作。

第一, 各个项目资金预算和计划的准确性。建筑企业项目很多, 资金占用较大, 各个项目在年初编制项目资金预算时, 应该详细了解项目发展动态, 并切实结合当时的经济和政策环境, 做出相应的预测, 制定一套恰当的资金额度预算, 这样, 企业才能制定出更加准确的资金配置方案和应急方案。

第二, 提高资金管控实施者的职业道德和业务能力。资金集中管控的目的是确保企业管理者资金有效控制, 防止项目人员的私自占有, 然而资金管控实施者掌握更大的资金控制权利, 因而应确保其职业道德和业务能力, 才能有效实施管控方案。

第三, 加强资金管控方案的实施监督与调整。资金管控方案的有效实施, 离不开有效地监督手段, 企业最好设立专门的监督部门, 督促管控方案的实施。另外, 制定的方案应根据项目的进行不断进行更新, 以符合项目的最新动态。

(三) 模式选择

对于建筑企业而言, 结合其项目分散较广, 项目周期较长的特点, 资金管控模式的选择应从以下两个方面考虑。

1. 企业总体可以选择设立结算中心

等集权与分权结合的方式, 进行资金总体管控。总部财务部门设立专门的结算中心, 各个项目和分公司的资金使用预算和计划, 直接提交至结算中心, 并随时将项目进展与资金使用变动汇报给结算中心, 结算中心经过项目跟踪和计划审核后, 对其拨付资金。如果项目过多, 为方便起见, 也可根据地域设立结算分部, 以确保结算中心对项目的熟悉程度。

2. 对重点项目组的资金使用重点管控。

在对所有项目制定统一管控制度的前提下, 结合项目的金额、期限和分布等因素, 确定对资金需求有较大影响的项目, 对此类项目进行重点监控。也可以对此类项目制定特定的资金使用规定, 以确保项目进展出现特殊情况时, 企业能确保资金使用和项目进展的顺利进行, 防止重大意外情况的发生和大额资金的长期占用。

四、结束语

由于外界复杂经济环境的影响和内在经营特点的影响, 建筑企业对资金管控的难度一直比较大, 建筑企业应根据自身项目的进展情况, 及时制定和调整资金管理控制政策, 并制定相应的监督措施, 尽量降低资金成本, 提高资金利用效率, 有效促进资金的回收, 进而提高企业整体的竞争力。

参考文献

[1].陈罗赛.连锁经营业资金管控模式的研究[J].商业会计, 2012 (5) .

[2].陈强.建筑施工企业资金集中管控实践与思考[J].财会通讯, 2009 (11) .

[3].吴俊.建筑企业资金管理与控制[J].财经界 (学术版) , 2012 (2) .

采用流程模式提高煤质管控水平 篇6

1 严把质量关口, 推行生产流程管理

1.1 严把毛煤质量关

(1) 严把工作面设计和采区优化布置关。从工作面设计入手, 组织好优劣、厚薄不同煤层配采, 避开大断层和大的冲刷带, 减少矸石进入煤流。

(2) 严把生产运输提升关。合理控制工作面的推进速度, 优化配采, 控制好灰分和水分, 抓好煤流清洁生产。推进新工艺和新方法, 重点解决好毛煤质量考核的方式、方法以及最大限度地降低煤流系统中的软杂物含量等问题。

1.2 严把洗煤质量关

(1) 严把杂物粒度控制关。选煤厂要保证除杂设备设施正常投入使用, 严格控制原煤、精煤的杂物含量, 确保完成公司要求的万吨含杂目标。

(2) 严把灰分水分控制关。选煤厂煤炭洗选设备、脱水设备、煤泥水回收设备等要完好正常使用, 确保生产过程中产品灰分、水分的合格稳定。

(3) 严把品种优化关。要灵活调控工艺流程, 根据需要合理优化产品品种, 确保实现效益最大化。重点解决目前煤泥水系统个别设备脱水效果差、除杂效果差等问题。

1.3 严把商品煤质量关

(1) 严把调煤配煤关。要加强配煤技术管理, 提高配比准确度, 实现配煤煤质均匀。

(2) 严把装车外运关。高度重视清修车、加固车、装车及表面拣杂的工作, 确保煤炭火车外运质量合格。

(3) 严把煤质检验关。落实好煤质跟班及采制化检验人员的责任, 把好商品煤出矿的最后一道关口。

重点解决目前在线测灰仪老化需要更新及配煤不均、原煤灰分不能在线检测的问题;淘汰落后的采制化设备设施;逐步推行机械化采制样, 取消商品煤人工采制样。

2 建立预警机制, 加强矿井原煤生产质量管控

矿井建立了“3+6” (三级六关) 矿井原煤生产质量管理预警机制以及煤质“七控”管理流程。

(1) 三级。当原煤灰分超过40%时, 启用A级预警;超过37%时, 启用B级预警;超过35%时, 启用C级预警。达到B级预警时要下发预警通知单。

(2) 六关。原煤质量达到B级预警以上时, 要及时通知相关单位人员采取强化措施, 把好毛煤质量、原煤质量、动筛精煤质量、洗精煤质量、调煤配煤质量和商品煤质量“六个关口”。

(3) 七控。包括技术设计预控、生产源头管控、运输过程防控、洗选加工精控、调煤配煤调控、发运关口稳控、监督考核严控。

3 建立三个规范, 推行采制化标准管理

3.1 规范采制化工作环境

按照集团公司统一要求, 建成标准化的商品煤制样室和化验室, 规范采制化工作环境, 制样室达到器具规范、操作规范、管理规范、卫生整洁;化验室达到仪器先进、设备齐全、操作准确、数据可靠、窗明几净、一尘不染, 提升煤质检验的对外整体形象。

3.2 规范设备设施管理

对现有采制化设备进行日常的巡检维护, 建立机电维修人员包机责任制。对老化或过期的设备予以报废并清退。适时购进新的先进设备, 以满足建设标准化制样室和化验室的需求。对各类计量器具及设备要及时进行计量检定, 确保设备的准确性和完好性, 提升采制化硬件整体检验水平。

3.3 规范煤质检验操作管理

要求采制化检验人员严格按照新的国标要求和操作规程进行操作, 杜绝采制化不规范、不标准行为, 确保煤炭检验的及时性和准确性, 树立矿井煤质检验的权威和形象。

4 制定流程模板, 提高煤质事故分析处理能力

针对煤质管理中发现的商品煤质量问题, 及时分析、核查和处理, 确保煤炭质量, 制定的《质量异议煤质分析内部核查处理流程》如图1所示。对用户反馈的质量异议, 及时安排人员处理, 从服务态度、服务质量和服务效果上力争做好, 制定的《煤质投诉处理流程》如图2所示。

5 结语

汽车回收再利用管控模式分析 篇7

1 相关术语

再使用:针对报废车辆零部件设计目的的使用, 也就是将报废车辆上的组件按照其原来的功能重新使用。

再利用:经过对废料的再加工处理, 使其能够满足原来的使用要求或用于其他用途, 不包括使其产生能量的处理过程, 也就是使报废原材料经过再生工艺, 实现其原有功能或用于其他用途, 但不包括能量回收过程。

回收利用:经过对废料的再加工处理, 使其能够满足原来的使用要求或用于其他用途, 包括使其产生能量的处理过程。

汽车的回收利用率:是指报废汽车零部件及材料的再利用和能量再生比例, 通常以可回收利用材料占汽车整备质量的百分比衡量。

2 汽车回收再利用的管控问题

汽车回收再利用相关国家强制法规将于2016 年开始实施, 但目前国内仍有很多汽车企业不知如何开展汽车回收再利用的管控工作, 包括管控体系的建设、供应商材料数据的收集和汽车回收再利用率的计算等。

3 汽车回收再利用的管控模式

3.1 管控流程

管控流程为:在车型商品定义中输入整车回收再利用指标→制订实施计划→在技术文件中明确回收再利用要求→收集供应商承诺书→组织供应商在国家汽车材料数据系统中填报零部件的材料数据→主机厂审核材料数据→计算整车回收再利用率→根据计算结果分析后续推进或整改方案→编制、发布拆解手册。

3.2 管控要点

3.2.1 管控体系的建设

管控体系主要包括以下几个部门:1法规部门, 负责跟踪、分析、传达整车回收再利用率的相关法规要求;2研发部门, 负责提出技术要求、审核供应商的材料数据、计算整车回收再利用率、验证零部件的可拆解性、落实推进方案;3采购部门, 负责组织供应商填报零部件的材料数据以及对供应商整车回收再利用率工作的管控;4品质保证部门, 负责提出抽检要求, 并核查零部件的回收利用性标识情况;5销售部门, 负责拆解手册的发布工作。

3.2.2 供应商的管理

对于供应商的管理, 要做好以下几个方面的工作:1在数模、图纸、技术协议等技术文件中提出零部件可回收利用性标识要求及零部件材料数据的填报要求;2在绿色供应链管理文件中明确零部件材料数据提交的要求以及供应商的责任和工作内容;3要求零部件供应商参加材料数据填报方法的培训, 获得培训合格证后, 才能给主机厂填报数据;4在零部件抽检相关管理文件中规范零部件可回收利用性标识抽检工作。

3.2.3 回收再利用率的计算

由于整车回收再利用率的计算涉及的数据量庞大, 手动计算耗时很长, 且正确性难保证, 因此, 建议通过开发系统来完成整车回收再利用率的计算工作, 依据《道路车辆可再利用性和可回收利用性计算方法》 (GB/T 19515—2004) 来计算车辆的可再利用率和可回收利用率。计算步骤大致如下:1导入车型零部件清单信息, 并对清单进行审核;2从国家汽车材料数据系统中下载供应商提交的材料数据;3将下载好的材料数据信息导入到整车回收再利用率计算系统, 并提交审核;4审核材料数据;5将车型零部件清单的零件与供应商提交的材料数据对应联系起来;6生成计算报表。

4 应用效果

按照上述管控模式, 可保证供应商在七八个月内完成一款全新车型所有零部件的材料数据填报工作。通过系统计算, 30 mi就可计算出一款车的可再利用率和可回收利用率, 大大提高了计算效率。

5 结束语

目前, 汽车回收再利用管控已经纳入公告管理。有效、清晰的管控模式可以给主机厂提供一个明确的方向, 并使各职能部门清楚自己的管控职责和工作要求, 提高了工作效率, 缩减了工作周期, 为汽车产品的绿色、环保设计奠定了基础。

参考文献