职能管理（共12篇）
职能管理 篇1
一、导言
“君子之度己则以绳, 接人则用曳。度己以绳, 故足以为天下法则矣;接人用曳, 故能宽容, 因求以成天下之大事矣。”这句名言出自《荀子·非相》, 为一句管理名言, 意指管理者在执行管理职能时, 应引导他人, 做到宽广包容。
所谓管理职能, 是管理过程中各项行为的内容的概括, 是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。根据管理过程的内在逻辑, 管理职能可划分为几个相对独立的部分———计划 (P1anning) 、组织 (Organizing) 、领导 (Leading) 和控制 (Controlling) 4个职能, 且相互联系、相互制约。而领导职能是其重要职能之一, 从管理学的定义上看, 领导是指在一定的社会组织和群体内, 为实现组织预定目标, 领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为, 并将其导向组织目标的过程。作为管理中最为重要的核心之一, 领导在企业运作中发挥着重要的作用, 有其“哲学”的存在。
二、领导的“哲学”
领导的本质是一种影响力, 是下级的追随和服从, 其作用主要表现为以下四个方面:
1. 指挥作用
马克思曾指出:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动, 都或多或少地需要指挥, 以协调个人的活动, 并执行生产总体的运动———不同于这一总体的独立器官的运动———所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己, 一个乐队就需要一个乐队指挥。”可见, 在企业经营活动中, 需要一名领导者, 拥有清晰的头脑, 能够纵观全局、运筹帷幄, 指挥、带领员工实现组织目标。
2. 协调作用
协调, 顾名思义便是照顾到各级员工的需求。领导职能的协调作用, 就是领导者在了解员工需求的情况下, 在不影响组织目标实现的前提下, 尽量满足各方面需求, 从而使下级能够心情舒畅、精神愉快, 能够在工作中投入全身心, 实现组织目标。
3. 激励作用
对于企业来说, 绩效是最为重要的。而好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力, 还与企业的激励机制有很大的关系。激励还可以挖掘人的潜能, 满足人自我价值的实现。作为一个领导者, 要基于企业的经营状况及其工作经验, 根据员工的具体状况, 以适当的激励机制激发员工的工作热情, 调动积极性, 实现组织的目标。
4. 凝聚作用
企业作为一个庞大的组织, 拥有众多的员工, 团队的凝聚力十分重要。同时, 企业面对复杂的现实, 会遇到众多困难与挫折, 当受到打击与重创时, 员工士气会低落, 此时领导职能的凝聚作用显得更为重要。
三、领导力的提升
1. 领导者需要提升自我素质及领导管理能力
何谓领导?美国前国务卿基辛格 (Henry Kissenger) 博士说:“领导就是要让他的人们, 从他们现在的地方, 带领他们去还没有去过的地方。”这话可以理解为, 领导便是领导者要发挥其领导才能, 带领其追随者开辟一个新天地, 改革创新, 为组织谋求新发展。所以, 领导者作为一个组织或团体的核心, 其自我素质与能力决定着其领导的能力, 极大程度上会影响甚至决定着组织的发展。
一方面, 领导者的受教育程度及其工作经验对其领导管理有一定影响。领导者需要不断提高自身的受教育程度, 不仅仅指其学历, 更多的是其在工作之余吸取的经验教训, 在闲暇时从他人的领导活动中总结的“领导之道”。领导者要提高领导职能的自觉性。恩格斯曾说过, “推动人去从事活动的一切, 都要通过人的头脑, 甚至吃喝也是由于通过头脑感觉到饥渴引起的, 同样通过头脑感觉到饱足而停止。”这说明, 行为的先导是头脑, 即思想, 人的一切行为都是由人的思想所支配的。领导者只有在提高自我素质与能力的前提下, 提高职能履行的自觉性, 深刻认识领导的必要性和重要性所在, 才能真正发挥领导的作用。
另一方面, 领导的才能不仅仅局限在其领导者本身的素质, 还有其识人、用人的能力。古时, 秦始皇虽然擅长激励士兵, 却忽略了招致贤士的重要性。秦始皇削平六国, 六个国家都不是小国, 也各有其人才, 却没有任何降臣降将任用了秦朝廷之中, 也无任何地方官吏是前朝遗留。所以引起相当多的怨怼, 以致陈胜、吴广揭竿而起, 天下就沸腾了。可见, 宽仁对待贤士, 让他们物尽其用, 人尽其才也非常重要。引人有术、识人有惠、尽人之能、用人不疑、留人有道, 领导者需做到此“用人五道”, 提高其领导管理才能。
2. 基于企业文化, 营造在组织中营造一种共有的文化追求和价值观
特伦斯迪尔与阿伦肯尼迪所著的《企业文化———现代企业的精神支柱》中提到, 企业文化是一个企业所信奉的主要价值观, 是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。而现代企业文化从狭义上可以理解为企业的使命与愿景、企业共有的价值观与理念等。企业文化作为一种软实力, 是企业核心竞争力的基础与灵魂, 对企业经营与发展有着重要的作用。
文化对于人的影响是潜移默化的。领导者正应该利用文化的作用, 基于企业文化, 在组织中营造一种共有的文化追求和价值观, 由此将其命令渗透到员工的价值观与追求中, 将把组织的目标有效地沟通到每一个组员中。以企业的价值观为本, 培育领导者与员工的认同价值观, 使其认同企业的价值观, 理解企业的宗旨、愿景、使命、理念, 努力做到使客户满意, 从而实现领导者领导力的提升和企业利益的最大化。
3. 善于沟通, 提高员工的忠诚度
领导能力由两方面构成:一是领导者, 二是心甘情愿的追随者。所以在领导的过程中, 领导者不能只看到领导权力的部分, 更应注重追随者的需求。领导者要善于沟通, 了解并满足底下员工的需求。领导的艺术, 不在于强权, 在于融合。领导人大而化之有两种类型, 一种是孔雀型的, 以个人魅力取胜;一种是老虎型的, 以发号施令树威。笔者更倾向于孔雀型领导者。马云就是这种类型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境, 追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。外人看来忽悠的马云, 对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他, 你在他眼中看到的都是自信, 我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”
沟通是一种自我推销能力, 是一种良好的口头表达能力, 作为一个伟大CEO, 须具备卓越的沟通能力, 因为只有沟通才能消除隔阂, 消除不理解, 最终达成默契, 最终在执行的过程中, 大家步调一致、统一行动。而我们能在马云身上看到这一点。从最初的小小的电子商务站点到如今的阿里巴巴帝国集团, 马云以其自身的魅力和出色的领导力集合这一个团队, 直到现在, 阿里巴巴都带有浓厚的“马云”味道, 因为他, 是公司的战略决策者和精神导师。
四、结语
企业中, 领导哲学运用存在举足轻重的作用。只有在发挥好领导者领导职能的前提下, 才能实现企业绩效的最大化。而具体企业领导的细化问题也值得我们进一步探究。
摘要：企业发展离不开管理职能的运用, 更离不开领导职能的发挥与执行。领导具有指挥、协调、激励和凝聚的作用。在企业经营过程中, 领导者的能力有着重大的影响。而在现代社会发展过程中, 企业的领导力面临巨大的考验, 需要多方面的提升。笔者将通过论述领导职能的作用及能力提升的方式来说明领导的“哲学”问题。
关键词：企业,领导职能,能力
参考文献
[1]《管理学基础》[M].人民邮电出版社, 2012
[2]特伦斯·迪尔, 阿伦·肯尼迪.《企业文化——现代企业的精神支柱》[M].上海科学技术文献出版社, 1989
[3]韦秉超.简谈领导职能[J].江苏商业管理干部学院学报, 1993
[4]蓝浩溥.基于企业文化的领导力培养[J].沿海企业与科技, 2010, (08)
[5]王培玉, 傅勇.激励理论在企业管理中的运用[J].企业经济, 2011 (, 07)
职能管理 篇2
计划是管理的首要职能。计划是对未来方案的一种说明，包括目标、实现目标的方法与途径、实现目标的时间、由谁完成目标等内容，是管理工作中必不可少的重要内容。计划贯穿于整个管理工作中，具有如下特点：目的性，即计划工作为目标服务；第一性，管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标后才能进行；普遍性，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的；效率性，计划要讲究经济效益；重要性，计划是管理者指挥的依据，进行控制的基础。
计划工作也是医院管理的首要职能，主要包括确定医院目标、实现目标的途径和方法等，而目标又可分为医院的整体目标和部门的分目标。按照计划所涉及的时间分类，可以分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划是战略性计划，它规定医院在较长时期的目标，是对医院发展具有长期指导意义的计划；短期计划通常是指计划，它是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划的各项活动所做出的总体安排。中期计划介于长期计划和短期计划之间，是指今后一段时间内，医院的发展步调、重点任务等。
按照计划内容来分，可分为整体计划和部门计划。整体计划是对整个医院都具有指导意义的计划，如医院总体发展规划。部门计划是医院科室和部门的工作计划，如医疗计划、药品计划、财务计划、人员调配计划、物资供应计划、设备购置计划、基建维修计划等。
浅析管理的基础与职能 篇3
一、管理的基础
（一）良好的道德
道德是现在社会的核心价值构件，良好的思想道德是一个人立足社会的基本保障。一个具备良好道德的人，在进行管理的时候，能够使企业在正确价值观的指引下更好的发展，使管理的五大职能发挥的更好，实现企业利益的最大化。没有正确价值观的指引，企业将在社会中无法立足，出现各种危机，不仅是信任危机。如：中国山西黑砖窑事件、三鹿奶粉事件等，正是由于没有良好价值观的指引，才造成严重的后果，最终影响企业的生产发展。
（二）勇于承担社会责任
一个好的管理，以承担社会责任为基础。在当今这个全球化、信息化的世界里，没有任何组织不是在无时无刻与周边的一切发生着联系，要想在社会中立足，必须勇敢的承担起自己的社会责任，这样社会将会给你提供一个更好的管理空间，让管理进行的有条不紊。
二、管理的职能
（一）决策
著名的决策理论大师赫尔伯特·西蒙说过“管理就是决策。”虽然他的结论是不完善的因为决策只是管理的基本要素，而不是全部内容，但是它也有一定的合理性，即管理是由一系列的决策组成的。在进行决策时，首先要坚持以顾客为中心的原则，得到顾客的认可才能说明决策的正确性。其次，要坚持满意化原则而非最优化原则。所谓满意化原则就是决策者在作出决策时所拥有的信息往往是有限的，他们的计算能力和记忆能力等存在某些局限，在这种情况下，最优方案的实现或者是不可能的或者计算成本太高，使得决策者不得不满足于一个可以接受的，而不是最优的方案。这样，才能保证决策的顺利实施。
（二）计划
计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作是管理活动的桥梁，是进行组织、领导等活动的基础，要做好计划工作，我们必须坚持做好“5W1H”。而计划工作的实施，要根据当时的发展情况，同时还要有一定的规避风险的措施，这样才能称得上是一个完整的计划。只有重视计划工作的实施，才能让管理更好的持续下去。
（三）组织
组织是具有共同目标或特定使命，有一定行为规范和一定数量的人组成的有一定构架的部门。在这个部门中，由于管理者的认知程度不同，出现了众多的组织类型，如三叶结构型组织、联邦型组织和三重“I”组织。其中最重要的是三重“I”组织，即智力（Intelligence）、信息（Information）和思想（Ideas）。因为此组织将当今社会的三大法宝：智力、信息和思想有机结合了起来。组织是管理完成好坏的一个载体，只有正确把握组织类型，根据情况及时作出调整，那样组织才能够让管理更加成功优秀。
（四）领导
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。而领导者是领导的中坚力量。作为一个领导者必须具备塑造未来的政策、寻求应对变革的系统方法、在组织内外引发变革的正确方式以及在变革和延续之间求取平衡的能力，具备这样能力的领导者才能够使企业在变化的社会中立于不败之地。领导者要坚持“放权”原则，因为懂得放权的领导才是真正意义上的领导。通过放权，员工能够更加有激情去工作。同时领导者还要坚持目标管理原则，以顾客为中心，以企业家为龙头，瞄准市场的主导地位，立足改革创新，把注意力放在对决定目标的机会的把握上。好的领导必须重视激励的作用。因为激励能够让员工最大限度的去发掘自身的潜能。同时，一个好的领导者会花费一半的时间去与员工交流，通过交流，了解员工思想，同时为企业更好地发展收集良策，促进企业的有效管理。
（五）控制
有效地控制能够让管理进行的更加顺利。要做好管理首先要认识控制的基本原则和复杂机制。其次，要“量体裁衣”地设计控制方法和信息系统。第三要注意形成全局性控制，从大局出发。最后要保证管理者的质量。好的控制即是从需求开始，坚持需求层次理论，从各个层次进行分析，根据不同人的不同层次需求，进行管理控制，最终达到全局性控制。从前那种“胡萝卜加大棒”式的控制模式有一定的道理，但在今天相对过时了，只有加强思想道德教育，加强交流，增加员工对企业的认同感和归属感，实现精神层次的控制，进一步实现全局控制，促进发展。
（六）创新
创新是民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，同时也是企业立于不败之地的法宝之一。创新并不等于抛弃，而是在已有的管理实践上，对现存在的技术，组织进行创新，全面提高企业的竞争力。创新是企业组织发展的基础，是企业获得利润的重要工具。在相同条件下，要想获得更多的利润，必须对企业技术进行创新，提高劳动生产率，获得优势。创新为企业注入新的活力，促进企业管理的又好又快发展。
财务管理职能优化 篇4
企业财务管理就是财务人员在特定环境下，依据各种信息，对企业的资金运动进行计划、组织、监督、调节和平衡，以达到特定管理目标的活动[1]。财务的职能包括财务决策职能、财务计划职能和财务控制的职能。财务人员通过对公司的经营目标和管理的总体需求，制订出若干个财务活动方案，决策者经过分析，从这许多的方案中选择出最优的方案，这就是财务决策的过程。财务人员通过对前期数据和发展态势的统计与分析，对公司未来发展所需要的资金需要量、设备采购、成本和费用、财务收支进行数量预测，然后做出具体的可行性方案，叫做财务计划职能。在财务管理过程中，通过可能出现的偏差预测，在事前、事中、事后采取相应措施，建立科学组织程序和管理制度保证财务管理目标实现，运用科学方法对制度运行进行监督，消除隐患，对已经发生的财务活动进行追踪记录，统计差异，这是财务控制的职能。财务决策、计划、控制三大职能相辅相成，紧密联系，形成一个公司完整的财务管理体制。
一、X物业公司财务管理存在的问题
就笔者在X公司工作所观察到的情况来看，X企业财务管理仍存在着很多问题。其中，财务管理制度随意，制度有诸多漏洞且不规范，在财务预测和决策过程中，财务部门提供的数据形式化，无法为企业决策提供科学依据，从事财务工作的人员素质低下，无法胜任难度较高的工作，久而久之，造成企业内部财务管理松散，财务管理部门职能提供基础数据，财务管理根本能没有发挥应有的作用，不能产生科学有效方案，导致公司资金运行效率不高、成本过高、利润率下降的情况。
（一）财务预测职能没有得到创新
X企业对财务预算管理的作用认识不够，仅仅将财务管理等同于会计，负责公司的出纳、数据统计和简单的现金管理等会计工作。实际上，财务预算管理不仅反映着公司的收入、支出、现金管理，还反映着公司的经济效益和经营成果，是所有资产、负债、成本管理、资金运行状况的总合，是管理人员对未来经济状况和经营状况的假设，对企业未来发展发现、投入成本进行预测[2]。而X企业的预算的现实流于形式，或者说简直不能称之为预算，财务管理人员和从业人员只能做简单的统计分析，根本无法对未来发展做出科学合理的可行性方案，拿出的数据只能对过去的经营状况做一个笼统解释，无法反映具体偏向，决策者也就无法据此对下一步战略进行调整。所以，由于人事上的不足，预算形式与数据出现老旧、流于形式的现象，财务预算职能不能与时俱进，缺乏创新，很多财务人员只扫门前雪，不能把财务管理与企业的经营状况联系起来，许多指标只管能否完成，不会在制定过程中进行科学创新和适当调整，在预算管理过程中消极应付，使得预算完成以后，只是一些机械死板的数据，不能为企业的经营提供参考价值。
（二）财务控制职能没有发挥应有职能
X企业组织制度的不合理，导致行政成本上升。在财务预算的可行性方案运行之后，没有采用有效方法进行监督，对出现的偏差和失误没有及时进行纠正和补救，成本管理范畴过窄，忽略了服务业主、与其他相关部门对接办理业务等日常管理活动引发的成本，对公司经营过程中的技术人才聘请、安全隐患排除、维修等环节更是监管不到位，导致成本增加，但效果却不明显。随着经济的发展、城市化水平的提高，人们生活水平越来越好，对物业公司的需求也会不断加大。X公司在公共服务工作等方面做得较好，规模越来越大，内部分工越来越细化，管理队伍也日渐庞大。然而，财务管理体系的不科学、不系统、松散无力，导致管理的协调成本越来越高，漏洞越来越大，各方面的费用也高于比例，并不断上升。但是X企业领导却依然将财务控制管理视为财务人员的工作，其他人也一律不关心不过问，显然也就无法取得良好成效的。成本管理的目的被视为降低成本，而随着经济的发展，将成本管理简单等同于降低成本进行管理，显然是一种消极而非积极的财务管理理念，无法发挥成本管理的作用。
（三）财务分析职能未能得以发挥，制度运行失效
由于管理内容的不同，很多公司财务指标与经营指标常常出现不匹配的情况，X公司也不例外。公司财务管理制度的不完备和财务人员能力不足，导致财务预测职能难以得到发挥，进而使财务分析职能失效，制约企业的发展。而财务部门没有明确的、全面的、详细的数据储备，往往是决策者需要什么，财务人员才提供什么，这种不规范、随机性的报表、信息取用情况时常存在，给信息的准确性和规律性打了折扣，不仅造成了额外的不必要费用，更是影响了信息传递的及时与准确，对数据的价值产生了巨大的影响。依此类推，总公司的内部财务信息都不准确，无法科学有效地对下属公司提出决策、指导与监督，经营风险也就无法得到有效控制。长此以往，公司乃至整个集团常常做出错误的信息判断，对公司的长远发展将产生极大的危害。财务的信息管理功能完全未能发挥有效作用，现代企业财务制度形同虚设，大大拖了企业发展的后腿。
二、优化财务管理职能的措施和方法
企业置身日新月异的经济社会，财务管理职能的发挥更是至关重要，如何降低成本，提高经济效益，怎样更为有效地建立健康完备的财务管理系统，发挥财务管理职能，是当前X企业工作的重中之重。
（一）完善财务管理制度，紧抓财务预算管理
每一个企业的发展都有一个既定的方向和一整套的应急方案，以应对企业发展中可能遇到的一系列问题。科学的财务管理系统能够准确地统一财务管理与企业经营战略目标。X公司目前需要的是聘请一名专业人员设计一套适合本公司实际情况的财务管理制度，并高度重视，成立专项工作小组监督落实财务管理制度的执行，确保数据来源准确、财务预算支撑有力。财务预算不仅预测着将来企业的发展状况和经营成果，还体现了过去的经营状况和成果。预算管理的科学与否，关系到企业的资金能否正确运用、经济效益能否得到提高、企业管理能否得到加强。预算管理也决定着管理人员对企业未来发展状况、成本支出和资金运营投入的估量。在加强全面预算管理方面的创新，是企业发展的必要条件。全面预算就是一种创新，它对应突出对战略的支撑作用。财务人员的素质关系到财务管理制度能否有效运行，也关系着能否正确运用相关知识和技能完成更高水平的财务预测工作。管理层要加大对这一方面的投入力度，完善人事管理制度，在新进人才中多招聘一些财务方面的人才，并每年派遣相关财务人员参加培训学习，更新财务理念与知识，确保财务管理制度有效落实。首先，在财务管理制度得以有效运营的基础上，加强财务预测功能，从数据的来源、范围上进行深度整合，确保数据精确、全面；其次，要加强统计分析能力，从而能够在已有数据的基础上通过不同的整合形成全面、多样化的行动方案，为决策者提供科学有效的具体可行性方案；再次，要加强创新能力。一个公司的掌舵手对于未来的发展方向的掌握总比一个财务管理人员看的更为高远，财务管理人员要能够根据决策者的要求适时改进制度，优化财务预测职能。
（二）深化财务分析职能，监督财务管理制度运行
通过对企业的资本构成、资金周转、所有者权益分析，可以为企业管理部门明确当前企业资产的分布状况，为管理者提供优化产业结构、改善经营状况以及做出产业分析、战略决策的依据[3]。在X公司目前的财务分析职能几乎处于失效状态下，由于财务预测职能未能得以发挥，制约了财务分析职能的运用。对此，要加强财务分析职能的运用，加强财务人员财务分析的能力，及时发现生产与经营中的不足，采取有效的措施解决问题，使企业利用现有的资源获得更多的盈利，并保持盈利能力的增长，对各个方面的资产盈利状况有所了解，以决定下一步投资偏向；同时，对债权债务状况有所了解，对偿债能力和盈利能力有所把握，并掌握进行下一步借贷的收缩情况。因此，必须加强财务管理分析职能，从而对企业未来的经营发展做出战略规划。
（三）科学、生态、绿色优化财务控制职能
在国内外竞争日益激烈的市场经济条件下，X企业要想实现盈利目标，必须提高经济效益，增强市场占有率和经济效益，必须加强企业财务控制职能，维护财务管理制度有序运行。在进行财务预测和财务分析拿出具体可行性方案之后，要运用科学管理体系严格执行，运用科学方法落实到位，保持不断跟进、记录、检测，一旦出现偏差要及时进行纠正，出现错误要及时进行补救。对于执行有力、效果明显的决策要做好详细记录，以供参考。对财务活动的有效性和处理管理的合理性进行监督，促进企业良性经济循环，使企业的生产经营活动最终都能反映出来，且数据准确。决策者通过财务预算和财务分析，检查企业经营活动执行情况，可以发现存在问题并通过财务控制职能进行纠偏和应急处理。此外，将全面预算贯穿于企业生产经营过程中，建立应急机制，以确保生产经营和投资等的资金需求；严格执行全方位成本管理制度，实现全面、全过程不留死角且有效的成本管理，严格制定并执行各方面费用的开支范围及标准，并在充分发挥财务管理职能作用的同时，发挥提高企业经济效能作用，共同达到开源节流，提高企业经济效益的目的。
结语
综上所述，X物业公司存在的问题主要有财务管理方法老套、陈旧等问题。但管理人员及工作人员的不重视也是问题之一。在一个规范化的现代企业中，财务管理应当作为重中之重来进行运作。希望笔者的观察能够为产生一定参考价值，也希望X企业多在以后的发展中多重视财务管理问题，发展得越来越好。
摘要：科学的财务体系是现代企业的重要标志,完备的财务管理体系是现代企业管理的重要组成部分。基于此,以物业公司为例,分析并找出优化财务管理职能问题的办法。
关键词：财务分析,财务决策,财务控制
参考文献
[1]李玉松.浅论优化企业的财务管理职能[J].现代经济信息,2010,3(23):114-115.
[2]申小红.L公司财务管理体系优化研究[D].兰州:兰州大学,2010.
企业管理职能介绍 篇5
一、计划
广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段工作过程的总和。狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的调查预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。
(一)计划工作的基本特征
(1)目的性。
(2)主导性。即计划职能在管理职能中居首要地位。
(3)普遍性。
(4)效率性。
(二)企业计划的种类
(1)按计划内容的表现形式分类，可将计划分为宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等内容。
(2)按企业管理职能分类，可以将计划分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、新产品开发计划等。
(3)按计划的内容分类，可以将计划分为专项计划和综合计划。
(4)按计划所涉及的时间分类，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。
(三)计划工作的程序
(1)估量机会。
(2)确定目标。
(3)确定计划的前提。
(4)制定可供选择的方案。
(5)评价各种方案。
(6)选择方案。
(7)制定派生计划。
(8)用预算形式使计划数字化。
二、组织
(一)组织的含义与类型
在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
组织的类型，一般有正式组织与非正式组织。其中，正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。我们一般谈到的组织都是指正式组织。
(二)划分组织部门的原则
1.目标任务原则
强化管理职能 切实保护耕地 篇6
一、坚决执行土地利用计划保护措施到位
严格执行土地利用总体规划和土地利用年度计划，认真执行建设用地“两审查，两备案”制度，坚决驳回不按条例规划的项目用地，一是赢实行节约集约用地，对依法批准的各类建设用地全部按要求上报备案，按期对建设用地信息进行了发布；二是正确处理保护耕地与经济发展的辩证关系，一方面优化发展环境，做好全县基础设施和重点建设项目用地报批的服务工作。另一方面，积极拓宽耕地新增渠道，通过实施土地开发整理项目，复垦废弃砖窑用地、旧村庄改造等，为建设用地占用耕地提供补充，并建立了科学规范的土地利用年度计划台账和耕地管理补充台账，确保耕地占补平衡。
二、健全制度，考核到位
一是制定和完善了《永宁县基本农田保护六项制度》，严格执行占用基本农田“五不准”的禁令，增加了基本农田保护检查责任的具体规定，落实严格的保护措施，对占用基本农田实行听证和公告制度。二是实行耕地保护目标责任制。每年县人民政府都会与五镇一乡签订基本农田保护目标责任书，将耕地总量基本农田保护及非农建设用地控制指标等作为责任书中的主要内容进行考核，兑现奖惩。乡镇和行政村、村与农户也逐级签订基本农田保护目标责任书，将基本农田保护落实到地块和农户，明确基本农田保护责任人和保护责任，达到了面积、责任、制度、标志“四落实”。三是通过年终耕地保护目标责任书的考核评比，与双文明建设结合起来，兑现奖惩措施，来调动乡镇、村组集体的积极性，建立起县、乡、村三层保护网络体系。四是投资20万元建起了永宁县土地利用现状数据库，结合每年的土地变更调查，建立基本农田管理信息系统，定期监测基本农田数量和质量变化情况。五是加大国土资源政执法力度。组建了国土资源执法监察大队，配备了专用的交通工具3辆，实行分片包干、责任到人、全面覆盖的工作方法，大力开展土地动态巡察。对外公布违法占用基本农田的举报电话，及时发现和纠正占用和破坏基本农田的行为，及时把违法占地、破坏基本农田的行为控制、消灭在萌芽状态。
三、实施土地开发整理项目占补平衡到位
在区、市国土资源管理部门的大力支持下，我们自2003年起积极争取国家和自治区级土地开发整理项目，实施农田水利、耕地质量和生态建设，提高耕地质量，增加有效耕地面积，确保耕地总量动态平衡。项目区实行平整土地、农田水利、田间道路、生态防护林网和配套建筑物的综合整治，提高新开土地的可利用系数，新增加有效耕地面积1716亩。通过对项目区土地综合整治，砌护支渠，深挖挡浸沟，配套水利设施，主干道硬化，加大农田林网建设力度等治理措施，彻底改善了该地区排水不畅，农田盐渍化严重、土地利用率低下等不得因素，为我县增加水浇地1380亩，提高农田质量2145亩。
四、建立基本农田保护示范区探索保护机制
基于价值管理的财务管理职能创新 篇7
财务管理职能既是一个理论问题, 又是一个实践问题, 我国学者对财务管理职能有深入的研究, 主要的观点有: (1) 六职能说, 即筹集资金、垫支资金、增值价值、实现价值、分配价值、财务监督; (2) 五职能说, 即财务计划、财务组织、财务指挥、财务协调、财务控制; (3) 四职能说, 即筹资、调节、分配、财务监督; (4) 三职能说, 即组织、调节、监督; (5) 二职能说, 即资源分配 (包括筹资、调节、投资、分配等具体职能) 、财务监督。
上述观点可以总结为“管理要素说”, 这些观点认为财务管理是一种职能性管理活动。同时应该看到, 财务管理是顺应不同时代的发展要求而不断变化的, 随着财务管理内容的扩充和观念的更新, 财务管理职能在外延和内涵上得到扩充, 财务管理职能边界得到不断拓展。
二、价值管理对财务管理职能的影响
价值管理 (VBM) 是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式。它强调价值创造在企业的经营管理中遵循价值理念和价值增长规律, 其核心内容是进行价值衡量, 通过对价值驱动因素的分析和评估, 挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、财务等经营环节的价值增值潜力。价值管理对财务管理职能的影响主要有以下几个方面:
(一) 从财务本质看价值管理对财务管理职能的影响
研究财务管理职能应从财务本质着手来确定财务最基本的功能和职责。在价值管理观中, 企业的一切活动管理就是价值管理, 而销售、市场、财务、生产管理均是围绕实现企业价值的职能活动。因此, 财务管理的本质也是价值管理, 这就决定了财务管理的基本功能和职责是对企业价值的管理。
(二) 从财务目标看价值管理对财务管理职能的影响
财务管理职能是财务所能达到目标的前提。有了职能才能实现目标, 职能为前, 目标为后。财务管理的目标大致经历了以下几个阶段或观点:产值最大化、利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。企业价值最大化是通过企业的合理经营, 采用最优的财务政策, 在保持企业长期稳定发展的基础上, 使企业总价值达到最大。它要求企业在生产经营过程中, 不仅要重视短期利益, 更要追求企业长期持续的健康发展;不仅追求企业本身发展, 还要为股东、用户、员工、供应商以及社会等利益相关者创造更多价值。以企业价值最大化作为企业的发展目标, 既考虑了利润最大的因素, 又考虑了企业风险因素, 有利于企业获得长远利益。所以说, 企业价值最大化是企业利益相关者利益的最佳体现。企业价值最大化是现代财务管理的目标, 因此, 财务管理职能是为企业价值最大化的财务管理目标服务的。
(三) 从财务环境看价值管理对财务管理职能的影响
财务环境是企业财务管理赖以生存的土壤, 是企业开展财务活动的舞台。从系统论的观点看, 环境就是存在于研究系统之外的, 对研究系统有影响作用的一切系统的总和。就其财务管理职能而言, 它总是伴随着如经济、科技、文化、法律、市场、经济体制、企业运营管理等环境因素的变化而相应在其内涵与外延方面发生变化。价值管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑, 它强调的是一种整体视角和观念。价值管理从财务环境上一定程度上拓展了财务管理的功能作用。
三、基于价值管理的财务管理职能创新
财务管理职能取决于财务的本质并受管理实践与管理理论发展的影响, 是财务管理在特定环境中所发挥的作用和功效。伴随着价值管理理论的发展, 财务管理的本质、目标和环境发生了很大的变化, 财务管理职能必然要进行创新。基于企业价值管理, 财务管理除了具备传统的基本功能外, 还要在传统的基本功能上对财务管理职能进行创新, 在企业的经营管理中发挥更为重要的作用。
(一) 内部控制基本原则下的交易处理
企业的运行、活动都以“交易”为单元进行, 因而, 企业实际上是交易的集约机构。交易的过程反映了企业的运营, 在各种交易处理过程当中, 必须遵循一个基本原则, 即内部控制的基本原则。内部控制体系的建立是财务管理的首要职能, 要以内部控制为基本原则, 建立风险管理体系, 规范企业各项业务流程及交易处理。内部控制及风险管理方面的水平直接反映了企业财务管理水平。企业各项业务开展的过程中, 必须受到制度的制约, 而这个制度表面上看是业务的管理制度, 实际上反映了业务管理的模式, 是企业管理理念的体现。健全有效的内部控制可以提高企业营运活动的盈利能力和管理效率, 支持管理层的决策, 促进企业发展战略目标的实现, 反映了企业价值的实现过程。
(二) 以财务预算为手段的资源分配
通过财务预算对企业各项资源进行分配, 是财务管理职能创新的重要内容。财务预算实际上是企业资源分配的问题, 日常的现金预算、资本支出预算、费用预算, 利润分配, 资本结构等等, 都涉及到财务预算和企业资源分配。企业资源分配包括资本的分配和各项其他资源的分配, 并且这种分配会牵涉到企业内部经济组织之间、企业与客户之间的关系, 企业内部和职工之间的关系, 还会牵涉到企业与股东、债权人等利益相关者的关系。财务管理要通过财务预算制定资源分配政策, 对企业资本、资产进行有效配置, 协调企业内部单部门, 企业与股东、债权人等利益相关者的关系, 实现企业价值最大化。价值管理下的资源分配, 就是要以价值创造为标准, 引导资源向高效益、低风险的核心区域、核心领域、核心产品和核心客户倾斜式配置, 对效益差、风险大的区域、行业领域、产品和客户减少资源配置或不予配置, 通过资源的合理流动, 发挥资源的集成效应和增值作用, 实现企业价值最大化。
(三) 基于会计信息的决策支持
财务管理的基本职能是对各种交易事项进行账务处理, 编制会计报表, 向企业内外利益相关者提供会计信息。会计信息的发展趋势是借助于IT系统和最新的科技手段, 通过大量的会计信息处理, 完成企业的报表系统, 进而为企业决策提供依据。财务管理的决策支持表现为:一是为企业战略提供财务评价;二是为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具;三是为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。财务管理将信息技术与各种决策模型有机融合起来, 以会计信息为基础, 在信息化平台上根据决策需要和经济环境的变化建立决策系统模型, 实时支持企业经营决策、战略决策, 为决策过程提供全面的财务信息支持。
(四) 以绩效评估为核心的战略管理
企业绩效管理的目标与方式直接反映了企业的战略。战略管理有两个方面离不开财务管理的支撑:一是企业战略最终会被量化为财务目标, 体现为企业的收入、成本、利润, 这些都是通过财务预算得出的。二是一个运营期间结束以后, 财务结果只能通过会计信息得出。财务预算和会计信息对企业绩效管理和企业战略具有重要的支撑作用。只有将会计信息和财务预算结合起来, 才能完成企业绩效管理和企业战略。而企业绩效和企业战略是以企业价值最大化为导向的, 所以, 如果财务管理不能有效地影响到企业的绩效, 它就不能真正反映企业的战略。从这个意义上讲, 财务管理要渗透到企业绩效管理和企业的战略中去。
摘要：价值管理已经成为现代财务管理的核心概念之一, 它以新的视角和方式引导财务管理, 使财务管理的内涵和外延得到极大扩充, 拓展了财务管理的边界。基于价值的财务管理职能要拓展到内部控制、资源分配、决策支持、战略管理等方面, 实现财务管理职能的创新。
关键词：价值管理,财务管理,职能创新
参考文献
〔1〕刘恩禄, 汤谷良.高级财务学〔M〕.沈阳:辽宁人民出版社, 1991.
〔2〕吴水澎.略论财务的本质及其他.中国经济问题〔J〕, 1987 (3) .
〔3〕王跃武.财务管理职能的制度经济学分析〔J〕.吉首大学学报 (自然科学版) , 2006 (3) .
〔4〕汤姆.科普兰等著, 郝绍伦等译.价值评估——企业价值的衡量和管理〔M〕.北京:电子工业出版社, 2003.
〔5〕简燕玲.从财务本质、财务目标、财务环境看财务管理职能〔J〕.中国审计, 2003 (21) .
探讨企业办公管理的职能 篇8
关键词：办公管理,企业运转,人力资源,资产,档案
1. 企业办公管理的核心职能
1.1 人力资源管理
我国企业针对于人力资源管理方面存在的问题主要表现如下:首先, 企业人力资源制度建设不规范, 涉及员工的招聘、录用、考核等各个方面, 对于员工之间的问题, 不能以完全公正的态度加以解决, 对于优秀员工, 没有合理的奖励机制对其积极性进行鼓励;其次, 企业的人力资源管理观念不强, 相当一部分的企业只顾企业效益, 殊不知人才更是企业产生效益的保障。由于观念淡薄, 企业对于员工的培训就不会加以重视, 对于人才的发展也会忽视, 这样就会造成人才的流失, 削弱发展后劲。
人力资源负责人应该针对企业特定的人力资源管理问题进行分析, 并加以改善。首当其冲的管理措施就是建议企业采取公正的用人制度。在招聘环节, 应该根据应聘人员的优秀程度加以录取, 不能为了“走后门”而放弃优秀人才;在录用环节, 企业应该从物质以及精神两个层次对员工进行激励, 使有积极性、有业绩的员工不仅能够得到提升, 又能感觉自身人生价值的实现;在考核环节, 企业应该以严格考核条件要求每位员工, 不能注重亲情观念。
1.2 企业资产管理
任何企业都有相关的资产, 包括硬件以及软件方面。企业办公管理系统应该对企业所有的资产进行入库管理。目前, 企业资产管理中存在诸多问题。其一, 流动资产的管理混乱。企业有些资产由于是闲置状态, 只能从企业账户中才能查询, 这部分资产的利用率极低。另外, 相当一部分企业存在较多的出借、无偿占用的资产, 而使企业本身却处于资金周转困难的窘境;其二, 企业固定资产管理不规范。有一部分企业随意购置固定资产, 不进行充分的市场调查, 甚至有些是出于领导的个人动机。还有一部分企业对于固定资产的折旧计提不合理, 未能与财务账目相一致, 账目混乱, 没有规范的监督机制;其三, 企业处理固定资产的方式不妥。有相当一部分的企业不适时保养重要设备, 自认为是从企业成本开销考虑, 殊不知有些昂贵设备不加以正确保养, 反而会减少其寿命, 增大开支。
因此, 企业资产管理作为企业办公管理的一部分, 应该得到有效的重视, 并采取合理对策进行规范管理。首先, 健全企业内部的资产管理制度, 特别是对设备管理人员、设备采购人员以及资产管理人员进行制约与规范。其次, 应该实施资产的集中管理, 对于企业的一些流动以及闲置资产, 该收回的收回, 该处理的处理, 能继续使用的应该进行技术改造, 实现花较少的钱得到更多的收益。另外, 企业应该注重账款的管理。这可以通过员工的业务培训加以强化, 相关合同应该以国家法律为准绳, 便于今后的对账。
1.3 企业档案管理
我国相当一部分企业办公管理职能中的档案管理存在问题。其一, 是档案意识不强, 诸多管理人员没有认识到档案对于企业的重要性, 档案管理也是敷衍了事, 总认为这些档案没有太多价值;其二, 档案管理过程中投入经费不足, 好多企业的档案管理局限于人工, 没有投入经费购置相关的档案系统, 效率低且浪费人力;其三, 企业办公管理中的档案管理人员业务素质不强, 普遍是以学历较低的人员承担, 使得档案管理过程中存在太多错误, 严重影响档案质量。
因此, 企业办公管理人员做好档案管理对于促进企业发展有重要作用, 首先, 应该提高办公管理人员对档案管理的认识, 解放思想, 与时俱进, 借助于信息化技术对企业相关档案进行规范整理。其次, 要健全企业档案管理体系, 明确职能, 让不同类型档案的管理责任明确到人。对于不规范的材料应该进行统一的重新处理, 使其符合行业技术标准、文本标准等, 这不仅有利于企业的技术发展, 更有利于企业今后的信息采集以及与其他企业间的信息共享。
1.4 企业办公管理的其他方面
企业办公管理涉及面很广, 除了上面所述的几个方面, 还有很多, 比如:企业会议管理, 任何企业就会有会议的召开, 可见, 会议管理也是企业办公管理的一部分。企业办公管理人员应该负责完成会议通知的发布, 对于会议的时间、主题、主持人、地点等内容通知到各个需要到会的员工, 并负责会议签到记录。企业车辆管理, 办公管理人员对于企业车辆进行统一的安排与调度。企业意见管理, 办公管理人员对于任何员工以及客户的所提意见进行记录、上报以及反馈等等。
2. 结论
由于企业办公管理工作是一项很琐碎的工作, 因此必须符合市场和企业发展的要求, 加强科学决策和参与, 采用专业化办公管理模式, 并针对企业办公的自身特点, 进一步对企业办公管理模式进行优化, 体现企业办公管理的科学化、系统化、制度化、规范化, 在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源, 使企业办公管理得以实施顺利, 最大限度地达到预期目标。总之, 企业办公管理是维护企业正常运转的基础, 只有履行了办公管理的所有职能, 才能保障企业更好地发展。
参考文献
[1]胡占友.行政办公管理工具箱.机械工业出版社, 2011
会计管理职能创新探讨 篇9
1 会计工作管理体制的内容
改革开放三十多年以来, 我国的市场价经济体制逐步建立和完善, 会计在经济活动中的作用也越来越重要, 成为任何单位进行经济活动不可缺少的一个部门, 是保证整个社会经济健康运行的重要手段。
会计机构是企业最为基础的组成部分, 但是它对企业来说具有十分重要的作用, 传统的企业会计在职能上偏重于财务核算, 管理在其日常工作中所占比例并不是很大。在新时期, 传统会计职能已经不能适应企业发展的需要, 因此要对其职能进行创新, 主要偏重于管理, 主要包括:会计工作管理的组织形式、管理极限的划分、管理机构的设置等内容, 其具体职能主要有会计预测、会计决算、会计分析和会计控制等几个方面。
2 会计工作管理的创新
2.1 创新的必要性
随着改革开放的不断渗入进行和企业所面临的竞争环境的日益严峻, 各个企业都开始对会计的管理职能予以前所未有的重视, 为了使会计的管理职能得到最大程度的发挥, 对其进行必要的创新成为现阶段会计工作的当务之急。通过建立科学、合理、高效的会计管理体制, 使会计的管理职能能够有足够的施展空间, 使企业能够在激烈的市场竞争中保持相应的优势地位。随着我国市场经济的建立和不断的完善, 原有的会计体制的弊端开始逐渐的显现, 由于各种原因的限制, 企业会计的财务监督职能无法得到很好的发挥。针对这些不足, 对企业会计管理职能进行创新就十分有必要了。
2.2 创新的内容
2.2.1 会计管理的模式
当前我国的企业会计管理模式主要包括以下三种:第一, 分散型管理模式。这种管理模式在国内的企业中使用比较广泛, 为了让会计人员对企业的财务状况以及日常经营过程中的资金流向方便的进行掌握, 往往将会计人员放在第一线从事核算工作, 这就为会计人员参与企业的管理活动提供了可能性。第二, 交叉型管理模式。与传统的管理理念相比, 现代化的管理理念将人放在管理的核心地位, 更多的关注人, 然后再对具体的事物进行管理。但是在实际的管理过程中对人和对事的管理往往出现交点, 造成管理的混乱。第三, 统一型管理模式。这种会计管理模式能够使会计的职能和作用得到最大限度的发挥, 更好的为企业进行服务, 使会计的管理职能得到更好的实现。
2.2.2 会计人员管理模式的创新
随着市场经济的建立和不断的完善, 社会上各种形式、不同成分的经济组织将会越来越多, 而会计作为需求比较广泛的职业, 各种成分的经济组织都离不开。在这种情况下, 对会计人员的管理模式进行创新就十分的紧迫了。当前的会计管理模式应该立足于我国现阶段的市场经济和基本国情, 培养现代化的高素质会计人才, 最终服务于我国的经济建设。
2.2.3 会计管理体制的创新
围绕现代企业会计的组织管理方式、方法上的制度安排所展开的会计管理体制的创新, 共出现了会计委派制、财务总监制和稽查特派员制三种创新的会计管理体制。
第一, 会计委派制是国家以所有者的身份凭借管理职能, 对国有大中型企业或事业单位的会计人员 (包括总会计师、会计机构负责人及主管会计、其他会计人员) 进行统一委派的一种会计管理体制。它主要有直接管理、间接管理和双重管理三种管理形式。
第二, 财务总监制是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下, 由所有者向企业委派财务总监参与企业的重大经营决策, 组织和监控企业日常财务活动的一种会计管理体制。
第三, 稽查特派员制是向国有重点大型企业派驻稽查特派员, 对企业财务及经营管理业绩实施监督稽查的一种会计管理体制。
2.2.4 会计监管模式的创新
对现代企业有效的进行会计监管是一项复杂的系统工程, 它必须从各方面进行统一协调、综合平衡, 它是保证会计工作有条不紊的运行下去的必要手段, 也是提高会计信息质量的重要保证。实施会计监管的最终目的为杜绝发生会计造假现象。
会计应重视内部监管程序, 现代的企业管理制度应注重内部管理, 从而建立企业内部会计管理系统来满足企业内部经济机制的需要, 包括开展会计预测、财务计划、会计检查、会计决策、会计控制、会计考核和会计分析等工作, 以便于管理企业的经营活动全过程。企业根据《企业财务通则》和《企业会计准则》以及其他国家相关法律规定, 清理和调整企业资产负债结构;要赋予企业理财自主权, 包括自主筹资、自主投资、资产处置、折售选择、技术开发费提取、留用资金支配等权力;科学设置财务会计机构, 建立企业内部财务会计制度;设置企业内部监督机构, 建立内审制度;根据企业的经营决策, 对计划、协调、控制、考核等管理的全过程和各业务环节加强管理, 公司根据相关的财务制度, 强化了资金控制、费用控制、物资控制及内审制度。通过内审工作的不断深入, 及时有效地促进了企业经营的有序进行。
3 结论
会计工作的主要职能是通过预测、计划、决策、控制、分析等, 来对企业加强管理、提高经济效益。会计人员要充分发挥会计管理职能, 更好地为我国的经济建设服务。在现代企业的市场经济管理体系中, 根据企业自身的市场经济要求, 建立并完善企业的会计管理制度和统一管理模式, 对企业的发展有着更好的方向。通过对企业的资金运作和经营成果的综合评价和分析, 可以真实地集中对企业的经营活动进行全过程的管理。通过管理促进了会计工作的质量以及会计人员水平的提高, 会计监督的力度相对地得到加强, 为企业的总体目标发挥积极促进的作用。
摘要：随着经济全球化的加深以及我国加入世界贸易组织, 我国的企业逐步与世界接轨, 开始走向国际化, 这给我国企业的发展带来了新的机遇和更加广阔的发展空间, 但是各种挑战也随之而来。企业要在激烈的市场竞争中获得生存并不断的发展壮大就必须进行科学化的管理, 在企业中会计管理是十分重要的, 由于会计能够及时的了解企业最新的财务信息以及经营状况, 因而能够对企业产品的收入和成本进行科学的控制。文章就新时期企业会计管理职能的创新开展相应的探讨。
关键词：会计,管理,创新
参考文献
[1]王棣华.论会计管理体制及其模式[J].郑州航空工业管理学院学报, 2008, (4) :7～12.[1]王棣华.论会计管理体制及其模式[J].郑州航空工业管理学院学报, 2008, (4) :7～12.
[2]王慧慧.基于企业管理计划职能的会计信息系统研究[J].合作经济与科技, 2010 (7) .[2]王慧慧.基于企业管理计划职能的会计信息系统研究[J].合作经济与科技, 2010 (7) .
转变政府职能创新管理方式 篇10
随着改革开放的持续发展与深入, 政务大厅应运而生, 目前日益显现出其强大的生命力, 科学执政、民主执政、依法执政理念的提出, 也被赋予了新的历史使命。政务大厅作为建设责任政府、服务政府、法治政府的重要载体和有效形式, 在转变政府职能、创新政府管理方式、行政审批制度改革、深化行政管理体制改革等一系列重大问题的突破与改革中发挥出应有的积极作用。
转变政府职能、创新管理方式, 就是要建设服务型、责任型、法治型的政府, 就是要在适应市场经济发展的要求下, 不断改进经济调节和市场监管的方式方法, 切实把政府经济管理职能转到主要为市场主体服务和创造良好发展环境上来, 为社会公众生活和参与社会经济、政治、文化活动提供保障和创造条件。政务大厅作为时代发展的产物, 自诞生以来就拥有着鲜明的特点:坚持以为民、利民、便民为根本出发点和落脚点, 重视政府自身建设与畅通人民群众渠道的有机结合, 利用现代管理方法和计算机手段, 强调一切为了群众、一切方便群众的理念, 做到依法行政、公开办事、阳光操作、规范管理、承诺服务, 保证行政权力集中、公开、透明运行。因此, 建设与发展政务大厅, 是新的形势下全面建设服务型政府的具体实践活动, 承载着改革行政审批制度、转变政府职能、创新政府管理方式、深化行政管理体制改革等重大问题的探索与实践。
从性质看, 政务大厅是新的历史时期积极探索施政规律的重要阵地和场所。我市政务大厅是政府统一搭建、面向社会及公众、公开透明行使行政权力的公平、公正、公开的一个平台。实践表明, 政务大厅已由最初的方便群众、企业和基层的办事审批大厅, 逐步发展成为具有行政审批和收费、建设工程招投标、多功能的综合性大厅, 构建了集政务审批、政务信息公开、政务监督和政策与政务咨询为一体的政府公共服务平台。
从发展的内在要求看, 政务大厅是新的历史时期实现依法施政与建立和完善社会主义市场经济相适应的重要标志。政务大厅的建设与发展, 为政府行政机关合理设置职能、科学设计行政程序、灵活运用管理方式创造了条件, 为依法向全社会集中提供公共产品和公共服务创造了条件。目前, 已经纳入政务大厅的行政审批、建设工程等招投标、外商投资服务、现行文件查阅、行政复议及法律咨询、投诉与监察等, 都是按照国家及地方法律、法规和规章的规定组织实施的, 充分体现了政府带头依法办事的责任。
从社会需求看, 政务大厅是新的历史时期融洽政社关系、干群关系的有效形式。市场经济条件下, 经济发展的迫切性和社会运转的高效性, 使人民群众与政府行政的关系更加紧密, 需要政府供给提速提质。自从政务大厅建立以来, 群众需要政府办的事情, 面对一个窗口或一站式服务, 绝大多数都可以在大厅里办完。加之大厅严格的管理制度、严密的监管、方便快捷高效的服务, 政务大厅及其窗口人员塑造了亲民、为民的政府形象, 融洽了政府与社会、群众的关系。
企业职能部门绩效管理策略研究 篇11
关键词：职能部门;绩效管理;考核指标
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0151-02
长期以来，由于职能部门不能直接产生经济效益，工作产出难以直观体现，使得职能部门的绩效管理常常被企业忽视，不是一片空白，就是流于形式，“干多干少一个样，干好干坏一个样”现象普遍存在，不仅无法有效激励职能部门员工有效改进工作，提升管理水平，有时还会成为人才流失的助推器。短期来看，管理水平的高低可能对企业发展的影响不太明显，但长远来看，企业管理基础薄弱、管理方面长期存在的一些问题得不到有效解决，必将成为严重制约企业做强做优、科学健康发展的瓶颈。因此，对企业职能部门的绩效管理策略进行研究，通过提高职能部门员工岗位技能和管理素质，从而促进企业整体管理水平的提升，对企业应对内外部复杂环境变化，提升市场竞争力和抗风险能力具有重要意义。
一、职能部门绩效管理特点
职能部门的工作内容与业务部门有很大区别，其绩效管理存在以下几个特点：
1.事务性的工作多，结果难衡量
职能部门事务性、沟通协调性的工作内容居多，考核指标很难量化，大多是定性指标，对考核者的主观判断依赖性大，评价结果说服力差。职能部门承担的工作多为对业务部门工作的支撑、服务以及监督、管理，事务性工作多，对员工的语言表达、沟通协调能力要求高，工作结果相对远离直接经济效益，不仅与职能部门员工个人能力有关，业务部门的支持和配合力度也起很大作用，呈现的工作结果很难客观反映职能部门员工实际的工作业绩。在考核上，鲜有考核者愿意花费时间和精力来对职能部门员工的工作过程予以跟踪和记录，一般都是根据自身的大致印象评判，很容易受到近因效应、晕轮效应等影响，导致评价结果与员工实际工作存在偏差。同时，当员工对考核结果有所质疑时，也缺乏有力的证据来消除员工疑惑。
2.临时性工作任务多，工作内容繁琐而缺少重点，设定绩效计划困难
绩效管理中很重要的一块工作就是在绩效考核之初制订绩效计划，考核者与被考核者一起设定绩效目标。然而，职能部门的工作经常会受到上级单位指示、领导临时交办的工作任务、业务部门临时需求等多种因素的影响而有所调整，原来设定的绩效目标和完成时间节点也需要适时调整，而且很多工作都呈点状，耗时耗力却与企业战略关联不大，但每一项又都不得不做，由此造成了绩效考核工作量大，考核者和被考核者一不小心就会被考核本身所累。
3.绩效考核数据来源单一，数据收集難度大
与业务部门绩效考核数据来源渠道较多的情况不同的是，无论是职能部门整体还是部门内员工，其绩效情况的知情方都比较少，一般集中于分管领导和员工的直接上级，还有就是完成工作的本人自己最清楚，其他部门或员工较少知情或很难掌握其真实情况。分管领导或员工的直接上级基于“老好人”或“自家人”的心理容易抬高评价结果，加之职能部门自身对自我工作的认同，常常出现评价结果虚高的现象，不仅有失客观，而且易形成对业务部门的不公平，挫伤业务部门工作积极性。
4.团队合作式工作多，职责难界清
职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作，如召开会议、组织培训等，常常仅有一人承担职责，但要完成该工作职责却不是一个人能够做到的，往往需要调动部门大部分甚至全部人员投入该项工作。同时，为了及时快速地解决问题，很多企业的职能部门会采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作。然而，这种团队合作式的工作方式给强调职责清晰、分工明确的绩效考核工作带来了很大难题。
5.绩效考核结果反馈困难
绩效管理的最重要目的之一就是通过绩效反馈使员工明白自己的工作优势和短板，在今后的工作中发挥优势并针对短板采取改进措施，不断提升绩效水平。但是由于职能部门绩效考核量化难、绩效证据收集不易等前期问题的存在，使得绩效考核的结果说服力较差，导致考核者想方设法逃避绩效考核结果反馈，结果真正意义上的绩效管理就很难实现，只能是绩效的“考核”而非“管理”。
二、现行的主要绩效考评方法
正是由于存在以上诸多管理难点，无论是理论还是实践中，企业职能部门的绩效考核与管理都还在探索中，目前使用较多的绩效考评方法主要有以下三种：
1.直接上级评定法
员工的工作完成情况怎样，其直接上级最有发言权，因为直接上级的评价依据最多、最充分，而且其担负着向员工反馈考核结果的重任，反馈结果的同时能够更清楚的解释给出评价的缘由。因此很多企业，尤其是中小企业会采用这种操作简单的考核方法。但是这种评价方法给直接上级带来了很大压力，矛盾集于一身，即便理由充分，出于不愿意得罪人的心理，直接上级也往往给予所有员工高评价，在有正态分布控制的情况下，“轮流坐庄”现象就应运而生。
2.360度考核法
360度考核法使直接上级得到了很大程度解脱，因为此种考核法使考核者的范围扩展到了与员工工作接触的各个维度，包括员工的上级、同事、下属和内外部客户以及员工本人，评价结果不仅包括工作绩效、能力素质，还包含了团队协作、工作风格等多方面的评估意见，对员工了解的更深入、全面，有利于员工整体素质的提升。然而，360度考核中，由于各维度评价者所处的位置不同，看问题的角度不一样，其立场会出现相左的情况，所以就有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场上都是正确的。企业常习惯于将考核结果与薪酬发放和职位晋升挂钩，考核结果对员工关注的“钱”与“权”的分配影响较大，而分配权无疑是一项很重要的“职位权力”，在360度考核中，这项权利被分配给了上级、下级、同事和客户，而责任和权力却并没有相应的对等起来，下级、同事、客户在获得这项权利的同时，并没有相应的责任约束，后果就是权力的滥用，以至于360 度考核不再是进行“绩效考核”，而是演变成了进行“人缘考核”，人际关系成为企业的工作主题，那些敢于坚持原则、直面问题的员工和对下属严格要求的领导则被边缘化了。由此可见，360度考核很难公允的评价工作业绩，所以不宜作为业绩考核的工具。此外，如果360度考核不再和员工利益挂钩，考核者会能够更加客观公正的进行评价，而被评价者也能够用更为平和的心态接受意见[1]。
3.KPI考核法
KPI考核法即关键绩效指标考核法，其基本思想来源于目标管理，主要是通过设定与企业发展战略紧密结合的指标进行考核，目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。KPI考核能够将企业的目标与企业各部门、各岗位的目标形成有机联动，保证企业上下向同一方向迈进，强调的是关键绩效目标的达成，是一种比较有效的工作业绩考核工具，考核结果更符合企业意愿。但这种考核方法也有其缺憾，核心问题是指标设计难度大，虽然有SMART原则作为指导，但在实际操作中，尤其是设计职能部门的KPI时还是会遇到“难衡量”、“难全面反映工作实际情况”等问题。
三、职能部门绩效管理策略思考
针对职能部门绩效管理工作的特点，笔者认为可以从以下几个方面实施相应的管理策略：
1.以KPI考核为主线，辅以胜任素质模型关注绩效考核过程
综合以上现行绩效考核方法的分析，KPI考核法能够更好地达成企业战略目标，更准确的考核工作业绩，在职能部门的绩效考核中，KPI考核法也有很大适用性。但是，KPI考核更多的关注结果，即使设置了关键绩效控制点监控绩效达成过程，也仅仅是对绩效达成过程中阶段性工作成果的考量，这很难反映需要很强沟通协调能力的职能部门工作特点。因此，引入胜任素质模型，对影响绩效的深层次因素进行挖掘，关注对职能部门绩效达成起关键作用的思维能力、沟通协调能力、分析判断能力等胜任素质，对实现过程与结果并重、更契合职能部门工作性质的绩效考核意义重大。
2.建立强有力的绩效管理执行机制
任何企业绩效管理制度的推行，如果没有高层领导的大力支持和强力推动，其结果都只能是半途而废，尤其是效果顯现漫长且不太明显的职能部门绩效管理。因此，企业领导者的理解、重视与支持，是职能部门绩效管理工作开展的重中之重，是关乎实施成败的关键因素。此外，其他职能部门负责人作为绩效管理执行的中坚力量，肩负着绩效管理具体实施、效果反馈等重要任务，帮助其形成正确的绩效管理理念、避免受人情因素、平均主义、和谐文化等观念的过多影响，争取最大程度的配合也至关重要。同时，使职能部门的员工认识到考核不是为了简单的扣奖金，而是帮助其发现工作中的不足，共同制定改进措施，使其“更优秀”，从而从心理上接纳绩效考核，绩效管理的运行便会顺畅很多。
3.做好工作职责分工，理顺协作关系
无论是工作岗位职责，还是需要多人共同完成的工作任务，都需要在事前做好工作职责分工，使每个员工都能清楚自己承担的责任，这是激发员工责任意识，主动自觉开展工作的前提，否则，很容易出现消极等待、目标模糊、推诿责任等不良现象。岗位职责的划分可以通过工作分析实现，临时性需要多人完成的工作任务，可以借助牵头、承担、配合等工作角色的划分界定。明确了职责分工，才能使责任落实到人，员工之间的协作也会更加顺畅。
4.建立全过程的持续绩效辅导机制
传统绩效考核的目的一般是确定绩效考核结果，并以此作为奖惩依据，最多将考核结果反馈给员工知悉，较少关注员工工作过程中的需求及对绩效结果的反应，这不仅不利于及时发现和纠正员工工作过程中出现的问题和偏差，掌握员工的思想动态，对过程性工作较多的职能部门来说，更是绩效管控环节的缺失。因此，在职能部门绩效管理中，加强管理者与员工的沟通，建立全过程的持续绩效辅导机制，使管理者全程跟踪绩效达成过程，帮助员工解决困难，及时交换工作想法，不仅能够实现高绩效，而且绩效考核结果容易得到员工认可。
参考文献：
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[2]熊敏鹏，袁家海.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，
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[3]王丹.职能部门考核难点及方法分析[J].中国电力教育，2008，
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论电力企业财务管理职能 篇12
一、结合电力企业的特点谈财务管理
(一) 电力行业的发展受到国家政策和经济发展的影响
电力行业是一个资金投入较大的行业, 关系到国家能源安全和经济命脉, 相较一般的企业而言, 电力企业有其特殊性。电力企业的发展受到国家政策的影响, 电力的定价及产出由国家统一调控, 电力企业的税收优惠也较多, 这决定了电力企业的财务管理有相应的规章可以遵循, 但是, 也容易面临较大的政策风险。另外, 电力企业受到经济发展的影响较大, 在电力企业的财务管理中, 电力资源没有半成品, 为了合理的进行生产销售, 电力企业必须做好预测, 实现发电、输电、供电和用电的平衡, 但是, 由于经济发展的周期性, 电力资源的需求量难以准确预测, 企业的业务和财务要能够及时连接起来, 做好相关的用户用电预测、及时供电, 并备有必要的备用容量, 既防止资源的浪费又保证高峰用电的需要。这就对电力企业的财务管理预测性要求较高。
(二) 电力企业固定资产较大, 财务管理压力较大
电力资源是一种难以大量储存的资源, 电力网络同时负责电力的生产、输送和消费, 为了保证这些环节的畅通, 电力企业需要投资较大的金额用以投资自动化控制设备和技术, 同时, 电网的投入有较强的规模效应, 不断扩大电力网络有较多的优点, 比如接受更大的冲击电荷、实现互通有无、提升抗事故能力等, 因此, 企业也会不断加大投入。电力企业的投资最终形成各种固定资产, 而且固定资产分布较为分散、型号较多、种类繁杂, 因此, 财务管理中的固定资产管理难度较大, 需要加强关注。同时, 由于其固定资产较多, 因此, 对实际运营中如何保证盈利不被大量的折旧消耗也是一个重要的要求。
(三) 电力企业的财务管理对资金的管理要求较大
电力行业属于技术和资金密集型行业, 无论电力设施的建设、电力的生产还是设备的维护, 都需要采用较高的资金投入和高新技术, 资金的管理也是电力企业重要的内容。这体现在以下几个方面:首先, 由于资金的投入较大, 电力企业如何保证资金使用的效率、保证资金不被挪用, 这是需要各个电力企业思考的, 资金的安全性和使用效率在资金额度较大的电力行业有着尤为重要的意义;其次, 一些农村地区还存在一些电费滞留等问题, 如何通过财务的信息化实现对资金的实时动态管理也是新形势的要求, 电力企业的财务需要对各个分散的收入点予以管理, 逐步提升电力企业财务的信息化水平。
二、充分发挥电力企业财务管理职能的措施
(一) 提升管理意识, 完善相关的财务制度
电力企业的领导要充分意识到财务管理对现代电力企业发展的重要意义, 加强宣传培训, 让企业内部的人员能够充分地支持和配合财务部门的工作, 财务部门可以加大对相关决策的参与力度;通过建立起财审会的机制, 将重大的事项提交集体讨论并由财务部门出具意见, 避免对资金的使用没有预算和控制;企业内部要加强制度建设, 通过完善相关的岗位回避和不相容岗位分离的制度, 切实做到业务分离;对审批权限的规定要明确, 避免超越权限的行为;强化内部的预算制度和现金管理制度, 保证预算编制的准确性和前瞻性;在预算执行中要控制超标或者无预算的行为, 对生产、销售和资金要全面纳入预算范畴, 制定科学的预算方案、加强对预算的监控, 及时纠正不当行为, 提升预算管理的职能。
(二) 加强财务基础工作, 完善内部控制体系
财务管理离不开企业内部的业务, 很多电力企业的财务管理基础工作并不扎实, 有些电力企业的财务账簿较为混乱;有些电力企业的财务脱离于业务部门, 没有与业务部门连接。电力企业需要加强财务基础工作, 从采购、销售和生产各个环节入手, 加强财务与业务的联系, 建立一套完善和合理的财务基础工作体系。企业要完善自身的招标体系, 大额物资要招标采购, 完善自身的库存管理系统, 避免不必要的提前采购、浪费资金, 确定合理的库存余额, 保证正常的生产, 加强对电力销售的控制, 做好电力生产、销售的平衡。目前, 电力企业的主要经营活动集中于营业部、供电所等, 相关的财务细节问题可能难以在短期内发现, 容易造成财务失控。因此, 企业要完善内部控制体系, 建立相应的内审部门, 赋予其相应的权力, 提升其地位, 通过内审对各个部门和层级的工作进行审计, 及时发现相应的问题, 完善内部控制的设计, 控制财务风险。
(三) 建立风险预警机制, 重视资金管理
电力企业的财务管理存在较多的风险, 企业需要结合自身的主要风险点和经营特点设计相应的风险预警机制, 对一些具体的指标进行量化, 在合理的权重设计中, 通过电脑分析及时发现一些可能的风险。对于企业内部的固定资产管理, 企业要定期进行抽查盘点, 做到账实相符, 保证相应的固定资产权属, 对固定资产的年限和成新度要及时跟踪, 对固定资产的实际使用状态和剩余价值及时分析, 避免固定资产浪费。企业要加强宣传, 让员工能够形成风险意识, 建立起风险预警机制和风险管理机制, 对于难以规避的风险要及时采取必要的措施, 降低发生后的损失, 强化内部的风险管理文化。对于资金的管理, 企业内部要有统一的账户管理电费收入, 将所有的电费收入纳入该账户, 定期进行银行结算, 避免中间环节的滞留, 严格执行国家的政策, 对电费在发行和收缴过程中的监控, 加强资金的归集, 提升资金使用的规模效应, 及时对资金的使用和存放进行设计, 与相关的金融机构进行理财设计, 避免资金的浪费, 提升资金使用的效益。
(四) 提升财务管理的信息化水平, 配置必要的人才
电力企业由于各个业务点较为分散, 财务管理需要建立信息化管理平台, 这样才能够更好提升工作效率, 保证财务的安全, 加强财务信息的动态监控, 实现财务信息流和业务信息流的连接。电力企业要结合自身的需求, 及时总结出一些具体的需求, 将相关的信息反映给软件开发商, 由其开发出符合电力企业需要的信息化平台, 企业内部也要配置相应的技术人员, 及时将财务信息平台的使用方法和要求总结出来, 并及时对使用人员进行培训, 形成相应的可查询教材, 提升财务人员对信息化平台的接受程度。同时, 企业需要对财务人员进行合理的配置, 保证各类人才均有储备, 企业应当通过社会招聘和内部培养的方式, 对人员的素质进行摸底, 及时通过社会招聘选择一些内部稀缺的人才, 提升财务队伍的素质和能力, 通过提供学费和培训费等方式, 让财务人员可以接受进一步的学习和培训, 并将学习和培训的效果量化到绩效考核的指标中, 对一些有能力、有素质、有道德的财务人员进行奖励, 并对一些符合条件的人员进行提拔和任用, 提升员工的工作积极性。另外, 企业还需要加强对年轻员工的培养, 提升其对企业的认同度, 加强对后备干部的储备。
电力企业由于其特殊性, 其财务管理职能也与其他一般企业有不同的重点, 因此, 本文主要结合电力企业的特点分析其财务职能, 并提出一些具体的改进措施, 希望能够对相关企业有所帮助。
摘要：电力行业是国家经济发展的基础行业, 对国民经济的发展有重要的意义。现实中, 电力企业由于其行业的特殊性, 需要结合其特点梳理相关的财务工作, 明晰其财务管理的职能。目前, 电力企业所涉及的业务较多, 财务管理仍存在一些问题, 需要进行关注。
关键词：电力,财务管理,职能,特点
参考文献
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