集团化、专业化（精选12篇）
集团化、专业化 篇1
一、专业中介发展现状分析
近年来，专业保险中介依托其贴近市场、机制灵活等优势逐渐发挥了其作为保险产业链中的优势，但是在资本实力、经营管理、后援支持和风险控制等方面还存在着明显制约其发展的短板。
保险专业中介机构在销售服务领域取得了较大进步。专业保险中介公司身处市场一线，市场化程度高、更加贴近客户，了解各行业对保险的需求，信息灵活、反应迅速，具有“船小好调头、经营转型快”的特点。自2002年实行市场化准入标准以来保险专业中介机构发展态势迅猛。2005年至2010年这6年间，保险专业中介机构数量增长了41%，代理保费增长了362%，2008年行业实现了整体盈利。经过近几年的发展，以市场化为立足点和出发点，以专业化为发展方向的保险专业中介代理市场体系已初具规模。
为进一步推动保险专业中介行业的发展，中国保监会在2011年8月发布的《中国保险业发展“十二五”规划纲要》中提到了“支持具备条件的保险中介机构实施集团化改革”。同年11月保监会发布了《保险中介服务集团公司监管办法(试行)》，可以说为推动整个中介行业向规范化、专业化、集团化方向的发展。
二、发展战略选择
从资源组织形态与资源集约形态来看，目前我国保险专业中介的集团化有三种发展战略模式：集团裂变模式、全领域规模化模式、专业内部大中介模式。
（一）集团裂变模式
集团裂变模式打破了寿险、财险的分业经营界限，按照寿险、意外险、医疗健康险、车险等板块成立专业业务经营部门，实现了由分业向混业经营的过渡。在这种模式下，保险专业中介集团可以利用自身专业优势和客户的需求设计多元化发展战略，实现保险业务的交叉销售，发挥信息优势，增强信息资源的深度与广度。但这种模式也存在一个较大的弊端。由于各个业务部门之间没有设立风险防火墙，一旦风险积累容易造成损失的扩散与蔓延。
（二）全领域规模化模式
该模式是在一个专业中介母公司的统领下，下设若干代理子公司、经纪子公司、公估子公司等专业子公司经营集团业务。母子公司在结构上相互联系但是在法律上却有不同的限制，如图1所示。在全领域模式下，代理公司、经纪公司、公估公司都拥有各自不同的法人主体，这就为不同子公司之间设立的防火墙，在一定程度上减少了风险在不同子公司之间传递的可能性，便于母公司对整体中介集团的风险控制，也便于监管部门的监管。这一模式可能存在的隐患在于，由于母公司对子公司的业务有全面的控制权，造成一些公司盲目投资新设的子公司成为母公司填补内部亏损的工具，其子公司的利益受到损害，不能健康发展。
（三）专业内部大中介模式
专业大中介模式是以中介集团为中心，下设多个代理公司、经济公司、公估公司等金融机构，它们作为独立的法人实体共同置于中介集团之下，形成金字塔形的结构。这种模式的优点在于各个公司之间可以通过业务渗透的方式实现交叉控股，但是经营的业务上是彼此分离的。风险管理以及投资决策方面都需要以集团公司为中心，这样的控股公司模式可以在客观上降低范围经济和协同效应，减少内部风险的传递。
三、创新经营途径
（一）股权结构多元化
相对于大多数小型专业保险中介公司而言，专业中介集团公司的发展模式无论是在规模化还是差异化，无论是渠道建设还是平台建设，无论是信息处理还是风险管控，都能依靠自身积累实现规模化效应，但资本的扩张必然导致原始股权结构的变化。股权结构的多元化是促使专业中介公司由弱转强走向现代化集团企业的必然趋势。、
（二）行业分工深入化
在推动行业分工的深入化的当下，不再是单纯地销售产品获取佣金，而是全面承接保险公司的销售和服务外包职能，凸显产业链专业分工的价值。保监会2010年发布的《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》已明确提出“鼓励保险公司加强与保险中介机构合作，建立起稳定的专属代理关系和销售服务外包模式，通过专业保险中介渠道逐步分流销售职能，集中力量加强产品服务创新、风险管理、资金运用，走专业化、集约化的发展道路。鼓励保险公司投资设立专属保险代理机构或者保险销售公司。”、
（三）销售渠道专业化
营销体制改革一直是我国保险中介的一项历史包袱，操作难度较大。保险中介集团化建设，将提高专业中介渠道保险销售的承接能力，促进专业化销售网络的建立，为营销体制改革提供一个创新平台。对于专业保险中介集团来说，选择正确合适发展的领域是取得成功的关键，通常有以下几种渠道：第一，贷款类业务。第二，代理类业务。第三，电子商务类业务。
（四）产品服务差异化
由于保险专业中介有贴近市场、贴近客户，拥有技术专长等优势，中介集团可以依据产业组织理论中关于提升产品差异化和服务差异化的方式，提升自己的服务品质，更好地满足市场需求。以下有三种措施可以借鉴：其一，加强与科研机构和高校的合作，设计开发新型产品。其二，在服务提上方面，除了传统的保险中介业务外，保险专业中介机构可以提供多方位的金融服务，主要包括风险管理咨询、损失评估和分析、索赔处理等服务。其三，不断提高保险中介公司从业人员的素质，提高服务水平。
摘要：保险专业中介作为保险产业链的重要主体, 其生存发展对于保险业的发展至关重要, 文章通过分析中国保险专业中介的发展现状, 研究发展战略的选择以及探索集团化发展的创新途径等三方面, 展望未来中国专业中介集团化的发展之路。
关键词：保险专业中介,集团化,经营途径
参考文献
[1]崔惠贤.保险中介理论与实务[M].清华大学出版社, 2010.
集团化、专业化 篇2
2014年是集团客户维护工作 工作量最大，任务最为繁重的一年，回顾2014年年度的整体工作，收获与不足并存，经验与教训同在，下面就根据1年来的总体情况作一简要小结和新年的规划。
一、集客专项工作完成情况
1.2014年2月至5月间 我喀什分公司集客维护人员共进行维护片区内148个基站集客设备、尾纤、标签的割接梳理及整改。67个光交内标签的整改工作。
2.2014年5月至6月间疆南电力集团专项，片区内原有86条供电所专线的光缆情况确认，其中46条为PTN设备新开专线，配合甲方测试开通、并进行所有用户端设备的替换与升级。
3.2014年7月至9月、综治网专项工作，186家单位综治网专线跳纤，交换机、ONU设备的测试与开通、并将跳纤信息及时上报归档，确保资料详实，方便日后维护。
4.2014年10月至今、教育四级网专项，片区内665条教育专线，现已完成跳纤327个点位，配合测试开通198个点位。其他剩余点位跳纤及开通情况正在进行中。
5.叶城党政，财政专项工作，共计133个点位，已全部开通。
6.2014年全年至今、喀什地区家庭宽带薄覆盖专项工作，我分公司维护人员现已完成维护片区内，66个OLT设备的开通，107个小区及宾馆家客跳纤，62个乡沿街商铺跳纤，28个乡干部周转房家客跳纤开通。目前家庭宽带农村薄覆盖及沿街商铺覆盖跳纤仍在进行。
二、集客维护工作完成情况
1.日常巡检，本年度以来集客维护人员深入开展了集客巡检工作，巡检率高达92%，在巡检过程中发现问题急时的上报，并配合客户进行解决，包括设备安装不合理、存在安全隐患等问题90%以上得到了甲方的支持并得解决。2.故障处理，本年度由于各维护站的重视，同时不断的增强维护人员的技术水平，且对巡检工作的深入，设备故障率同比上年下降28%，极少出现人为故障和故障处理超长等事件。在故障处理同时，与客户提前联系，了解故障情况，部分故障通过指导用户自行解决，积极配合客户网络优化工作，强化网络故障处理，增强网络服务水平，投诉同比去年下降35%.3.专线新开，本年度新开集客专线包括（营业厅，互联网，平安监控，党政综治，及信息化应用多个种类700于条，同比增长210%。如今年教育四级网专线全部开通完成，喀什维护分公司集客维护专线将突破至2400条。4.验收，随工及其他，因今年家客开展力度的加大，应甲方要求，集客及线路维护人员对所属片区内所有小区，农村薄覆盖项目，在十一大假，及多个周末假日期间配合甲方及施工方进行所有家客项目超过4次的工艺及施工质量验收。在教育四级网跳纤开通同时对用户端机柜，设备，标签及施工工艺做初步验收，陪同设计院进行教育四级网勘测，家客资源设计及机柜设备安装等随工工作。
5.各类报表及集客资料、完成集客周报、月报、工作计划以及月度工作总结。保证报表的准确性和及时性，并与报表使用人做好良好的沟通工作。并完成各类报表的分类、整理、归档。
三、存在的不足及今后的努力方向
在公司领导及各分站站长的支持与帮助下，自己虽然做了一些力所能及的工作，但还存在很多的不足：经验少，处理问题考虑欠周密，理论和专业知识不够丰富，导致工作有时处于被动，在突发故障较为集中时，没有合理的安排，对现代网络技术的发展认识不够全面，新技术掌握速度还不够快。在今后的工作中，自己要加强学习、深入实践，坚持自学，不断更新思想结构，拓宽知识层面，提高理论层次，增强管理才能。总结技术经验，确立清晰的工作思路，积极进取、做好带头作用。
在总结2014年工作的同时，针对自己不足之处，对新年的工作做出了初步规划：
1、认真完成每一项工作，分清轻重缓急，科学安排时间，按时、按质、按量完成任务。
2、在不影响工作的情况下，加强理论和业务知识学习，不断提高自身综合素质水平。尽最大努力把工作做到更好。
3.加强维护监督,认真落实公司的各项规章制度,加强基层维护工作管理,坚持安全生产,精心维护,抓好协调,确保安全、进一步落实集客巡检、设备维护和专线新开工作。
新的一年意味着新的起点，新的机遇，新的挑战，在原有的基础上再接再厉，认真提高工作水平，为我公司发展贡献自己的力量，用优秀的工作业绩回报各位领导的关心与厚爱。
2015年1月9日
集团化、专业化 篇3
从多年的工学结合、校企合作实践过程来看，校企合作共同培养人才的模式以及依托企业建立的校外实训基地出现了一系列体制机制问题，基地建设一般也是学校热、企业冷。在这诸多问题中，防火管理专业（工程技术方向）以“一对多”校企联盟有效模式构建校企合作平台，学生到生产一线进行实习实训，接受实践锻炼，收到了很好的效果。“一对多”校企联盟有效模式较好地改善了企业不积极的现象，奠定了“小专业”“集团化”实训基地建设的基础。
基于“一对多”校企合作联盟的“小专业”“集团化”实训基地建设，是在符合高职教育内涵、遵从高职教育规律和顺应市场规则的条件下，进行组织结构的建立及运转的创新。校企合作联盟模式不仅有利于学校为多家企业培养人才，还可以以学校为纽带，将合作企业有机组织起来，展开人才培养方案研讨、交流，使学校与各企业之间形成密切的合作关系，进而提高高职教育为社会服务的能力。
探索高职教育办学新模式，创建“以联盟求发展”的新理念，实现“以共融求共赢”的教育目标，在有效整合办学资源、创新人才培养模式、提高人才培养质量上实现新突破。从防火管理专业（工程技术方向）与企业合作的实践来看，“一对多”校企合作联盟是好的，不仅促进了合作方的发展，还体现了合作的深度操作。在联盟委员会的指导下，通过学校秘书处的努力，各委员会纷纷就各个具体问题开展研究，探寻问题解决办法，寻找操作途径，不断提升合作水平，促使资源优化配置，使“一对多”校企合作联盟更好地运转，并将其运用到其他高职专业的教育中。
二、实训基地的完善
实训基地建设是提高专业应用能力不可或缺的专业建设的重要组成部分，是实现学生掌握生产技能重要的实践教学环节。对于防火管理专业（工程技术方向）这样小的专业，服务的是小的领域，工作单位是“小”的公司，如何组织实现实践教学过程，需要用新的思路加以解决。实践中，总结出“小专业”“集团化”的思路，通过构建“一对多”校企合作联盟的形式，建设学生实习实训校外基地，实现学生到生产一线跟岗实习、顶岗实习的目的。
“小专业”是以我院的防火管理专业（工程技术方向）作为对象，“集团化”是指消防工程及管理领域中的企业自愿在合作章程框架下所组成的集合体。以搭建起来的“一对多”校企合作联盟为平台，以“集团”的方式实现校外实训基地的建设，因此“小专业”“集团化”实训基地建设会较好地解决高职教育如何背靠行业、依托企业实现人才培养的问题。基地建设的初始想法就是要在市场的作用下，且遵循高等教育基本规律进行创新，走出一条校企合作的新路，形成一种依托企业集合体学生跟岗实习、顶岗实习的有效机制。
“小专业”“集团化”实训基地建设是以校企合作章程为基础，企业自愿参加，通过学校、企业有效协调创建的人才共同培养、成果共同享有的校企合作集合体，呈现合作办学、合作育人、合作就业、合作发展基本形态的“集团化”办学模式。基地建设较好地发挥了学校、企业的积极性，解决了该专业校外实训基地建设问题，也较好地解决了企业需要人才时能及时补充的问题。因此，“小专业”“集团化”实训基地有别于目前学校依靠非市场化的协调各企业建立的实训基地模式。基地建设成果还可预知专业办学的规模，明确教学内容、就业的基本信息，避免了高职教育的盲目性。同时，企业也能够预知学校培养人才的规格，为企业稳定发展在人才需求方面提供了有力支撑，为学生跟岗实习、顶岗实习、就业提供了强有力的保障。
三、实训基地建设实践中的互融
“小专业”“集团化”实训基地建设与实践有效体现在人才培养方案的落实。专业办得怎样主要体现在人才培养方案上，人才培养方案的制订主要取决于制订者对高职教育的职业性、实践性、开放性的认识，现实、可实施的人才培养方案，一定有企业的参与和审定，依托学校和企业资源精心组织实施，且要符合高职教学规律，符合市场规则，培养出来的学生一定具有较强的就业能力和学习能力。
防火管理专业（工程技术方向）根据“小专业”“集团化”实训基地建设与实践，完善了基于现代信息技术的人才培养方案的优化设计，企业提出了很多具体的建议，在方案中得到体现，如消防系统的设计一定要与施工经验结合起来，否则会出现高谈理论、参与实践能力不强的现象。在执行中除了跟岗实习、顶岗学习外，在校内教学中也不断与企业沟通，注意细节的实施。实践证明，校企共同制订的“2+1”人才培养方案教育模式及1个核心（消防系统）、2个重点（防火管理、防火规范）、3个掌握（工程CAD、工程造价、综合布线技术）为核心的“123”课程体系是较好的，也是可执行的。防火管理专业（工程技术方向）的毕业生已经成为沈阳地区消防工程领域不可忽视的骨干力量，并向其他工程领域辐射。近两年，在校学生还未实习就已得到部分企业的青睐，由于该专业人才培养方案持续得到企业支持，定将显示出更好的发展前景。
“小专业”“集团化”实训基地建设与实践，实现了动态式“订单”人才培养。集团企业根据近几年企业人才需求规划，向学校提出建议要求，学校根据企业需求制订招生计划，从而使学校培养的人才与企业用人数量处于基本动态平衡的较为理想状态，进而实现了动态式“订单”人才培养的目标。也就是说，企业人才需求的现实往往是动态的、少量的，但就整个领域来讲又是大量的，基地建设共同培养的人才会使“集团”企业根据当年人才需求情况吸收毕业学生，企业间吸收的学生量呈现的是互补状态，具有动态式“订单”人才培养特征。基地建设与实践对办学规模及办学效果有很大的提升，最突出的是把原来束缚双方的加锁打开，充分表达各自愿望，实现了各自的目标要求，进而达到企业满意、学生满意、家长满意、学校满意的目的。
“小专业”“集团化”实训基地建设模式，凸显了高职教育实践性、开放性和职业性的现代职业教育特征。一是企业作为人才需求方，积极地参与了学校的教学计划，使学校的教学计划内容具有职业性的特点，实施上由学校教师和企业师傅共同承担，形成双导师制，企业成为另一个教学主体；二是具有“招生即招工、入校即入厂、校企联合培养”的形态，体现了职业教育的根本宗旨；三是校企双主体育人，学校教师和企业师傅双导师教学，明确跟岗实习、顶岗实习的企业员工和职业院校学生双重身份，签了学生与企业、学校与企业两个合同；四是根据专业特点，因材施教，探索了新的培养形式，形成自身发展特色。基地建设与实践有效体现了校企共同传授知识、培养职业素质和职业能力，具有现代职业教育特点，显现出了现代学徒制师徒基本关系。
随着社会的高速发展，现代职业教育也在不断变化，我国职业教育正处于历史上最好的发展时期，将工学结合，使校企合作更好地发展，使企业、学校、学生三个利益主体实现共赢，建立健全校企合作有效机制，充分发挥学校和企业两个校企合作主体的作用，采取科学有效的资源配置，寻求更佳的教育办学模式，才能推动高职教育健康发展。
参考文献：
高志彦.就业导向：高职教育新的发展观[N].中国教育报，2004.
注：本文系遼宁省高等教育学会“十二五”高等教育研究2013-2014年度一般课题（课题编号：GHYB13266）研究成果。
集团化、专业化 篇4
职业教育集团化办学是实现我国职业教育从粗放型规模发展向集约型内涵发展、真正实现职业教育的职业价值的有效途径。 职业教育集团化办学是以集团化的形式, 借助规模效应、品牌效应和对口效应, 实现工学结合、资源互补、资源共享、结构优化和功能扩展, 形成统一的职业教育服务市场的机制, 从而实现人才培养的高质量和集约化、不断提升集团实力, 使联盟各方利益共赢, 共同发展当前, 大力发展我国高职教育集团化办学, 对加快高职教育健康发展有着重要的意义。 第一, 通过高职教育集团化办学, 高职院校可以从企业获得专业建设所需的资金和设备, 满足软硬件设施建设, 进一步提升办学实力, 一定程度上有效的缓解了国家对高职教育资金投入的压力。 第二, 能及时捕捉企业用人需求的信息, 有针对性的调整专业设置和实施教学改革, 实现学历教育与岗位培训相融合、 职业能力与职业素质相兼顾、就业导向与人生发展相统一。 第三, 高职教育集团化办学模式有利于教育资源的科学整合和优化, 实现工学结合, 培养双师型教师, 充实兼职教师队伍, 提高人才培养质量。 第四, 通过校企合作、订单培养, 既满足了企业的人才需求, 又实现了企业育人的社会价值。第五, 企业可以借助高职院校的科研力量, 进一步充实企业的科技实力, 为企业科技创新和转型升级提供有力保证。同时, 高职院校的社会服务能力也因此可以不断得到提升。
二、 基于集团化办学的高职会计专业群建设背景
近年来, 江苏中小企业一直保持快速增长, 2012 年12 月统计显示, 全省中小企业超过100 万家, 创造了60%以上的经济总量, 吸纳了80%以上的从业人员, 提供了50%以上的税收。无锡地处经济发达的长三角腹地经济发展势头迅猛, 高新技术企业和530 企业不断涌现。 无锡现有中小企业近10 万家, 对全市GDP贡献超过60%, 税收贡献超过50%, 提供了70%的进出口额和80%以上的城镇就业岗位, 66%的发明专利和82%的新产品开发都来源于中小企业, 中小企业已成为无锡产业转型升级的中坚力量, 同时也是会计人才需求的主体。江苏省近三年的人才需求排行显示, 会计类人才一直位于市场需求排行的前10 位。 随着江苏经济结构的不断调整, 全省中小企业数量及经营范围日益扩大, 遍及工业、农业、运输、科研信息、文化、商业服务等诸多领域, 会计综合素质和能力成为用人单位招聘的重要指标, 对会计人才的需求呈现出综合型、技能型、外向型的趋势。 而目前中小企业会计人员状况堪忧, 依据来自无锡市财政局、无锡市中小企业局的资料分析, 无锡市30%左右的中小企业会计人员不具备大专学历20%左右的中小企业会计主管在纳税申报和会计报表编制与分析等方面达不到岗位任职要求, 因此, 急需培养一大批核算管理型的会计类专业人才, 以满足中小企业转型升级和长足发展的需要。
成立于2003 年的江苏商贸职教集团, 就是以无锡商业职业技术学院为核心, 由多所院校、行业组织及企业法人在自愿、平等、互利的基础上, 以诚信为纽带, 以契约为保证组建的跨地区、跨行业、多功能、多层次、综合性的非法人教育集团。 其宗旨是贯彻科学发展观, 探索职教制度创新, 服务商贸流通产业, 合理利用教育资源, 发挥集团规模优势, 拓展办学空间, 疏通就业渠道, 建立起适应市场、立足行业依托企业、 强化技能培训的现代职教模式, 提高教育质量, 形成办学特色为江苏经济与社会发展服务。
因此, 根据江苏及无锡地方经济发展需求, 依托江苏商贸职教集团, 无锡商业职业技术学院提出了基于集团化办学的高职会计专业群建设的总体方案和要求, 构建了以会计专业为核心, 以会计与审计、会计与统计核算、财务管理等专业为支撑的会计专业群。
三、 基于集团化办学的高职会计专业群建设内容及成效
会计专业是无锡商业职业技术学院的品牌专业之一, 办学历史悠久, 始终坚持开放办学、校企合作办学, 突出职业道德和创业能力的培养, 为社会输送了大批“重诚信、能吃苦、善沟通、会核算、懂管理”的高素质高级技能型会计专门人才。 2008 年会计专业被江苏省教育厅批准为省示范重点建设专业和特色专业建设点, 2011 年又被评为中央财政支持重点专业。 学院在重点发展会计专业的同时, 依托江苏商贸职教集团, 进一步推动会计与审计、会计与统计核算、 财务管理等专业为支撑的会计专业群的建设。
(一) 依托江苏商贸职教集团, 建立了“政行企校”合作长效机制。 在江苏商贸职教集团理事会领导下, 无锡商业职业技术学院成立了由 “政行企校”组成的会计金融学院分理事会。成员包括:无锡市财政局、无锡市中小企业局等政府部门, 无锡市总商会、无锡市中小企业家协会、 无锡市商业会计学会等行业协会, 无锡商业大厦集团、无锡朝阳集团、 江苏天圣达集团等地方知名工商企业。 通过制定分理事会章程, 签订合作办学协议, 建设无锡中小企业会计人才基地, 形成 “人才共育、过程共管、成果共享、责任共担”的长效机制。
(二) 积极探索并建立 “四方联动、工学并举” 的会计专业群人才培养模式。 无锡商业职业技术学院依托政府支持、行业指导、企业参与, 按照会计职业岗位要求, 通过“五化” (专业方向市场化、课程设置岗位化、教学环境职场化、教、学、导、训一体化、技能考核社会化) 和“五双” (双师、双导、双融、双训、双考) 的途径和措施, 积极探索并建立会计专业群的“四方联动、工学并举”的人才培养模式。
(三) 深化改革教学模式及教学组织模式。 改革原来以教师为主导的传统教学模式, 实施“教、学、导、训”一体化教学模式, 将理论教学、知识学习、实践指导、技能训练有机融合, 以解决中小企业日常会计核算与管理为切入点, 用会计岗位业务事项为载体引导课程的理论教学, 将以虚拟业务事项为载体的单元仿真实训贯穿到课程的“教、学、导、训”活动中, 并依托校内中小企业实训中心开展综合实训; 依托校内生产性实训基地, 以真实企业业务事项为载体开展全真实训; 依托校外实训基地进行顶岗实习。 在项目导向中“教”, 在任务驱动中“学”, 在教学互动中“导”, 在工学结合中“训”。同时积极探索实施分段式教学组织模式, 各学期均实施分段组织教学。
(四) 打造专兼结合的会计专业群教学团队。
1. 建立 “ 企业教师工作站”, 落实“一师一企”制度, 努力建设 “ 双师” 型教师队伍。 认真落实教育部对高职院校教师的双师素质要求, 无锡商业职业技术学院与企业联手共同培育教师, 借助 “无锡中小企业会计人才基地”平台, 在无锡商业大厦集团有限公司、江苏天圣达集团、江苏天衡会计师事务所无锡分所建立 “企业教师工作站”, 积极贯彻落实“一师一企”制度。一方面, 教师通过在站内进行工作与学习, 提高职业技能和实践能力, 成为名副其实的“双师”素质教师;另一方面, 教师通过企业工作站为企业提供技术服务、技术培训等, 提高了教师的社会服务能力。
2. 建立兼职教师师资库, 充实兼职教师队伍。通过紧密的校企合作, 建立兼职教师稳定的来源机制。 聘请中小企业一线高技能会计专业人员主讲实践教学, 建立兼职教师师资库, 并实现动态管理, 形成长期稳定的兼职教师来源渠道和长效机制。
(五) 扩大社会服务范围, 提高社会服务水平。 无锡商业职业技术学院与无锡市惠山区财政局、滨湖区财政局合作, 开展会计人员继续教育, 成为无锡市会计人员继续教育的重要基地;与无锡市财政局和中小企业局合作开展中小企业会计主管职业素质和能力培养, 提高其职业水平;开展中小企业管理咨询等技术服务;对口支援中西部地区高职院校会计专业建设, 联合培养学生。 随着社会服务范围进一步扩大, 社会服务能力进一步提高, 不断为区域经济及社会发展做出贡献。
(六) 开展高职与本科 “3+2”分段培养试点以及中职与高职“3+3”分段培养试点项目。 2013 年5 月, 江苏省教育厅下发了“关于公布2013 年江苏省现代职教体系建设试点项目的通知 (苏教职[2013]20 号) ”, 无锡商业职业技术学院与南京财经大学联合申报的财务管理专业获准开展高职与本科“3+2”分段培养试点。 高职与本科 “3+2”分段培养高端技能型人才试点项目是江苏省教育厅为贯彻 《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-202年) 》, 探索构建江苏省现代职业教育体系, 促进高职教育更好地适应产业转型升级对培养技术技能人才的需要而开展的省级教育改革项目。 开展高职与本科“3+2”分段培养试点, 进一步推动了学院对会计类高端技能型人才的培养工作, 实现了学院高职本科办学的新突破。另外, 在江苏省教育厅公布的2013 年江苏省现代职教体系建设试点项目中, 无锡商业职业技术学院的会计专业被列入与江苏省立信中等专业学校合作开展中职与高职 “3+3”分段培养试点项目, 有效地实现了中职和高职两个不同学历阶段、 不同教学层次的教育衔接。
四、 基于集团化办学的高职会计专业群建设的进一步思考
近年来, 随着职业教育改革不断深入, 会计专业群建设、改革的实践与探索得到进一步深化。 但目前会计专业群建设中的一些深层次问题仍未得到根本解决。 如:会计职业教育与行业企业间的稳定的、 系统的、常态的组织联系如何建立;如何加强行业、 企业深度参与会计专业群建设会计专业群如何依托职教集团, 不断提升社会服务能力, 实现资源共享成果共赢, 从而真正使高职教育实现其职业价值, 做到“融于社会, 服务社会”; 如何将中职和高职两个不同学历阶段、不同教学层次的教育衔接贯通起来, 形成一个有梯次、有延续性的学制系统;如何充分发挥专业带头人和骨干教师在会计专业群建设中的积极作用;如何解决毕业生数量众多与企业接纳实习岗位有限导致的会计专业群毕业生顶岗实习难的问题; 如何解决专业教师下企业锻炼难、兼职教师聘任难的问题以及评价主体单一导致的教学评价模式不科学问题等等。 只有深刻认识并正确处理好上述问题, 基于集团化办学的高职会计专业群才能健康发展。 S
摘要：职业教育集团化办学是我国职业教育在改革发展中的战略选择, 也是推动高职教育改革和发展的重要途径。而专业群建设不仅是高职院校对资源的整合、优化, 也是提升学校专业竞争能力的关键。本文以无锡商业职业技术学院为例, 就“基于集团化办学的高职会计专业群建设”论题进行研究, 对拓宽集团化办学研究领域, 推动会计专业群的建设进程, 具有较强的现实和实践意义。
关键词：集团化办学,会计专业群,建设
参考文献
[1].周建珊.高职院校财经类专业群建设的思考——以广东工程职业技术学院为例[J].佳木斯教育学院学报, 2012, (9) .
[2] .谢国珍.以区域经济为依托的财会专业群建设——浙江商业职业技术学院财会专业群建设的实践探索[J].中国校外教育 (理论) , 2009, (2) .
[3] .王清华.专业群建设的重点和难点——专业群建设系列研究之二[J].石家庄职业技术学院学报, 2009, (1) .
[4] .黄盛兰.高职院校专业群建设的实践与思考[J].石家庄职业技术学院学报, 2009, (1) .
集团化、专业化 篇5
摘要：中粮集团的突出业绩与其实施产业化战略密切相关。中粮通过订单收购、培植基地、强化加工环节、延长产业链等方式实现了企业与农户的双赢格局，对提高集团的国际竞争力产生了积极的影响。其提升产业化水平的空间在于增强创新力、增强成本领先优势、加强营销与物流环节、塑造和谐的企业文化。
关键词：产业化；创新力；成本领先；营销与物流；企业文化
中国粮油食品进出口(集团)有限公司（简称“中粮”或“中粮集团”）是中国最大的从事农产品、食品进出口的企业之一。在中国食品工业协会公布的中国食品工业百强企业排位中，中粮名列榜首。中粮的业绩与其成功地实施产业化经营战略密切相关。
一、产业化战略的实施
（一）中粮面粉：从不打白条
中粮目前是中国最大的面粉生产集团，独资和合资控股面粉企业共有7家：鹏泰(秦皇岛)面粉有限公司、郑州海嘉食品有限公司、山东中粮鲁德食品有限公司、厦门海嘉面粉有限公司、营口海嘉面粉有限公司、沈阳东大粮油食品实业有限公司、张家港东海粮油有限公司。7家企业日处理小麦3000多吨，年产面粉为63．7万吨，实际产销量达40万吨。主要品牌有“海嘉”、“神像”、“鹏泰”、“鲁德”等。产品主要分高筋粉、中筋粉、低筋粉三大类，市场占有率分别为：10％、85％和5％，产销量在全国都占首位。中粮面粉企业加工用小麦的来源主要有3种：
一是对农户订单收购。7家面粉企业每年通过订单收购的小麦30万吨，约占小麦采购量的50％。
二是培植基地。郑州海嘉食品有限公司采取“龙头企业+专家指导十种植基地”的发展模式，在郑州、新乡、焦作、济源等10个县、市（区）29个乡镇，建立种植基地20万亩，签订了包括统一供种、成方连片种植、专家技术指导、优质优价收购等内容的产业化发展协议，以国家小麦工程技术中心为依托，并聘请省内专家为常年顾问，进行重点指导，保证了优质小麦的科学规范种植。郑州海嘉食品有限公司优质小麦收购从1996年的600余吨上升到了2001年的4万余吨，占2001年全年耗用小麦的18％，大大加快了当地优质小麦的产业化进程。
三是直接收购。鹏泰食品有限公司和郑州海嘉食品有限公司作为被批准可以直接向农户收购的大型粮食加工企业，与当地国有粮食收储企业进行合作(如通过当地有经营能力的粮库／站／所、粮贸公司等)，直接向农民收购，并进行现金支付，从不打白条。
中粮的产业化经营不仅使当地农民收入大幅增加，也使旗下企业效益大大提高，实现了企业与农产的双赢格局，对推动中国农业和农村经济的发展，提高农业经济的国际竞争力产生了积极广泛的影响。
（二）中粮米业：蒸谷米开辟新出路
作为中国最大的进出口企业之一，在大力开拓国际市场、提供中国农产品国
际竞争力、让更多的中国农副产品走出国门方面，中粮也发挥了自己特有的优势。在过去的50年中，中粮将中国的大米源源不断地输送到国际市场。仅1997年至2001年的5年间，中粮就出口大米累计1250万吨，大大缓解了国内大米库存压力。针对国际大米市场需求疲软的形势，经过市场调研，2002年，中粮决定投资1．3亿人民币(项目总投资1．8亿人民币)，与江西省粮油总公司在江西省进贤县合力打造亚洲最大的蒸谷米厂，开发蒸谷米市场，为中国大米开辟新的出路。蒸谷米就是对稻谷进行浸泡、蒸煮、干燥等水热处理后，再加工成大米。蒸谷米营养价值比普通白米高，在国际市场上的售价比同规格的普通白米每吨高出大约25美元。国际市场对蒸谷米的需求量每年在700万吨左右。中粮投资的蒸谷米项目，将引进国外先进设备和加工技术，年产18万吨蒸谷米，全部出口到国际市场。在选择蒸谷米的建厂地点时，中粮选择了经济比较落后的江西省进贤县。项目建成后，每年可消化稻谷7．44亿斤稻谷，解决当地6000个自然村、25万农户的卖粮难问题，使每户平均增加收入1500元，并可为当地提供150个直接就业机会。不远的未来，中粮将在湖北、湖南、安徽等水稻主产省再建几家蒸谷米加工厂。
中粮还建立了从农副产品种植养殖、原料采购到生产加工、市场营销以及品牌培育的完善产业链，拥有了一批大米、小麦、水稻、玉米等农副产品生产基地，为解决中国农业、农村、农民“三农”问题做出了巨大贡献。其中，中粮投资1．3亿元人民币在江西省进贤县兴建的亚洲最大的蒸谷米厂，产品全部出口到国际市场，每年可加工转化?亿多斤稻谷，将有效解决当地6，000个自然村、25万农产的卖粮难问题，使每户平均增加年收入1，500元。现在，在中粮的总体利润中，差不多一半来自实业投资。截止到2002年，中粮总资产420亿元，净资产122亿元。11年间，中粮总资产增长了342％。
二、产业化的业绩
从1992年开始，为适应市场竞争日趋激烈的新形势，中粮实施产业化经营模式，由单纯从事粮油进出口贸易，向贸易和实业并重、国际和国内市场齐头并进的经营格局转变，经营范围涵盖了从种植养殖(上游)到生产、加工(中游)，再到市场营销、储运(下游)等诸多环节，基本形成了上下游、产供销、内外贸一条龙的粮油产业化经营格局，形成了以粮油食品生产加工为主体，包括葡萄酒和黄酒酿造、面粉制造、大米加工、食用油脂加工、饮料生产、肉食品加工、罐头食品、果菜加工、啤酒麦芽生产等涉农产品的实业系列。产业化经营战略使中粮能把握竞争主动，抗御各种市场风险。目前，中粮在面粉、食用油、巧克力、啤酒麦芽、葡萄酒等领域均成为国内行业的领头羊，是中国粮油食品行业当之无愧的航空母舰。1994年以来，中粮以良好的业绩连续9年人选美国《财富》杂志全球企业500强，是人选全球企业500强的中国企业中唯一的涉农企业。
三、启示与展望
（一）增强创新力
创新力是是企业对经济要素进行重新组合以实现收益最大化的能力，也是企业创造竞争优势的能力。增强创新力是增强核心能力的关键。目前我国粮油企业普遍存在产品加工深度明显不够、粮食产业链短、增值率低等问题。中粮集团目前也存在缺少方便食品生产的专有技术、产品加工深度不够、产业链短、增值率
低等明显不足。中粮集团应考虑发挥油脂和面粉的优势，将自身价值链延伸，开发下游产品，进军附加值相对较高的方便食品、速冻食品的生产加工领域。企业必须提高技术和产品创新意识，完善技术和产品创新机制，通过提高研发投入的比例、建立企业研发机构、加强与科研单位合作等方式增强技术创新能力，通过发展精深加工、完善物流服务等方式增强产品创新能力。
（二）增强成本领先优势
没有成本领先的优势，企业是无法生存的。中粮集团不仅仅要在直接材料、直接人工、能源消耗等方面确保成本领先，还必须保证企业的组织结构由金字塔式向扁平式转变，减少管理层次，建立知识交流与共享机制。中粮集团整合其各个板块的营销网络和物流渠道，要发挥相互关联的优势，各板块间通过横向战略实现信息共享、渠道共享、资源共享、智力共享、降低在流通环节的成本，提高产品利润率，进一步提升企业竞争力。产业化进程中，中粮这样的龙头企业和企业集团，特别应将现代供应链管理的理念引入企业管理中。从粮油订单采购、运输、仓储、中转、加工、配送、餐桌消费的的业务流程，形成了一个环环相扣的链条，这就是粮食企业的供应链。供应链管理就是通过对供应链各个环节的参与者进行信息和技术控制实现对整个供应链的协调、指导、控制作用。供应链管理投资少、风险小，能有效提高供应链的运作效率和效益，降低总成本。就实际过程而言，供应链和产业链、价值链等是重合的，粮食企业应努力采用供应链管理的理念和方法，发挥在粮食产业化系统中的“龙头”作用。
(三)加强营销与物流环节
随着经营规模相应增大，中粮集团的食用油、面粉等企业明显存在生产能力过剩现象。营销网络和物流渠道已成为制约企业发展的瓶颈。这在国内食品加工企业中非常普遍。实行粮食购销市场化以后，国有粮食购销企业在粮食经营上的垄断地位将逐步消失，民营企业经资格认定后也可以加入粮食经营的行列，形成多种经济成分竞争的新格局。国有粮食购销企业应集中资产、人才和经营网络，组建股份制购销公司，实现企业的规模经济效益。随着居民消费水平的提高和粮油加工的规模化发展，粮油商品的零售规模不断扩大，粮食购销企业应发展规模化配送及物流业务跟上步伐。粮食购销企业本来就从事物流业务，具有发展现代物流配送产业的基础条件，粮食购销企业应在深化改革的基础上，进一步发挥粮食系统点多面广的传统优势，加强联合，从资源、网络的规模化人手，提高物流设施的现代化水平，走规模经营之路。中粮集团在巩固已取得的市场份额的同时应大力加强市场营销工作，建立行之有效的营销网络和物流渠道，这样才能使闲置的生产能力释放出来，并得到充分的运用，进一步打击竞争对手，侵蚀其市场份额，提高自身市场占有率，使完善的营销网络和高效的物流渠道成为集团持续发展的核心竞争力之一。
（四）塑造和谐的企业文化
企业文化是企业员工在实践中逐步积累的，是竞争对手难以模仿的。和谐的企业文化氛围能对员工产生基于内省的约束力和激励作用。企业的文化力是企业核心能力的人文基础。在粮食行业向市场化转轨的今天，这一点尤为重要。粮食企业在实现财富最大化目标的同时要完成其对社会的责任，要实现其社会价值。管理者应把客户和员工放在优先考虑和尊重的位置上，通过人际关系的协调，使
集团型企业结构专业协同设计研究 篇6
导弹是极其复杂的机电产品，涉及到气动，控制，结构、电气和探测等多个专业。结构设计是导弹研制的重要环节。其主要任务是确定弹体结构和弹上设备的几何外形和安装关系。弹上设备包括发动机、舵机、导引头、弹上计算机和战斗部等部分。它们不仅数量众多，形状复杂，而且都有着严格的力学环境要求。导弹内部安装空间狭小，各设备之间安装非常紧密。一个设备的改动常常导致个多设备同时需要修改。因此总体和分系统设计师必须实现紧密的协同工作，即总体设计师的设计意图必须实时下达到分系统设计师：分系统设计的工作进展必须实时反馈到总体设计师。
1.存在的问题
目前导弹的研制名义属于一个军工集团，集团由多个法人独立的下属单位组成的。弹体结构和各弹上设备的研制工作分属不同行政单位。设计师工作地点、工作习惯和设计方法各有不同。模型数据分散在各单位设计师电脑中或服务器上。相互之间要形成的紧密协同还有大量障碍需要克服。首先，总体和分系统设计师主要依赖电子邮件、纸质协调图进行沟通，耗时耗力，可追溯性差。其次，二维结构协调图难以将设备的三维设计约束信息表达清楚。第三，由于设计数据分别存储在不同设计所，三维模型传递交互的次数非常有限，且交付时间滞后。部分弹上设备的三维模型是总体部自己编制的，细节并不十分清晰。第四，分系统提交的三维模型是否符合结构协调图的要求，必须人为分析判断。不可能使用软件自动计算的方法来判定。
上述种种情况表明，总体和分系统设计师尚不能实现紧密的协同工作，分系统设计师不能实时感知到总体设计师的意图；总体设计师不能实时了解掌握分系统的工作进展。总体设计师没有技术手段实时约束分系统的设计。在总体部和专业所之间建立紧密的协同工作环境和流程已经是迫在眉睫的事情了。
2.多单位协同设计模式
随着信息化时代的到来，网络、存储和计算技术高速发展，涌现大量激动人心的设计工具。产品数据管理系统（PDM）就是其中优秀的代表，这些崭新设计工具不再象从前那样，仅仅面向设计师个体，重点提升设计师的个人能力，而是能够成系统地面向设计师团队，以任务为纽带，把隶属于不同行政单位的设计师组织起来，共同高效地完成复杂的系统设计。笔者经过广泛调研，查阅了大量资料，参考其他企业先进实践，大胆设计了一套针对集团型企业的，导弹结构专业多单位协同设计模式。
这种设计模式将在总体部和分系统所的多个PDM系统中联合运行，这些PDM系统通过集成机制形成统一的系统，文件、图纸和模型在其中建立和协同。总体部设计师首先和分系统设计师充分沟通，形成导弹总体布置（图1），明确导弹外形、整弹坐标系、各设备轮廓和安装方式。总体部设计师要编制总布置骨架，为每个弹上设备制作轮廓模型。总布置骨架包含导弹的绝对坐标系和重要的参考面。设备轮廓模型包含设备最大轮廓，重量、质心、接口尺寸和坐标系。按坐标系把设备轮廓模型装配到总布置骨架，形成最初的导弹模型。
多单位协同设计工作模式运行过程如下：
1）总体设计师把前面装配好的导弹模型检入总体部PDM系统，形成第一版分配基线（图2）。
2）总体设计师启动PDM系统中的多单位预发放流程，把设备轮廓模型发放到对应的分系统设计单位。分系统单位收到设备轮廓模型后。首先分析设计的可实现性，若对总体的要求有异议，可将意见反馈给总体设计师。总体设计师若采纳其意见，则可修改设备轮廓模型，再次发放给分系统单位。
3）分系统设计师比照总体发放的设备轮廓模型，进行弹上设备的细化设计。形成设备的详细装配模型，其中的外形、重量、质心位置和接口尺寸直接拷贝于总体发布的轮廓模型。完成设备详细装配模型设计后，分系统设计师按照总体部要求编制若干模型简化表示。简化表示用于导弹的模装，可降低对工作站运算能力的要求。
4）完成上一步工作后，分系统设计师把弹上设备模型检入本单位PDM系统，形成弹上设备产品基线。启动预发放流程把设备详细模型提交给总体部。
5）总体部收到分系统单位提交的弹上设备模型后，对照先前下发的轮廓模型进行检查，判断外形、重量、质心位置、接口尺寸和简化表示是否符合要求。按坐标对齐方式把分系统模型安装到导弹的总布置骨架上，生成导弹的完整模型，形成导弹的产品基线。
6）总体部设计师利用组装完成的导弹模型进行重量和质心计算，判断是否达到预期设计目标。进行各设备模拟拆装，检查各设备之间的配合间隙，发现需要修改的地方。
7）总体设计师经过前面的评估，可做出修改决策，平衡各设备的设计余量。若需要修改总布置，则总体设计师可调整总布置骨架零件。若需要调整对分系统的要求，则总体设计师可更新设备轮廓模型，再次发放给分系统单位。分系统单位收到总体新下发的轮廓模型后，修改本单位负责研制的弹上设备模型后，再次向总体部提交。
8）如此多轮循环，直到达到预期设计目标后，总体设计师利用PDM系统的基线冻结功能固定技术状态，通知各分系统设计师依据这条基线中冻结的设备模型编制并签署生产图纸。制造实物样机，交总装厂装配、试验。如果在实际产品试验中发现问题，则重复第2步的过程，把修改落实到设备轮廓模型当中，再次发放分系统设计单位。
这种充分发挥PDM系统功能的多单位协同设计模式将给我们带来全新工作体验。总体部设计师不仅要编制设计任务书，还要编制导弹总布置骨架和弹上设备的轮廓模型。总布置骨架由导弹绝对坐标系和重要参考面组成。各弹上设备都以此为基准安装，可降低弹上设备之间耦合度，方便模型修改操作。弹上设备轮廓模型包含设备的最大外形、重量，质心位置和接口尺寸等信息，用于总体部向分系统设计单位传递设计约束。同时也是未来验收分系统设计成果的依据，将来可以开发软件工具，自动计算分系统设计成果是否在轮廓模型的约束当中，以提高工作效率。在这种新模式中，总体和分系统设计师使用模型进行多轮次交互之后，再进行生产图纸的正式签署，可及早发现干涉冲突等低级错误，提高图纸签署效率。分系统设计单位向总体部多轮次提交弹上设备详细模型，总体设计师据此可实时了解分系统的设计进展和设计细节，方便总体平衡设计余量，同时也能及时预警可能超出设计约束的情况。模装的模型全部由分系统单位提供，可保证精度，方便电缆布线。总体设计师还可以利用组装完成的整弹模型进行质心计算，有效控制质心位置，减少实际产品中配重使用数量。由于模型数据全部集中在总体部，因此还可以快速形成全弹的详细物料配套，方便质量和物资部门尽早介入。
3.直属件的处理
前面为叙述方便，只重点讨论了总体部和分系统之间的协同过程，略去了一个重要的环节，就是如何处理总体部负责的直属件，如弹上设备之间的电缆和固定件等。这些东西的外形和定位通常需要在大部分弹上设备就位后才能确定，也就是直属件的外形和定位需要以弹上设备的几何特征为基准来参考。但千万不能这样简单地处理。因为如此处理的结果，必然导致弹上设备的独立性被破坏。不仅总体设计师关于直属件的工作进度要推后，而且分系统一旦修改必然导致总体设计师重新安装直属件，非常麻烦。正确的处理方法（如图3）是在弹上设备基本就位后，结构总体设计师还要创建一个直属件布置骨架，继承导弹总布置骨架的全部信息，同时以复制几何的形式，把直属件定位需要的几何信息从各弹上设备上收集进来。然后结构总体设计师通过PDM系统把直属件布置骨架发放给电气总体设计师，电气总体设计师就可以用这个直属件布置骨架为基准来进行电缆的设计。这样电气总体设计师关于电缆的工作只受制于这个直属件布置骨架，不仅可以尽早独立开展工作，而且还不用每次打开大数据量的模型。一旦分系统修改了设计，结构总体设计师只需检查一下是否对电缆造成影响。如果有影响，则需要更新直属件布置骨架并再次发放给电气设计师。如果没有影响则不用干扰电气设计师的工作。
4.还需要解决问题
前景是美好的，道路是曲折的。目前技术已经可以把多单位的PDM系统联为一个整体，为实行上述多单位导弹结构协同工作模式提供了可能。但要真正的实施这种新模式，还有大量的管理方面基础工作要完成。首先，设计师要时刻提醒自己不是在个人的计算机上工作，而是在集团大协同的环境中进行设计，模型的编码和命名不能再向过去那样随意了，而是必须遵循统一的规则。集团应当颁布产品模型编码规则，确保每个模型的编码的都是唯一的，保证不会发生来自不同单位模型，由于编码相同而在总体部发生冲突事件。另外模型的命名也必须遵循统一的规律，不仅要方便其他单位的合作者识别，还要方便未来重用。第二，集团应当落实强有力的知识产权保护措施。让各单位放心把本单位设计的三维模型交给总体部，而不必担心知识产权的流失问题。第三，集团还要建设丰富的设计基础库，供全集团设计师随时调用。因为没有全集团统一的设计基础库，设计师必然自己绘制大量标准件、外购件模型，不仅费时费力，而且这些个人绘制的标准件、外购件模型集中到总体部后就会发生混乱，导致模型无法打开。第四，集团还应当建立模型交接验收制度，目前的集团的计划考核都是集中在实物产品的交接上，必须把考核节点和模型的交接联系起来，各单位才会有足够的重视程度。第五，集团应建立和集团外单位安全方便的数据交换机制。每个型号研制中都需要大量的外协单位，如果采用本文描述的协同设计机制，则和集团外单位的模型交换频度必然大幅增加，现有中间机的管理模式不能支持太大的业务。第六，集团应当建立科学的三维模型样机分级制度，针对模型装配、生产制造和售后维护等不同的使用目的，规定相应的三维模型精细程度。在每次协同设计中，总体都要向分系统单位明确应当交付模型的标准。第七，集团应当切实落实技术状态管理制度，应认真编制技术状态管理计划，使各分系统单位都明白向总体部提交模型所对应的产品基线。
集团化、专业化 篇7
一、资金与会计专业化管理特色
(一)资金专业化管理模式与特点
财务公司是中广核的全资子公司,作为中广核的金融服务平台,以集团资金管理“一体化”为核心,建立了集团资金集中管理平台、信贷融资服务平台和债务风险管理平台,服务于集团的发展战略,为集团加强资金集中管理,提供稳健高效的金融服务,有效防范财务风险,降低财务费用提供了有力保障。
财务公司通过内部网银结算系统与账务系统完全直连对接进行统一结算,实现规模化、集约化、流程化,降低成本、提高效率。年度结算业务近40万笔,结算量达到近万亿元,基本与一个银行一级支行规模相当。因结算差错导致的损失为0,有效保障了集团整体资金安全。通过资金集中管理,中广核近几年的总体资金集中度在剔除不可归集资金后均超过95%以上,持续多年在行业保持领先地位。通过统筹信贷融资,达到降低融资成本及融资方案最优;建立灵活、合理的利率定价机制,扩大贷款规模、降低管理风险、提高信贷总收益。通过票据池、信贷资产池、人民币及外币跨境资金池、创新金融产品等手段,建立多层次的流动性管理体系,在确保公司信贷投资等各项业务顺利开展及流动性保障的前提下提升了资金运用收益。与此同时,搭建全集团汇率、利率风险敞口监测系统,建立风险定价估值分析模型并定期检验调整,不断加强债务风险统筹管理能力。
(二)会计专业化管理模式与特点
财务共享中心是中广核下属核电股份公司的业务部门,中广核通过积极推动财务共享中心建设,不仅实现了会计基础工作的集中化、规范化和标准化,还提高了业务处理效率,提升了业务质量,各类费用和开支得到严格控制,风险控制效果及集约化效益明显。
财务共享后,中广核将分散于各成员单位的会计核算、资金结算、报表编制等业务集中到财务共享中心统一处理,有效提高了财务资源配置效率。财务共享推动了全集团业务流程的标准化,并依托统一的财务信息平台对各共享单位的会计业务集中处理,业务审批和支付效率较各单位共享前有大幅度提高。同时,通过把预算控制、资金管理要求、财务授权和费用标准等内置到系统中,由系统自动控制,减少人为因素,强化了企业内部控制,有效规避财务管理风险。
二、财务专业化管理的交叉与统一
中广核在确定以财务公司负责资金管理业务、以财务共享中心负责会计管理业务的模式之后,两个单位与集团公司财务部的职能划分成为热点探讨问题,职能管控与业务管控如何区分,决策效率是否受到影响等等都是面临并需解决的现实问题。
经过一段时间的摸索与磨合,中广核创造性地提出“一体两翼”的思路,即集团总会计师牵头,将财务管理体系建设、财务战略、预算与成本、资本与投资、税务和分析等聚集在集团财务部,作为财务职能管控的“核心主体”,以财务公司的“金融财务”和财务共享中心的“共享财务”为延展,形成集团财务部对金融财务和共享财务管理上伸展的“两翼”。“一体两翼”管控思维使集团财务管理脉络更加清晰,使经营财务、金融财务和共享财务形成专业化分工的同时又相互协同,有利于资源配置、决策支持、财务监督职能的深入发挥,使三者有效融合,财务垂直管控力度迅速增强、管理成熟度不断提升,有效解决了企业高速发展中财务管理面临的散、慢、粗、乱等问题。
集团化、专业化 篇8
魏:好的。河北保定太行集团是以河北保定太行集团有限责任公司为核心的高新技术企业。主要由保定太行集团有限责任公司、保定太行钢结构工程有限公司、保定太行热高工程有限公司、保定太行热士美工业有限公司、保定太行加美工业有限公司组成。具有B级锅炉、A 2级 (一、二、三类) 压力容器设计、制造资质, 钢结构二级设计、安装资质。集团公司于1998年通过了ISO9001国际标准质量体系认证, 是中国金属协会会员单位, 给排水分会会长单位。现有员工千余名, 工程技术人员3 8 0多名, 营销人员1 6 0多名。企业占地面积十万平方米, 固定资产超亿元, 年产值1.5亿元。
太行集团创业之初, 企业自有资金只有4 7 0 0元。在2 0年的创业历程中, 太行集团始终以市场为导向、靠质量求生存、靠科技求发展, 尊重知识、尊重人才, 并且创造了一套灵活高效的内部管理机制, 每年都有长足的进步与发展。
早在1 9 8 8年太行集团就被评为国家的科技星火示范企业, 1 9 9 7年经中国农业部和中国乡镇企业家协会评定, 企业利润总额名列全国乡镇企业第797名。1998年获河北省优秀民营科技企业称号、河北省科技星火示范企业称号, 并被中国农业银行河北分行评为“A A A级信用企业”, 2 0 0 0年获“重合同守信用企业”称号。
记者:太行集团如何发展壮大的。
魏:太行集团通过艰苦创业, 不断提升产品品质, 建立完善的营销体系, 逐渐发展为给水、暖通行业的起知名企业, 并走上的发展壮大之路。
自1 9 9 3年至今, 太行集团已成功地与国内外厂商创办了三个合资企业。1 9 9 3年太行集团与加拿大益嘉工程有限公司合资创建了保定太行热高工程有限公司, 其产品“热高”牌半即热式换热器是目前畅销的具有国际先进水平的高新技术产品。
1 9 9 5年与美国和加拿大厂商三方合资创建了保定太行热士美工业有限公司, 生产太行热士美散热器, 投放市场后深受用户青睐。
1 9 9 8年太行集团又与美国和加拿大厂商合资创建了保定太行加美工业有限公司, 专门从事用于工业设备的温度控制阀和燃油、燃气及电锅炉的生产制造。
2 0 0 0年太行集团跨行业发展, 投资创办了从事钢结构产品设计、制作和安装的保定太行钢结构工程有限公司, 当年就取得了近千万元的销售业绩。
2 0 0 3年8月2日, 北京北重汽轮电机有限责任公司与太行集团就生产汽轮机低压外缸、水室、润滑油箱等项目正式联手, 这一举措成为太行发展史上又一新的契机。
太行集团产品由最初的给排水产品、发展到换热器、锅炉、水处理、电厂辅机、石油化工、煤化工、采暖散热器、钢结构等产品, 并承揽A 2级 (第一、二、三类) 压力容器设计、制造及钢结构工程, 产品技术水平在国内居领先地位。
记者:据了解, 太行集团的产品行销全国各地, 受到广大用户的好评, 在业内有良好的口碑, 这是否与我们过硬的产品质量分不开呢。
魏:太行集团的产品技术水平在国内领先, 所开发的多项产品为该产品行业做出了突出贡献。
1 9 8 5年国内第一家生产制造全胆式气压供水设备, 并第一家通过国家级鉴定.
1986年气压罐产品在全国第一家列入《给排水设计手册》。
1 9 8 8年隔膜胶囊曲挠强度达3 1 0万次无龟裂属国内第一。
1 9 8 8年国内第一家将全胆式气压供水装置用于采暖系统中作为定压膨胀水箱。
1 9 8 9年国内第一家生产半即热式换热器。
1 9 9 0年全国作为第一家参加气压供水设备标准图集的编制。
1 9 9 4年在全国第一家研制推出汽车前独立悬架并通过鉴定。
1 9 9 4年全国第一家以工厂身份参与编制膨胀水箱、气压罐、恒压变频调速供水装置标准。
1 9 9 5年在全国第一家作为工厂参与半即热式换热器标准的编制。
1 9 9 6年全国第一家与国外合作, 生产以铜管铝翅片散热器为代表的新型散热器并得到推广。
1 9 9 7年全国第一家推出自含式温度控制阀。
1 9 9 8年全国第一家推出单元组合式换热器, 在人民大会堂的改建工程中唯一被选用的国产设备。
2 0 0 0年全国第一家研制生产系列化煤无烟燃烧锅炉。
经过2 0余年的创业和发展, 太行集团已成为居中国建筑给排水暖通行业领先地位的优秀企业, 营销网络遍布全国, 产品广泛应用于全国各地。毛主席纪念堂、钓鱼台国宾馆、中央组织部、人民大会堂、东方广场、国贸二期和三期、首都时代广场等国家级重点工程项目均采用了太行集团的产品。在1 9 9 9年中国人民大会堂改造过程中, 太行集团的换热设备是被采用的唯一的国产设备。
记者:太行集团的主要产品有哪些?
魏:主要产品有给排水、换热器、锅炉、水处理、电厂辅机、石油化工、煤化工、采暖散热器、钢结构等产品, 并承揽A 2级 (第一、二、三类) 压力容器设计、制造及钢结构工程, 产品技术水平在国内居领先地位。太行集团拥有先进的生产条件和按I S O 9 0 0 1:2 0 0 0国际标准建立的质量保证体系。厂房宽大, 配套设施完善。主要设备有数控切割机、大型剪板机、冲压机、刨边机、平板机、锯床、端面铣床、抛丸设备、组立机、翼缘校正机、悬臂、龙门自动焊接成套设备以及气保焊、氩孤焊机, 各种机加工设备, 起重、周转、安装工程设备, 检测、探伤、试验设备。各类设备总计3 8 3台, 且9 0%都是进口或合资生产的先进设备。
记者:回顾太行集团取得的辉煌成就, 请您谈谈企业的经营模式和理念。
魏:太行集团企业质量方针:每天不断进步, 追求客户满意。
企业宗旨:以员工为导向的企业价值, 以追求高品质的企业目标, 以精益求精的经营方式, 与时俱进。
企业文化: (1) 每天不断进步, 追求客户满意。 (2) 不走样的执行力。 (3) 精益精神与持续改善。 (4) 尊重顾客与员工。 (5) 团队精神。
记者:2010年是我国实现节能减排目标的收官之年, 大家对节能、环保非常关注, 那么, 太行集团在今年将如何规划。
魏:2 0 1 0年, 太行集团将以“三年产销翻番”目标为导向, 谋求管理职能和管理水平的改善和成长。进一步提升太行集团的品牌形象, 开发具有市场竞争力、节能环保的产品。以“产品精细化、员工职业化、销售战略化、管理科学化、品牌专业化“为企业战略, 打造高品质的产品为中心, 定位于专业化的知名品牌, 塑造中国给水、暖通行业的领军企业, 为经济发展做贡献, 为节能环保事业做贡献。
集团化、专业化 篇9
1 北京公交集团站运分离改革创新的内涵
集团公司关于第四客运分公司站运分离实施后勤管理专业化工作试点方案明确指出,站运分离就是通过创新内部服务管理机制,全面实现公交场站后勤服务与运营主业分离,做到公交场站物业专业化管理全覆盖,积极推进多元社会专业化服务。
具体来说,站运分离创新,就是公交场站运营公司——各个公交客运分公司,把场站的后勤服务从客运运营主业中分离出来,改变过去由各个客运分公司管理,既负责运营,又负责后勤服务的局面,把后勤服务通过合同委托的形式,全部交给专业的物业管理部门——鸿运承物业管理中心,由鸿运承物业管理中心对集团下属所有分公司的场站提供相应的物业管理服务。
北京公交集团站运分离创新,实质上是一种服务创新,它包括物业服务的过程或流程创新、制度创新、模式创新以及理念创新等方面。
(1)物业服务的过程或流程创新。物业服务的过程或流程创新,是指物业服务从原来由场站运营的各个客运分公司分别提供,改由集团下属的专业化物业管理单位——鸿运承物业管理中心统一负责提供,包括直接提供、外包提供或混合提供等。鸿运承物业管理中心已由简单的场站物业服务向创新型物业服务集成商转变。而且,创新后的物业服务的提供,主要通过合同并依据专业标准,有更为专业的流程。
(2)物业服务的制度创新。物业服务的制度创新,主要是指鸿运承物业管理中心统一管理公交场站后,制定了一系列更为专业更为符合实际情况的物业服务管理制度,这些制度、规定或标准,对于场站后勤服务质量具有极其重要的提升作用。
(3)物业服务的模式创新。物业服务的模式创新,是指场站物业服务由鸿运承物业管理中心统一进行规模化经营,各个场站管理服务处共享企业资源,如资金、技术、材料、劳动力等;把物业管理业务分成不同的区域或板块进行统一的辖区式的区域化管理和集约化管理等。
(4)物业服务的理念创新。物业服务的理念创新,主要是把原来的计划管理、行政管理改变为按照市场的规律和机制,提供市场化、专业化、社会化的物业服务。
北京公交集团站运分离创新内涵如附图所示。
2 北京公交集团站运分离改革创新的主要做法
(1)通过站运分离试点,摸索经验指导全面推广实践。为了搞好站运分离工作,2014年,北京公交集团首先在第四客运分公司开展了站运分离试点,集团公司、第四客运分公司以及鸿运承物业管理中心都组建了主要领导担任组长的领导小组。在此基础上,做好了顶层设计,形成了站运分离的十个具体方案,并拟定了《公交集团公司关于公交场站站运分离实施后勤专业化工作的宣讲提纲》。这些方案和宣传文件对推动站运分离起到了非常重要的作用。
通过试点,北京公交集团取得了很好的成绩,并以《北京公交集团后勤管理改革实践与战略》课题的形式,积极总结经验,提出新的实践战略。2015年,在这个课题总结的经验与战略的指导下,北京公交集团继续努力,在全集团开展了站运分离创新实践,取得了很好的效果。
(2)重塑站运关系,促进管理体制创新。站运分离本身就是一种管理体制的变革。站运分离过程中,公交集团在明确场站后勤服务与运营主业分离,由鸿运承物业管理中心和各客运分公司分别管理,以及各客运分公司和场站物业管理单位(鸿运承物业管理中心)管理范围的具体划分之外,还明确了双方的委托与被委托、服务与被服务、聘用与被聘用的法律关系,以及在这个法律关系框架下双方的财务关系。
同时,集团公司积极把握这次管理体制改革的机遇,理顺和明确集团公司和场站物业管理单位——鸿运承物业管理中心的财务关系与人事关系,也理顺和明确了各个场站管理的具体单位,例如管理处,以及保洁、绿化、保安、维修等各专业公司与集团公司、鸿运承物业管理中心以及各客运单位的契约关系、利益关系以及合作关系。
(3)完善制度建设,实现管理制度创新。站运分离过程中,集团公司土地房屋行政管理部负责与场站管理单位鸿运承物业管理中心一起,逐步整理、健全和完善了场站管理的服务制度、规定、规程及标准。这些制度、规定、规程及标准等,已经从现代物业管理的视角,以市场经济的观念,站在北京公交集团公司场站物业管理的高度,根据各个场站的具体情况,予以重新审视和修改调整,并加以健全完善。积极按照决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化以及控制过程化来开展场站管理的一系列工作,实现了管理制度的创新,为后续后勤物业管理改革工作的顺利开展打下了良好的基础。
(4)灵活管理场站,注重管理模式创新。集团公司所属公交场站众多,有首末站、中心站、枢纽站、停车场,并且各有特点:规模有大有小、建设有先有后、相距有远有近、设施有新有旧、智能有高有低等等,针对不同的场站情况,集团公司和鸿运承物业管理中心积极采取灵活的管理模式。
例如,北京公交集团进行场站的区域化管理模式改革工作,在集团公司范围内,对于相距较近的场站,进行机构整合,对现有管理机构该撤销的撤销,该“减肥”的“减肥”,通过迁、并、改造和撤销等方式,由少数或一家管理处实施区域化、集约化、规模化管理。
另外,在场站物业管理过程中,鸿运承物业管理中心注重管理模式的创新,不断调整管理模式和经营机制,积极提升服务层次,努力整合场站物业管理中的人力、物力、财力、管理等生产要素,进行统一调配,以节俭、约束、高效为价值取向,从而达到降低成本、高效管理,进而获得可持续竞争的优势。
(5)强化教育培训,实现理念创新和管理水平提升。站运分离工作中,集团领导特别对客运分公司和场站物业管理单位的相关领导及骨干进行重点的培训,把市场机制及其现实案例灌输到他们的脑海中,并督促相关领导同样把市场机制的现实应用传输到各位职工,以便充分发挥市场机制的作用,为集团公司站运分离后场站管理的顺利进行打下坚实的基础。
同时,积极加强后勤管理人员的培训和进修工作。根据具体情况,分层次进行多种形式的培训,具体内容包括管理理念、企业战略、项目管理、物业管理招投标、合同编写及合同管理、市场谈判、公共关系、财务管理、信息技术、智慧物业软件应用、各类方案与标准编写以及各工种操作技能等等。
(6)构建多元供餐体系,加快服务模式创新。对一线员工和售票员的餐饮供应服务模式大致有以下几种情况:一是在场站保留或新建职工食堂,员工回到场站用餐,食堂全天候服务。职工食堂采用物业公司直管或委托外包管理的模式。二是自主快餐配送,物业公司利用现有或新建食堂,集中进行快餐加工,将分餐或盒饭送到公交场站或调度室。三是外包快餐配送,由社会化的快餐公司根据员工需要提前配送至场站。
考虑到北京公交员工人数多,公交场站分散,服务时间长;有的场站有员工食堂,有的场站没有员工食堂,公交集团采取多种形式的餐饮供应服务模式:部分有条件的食堂外包给专业的餐饮公司,部分条件不够的场站,则采取送餐等形式。这样做比站运分离前更好地解决了企业员工的就餐难问题,提高员工的就餐率,让员工满意,同时降低企业的成本。
3 北京公交集团站运分离改革创新的成效
(1)提升了企业的市场竞争力和消费者的赞誉度。通过后勤管理体制改革,推进站运分离,把属于运营管理的后勤保障工作划转到物业管理公司,实现了客运生产部门的精简和减负,从而轻装上阵,能够有更多的精力加强司机的教育培训,提高司机的素质和服务水平;可以更为科学地开发和优化公交线网,安排车次,提高车辆到站及时率;可以有余力不断改善和提高运营一线职工的生产生活条件,让司机和员工都能舒心工作;可以更高效地开展管理工作,实现管理信息化和科学化,降低管理成本。这些都直接提高了公交企业的服务产品质量,提升了市场竞争力和消费者的赞誉度。
(2)为客运分公司提供了良好的运营环境。公交集团的站运分离,推进后勤管理公交服务保障新模式,有效整合了企业的物业管理资源,积极开展多元社会专业化服务,把公交场站逐步建设成为标准统一、服务规范的公交场站,为公交运营生产、员工生活提供完备的设施保障,人性化的后勤服务和标准化、专业化、社会化、规范化的后勤服务保障,提高物业管理服务的效率、质量和后勤服务保障水平。这些对于保障公交车和公交场站的环境卫生质量,为公交司机营造良好的服务心境,促使公交司机提供更为满意的服务,为公交车的消费者提供更为舒适满意的乘车环境等方面发挥了积极的作用。
(3)站运分离创新促进了企业的发展。后勤改革一方面让运营主业减负增效,提供更优质的公交客运服务,另一方面,又充分整合分离出去的物业管理资源,通过实施多元社会专业化服务,实现后勤保障能力及品质的提升,物业服务更加规范化,管理成本逐步降低,物业公司市场竞争力得到增强。这些都能促进公交企业的进一步发展。
同时,站运分离和专业化分工,提高了企业职工的工作熟练程度,提升了工作质量,加快了工作进度,减少了因工作变换的损失,降低了劳动成本,对企业的财产保值、增值有重大影响,对于客运公司和物业公司拓展外部市场也具有明显的作用。
集团化、专业化 篇10
一、专业职教集团特点及职能
已组建的成都市中职专业职教集团表现出三个特点:一是围绕成都市重点产业和重点发展领域组建专业职教集团, 目前已组建的计算机、现代物流、汽车、电子信息、财经商贸、机械制造、美容美发、旅游、现代服务业专业职教集团都以汽车、电子信息、现代服务业为重点。二是以骨干学校为龙头、以重点 (特色) 专业为纽带, 实施以1所高职或示范性骨干中职学校加一个公共实训基地, 联合多个办有同类专业的中职学校和相关的企业、事业单位参加。以成都市中职计算机专业职教集团为例, 该集团由首批“国家改革创新示范学校”成都市财贸职业高级中学牵头, 以该校“中央财政支持的计算机应用与软件技术专业性实训基地”和省级重点“计算机及应用”专业为支撑, 形成了58家成员单位 (其中中职学校35所, 企事业单位23家) 的专业职教集团。集团成员学校的计算机专业教师有400多人, 其中高级教师60余人。学校成员单位计算机专业在校学历教育学生达14 000余人。集团拥有中央财政支持的计算机应用与软件技术专业性实训基地。成员单位可以互通有无, 在教育、培训、生产等方面共享优质硬件资源, 实现资源利用最大化、效益最优化, 为成都市计算机专业整体教学质量的提高提供强有力的硬件支撑。三是成立集团理事会, 制定集团章程。各专业职教集团均制定了集团章程, 设立理事会和秘书处。集团成员原有的单位性质、隶属关系、管理体制、经济核算、人事关系在集团成立初期原则不变, 视集团运行情况, 集团成员之间在上述方面可以进行深度战略合作。理事会作为集团最高权力机构, 其职责是制定和修改集团章程, 制定集团年度工作方案, 审议理事会年度工作报告, 审议通过集团理事会或理事提出的议案。理事会设理事长、副理事长、常务理事、秘书长等。秘书处设在职教集团的牵头学校, 负责职教集团的统筹、协调管理等日常工作。
成都市中职专业职教集团具备三项职能:其一, 职业教育资源整合、融通、共享的有效组织职能。职教集团成员单位之间在互惠互利前提下, 在设备、师资、技术、信息、教学、实习、生产基地、技能鉴定、毕业生就业等方面进行优势互补, 资源共享。其二, 专业职教集团具备促进校企合作, 密切和强化职业教育与行业企业联系的职能, 专业职教集团不仅集聚了同类专业的中职学校, 还吸引了相关的企业、事业单位参与, 形成职业学校与行业、企业直接接触、交流的平台。其三, 专业职教集团具有促进职业教育教学改革, 提高教学质量和办学水平的职能, 形成人才培养的集团优势, 实现教育资源的优化配置, 最大限度地发挥人才与市场的综合效益。
二、发挥专业职教集团职能, 推动成都市职教发展
“组建职教集团是在统筹城乡发展的新形势下, 实现成都市职业教育与行业、企业资源共享, 促进校企优势互补, 加速技能型人才培养的新途径和新模式;是加快成都市职业教育改革与发展步伐, 提升职业教育服务经济能力的有效途径;”成都市专业职教集团建立后, 在坚持“校企携手、资源共享、优势互补、共同发展”的原则下, 积极发挥专业职教集团职能, 有力地推动了成都市职业教育的发展。
第一, 专业职教集团通过积极探索, 促进了校企合作、工学结合、定单培养模式的开展。校企合作是职业教育的需要。校企合作是体现职业教育联系行业企业、与经济社会紧密结合的鲜明特色, 也是职业教育办学模式、教学模式、培养模式、评价模式改革创新的关键环节, 更是职业教育规模、专业设置与经济社会发展需求相适应的重要途径。国务院在关于大力发展职业教育的决定中指出:推进职业教育办学思想的转变, 要坚持“以服务为宗旨、以就业为导向”的办学方针, 积极推动职业教育从计划培养向市场驱动转变, 大力推行工学结合、校企合作的培养模式。温家宝总理在全国职业教育工作会议上也强调, 中国特色的职业教育, 必须与生产劳动和社会实践紧密结合, 实行灵活多样的人才培养模式, 逐步形成完备的现代职业教育体系。实现校企合作办学, 是职业教育的当务之急。专业职教集团充分利用集团资源优势, 为集团中企业成员和学校成员搭建了校企合作平台。
各专业职教集团校企合作主要从三方面开展:一是, 校企共同建立实训基地开展人才培养, 同时实施工学结合。现代物流专业职教集团企业成员投入100多万元在铁运校建立现代物流实训基地, 共同培训物流人才;该集团企业成员申通快递将总部作为四川省大中专物流专业产、学、研实训基地和校企合作基地, 并组织了112名学生赴申通快递成都公司和杭州公司进行工学实习。二是校企联合开设定向班实施订单培养。计算机专业职教集团成员成都市财贸职业高级中学与集团企业成员成都聚思力信息技术有限公司举办定向班, 实施订单培养, 双方共同制定培养计划, 成都聚思力信息技术有限公司派出行业专家到班任教, 定向班加强了服务企业的针对性。三是吸引企业参与集团教研、师资培训、技能竞赛活动。以计算机专业职教集团为例, 该集团成立以后, 广泛开展教研活动和师资培训, 集团企业成员积极参与。成都首诺科技数码有限公司与成都市财贸职业高级中学就合作开展高端动漫艺术人员培训达成了协议;福建星网锐捷网络有限公司与成都市财贸职业高级中学联合成立了锐捷网络学院成都培训点;集团与Wacom中国公司联系, 组织了集团成员100余人次免费参加了四川音乐学院成都美术学院动画系和Wacom中国公司在新都举办的“西南数字艺术教育论坛”大型研讨会, 就数字与动漫艺术的教学方法、课程建设、学生实训等方面进行深入的学习与探讨, 使教师们得益非浅。成都市财贸职业高级中学和成都巅峰软件公司联合对成都市计算机专业教师进行技能培训。集团成员成都市财贸职业高级中学和广州市唯康通信技术有限公司合作对集团教师进行了2次100余人次的网络综合布线技能免费培训。2010暑假期间, 经过集团联系先后有20多名教师走进3家集团成员企业顶岗工作 (或实践) , 让教师了解企业、了解行业的要求, 找出自身的差距, 不断学习, 提升自己的专业素养。集团企业成员广州市唯康通信技术有限公司、成都力图科技有限公司、大连爱丁数码等企业为四川省、成都市计算机技能比赛总共赞助了价值近30万的设备、耗材等物品, 广州市唯康通信技术有限公司、福建星网锐捷网络有限公司等企业还免费借用了价值100多万的设备, 为大赛的顺利进行奠定了物质基础。从上述可见, 各专业职教集团开展的校企合作层次丰富, 实效好, 为职业院校更深入地开展校企合作奠定了良好基础。
第二, 发挥集团龙头学校引领示范作用, 加强成员学校专业建设, 促进共同发展。《成都市建设统筹城乡教育综合改革试验区实施方案》提出:在城乡教育发展规划、教育管理、建设标准、教育质量等方面推进一体化。根据《实施方案》, 建立健全“全域成都”教育均衡发展激励机制, 扩大优质教育资源覆盖面, 实现城乡教育交流共享、互动发展。成都市职业学校分布广, 差异大, 教育质量的“一体化”和“互动发展”十分迫切。各专业职教集团虽然都有相同或相近专业, 但各校相同专业在教学水平、人才培养质量等方面有较大差异, 因此, 推进专业职教集团学校成员共同发展, 实现集团内教育质量的一体化成为各专业职教集团的重要任务。如成都市计算机专业职教集团的35个学校成员中一圈层学校有14所, 二圈层学校有13所, 三圈层学校有10所, 民办、私立学校4所, 公办学校31所, 这些学校的计算机专业在硬件配置、专业师资、专业教学、学生质量上参差不齐。
为推进集团学校成员专业的共同发展, 集团采取了以下几个措施:其一, 集团建立了“硬件与网络技术”和“软件与数字娱乐”4个专业方向的工作指导小组, 负责集团专业建设的指导工作。其二, 与专业指导委员会一起, 改进并完善了《成都市计算机专业建设指导意见》, 组织集团骨干专业教师到大邑职中、邛崃职中、西河职中、友爱职中、弘博中专、核工业学校、通江职中等进行专业建设指导。其三, 依托网络, 创建QQ群, 开通了公共邮箱, 为成员间信息交流、相互沟通搭建平台。组织成都铁路工程学校、双流县通江职业中学、成都市青苏职业中专学校、邛崃市职业教育中心、托普职业技术学校等师生1 000余人次在国家级计算机实训基地参观考察和实训。集团组织了2 000余人次的办公软件应用、平面设计师、网络设备调试等考证工作。其四, 制定了《成都市计算机职教集团课程改革项目方案》, 方案从计算机专业的培养目标、课程设置、课程标准、教学内容、教学方法、教学评价、教学资源等着手研究, 在集团内形成培养目标、课程设置、课程标准、教学内容、质量标准、实验实习、师资培训方面的“七统一”, 全面地规范集团人才培养标准。
第三, 专业职教集团提升教改科研水平、积极开展对外服务。各专业职教集团集中优势力量通过集团学校专业 (学科) 带头人、双师型教师和行业技术骨干, 带动和引领集团在新一轮课程改革背景下进行专业教学改革。各专业职教集团制定了教改方案或课改措施, 推动职教教改。如成都市计算机专业职教集团, 集团成员学校骨干教师先后为高教出版社国家规划教材开发助教助学光盘, 为重庆大学出版社编写计算机专业教材, 集团成员学校为成都市教育局开发了“成都职成在线网站”、“双师型教师申报培训管理系统”、“成都义务教育均衡度监测系统”。集团承办了教育部职成司和香港华夏基金会组织的华夏计算机项目培训工作, 承接了穗、蓉、港、澳青年技能比赛计算机项目培训工作, 参加四川省残联举办的“四川第三届残疾人动画比赛”的裁判工作。通过一系列服务工作, 提高了集团声誉, 也进一步加强了教师的社会实践和服务能力。
三、专业职教集团面临的问题及对策
专业职教集团成立后, 在推进成都职业教育发展上发挥了较大作用, 取得了显著成效。然而, 在其发展过程中面临的问题也很突出。 (1) 专业职教集团不是法人单位和行政组织管理机构, 只能对成员单位起到建议、参谋作用, 缺乏监督约束机制, 影响集团功能发挥。 () 有的成员学校考虑到办学成本问题, 不是十分愿意把师生送到基地开展实训。 (3) 社会各行业的就业处于买方市场, 企业对参与校企合作的积极性不高。这些问题严重制约了专业职教集团功能发挥, 也不利于成都职业教育的改革和发展。解决上述问题, 关键是如何克服影响专业职教集团职能发挥的环境, 因为, 专业职教集团所发挥作用和取得成效大小与其职能能否充分发挥密切相关, 而这需要各方面努力。
第一, 政府主管部门应制定相关政策, 加大对专业职教集团的支持与引导力度, 建立相应的利益驱动分配机制, 规范、引导专业职教集团内学校成员互动, 形成集团内良性循环的学习进程, 保证教学质量和培养目标一体化的实现。
第二, 政府应制定校企合作的政策法规, 建立运作机制, 解决企业主动参与、愿意合作和合作后的安全、费用等系列问题, 确保产学研一体, 实现校企双赢。
第三, 各专业职教集团要加强自身建设。 (1) 加强组织机构建设, 保障集团功能发挥。集团应加强组织机构规章制度的规范建设, 统一思想, 达成共识, 认真履行权利和义务, 相互携手, 形成有共同愿景的团队。 (2) 整合校企硬件资源, 推进实训基地共建、共享, 成员单位可以互通有无, 在教育、培训、生产等方面共享优质硬件资源, 力争实现资源利用最大化、效益最优化。 (3) 制定“零适应”的培养目标, 深化教学改革, 集团会同专业建设指导委员会、企业共同开展研讨, 进行市场分析和职业岗位群分析, 确定培养目标, 修订课程计划, 引入培训模块, 编写出适应于成都市职业教育发展的项目教材。积极探索并推广项目教学等先进的教学方法, 优化教学结构, 突出综合实践和应用能力培养, 加强实践性教学环节, 建立专业的质量评估管理体系, 提高教学质量。 (4) 以项目为纽带、以名师工作室为平台推进产学研发展, 各集团要建立名师工作室, 吸收成员学校具有研发能力的计算机骨干教师和企业专家参与, 形成一个研发团队, 以共同研发项目为纽带, 利用集团名师工作室的技术、人才优势和实训基地硬件优势, 通过承接项目、定单加工实现产学研一体化发展, 积极地为社会、为企业服务。
综上所述, 专业职教集团是实现成都市职业教育与行业、企业资源共享, 促进校企优势互补, 加速技能型人才培养的新途径。政府主管部门、行业、专业职教集团各方都应采取积极措施, 营造充分发挥专业职教集团职能的环境, 把成都市职业教育发展推到更高水平。
摘要：成都市组建的九大职教集团有自己的特点和突出的职能, 各职教集团在职业教育资源整合、促进职业教育教学改革以及提升教改科研水平等方面积极发挥其职能, 推进了成都市职业教育的发展。但职教集团在机构性质、成本等方面存在的问题使其职能不能充分发挥, 要改变这种状况需要政府主管部门在相关政策、法律等方面采取切实措施, 使其在推进成都市职教发展中发挥更大作用。
集团化、专业化 篇11
2013年6月，广西师范大学报刊传媒集团在广西师范大学杂志社基础上成立，这是广西第一家期刊集团。一家以教育、教辅类期刊出版为主业的期刊社何以要成立，何以能成立报刊传媒集团，成立之后，报刊集团的未来发展趋势和核心竞争力是什么，如何在经营中立足传统出版，在产业化发展中形成自己的经营特色，这是成立集团后笔者和同人一直在思考的问题。
文化体制改革背景下的发展创新
2013年，新闻出版总署要求继续深入推进“非时政类报刊转企改制”，从广西壮族自治区的实际情况来看，改制工作的推进和深化，重在以推进“转企改制”工作为契机，抓住改革的时机。这不仅需要管理部门针对情况复杂的期刊社改革工作制订出时间表、线路图，还需要引导期刊企业推出切实可行的改革方案，从而以转企改制为切入点，规划广西期刊总体布局，指导已有期刊品牌集群向集团化方向发展，并以刊群、期刊集团的建设为抓手，整合区域期刊资源，优化期刊市场，以期刊办刊宗旨、内容分类，结合“转企改制”的相关政策导向，逐步形成具有全国竞争力的期刊集团。宏观改革与期刊社微观发展应做到有机结合。
广西出版管理部门对所辖区域期刊做深入分析，结合总署“非时政类报刊转企改制”工作对广西期刊作导向性布局，对具有发展潜力的重点期刊社在出版资源等方面做重点扶持；同时，也需要对这些期刊集群的资源整合加以政策、技术层面的支持。广西新闻出版局相关管理部门指导广西师大杂志社率先开发“期刊集团数字化管理系统”“期刊集团数字化协同编辑系统”，为落实总署改革精神，推动广西期刊产业升级，形成广西期刊特色而做好基础性工作。
在这样的报刊体制改革背景下，转变当前期刊出版单位分散、规模偏小、实力单薄的局面，形成具有很强媒体辐射力、社会影响力、抗拒风险力的期刊集团，已成为中国期刊界有识之士的共识。集团化无疑是期刊发展的方向，未来中国期刊集团化将会出现一批质量高、综合实力强的品牌杂志，出版更多的子刊，或兼并办得不力的杂志，形成期刊群体，进而跨媒体经营、多元化经营，形成综合传媒集团，从而实现期刊社从单纯的传统传播机构向现代企业发展的重大转变。
在2012年深入调研广西期刊转企改制工作改革状况的基础上，广西师大在新闻出版总署及自治区新闻出版局领导下，积极推进学报编辑部改革。根据总署指示，《广西师范大学学报》（下简称《广西师大学报》）并入广西师大出版社，由下属单位广西师大杂志社（下简称“杂志社”）统一经营管理。这一推进“非时政类报刊转企改制”工作的举措，在广西期刊界引起广泛关注，特别引起广西其他高校学报和其他类型的学术文化期刊的关注，也得到自治区新闻出版局的关注。
集团发展趋势和核心竞争力
广西师大报刊传媒集团成立后，作为全国文化体制改革三个高校试点期刊出版单位之一，企业改革发展不断推进。集团在做好原有期刊出版工作之外，在期刊集团基地建设、新媒体开发、跨国发展等领域加速实施，落实中央对文化企业改革与发展的要求。在落实报刊转企改制工作，促进传媒集团发展过程中，集团化发展将涉足跨地域兼并整合、新型项目（数字化产品）和对外投资等三个方向。
传统期刊在当前数字化浪潮中如何生存、发展，期刊集团的未来发展趋势和核心竞争力等问题值得从业者思考。对传统期刊来说，已经经过长期的积累形成了已有资源。而对于新媒体来说，技术的嫁接相对容易，以内容为基础、以人脉资源为核心的文化传播品牌的形成则需要更长的时间和更多的投入，尤其在新媒体海量传播、无序传播的情况下，传统期刊一旦嫁接新技术，将如虎添翼，以较快的速度进入新媒体浪潮里弄潮。
2012年9月，笔者参加了国家新闻出版总署“报刊差异化与经营管理培训班”，赴德国不来梅应用科技大学学习，集中学习德国报刊行业的基本情况和经营管理模式，实地考察并了解了德国传媒集团、期刊集团及区域性期刊的编辑、经营和管理模式。在考察过程中了解到，欧洲大型传媒集团通过集约化经营，跨国传媒集团的影响力不断提升。
德国报刊高度商业化的发展现状，以及对传统纸质期刊衰落趋势的预计，给我国期刊从业者很多启示：一方面，使我们认识到，数字化出版与传统纸质出版有一个时期的共生期，我们需要重视这个共生期，在这一阶段，传统期刊需要树立品牌意识，充分利用报刊品牌加长产品链，形成多元化盈利模式；另一方面，也使我们认识到，面对数字化出版的来临，中国期刊出版人需要提高职业素养，培养适应既有传统出版工作技能，又有数字化出版技术和素养的出版人才，以顺应新媒体时代的要求。这将关系到中国传媒行业的未来，关系到中国报刊出版行业未来的竞争力，关系到中国文化在世界的传播能力。
在对期刊市场深入调研后，我们认识到，规模经济是现代文化企业成长的基本线索。国外期刊早已进入集团化运作，一些传媒集团可以把市场滚动得很大。我国目前多数期刊出版单位还处在初级单兵作战状态，尽管已开始出现集团化运作趋势，但就实力而言，仍不足以与国外大型传媒集团相抗衡。
多管齐下，实现集团的跨行业、跨地域发展
广西师范大学报刊传媒集团（以下简称“集团”）成立以后，在做好传统出版的基础上，需要将期刊社的文化品牌延伸到其他领域，力求在跨行业、跨地域发展方面形成集团发展合力，形成集团文化产业发展的核心竞争力。为此，当前需要努力的方向包括：
首先，使报刊出版资源得到跨地域跨系统的优化组合。集团的成立，使资源整合速度大为提升。2013年9月，我集团与规划师杂志社签约，《规划师》杂志纳入集团。《规划师》杂志现为中文核心期刊、中国科技核心期刊，是全国三大规划专业期刊之一，同时也是全国唯一一份以规划师为核心的国家级专业期刊。该杂志原由广西住房与城乡建设厅主管，广西华蓝设计（集团）有限公司主办，在非时政类报刊转企改制中，《规划师》杂志主管单位变更为广西师范大学，主办单位变更为广西师大报刊传媒集团，实现跨地域跨行业发展。《规划师》杂志并入我集团经营，是广西非时政类报刊改革的新探索，为广西全区报刊出版单位体制改革探索路径，积累经验。今后，《规划师》杂志将进一步利用集团的优势，拓宽学术期刊出版经营范围与领域，在期刊、图书出版发行，数字化出版，广告经营等方面实现新拓展。11月，《广西物理》杂志变更主管主办单位，纳入集团。《广西物理》杂志，进入集团后，将充分利用集团学术期刊编辑力量，提升期刊的编辑质量，形成自身的学术期刊品牌，同时，《广西物理》杂志社也将利用30年来积累的作者、读者资源以及科技研发能力，承担集团数字化媒体的平台建设。
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其次，使跨行业文化传播项目得以推进。国家对文化产业的推动和扶植，为当代艺术以及艺术品市场的发展繁荣提供了政策支持，也便于集团艺术传媒的发展规划得到推进。集团2012年成立了广西状元红艺术公司，致力于鸡血玉珍品的收藏、销售与品牌推广；致力于弘扬玉文化，将鸡血玉打造为“中国—东盟博览会国家政要及贵宾指定礼品”。还依托所属学校与出版社，系统梳理鸡血玉的文化脉络，提升鸡血玉的文化品位，成功邀请了多位玉雕艺术家在上海朵云轩举办了鸡血玉品鉴会，策划出版《神奇的桂林鸡血玉》《国礼鸡血玉》等图书。集团还计划成立现代艺术传播公司，推广当代艺术，为艺术家、艺术机构和艺术爱好者之间搭起沟通交流的桥梁，为发展中国当代文化产业及中外当代艺术交流作出贡献。
由于广西师大出版社的品牌优势，国内外知名艺术家的图书交由其出版，在艺术界形成了良好的文化传播形象，集团创办相关期刊有作者基础和读者基础。集团将尽快申请创办艺术类期刊，以中英双语呈现当代中外艺术机构（包括画廊、美术馆、剧院、创意产业其他机构）的生存状态，在对艺术机构的引介中带入对艺术家、艺术作品及当代时尚文化（服装、设计型另类家居产品等）的介绍，走既新锐又轻灵，既尖端又普世的国际化路线，力争成为当代艺术的资讯中心、当代艺术机构的数据库，以及艺术机构与艺术家、艺术工作者、收藏家之间的纽带，改变彼此隔绝的现状。在申办、创办期刊的同时，集团将在未来两年内争取文化产业政策，购买文化产业用地，发展艺术文化创意产业。
跨地域经营方面，集团一方面加大在北京、上海、南京等地的文化项目合作，另一方面，根据“文化走出去”战略，集团积极探索境外投资，规划在坦桑尼亚建设中国文化传播基地和物流中心。根据国家外交战略，集团拟加大非洲市场开发，规划投资成立国内第一家在非洲注册的跨国文化企业。这一项目是广西乃至中国新闻出版企业首次进军非洲市场，对落实习近平主席2013年3月在坦桑尼亚关于发展中坦关系、加强两国人文交流的讲话精神具有重要的现实意义。
第三，力求从改革发展政策上争取到更多的支持。集团作为广西第一家期刊集团，在广西率先完成非时政类报刊转企改制工作，得到国家新闻出版广电总局、自治区党委宣传部和新闻出版局的大力支持。2013年5月，杂志社（集团前身）承担“转企改制背景下区域性期刊集团建设”项目审核，进入国家新闻出版广电总局“新闻出版改革发展项目库”。经过自治区财政厅、财政部审核，首期受助资金1000万。在广西期刊出版单位中，集团首次获得中央财政文化产业发展基金资助，这对进入发展快车道的集团来说无疑是雪中送炭。财政资助的资金将在集团基地建设、新媒体技术开发、广西期刊人才小高地建设、跨行业期刊资源的兼并、跨地域文化传播经营等方面起到重要的推动作用。
第四，使集团基础建设得以推进。集团目前办公楼为杂志社自筹资金建设，位于广西师大校园，面积有3000平方米，在桂林较为繁华的街区，地段优势明显，但土地产权作为教育用地归学校所有，企业无独立产权。因此，银行抵押贷款等正常的企业资金运作无法正常进行，集团合作兼并等经营活动受限。另一方面，集团跨地域期刊整合力度加大，拥有的期刊和相关文化产业项目增加，无独立产权的办公楼已不适应企业快速发展的要求。因此，集团计划择址新建总部办公楼及集团物流中心，建成具有全国先进水平的报刊传媒采编大楼和物流中心，以及广西期刊人才小高地培育中心。同时，集团办公大楼将配套建设数字化协同管理及编辑系统、集团综合网站，着力于数字化期刊基地的开发，以助集团实现经营上的跨地域办公，开展新媒体出版平台建设，成为桂林乃至广西文化建设的领军企业。对于上述建设，集团拟以自筹资金为主，部分申请中央和地方的产业发展资助。
期刊社集团化过程中遭遇的挑战
广西师范大学报刊传媒集团成立后，我们抓住了多方面的发展机遇，也遇到了很多挑战，其中核心的困难和挑战在于人员和期刊资源方面——
首先，期刊人才流失严重，期刊出版人文化理想在市场化浪潮和新媒体浪潮冲击下亟需重构。在杂志社集团化过程中，我们首先遇到的是人才的挑战。随着集团的发展，项目增加，人才不足的矛盾凸现。集团成立后，我们对员工生活、工作状况进行了深入细致地调研，按照现代企业管理模式，加快工资福利体系的修订，以完善引进人才制度；培养提拔骨干人员，为企业未来的发展奠定人才基础。同时，根据广西高层次期刊出版人才匮乏的现状，规划“广西期刊出版人才小高地”项目，向自治区有关部门申报项目，争取政策，创造条件，吸纳全国优秀期刊出版人才到广西创业。但是尽管如此，队伍尤其是骨干队伍的稳定性仍不够强，“孔雀东南飞”或者北上南下的现象时有发生，转企改制以后更为明显，牵制了企业的前进步伐。
其次，期刊资源的匮乏制约了集团的外延式发展。目前集团具有市场化经营能力的期刊有5种（其他数种为需要投入而无产出的学术期刊，以谋求社会效益为主要办刊目标）。在集约化发展的道路上，刊号资源的限制导致集团发展举步维艰，集团的规模化发展受到极大限制。教学辅导类期刊在全国同类期刊社中的竞争力中不断下降，已经从全国第一阵营退居第二阵营。同时，已经拥有良好资源的人文社科、财经、医药卫生类期刊无法操作，失去了发展的机会。为加大集团的发展力度，亟需上级管理部门支持，根据集团发展的现状和未来发展的可行性规划，对集团在刊号资源上给予适当倾斜，以推进广西期刊出版的改革和发展。
广西师大出版社集团具有良好的社科人文出版基础，由于历史原因，杂志社期刊对所属出版社优良的社科人文出版资源利用不多，流失了很多珍稀出版资源。报刊传媒集团成立后，非常希望能结合出版社的出版优势，在社科人文出版领域争取两个左右的刊号，在更高层次上实现书刊互动。此外，集团成立后，由于原有《新营销》等财经期刊良好的社会声誉，不断收到跨行业的合作意向，比如有单位与我们谋求合作创办玉石鉴藏类、艺术鉴藏类、医药文化类期刊以及现代艺术品经营公司。这些跨行业合作的规划，以期刊合作为资源平台，涉足新传媒领域，对实现集团跨领域发展至关重要，机会难得，但由于刊号限制，目前都无法迅速落实。
坚持做有文化理想的期刊出版集团
作为文化企业，报刊传媒集团品牌的形成要靠内在的灵魂即同人文化的养成。员工要做有文化理想的期刊出版从业者，集团要做有文化理想的文化企业。
广西师大报刊传媒集团的企业文化，笔者归纳为“宽厚博识，崇善务实”，核心导向是坚持把社会效益放在首位，坚持社会效益和经济效益相统一的原则，传承有益于提高国民素质的优秀文化。作为期刊社领导，经营文化企业，要以员工为中心来谋求事业的发展。领导，要服务好员工，让员工成为具有创造力的企业主人。集团争取更多的发展，让员工有施展才华的平台。这些平台包括争取更多的期刊出版资源，比如刊号资源的配制，让杂志社有更开阔的视野去做期刊；也包括申报各级政府的文化产业发展项目、科研项目。让员工积极参与项目，主持项目，开发项目。这些新的期刊、项目、课题让员工有更多的机会施展自己的才华，也让我们的员工身在广西，放眼全国、甚至海外，站在行业的前沿规划自己的职业生涯、规划师大报刊传媒的整体发展。
“超以象外，得其环中”。在非时政类报刊转企改革过程中，尤其是广西师大杂志社在文化体制改革中破茧而出，成立报刊传媒集团的过程中，期刊经营的视阈得到拓展。“超以象外”，我们立足期刊出版经营，又不囿于期刊，以期刊为企业文化经营的平台，探索多元化集约化发展，形成自己的核心竞争力，在媒体转型过程中抢占先机。“得其环中”，立足传统期刊出版，拓展发展空间，以更开阔的事业与国家的文化体制改革政策相呼应，在新媒体浪潮中弄潮，抓住企业发展的时机，归根到底是要“得其环中”：坚守文化传承的理想，让这个世界更美好。
（作者单位：广西师范大学报刊传媒集团）
集团化、专业化 篇12
李幼林:索尼在技术创新上面永远走在全球广电行业的前面, 8月5日, Sony宣布与华栖云、阿里云深度合作, 为中国广播电视台提供基于云的新闻制作工作流程, 首先请您介绍一下, Sony公司基于中国广电市场的技术发展快速变化, 中国传统媒体跟新媒体融合加速的大环境下索尼公司将采用哪些应对策略?
大西俊彦:正如您所说的, 传统媒体与新媒体的融合, 不光在欧美发展迅速, 中国在这方面也非常勇于尝试和探索。现阶段大家基本都是采用现有的平台来开展自身业务, 比如说借助于IT平台, 像新闻类节目最善于使用此类公共交流平台, 而云存储、计算和编辑都可以依靠公有的工具和平台来承载。目前, 索尼总部在原有传统硬件平台业务基础上, 还将应用型软件应用于OTT项目平台。虽然在中国, 暂时对于国外企业直接开发在政策上有一些条款约束, 但是我们也可以通过合作或者投资的方式来进行完善。在全球范围内, 我们已经提供了硬件设备和软件系统, 例如传统摄像机是硬件部分, 而软件部分则基于云平台, 我们可以提供编辑、快速传输、分享和存储等各项服务。中国已经有了华栖云, 索贝在过去的新闻直播领域就非常强, 利用阿里巴巴的公共云平台, 他们已经成立了一个专门面向制作的服务, 我们可以把索尼自己在海外推动的XDCAM AIR服务跟这方面结合起来, 相当于把软件服务结合在一起, 用中国通用的云平台基础架构向用户提供服务, 以满足新流媒体平台快速传输的需求。目前该项合作刚刚发布, 还需要一定的时间把它做成适合中国运营的模式, 再向用户推广。我们相信这个技术的前景和发展还是巨大的, 在中国索尼拥有大量的客户群体, 索尼的格式也是大家广为通用的格式, 大批量的索尼摄像机在各行各业使用, 相信加上云服务之后, 特别是在新闻领域的用户就能够非常容易地享受到高质量的快捷服务。
李幼林:您刚才介绍说美国也在快速做这种融合, 您了解世界各国技术发展情况, 能否给我们介绍一下美国及日本的广电融合发展现状。
大西俊彦:美国在通讯基础架构领域的发展, 一直以来都是非常快速的, 不光是针对公共服务, 像云技术很早就已经开始大规模使用了, 而且在通讯带宽和传输速率方面, 基础设施建设相对完善。不仅在专业机构大范围使用, 在个人应用端也非常开放, 像个人用户自己拍摄的视频可以非常快速地上传、汇总, 再分发到各个平台, 这种运行方式一直就有, 而且用户非常活跃。在美国索尼有大量的XDCAM高清摄像机用户, 很多用户自己加装无线发射设备, 通过Wi Fi数据或者LTE 4G技术, 他们的4G速率很快, 覆盖面、普及率都很高, 可以实现异地快速数据回传。通过云服务, 加上索尼定制的软件产品, 可以在异地远程直接通过软件选取拍摄端的文件, 筛选记者拍摄的素材内容, 直接回传。这就和过去简单的工作流程, 拍完再一起传输不同, 可以先行编辑或者选择内容, 这就能够大大提高工作生产效率, 目前已经有一家电视台准备大规模进行测试和应用。
在日本, 相对来说对于云技术应用热度不是很高, 整个行业的结构变化不大, 还是基于传统工作习惯, 这可能和各地的文化传统和思维方式有一定关系。目前索尼在全球广电行业的发展主要是两个方向:一个是追求更高效率, 能够不断改善自己的工作流程, 包括通过云技术来提升传输速率和改善工作效率, 这方面中国和美国都有很高的关注度;另外一个方向就是提高节目内容质量, 包括之前从标清技术向高清发展, 现阶段又开始向4K、8K、HDR (高动态范围影像) 、宽色域等新的领域发展。在后一个发展方向上, 日本给予了更高的关注。目前大多数国家认为, 标准上升到4K就已经达到影像极致了, 而日本则更加关注8K的发展, 投入力度也更大。
在中国, 现阶段的发展速度比较平缓, 因为有大量的频道数量和大量的节目, 很多硬性的发展方向, 这不是一朝一夕就能够改变的, 无论如何, 用户追求的方向一定是不断改善工作效率, 不断节约成本, 同时提高节目质量, 这一点大家都能达到共识, 大家共同寻找一个合适的发展方向和结合点, 就能够实现共同的目标。
现在所有人都期望在任何场景下, 能够更加灵活、更为方便, 快速得到第一手信息和视音频资讯, 特别是在电视台和制作机构, 对于用户端的发展趋势是显著的。即便如此, 高质量的内容, 用户也还是非常需要的, 特别是内容精致、水准较高的节目源。既然这样的需求依然存在, 包括央视, 作为中国最大的广电机构, 应该在这方面起到引领作用, 通过将新技术覆盖更多的频道, 提升工作效率, 并且能更好控制预算和投资, 这一点是非常重要的。
李幼林:在全球4K技术发展的今天, 我们看到索尼公司在4K电影级制作、4K超高清转播系统化方面已取得突出的业绩, 产品线在高端向中低端扩展, 对应HDR、HFR技术热点, 索尼在今年的BIRTV2016展出了H D R、I P等诸多前沿概念新产品, 那么今后, 索尼在4K发展战略上还有哪些考虑?在平衡4K/8K的发展关系上有哪些考虑?
大西俊彦先生 (左) , 本刊记者李幼林 (右)
大西俊彦:索尼当前的发展口号叫做“Beyond Definition”, 如果大家通过字面理解, 很容易认为就是针对分辨率的提升。事实上, 我们想表达的是超越图像质量的界限, 从多个方面去改善画面质量, 不仅仅是分辨率, 还包括高帧率、高动态范围、宽色域和提高量化深度等, 共五个主要发展因素。例如近一年最为热门的话题HDR技术, 说起来简单, 但想要真正做好HDR的节目信号, 在各个流程改善方面还有大量的工作需要去做。只有在各个方面的标准都提高了, 才能够提供给用户令人眼前一亮、超越过往的运动图像质量, 我们需要不断完善工艺流程和制作技术。另外, 我们还需要不断采用新的技术, 让用户能够提高工作效率, 并且更加节省预算。当前比较热门的IP技术, 就是希望打破传统的技术架构对工作和成本的束缚, 如何利用更为通用的架构来承载过去专业垄断的广电系统, 能够提供更为深层次的管理手段, 更高质量的操作层面。这里的操作层面指的是更多的可视化管理方式, 过去基于SDI点对点的模式是不够理想的, 通过IP化, 可以实现集群化管理模式。在这个方面, 索尼也投入了很多技术力量, 不断在改善我们的工作流程。上面说到的这两个大的方向, 都是我们很重要的投入方向。
李幼林:大西总也说了两个方向结合最好的是更好的选择, 索尼有没有具体一点的解决方案, 针对IP化。
大西俊彦:关于IP技术的解决方案, 索尼到目前为止, 已经将承载高端制作的4K和HDR等产品, 包括切换台、摄像机等等, 都增加了IP接口, 这就意味着已经可以完全脱离开SDI架构实现全IP的制作系统。还有一点非常重要, 索尼在过去一段时间以来, 已经不做服务器设备。而目前考虑到网络架构的组成, 都是基于文件化传输的高性能网络和存储技术, 索尼又重新开始设计制作服务器设备。特别是与在BIRTV获得产品大奖的HDC-4800 4K超高速摄像机组合在一起, 就能够实现4K分辨率下的8倍速超级慢动作录制和回放, 提供高质量的视频源, 这一点也是非常突出的变化, 得益于整体的I P化设计。I P化使得终端变得越来越小型化和便捷化, 而且都是基于云上和新存储和大数据分析。大家所使用的终端, 已经不是过去每个人一台大体积台式机, 就像现在的演播室一样, 每个演播室都必须五脏俱全, 切换台等样样东西都有, 如果借助于IT化的基础架构, 能够实现本地轻量化, 甚至在异地完成远端摄取节目的制作, 这应该就是技术发展的必然趋势, 我们可以更好地畅想未来。
在今年的美国NAB展会上, 索尼在拉斯维加斯展会现场搭建的切换台控制面板, 可以远距离遥控位于洛杉矶好莱坞250英里之外的一个演播室, 并且所有的异地摄像机信号源和切换台系统资源都可以灵活调配, 实现异地信号本地制作, 这样的方式就是建立在基于IP和IT平台的系统才能够实现。
李幼林:索尼4K摄影机主打机型PMW-F55自2012年底推出至今已超过三年, 随着版本升级, 功能在完善, 但是主要指标未见较大进步, 如今, 科技发展日新月异, 对于下一代4K摄影机产品, 索尼有何考虑?将在哪些方面有较大突破?
大西俊彦:在今年BIRTV上, 索尼并没有推出新的4K摄影机新一代产品, 我们认为只有当摄影机的技术有大的质量和技术飞跃时, 我们推出新的产品才有意义。这里指的飞跃主要是摄像机的核心部分, 也就是成像器件, 我们对原有的摄像机进行了技术评估, 现阶段还不足以给用户带来大幅度提升的产品, 所以我们正在研发全新的平台, 当然短时间内还不能对外发布, 大家可以拭目以待。另外在记录单元方面, 虽然原有的性能已经很高, 但是依然还是有瓶颈, 就是针对4K分辨率的高速记录。索尼今年推出了新的记录单元AXS-R7, 在NAB展会上给大客户体验, 大家都非常欣赏, 很感兴趣, 通过它能够实现4K分辨率下120P高速率记录, 之前普通摄影机是做不到的。另外就是针对RAW数据的问题, 高质量节目用户追求的是能够获取到从成像器件直出的没有任何压缩的原始数据, 作为后期调色的基础, 当时这个数据量是非常巨大的, 对于存储和编辑的效率都是巨大挑战, 针对于不同市场的实际需求, 索尼又推出了新的格式, X-OCN。与RAW文件相同, X-OCN也是16bit线性格式, 但是码率要比RAW小得多, 只有差不多一半大小, 质量和RAW基本相当。这样存储和编辑的效率都能够大大提升, 从而改善了工作流程和效率。
李幼林:日本NHK今年8月1日开始试播4K/8K电视, 能不能介绍一下试验频道的情况?
大西俊彦:日本已经从今年8月1日开始实现8K的地面广播, 这已经不是技术测试, 而是商业运行的测试。虽然听起来很简单, 只要通过卫星发送和传输就能够做到, 用户用接收锅就可以把信号收下来。但是事实上, 在原有的基础架构里, 住宅内传输使用的线缆, 是不能够承载这么大的数据量的。NHK也正面临这个问题, 所以目前这个测试还只能在几个有限的地方, 公共观看场所, 由NHK和通讯部门提供专用设备, 通过集中方式来测试观看。
李幼林:NHK在今年里约奥运会上进行了8K信号制作并下变换到4K为NBC和TV GLOBAL补充了大量的4K节目源。能否详细介绍一下情况?在NHK 4K/8K制作系统中, 索尼有哪些主要产品和系统?占据多少份额?
大西俊彦:是的, NHK专门派出了一组人拍摄制作8K信号, 用于日本方面测试, 另外就是将这个8K制作好的信号源, 下变换到4K, 给NBC (美国国家广播电视台) 和TV GLOBAL (巴西本地最大的电视机构) , 他们都有自己的4K播出平台, 将NHK信号下变换的4K内容, 与他们自己的4K转播信号混合在一起, 作为4K节目源提供给当地用户。大家目前比较认可, 下一代的应用还是以4K为主, NHK和日本政府承诺在2020年的东京体育赛事上实现8K转播, 到时候用户可以自行选择8K、4K、HD不同的信号源来观看。无论如何, 8K还有大量的准备工作要做, 不是简单的卫星传输到某地就完了, 还有整个的基础架构和大数据量承载, 依然有很多挑战。
NHK使用的是自己的8K转播车, 该车在去年11月由索尼交付, 是全IP化的8K转播系统, 使用摄像机有索尼F65和BPU (基带处理单元) , F65本身支持8K拍摄, 索尼新推出的支持8K制作的大型切换台, 也是全IP接口, 采用NMI标准, 这也是全球第一台8K IP转播车应用于国际大型体育赛事。
李幼林:对应2018年正式播出和2020年的目标, 还有哪些关键技术有待提高?