社区单元组织

社区单元组织（精选3篇）

社区单元组织 篇1

一、吉林市社区民间组织功能发挥的基本情况

通过到吉林市龙潭山社区、吉化社区和化院社区的实地调查, 吉林市的部分社区组织还是比较完善的。如吉林市龙潭山社区“容心服务站”功能较为突出, 继它之后出现了许多大大小小的社区民间组织。此次调查, 主要针对吉林市的这三个社区。经调查得知, 民间组织成立起因无外乎三点:一是自发形成, 二是政府安排, 三是主要负责人倡议。社区民间组织多是自发成立以及在政府的安排下成立的。换句话说, 社区民众的参与热情推动着社区民间组织的成立与发展。以下便是笔者归结吉林市社区民间组织的特征:

(一) 组织活动多元化

吉林市社区民间组织的日常活动更多的目的是为居民提供更好的生活环境。容心服务站就是专门为一些下岗职工提供再就业培训的, 建立规范的信息渠道, 进行职业介绍等, 为需要的居民提供更多的就业机会。化院社区则会在传统节日里组织文体活动, 包括秧歌队、老年迪斯科, 给居民日常的生活增添一份乐趣。还有针对邻里矛盾设立的专门维权的队伍等。组织活动内容样式丰富多彩。吉林市的这三个社区民间组织均呈现出多元发展的趋势。

(二) 组织专业结构有所提升

从专业结构来看, 吉林市社区民间组织“容心服务站”拥有社会工作者和社会志愿者两支队伍, 他们的服务活动都是通过低偿或者无偿的方式实现的。因为民间组织的一个重要特性就是志愿性。组织的员工大部分由下岗工作人员经过培训之后形成的专业队伍。在访谈中, 我们发现其主要的常驻工作人员年龄基于40岁以上, 女性居多, 多属于下岗再就业人员。年轻人很少, 只有在社区组织活动时会有附近的大学学生志愿参加。近期国家实行这样一个政策, 即为缓解大学生就业困难, 设立多个社区公益性岗位, 通过考试的形式来招聘岗位人员, 一般薪资在850-950元之间。这一政策一定程度上也提高了民间组织的专业性。

二、影响社区民间组织功能发挥的主要因素

结合吉林市的社区情况我们发现, 其民间组织虽有一定发展, 补救了政府覆盖不到的细节问题, 也满足了居民不断增长的物质需求。但随着社区功能、地位的提高, 社区民间组织的功能发挥依然存在一些障碍和因素。

(一) 经费不足

经费短缺是非营利组织存在的普遍问题。社区民间组织若想生存发展, 就必须自力更生, 没有一定的客观条件和经费来源是不行的。如场地租赁、人员开支、活动经费等都严重阻碍社区民间组织发挥作用。在调查中, 吉林市社区内的各业务经费相当有限, 其工作人员的开支要么是政府有限投入, 要么是残疾人协会、老年协会的个体会费进行活动, 活动选址尽量在公开免费的场所, 做到能省就省。长此以往, 必定影响到民间组织的环境改善, 打消群众参与热情, 受益面狭窄, 即便再好的活动项目也会因资金限制而难以实行。

(二) 专业素质不强

对于社区民间组织专业人才的缺乏是显而易见的。我们发现几乎所有社区工作人员都是年龄在40岁以上的女性。30-40岁的人员很少, 更不用提30岁以下的, 而且多属于离退休人员, 或是下岗职工再就业人员, 没有经过系统的专业训练。另外, 社区民间组织吸收不到专业人才不仅因为其经济条件有限, 还由于当前市场经济正处于起步发展阶段, 人们的经济意识逐渐加强, 使得本来就是经济条件缺失的社区民间组织满足不了年轻人的这种需求。而且, 中国的社会保障制度还不健全, 加之现在的人们择业观念的转变, 社区民间组织招揽年轻专业的人才以及志愿者就更加困难。人员素质的低下限制了组织的发展。所以, 就现在这种状态的分析, 社区民间组织的专业结构还有待改善, 迫切需要相关专业的管理人才来注入新鲜血液。

三、加强社区民间组织建设的对策建议

就以上吉林市社区民间组织得出的功能分析结果, 本人提出以下几点建议:首先, 加大政府的支持是解决经费不足问题的一个重要举措。社区民间组织最重要的功能就是扮演政府不能扮演的角色, 分担了政府的诸多事宜, 政府理应提供资金支持。政府可以颁发一些政策法规, 按项目的实际情况支出相应额度的款数。当然, 涉及到金钱的问题, 其中环节必然复杂, 由于篇幅有限, 在这里不做赘述。然后, 是社区民间组织的自我规划管理。不仅仅要积极创造良好的外部环境, 更要进行科学的自我管理, 自我提高, 来增强自身内部力量, 以实现科学制度与自我管理相互促进的高效形式。同时广纳人才, 加强专业人才队伍的建设, 实现政策理论水平和法律意识的提高, 从而全方位地提高社区组织的能力。

参考文献

[1]石宝孙.社区民间组织发展现状及政策研究——以上海松江区为例[J].上海交通大学.

[2]王名.民间组织通论[M].北京:时事出版社, 2004.

[3]冯永军.论中国市民社会构建的民法基础[J].河南师范大学学报, 2004.

社区单元组织 篇2

渠道集中管理系统网址：http://10.0.99.161:9014/NewCrm2

维护要求：按最小单元维护，1个最小单元做为1个渠道维护，该最小单元的所有客户经理做为发展人录入进系统。

1、渠道类型选择：自有-直销-公众直销渠道

2、渠道名称填写：XX社区公共直销团队，XX支局公众直销团队

3、联系人信息填写支局长姓名、电话等相关信息。

4、所属区域选择：XX营销单元，管理部门选择XX市场营销部。

5、渠道级别，选择六级。

6、是否接入受理系统选择“是”，接入系统终端数量根据实际填写。

7、业务类型、营业职能、资源授权根据实际填写

8、发展人信息中维护所有社区经理信息（包括姓名、固、移网编码、用工形式等），维护方法：先动选择中查找人员，查找到后点确定，然后修改该人员信息，查找不到时采用新增方式，添加人员。

10、扩展信息维护社区经理办理移网业务所用的BSS库编码（XX支局库、XX社区经理库）、办理固网业务的BSS网点编码。

社区物业推行单元成本管理的探讨 篇3

一、 社区物业推行单元成本管理的必要性和原则

(一) 社区物业推行单元成本管理的必要性。 以物业单元为成本管理的切入点, 切实推行全员成本管理, 能够促进社区转变成本观念, 完善成本管理制度, 提高经济效益, 做精做优社区服务。

1.物业单元成本管理能够转变成本观念。通过实施单元成本管理, 能够改变以往主要依靠管理层负责成本宏观控制、粗放管理的被动局面, 实现层层有预算、有核算、有考核, 把成本责任落实到全员, 不断增强从机关到基层各级人员“增收节支、挖潜增效”的责任心和主动性。

2. 物业单元成本管理能够精细基础管理工作。完善物业单元成本管理成本控制体系, 明晰各层级相应的责权利, 能够明确社区管理的目标、细致各项成本指标分解以及严格控制成本发生过程。单元成本管理能够形成一级抓一级, 一级对一级的责任机制, 保证社区物业成本管理目标的有效落实。

3. 物业单元成本能够提升经营管理水平。推行单元成本管理能够提升社区经营的运行质量, 促进生产经营的良性发展。 精细管理是转换经营机制、做精做优服务、 打造一流社区的必然要求, 单元成本管理能够带动社区全面预算与全员成本目标管理不断提升。

(二) 社区物业单元成本管理的基本原则。 任何一个好的制度都需要有良好的实施环境, 每一项制度的有效实施必须靠人推动。 推行物业单元成本管理要全面了解单元成本管理的基本原则和要求, 让单元成本管理能够真正落到实处。 单元成本管理遵循以下基本原则:

1.便于操作的原则。 推行单元成本管理要以预算管理为基础, 有利于管理控制, 便于实际操作, 将所有成本都纳入预算, 把预算指标逐级分解到班组、岗位等最小的工作单元, 落实到责任主体, 使发生的成本始终处于有效控制之下。

2.分工协作的原则。 单元成本管理工作是一项系统工程, 在资源配置上要与现有组织机构设置和职责分工相结合。在具体实施上, 公司上下要按照既定目标和统一部署, 结合工作实际, 依据各自分工, 统筹兼顾, 既讲分工, 更讲协作, 有效进行组织实施, 形成合力。

3.责权相适的原则。 单元成本管理是在最基本的工作单元上设置相应的目标, 并落实到对口业务单位或职能部门, 赋予相应的责任和权利, 并对责任主体实施考核, 以促进管理目标的实现。

4.全员参与的原则。 在成本管理中, 公司全体员工要发扬 “主人翁精神”, 牢固树立“一切成本皆可控制”的理念, 广泛动员, 积极参与, 努力推动“成本管理”各项目标落实到位。

二、 社区物业单元成本管理体系构建

社区物业单元成本管理的目标是实现对成本的有效控制, 提高经济管理效益; 核心是精细化管理和全员目标管理。 单元成本管理体系以单元为成本核算和控制的最小单位, 构建“基础管理到单元, 数据核算到单元, 分析考核到单元, 控制预警到单元, 激励奖惩到单元”的成本管控体系。单元成本管理体系主要包括基础管理工作体系、财务数据核算管理体系、分析考核管理体系、运行保障控制体系、激励与约束管理体系。

(一) 基础管理工作体系。 如下页图1 所示, 在单元成本管理中, 社区按照服务职能不同分为物业管理、 医疗卫生、学前教育、公共服务和市政管理五大系统, 并进一步把物业管理业务按照总项—分项—子项—明细项, 划分为四个业务层级。 第一级按照社区服务职能将社区服务业务划分为五个总项; 第二级将物业管理总项按照物业服务类型划分为住宅物业、 办公物业、外转供业务、辅助生产等;第三级将住宅物业分项按照具体的服务业务向下划分为保洁、维护养护、绿化、保安等子项; 第四级在每个子项业务下设置明细业务单元。

公共服务业务总项下划分了五个分项, 包括党员服务社、家委会、非特殊群体管理、小区文化建设、再就业管理。 市政管理业务总项下划分了九个分项, 包括公共道路、桥涵及照明设施、非工业供排水及污水处理、公园、广场及陵园、市容监察、公共交通、公共区域环卫绿化、文体设施、公共消防和其他。

(二) 财务数据核算体系。结算录入是整个系统的关键环节, 是分析和考核的财务数据起点, 要做到四个统一:

1.统一费用录入程序。 为了确保数据及时、准确地录入到系统中, 将日常的经营业务按照成本项目对应到相应的结算类型、 明细业务单元和业务指标, 并规定结算日期、录入日期和审核人, 将录入工作实行标准化、 程序化、制度化的管理。

2.统一费用分配标准。 费用结算录入要遵循 “凡是能够直接计入服务对象和业务单元的费用要据实计入”原则, 除直接费用外, 不能够直接归属到业务单元的, 再依据成本费用的实际发生金额, 按照一定的分摊方法和比例在各个服务对象之间进行分配, 合理准确计入各个业务单元中。

3.统一费用录入单据。 为了提高数据录入的有效率和准确率, 制定统一的费用结算录入单据, 在单据上记录费用的来源与分摊标准, 并标明系统中结算单据的编号, 便于财务人员审核和监督, 将内控制度的管理向下延伸到生产经营的前沿。

4. 统一辅助生产分摊。 统一辅助生产的分摊标准, 并为业务特殊的站队定制相应的分摊标准, 通过系统自动分摊, 使辅助生产单元中的费用在各单位各业务单元间合理分摊, 增强了数据的可比性。

(三) 分析考核管理体系。 通过考核指标体系, 对各个成本单元的月度、季度、年度指标进行取数分析, 把财务管理由静态的事后分析变为动态的实时监控。考核指标可以分为五类:收入指标、成本费用指标、补贴指标、经营技术指标和物业单项指标。 通过对单元成本指标的排名及分析, 更加清晰地看到某一单元的某一项业务指标的变化对上级总指标的影响, 层级分析能够利用较短的时间去发现问题、解决问题、改进流程、优化运作。

(四) 运行保障控制体系。 报表管理是整个系统的扩展延伸, 是业务和结算的运行结果输出。 单元成本管理要求严格预算上报程序、 规范内部报表管理、坚持平衡预算例会、执行预算预警机制。在预算运行中, 收入和费用项目通过实际结算与年度预算的完成比例排名对比, 对于预算进度差异较大的责任主体提出书面警示, 并作为下月预算平衡会议的主要分析事项, 从而提高对预算的执行力和控制力。

(五) 激励与约束管理体系。 推动单元成本管理要强化信息系统的应用, 其动力在于严格考核兑现, 实现兑现奖惩到单元。

1.系统操作考评兑现。 单元成本项目组建立单元成本系统运行考核评价表, 对基础数据维护、预算上报与分解、结算录入、报表上报、经济活动分析质量等日常工作进行月度打分考评, 建立专项资金年度统一兑现, 促进各管理层和操作层对系统应用的执行落实和监督审核。

2.季度讲评会议制度。 坚持以生产经营指标、管理服务标准为基础, 健全实施以“月度检查、量化评比、季度排序、绩效兑现”为主要内容的季度考核与讲评会议制度, 定期对经营运行情况做出综合评价, 并将物业单元成本管理作为一项重要内容纳入其中参与讲评。

3.经营承包奖惩兑现。 建立内部经营管理运行质量奖惩机制, 制定奖惩标准, 并严格落实奖罚兑现, 激励全员全面深化对标、追标、创标活动, 在对标中细找“短板”, 在追标中深挖潜力, 在创标中争创一流, 形成指标排名比贡献、立杆对标比先进的浓厚氛围。

三、S油田社区推行单元成本管理的成效分析

S油田社区地处某油田机关腹地, 辖区总面积30 多平方千米, 在册职工3 000 多人, 主要担负着物业“四保”、医疗卫生、学前教育、公共服务以及非在职人员管理服务工作。近年来S社区紧紧围绕集团公司和油田发展战略目标, 立足保障生产、服务生活维护稳定的职能定位, 积极转换经营机制, 做精做优服务;牢固树立“全员全过程、全要素”的成本管理理念, 细化核算单元, 强化责任控制, 积极推行了单元成本管理, 形成了“人人身上有责任, 个个环节有目标”的物业成本管理局面, 激发了全体员工成本管理的热情和创造力, 将财务管理和生产经营实践有机融合, 进一步提高预算执行力和成本管理整体水平, 使物业精细化管理水平得到有效再提升。

(一) 实现对成本费用的多维管理。社区物业单元成本管理通过定义每项成本费用的机构管理属性、 业务管理属性和成本费用项目属性, 实现对每一项成本费用的不同维度的管理, 在系统里可以根据管理的需要, 按照行政机构、业务类型、物业单元等不同口径进行成本费用的统计汇总和查询, 满足不同层级生产经营和日常管理的各项需要。

(二) 实现对成本费用的源头控制。过去的预算管理是从上级到下级查找预算进度差异的原因, 让二级管理人员很难深入到费用发生的最前沿, 但是物业单元成本管理的实施和系统的上线, 将改变这种滞后的现象, 让财务管理与生产经营实践融合在一起, 将成本管理的重点锁定在管理和服务的每一个细节, 通过系统能及时关注到每个物业服务项目的工作量, 每个物业成本费用的发生点, 每个点的消耗量和价值量的变化, 从而让财务人员和经营管理人员掌握引起每项成本费用变化的最小的真实动因, 用“以小控大, 以下制上”的方式实现对成本费用的源头控制。

(三) 实现对成本费用的全局可比。内部和外部不同单位之间的机构设置和业务管理模式会有所不同, 成本费用统计的口径差异较大, 同一项费用支出会因不同单位出现不同的统计口径, 使得单位之间的成本费用的横向对比难以保障。 社区物业单元成本管理体系使这个问题得到解决, 通过对费用项目设置级次, 严格定义使用范围, 统一分配标准, 保证了同一业务的成本费用统计口径在不同单位之间保持一致, 使得全局的物业管理成本费用具有可比性。

(四) 实现对成本费用的分级管控。在物业系统推行单元成本管理, 真正依靠的是工作在一线的物业站站长物业区片管理负责人和物业服务人员, 其实就是对员工的管理, 管理的实质就是提高员工自觉控制的参与意识。一张成本费用控制卡, 将职工和费用紧紧联系在一起, 将职工和责任紧紧联系在一起, 通过经济活动分析制度、月度排名制度、多层次激励考核机制等系列配套制度的建立, 形成强大的单元成本管控体系, 在持续推进全员成本目标管理工作中, 不断提高社区成本管理水平。

(五) 为社区推行市场化管理奠定基础。物业单元成本管理的推行, 基础数据库的建立, 使社区物业服务各项明细业务的管理成本更加清晰明了在工作中“摸清了家底, 定好了标准”为将来社区市场化改革提供有力的数据支持。 X

摘要：结合社区的职能定位与物业管理特点, 推行单元成本管理, 对于社区实行和深化目标成本管理具有重要意义。本文在简要分析社区物业推行单元成本管理的必要性和基本原则的基础上, 重点探讨了社区物业单元成本管理体系的构建问题, 并结合S油田社区分析推行单元成本管理的具体成效。

关键词：社区物业,全员成本管理,单元成本管理,经济效益

参考文献

[1] .王佩珍.加强成本管理实行全员成本管理[J].工业会计, 1998, (12) :21-24.

[2] .王延青.目标成本管理系统研究[D].中国石油大学华东硕士学位论文, 2007, (04) .

[3] .郭兆.基于作业成本法的物业服务业企业成本管理研究[D].中南大学硕士学位论文, 2011, (06) .