效益水平（精选9篇）
效益水平 篇1
2011年1～2月, 建材行业全行业经济效益提高, 但各子行业效益水平参差不齐。2011年1～2月, 规模以上建材工业完成主营业务收入3 449亿元, 同比增长38.8%, 实现利润总额232亿元, 同比增长54%, 实现主营业务利润率同比提高0.5%。企业盈利能力同比有所提高, 主要是由于产品出厂价格同比稳中有升, 企业节能减排、降低成本的力度不断加大等多种因素的影响。2011年1～2月, 占建材工业利润总额30%以上的水泥制造业实现利润总额同比增长了172%, 但平板玻璃制造业受到市场供大于求的影响, 产品出厂价格有所下滑, 再加上原燃材料购进价格及人工成本上涨较快, 企业盈利能力同比下滑幅度较大, 2011年1～2月, 平板玻璃制造业实现利润总额同比下降了55.4%。
2011年1～2月, 规模以上水泥制造业完成主营业务收入895亿元, 同比增长38.1%, 实现利润总额70亿元, 同比增长172%。而规模以上平板玻璃制造业完成主营业务收入107亿元, 同比增长18.9%;实现利润总额6.3亿元, 同比下降55.4%。
据业内专家分析, 平板玻璃制造业利润下降的主要原因有3点:一是受利益的驱动, 企业上线较多, 2010年新增浮法玻璃生产线34条, 增加浮法玻璃生产能力1.3亿重量箱, 增加生产线数量和能力为历年之最。2010年年末浮法玻璃生产能力7.6亿重量箱, 平板玻璃生产能力达到8.9亿重量箱, 2010年全年浮法玻璃能力利用率只有83.7%, 远远低于“十五”时期平均93%的水平。由于产品产量的增长高于市场需求增长, 导致企业库存增加, 销售难度加大, 价格下滑。二是平板玻璃企业用重油和纯碱购进价格大幅上涨, 目前重油和纯碱购进价格都处于历史最高价位。三是平板玻璃企业人工成本也在不断上升。
2011年1～2月, 水泥制品业完成主营业务收入599亿元, 同比增长40%;实现利润总额27.8亿元, 同比增长51.1%;实现主营业务利润率同比提高0.4%。建筑卫生陶瓷制造业完成主营业务收入356亿元, 同比增长33.2%;实现利润总额19.7亿元, 同比增长30.8%;实现主营业务利润率同比下降0.2%。建筑用石开采与加工业完成主营业务收入233亿元, 同比增长34.2%;实现利润总额18.4亿元, 同比增长38.3%;实现主营业务利润率同比提高0.4%。 (摘自中国水泥网)
效益水平 篇2
选取河北省沧州地区奶牛养殖小区体重、产奶量、胎次、泌乳期相近的荷斯坦奶牛40头,随机分为4组,对照组日粮组成为秸秆加精料,试验组添加不同水平苜蓿干草,分析对奶牛生产性能及经济效益的.影响.结果表明,试验组与对照组相比产奶量显著提高,差异极显著(P<0.01);乳脂率降低,差异不显著(P>0.05);乳蛋白、非脂乳固形物极显著提高(P<0.01);体细胞数显著下降(P<0.05).添加苜蓿使牛奶品质得到明显改善.经济效益分析表明,日粮中添加苜蓿能显著提高奶产业种、养、加链条的整体效益.
作 者：阎旭东 徐玉鹏 王俊萍 岳明强 冀建军 YAN Xu-dong XU Yu-peng WANG Jun-ping YUE Ming-qiang JI Jian-jun 作者单位：阎旭东,徐玉鹏,冀建军,YAN Xu-dong,XU Yu-peng,JI Jian-jun(河北省沧州市农林科学院,河北,沧州,061001)
王俊萍,岳明强,WANG Jun-ping,YUE Ming-qiang(沧州职业技术学院,河北,沧州,061001)
效益水平 篇3
【关键词】专业管理；做法
一、专业管理的目标描述
1.专业管理的理念或策略
为促进“三集五大”体系建设，适应国网公司提出的“集约、精益、全面、统筹”的核心要求，松阳县供电公司根据省公司下发的《公司全面深化内控体系建设会议纪要（浙电会纪〔2014〕9号）》《内控深化工作会议纪要（浙电会纪〔2014〕66号）》等内控文件，以流程标准、成本标准、内控标准为重点狠抓基础管理，通过规范、优化预算管理流程、健全预算管理制度体系，落实财务审核和监督职责，创新管控方式以及加强业财协同等策略，建立健全项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制4个工作机制，并以此为抓手，积极构建“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系。
2.专业管理的范围和目标
项目预算闭环管理实行“全面、全员、全额、全程”管理，管理范围涵盖公司项目的全部经济业务。
具体目标如下：
通过建立“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算管理体系，逐步实现预算管理从逐级汇总向科学主导、从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从开口运作向闭环管理转变，并进一步提升公司经济效益，优化公司资源配置，有效推动精益财务，合理防控经营风险。
3.专业管理的指标体系及目标值
（1）预算执行结果考核指标。预算执行结果考评为定量考评，纳入公司企业负责人业绩考核体系，主要由4个指标组成：利润总额、经济增加值、可控费用、资产负债率。计分规则：完成目标值得基础分，根据横向排名，同比变动等情况进行加减分。结果应用：与领导班子薪酬、单位工资总额挂钩。
（2）预算管理质量考核指标。此过程为预算管理工作定性评价，纳入公司财力集约化管理考核，主要有4个指标组成：预算编报质量、业务预算执行监控应用情况、月度现金流量预算执行情况、预算控制业务规范应用情况。
二、专业管理的主要做法
1.主要流程说明
松阳县供电公司以“储备、编制、执行、考核”的闭环流程为主线，通过建立健全项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制四大机制，以及通过梳理内控管理流程，融合内控管理策略，来大力推进项目预算管理。
其中，项目储备是预算编制的基础，预算编制是控制分析的基础，控制分析是考核评价的基础，考核评价结果又为次年项目储备和预算编制提供了参考，四大环节相辅相成，形成了闭环体系。
2.项目储备流程
（1）建立并运行项目储备审查机制，强化预算前端控制项目储备流程如下图3所示：
（2）定期核查项目储备信息，规范项目储备管理
3.预算的编制
（1）优化预算编制流程，提升预算编制水平。松阳县供电公司按照“两下两上，先下后上”的分级预算管理方式，采用海博龙预算系统作为预算编制的工作平台，责任部门则通过浏览器访问预算系统，进行预算编制的工作。
优化预算编制流程的主要工作有：①丰富预算管理层级，完善预算工作架构；②建立投资能力管控机制，实现需求与能力双向平衡；③应用标准成本编制日常经营支出预算，加强对业务预算的源头管理。
（2）严把项目释放的审核监督关，实现计划与预算数据的匹配。
4.预算的控制分析
在预算实施环节中，预算的控制分析策略是保证预算顺利执行的有效手段。松阳县供电公司始终以经营目标严控、过程能控、风险可控为控制目标，针对不同的预算对象，实施不同的控制策略。
（1）统一项目编码，细化预算下达颗粒度，保证预算执行可追踪、易检索。
（2）通过业务流和资金流实施全链条控制。
①业务流管控。首先，进行项目校验，在“有预算不超支，无预算不开支“的管理要求下，进行校验项目编码的规范性；检验业务流是否纳入预算方案。其次，在項目执行过程中，业务流包括预算下达、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物料领用、财务入账等阶段，其控制重点工作和要求如下表2所示：
②资金流管控。实施“收支两条线”的资金流管控原则，即收入集中归集，支出集中审批，不得坐收坐支。所有项目类支出均实施项目预算管理，所有的收入、支出均纳入现金流量预算，确保项目与资金一体化管控。由系统实施强控，减少人工干预，确保预算执行刚性。收入成本预算按年度控制，现金流量预算按月度控制。
（3）实行“业务部门建台账，职能部门月分析，预算执行季汇报”的工作机制，强化预算内控管理。
①业务部门建立预算控制台账，实现业务财务双重把控；②职能部门建立月度分析例会制度，有效指导业务部门日常经营；③预算管理办公室按季将综合经营评价向预算管理委员会进行汇报总结。
5.预算的考核评价
（1）实行投资回报挂钩机制，充分发挥激励约束作用；（2）建立沟通机制，持续改进，提升项目预算管理水平。
6.预算闭环管理过程的其他关键点管控
（1）强化系统关键用户的权限控制；（2）严格预算管理工作的移交环节，保证预算管理流程的有效运转；（3）加强预算管理流程各环节审核力度，落实责任追究机制，提升内控管理水平。
7.专业管理的人力资源保障
按照《国家电网公司全面预算管理框架指南》，公司建立了“预算决策机构、预算工作机构、预算责任机构”三级组织体系，按照“纵向统一领导、分级管理、横向统筹组织、分工负责”的工作机制开展工作，预算组织架构健全、职责清晰，预算决策程序完备、执行有序高效。
8.专业管理的制度和信息系统支持
（1）以严密的预算管理制度体系为基础，规范管理。预算制度规范是保证预算管理工作有效开展的前提，松阳县供电公司目前已建立的制度体系分为管理制度体系与工作流程规范体系。其中，管理制度体系包括4项综合性制度，如《预算管理办法》《月度现金流量预算管理办法》《成本管理办法》等，以及20项专业性制度，如《营销投入项目管理办法》等。工作流程规范体系则包括26个规范化的预算管控标准流程，如《预算流程手册》《预算编制表单》等，同时结合省公司下发的关于内控的文件，如《内控深化工作会议纪要（浙电会纪〔2014〕66号）》《公司全面深化内控体系建设会议纪要（浙电会纪〔2014〕9号）》等等，公司通过各办法相互衔接，构成了预算管理从横向到纵向、从编制、审批、下达、执行到监督、考核全过程、各环节有效约束的严密的制度体系。规范了预算管理的关键环节，建立了基建、技改、大修、其他等预算项目从计划审批、过程管理到结果考核的规范运作程序，提升了资金的控制力度，达到了资金费用按集中管理、统筹安排、财权与事权分开、安全与效益并重的原则，实行分级归口管理的管理效益。预算管理办法与年度业绩考核办法相衔接，形成了激励、约束、规范的执行和考核体系，有力保证了公司预算目标的全面实现。
（2）以先进的信息化网络为平台，创新管理。主要包括：业务系统（业务预算信息）、财务管控模块（预算编制）、套装软件（预算执行控制）和辅助决策系统（预算分析监控）。
三、评估与改进
1.专业管理的评估方法
每月由财务资产部负责各级预算责任中心预算管理质量的分析和预算执行数据的计算，根据各责任中心预算执行情况及相关预算考核办法，落实各项考核、奖惩措施。针对预算管理中存在的问题制定整改措施，检查、督促各责任中心进行整改。同时，进行预算分析，实现预算管理工作的持续改进。
2.专业管理存在的问题
尽管公司的项目预算闭环管理工作取得了初步成效，但受观念习惯、职责标准、信息手段等多种因素限制，项目预算闭环管理工作还存在一些薄弱环节。
（1）预算闭环管理工作过程中仍存在一些不足，如部分项目可研深度不足、投资估算不科学，造成执行中项目调整多、支出控制难；协同部门沟通力度不够，造成部分工作滞后等。
（2）项目预算闭环管理工作的评价体系尚待完善。预算评价体系的改善一直是公司预算工作的重点与难点，目前在用的评价体系偏重于保证年度目标的完成，有一定的局限性，缺乏对企业内控管理以及月度、季度预算执行情况进行评价的指标。
3.今后的改进方向或对策
（1）优化项目预算管理界面。强化公司各部门在项目全过程管理中的职责。理顺业务、计划和预算在项目管理上的关系，强化职能对接，发展建设部着重抓好可研、储备和项目执行的过程管理；财务资产部抓好项目储备库可行性审核，加强规划与计划的衔接；抓好能力与需求的平衡，合理确定经营目标，安排预算投入，加强预算执行的监督与考核。
（2）补充预算管理工作考核指标。为了全面完善公司预算管理工作评价体系，计划增加月度、季度预算执行进度评价指标、预算管理内控实施效果评价指标以及预算工作的及时性、预算体系的完善性等定性评价指标等，以期全面推动公司预算管理工作的进展。
参考文献：
[1]閆素梅.探析企业财务分析中统计相对数的应用[J].经济视野， 2014（20）：198-198.
效益水平 篇4
母猪能提供多少断奶仔猪, 主要取决以下因素:后备母猪的饲养, 经产母猪断奶-发情间隔天数, 配种后的返情率、流产率、窝产活仔数, 哺乳仔猪成活率等。
1 后备母猪饲养管理
1.1 后备母猪的营养水平
必须饲喂优质的饲料, 采用中等偏上的营养水平的饲料来培育后备母猪, 尽管增重速度慢些, 但发育较好, 体质结实, 且其繁殖力和利用年限都比过高营养水平的要好。母猪生长到70kg后每日饲料定量, 约每天2.5kg饲料, 保持母猪每日增重500~600g, 直到交配。
1.2 合适的配种月龄和体重
后备母猪一般在7~8月龄, 体重在120~130kg就可以配种了。配种过早可能导致第一胎产子后不发情和产子数过少, 配种过晚可导致母猪的使用年限降低。
1.3 合适的配种时间
一般在后备猪第二次或是第三次发情时再进行配种。配种时间也要掌握好, 在猪有静立发射后12h进行人工受精。在第一次输精后的12h或是24h后再输精一次。如果是本交, 出现静立反射后就可以配种了。
1.4 配种后的饲喂
配种当天减料至2kg左右, 直至妊娠35日龄, 以后饲喂量略高于经产母猪。
2 母猪不发情的原因和解决方法
2.1 母猪不发情的原因
营养因素:营养不良时, 体重太低的后备母猪由于卵巢、子宫等生殖器官发育太差导致不发情。营养过剩时垂体附近会沉积过多的脂肪, 压迫垂体, 导致垂体分泌机能不足;无公猪刺激;环境因素:持续的热应激 (33.3℃以上) 会引起后备母猪不发情。猪舍通风太差、空气浑浊也会导致母猪不发情;发情但没有及时发现。
2.2 母猪不发情的解决方法
一让成年公猪在母猪栏内每天追逐10~20min, 刺激发情;或将母猪赶到公猪舍内, 利用公猪舍内公猪气味进行刺激发情。二激素处理:一般激素处理是其他方法无效后的最后一招。因为外源激素诱导的发情产仔数会少, 而且可能令猪体产生对激素的依赖。常用的激素包括PG600、己烯雌酚、孕马血清促性腺激素、人绒毛膜促性腺激素等。
3 防止母猪配种后返情
3.1 母猪配种后返情的原因
一是受精卵没有着床:可能是应激、饲料霉变等因素所导致;二是未受精:可能是精液的质量、时间、手法问题, 输精后应激或剧烈运动;三是病理因素导致的早期流产、胚胎吸收等:猪瘟、布氏杆菌、伪狂犬、乙型脑炎、子宫感染等病理性因素会导致流产、死胎、胎儿吸收等问题。四是激因素所导致的早期流产, 例如母猪在转舍时被粗暴驱赶等。
3.2 母猪返情的解决方法
一加强管理:发情鉴别、授精操作等严格按照规定程序进行;在配种时应交配2次;减少对母猪的应激。二严把精液质量关:定期检测精子活力, 若精液需要保存, 注意保存条件。关注公猪饲养管理, 注意可提高公猪的性欲和精子活力。三做好繁殖障碍传染病的预防和治疗工作。
4 母猪窝产子数的影响因素及增加产子数的方法
4.1 影响产仔数的因素
遗传因素的影响:一些地方品种的窝产仔数较高。同品种的猪, 乳头多的往往窝产仔数较高。胎次的影响:一般来说, 母猪1~6胎产仔数呈增加趋势, 6胎后下降。温度的影响:在炎热季节, 母猪更容易产下死胎。但是在冬季由于低温, 条件差的猪舍哺乳仔猪死淘会更高。配种方式的影响。一个发情周期交配两次的母猪产仔数会多一些。
4.2 增加窝产子数的方法
影响母猪窝产仔数的大部分是客观因素:例如品种、胎次等, 我们只能去选择母猪。
5 如何提高哺乳仔猪的成活率
5.1 哺乳仔猪死亡淘汰的原因
一温度过低:这一点在北方地区冬季十分常见。二营养不足:营养不足会导致仔猪发育不良而淘汰, 甚至造成仔猪直接死亡。营养不足的主要原因是没有吃到足够的奶水、不接受乳猪料、乳猪料质量太差和仔猪消化性能太弱。疾病的影响。三外伤因素:例如地板裂缝导致的肢蹄病, 被母猪压死等。
5.2 提高仔猪成活率的方法
1) 做好保温工作。仔猪初生时需要的温度为35℃, 1~3日龄为30-34℃, 4~7日龄为28~30℃, 5日龄为25~28℃。
2) 及时让仔猪吃到初乳, 提高仔猪抵抗力。
3) 做好寄养工作。当母猪产仔太多时, 将部分仔猪寄养给其他产仔较少的母猪代养。固定好乳头, 将体弱较小的仔猪固定于前面奶水旺盛的乳头。
4) 选择优良的乳猪料。从5~7日龄开始对仔猪进行诱食, 令仔猪尽快适应采食饲料。
5) 加强母猪营养, 选择高质量的哺乳母猪料。若母猪存在健康问题, 应及时治疗, 例如当出现母猪不食、便秘等问题时, 可灌服九宫清进行治疗。
6) 加强护理, 尽量减少外伤性死亡的发生。
7) 做好产房的消毒隔离工作。
近年来, 母猪的繁殖性能明显下降, 许多猪场每头母猪的平均年产仔猪数都在20头以下。疾病固然是重要的影响因素, 母猪自身繁殖性能的下降也不容忽视。
6 小结
由于猪的育种方向主要是提高增重性能, 而包括排卵数、产仔数和泌乳力等繁殖性能往往与增重性能呈现负相关。猪长得越来越快, 同时与繁殖相关的内分泌机能也越来越差。母猪喂料量自身矛盾愈发明显。随着育种的发展, 料肉比的降低, 母猪需要吃更少的饲料就能够达到标准体重, 过高的体重会导致垂体被脂肪压迫, 繁殖能力下降。与此同时, 由于育种导致母猪的繁殖性能下降, 需要更多的营养来发育生殖系统, 吃料太少会导致生殖系统发育不良。随着育种的发展, 这种矛盾会越发激烈。
效益水平 篇5
项目管理如同一个企业运作一样, 涉及到成本和收益的问题, 我们从以下几个方面来讨论一下成本购成和提高收益的一些方法和措施。
一、关于体制成本
体制成本是项目管理体制落后, 不符合项目法施工原则, 不顺应项目管理规律, 不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目前施工企业存在的突出问题有三点:一是管理层与劳务层没有分离, 企业养着人数庞大、成本高昂的工程队;二是母子公司两级项目部机构重叠, 加大成本;三是企业至今没有建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场, 生产要素配置任然采用传统管理体制与模式。
在某项工程土方施工时, 土方运距三公里, 给自己的队伍10元/立方米他们亏损, 分包给外部队伍7元/立方米人家盈利。项目经理普遍认为使用内部队伍亏损, 使用外部劳务盈利:我们的职工工资是民工工资的2~3倍 (包括劳保统筹等费用) , 而工效为民工的1/2~1/3;我们的工程队有1/3是管服人员, 有1/3是老弱病残, 真正能在一线施工的大概也在1/3。因此有的工程队实际上又是一个小项目部, 靠带外包劳务在施工, 不是真正的劳务层。目前工程队一线职工平均年龄已超过40岁, 工程队内部职工每天平均出工人数仅二、三十个人, 不带劳务很难形成真正的生产能力。这是我们必须面对的现实。
目前, 重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理。一方面我们十分习惯这种传统管理体制, 认为管理跨度较小、管理层次较浅, 轻车熟驾;另一方面处设了项目部, 资金调度使用方便, 工程队和劳务有人管理, 待岗歇工人员好安排, 何乐而不为?就是无人考虑项目成本大小。经过评估的几个重点工程项目, 尽管工、料、机费都能节省, 管理费用却要超支, 有的甚至超过概算一倍以上。每增加1个处项目部, 年增200万元以上管理费支出, 一个项目设立4个处项目部, 工期3年, 将增加200×4×3=2400万元的成本。若是2400万元的项目, 10%的利润吃掉了。若是工程项目分劈过碎, 上场单位和队伍过多, 最后结局是大家都有饭吃, 可谁也没钱赚。这就是体制成本。
建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场”是项目管理的基础和前提条件。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场, 动态管理又回到市场中去。这样才能保证项目有充分的自主权, 做到生产要素优化配置动态管理。只有形成竞争机制, 提高劳动生产率, 最大限度地利用企业资源、降低成本, 才能确保工程项目效益最大化。有些单位成立了项目管理部, 只是安置型的机关部门并不是真正的人才市场;有些单位的社会劳务管理中心形同虚设, 合格分包商名录没有建立起来, 更谈不上有效地动态管理;多数单位的资金中心还没有真正履行各项目工程结算、资金融通的内部银行职能。“五大市场”体制没有建立, 给项目和企业带来的隐形成本是巨大的, 又是难以计量的。
二、关于机制成本
所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实, 导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。
多年来, 我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力, 逐步形成了比较熟悉、稳定的项目管理制度和管理办法, 对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中存在两个突出问题:一是机制不够健全, 二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗, 多数单位仍然是派遣制;劳务用工照顾关系, 分包队伍选择操作不规范, 不看资质看面子, 不看业绩看关系;激励机制不活, 重奖轻罚, 工资收入与项目大小、盈利不挂钩, 只负盈不负亏;谁来监督约束项目经理部和项目经理?怎样监督约束?谁来检查落实监督约束的效果?这些问题没有根本解决, 缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点, 企业机关去的人也不少, 只能是看现场、听汇报、要材料, 回来说好好, 等到问题曝了光, 再去监察审计, 再去摆平处理, 如此等等, 我们每天都在付出沉重的机制成本。
三、关于素质成本
素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下, 给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。
项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的, 项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱?通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后, 合法合理的实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力, 还要具备较高的技术素质, 要有施工技术、有施工经验, 熟知施工组织设计、掌握施工预算, 能看懂财会报表, 只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有数。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书, 但对项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题, 还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的, 可赚可不赚的钱赚不来, 能省下的开支省不下, 机会损失增加, 增量利润减少。
四、关于建立健全规范的“五大市场”
实行项目经理负责制。生产要素优化配置动态管理是项目法施工的必要条件。那么建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金市场就是项目法施工的充分条件。因此说没有规范的“五大市场”就不是真正意义上的项目法施工, 不是完善的项目管理。“五大市场”在工民建施工企业运行得很成功, 例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企业集团, 他们依托北京、上海等大城市, 企业内“五大市场”配套完善, 都取得了良好的经济效益。我们完全可以借鉴他们成功的经验和成熟的做法。目前我们最大的障碍是由于历史沿革而多年来形成的工程队模式, 虽几经变迁但仍未改变其基本的组织结构和劳动力布局, 仍然存在着数量庞大的工程队编制。我们的大量技术和管理人才在工程队, 我们的全部劳务人员在工程队, 我们的机械设备也在工程队, 工程队的存在使得我们的“五大市场”无法建立。不破不立, 在建立“五大市场”的同时, 必须逐步撤掉工程队建制。使工程技术和管服人员进入人才中心, 工人进入劳务中心、机械设备和司机进人设备租赁中心, 项目部独立成立材料采购市场, 在当地招标采购材料物资;母子公司分别建立自己的资金中心, 负责本企业工程项目的工程款结算。
建立“五大市场”, 将会改变目前队伍歇工严重的状况。一个工程处每年揽五个亿的活, 也会有歇工队伍, 原因是成立一个项目部上场几个队, 其他的队伍只有等待任务。一方面现场劳力不足要雇佣大量民工, 另一方面自己的工程队处于歇工状态。撤消了工程队编制, 优先录用派遣内部职工, 在劳力不足前提下再雇佣外部劳务, 确保了内部职工有活干, 有饭吃, 利于职工队伍的稳定。如果内部职工上场后要价过高, 工效过低、技术过差, 违反劳务合同和企业规章制度, 项目经理有权辞退, 使其重回劳务中心待岗。工程队的工程技术人员和管服人员是我们企业的一大批宝贵人才资源, 他们进入人才市场后, 可使企业可用人才资源大大增加。组建项目部时, 根据项目需要, 采用项目经理与个人双向选择, 竞聘上岗。如果业务能力、技术素质、道德品质不能胜任项目部工作, 项目经理有权辞退, 使其重回人才市场待聘。个人工作实绩及评估鉴定意见将记人本人档案, 供下次聘任时参考。项目经理彻底实行竞争上岗制度, 中标后企业法人代表与受聘项目经理签订项目经理责任合同, 授权其对工程项目实行全过程的管理。这样可使我们的每个干部职工都处于竞争上岗、背水一战的状态, 能增强职工敬业爱岗精神, 有效地调动每个人的积极性, 充分挖掘人的潜能, 我们可以从人才、劳务市场中呼唤出成倍的生产力来。
企业要注重项目经理队伍建设。提高项目经理素质的途径有以下几条:一是强化培训各级项目经理, 不能为发证而培训, 要采用多种方式, 从课堂指导到模拟工作以及在职培训。使他们真正学会当项目经理, 学会管理项目, 提高政治素质和业务能力;二是竞争上岗, 好中选优, 特别是将那些在工程实践中表现出色的中青年技术人才选拔到项目经理岗位上;三是加强监督约束, 健全完善项目管理各项规章制度, 并严格执行。实行项目内部党群监督制度和企业层监督制度相结合的监督约束机制, 定期对工程项目进行评估、审计、财务检查;四是实行项目经理定期述职制度, 每个季度要以书面汇报施工进度、安全质量、成本核算、财务状况、文明施工等情况, 自觉接受企业层的监督;五是企业层对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换, 以防造成更大的损失, 付出惨重的素质成本代价。
建立机械设备租赁市场, 并不是将闲置设备运回机关或基地待租。这个市场应是信息化的有形市场, 交易在市场完成, 设备可从老工点发往新工点。司机和维修工人随机械设备进入设备租赁中心, 由中心管理, 中心向工程项目收取的设备租赁费包括司机工资、设备折旧、大中小修费、油料、材料费及进出场费。机械设备维修保养均由中心负责, 也可采用分包机械施工工程的收费方式。双方签订租赁合同, 工程完工或设备使用结束, 又无新工点上场时, 由中心负责保管保养或者封存。内部市场价格一定要低于外部市场价格, 否则, 应允许项目部使用外部机械设备。优化配置、动态管理, 首先要满足项目需要, 其前提必须是经济合理, 互利互惠, 双方都有经济效益。
在机械设备租赁中心内的成套机械设备, 如公路路面拌合摊铺没备、土石方机械、桩基施工设备、制粱架粱设备等。可以以设备为中心配齐管理、技术、司乘、维修人员。组建内部专业化的机械化工程公司。以分公司形式参加内部市场竞争。也可参加外部市场竞争。
业主拨付工程价款首先进人各项目部在企业资金中心的账户, 项目部人员工资、补贴经企业主管部门核定标准后由资金中心发放, 奖金按合同规定及时兑现也由资金中心发放;项目支付材料款、设备费和劳务分包工程款按合同及支付手续由资金中心付款;项目部日常办公及招待费用按规定包干使用, 借款预支, 分期经主管部门审批后在资金中心核销。逐步实现项目部财务会计信息化、网络化、无币化。
“五大市场”的特征是市场化、信息化、法制化。撤消工程队建制, 成立“五大市场”是一场重大的体制改革, 也将是一次根本的机制转换。将大大降低我们的体制成本和机制成本及素质成本, 将使企业项目管理水平上升到一个崭新的层次。应在改制完成后抓试点, 出经验, 然后在全局稳妥推行。建立完善的“五大市场”, 就可以使施工企业以最小的投入、最高的效率、最低的成本, 实现项目管理的效益最大化, 适应建筑市场低价竞争的需要。
五、关于降低工程成本, 提高经济效益的几条具体意见
(一) 建立合格分包商名录, 招标选择劳务队伍
根据贯标工作要求, 施工企业必须建立合格分包商名录, 对进人名录的分包商实行动态管理, 定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。某种意义上讲, 我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低, 我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队, 又很难摆脱来自各方面关系的压力, 违心使用并不满意的队伍, 当包工队出了安全质量问题, 又难以处罚或清退出场。在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说, 分包队伍招标选用势在必行。应抓紧制定相应规章制度, 采取切实可行的措施做好这项工作。合格分包商名录的健全完善, 是进行招标选用的基础工作, 必须下决心建好。招标选用包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算, 企业全部实行招标选用劳务队伍, 我们的成本降低率可以提高三至五个百分点。
(二) 彻底实行项目成本核算制
中止队级核算制实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制, 就是以工程项目为对象, 归集工程成本, 进行盈亏分析, 这样才能准确反映项目管理经营情况, 考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律, 符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制, 是以行政建制单位为对象的核算体系, 成本按施工单位归集而不是按工程项目归集, 只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润, 或同时管理几个工点的成本很难准确分割, 不知是桥盈还是路基亏了, 反正肉烂在锅里。因此队级核算已经过时, 与新的体制不相适应的一种办法, 应该中止。当然, 随着五大市场的建立, 工程队的撤销自然会终止。
项目成本核算制, 对单位工程或分部工程做到干前有预算, 干中有核算, 干后有决算。开工前应首先编制预算成本, 和中标价比较盈亏, 找出盈亏因素, 明确管理重点, 制定相应对策措施;在施工过程中按季或月归集单位工程的成本, 与预算成本比较进行核算分析, 扩大盈利点, 减少亏损点, 使亏损因素始终处于可控状态, 直至消除。单位工程完工后, 应及时进行财务决算, 合理合规地摊人间接成本和期间费用, 进行盈亏分析, 找出盈亏原因, 总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计, 就是整个工程项目的当期成本, 有了各单位工程成本的核算, 整个工程项目的核算就是简单明了好搞好。
(三) 认真进行项目评估, 加强中期财务检查和审计监督工作
目前各单位普遍开展了项目评估工作, 作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础。都制定了详细的评估办法, 成立了专门的临时评估组织, 由领导挂帅组织评估。我们在工作实践中发现许多矛盾和问题:首先是没有企业内部定额或科学的指标, 只能凭经验或类似工程指标推理判断, 不太科学合理;其次是项目部图纸资料不齐, 施工合同过粗, 项目部实施性施组和责任预算滞后, 评估依据不足;第三是现场实际施工环境与投标条件变化较大, 设计变更较多、不确定因素过多, 评估难度很大, 评估结果准确性较差, 难以被项目部部或企业接受。因此, 项目评估必须在具备相应条件下进行, 必须进行深人细致的现场勘察, 在项目部施组和预算基础上进行认真合理的计算, 进行科学的分析, 才能得出正确的结论, 做到既调动项目部创利的积极性, 又维护企业的合法利益。
我们必须加强施工过程的控制, 加强中期财务检查和审计监督工作。实践证明, 光靠跑面抓片, 走马观花式的粗放经营, 以包代管式的简单管理, 难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报忧, 虚报利润, 贷款交钱, 骗取荣誉, 作为上级机关和领导很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督, 即看报表, 又看账本, 既查库存又查凭证, 既算应收还算应付, 既查财务还查计划。把项目的家底摸清, 成本搞实, 才能真正达到控制成本的目的。
(四) 优化施组, 编好预算, 加大索赔力度, 创造良好的经济效益
一个工程项目, 光靠节省几吨水泥, 几吨钢筋, 要创造良好的经济效益是远远不够的。
在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上, 编制实施性施工组织设计, 优化施工方案是降低工程成本的重要措施, 是项目经理部上场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费, 方案的优化是最大的节约, 会产生巨大的效益。在编制施组过程中, 发现可以优化的设计方案, 就主动与设计、监理和业主沟通, 坚持变更设计, 争取双赢, 既便于组织施工, 又利于经济效益的增加。
在制定好详细周密、科学合理的实施性施工组织设计基础上编制责任预算, 作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。决不能用中标单价作为成本单价控制, 也不可以用设计概算加、降造价系数作为分包单价。一定要根据施组和现场实际, 采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算, 摊人整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费, 计算出整个项目的责任预算成本, 分割为工、料、机运营各项费用, 明确成本管理重点, 由项目部有关部门分别控制, 确保各项费用的节约和计划成本不超支。
效益水平 篇6
关键词：企业管理,财务管理,问题及策略,经济效益
随着经济全球化, 市场经济高度发展, 企业财务管理在企业经营中的地位越来越重要, 对于财务管理对企业管理的重要性需有高度的重视, 采取切实可行的措施, 加强企业财务管理水平, 从而保证企业经济效益的提高。
一、企业财务管理中所存在的常见问题
随着我国社会经济体制的改革和对现代企业管理制度的建立和完善, 企业的模式发生了巨大的变化, 这也客观造成企业管理的新的矛盾:不断扩大的企业规模与经营管理严重滞后, 特别是财务管理水平严重滞后的矛盾。许多企业通过调整管理机构, 建立现代管理制度, 增强对现代财务管理制度的思想观念、行为规范及管理制度的认知, 提高财务管理水平, 从而保证了企业的可持续发展。但存在的问题也很明显:
1、财务管理制度完善程度不足
一个企业得以持续发展, 与企业中所制定管理制度的完善程度密切相关。随着现代企业管理制度的建立和完善, 增强了企业管理者对财务管理制度的重视程度, 但不少企业管理者却没有真正去对其进行彻底的改革和完善, 由于财务管理制度得不到加强和完善, 许多战略规划部署停顿于表面, 导致企业财务管理工作秩序紊乱, 大大降低了财务管理工作的效率和效果, 影响到了企业管理的正常进行, 在一定程度上阻碍了企业经济效益的提高。
2、战略投资缺乏科学性
实现可持续发展是现代企业发展的主要目标, 但不少企业却一味追求眼前利益, 无视国家宏观调控和结构调整对企业发展的影响, 盲目地扩大规模, 不顾客观条件和自身资金能力、管理能力的限制, 缺乏长远的发展思考, 导致企业发展盲目求大求快, 极大地阻碍了企业的可持续发展战略。由于在投资中缺乏科学性, 企业对所投资项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署, 缺乏系统的财务规划, 导致投资活动难以转化成有效的财务行为, 给企业带来巨大的经济损失, 不仅使得企业经济效益大大降低, 而且带来的潜在破产风险不可低估。
3、全面预算管理形同虚设
预算管理是西方发达国家多年积累的企业先进管理经验, 是以对市场需求的充分研究和科学预测为前提, 以销售预算为起点, 进而延伸到生产和资金收支等重要经济活动各个方面的科学管理方法, 对企业的健康发展起着举足轻重的作用。多数企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测, 使很多预算指标与企业外部环境不相容, 整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性, 缺乏对市场的应变能力, 这也使企业的预算工作难以推行。而且全面预算涉及的部门众多, 牵涉的利益复杂, 也使得许多预算制度流于形式, 走过场现象严重。
二、企业财务管理问题的解决对策
1、完善财务管理制度
财务管理制度是企业针对财务管理、财务工作制定的企业制度, 其订立原则根据国家有关法律、法规及财务制度, 并结合企业具体情况制定, 在实际工作中起规范、指导作用。在现代市场经济条件下, 任何一个企业想顺利地进行生产经营管理活动, 提高经济效益, 就必须完善财务管理机制, 建立一套系统的、科学的、完整的、规范的及以财务管理为中心的财务制度, 使企业各项事务有章可循, 有法可依, 有效地履行财务管理职能, 从而推动企业的全面管理, 促进企业经济效益的提高。
2、加强项目投资财务管理
强化财务监督职能, 加强对管理环境和管理机制的监控, 对企业内外部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素进行有效性的评估, 必要时候借助专业的项目评价机构, 评价企业内控制度在企业发展战略等方面的有效性, 督促企业对新增投资项目做全面、系统的分析, 增强风险防范能力。同时建议尝试用投资项目管理信息系统的方式进行横向动态管理, 也就是公司建立数据库的形式实现对已投资项目财务状况的动态了解和掌握, 设立三级财务数据系统, 一是收集大量的基础财务数据, 这是对投资企业经营状况分析判断的基础, 二是在此之上系统自动生成的各种比率分析数据, 通过对各种比率的分析了解, 可以掌握投资企业的动态财务状况及趋势, 三是在一、二级数据的基础上设计的预警系统。
3、加强全面预算管理职能
企业高管应当明确, 全面预算管理是一项自上而下、自下而上的系统工程, 应坚持实事求是、注重效益、明确权责、全员参与, 目标控制、分级实施的原则。同时要着重从以下几点下手:
第一, 坚持综合性原则, 细化预算编制, 增强预算编制的科学性、可靠性和连续性。财务预算管理是财务管理的前提, 是确保企业整个管理工作的重要一环。因此, 必须充分调动企业所有部门所有员工参与预算编制的积极性, 不能漏掉任何一个预算单位。对于财务预算指标, 应当尽可能做到细致、清晰, 提高预算执行的效率。
第二, 财务预算管理应以现金为线索, 以成本控制为重点, 努力降低企业成本费用水平。要严格销售或营业、生产和成本费用预算, 在执行过程中实现有效控制和管理, 最大限度节省开支, 完成预算目标, 实现利润最大化。
第三, 建立预算信息的反馈体系。实施预算编制和执行的定期上报机制, 各单位应按时编制各项预算, 定期上报财务预算委员会, 由其加以汇总、分析后, 写出总体情况反映意见, 提交董事会, 并建立预算资料库, 以便提高预算管理的效率。
三、小结
企业的管理是个永恒的话题, 财务在企业管理中的作用和意义也毋庸置疑。但企业管理也就是细节管理, 点点滴滴关注每一个节点, 认认真真抓好每一个细节, 才能彻彻底底解决企业财务管理的问题, 扎扎实实地提高企业的经济效益。
参考文献
[1]王建志.加强企业财务信息监管的举措[J].财务与会计, 2007, (12)
[2]何学红, 周海琼.中小企业财务管理中存在的问题及对策[J].中国西部科技, 2008 (4)
[3]马秋英.现代企业集团财务管理存在的问题及对策[J].商业会计, 2005 (14) :40-44
效益水平 篇7
1凝析气田
凝析气田在世界上占有重要位置, 我国的这种宝贵资源现集中在新疆, 随着油气勘探深度的增加和工作的深入, 它将会更多。凝析气田经济价值高, 凝析油不仅是燃料, 而且是重要化工原料。凝析气田开发很复杂, 其重要特征是存在反凝析现象, 因此, 开发中存在提高凝析油采收率问题。国家和相关部门对此很重视, 连续组织“七五”到“十五”重大国家科技攻关, 开展大张坨和柯克亚两个凝析气田的注气矿场试验, 更为可贵的是深层高压、富含凝析油的牙哈水驱凝析气藏回注干气的成功实施, 具里程碑意义, 标志着中国凝析气田开发的新高度, 它带来了宝贵的开发实践经验。雅克拉-大涝坝气田经历一段衰竭开发后, 也准备注气开发, 必将带来新鲜的经验。
2水驱气藏
水驱气藏有补充能量的有利方面, 但与油藏相比, 气藏开发更“怕水”, 边底水侵入气藏后形成大量水封气, 水封气类型有空隙的水封 (水锁) , 气藏的水封和气井的水淹。要充分认识水患在气田开发过程中的严重危害性, 积极采取各种防、治水的措施。除此之外, 重视气田开发项目的验收制度。经过一系列的验收过程, 确定为一个合格的工程之后, 才是真正的结束了这个项目。强调对气田开发项目的的验收, 不仅仅是对气田开发的质量的严格把关, 更是为人民的负责。只有在各个方面都将加强管理, 做好竣工验收工作, 严格执行相关的验收规范和标准, 才能确保气田开发质量。
3法律的观念
气田开发还需有法律的观念。在俄罗斯, 开发方案一经确定, 俄罗斯就把它视为法律, 具有权威性, 不会轻易改变, 尽量摆脱人为因素, 值得学习。中国气田地质情况复杂, 制订方案时往往有时达不到要求的储量级别和试采这两个基本要求, 不确定性因素很多, 这是特殊性, 但是方案一经确定, 在相当一段时间内也应该不轻易改变它。以及管理科学化, 在气田开发过程中, 由于施工内容众多, 层次比较复杂, 需要建立一套完整的、系统性的管理体系与管理方法去完成这项任务, 将施工内容进行统一的有顺序的安排, 同时要控制好各个环节, 让个环节都能稳定运行, 避免出现管理失衡的情况。只有运用好科学化的管理模式, 才能真正切实有效的向着专业化与标准化的方向发展。一个气田开发技术的顺利进行, 需要多方面的管理引导, 不管是相关的技术人员的管理还是施工人员的培训教育、宣传, 都需要一套完整的系统化的科学化的管理体系作为引导, 惠及广大百姓。
除此之外, 提高复杂气田开发效益和水平, 加强图纸的审核管理, 其实就是需要做到图纸与实际工程相统一, 遵循整体性的原则, 做到设计的图纸符合国家的相关规定, 在各个方面保证万无一失, 从数据到设计信息, 最大限度的减少信息的缺失与失误。其次就是提高对重点区域的重视程度, 在主结构和主部位的设计上, 考量是否与国家的硬性规定是相互吻合。并且将设计效能发挥考量进去, 不仅仅能够减少资源的浪费与人力的利用, 还能减少经济成本, 真正做到资源的整合与利用。还应该积极的采取一些建议, 例如:多孔介质相态研究有待继续下去, 在露点压力到最大凝析压力之间, 多孔介质对凝析油的采出程度降低可达31.2%, 值得重视。凝析油、气、地层水相渗曲线测试和研究工作值得重视。四川气田排水采气工艺技术功不可没。开放型水体、深层高温高压高矿化度水气藏的治水技术有待发展等等。
4结语
通过检测与研究, 提高复杂气田开发效益和水平, 复杂气田开发属于典型的资源消耗性项目。在成本的使用上, 本着经济节约化的理念, 科学地进行经济因素分析, 保证给出更加节约成本的方案, 做到既能不给资源带来比较大的负面影响, 又能处理好建设项目长期效益和短期效益之间的关系, 深入贯彻每一个环节, 为相关单位带来经济效益与社会效益的双丰收, 解决出现的问题。同时加强相关员工的职业素养, 加快知识的更新周期。定期对设备进行系统性维修, 将损失降到最低, 促进石油企业综合效益的提高。
参考文献
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[4]方义生, 徐树宝, 李士伦.乌连戈伊气田开发实践和经验[J].天然气工业, 2014, 25 (6) :90-93.
效益水平 篇8
1 材料与方法
1.1 试验概况
试验地点设在宿迁市宿豫区陆集镇虎山村, 供试土壤为黄泛冲积物发育而来的潮土类两合土, 含有机质22.3 g/kg、全氮1.27 g/kg、有效磷16.4 mg/kg、速效钾79.8 mg/kg。萝卜品种为大红袍, 试验用钾肥为硫酸钾。
1.2 试验设计
试验设4个处理, 分别为:施硫酸钾240 kg/hm2 (折合纯氧化钾120 kg/hm2) (A) 、480 kg/hm2 (折合纯氧化钾240 kg/hm2) (B) 、720 kg/hm2 (折合纯氧化钾360 kg/hm2) (C) ;以不施硫酸钾为对照 (CK) 。小区面积30 m2, 重复3次, 随机排列。
1.3 试验方法
萝卜于9月5日播种, 11月10日收获。各处理其他肥料用量相同, 即施纯氮180 kg/hm2、五氧化二磷540 kg/hm2。所有处理不施有机肥。氮肥基肥与追肥比例为6∶4。磷、钾肥一次性作基肥施用, 于播后20 d追施尿素[3,4]。其他措施相同。在各小区确定3个点进行考察记载, 收获时进行实收计产, 并用LSR法进行产量差异性测定。
2 结果与分析
2.1 产量
从表1可以看出, 萝卜施用钾肥后, 增产显著。与CK相比, 处理A增产2 601.5 kg/hm2, 增幅7.82%;处理B增产4 755.5 kg/hm2, 增幅14.29%;处理C增产4 802.5 kg/hm2, 增产14.43%。通过方差分析, 处理C与处理B之间无差异, 处理B与处理A之间存在差异, 但差异不显著, 处理A与CK之间存在差异, 但差异也不显著, 处理C、处理B与CK存在极显著差异, 从经济效益考虑, 以处理B效果最佳。
2.2 抗病性
萝卜施用钾肥后, 植株体内的纤维素含量增加, 植株生长健壮, 抗性增强, 叶片呈现的缺钾病害明显减轻[5,6]。据调查, 施钾处理的病株率平均仅为3.2%, 而CK病株率为20.6%。
注:同列不同小、大写字母分别表示0.05、0.01水平差异显著。
2.3 农艺性状
田间定点观测表明:施钾处理小区的萝卜明显比不施钾处理小区的萝卜外观均匀, 并且颜色鲜艳, 形状饱满, 随着施钾量的增加, 萝卜的产量和外观都有提高, 但当施钾量达到处理C的水平时, 这种现象差异又不太明显。说明处理B和处理C虽然施钾量相差较大, 但钾对萝卜的生理作用已基本一致。
2.4 经济效益分析
按增产效果较好的处理B计算, 施用硫酸钾480 kg/hm2, 按当时市场售价3.75元/kg计算, 成本1 800元/hm2;萝卜增产4 755.5 kg/hm2, 按当时市场价1.6元/kg计算, 产值7 608.8元/hm2;增加纯收入5 808.8元/hm2, 产出投入比为4.23, 经济效益十分显著。处理C虽然增产率高于处理B, 但多施硫酸钾240 kg/hm2, 即成本增加900元/hm2, 增产萝卜47 kg/hm2, 产值只有75.2元/hm2, 效益为负值。
3 结论
试验结果表明, 萝卜施钾后可提高植株抗性, 减轻病害, 增加产量, 提高效益, 是一项有效的增产增收措施。以施用硫酸钾480 kg/hm2为最佳施肥方案。
参考文献
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效益水平 篇9
一、精细化管理实施的现状分析
1.各级人员对精细化管理认识浅薄。受传统式粗放思想禁锢, 企业内人员, 不管是处于尖端管理阶层, 还是处于底部执行阶层, 对于精细化管理的思想认识不到位, 主要表现在两方面:一是在管理企业人员时, 意识上没有精细化理念, 虽然知道应该怎么做, 但不认同这种理念, 总感觉以前的作风更适合、更顺手, 根本不实施精细化管理;二是在管理时, 管理者有意识要进行改革, 但因为对精细化管理认识不够透彻, 只能在某些事上实行做小做细, 不能全部实行, 此时的管理介于粗放式和精细化之间, 贯彻不够透彻。
2.对于精细化管理没有成文的标准供大家参照。企业能够存在是因为有客户, 而客户需要企业是因为企业可以为客户提供服务, 以满足客户的需求。但在企业为客户提供服务时, 如何以最小的成本为客户创造最大的价值, 是管理者应该慎重考虑的问题。既不浪费企业资源, 又能恰好达到客户要求, 是企业共同的目标。这时, 精细化管理如果能很好地推行, 就会很接近这一目标。精细化管理要求分工细致, 每个人的任务明确化、具体化, 并且需要把不同阶层人员的任务用具体成文的标准规范进行阐述。而刚推行精细化管理的企业大都未能立即制定良好的规范, 致使推行过程中主观性太大, 执行力较差, 资源浪费现象严重。
二、改善精细化管理现状的措施
1.扩大影响, 务必使精细化管理深入人心。企业管理的主体是人, 因此无论哪种管理模式, 都不能忽视对人的管理。对于领导阶层, 务必要发挥自身的职能, 从自身做起, 时时刻刻按照精细化管理的标准, 落实各项制度, 确保企业正常运转。同时要领导各部门协调工作, 把企业员工的创造力、积极性进行最大程度的调动, 从而保证企业目标和计划的有效实现。对于各基层人员, 认真执行企业各项制度, 完整无误地完成工作, 尽到自己的职责, 也是使企业实现最大价值的重要因素。
2.制定规范, 明确各类人员的具体任务。企业良好的发展与健全的体制密切相关, 而健全的体制必定要有明确的规范进行约束。因此建立各项规章制度, 明确各类人员应尽责任, 才能更好地践行精细化管理的理念。同时规范还应规定得细致, 并且与企业自身特点相符合, 以确保精细化管理准确实施。
3.定期监察, 确保精细化管理真正推行。良好的执行力可以确保企业拥有强劲的战斗力和竞争力。因此随时监督检查精细化管理的执行情况, 才能发挥好制度的威慑力, 确保员工不折不扣地遵循和执行每项制度, 同时提高员工的执行意识, 确保各部门圆满完成各项任务, 使企业实现最大价值。
三、结语