国有企业的转变智道

国有企业的转变智道（精选9篇）

国有企业的转变智道 篇1

党中央国务院高度重视国有林区改革, 国有林区改革是我国林业继集体林权制度改革、国有林场改革后的又一重大改革。日前, 由国家财政部、国家林业局抽调相关人员到黑龙江森工就全面停止木材采伐及两级管理费问题进行联合调研, 已经显示了党中央国务院开展国有林区改革的动向。

黑龙江省的重点国有林区是由40个林业局组成的森工林区, 林业局职能的科学定位和转型是国有林区改革的核心内容和首要任务。我们认为, 把林业局界定为以资源管理、行政管理、社会管理为主要职能的生态公益性事业单位, 符合我国林业和生态文明建设的大局, 符合建设生态林业和民生林业的要求, 是我国国有林区改革应该坚持的正确方向。

一、基本概况

龙江森工经营总面积1009.8万公顷, 有林地面积853.2万公顷, 活立木总蓄积8.2亿立方米, 分别占全省的22%、42.3%、52.6%;林分蓄积7.9亿立方米, 疏林和散生木蓄积2560.52万立方米;全区林木年总生长量2243.68万立方米;有林地平均公顷蓄积93立方米;森林覆盖率84.6%;2013年采伐蓄积203万立方米, 木材产量89.4万立方米;林区耕地和多种经营用地总面积558.1万亩。

二、关于全面停止木材采伐问题

森工总局所属各林业局定位为具有公益性质及行政管理职能的事业单位, 行使国家授权生态保护和建设的政府职能, 承担建设生态文明、维护国家生态安全的重要职责。这非常有利于森林资源的保护和恢复, 有利于生态文明建设和森林的可持续经营, 有利于恢复和建立稳定、健康、高效的森林生态系统。

(一) 全面停伐的理由和重大意义

1. 从森工的战略地位和重要作用上看。

我省森工林区是全国面积最大、纬度最高、国有林最集中、生态地位最重要的森林生态功能区, 在维护国家生态安全、应对气候变化、保障国家长远木材供给等方面具有不可替代的作用。是东北、华北乃至东北亚的重要生态屏障;是我国应对气候变化的重要支撑区;是重要的木材资源战略储备基地。

2. 从森工的资源现状和存在问题上看。

森工林区经过60多年的高强度开发, 在为国家经济建设作出重大贡献的同时, 也付出了沉重的生态代价。目前, 成过熟林资源早已采伐殆尽, 现商品材采伐的大多是中幼龄林, 这些树木正处于生长旺盛期, 其生态价值远远大于经济价值。在7.91亿立方米林分蓄积中, 幼中龄林蓄积5.76亿立方米, 占72.82%, 近熟林蓄积1.68亿立方米, 占21.24%, 成过熟林蓄积0.47亿立方米, 仅占总蓄积的5.94%。仅有的0.47亿立方米成过熟林, 多为母树林或分布于高山角、跳石塘的散生木和不可及木。从总体上尽管森工采伐企业已把采伐目标定在中龄林上, 但仍然无法按要求进行伐区设计。继续进行“竭泽而渔”式的采伐, 已经带来了林区经济社会等诸多方面的问题。当务之急就是对可采资源枯竭和生态地位特别重要的国有重点林区全面停止木材采伐, 从根本上遏止生态环境恶化的趋势, 让森林资源得到彻底的休养生息, 加快恢复森林资源的速度, 达到天保工程“再造秀美山川”的目的。

3. 从限伐或停伐的效益分析上看。

由于森林资源过度消耗, 森林质量大幅下降。林分稀疏, 单株材积小, 公顷蓄积低, 平均公顷蓄积仅为93立方米;单位面积出材量低, 每公顷出材仅为12立方米;集材距离长, 平均集材距离为5000米以上;生产成本高, 平均生产成本510.50元/立方米;生产的木材多为中小径级材, 2012年木材平均售价为1125.25元/立方米。同时由于单位面积出材量低, 集运材距离长, 准备作业量大, 因此对森林资源及地表幼树的破坏十分严重, 经测算同样生产1立方米木材, 对森林资源的破坏程度是过去的4倍左右, 继续实施木材采伐得不偿失。国家作出全面停止主伐的重大决策, 加速促进森林资源的保护和恢复, 加快建立稳定、健康、高效的森林生态系统, 必将带来巨大的生态效益、经济效益和社会效益。

(二) 全面停伐带来的问题和影响

森工企业全面停止木材采伐后将失去“主财源”。企业减收减利、下岗富余人员增加, 以木材为原料的下游企业将被迫停产;企业的刚性支出、设施维护修缮等林区社会管理和公共服务费用没有资金来源;棚户区改造、取暖、供水供电、公共设施和道路维护等项目所需配套资金无法保障。国家给予解决两级管理费后, 全部停伐89.4万立方米木材将直接影响企业经营和下游企业减收、减利, 企业刚性支出23.03亿元。

三、全面停伐的意见和建议

全面停止木材采伐, 是国家的又一重大战略决策, 需要在政策资金上给予扶持及补偿, 这是实现全面停止木材采伐的前提和保证。要积极研究生态保护的深化问题, 研究全面停止主伐后的应对措施, 研究林区的发展方式, 摆脱“资源诅咒”。真正用市场的思维、经营的头脑谋求发展之路, 争取在最短的时间内消除停伐对经济社会发展带来的“阵痛”, 从而做到停伐不停止发展, 停伐不影响民生, 切实走出一条不依赖木材生产的经济发展新路, 实现由林业经济向林区经济的转型。

(一) 以停伐为动力, 加快体制、机制转型步伐

1. 要从采伐木材向森林经营转变。

从以木材收入为主向产业收入为主转变, 学会培养税源, 发展产业, 谋划经济。要研究综合开发林区生态经济的产业链条, 实现由过去单一的木材为主向多元开发森林生态的综合收益转变。

2. 要从生产经营型向管理服务型转变。

林业局各职能部门在服务上必须从抓项目、抓招商引资落地, 创造良好经济发展环境上来, 必须从角色定位、思想观念等方面进行彻底的转型。

3. 在深化改革上下功夫。

加大改革力度, 重点推进林业局机关、森林资源管理体制、撤并林场 (所) 等方面改革。以国有林权制度改革为突破口, 有序推进林区各项改革。

(二) 立足资源优势, 大力发展接续替代产业

1. 林业经济林中发展。

依托木耳、蘑菇、蓝莓、蜂蜜等丰富的林业资源, 突出生态特色, 打出品牌, 发展林下种植、林中养殖, 同时围绕打造林产品绿色食品园区, 上一批大项目、好项目、特色项目。大力扶持职工利用林下资源搞林中养殖、林中种植, 发展林业特色经济, 促进职工就业、致富发展。

2. 林区工业林外发展。

林区大规模发展工业容易破坏生态环境, 而且交通不便, 运输成本高, 企业成本制约产品利润。研究规划在林区边缘地区集中建设园区, 带动林产品精深加工业, 背靠林区、面向市场, 引进好项目, 发挥好优势, 不断做大做强。

3. 抓好大产业、大项目、大园区。

依托优势, 搞好规划, 科学合理定位, 发展仓储、物流等项目, 高标准建设产业园区, 实现集聚发展。利用优势条件, 通过主动对接大集团, 引进一批大项目、好项目、新项目, 通过裂变扩张, 延伸产业链条, 实现多次加工, 多次增值。

4. 对停伐企业按停伐后的收支缺口进行补偿。

企业停伐后其性质也将由采运企业向营林事业型单位转变, 培育后备森林资源、加强森林资源的管护将是主要任务。用于林区资源和社会管理等支出。

四、国有林区管理体制的转型是森工林业局职能转变的必然要求

国有林区“政企合一”的管理体制一直被认为是国有林区陷入“两危”困境的深层次原因。关于国有林区政企分开的改革模式和改革思路学界早有讨论, 早期达成共识的观点是将国有森工企业承担的政府职能和资源监督管理职能从森工企业中剥离出去。而目前的情况是, 森工林业局已经是一个企业功能越来越少的组织。与其将资源管理、行政管理和社会管理职能从森工林业局中剥离出去, 不如将其承担的企业功能剥离出去, 彻底实现森工林业局的职能转型。将森工企业由政企合一的混合型组织向纯粹的政府转化是成本最低、社会动荡最小的林区转型方案, 这一观点早已得到多数学者的认同。龙江森工积极推进此项工作的开展, 《黑龙江省国有林区重点林区条例》已由黑龙江省第十一届人民代表大会常务委员会第三十三次会议通过, 自2012年8月1日施行。条例的实施对龙江森工林区经济社会的发展提供了有力的保障。

五、参照政府性预算, 编制过渡期的森工林业局大预算

现阶段, 国有森工林区资金结构发生了很大的变化, 财政性资金比重越来越大, 林区自有经营性资金比重越来越少。而财政性资金项目多, 专业性强, 按用途又分为民生社会保障类;森林资源管理经营类;林区设施建设类;林区生产经营补贴类等, 资金项目多、数额大, 政策性强, 管理难度也大。为此, 森工林区除正常进行经营类核算外, 还要研究林区政府性会计或社会性会计核算。

考虑到森工发展和管理的需要, 建议编制过渡期的森工林区大资金预算。

1.财政性资金预算。包括编制民生、管护、公检法、文教卫生、社保、公益性、森林抚育、油补、公路养护、公共卫生、家电下乡等项资金的收支预算。

2.自主经营收支预算。包括管理费、木材 (抚育伐) 、营林、土地、食品坚果饮料、仓储物流、旅游、矿业、药业等项目收支预算。

3.国投建设项目资金预算。包括给水、供电、供暖、棚改、公检法教育卫生基建等项目资金的预算。

每年四季度依据当年实际变化情况, 编制调整预算。预算编制后, 还要组织人员对预算进行考核。

通过上述资金的预算管理, 可以保证现有国有资产的收益全部到位, 了解企业的全貌, 各类资金的收支结余情况, 为统筹安排资金的使用提供了科学可靠的依据。同时, 为森工林业局全面停伐后, 实现政府预算管理奠定坚定的基础。

国有企业的转变智道 篇2

ERP系统的应用促进企业的经营机制向精细化的方向转变，而转变企业的经营机制主要有以下几个方面：

一：市场销售工作的转变

因为市场销售工作的转变使市场销售部门和生产部门可以得到前所未有的合作机会：包括客户需求可否按时满足，如不能按时满足，那么在客户需求日期可提供的数量是多少以及不足的数量何时可以提供。从而使对客户订单的承诺及时而可靠。在激烈的市场竞争中，为了缩短交货提前期，进行市场预测。而要求预测绝对准确是不可能的。因此计划的及时调整是不可避免的。ERP系统具有很强的计划编制能力，但更重要的是它的计划调整能力。所以通过ERP系统及时调整计划可以弥补预测的不足。通过ERP系统，生产 人员和市场人员能够共同制订长期和短期的市场策略。通过ERP系统可以模拟主生产计划的变化对人力、设备、物料需求以及交货时间的影响；可以模拟产品配置的变化所产生的影响等等。从而，以可靠的生产信息为制订正确的市场策略提供有力的支持。

二：生产管理的转变

生产管理的转变，主要是通过生产规划，按产品类确定生产率。通过主生产计划可以确定产品的生产数 量和时间。通过MRP可以预见物料短缺。通过CRP把物料需求转化成生

1产能力需求，从而可以提前对生产能力作出安排。通过派工单可以告诉工长们当天应进行的作业及其优先级。

三：采购管理的转变：

采购管理的转变主要包括以下几个方面：供应商信息管理，供应商计划和供应商建立长期、稳定、双方受益的合作关系

四：财务管理的转变：

财务管理的转变可以从以下几个方面入手：生产规划数据以及产品成本数据可作为经营规划的依据。实际的销售量、生产量和库存量记录可以作为控制报告，可以用 来检测经营规划的实现情况。将主生产计划按成本折算，可以作为库存投资计划的基础将物料需求计划按成本核算并按产品类汇总可以得到如下以货币单位表示的信息： 按产品族划分的现有库存量，为支持生产规划将要消耗多少物料、应采购 多少物料，在未来几个月，预计库存量是多少，需要制造什么。

通过能力需求计划，可以得到在各个时 区对各个工作中心的标准工时需求，通过工时费率换算则可得到在各个时区、各类产品的人工费用，根据以上信息，可以预见未来所需的材 料费及人工费。再考虑应付款的付款期限，从而得到准确的现金流计划。

对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告和派工单结合在一起，可以作为工时效率考核的基础。对采购计划进行成本转换可以反映出每个供应商在何时、分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。将库存余额进行成本转换，很容易得到库存价值。

货币语言是企业经营的语言。当各个职能部门和财务部门都能用相同的语言来讨论问题时，他们之间的协调合作一定会越来越好。

五：工程技术管理的转变

包括有效地控制工程改变工程改变：即物料清单的改变（物料清单是一种动态文件）物料清单改变的三种基本类型：立即型----报废旧物料并在物料清单中代之以新物料、时界型----利用生效日期和失效日期来控制物料清单的改变、逐渐型----有效日期虚项技术批号跟踪，将工程改变纳ERP系统

新产品引入：从初始的试验模型开始就把物料清单纳入ERP系统，随着产品的逐步完善，物料清单也逐步完善

工程计划：有过程计划的传统方法（计划评审法（PERT）关键路径法（CPM））也可以通过物料清单和工艺路线来做工程计划并和物料计划结合起来

综上所述，ERP系统是企业转变经营机制的有效工具，ERP也是通过以上几个方面转变企业的经营机制。

ERP如何转变企业的经营机制

学生姓名：郑劲

学生学号：

院系：商学院

年级：

专业：电子商务

国有企业的转变智道 篇3

一、目前我国国有企业人事管理的现状

我国各大型国有企业、国有控股企业及中央直属企业或地方直属国有企业, 掌握着国民经济的命脉, 是我国国民经济的重要组成部分, 在整个的经济发展中承担着至关重要的作用。目前, 很多的国有企业在发展中已经逐渐意识到了人事管理的重要性, 但在长期的经济体制制约下的人事管理已难以匹配国有企业的快速发展, 特别是中央已吹响了深化国有企业改革号角的当下, 国有企业的人事管理模式向现代化企业的人力资源管理模式转变的矛盾格外突出, 在这种情况下, 部分国有企业已经进行了改革, 并取得了一定的效果, 但仍然没有达到预期的目标, 目前国有企业的人事管理模式依旧是在计划经济体制下的管理模式, 人事管理部门的主要工作职能依旧是工资分配管理及人员的调配和晋升。当前的市场经济体制下, 这样的人事管理方法肯定是不合理的, 采用这样的人事管理既没有采取相应的激励措施来调动员工的工作积极性, 同时也没有指定完善的培训制度, 这样就大大降低了国有企业在市场竞争中的竞争力。

二、国有企业人事管理中存在的主要问题

第一, 管理意识薄弱, 很多的国有企业中经营管理这对于人事管理部门并没有足够的重视, 虽然设立了人事管理部门, 但是并没有真正的理解人事管理的含义, 在管理者的意识中, 人事管理部门的主要工作就是核算工资、人事调动和晋升, 没有意识到人才才是企业发展的根本, 只有具有了高素质的人才才能提高企业在市场中的竞争力, 对于人才梯队的建设培养只停留在表面, 没有形成系统的人才管理体系。

第二, 体制不健全。不少国有企业都存在这样的问题, 没有健全的人事管理体制, 同时不乏有“关系户”的情况, 造成这种现象主要是因为由很多不正常因素干扰造成的, 导致了在国有企业选人用人及员工评价考核出现了不公平的情况。另外, 国有企业中过分强调员工的学历以及是否名牌所院校毕业的, 而不少岗位的任职要求并不需要高学历或名牌院校毕业生才能胜任, 强制要求高学历无疑会造成了人力资源上的浪费。很多的国有企业的培训体系尚未建立或有待完善, 目前随着社会人文素养的不断提高, 国企员工的自我提升意识也在逐渐的增强, 所以建立和完善培训体系变得尤为重要。但是, 目前来说即便有部分国有企业中认识到了这点, 开展培训, 也只是在形式上, 还未能真正做到从企业发展和人才培养为出发点的多层次、综合性的动态培训。

三、国有企业人事管理的战略转变

第一, 提升国有企业经营者的人事管理意识。现代企业的竞争就是人才的竞争, 具备了高素质的人才队伍, 才能拥有企业自身的核心竞争力, 才能在市场竞争中立于不败之地, 所以国有企业的经营者需要充分且正确的认识到人事管理的重要性, 提升对人事管理的意识, 在企业中认真贯彻人事管理, 统筹全局考虑, 用系统性的观点看待企业人力资源的管理问题, 并且在企业的人事管理工作中采用发展性的眼光看待问题, 通过企业核心的指导, 在企业构架和企业文化中, 提高企业的业绩, 实现企业制定的发展任务和战略目标。

第二, 建立并健全合理的人才竞争机制。国有企业对外招聘都制定人才招聘计划, 同时执行严格的任职资格, 并以此为基础进行人才招聘。通过竞争上岗的招聘方式, 选出符合企业发展需要的人才, 这样不但可以充分发挥人才的能力, 同时也可以促进企业健康向上发展。国有企业制定人才竞争机制时, 必须明确岗位的职责、工作内容, 并针对岗位管理制定匹配的奖惩制度, 做到合理调动人才。同时, 通过竞争上岗的方式, 提高员工的工作积极性及创新能力, 提高员工在工作中的忧患竞争意识, 促进企业发展。

第三, 完善奖励机制及薪酬制度。国有企业的发展中一定要根据自身的实际特点, 建立有效地绩效考核及薪酬制度, 只有建立完善的绩效薪酬制度才能对员工起到积极的作用, 激励员工更好的进行工作, 将自己自身的利益与企业的发展联系到一起, 同时在对员工的晋升进行考核的时候, 也要考虑员工在工作各个方面的综合素质, 避免出现不公平的晋升现象。同时, 在建立科学的绩效考核体系时, 从员工的工作态度、工作能力及工作绩效这三个方面进行综合考量, 尽可能完整、全面地开展考核工作。只有综合考虑到企业与员工之间的关系和利益, 才能更有效地促进企业发展。

第四, 人力资源的开发及培养。国有企业在提升人力资源竞争力各环节中, 最有效也是最直接的方式就是对员工进行系统性培训, 包括岗前及在岗培训。在员工上岗前要对实行系统的岗前培训, 保证员工以最优状态适应工作环境, 同时在员工上岗以后要不定期地进行短期性的在岗培训, 主要就是进行岗位技能培训, 另外还要注重对员工进行长期的培训, 主要是为了提高员工的综合素质。在进行员工培训的时候, 将短期培训和长期培训相结合进行, 确保员工在工作中不断地完善自身知识结构和提升技能水平, 帮助员工成长。只有采取合理的人力资源开发, 才能保证高效的提高员工的工作效果及综合技能, 最终达到提高企业竞争力的目的。

四、结语

总之, 国有企业的逐步发展离不开企业的人事改革与调整, 只有在今后的人事管理工作中改变传统的管理理念, 实行人性化的管理手段, 建立并完善管理体制, 充分发挥人事管理的优势, 充分调动起员工工作积极性, 才能更好地促进企业的发展, 使国有企业在市场竞争中占据有利位置, 站稳脚跟, 建立国有企业的百年老店。

摘要：随着社会经济的逐渐发展, 传统的人事管理方法在现代企业运营中暴露出越来越多的弊端, 这阻碍了企业人事管理经验的发展和调整, 同时也使得企业的整体发展受到了一定程度的限制。以下本文将讨论目前国有企业在人事管理中存在的问题以及国有企业人事管理的现状, 同时提出相应的企业人事管理改革措施和对策, 保证企业逐渐向前发展。

关键词：国有企业,人事管理,现状,战略转变

参考文献

[1]孙毛毛.浅析国有企业人事管理中存在的问题和对策[J].企业导报, 2015, (56) :141-142.

国有企业的转变智道 篇4

在当前知识经济时代，如何将大量的传统企业改造为知识型企业，成为世人关注的话题。美国著名管理学家彼得.F.德鲁克认为，传统企业是以“命令―支配型”管理模式为基础的企业;而知识型企业是以知识为基础，并由一个辅助决策的智囊团组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。因此知识型企业更强调的是一种“团队―自律”型管理模式。

四川长虹集团是国家国有重点大中型企业之一，是中国最大的彩电制造商。长虹是由军转民企业发展而来，其内部管理带有典型的“命令―支配型”色彩，在人们的心目中一直是传统企业的代表。如何在新的市场环境下，进行管理创新，实现“百年长虹”的目标，成为后倪润峰时代企业管理者面临的主要课题。

7月，经过近一年的辛勤努力，长虹新一代管理信息系统(ERP)正式上线运行。熟悉的人都知道，ERP系统不仅仅是一种管理软件，它的实施更重要在于为企业引入一套先进的管理思想和管理方法。虽然从总体上看，现今的长虹仍是以传统管理模式为主导，但是知识管理的萌芽可称作是“小荷已露尖尖角”。

跨部门的专家小组的出现

在长虹原有的命令―支配型模式下，信息流是由上向下传递，体现为命令的层层分解。这种体系存在的两种弊端：首先从体系上层看，企业的最高领导者主要是负责企业的全局管理和战略决策，他不可能是每一个领域的`行家里手。因此在缺少必要的信息辅助决策的情况下，高层下达的命令有可能并不是最优决策。其次从体系下层看，长虹原有管理信息系统是由分散在各部门的局域网相成，企业内的“信息孤岛”使得各职能部门在具体执行命令时，难以使部门间信息得到有效沟通，“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，部门的最优化不一定带来企业整体的最优化。

长虹在实施ERP系统中建立的，由跨部门专家小组构成的项目管理体系。在这种模式下，信息流是由下向上传递，表现为信息的层层汇总。ERP系统来一个高度集成的信息管理系统，例如，收货即时增加企业的库存价值，发货即时结转企业的成本，销售开发票时系统自动进行帐务处理。一个信息源在系统中可转化成各种信息，这使得在项目实施中考虑业务流程时，必须从相应的采购、生产、销售、财务等各方面进行综合权衡。集成的系统需集成的智力因素作为支持，体现团队精神的知识型管理体系便在项目实施中孕育而生。

中间管理层次的减少

长虹公司历来重视销售，把销售比作企业的龙头，并在营销管理体系的建设上投入了大量的人力、物力和财力。长虹原有模式下的营销管理体系给人的感觉是特别庞大，管理层次特别多，其缺点也是不言而喻。

就长虹的知识管理体系而言，随着规划中的公司广域网的建立，ERP系统的销售模块将会逐步向外点推广，各分公司的销售信息将会在同一信息系统中得到及时反映;设想中的新销售体系，将大大缩减管理的中间层次，呈扁平化趋势，从而极大地提高效率。

部门、员工的信息责任得以明确

在长虹原来的局域网管理体系中，由于各部门系统间接口不一致，部门间的信息传递只得通过手工拷盘来实现。这使得各个单位的信息责任不清。有些部门本位主义严重，认为我部门整理出的信息是本部门的业绩，凭啥给其他部门使用。搞不好，其他部门管理人员想获得信息，还不得不“公事私办”。在这种情况下，往往是不同部门对同一业务有多种不同的报表，使得各级领导在获取信息时，显得无所事从。

ERP系统从本质上讲是为企业管理服务的，是管理者的系统。但是有了“路”，并不等于有了信息。企业各级管理者要想能随时、随地进入系统、较为准确地了解企业的经营信息，必须要求业务人员，在平时业务操作中严格地按照流程，准确及时地录入数据。高度集成的信息系统是一把双刃剑，即可以使业务处理带来高效率，又可将管理中的种种缺陷暴露无疑。

为建立学习型组织奠定了基础

美国学者戴维.A.文认为，学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

国有企业的转变智道 篇5

经济发展方式的转变要取决于调结构, 有没有成效?GDP的结构和GDP的总量相比, 总量固然重要, 但结构更加重要。我们不妨以鸦片战争时期中国跟英国的GDP的比较来说, 当时中国的GDP总量是远远超过英国的, 但是中国GDP的结构是不如英国的。比如说, 中国生产了大量棉布, 而中国的棉布以手工制造, 而英国生产的棉布是机器生产。中国运输的工具是旧式的工具, 而英国的运输采取的是新式的运输工具火车、轮船等等。再说, 英国的工业化开始于18世纪后期, 到鸦片战争的时候, 英国的工业化已经进行了半个多世纪, 所以他的结构是符合于当时技术进步潮流的。

所以今天我们看, 虽然中国在GDP总量上超过了日本, 但应该看到, 除了在人均GDP方面中国还远远低于日本以外, 在GDP的结构方面中国仍然是低于日本的, 日本在高新技术方面走在中国的前面。我们去过日本了解到, 论城市规模来讲日本的东京、大阪这几年没有太大的变化, 因此从外面看中国的发展比日本快的多。我最近一次到日本去, 中国驻日本大使馆的参赞陪我参观日本, 他告诉我一个重要的事情, 日本大城市在规模上没有大变化, 可走进日本的家庭里看一下, 最近几年日本的家庭卫生设备、厨房设备、卧室设备全部更新了, 很多家庭是智能化了。这就表明他们在结构方面走在了我们的前面。

再以人力资源结构来说, 我们还是以鸦片战争时期的中国、英国对比, 中国人口数量远远超过于英国, 可是中国人力资源的结构怎么样, 农民绝大多数是文盲、妇女绝大多数是文盲, 中国的知识分子当时主要读四书五经准备考科举, 而当时的科举制度对近代的经济、金融知识是不懂的, 而英国义务教育普及, 中学发展的很快, 大学同样, 培养了很多科学技术人员和经济管理人员。这样来比中国人力资源还是落后于英国。跟日本相比, 我们技工人数也不如日本。这就表明了结构问题的重要性。

国有企业在这场结构调整的过程中, 应该站的更高些、应该看的更远些, 这样就会有紧迫感、就会有忧患意识。具体讲, 国有企业在结构调整方面有哪些工作需要展开呢?

一、国有企业对我们国家来说是非常重要的, 所以国有企

业通过结构调整、通过重组, 应该是做强做大, 只有国有企业做强做大才能在国民经济中发挥更大的作用。

二、国有企业的结构调整重点应该在当前新兴战略产业方

面, 因为新兴战略产业对我们国家现代化是极为重要的。国有企业的优势通过新兴战略产业发展才能进一步巩固和发展。

三、国有企业应该走出去, 在资源开发和企业并购方面发

挥更大的作用, 这对中国来说也是非常重要的, 我们国内的资源要继续勘测, 但是在国外为什么不能取得更多的资源呢?我们在企业并购方面, 我们的力量完全可以来胜任这样的工作。

四、在人力资源结构方面国有企业应该起到重要作用, 国

有企业应该成为技术力量的培养基地, 应该成为不断向各界输出高质量的技术工人、技术骨干的基地。

这样的话, 我相信我们的经济发展方式转变中国有企业起到的作用比现在要大的多了。

二、结构调整的背后是体制问题

结构调整或者叫优化结构为什么这么重要呢?我们谈这个问题已经很多年了, 但结构的优化为什么这么难?是经验不足吗?不完全是, 因为经验是人创造的、是积累起来的。是理论准备不足吗?也不是, 因为理论问题的讨论是充分的。关键在于体制的阻碍, 具体来说有哪几个体制需要亟待改革呢?才能使国有企业的优势进一步发挥出来呢?才能做到结构的优化呢?

一、投资决策体制的改革。是政府主导型的投资决策呢还是市场主导型的投资决策?可以说国有企业在企业已经改制成为市场经济市场主体的条件下, 就应该有投资决策的自主权, 除非是跨行业的或者国家重大项目以外, 对国有企业来说应该具有作为市场主体进行投资的决策权。

二、行业垄断也是一个障碍。行业垄断的存在根源在于既得利益的存在, 因为要维护既得利益就要维持现状, 所以结构调整就难以推进。行业垄断不是市场经济产物, 它的做法是延续了计划经济下的一些做法, 这对我们来说是重要的, 国有企业应该自己清理一下, 国有企业要想一下还有哪些是计划经济的东西, 既然我们要实行市场经济, 那就是说这个改革是刻不容缓的, 市场经济并不表示国家不发挥宏观调控的作用, 也不表示在跨行业中起到规划和指导的作用, 但在市场经济的范围内应该说行业垄断的存在阻碍了国有企业发展, 国有企业很可能被行业垄断的利益而感到满足了, 而创新就减少了。

三、资源定价体制的改革又是个障碍, 因为碰到了阻力。资源定价不合理, 阻碍了结构的调整, 甚至还加剧了结构的不协调, 改革资源定价体制不仅会影响现存资源定价受益的企业, 而且会影响居民生活。二元定价制度是不合理的, 我们应该在改革中从二元定价制度改成一元定价制度, 这样有利于国有企业进一步壮大。对国有企业来说应该认识到这是压力, 但这种压力对长远发展是有好处的。

四、城乡二元体制的改革, 为什么这么说呢?因为二元体制的存在阻碍了结构调整, 因为二元体制长期存在, 它是计划经济的产物, 它最大的缺点在哪里呢?就是它阻碍了生产要素的流动, 城乡分隔, 这样就延续了现在一些不合理的结构, 阻碍了结构调整, 内需的不足也是跟城乡二元体制继续存在有密切的关系。

五、结构调整和政府的管理理念转变是直接有关的, 结构

调整之所以困难, 因为政府存在着种种顾虑, 觉得下不了决心。政府有什么样的顾虑呢?比如说结构调整可能在一段时间内影响GDP的增长率, 又比如说结构调整在一定时期内可能增加了就业的压力。还有, 结构之所以还不能这么快的调整, 也可能政府考虑更多的是面面俱到, 要保持相互之间的协调, 城乡统筹安排、产业的统筹安排, 往往成为一种理由, 这样的话就妨碍了结构调整的进行。实际上, 不如把速度暂时保持在合理的增长速度上而把重点放在结构的优化方面, 那样更好, 损失一些增长率, 实际上可能是我们前进中的障碍, 把这个问题应该认识清楚。结构调整中出现的就业压力增大, 这是可以理解的, 但有别的措施来做啊, 你结构还要调整, 比如说大力发展民间企业, 鼓励劳动密集型企业的发展, 这样把就业的压力就分解了。比如说微型企业的发展, 鼓励人家自主创业, 所有这些也可以分解就业的压力。

这个问题的确是需要解决的, 但统筹安排不等于维持现状, 要当断必断, 要下决心, 才能真正做到结构优化。结构调整中会有阵痛, 哪次发展不是在阵痛中前进呢?总之, 结构问题要通过改革来解决, 这是一个重要的责任。

三、国有企业只有在自主创新方面作出优异的成绩才能在国民经济发展中发挥更大的作用

对国家来说要通过自主创新使我们的国力增强, 对企业来说要通过自主创新使经济增长质量提高。国有企业的发展战略应该根据新的形势定位, 把自主创新放在重要位置, 国有企业必须在自主创新方面作出优异成绩。

在这里我们可以讲, 国有企业要掌握本行业的技术的主导权, 这样不仅能够扩大国际市场的份额, 而且还能带动国内其它行业的发展, 一起走向国际市场。国有企业在技术方面的优势必然带来品牌的优势, 资本的优势、人才的优势跟品牌优势是结合在一起的。

国有企业对国民经济的作用在哪里呢?为什么要有国有企业?这是因为在实现国家发展战略中国有企业跟民营企业不一样, 民营企业要通过国家的财政政策、税收政策、货币信贷政策和产业政策, 给它影响、给它吸引力, 这样它就会转到符合国家的发展方向的战略上来, 这也是必要的, 国家要给予政策的吸引。国有企业, 既然是国有企业, 那么就要符合国家经济发展的战略, 保证国家经济发展战略的实现是国有企业的义务, 有吸引当然重要, 但也要认识到, 不然干嘛要有国有企业?国有企业就是保证国家战略的实现。如果把这点认识好了我们对国有企业改革的发展问题就清楚了。

四、国有企业跟民营企业经济发展转变过程中有广阔的前景

国进民退、国退民进都不是我们的政策目标, 我们的政策目标应该是这样, 国有企业跟民营企业都应该发展、平行发展, 走到国外的企业不管是国有还是民营都是中国的企业, 不管是国有企业还是民营企业创造的品牌都是民族品牌。所以, 应该是共赢、双赢政策。

我们可以设想一下, 民营企业在很多方面是国有企业的合作伙伴, 是配套的协作单位。国有企业能够保持盈利的现状, 如果没有民营企业的协作配套行吗?假定民营经济萎缩了, 难道国有企业就能够一枝独秀吗?不可能的, 所以我们应该从这个角度考虑。

在自主创新方面, 国有企业跟民营企业要合作, 二者各有优势, 国有企业的优势在于技术力量雄厚、规模大, 民营企业的优势在于机制灵活、敢于创新、敢于自担风险。当前, 国企跟民企在自主创新方面正在探索合作的形式, 大约有三种合作形式:

一、纵向模式。什么叫纵向模式呢?就是同一条产业链上的各个环节, 都有国企跟民企, 共同探讨本产业链上的薄弱环节, 来取得自主创新的突破。

二、横向模式。就是同一个行业中有代表性的国企跟民企大家合作, 共同解决本行业中的重大技术问题, 解决发展中的瓶颈问题。

三、子公司模式, 双方出资、出人建立子公司, 把国企跟民企的优势都吸收进来, 专门从事研究、开发、推广。

我相信, 在今后一个阶段中, 我们不仅可以看到国有企业的继续壮大, 同时也能够看到国有企业跟民营企业建立双赢、共赢的局面。

国有企业的转变智道 篇6

在我国消费者和广告宣传会这样对企业的品牌定位:名牌, 国内名牌, 国际名牌和国际知名品牌。其实这是通过品牌的影响范围来分类, 如果从品牌定位来看, 在我国消费者的心中就是个名牌:通过广告宣传等品牌推广手段使消费者记住。也就是说我国消费者所认定的就是品牌名字、标识等。在我国, 国内企业的高端以及奢侈品品牌数量很少, 大部分都是大众化品牌。很多企业标榜自己是高端品牌, 仔细分析后会发现, 除了价格标的比较高之外和普通品牌是没有什么区别的。这些说明在我国:第一, 消费者对品牌认识不清, 消费者认定的品牌就是广告多, 消费者比较熟悉;品牌产品是代表着质量好。第二, 企业对品牌定位不清, 认为产品在价位上、在宣传上改变一下, 品牌地位就会发生变化。名牌, 名字而已, 质量而已。

我国企业走名牌产品路线的原因分析

企业走广告数量化的名牌路线是我国经济发展历史影响的产物, 与消费者市场的变化和企业的发展密不可分的。

1.消费者对于质量的渴求造成名牌的错误导向

我国企业产品在我国经济发展早期质量一直是不高的, 特别是在文革时期更为严重。现在的人们常说过去的东西质量好, 其实这是一个错觉。海尔早期的发展过程中出现了张瑞敏砸冰箱的一幕。这在当时主要是由于我国技术水平落后, 产能不高造成的。消费者巨大的需求使得一些有能力的大厂成为了高质量的代名词, 于是早期的名牌企业出现了, 名牌企业意味着高质量, 是可靠产品, 消费者迷恋的就是名牌的安全可靠。

随着我国进行改革开放, 实行市场经济, 企业的技术在提高, 产能也在提高, 在80年代90年代产品的质量已经极大地提高。但是消费者的消费理念并没有改变关于质量与名牌的关系。在这个时期, 由于科技的不断进步, 企业可以生产更优质的产品, 可以使用便宜的替代材料, 也可生产符合国家质量要求的产品。不过, 科技的进步和市场的自由开放也为造假者提供了机会, 假货、假名牌和伪名牌也开始在市场上大量出现。消费者没有足够的能力去识别这些, 只好依赖于名牌产品企业。

2.消费者的消费理念相对落后造成市场层次的低下

我国的经济发展历史相对发达国家很短, 全民的文化素质相对发达国家也存在一定的差距。而我国消费者的消费理念也是相对落后的。我国经济发展的早期, 人们的生活水平不高, 消费能力有限, 对产品的选择要考虑其耐久性和实用性。追求的是大而全, 产品要功能齐备, 结实而且经久耐用。加上我国一直奉行的艰苦奋斗自力更生思想, 消费者买到产品以后希望可以使用很多年, 希望可以完成多种任务。这种思想可以说一直到现, 在还在继续影响着我国的消费者。在这种情况下, 市场的需求是大众化的, 消费层次、消费方式也集中于这些方面。消费者消费理念的低下不仅使产品的直接感官质量下降, 而且也使得我国产品市场层次相对低下。

3.我国的名牌战略误导了企业名牌产生

为了增强我国企业在国内市场的竞争力, 培育企业名牌意识, 国家质检总局于2000年实行了中国名牌奖项, 在2005年又推出了中国世界名牌产品奖项。而与此同时还有中国免检产品以及国家工商总局推出的消费者信得过产品奖项。加上过去政府评选的国优、省优、部优及金奖银奖产品。我国形成了自上而下的由各级政府部门来评定的名牌体系。虽然企业的名牌认定也是要符合一定的市场要求, 但其大部分的评选结果都是政府认定, 不是由市场来认可也不是消费者来评定的。虽然2011年国家已经停止了名牌工程, 到2012年以后不在有中国名牌这个称呼, 但其影响还是深远的。广大的消费者还是很相信这些所谓的名牌产品。在生活中还是习惯于去识别政府的评定来判断产品的。这些情况的改变不是说仅仅由国家来取消就能改变的, 需要长期的市场观念培养才可以。

4.我国企业经营思想落后产生模糊的产品定位

我国企业虽然经过长期的市场经济已经没有了依靠政府的思想, 但整体上经营管理思想还是相对落后的。品牌观念的落后, 企业经营观念的落后, 导致我国的很多品牌产品雷同, 除了名字不一样, 品牌定位、风格和设计等都很接近。把商标去掉, 我们分辨不清这些都是谁家的产品。

这些情况造成了消费者迷恋政府的名牌, 企业也靠这样大众化的市场, 靠政府的名牌来生存。而时代已经发生变化, 消费者的消费能力在提升, 消费观念在变化, 消费者和企业都需要很好的来引导, 才能真正适应我国经济高速发展和与国际接轨的时代变化。

我国企业要走“品牌”的路线

我国企业要转变品牌观念, 要学习理解并设定出自己的品牌来。那么到底什么才是发达市场中品牌。我国企业要认清:

1.名牌—企业发展的早期阶段

一般的名牌只是商品的商标名字标识等, 这种名牌是企业发展的早期阶段结果, 是企业通过营销的广告宣传手段使消费者心中对企业品牌留下深刻印象, 记住企业品牌。企业不能把名牌当成质量高的代名词, 高的质量是企业发展的基础, 无论企业产品是不是名牌, 企业都要追求高质量。试想, 没有一个饭店会说我们的饭合格率高。任何企业给消费者提供的都应是合格产品, 企业也不能把名牌当成企业发展的终极, 企业要发展有层次有定位的品牌。

2.企业要选择自己的“品牌”

什么样的才是“品牌”。品牌不是简单的商品牌名, 更要突出一个“品”字。品牌要像人一样有风格有个性, 任何一个品牌要有鲜明的个性以区别于其他。真正的品牌要定位, 定位于人群, 不论是大众的还是特定的, 然后再把人群的特征标识出来, 看到品牌就看到了该消费群体。穿上李宁的衣服是什么形象?是大众化。而国外的体育品牌我们看到的是不同的形象, 个性的、年轻的和专业的等等。品牌就是企业产品的形象凝练。

企业如何走“品牌”路线

对我国企业来讲要如何从名牌转向品牌, 上面的分析我们可以看出不仅企业要进行思想转变, 战略转型, 消费者的观念也要转变。

1.企业要教育培养消费者的消费理念

消费者消费观念的转变不仅仅是国家、社会教育的事情, 企业也要培育消费者良好正确的消费理念。改变我国消费者追求多功能, 结实耐用的一些观念。多功能很好, 但不能过分的追求, 山寨产品很好但不能成为市场的主流。安利产品大部分消费者的理解是高价位高功效, 而其实是高浓缩和相对低廉的价格。企业应在广告宣传的同时多进行消费模式、消费使用等消费理念的宣传推介, 培育良好的市场比迎合市场更有效。奢侈品不仅仅是价位, 还有风格特征定位。这些不能仅靠教育、新闻报纸杂志等一点点来转变, 企业应该成为主力。

2.企业要明确自身的宗旨和使命

宗旨和使命是企业战略层面的目标, 简单来说就是企业要提供什么产品和服务, 怎样做。对于我国企业来说这一点要明确。不能把提供最物美价廉产品当成唯一的目标, 这个目标的另一种解释就是企业要把能用的最低廉的产品提供给消费者。企业要给消费者提供适合消费者的产品、消费者最需要的产品。简单说就是, 把对的产品给对的人。这就需要企业在名牌之前就要先选好自己的方向, 要给消费者、给社会提供什么。是最好的, 最便宜的, 最舒适的还是最奢侈的。

3.企业要对产品品牌进行明确的战略定位

企业明确了宗旨和使命, 就要对产品品牌进行战略定位。企业是可以定位于大众化品牌的, 这不是一个错误的选择。关键问题在于要定位清晰, 而不能模糊。对于我国企业来说, 品牌定位模糊是个严重的问题。大部分企业期望品牌是万能的, 既可以用于大众化又可以用于高端。吉利汽车是个好的品牌, 不过已经被消费者认定为便宜的大众化汽车了, 这时想转为高端的就很困难了。我国企业要摒弃品牌的多功能化, 要进行战略定位, 明确其清晰准确的定位。不论是大众化还是中端或是高端的, 只要选对市场就是对的。

4.企业要设定产品的“品性”

除了明确的产品定位, 企业还要学会将定位表现出来。我国的企业要学会将产品品牌的内涵展示出来, 设计出品牌产品的“品性”。就像是一个人一样, 设计策划其专有的风格。让消费者通过其外观、设计和功能等来识别品牌。人需要与其相配的衣服, 品牌也是如此。高端品牌不仅仅是高价位, 更是独特设计、奢华的材料和专有的制造。大众化的品牌也不能仅仅是便宜, 还要有企业的风格。对的人, 对的产品, 对的品牌。这就是现代的品牌要求。

煤炭企业转变经济增长方式的探讨 篇7

关键词：煤炭企业,经济增长方式,转变

目前我国已成为世界上煤炭生产量和消费量最大的国家, 同时也是碳排放量最大的国家。据有关机构统计, 在我国一次性能源消费的结构比例中, 煤炭消费约占69%左右。虽然煤炭能源是我国能源发展的支柱性产业, 是我国国民经济发展的一大基础, 但我们也应深刻的认识到其带来的安全、环境污染以及生态破坏等诸多问题, 特别是在近几年来倡导低碳经济的背景下, 煤炭企业迫切的需要转变原本粗放型的经济增长方式, 实现集约型经济增长, 实现真正意义上的低碳生产、经济效益以及社会效益的三丰收。

一、经济增长方式概述

经济增长方式通常是指决定经济增长的各要素的组合方式以及各种要素组合起来推动经济增长的方式, 即经济增长的实现模式。《资本论》中, 将经济的增长方式归结为扩大再生产的两种类型, 即外延扩大再生产和内涵扩大再生产, 现代经济学则将经济增长方式分为粗放型和集约型两种类型。粗放型经济增长方式主要是依靠增加各类生产要素的投入, 如人力、物力、财力等, 来增加产量, 实现经济的增长, 其特征是消耗较高, 成本较大, 产品质量难以保证, 经济效益较低等;集约型经济增长方式是通过提高生产要素的质量和使用效率, 依靠生产要素的优化组合, 以及科技进步和劳动者素质的提高等来实现经济的增长, 其特征是消耗较低、成本较低, 产品质量能不断提高, 经济效益较高。经济增长方式的选择应坚持如下原则:是否能提高投入产出效益;是否有利于经济持续、协调增长;是否有利于经济结构的优化。经济的发展一般要先经历粗放型增长, 而当经济发展到一定阶段, 才逐渐转为以增加科技投入和提高劳动者素质为主的集约型增长。加快经济增长方式的转变有利于促进经济发展和资源、环境等相协调, 是实现经济可持续发展的必然选择。

二、煤炭企业转变经济增长方式的必然性

煤炭是我国能源发展的支柱产业, 我国经济发展的能源消耗依旧以煤炭为主体。近年来, 随着经济全球化进程的加快, 我国煤炭企业获得了前所未有的高速增长, 但同时其带来的安全、环境污染以及生态破坏等社会问题也显得愈加严重。十七届五中全会提出, 我国经济的发展应以科学发展为主题, 同时以加快转变经济发展方式为主线。当前我国煤炭企业的经济增长方式仍以粗放型为主, 因此, 通过转变煤炭企业经济增长方式, 加快煤炭产业结构的调整和转型, 走资源利用率高、经济效益好、环境污染少的可持续发展道路已成为当前我国煤炭企业经济发展的必然选择。

1、转变经济增长方式是煤炭企业经济发展的需要。

随着市场经济体制的改革的进一步深化, 我国煤炭工业也逐渐建立起一套完善的管理体系。但是, 在过去计划经济体制的长期影响下, 我国煤炭企业经济增长方式基本以粗放型经济增长方式为主, 在这种经济增长方式下, 许多煤炭企业往往只注重产量的增加而忽视质的提高, 重视投入而忽视产出, 从而造成产业结构不合理, 经济效益差等问题。虽然在一定阶段这样的经济增长方式具有其存在的客观必然性, 但当前这样的增长方式已与煤炭工业经济发展的实际要求不相适应, 转变煤炭企业经济增长方式已势在必行。

2、转变经济增长方式是煤炭企业持续健康发展的需求。

煤炭在我国一次性能源消费中占有较大的比例, 煤炭产业的快速发展对我国国民经济的发展具有深远的影响, 但我们也应清楚的认识到当前煤炭企业在经济增长方式上存在着较大的弊端, 如:高投入, 煤炭企业经济的增长很大程度上是依靠大量的资金、劳动力等生产要素的粗放投入来实现的;高污染, 无论是煤炭开采过程中的废水排放, 还是煤炭作为一次能源向二次能源转化过程产生的煤灰粉、煤渣以及二氧化硫等, 都对环境造成了较大的污染和破坏;低效能, 相对于发达国家, 当前我国煤炭企业的劳动率和资源开采率都偏低, 高投入、低效能的问题较为突出。面对如此诸多的问题, 粗放型的经济增长方式是主要的影响因素之一。因此, 煤炭企业必须加快经济增长方式的转变, 以低碳经济为发展背景, 利用新技术, 引进高素质人才, 优化资源配置, 以实现低能耗、高效益、低污染的企业经营机制, 实现煤炭企业的可持续发展。

3、转变经济增长方式是煤炭企业履行社会责任的需要。

当前煤炭企业粗放型的经济增长方式所带来的弊端是显而易见的, 水质污染、土地塌陷、空气污染、噪音污染、资源浪费等, 其所形成的诸多社会问题愈来愈受到社会的关注, 对于煤炭企业应履行社会责任的呼声也越来越强。转变经济增长方式, 提高资源利用率, 实现低碳发展, 既能够提高企业的经济效益, 同时也能维护煤炭企业各利益相关者的权益, 也能进一步帮助煤炭企业创造更好的社会责任效益。

三、煤炭企业转变经济增长方式的对策

党的十七届五中全会明确提出, 转变经济增长方式是当前煤炭企业重要主题, 但煤炭企业的特殊性决定了煤炭企业经济增长方式从粗放型向集约型转变的过程中必然会遇到诸多的难题, 例如: (1) 煤炭生产地下作业技术进步难度大, 速度慢, 且基建投资大, 周期长, 一般情况下新技术和新设备的运用存在一定的滞后性; (2) 煤炭行业自身对自然资源的绝对依赖性决定了行业内人才的流动性差, 煤炭企业无法实现像一般企业一样对人、财、物等的灵活调整和合理配置, 这对于优化煤炭企业生产要素组合是十分不利的; (3) 由于价值规律的影响, 煤炭产品的价格与价值存在背离的现象。以上诸多因素共同决定了煤炭企业在转变经济增长方式时将会面临较大的困难, 且转变过程中将可能遇到更复杂的情况, 这就要求我国煤炭企业在转变经济增长方式过程中, 必须认识到煤炭行业自身的特殊性, 抓住主要矛盾和次要矛盾, 突出重点, 以达到事半功倍的效果。因此, 针对当前我国煤炭企业的实际情况, 煤炭企业在转变经济增长方式时应注意以下几个方面:

1、解放思想, 转变观念。

当前我国煤炭企业的经济发展已经进入了一个全新的阶段, 转变经济增长方式是当前阶段的客观必然要求, 因此煤炭企业首先应做到:首先, 从以重视产量为中心向以重视经济效益为中心的观念转变;其次, 从以粗放型经济增长方式为主向以集约型经济增长方式为主的指导思想的转变。煤炭企业只有从思想上、观念上出发, 才能切实做好企业经济增长方式的转变工作, 积极更新经济增长方式, 提高企业经济增长的质量和效益, 从而促进煤炭企业的健康、持续发展。

2、明确目标, 抓住重点。

煤炭企业转变经济增长方式的最终目标就是为了提高企业劳动生产率, 提高企业经济效益。因此, 在转变经济增长方式的过程中, 煤炭企业应以“提高企业经济效益”为出发点和落脚点。而在具体实际中, 不同的煤炭企业应根据自身的实际情况, 如经济规模、煤炭品种、地理环境等诸多要素, 做好深入的调查研究, 以寻找出适合本企业的经济增长方式转变的突破点, 并以点带面, 实现煤炭企业经济增长方式的转变, 实现规模经济效益。

3、依靠科技创新寻求转变经济增长方式的出路。

科学技术是第一生产力, 现代化煤炭企业的生存和发展必须依靠科技的进步和技术的创新。过去在计划经济的影响下, 煤炭企业技术进步相对缓慢, 发展后劲不足, 市场竞争力弱, 因此需要转变经济增长方式, 走集约型经济增长道路, 提高企业经济效益, 将煤炭企业的经济增长中心转移到新技术的利用上, 将技术创新和新技术利用作为煤炭企业经济增长的驱动力, 切实做好新技术向现实生产力的转变。首先, 加大煤炭企业科技投入, 解决企业技术瓶颈问题, 走科技兴企, 持续稳定发展道路;其次, 建立以煤炭企业为主体、科研机构为中坚力量的“产学研”一体化的科技创新机制, 提倡自主创新, 加快煤炭工业实现高技术专业化的进程, 全面提高煤炭企业的技术水平和整体科技能力;再次, 大力淘汰落后生产工艺以及高耗能设备, 淘汰落后生产力, 坚持把利用新技术、新设备、新工艺作为转变经济增长方式的中心环节。煤炭企业经济增长方式的转变应以科技创新为先导。

4、开源节流, 挖掘资源潜力。

煤炭企业经济增长方式的转变应遵循以煤加工转化、循环利用的能源发展战略, 走安全高效、保护环境的可持续发展道路。这就需要加大力度开源节流, 挖掘煤炭企业资源的潜力, 主要可以从以下两方面着手:首先, 提高物资材料和设备的利用率。当前我国部分煤炭企业在原煤开采的井下作业过程中, 材料浪费相当严重, 未能提高单位材料对产品产出的贡献率。因此需要引入循环经济的理念, 按月做好作业材料的科学核算, 修旧利废, 采取措施节约作业过程中的材料资源。同时煤炭企业的相关职能部门应做好材料的严格审批, 对材料的购买、运输、使用和回收做到严格地控制, 避免材料浪费, 提高煤炭资源的使用效率。其次, 资源再利用, 主要是将煤炭开采过程中形成的矿井水、煤气层和地热等进行有效处理, 争取循环利用, 减少资源浪费。如对于矿井水, 可以在井下标高处修建水仓等, 进行简单的煤水净化处理, 循环利用;煤气层则可进行煤化或气化等。

5、深化企业改革, 强化内部管理。

煤炭企业要真正实现经济增长方式的转变就要深化企业改革, 强化企业内部管理, 如加强质量管理、资金管理、成本管理等, 大力推进管理创新, 提高企业管理水平, 实现煤炭企业经济持续健康增长的目标。这就需要做到以下几点: (1) 充分发挥市场机制在生产要素配置中的基础作用, 把内部市场机制引入煤炭企业的管理, 实现由行政制度约束为主向以市场规则为主的转变, 促进煤炭企业整体管理水平的不断提升; (2) 实行精细化管理; (3) 以市场为导向, 不断提高产品质量, 如树立“质量就是效益”的观念, 建立全方位的煤质管理机制等, 同时调整产品结构以适应市场的变化。

总之, 加快煤炭企业经济增长方式的转变是现阶段我国经济社会发展的客观要求, 是煤炭企业实现健康、可持续发展的重要战略举措。煤炭企业经济增长方式的转变必须坚持科学发展观的指导思想, 从科技创新和管理提升入手, 充分发挥市场机制的作用, 实现粗放型向集约型的转变, 实现煤炭经济的全面协调地发展。

参考文献

[1]、邢保平.浅谈对转变煤炭经济发展方式的认识[J].产业经济, 2011 (03) :

[2]、景奎煤.炭企业加快转变发展方式的思考[J].中州煤炭, 2011 (08)

国有企业的转变智道 篇8

自20世纪60年代从苏联引入总会计师制度以来, 总会计师制度建设自始至终贯穿了我国从计划经济到市场经济乃至整个经济建设过程, 经久而不舍, 然而伴随着现代企业制度的发展, 现代公司治理结构的转变, 总会计师制度却未能做到历久而弥新。我国国有企业控制国家经济命脉, 关系国计民生等领域, 国有企业的财务战略问题已经上升到更高的层次, 国有企业发展目标不仅以国有资产保值增值及利润最大化, 还要能够以现代企业的组织形式和治理模式来适应国际竞争环境的变化, 参与国际竞争与合作。然而如何提高国有企业竞争力、为企业战略发展提供有价值的建议、进行国际竞争战略决策等问题已经远远超出现有企业总会计师的职权和能力范围, 相比国际大型企业的现代公司治理结构和强大的CFO、CEO管理团队, 中国国有企业已经难以望其项背。正所谓“穷则变, 变则通, 通则久”, 认识总会计师和CFO到两者的差异, 寻找差异产生的原因, 适时适度地做出相应调整将是我国国有企业的不二之选。根据《国家中长期人才发展规划纲要 (2010~2020年) 》 (以下简称《人才规划纲要》) 总体要求, 财政部于2010年制定的《会计行业中长期人才发展规划 (2010~2020年) 》 (以下简称《会计人才规划》) , 将总会计师定位于单位的主要管理人员, 指出要以修订《总会计师条例》为契机, 以建立总会计师资格认证制度为突破口, 全面提升总会计师职能定位, 优化总会计师专业结构, 充分发挥总会计师在加强单位经济管理、提高经济效益中的重要作用。

(一) 外在表现:

总会计师和CFO的聘用方式、角色定位、职责作用、目标导向各异

《总会计师条例》中明确予以规定:总会计师是单位领导成员, 协助单位主要领导人工作, 直接对单位主要领导人负责。总会计师作为单位财务会计的主要负责人, 全面负责本单位的财务会计管理和经济核算, 参与本单位的重大经营决策活动, 是单位主要领导人的得力参谋和助手。CFO (Chief Financial Officer) , 财务总监即首席财务官, 是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的, 代表企业所有者利益, 以实现公司价值和股东价值最大化为目标, 全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。

总会计师和CFO在某种程度上都属于企业的财务管理人员, 但是两者的聘任方式、职责、地位、目标导向、任职资格等外在表现存在较大差异, 由此也对企业管理的效果造成不同的影响。总会计师与CFO角色差异外在表现如表1所示。

通过外在表现的对比可以看出总会计师和CFO在企业中角色、地位、职责、目标等差异明显, 从大的维度上看总会计师和CFO同为企业的财务管理人员, 但差异却如此明显。究其原因在于两者产生和发展的制度环境的差异, 即计划经济体制下政企合一的经济环境和市场经济体制下代理制公司治理模式, 这一内在原因也是接下来要分析的内容。

(二) 内在原因:总会计师和CFO根植于两种不同制度

正所谓“橘生淮南则为橘, 橘生淮北则为枳”同为企业的财务管理人员, 产生与发展的环境不同造成了两者表现形式和作用效果不同。

1. 总会计师———源起于计划经济, 现存于市场经济, 有悖于现代企业管理模式

总会计师制度和总会计师是我国计划经济体制的产物。计划经济体制下, 国家为了加强对国家资源和国有企业的控制, 在大中型国有企业中设置总会计师一职参与管理和监督。所以究其本质, 总会计师不是一种专业技术职务, 也不是会计机构的负责人或会计主管人员, 而是一种行政职务。相关规定中总会计师在企业中的地位较高, 但在我国现代的企业治理结构中, 企业总会计师在领导班子中的排名一直居于末尾, 即使已享有领导班子成员待遇的党员总会计师, 往往也不能成为党组成员, 而且有的还把总会计师师置于副总经理的领导之下, 造成总会计师地位的尴尬。在现代企业股东价值和企业价值最大化的经营管理理念下, 计划经济体制下产生的油田 (炼化) 企业总会计师在企业管理中显得有些“错位”———行政职能有余, 专业职能不足, 这也是计划经济体制下政企不分的历史遗留问题。

2. CFO———源起于市场经济, 服务于现代公司治理模式

CFO制度的产生有其深刻的历史根源, 随着现代公司治理结构的发展, 导致公司所有者需要有一个高效的监督机制来对职业经理人进行监督, 而CFO制度就是营运而生的, CFO制度产生以后, 公司内部就出现了董事会主导, CFO和总经理“双轨”运行的格局, 这就大大加强了对职业经理人的监督。CFO是现代企业代理制模式下的一种契约代理关系。

在现代企业代理经营模式下, CFO既能对企业进行专业化的财务管理, 为企业战略决策提供有用的信息, 同时也可以参与到企业的战略决策中, 实现企业价值创造和维护股东利益。CFO在企业中具有重要的战略地位, 是企业财务工作的最高负责人, 有权调配企业的一切财务资源, 是企业的高层管理者之一, 是企业内部仅次于CEO的第二号人物, 不仅是企业价值的主要创造者, 还是企业战略的主要推动者。由此可以看出, 现在公司治理结构下的CFO具有独立性强、专业水平高、决策权大的特点。

通过上述总会计师和CFO角色外在表现和内在原因的对比分析, 结合现代经济环境、企业治理结构以及国有企业特点可以得出以下结论。

(1) 经济环境变化要求公司治理结构及总会计师角色变化。在建设社会主义市场经济形势下, 我国国有企业需适应经济发展的需要, 应对国际化挑战, 在经营管理上与国际接轨, 在企业治理上引入现代企业治理模式, 更大程度上实行政企分开, 保证企业经营的独立性和理性人行为。与此相适应的总会计师角色也应该相应调整, 不仅要为为企业经营和管理提供更有价值的信息, 而且要更大程度上参与到企业战略决策中来。

(2) 总会计师角色向CFO转变是立足本国国情的转变, 而非拿来主义的生搬硬套。由于各国国情不同, 以及我国计划经济体制下的遗留问题, 使得我国国有企业总会计师角色向CFO转变也具有中国特色。

(3) 总会计师角色向CFO转变是一个漫长的过程。政策、制度从来都不是“慈眉善目”的东西, 任何政策、制度的调整都是血淋淋的利益关系。各方利益的博弈和均衡将是角色转变的关键, 但是从长远看, 角色转变的结果将是有利于国家长远利益的。

二、立足现在:“道、法、术”三个层面总会计师角色向CFO转变

“道、法、术”本是中国古代道家思想, 简单的说来“道、法、术”分别代表“规律、规则和技巧”。国有企业总会计师角色向CFO转变不仅仅是一种称呼的转变, 也不是仅仅停留在工作量多少、职责轻重、权利大小上, 而是一种自上而下, 由内到外的制度转变和升级, 如若只是换汤不换药、治标不治本的隔靴搔痒那么将不能从根本上为企业治理和战略发展提供有价值的帮助。本文将“道、法、术”的思想应用于国有企业总会计师角色向CFO转变问题上, 自上而下从三个层次来解决这一问题。

顶层设计层面———道, 是规则、自然法则, 上乘, 强调的是规律。规律是最上乘的艺术也是最根本的基石。经济发展和企业治理亦是如此, 就具体国有企业而言应该顺应经济发展的规律, 遵循市场规律, 适应国际经济形势变化。根植于计划经济体制下, 政企不分的总会计师制度已经不适应企业发展的需要, 那么就需要适时而动、因势利导, 引入现代企业管理制度。首先, 政企分开, 改变原有行政干预经济的状态, 还原企业经营的独立自主性, 参与市场竞争, 优胜劣汰。其次, 建立契约理论下的企业代理, 还原企业管理人员的独立性, 以理性人的身份参与企业管理, 在实现企业价值最大化的同时也就维护了利益相关者的权益, 也保全了国家利益。最后, 结合中国实际情况, 建立政府对关系国家命脉的国有企业的监督机制, 但是不同于以往的直接干预, 而是对企业所处的市场环境、企业经济行为的合法性进行监督, 确保国家经济安全。只有在更大程度的政企分开, 实施现代企业治理模式, 才能使得总会计师角色向CFO的转变有法可依、有制可循。正所谓“根深才能叶茂, 源远才能流长”, 只有根基准确牢靠, 大厦才能稳如泰山, 这也是总会计师角色向CFO转变的制度根基。

制度保障层面———法, 方法、法理, 中乘。具体到国有企业总会计师角色向CFO转变, 就是设计一种具有可操作性的总会计师角色向CFO转变的方法体系。主要包括以下三个方面:首先, 名正则言顺, 言顺则事成。总会计师角色向CFO转变不是称呼的变化, 而是参与企业管理的职能和作用的变化, 而能够确保这一变化得以实现的基础是给总会计师名实相副的企业地位和决策权利。原有的国有企业总会计师职能弱化、位置尴尬的原因就是总会计师在企业中既背负行政职位的枷锁又缺少名正言顺的地位。要想增强我国国有企业总会计师的作用, 发挥其专业知识和才能就要使总会计师在企业中占据较高的地位, 能够影响到企业的战略决策, 可以将财务知识和信息作为决策有用信息反映到公司战略决策中, 在这一点国外CFO就是如此。《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》也对其出资企业的总会计师职责做出了明确规定:一是企业会计基础管理;二是财务管理与监督;三是财会内控机制建设;四是重大财务事项监管。四个方面的内容共涉及到总会计师履行职责的相应工作权限共计二十二项, 归纳概括为四句话就是:对企业重大事项的参与权;对重大决策和规章制度执行情况的监督权;对财会人员配备的人事建议权;对企业大额资金支出的联签权。其次, 在其位谋其政。总会计师角色向CFO转变之后, 其地位、职责就发生了巨大的变化, 也就需要总会计师自身做出相应的调整, 站在企业整体的高度进行财务管理和战略决策, 提高自身专业素质, 对财务人员的工作进行指导和监督, 并且要与CEO进行有效地沟通和配合, 坚持股东利益, 维护国家利益。最后, 纸上得来终觉浅, 绝知此事要躬行。总会计师角色向CFO转变的关键还是实施的过程, 因此在转变方法和制度设计上也应考虑到实施的可行性。凡涉及到利益调整的实施都会有较大的难度, 要保证实施的最好方法就是设计监督和奖惩制度。通过自上而下的立法来支持总会计师角色向CFO的转变, 并通过国有企业内部和外部的监督确保实施, 此外还要对总会计师职责的履行效果和国有企业治理效果进行绩效评价, 设置管理层薪酬的奖惩机制。

操作实施层面———术, 是技术、方式, 下乘。总会计师角色向CFO转变落实到具体的操作实施将会涉及到管理层、监督层以及企业相关人员等各方工作调整, 但其中最核心的问题是企业总会计师的角色胜任。在国有企业总会计师角色向CFO转变中, 总会计师不仅是企业财务和会计工作的最高主管, 而且是企业全面运营、全面发展的最高策划者、决策者与组织者之一, 是企业最高领导层的核心成员。国有企业一直以来是我国国民经济中的中流砥柱, 是我国支柱产业的重要支撑, 是抗衡跨国公司的主力军, 但在经济全球化大环境下面临着诸多国外企业的竞争, 在资源、资金、技术、公关等多个方面都面临重大挑战, 这也客观上增加总会计师角色向CFO转变的难度, 总会计师角色向CFO转变中着力要做好企业战略规划、价值管理和信息化三方面的工作。关于企业战略规划:第一要素是领域, 第二要素是发展路径, 第三要素是差异化, 第四要素是如何获取利润和保持企业的核心竞争力, 即通过规模效应和资源共享实现成本最低, 通过特别服务和产品的特性获取较丰厚的利润。关于价值管理:价值管理活动是一个由目标设计、预测、计划、监督、报告和分析等阶段组成的管理循环。在国有企业进行好的价值管理, 要做到“三懂”, 即懂事情、懂财情, 懂人情。懂事情就是要求总会计师对所在企业的生产流程、产品类型以及生产周期有较为熟悉的了解, 而不是简单的财务工作;懂财情就是要求国有企业总会计师对企业内部的经营状况、现金流量有充分的掌握, 同时要了解资本市场上资金融通信息, 及时调整企业的融资规模和结构;懂人情, 企业管理的核心是以人为本, 结合中国的具体国情和国有企业在产业链和国际竞争环境中所处的位置, 协调各方的利益。在中国政治经济背景下, 有身处关乎国家经济安全的关键职位, 国有企业的总会计师更为不易, 需要处理多方的关系, 一是和政府各部位的关系。国有企业对外需要处理与财政部、发改委等与财务有关的国家部委的关系, 取得他们的支持与理解, 有些问题处理不好, 会直接影响到企业的运行和形象。二是处理资本市场和海外监管机构的关系。要想拓宽海外市场, 必须遵守国外的监管机构的监管要求, 恰当地回答他们对公司年报的疑问, 加强市场监管。三是处理对内和管理层以及业务部门的关系。对内要与一把手和企业管理层成员进行有效沟通, 使大家尽可能减少矛盾, 形成合力;取得企业内部其他部门的理解和支持是成功的关键。四是处理集团公司和基层企业之间的关系。要与基层企业积极沟通, 掌握他们的境况、心理、动态、思想和困难, 作为总部机关为其提供支持和帮助。关于信息化:新经济环境下, 信息成了现代企业管理和内控体系的眼睛、鼻子、耳朵和嘴巴及双手, 管理信息化成为提升企业竞争力、决定企业生死存亡的关键所在。转型后的国有企业总会计师要与其他领导做好沟通, 从企业的战略出发, 关注内外部信息动向, 敏锐地发现企业管理中最为紧迫的信息化需求, 围绕企业战略来设计规划环境下企业的财务管理框架, 进行财务管理模式创新, 使企业财务和业务在业务层、控制层和决策层之间协调, 提高企业的市场应变能力和竞争力, 实现企业价值增值。

三、展望未来:前途光明, 道路曲折

在新一轮经济体制改革的浪潮下, 从宏观经济主体层面看, 政府和市场的关系已经成为改革的桥头堡;从微观主体层面看, 进一步政企分开, 加强企业治理机制改革增强企业经营独立性和自主性也是改革的必然之势。作为国有企业在改革中首当其冲, 适应市场竞争环境, 加强公司战略管理, 从内部改革开始进行适时适度的调整, 总会计师角色向CFO转变是一种大胆的突破, 将为企业发展注入活力。

国有企业总会计师角色向CFO转变是一项重大的工程, 也是一个艰难的选择, 这种角色转变不仅仅是技术层面的问题, 更涉及到经济体制改革、企业管理机制变革等更深层次问题。如何“乾坤大挪移”般的将西方日臻成熟的CFO制度结合中国国情应用于中国国有企业中, 做到“洋为中用”将不仅是我国国有企业发展中面临的重大课题, 也是相关经济管理部门、经济改革领导机构需要面对和解决的难题。

摘要：从计划经济到改革开放再到中国特色社会主义市场经济, 我国的总会计师制度也在中国企业的发展和改革的过程中孕育完善。然而, 随着我国内外部经济环境的变化和我国现代企业制度的建立, 给企业发展带来了更大的挑战, 客观上对总会计师提出了更高的要求, 国有企业更是处于外部经济环境变换和内部企业改革的风口浪尖上, 国有企业总会计师向CFO转变的呼声越来越高, 但是由于主客观条件的限制, 对于为何要转变、怎样去转变及如何提高转变的质量等问题仍莫衷一是。文章从“追忆往事”、“立足现在”、“展望未来”三个时间维度分别就国有企业总会计师向CFO转变的必要性, 从“道、法、术”三个层面构建国有企业总会计师向CFO转变路径及对国有企业总会计师向CFO转变的展望三个问题进行阐述。

关键词：总会计师,CFO,转型

参考文献

[1]向存忠.从总会计师制度向CFO制度战略转型[EB/OL].中国会计网, 2014-12-16.

关于中小企业转变发展思路的思考 篇9

关键词：中小企业,发展方式,战略,环境

目前我国中小企业约4000多万家, 占企业总数90%以上;中小企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额均超过全部经济总量的50%;同时, 我国大约75%的城镇就业机会也来自中小企业。因此, 中小企业已成为加速经济发展和促进社会稳定的重要力量。但是近几年, 由于劳动力、资金、原材料、土地和资源环境成本不断攀升, 人民币长期处于升值通道, 中国已经逐步告别低成本时代。对于依赖低成本优势的很多中小企业而言, 企业经营变得越来越难, 摆在中小企业管理者面前严峻的现实是怎么继续生存和发展, 很多中小企业无法适应外部环境的变化而纷纷面临困境。

面对日益严酷的外部环境, 很多中小企业是否能够持续的经营下去, 这或许是一个无法回避的问题。美国著名管理学家德赫斯认为, 企业的类型有两种, 一种是“生命型公司”, 另一种是“经济型公司”。“生命型公司”是为实现长久的生存和发展而经营, 而“经济型公司”是为利润而经营。而中国如此众多的中小企业当中很多都是“经济型公司”, 恰恰“生命型公司”在中小企业当中数量太少。

形成这种局面的原因主要在于中国的很多中小企业管理者并不具备战略思维的能力, 很多企业根本就没有制定过本企业的战略。这些企业在创立初期所处的是一个产品匮乏的年代, 靠的是企业管理者对机会的把握, 以及他们身上所具备的敢想敢做的精神, 在自己事业打拼的初期获得了成功。在获得成功以后, 这些人形成了一种惯性思维, 总觉得过去的成功经验是可以不断复制的。而忽视了外部环境在不断变化, 过去成功的经验并不代表在现在环境中也能保证你能获得成功。而很多中小企业管理者在长期管理实践当中, 形成了管理更多是凭个人主观的经验进行管理的模式, 而欠缺现代管理观念和技能, 很多中小企业在长期经营过程中没有形成自己核心竞争力, 对企业未来的发展也没有完整的战略规划。

本人认为中小企业的生存和发展的问题对企业管理者而言肯定是个难题, 但也并非无解。首先要解决的问题就是企业管理者观念的转变。中小企业很多是民营企业, 著名经济学家厉以宁曾说过民营企业要经过一个转变, 从小业主的意识转变为现代企业家的理念。目前中国的宏观大环境的确不利于中小企业的发展, 如果坐等环境变好, 恐怕很多中小企业等不到那一天就会消失, 所以厉以宁也提到中小企业很多事情要靠自己办, 中国的民营企业从来都是在夹缝中走出来的。

中小企业如何摆脱经营困境, 本人认为管理者必须要考虑和制定本企业的发展战略。战略的制定和实施就是让企业去适应环境的变化, 在日益变化的环境学会生存和发展。很多中小企业经营不善是由于管理者把主要精力都放在怎样去生产产品, 而没有思考到企业的经营和管理是一项整体性的活动, 企业需要在市场环境中寻找企业发展的机会。市场环境的永远都是在变化的, 这个世界唯一不变的就是变化本身, 这就要求企业必须不断调整自己, 通过提升自身的能力来不断适应外部环境的变化。“长寿公司”往往具有一些独特的品质, 让它能够长久地保持竞争优势, 而这些品质对中小企业如何实现可持续发展提供了一些有帮助的参考。

第一, 长寿公司的企业管理者对企业的发展有长远的规划, 有明确的战略目标。反观我们很多中小企业, 企业寿命很短, 很多都是昙花一现, 对企业未来的发展缺乏提前布局。我们中小企业的领导者、经营者必须转变经营思路要从企业长久发展角度来思考企业的经营, 做好企业发展的战略规划。。

第二, 转变对员工的认识。长寿公司能够在激烈的竞争中确认竞争优势的原因, 很大程度上在于他们重视员工能力的培养, 把员工当作企业最宝贵的资源, 而不是当作和机器设备一样只是一种工具。愿意对员工能力的提升进行投资, 而提升员工能力最为有效的方法就是对员工进行培训。

第三, 要求企业对国民经济的发展趋势有提前的预判, 对于环境变化管理者要保持足够的敏锐度, 特别是对政治环境、经济环境、社会环境、科技环境等领域出现一些新兴事物有足够的兴趣, 这也就要求管理者需要不断获取外部环境的信息, 乐于去了解一些新鲜事物。

第四, 长寿公司通常避免盲目投资, 因为一家企业若要想长久经营, 对于资金的使用必须非常谨慎。企业的资金投放与企业战略目标实现要相一致。只有充足现金才能够保证企业在发展过程中及时抓住机会, 或面对危机时能够从容不迫。而我们很多中小企业的管理者因为没有长远的战略目标, 当企业有富余资金时, 往往盲目投资, 而投资由于缺乏科学论证, 面临了很大的风险, 让企业的经营常常陷于困境。如何去合理的使用资金, 这是一个所有企业管理者都要慎重抉择的问题, 因为任何一个企业的资金都是有限的而不能随意地挥霍。

第五, 具备创新的观念, 一个企业要想保持长久的竞争优势创新精神必须要具备。现在市场竞争越来越激烈, 一个产品的生命周期相对于过去的时代而言已经越来越短。如不持续地创新, 企业短期内在市场可以立足, 但长久来看很难保持竞争优势。因为消费者的需求在不断的变化, 如不能及时开发新的产品去满足消费者的需求, 必然会被市场所抛弃, 企业也很难实现可持续发展。

以上几点可以为中小企业发展和转型提供一些有益的借鉴, 经过改革开发三十多年的高速发展, 中小企业已经完成了以填补市场空白、迅速扩张为主要内容的“量的积累阶段”, 进入以企业全面转型和提升自身能力为核心任务的“质的飞跃阶段”。中小企业要再次腾飞, 并且实现可持续发展, 就需要不断完善中小企业的管理体制, 提升管理者的综合素质, 打造符合自身发展的企业文化, 并不断优化其发展的宏观环境, 从而实现中小企业可持续且健康的发展。

参考文献

[1]汪志芳.论中国中小企业的可持续发展[J].改革与战略, 2002 (11) .

[2]彭健.中小企业的可持续发展战略[J].中外企业家, 2006 (04) .

[3]谢朝阳.浅议中小企业的可持续发展对策[J].中国集体经济, 2009 (01) .

[4]李青.中小企业发展面临的困境及对策[J].中国乡镇企业会计, 2011 (09) .