客户基础建设

客户基础建设（精选12篇）

客户基础建设 篇1

摘要：文章论述了牢固树立从客户为中心的经营理念对提升农行经营绩效的重要性, 提出了加强客户基础建设的对策建议。

关键词：客户基础建设,经营理念,对策建议

近年来, 浙江临海市农行 (以下简称我行) 坚持稳健务实经营作风, 注重打牢基础, 稳中求进, 各项业务指标平稳增长。在基层工作中, 我行切实体会到, 面对日益激烈的同业竞争, 只有进一步加强客户基础建设, 切实提升核心竞争能力, 才能实现经营战略转型与可持续发展。

一、牢固树立客户为中心的经营理念

立足客户基础, 以正确的经营定位实现长效发展, 加快有效发展, 实现发展数量与发展质量的统一, 既要重视总量增长, 又要注重结构优化;既要把业务做大做强, 又要把客户基础做优做实, 银行一切业务的发展都是依存于优良客户这一基础平台。我行今后的工作重点, 还是要做大客户规模, 做优客户结构, 提高综合效益, 始终围绕客户这一中心, 持续推进客户基础建设。

一方面, 服务优质高端客户在利润或收益价值的简单追求之外, 对我行本身经营管理提升的带动效应非常明显。高端客户的高端需求不仅仅是我行提升营销服务能力、价值创造能力和核心竞争力的直接动因, 还是培养金融生态的最基本的土壤。另一方面, 做大中端客户是夯实经营基础的内在要求。稳定的基本客户群是我行业务运行的主体, 是稳健经营的基础。这个群体足以承担起我行负债、资产、中间业务等业务经营, 特别是足以承担起我行面对市场变化所做的主动性调整。从某种意义上讲, 中端客户群体将构建我行业务运行所必须承受的包容性。这种包容不仅是客户结构调整的基础, 更是我行经营战略调整的支撑。

二、完善机制, 保障客户基础建设

首先, 把营销优质客户作为各营业网点的一项基本任务, 对每年新增优质客户数设定基准要求, 营销结果直接与单位负责人、客户经理责任制挂勾。同时, 利用价格导向作用, 在财务资源配置上对新增优质资产客户、新增个人优质客户、新增三级核心客户等指标加大考核力度, 在落实责任制挂钩的同时, 鼓励全员参与, 增加信息来源, 使做大客户规模制度化、团队化, 提高营销效率。

其次, 深化业务联动, 拓宽客户发展渠道。通过分析当前资金流动变化的规律性, 整合储蓄、基金、保险、债券、理财等产品, 加快发展以代理基金、保险、理财规划、咨询服务为主的个人理财业务, 提高负债客户与理财客户的转化能力, 既通过理财业务稳定、拓展客户, 又通过扩大存款基础支撑理财业务的发展, 以为客户提供增值服务为切入点, 带来更多的优质客户。

第三, 设法进一步完善客户系统, 理清客户分布结构, 结合专业产品特点, 深入研究市场发展需求, 实施产品菜单式营销, 实施嵌入式营销, 实施公私联动营销, 为客户提供全面金融服务。

三、健全客户关系维护体系, 构建客户基础建设的长效机制

客户关系维护就是对营销成果的巩固, 是衡量银行竞争力强弱的一项重要标准, 必须要有合理的制度安排、明确的工作职责、充分的人员配置等。以往我行对客户关系维护的理解存在一定的误区, 把客户关系维护片面的理解为拉关系, 认为只要与客户搞好关系, 就能留住客户。重客户的开发, 轻客户的维护;重产品的销售, 轻客户的管理现象较为普遍。只重视现有客户的短期价值, 不重视同客户建立长期稳定双赢的关系, 是我行在客户关系维护中的薄弱环节。

客户群体是多方面、多层次的, 要加强客户关系维护, 必须实施分层次的客户管理, 针对客户的层次、规模、地域服务要求的差异提供差别化的服务, 实现市场拓展与目标客户群体资源对等、提升对客户的服务标准。以高端优质客户为例, 可通过综合的理财优势给其提供专业精良的服务。以客户需求分析为起点, 通过客户的资产投资分析, 来确定其风险偏好和风险容忍度等特征, 据此确定最终的投资策略和投资产品的组合设计, 最后根据客户意见和市场动态对投资策略作出相应的调整。只有做到了用心为客户服务, 才能提高客户对我行的满意度和忠诚度。

当前, 我行已建立先进的客户关系维护系统, 一定要加强对这些系统的应用, 与不同的客户建立不同的联系, 并根据其特点和需求, 为他们提供不同的周到快速的服务。尤其要重视对高端客户的跟踪调查及其信息反馈, 对其进行重点管理。

四、改进激励制度, 培养高素质人才

好的激励制度能激发员工工作积极性和创造力, 加快业务有效发展。考核办法应以发展为目标, 以效益优先, 全面体现对劳动价值和贡献的奖励。在岗位技能工资的基础上, 强化全员绩效观念, 进一步拉大绩效工资与基础工资的比例, 对业务量和产品实行全面计价量化考核, 部分产品可以实行穿透式直接考核, 使每个岗位的员工都深切地感受到“收入凭贡献, 增资靠业绩”的绩效观。

同时, 激励制度要有利于单位的发展重点和个人的特色成长。考核办法应突出发展重点, 以科学分配、合理定价, 强调经营重点, 以激励机制促进岗位功能的发挥, 深入分析员工的类型特点, 确保把最合适的人放到最合适的岗位上, 构建出最优的岗位分布结构, 切实提高员工工作效率和营销水平。

好的激励制度离不开对人才的培养。选拔综合业务能力强、协调水平高、爱岗敬业者作为培养对象, 建立完善的人才培训体系, 充分调动、引导全行员工参与客户基础建设的积极性, 打造一支道德约束力强、业务操作规范、自觉维护银行形象、正确处理客户关系的经营团队, 从而保持客户基础建设的生机活力。

客户基础建设 篇2

一、产生的背景：

营销队伍中客户经理尤其是基层人员管理缺位，客户经理均为单兵作业，客户经理的工作过程仅仅依靠自身的工作积极性，没有有效的监督监管机制约束，个体素质存在着较大不平衡性。

二、创新的内涵：

将客户经理队伍分成五个营销团组，明确团组目标，建立有效激励机制，加强过程管理，营销科有关人员根据分工和职责对各营销小组实行负责制，确保管理效果。提升队伍的核心竞争力，打造优秀的营销团队，队伍的精神面貌明显改善，团队协作和互动互助意识明显增强，形成积极向上、竞争有序的文化氛围，促进卷烟营销工作的健康持续发展。

三、产生的过程：

面对营销队伍中客户经理尤其是基层人员管理缺位，客户经理个体素质存在着较大不平衡性的实际，莒南分公司经过认真研究，出台了《客户经理分组管理方案》、《卷烟营销团队文化建设方案》，将客户经理队伍分成五个营销团组，明确团组目标，建立有效激励机制，加强过程管理，营销科有关人员根据分工和职责对各营销小组实行负责制，确保管理效果。针对客户经理分组管理团队建设这一创新立项，认真制定教育培训计划，采取以会代训、小组对抗、外出学习、演讲比赛等丰富多彩的形式，提高营销人员的思想意识、业务技能和理论水平。适时委托培训机构加强拓展训练，使营销人员突破自我，提高解决问题的能力，增强团队意识。

（一）强化素质，打造团队

为了强化队伍综合素质，打造优秀营销团队，日常采取以会代训、集中培训、小组对抗等形式，从理论知识、营销技能、语言表达能力等方面强化素质，全面提高营销团队的综合能力。另外还委托培训机构，进行一次别开生面的拓展训练，通过亲身体验“钻电网”、“孤岛求助”、“七巧板”等活动项目，让营销人员在感悟和反思中得到思想和理念的提升。通过多种形式的培训，营销队伍的营销观念有所改观，营销技能明显提升，敬业精神、团队精神明显增强，团队协作，竞争向上的氛围日趋浓厚，切实提高营销团队的执行力。

（二）文化引领，促进协作

为了推进团队的文化建设，以团队文化促服务水平，以团队文化鼓舞员工的士气，各营销团队推选一名队长，每小队都有一个响亮的名字、口号和理念。“拾禾”队――众人拾柴,火焰高；“超越”队――众志成城，超越自我；“巨龙”队――齐心协力，巨龙腾飞；“鹰”之队――颠覆他们，否则竞争将会颠覆我；“骥骜”队――只做千里马，永远争第一。团队队长以身示范，发挥较好的模范带头作用，倡导自己团队的文化，明确团队的目标定位，协调队员统一思想认识，激发队员的潜能，团队成员之间相互沟通，取长补短，默契配合，逐步形成了各组的特色，组内互助互动、组间竞争向上的氛围日趋浓厚，整个团队的协作精神得到提高。

（三）加强考核，提升效率

为了营造良好的内部竞争氛围，在团队建设考核方面,莒南分公司将个体的考核指标汇总到团队的目标中，从销量、结构、电子结算、宣传报道、知识培训等方面，设定一定分值，采取日排名日通报制度，个人指标完成的好坏，直接影响到本团队指标完成情况。同时，根据营销团队的月度排名情况，设置流动红旗，激发营销团队的竞争意识，形成了良好的“比、学、赶、帮、超”内部竞争氛围。营销科有关人员根据分工和职责对各营销团队实行负责制，加强营销过程的督促和控制，进行跟踪管理，及时发现营销过程中存在的问题和不足，抓紧整改提高，促进营销工作的平衡发展。并通过个人目标的实现促进团队总体目标的完成，提高员工的工作积极性和集体荣誉感，从而产生1+1>2的效应,提升营销团队的工作效率。

（四）开展团队文化建设，营造积极向上的文化氛围。进一步改善员工的工作条件，制定统一的办公环境标准，室内整齐划一；创作团队文化园地，统一树立一个大团队的服务理念，同时制作各营销团队的队名、口号、理念、特色的小园地，营造良好的文化氛围；制作板面，展示团队业绩，将团队目标进度、团队亮点、特色打造等情况，及时在板面上进行更新和展示，并对评选的月度优秀营销团队，发放流动红旗，在板面上进行标注，营造良好的内部竞争氛围；制定统一的团队行为规范，统一例会形式、团队励志口号、客户服务礼仪、日常着装等的规范，增强营销人员的内在素质，塑造良好的外在形象；通过团队文化建设深入开展，实现营销队伍着装标准化、行为统一化、服务个性化、工作氛围和谐化，形成积极向上的文化氛围。

（五）凝心聚力，整体提升

为了进一步提高营销队伍的凝聚力，莒南分公司举办了“客兴我荣、客升我赢”演讲比赛，展现了营销团队在客户服务中良好的精神风貌、敬业精神和道德风尚；注重人文关怀，从物质和精神上提高员工满意度，给予营销人员亲情关怀；加强企业文化建设，不断丰富营销人员业余生活，增强了营销人员的归属感和责任意识；进一步完善员工满意度测评体系和员工评价体系，年底评选“优秀营销人员”“优秀营销团队”进行表彰。良好的工作环境和成长空间，激发营销人员的激情和热情，促进整体水平的提升。

四、取得的效果：

一是营销团队文化建设初显成效。通过分组管理，文化引领，营销团队文化建设已初显成效，学习氛围有了显著提高，在2008年11月21日市局公司组织的全市客户（品牌）经理进行的营销知识考试中，取得了全市团体第二名的好成绩。平均成绩高出全市平均分9.42分。个人奖项一等奖一名，二等奖一名，三等奖三名。

二是销售指标稳步增长。今年1-11份，卷烟销量116872.01万支，人均消费6.62条，同比增加0.45条，完成计划有95.87%，同比增加8000.558万支，增长7.35%；实现销售收入23348.05445万元，完成计划98.95%，同比增加4857.71715万元，增长26.27%；万支均价1997.75元，完成计划的103.21%，同比增加299.39元，增长17.63%。

建设客户信息平台要“审时度势” 篇3

客户信息平台(CIM)，又称客户关系管理平台(cRM)用于管理企业的营销活动及活动中产生的客户信息。完整的CIM平台一般包括四个模块，分别是客户服务、市场、销售、分析，这四个模块覆盖了企业全部的营销过程，实现客户信息的搜集、存储及各类应用，在和协同软件等其他工具结合后，能够实现营销信息的实时流转和反馈，发挥更大的作用。

和ERP、SCM等管理软件一样，客户信息平台在中国的发展同样经历过观望期、兴奋期和失落期。在经历了前三个阶段后，CIM平台在中国的发展已经进入了彷徨期，国内企业在建设CIM时已经不再有以往“赶鸭子上架”的激情和动力，取而代之的是重重的疑虑。

其实，在建设CIM平台这个问题上，既不能太“左”，认为CIM平台能解决企业营销中的所有问题；也不能太“右”，固步自封，认为CIM平台给企业带来的效益不大，没有必要建设CIM平台。CIM平台能够在国外的市场经济竞争中取得成功，必然有其值得肯定的一面，国内的企业在建设CIM平台上应该发扬“拿来主义”，从企业的实际需求出发，分析清楚现状和企业在客户信息管理方面的需求，订立合适的建设目标和计划，并选择合适的CIM平台，保证其成功。

在本文中，笔者将讨论企业在发展的不同时期对客户信息管理的需求及CIM平台所能提供的支持，为企业在决定自身是否要建设CIM平台方面提供一些参考意见。同时，笔者也将介绍一下，CIM平台规划时需要的一些知识，帮助企业合理地规划其ClM平台的建设目标及计划。

企业在其产品的不同时期对客户信息平台的需求

CIM平台对企业营销体系的业务支撑体现在三个层次，如图示下：

CIM的最低层次的应用是支持营销信息／知识共享，建立统一规范的信息收集和存储标准，实现跨组织、跨区域的信息／知识共享。具体包括外部市场信息实时传递，内部知识、经验的积累传播。这一层次的应用可以称为“温饱型消费”。

在“温饱型消费”之上是营销信息的“流程型消费”。CIM平台和业务流程紧密结合，可以支持业务活动

的标准化。CII平台能够辅助管理人员实现销售过程、服务过程及营销过程的精细化管理，并在此之上，完成对员工的绩效考核。

CIM平台的最高层次应用即是支持企业高层的决策。这一层次主要受益对象是企业内部管理、决策人员，目的是建立固定周期的经营分析体系，稳定企业的运营节拍，从营销数据／信息分析中找寻出相关规律，从而支持营销决策。这一层次可称为营销信息／知识的“预测型消费”。

CIM平台对企业营销有不同程度的支持，企业在决定是否要建设CIM平台时也应该审时度势，详细分析企业自身和周围的环境。

在分析时，较常使用的方法是产品生命周期理论。在企业产品生命周期的不同阶段，企业的竞争重点会有不同，其营销策略也会有所调整。这种调整不仅会影响企业营销体系的业务模式、组织架构及管理方式等多个方面，也会影响营销体系决策层、管理层及执行层对于客户信息的需求和管理。下面就结合产品的生命周期理论来探讨企业在产品生命周期各个阶段的营销特点及CIM平台所能提供的各种支持。

产品的生命周期可以分为引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段：

(1)引入期

CIM平台在这个阶段最能够提供数据归类和分析功能，主要使用的是CIM平台中的市场模块。市场模块能够跟踪各类促销活动的执行情况，搜集促销品的试用反馈。客户服务模块能够和市场模块一起提供消费者使用情况记录。通过这些数据的记录和归总分类，企业的决策层能够看到产品的优势和缺陷，及时改进产品的性能，以取得更好的市场占有率。

(2)成长期

CIM平台在这个阶段最重要的是支持营销体系的规范化管理，将客户服务、营销、销售等方面的流程固化在系统中，不断提高各方面的工作质量，保证业务人员在制度执行方面的统一，保证公司对外有统一的形象。在对内方面，通过系统的规范化管理，减轻管理层的工作压力，让其从“救火员”的角色改变为真正的管理者。

(3)成熟期

CIM在这个阶段能够发挥其最大的功效，在客户细分和管理方面，销售模块能够记录客户的全部信息，并提供360度客户的全方位视角，展示客户的拜访记录、订单记录、来电记录以及投诉记录等全面的信息，有效支持销售工作；根据客户信息的全面分析，可以得到不同客户群的特征和需求、市场的特征、产业链的动态等内容，营销模块能够有效地制定针对不同人群的营销策略；客户服务模块可以将得到的客户服务信息及时反馈给其他部门，提高产品的质量和性能；分析模块可以提供决策层全面的营销情况和市场信息，保证决策的顺利和准确。

(4)衰退期

CIM在这个阶段主要是帮助企业分析有价值的客户、并规范市场及销售行为来降低成本支出。由于企业在开发新产品来替代原有产品，此时CIM还能够提供研发部门客户的需求信息，以帮助设计出更好的产品满足客户需求，同时CIM还能够有效管理客户关系，维系与老客户的联系。

以上所述的是CIM在企业产品生命周期的各个阶段所能发挥的一些作用，可以给企业的一些决策者判断自己企业所在的位置以及所需要的支持，从而可以考虑是否需要建设CIM平台。

如何做好cIM平台的规划

要做好CIM平台的规划，需要回答两个问题(1)未来的CIM系统需要具备哪些功能(2)如何制定合理的实施计划，规避实施中可能的风险。

第一个问题的答案其实就是能够体现企业未来的战略和业务需求的CIM平台蓝图。要准确回答第一个问题，企业应该按照以下三个步骤有计划的推进。

首先，要从企业的战略、产品的生命周期、竞争对手的情况以及实际的业务运作情况来分析，得到企业营销体系的现状报告；

其次，通过对企业战略和业务的理解，帮助企业的营销体系梳理现有流程，并对其核心流程进行优化。

最后，结合行业标杆企业的CIM平台来确定企业未来3年CIM平台的蓝图，识别对应的应用系统功能，定义CIM平台与其他应用系统的边界与数据交互方式，并明确CIM平台下各子模块的关键功能需求。

在找到第一个问题的答案之后，即明确了CIM平台的蓝图之后，第二个问题的答案就呼之欲出了。在制定实施计划的时候应该按照以下步骤来实现：

首先，从管理提升和CIM建设两个角度，将CIM平台蓝图实现分解成各个子项目。分析子项目之间的逻辑关系和子项目建设的依赖关系、根据需求的紧迫性、商业价值，以及资源限制，确定优先级。制订未来2-3年的管理提升及信息化建设子项目实施计划，详细定义每一个子项目的名称及边界以及实施策略。

其次，CIM平台项目强调业务管理提升和信息化建设同步进行。实施计划需要对每一个需要建设的子项目，都明确其目的、价值、建设时间、组织范围、子系统的主要工作内容、主要风险、与其他项目的关系，以及每一个子项目需要落实的责任主体，这样才能保证计划中的子项目最终能够落地。

最后，通过相关的行业经验和规范，预估企业CIM平台实施的每个阶段需要投入的资源，包括了人力及资金。

在制定实施计划的时候，要注意CIM平台和其他管理类软件实施的区别。CIM平台直接服务企业营销体系，所以其必须符合营销策略变化快、变动大的特点，第一阶段主模块的实施及上线时间不能超过6个月。除了时间的要求外，主模块必须要保证简单易用，尽量将那些输入任务繁重、操作复杂的模块放到后续阶段实施。

AMT提供的解决方案

在CIM平台的规划及实施方面，AMT有着多年的经验，帮助过多家生产行业、快速消费品行业及房地产行业客户提供过规划、监理方面的服务。

总结多年的经验，AMT在CIM平台方面提出了基于业务流程的CIM平台规划及全程监理服务(如图示下)。

AMT提供的服务可以分为四大块、七个阶段：

(1)CIM平台的规划

本块内容可以分解为四个阶段，包括了企业战略目标解读、营销策略分析、核心流程E化、CIM蓝图和实施计划；

(2)系统的招投标代理

本块内容是根据CIM蓝图和实施计划，完成供应商的招投标；

(3)平台实施的监理

本块内容是提供平台实施过程中的第三方监理，保证项目的成功；

(4)系统后评估

本块内容是提供系统上线运行的后评估和持续改进服务。

论客户经理队伍建设的管理 篇4

一、客户经理队伍建设原理及加强客户经理队伍建设的必要性

(一) 客户经理队伍建设的管理原理

客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”。客户经理制度就是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员, 向客户营销金融产品和服务, 为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务, 从而实现商业银行客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强自身竞争力的经营管理模式。客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式, 在实现客户价值最大化的同时, 实现银行自身效益的最大化。突出客户经理的地位和作用, 推行客户经理制有利于把握客户关系变化的趋势, 加强客户关系管理;有利于银行把握客户需求, 改进服务缺陷, 提升银行的服务水平和质量;有利于培养一支具备现代市场营销理念、善于运用市场细分、目标客户管理等营销手段和技巧进行客户管理和金融产品营销的客户经理队伍, 健全市场营销机制, 强化营销功能。现在银行产品趋于同质化, 银行之间的竞争主要就体现在客户经理的素质和能力上。是否拥有一支数量充足、质量过硬的客户经理队伍, 对一个银行在同业竞争中的成败有着重要的影响。

(二) 加强客户经理队伍建设的必要性

首先, 随着我国市场经济步伐的加快, 我国整体经济已经由资源约束型发展成为需求约束型, 商业银行的金融服务市场也由卖方市场转为买方市场。在这种形势下, 江苏银行只有进行全面而深刻的变革, 才能适应激烈的市场竞争, 确保自身的生存与发展。

其次, 客户经理制的实施改变了以往商业银行在内部组织结构上多头对外的管理模式, 建立了以客户经理为中心, 全行协同、统一对外的管理模式。客户经理既是收集、反馈市场信息的“信息员”, 也是为客户提供金融服务的“办事员”, 更是新的金融产品和服务的“营销员”。银行实行客户经理制, 以客户为中心, 以市场为导向, 不仅能满足客户现有的需求, 还可以满足客户潜在的需求, 通过发展客户从而来实现银行自身的发展。

第三, 我国现有商业银行的机构设置和资源分配是根据银行自身对外所能提供的产品而设置的, 这往往造成银行内部对同一服务对象出现不同结构、不同部门交叉管理和重复管理的矛盾和资源浪费。而客户经理制将以前“多点对多点” (即各部门直接对客户) 的分散型经营方式转化为“单点对多点” (即各部门对客户经理, 客户经理对客户) 的集约型经营方式, 这样既解决了银行内部机构对同一客户的重复交叉管理问题, 达到了节约人力、物力和财力, 提高集约化经营水平的经营目的, 而且也减轻了客户与银行间多头联系的负担, 使客户对银行的服务更加满意。此外, 实施客户经理制要求客户经理要有全面的银行业务技能, 要有足够的知识积累, 做到客户有问必答, 需要什么帮助, 就能提供什么帮助和服务。实行客户经理制, 在提高客户经理自身素质的同时, 将推动整个银行员素质的提高。

二、客户经理队伍发展中存在的问题

(一) 未形成有效的客户经理梯队

近几年来, 由于部分优秀的客户经理被提拔为部门、网点负责人, 还有部分优秀的客户经理跳槽离职, 造成分行客户经理队伍结构不合理, 优秀客户经理成为稀缺资源。例如某家分行25岁以下客户经理的43人中, 平均从事工作年限仅3年, 且部分为近期补充的新生力量, 在职员工符合客户经理条件的人员较少, 客户经理人才储备不足、后备力量缺乏, 新生力量补充难度较大。

(二) 部分客户经理自身素质与岗位要求不相匹配

客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务, 还要在企业经营、资本运营等各方面, 把握较高的操作技巧, 从而可在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域不断创新。但从分行现有客户经理的综合素质来看, 无论是整体队伍, 还是单一层面, 离应有标准都有不小的差距。

(三) 客户经理培训方式单一

目前江苏银行对客户经理的培训仍停留在“填鸭式”、“培训+考试”、“学习总行/分行文件”、视频培训、现场集中培训等方式上, 现学现用的多, 总体效果不尽如人意。

(四) 客户经理的激励机制尚未健全

一是考核机制欠科学。目前, 江苏银行对客户经理的考核主要是通过产品营销业绩来考核, 将考核完全建立在量化指标上, 但客户经理同时还承担了大量的日常工作, 这没有在指标中很好地体现出来, 在一定程度上影响了客户经理的积极性与工作效果。二是未建立起客户经理队伍的进退与晋升机制。目前分行还未在客户经理的选聘方式、使用管理、考核与计酬、合规风险管理、考核程序、退出等方面作出系统、明确的规定。与此同时, 也没有建立科学的专业序列, 而同业基本上都已建立起较为成熟完善的客户经理专业序列, 有助理、中级、高级、资深和首席等多个级次和档次, 为从事客户经理的员工提供了职业成长通道。

(五) 客户经理事务性工作过多, 拓展能力受到影响

根据目前的授信管理体制, 客户经理办理一笔授信业务, 最长的流程是:向客户搜集资料→撰写客户评价报告和调查报告→公司业务部复评和核准→风险合规部专职审批人审查→贷审会审批→做出贷款审批决议→填写合同、下指标→盖章→放款。放款之后, 还要录入MIS系统和进行季度清分工作。由于环节较多, 容易堵塞滞留, 为了提高效率, 客户经理需要实时跟踪每一个环节, 逐一“通关”。客户经理大约三分之一的精力在办理事务性工作, 大约三分之一时间在协调内部关系, 只有三分之一或者更少的时间在外拓展业务。虽然人数总量比成立之初增加很多, 但拓展能力却大为弱化。

三、完善客户经理队伍建设的建议

(一) 建立客户经理等级晋升通道, 满足客户经理晋升需求

1、建立客户经理专业序列。

序列的设置应主要根据客户经理队伍的整体比例进行把握, 使客户经理晋升有广阔的空间。

2、建立业绩主导的晋升机制。

客户经理职务晋升条件应包括品质、岗位、基本素质 (学历、职称) 、资历、专业技能和业绩等条件。前四个条件主要设定基本门槛, 能否晋升关键是看技能条件和业绩条件。对于基本门槛条件, 还可以根据业绩调整, 业绩优秀的可降低基本条件。职务晋升体系设计中, 起核心作用的是业绩条件。可通过每年给各级客户经理下达目标业绩积分, 要想晋升到该级别, 必须达到该级别对应的目标业绩积分。这就将晋升与业绩挂起钩来, 在浮动薪酬挂钩强化的情况下, 进一步强化了业绩导向。此外, 客户经理晋升应实行竞聘。竞聘包括水平考试和竞聘面试、答辩等形式, 由人力资源部对客户经理能力进行检验和评判, 以确定是否可以晋升。

(二) 建立科学的培训机制, 提高客户经理的业务能力

培训不能停留在课堂的讲授。客户经理需要的是业绩提升的方法, 因此培训应定位于出业绩, 而不仅仅以当场培训效果和感受为目标。客户经理培训还应包括在岗培训, 同时, 还应根据客户经理具备的条件和岗位现状, 开发培训教材和教具, 开辟远程培训等新的培训渠道和方式, 推广案例教学、情景模拟、分组讨论、小班教学、互动设计等新型培训方式, 并鼓励客户经理积极参加理财师、代理保险、基金等各类认证考试, 不断提高业务技能。

(三) 优化业务流程, 确保客户经理工作顺畅

优化客户经理的工作流程, 首先应转变对流程的认识。现称为流程的, 基本上都是从内部工作角度、从管理部门角度来的说, 而从客户角度来划分的流程比较少。客户需要的结果是品质、效率以及和其需求的契合程度, 真正有意义的流程应是从客户提出需求, 到满足客户需求的整个过程。优化业务流程, 需要重新定位客户经理与内部各产品部门之间的关系, 应通过责任分解, 建立起客户经理与内部产品部门之间的长期伙伴关系, 真正形成客户经理为客户服务、中后台部门为客户经理服务的运作机制。这样, 一些复杂流程才能理顺和简化, 客户经理工作才能顺畅。

(四) 建立日常规范管理制度, 提高客户经理的战斗力

1、强化思想引导。

加强对客户经理市场竞争意识的引导, 帮助客户经理克服“怕竞争对手”的情绪, 增强工作信心, 树立竞争勇气。

2、加强对客户经理日常行为的管理。

要求客户经理对每天的客户访问情况、工作成绩、工作体会进行记录, 支行行长和公司业务部定期或不定期对客户经理手册进行检查, 以此培养客户经理“每天努力, 每天进步”的良好习惯。

3、加强交流学习。

建立客户经理交流例会制度, 定期组织客户经理交流例会, 让客户经理之间定期交流营销的心得感悟、重点客户信息, 并由相关领导进行讲评。同时不定期组织客户经理进行拓展训练, 以提高客户经理的团队意识和职业荣誉感。

4、明确客户经理的营销目标、责任。

将全行优质客户资源的户数、余额和产品分户到人进行存量锁定, 实行打包维护, 确定全行客户经理产品营销目标并制定工作目标底线, 明确考核标准, 使全行每个客户经理都能明晰自己的任务目标, 进一步增强紧迫感和市场竞争意识。

5、实行监督管理。

实行定期汇报制度。为使决策层及时了解、把握客户经理的工作情况、客户关系情况、市场动态等, 要求所有客户经理向分管领导汇报, 汇报内容包括其所维护客户的变化情况、个人业绩变化原因、努力方向和对策、对本行的建议、值得推广的经验等等。

参考文献

[1]杜晓颖.客户经理制:银行再造的切入点[J].南方金融, 2008.

[2]王华玉.我国商业银行客户经理制再造研究[D].首都经济贸易大学, 2004.

互联网建设客户分析 篇5

结论：所以建设一个汽车网站应注意以下几点

1.网站规划时应明确主题，内容应围绕汽车主题进行

网站的主题应当明确，不应当掺杂太多不相关的内容，不相干的内容会让使用着感到茫然，从而降低了其用户体验。作为一个行业资讯类的网站，就没必要设置些娱乐类新闻内容

2.网站信息应进行科学合理的分类

不要将所有的信息都堆积在一起，对信息进行合理的归类，让用户能够很容易的找到其关注的信息

3.网站内容应当提供与汽车相关的、丰富的、深层次的内容

好的内容是吸引用户的重要因素之一，让用户在你的网站上能找到他想要的、有价值的信息，这就是很好的用户体验 4.网站要有个漂亮外观

漂亮的外观是给用户留下第一印象的关口，体现了你站点的技术实力和对站点的重视程度，也是决定用户是否有兴趣继续点击你的网站更多内容链接的因素之一，所以不要吝啬你的时间，多花些时间在界面设计上不会浪费你的心机。有些网站还设置了主题切换的功能，让用户可以随着自己的喜好选择外观，这也是提升用户体验的好方法 5.页面的布局是否合理

页面的布局是否合理，也是影响用户使用体验的因素之一。衡量布局是否合理，可依据的原则是重要的、用户关注度较高的、用户使用度较高的内容应尽量呈现在页面上方显著的位置。网易在进行改版后，首页的头条不是由管理员决定的，而是由使用的评价度决定的，这就是非常贴近用户体验的设计 6.功能的使用提示是否做足

在交互式的网站应用中，或多或少会有一些供用户使用的功能（如留言、评论之类），用户在使用过程中难免会遇到不知道如何使用，某些术语不知道其代表的涵义的尴尬，那么健全的操作帮助和术语解释就起到很好的辅助作用。另外“是否作足”还包含别外一层涵义，就是相关的使用提示是否放置在显眼的位置，是否能够让用户足够方便快捷的查找

7.很好的访问浏览速度

好的访问速度决定着用户是否愿意继续浏览你的站点的因素之一，据研究，一个用户点击页面后所能忍受的等待时间约为5秒，越过这个时间就会让用户感到厌烦，因此，请控制你的网站页面打开时间在这个值以内。可以通过一些技术手段对网页结构进行优化，从而提高用户浏览的速度

客户基础建设 篇6

在这个竞争激烈的时代，几乎所有的企业都声称自己是“以客户为中心”，并“提供全面解决方案”，但其实绝大多数并不理解解决方案的真正含义，而“以客户为中心的企业”也往往成为一句口号。然而这是正确的方向，因为企业只有接近客户、了解客户的真正业务问题，并通过自己的技术、产品、服务帮助客户，产生效益(价值)，才能够取得持续的发展。本文就“以产品或技术为中心”向“以客户和解决方案为中心”的转型，给出指导性的思路和建议。

为什么要转型?

提起转型，最先浮现在我们脑海中的成功案例就是IBM。上世纪90年代初，纵向一体化的IBM受到横向分工的竞争对手围攻，收入增长变缓，93年亏损达81亿美元，直接导致时任CEO的埃克斯辞职。新上任的CEO郭士纳第一件事情是拜访IBM的大客户。他拜访花旗，和行长谈话，讲IBM如何能够更好地为花旗服务。行长对IBM不太感兴趣，认为IBM跟花旗没有什么太大的相关性。郭士纳感到很纳闷，这怎么可能呢?银行需要大量的计算机和信息系统，而IBM可以制造世界上最好的计算机!花旗的行长给他画了一张非常简单的图：“硬件—操作系统—应用软件—ATM—业务”，行长对郭士纳讲，这是他的IT价值链，让他夜不能寐的其实是最右边的，是其自身的业务，但IBM擅长的是最左边的事情。行长问郭士纳，IBM跟花旗有关系吗?郭士纳很震惊，他意识到IBM与客户的业务和客户高层思考的问题越来越远。

于是，郭士纳坚定地认为，IBM应该紧密围绕客户开始向IT集成服务商转型，逐步消除硬件提供商的市场形象，并将自己定义成帮助客户解决各种问题的解决方案供应商。在郭士纳近10年的任期内，这场转型取得了基本成功，实现持续盈利。2001年(郭士纳退休的前一年)增长的250亿美元收入中，有200亿美元来自IT服务业。2008年，IBM的IT服务销售收入达到589亿美元，占总收入的56.85％，同期增长8.8％，IT服务已经成为IBM的核心业务。

由此可见，向以解决方案为中心的转型，对企业的意义是巨大的。在过去的十年中，由于需求旺盛，经济环境良好，销售团队只需展示自己的产品和服务能力，就能从客户的中层领导手中拿到订单；而现在，客户更加考虑风险、收缩预算，购买的决定通常由更高层做出，而他们更关心的是投资回报率，并非产品特性。如果我们继续以原来的方式去销售或营销，业绩的下滑也就并不奇怪了。

根据权威的销售绩效研究机构——《首席销售官观察》(CSO INSIGHTS，www.csoinsights.com)对大量企业多年的调查结果显示，成功进行解决方案销售转型带给企业的收益是：

年度销售收入超过行业平均值39％

销售机会赢率提高75％

平均销售收入提高42％

销售费用降低20％

平均销售周期缩短17％

销售预测的精确度差异缩小到5％

如何定义“以解决方案为中心”的企业?

作为IBM战略转型和SSM(Signature Sales Method)销售流程定制的主要参与者，著名的销售绩效咨询机构SPI(Sales Perfor-mance International)公司，同时也是解决方案销售体系的发明者和版权拥有者，非常简洁地总结了以解决方案为中心的企业的特质：以解决方案为中心的企业，总是通过“我们能帮助客户解决哪些问题”来定义自己的企业，而非通过“我们提供什么产品或服务”来定位；当客户提起这个企业，想到的是“他能帮助我们解决什么问题”，而非“他是卖什么产品或服务的”。

由此可见，以解决方案为中心的企业必然是紧密围绕着客户，她的存在是为了更好地解决客户的问题，让客户更顺利地实现业务目标，这样的企业就是以客户为中心的企业。然而，实现以客户为中心的企业，绝非是一个一蹴而就的过程，它涉及到企业的方方面面，没有系统化方法的支撑，很难实现真正的转变。

我们可以从客户关系深入度和销售流程成熟度两个维度描述描述以解决方案为中心的企业。

维度一：客户关系的五个级别

我们的研究表明，以客户为中心的企业，能够与客户保持战略层面的关系(图1中的4或5级)，而非简单的通过公关、品牌和性价比建立的买卖关系(图1中的1或2级)。不幸的是，84％以上的销售人员与客户之间的关系只停留在级别1或2。

维度二：销售流程的成熟度

绝大多数企业还远远没有意识到，遵循一个成熟而先进的销售流程，对绩效是多么重要。《首席销售官观察》经过20年的研究，分析了105种不同的参数，总结出了销售流程成熟度与企业绩效的关系，如图2所示。50％的被调查企业处于级别2，只有14％的企业能够达到级别4。

表1显示了6个KPI指标和销售流程成熟度的关系。举例来说，级别4的企业，63.6％的销售人员能够完成销售任务，并且31％的销售人员的任务超过1600万人民币，在级别1这个比例只有17％；销售机会的赢率达到56％，25％的销售机会输给了竞争对手，19％的销售机会悬而未决，对应级别1则分别是47％、32％和21％；给予客户较高折扣的项目只有8％；只有15％的销售人员流失率；所预测销售机会的最后成功率大于75％的销售人员占总数的25％，这些指标都比其它级别有非常大的提升。综合这些指标进行计算，你会发现从级别3跨越到级别4，带来的收益是巨大的。

结合销售流程的成熟度与销售关系的深入度(图3)，就能看出对一个企业销售绩效的非常形象的描述和定义。对那些销售流程不成熟，并且销售关系在初级水平的企业来说，管理者每天都会担心业务目标该如何实现；而如果公司的销售流程非常成熟，并与客户建立了战略级别的关系，完成每年的业绩提升，将是轻松和顺理成章的事情。

通过多年帮助客户实施战略转型，我们得出以下的结论：要成功转型为高绩效的以客户为中心的组织，需要特别关注五个方面：

1、与客户购买流程协调一致的销售流程和支撑方法；

2、与流程和方法相匹配的、注重结果的、持续的学习环境(技能评估、培训和强化)；

3、保证流程和方法采用率的管理系统和规则；

4、协调一致的市场营销讯息、销售工具和销售对话；

5、对销售流程、方法和管理实践起到直接支持作用的技术。

结合图4，你可以看看自己的企业目前在什么位置?

浅谈智能客户网管的构想与建设 篇7

关键词：智能客户网管,系统,监测,建设

移动互联时代给通信企业的客户服务支撑工作带来了新的内涵, 在移动互联时代, 客户更注重对服务的感知和体验。因而通信运营商需要在不断提高网络服务质量前提下, 根据客户个性化的需求, 为客户带来差异化的服务感知与服务体验。

1 智能客户网管需求分析

智能客户网管是通过控制和管理客户网络的性能和使用情况, 使其高效运行并成为客户感知良好、运营管理便捷、可提供差异化服务的网络管理支撑系统。

智能客户网管需求分析应该从客户需求和客户感知两个方面出发。客户需求即从客户对通信运营商的服务需求出发, 从中挖掘可以借助智能客户网管满足或提升的需求。客户感知则是借助智能客户网管通过自服务自体验的方式提升服务的需求, 使用对象是真正的客户。

(1) 客户管理场景:对客户网络进行逻辑视图管理。可以在统一视图下查看或主动发现客户网络的拓扑信息、业务信息、运行状态、流量监测等, 能够根据告警信息进行责任段落的判断与定位。

(2) 维护支撑场景:实现以客户组网为视图的客户网络的质量、性能、业务使用情况进行监测, 智能客户网管能够自动将告警信息和大客户信息、业务信息进行关联, 同时优先于普通客户业务故障安排故障排除。

(3) 服务体验场景:结合网络视图分析客户的所有服务相关场景应用, 例如对各种服务事件的统一管控、对外以互联网方式向客户服务事件的过程展示、建立与客户互联网式的沟通模式, 实施体验式服务等。

(4) 市场分析场景:结合客户网络性能及流量分析为日常统计分析提供自动化手段, 同时提供关注的专项分析, 例如客户网络运行分析、客户网络安全分析、客户行为分析、SLA执行情况分析等。

2 智能客户网管系统能力要求

智能客户网管作为通信运营商与大客户服务支撑的统一接口和界面, 需要整合客户信息、网络信息和服务信息, 因而智能客户网管系统必须符合以下几个特性。

开放性:采用开放式结构设计, 是智能客户网管系统与其他系统良好集成的基础, 这样既保护了智能客户网管系统建设的投资, 也保证了系统建设的平滑性, 降低风险。

安全性:安全设计上包括应用安全、系统安全和网络安全。以保证系统运行的安全和业务数据的安全, 防止病毒和非法闯入。

易用性:系统提供良好的用户界面呈现形式, 方便管理信息实时通知给相关的运维人员。

可定制性:支持不同客户或角色的业务需求可定制及自定义;通过分权分域实现不同角色的使用和管理;向客户或客户经理推送的信息需将电信专业术语转换客户能够理解的语言。

移动性:统一风格的移动化互联网应用, 支持所有类型的智能移动终端。

3 智能客户网管系统实现方案

根据智能客户网管的需求分析和系统能力要求, 在实现上可以按照监控层、业务应用层分模块进行实施。

3.1 实现监控层功能

监控层是实时告警数据采集, 是整个智能客户网管的基础。在具体实现上可以分三步走。

第一步:客户业务实时监控数据采集。基于运营商内部网络的专业网管, 可按照客户逻辑进行客户租用网络的监控。可以向客户提供子网管理网管, 让客户实时了解租用到的业务状况。

第二步:客户内部网络监控数据采集:监控延伸到客户网络内部, 实现客户业务端到端监控服务。可以实时监控并采集到客户内部网络的各类应用含服务器状态、数据库状态、存储状况、应用服务状态等。

第三步:告警信息过滤:采用分层过滤机制对每一层按特定的条件对告警事件进行过滤或关联, 实现告警呈现可管理、可定制。

3.2 实现业务应用层功能

业务应用层在监控层基础上叠加客户网络的性能数据进行组合应用, 是智能客户网管的核心。

(1) 业务性能可定制:能提供对客户网络运行质量指标及客户电路性能数据的实时计算, 如电路可用率、误码率、时延与丢包等, 能够及时发现有问题的客户业务;支持设置性能参数门限阀值, 当性能参数超过阀值产生门, 限值时告警;提供性能历史数据查询、分析及报表生成等功能。

(2) 业务性能可管理:能够采集各级维护部门的报表数据, 按照要求生成各种汇总表以及排名表, 并以各种灵活的图形/表格方式呈现、保存、打印;并根据总部要求, 以年报、月报和日报的形式向总部发送报表。

一体化客户响应体系建设与实施 篇8

近年来, 运营商的网络逐步向扁平化、IP化、智能化转变, 市场竞争也日趋激烈复杂。面对内外部客户需求, 运营商运维体系要做到敏捷响应, 更好地支撑前端市场与客服部门。一体化客户响应体系建设, 是网络运维体系从“以网络为中心”向“以业务质量和客户感知为中心”转变的继续与深度推进化, 是集约化运维体系建设的重要组成部分, 是持续改善客户感知、全面提升运维服务水平的关键。

在实施一体化客户响应体系建设前, 某运营商客户响应管理工作中存在一定问题:各运维生产中心只负责本专业的客户感知工作调度, 缺乏来自外部的过程监管, 对于跨部门、流程外的业务需求, 没有统一的后台部门调度协调, 处理效率较低, 响应结果无监督考核;不同专业之间、各部门之间预处理能力参差不齐, 对客服前台支撑力度不足, 造成客户感知差、客户响应工作效率不高等问题。

通过实施一体化客户响应体系建设, 借助智能化、自动化的系统手段及端到端全过程管控能力, 实现了对运营商内外部客户的准确、敏捷响应, 为运维服务质量和客户感知的稳步提升奠定了坚实的基础。

2 推进一体化客户响应体系建设

以全专业支撑、全客户服务、全工单驱动和全流程承载为核心, 通过能力开放、透明化服务等手段, 建立一点受理、无缝衔接、端到端服务的一体化响应体系。持续优化人员结构, 形成“前端、客响、维护”的倒三角响应体系, 不断充实客户响应队伍。客户响应机构作为服务最终客户和前端部门的总服务台, 对外一点响应、受理业务需求并分解成网络服务需求;对内统一协调运维资源, 为客户和前台部门做好网络服务支撑。

从市场和客户角度出发, 客响是需求的受理者、解读者和服务的提供者;从运维体系角度出发, 客响是服务的组织者、管控者和评价者。即:客响通过受理、解读前端需求, 整合运维体系各专业的技术资源和服务能力, 形成满足客户需求的解决方案, 并牵头督促执行、全程管控, 为最终客户和前端部门提供一点式、端到端响应服务。

2.1 建立一体化调度机制

建立网络线一体化客户服务调度的目标, 是构建运行维护部一点响应、精细化穿透调度、后台部门协同合作的网络线一体化客户服务调度模式。

(1) 一点响应

建立一点响应机制, 由运行维护部对客服、市场前台部门需求及维护部门内部的调度需求一点响应, 协调解决流程异常、责任不清、无流程的客户服务响应问题。如图1 所示, 作为客响流程的入口和出口, 对公客、集客、移网全业务开通、投诉申告处理、客户业务保障等工作进行全流程闭环管控。

(2) 四级预警调度

将现有固网、移网客户响应流程中分散在各专业中心的调度职能集中到运行维护部, 在现有流程中设置管控点, 采取分级预警、分级调度机制, 以自动调度为主、人工调度为辅, 在原有流程中增加运行维护部的预警调度, 通过加强过程管控, 实现对客户服务响应工作的精细化调度。

1) 1 级:系统自动通知维护人员;

2) 2 级:系统自动通知各中心负责人及相应维护人员;

3) 3 级:运行维护部形成服务调度工单, 直接调度中心接口人;

4) 4 级:运行维护部通过服务调度工单调度维护部门负责人, 并抄送分管领导。

固网障碍修复流程四级预警示例如图2 所示。

(3) 调度流程端到端闭环管控

通过新建流程, 将调度过程纳入系统进行管控, 实现对调度过程中需求发起、工单派发、催单督办、工单回复、验证结单等环节的过程管控, 以需求发起部门满意作为工单闭环的唯一评价标准, 从而实现全业务、全流程的端到端闭环管理。

2.2 提升预处理能力

把运维后台的客户响应能力前置到客服前台, 有效提升客服坐席对用户申告的前台一次拦截率。目前, 预处理方式包括客服坐席人工拦截、群障自动拦截两种。

(1) 客服坐席人工拦截:整合分散在各业务系统的信息, 建立统一业务信息查询视图;固化常用的故障排查流程, 降低客服人员操作复杂度, 统一应答口径。集成重置密码、前后台数据同步等常用操作, 瞬时第一时间处理常见问题。通过为客服坐席人员提供标准化的处理流程, 第一时间实现对用户申告的在线处理, 在提高客户感知的同时, 大幅降低后台维护人员工作量。2015年, 月均拦截固网用户申告近75万次, 拦截移网用户申告2.5 万余次。

(2) 群障拦截:发生群障后, 预处理系统对呼入的报障申告自动提示拦截信息, 拦截的故障申告不再派单至后台装维人员。主要包括两种拦截手段:手工录入拦截、接入网告警自动群障拦截。2015 年, 月均设置群障近3 万个, 月均减少后台派单12.4 万个, 其中手工录入拦截11.5 万个、自动拦截近1 万个。

1) 手工录入拦截:维护人员按照障碍颗粒度在服务支撑系统中精确录入群障影响范围, 保证拦截的准确性。

2) 接入网告警自动群障拦截:通过与接入网综合网管系统对接, 实现接入网群障的自动设置、自动拦截、自动消除。

2.3 透明化展示与能力开放

推进业务开通、故障响应等主要服务过程的信息开放, 利用互联网等手段, 面向集团客户、公众客户提供自助查询等透明化服务。

面向全业务客户:通过网厅、微信、短信等渠道, 向公众用户透明展示装机修障全过程, 为用户提供多途径、简便快捷、全时段的自助服务功能。2015 年, 月均网厅自助查询量达到3 万余次, 月均微信自助查询量达到2.4 万次。

面向市场影响:通过资源系统与驻地网系统关联, 将后台网络资源信息以“一张表”的形式透明展现给市场营销人员, 助力前台部门拓展业务市场。

面向客服坐席:客服坐席人员实时查询在途装移机、修机工单处理过程及用户近期报障记录、处理结果, 并可一键催单, 通过信息实时交互, 将用户的诉求第一时间传达给外线装维, 敏捷响应用户需求。

2.4 提高自动化水平, 实现业务自动开通

提高业务自动化开通水平, 可有效缩减局内施工历时, 避免繁琐的人工操作, 大幅提升工作效率。局内的施工流程包括资源核配、电子工单两部分, 通过加强资源管理, 建立远程自动检查为主的资源管控体系。统一规范局内流程, 实现资源核配自动化。提升电子工单覆盖率、成功率, 实现数据配置自动化。通过实施局内流程自动化, 首先规范了业务的主要流程, 便于今后的流程优化和各环节精细化管理;其次, 大大减轻了资源维护及数据配置人员的工作量, 代替了繁琐重复的手工配置。;第三, 大大缩短了工单的局内历时, 从营业受理到派外线时长由1 小时以上压缩到5 分钟以内;第四, 实施自动开通倒逼了资源管理准确性, 杜绝了倒装机等不规范操作, 从流程上避免了资源的前清后乱情况。

2.5 强化系统支撑, 打造一体化平台

建设一体化的客户响应体系, 需要智能化、全业务的系统支撑手段。将公众客户服务支撑系统升级为服务支撑系统, 由原来只支撑公客的宽带、固话业务, 打造为可支撑公客、集客、移网全业务的一体化平台。新增一体化调度模块, 实现重要客户感知指标监控、突发事件预警、市场需求申告、投诉处理、调度工单流转等各项功能。实施大数据管理, 将服务支撑平台的数据与前后台其它支撑系统的数据进行关联分析, 为市场经营、客户服务、规划建设、网络维护提供全方位系统支持。

3 结束语

通过建设以统一流程体系、统一支撑平台、统一服务等级协议 (SLA, Service-Level Agreement) 体系为基础的一体化客户响应体系, 理顺了工作流程, 有效推进了各项客户响应工作的一体化运营和协同发展, 实现了客响工作的专业化和、规范化。借助可视化手段, 主动呈现网络运行情况和服务过程。利用大数据分析等新技术, 积极探索服务能力、服务产品创新, 促进客响工作从被动式响应向主动式客户感知管理转变。通过差异化、延伸服务等形式, 树立运维服务口碑。建立一体化响应网络服务品牌, 持续提升服务质量和客户感知。截至2015 年11 月底, 某运营商宽带用户投诉率相比2014 年同期下降55% 以上, 效果显著。

建设一体化的客户响应体系, 实现客户响应工作的跨越式提升, 对于通信企业的持续发展有着至关重要的影响, 具有典型示范和推广价值。

摘要：本文主要探讨通信运营商如何通过建设一体化客户响应体系, 加强客户服务工作的全过程管控, 以有效提升网络线服务水平, 改善客户感知。

客户基础建设 篇9

(一)总体情况

通州国开成立于2011年12月28日,注册资本1亿元,其中,国家开发银行持股75%,北京新华空港航空食品有限公司等合计持股25%。

通州国开是国家开发银行在全国开设的第14家村镇银行, 也是北京地区首家村镇银行,两年多来,该行以开发性金融理论和方法为指导,坚持“稳健发展,深化管理,履行社会责任”的指导思想,贯彻“支农支小,服务民生”的宗旨,努力推动各项业务协调稳健发展。截止2013年底,该行资产总额达2.46亿元,贷款余额0.8亿元,存款余额1.2亿元,2013年度实现净利润0.14亿元,不良贷款率连续三年保持为0,在扶持当地经济的同时,实现了自身的良性发展。

(二)该行目前客户经理的激励和约束机制

1.客户经理的人员情况。目前该行共有客户经理16名,占全行总人数的50%,年龄主要在25~32岁之间,共分两批招聘入行,第一批普遍为专科学历,第二批为本科学历,两次招聘均为社会招聘,入行前均有从业经历,但都不曾从事银行业。

2.目前客户经理的激励机制。通常来说,对于员工的激励主要分为三个方面,薪酬、职务提升和培训等。根据《通州国开薪酬管理制度》,员工工资总额由基本工资、绩效、奖金工资三部分组成,员工基本工资主要依据行员等级、岗位和业绩等确定,并参考当地同业标准。绩效工资是根据各岗位完成各项经营指标情况所兑现的薪酬,下不保底,上不封顶;并根据岗位执行不同的级别,实行按季考核、按季兑现的办法计发,兑现至各部门,由部门负责人根据各岗位业绩情况进行分配。奖金则是一个会计年度后,根据全行经营效益和目标完成情况,对超额完成工作目标或业绩突出岗位给予的一种奖励,奖金的分配方案由行长办公会议研究决定。各项福利包括固定福利和奖励福利。固定福利包括住房公积金、养老保险、医疗保险、计生保险和工伤保险;奖励福利包括带薪休假、交通费、通讯费、劳保、租房补贴、车贴等。

目前,该行对客户经理的激励主要是薪酬激励,按其管理制度,虽然规定按岗位等确定工资,但在执行中,客户经理与其它岗位并没有显著差异,基本属于“不同工但同酬”的状况。对于绩效工资,该行未引入股份制银行的机制诸如竞争或末位淘汰等, 没有将任务明确到人,对于任务的完成与否、完成情况的好坏,在绩效工资中没有显著体现。奖金、福利等均取决于职级,岗位间无差异。

职务的提升方面,截至目前只有一位客户经理提升为部门负责人副职,行政部门的主管均由行长办公会研究决定,客户经理与其它岗位在竞争中无明显优势。

培训方面,该行的培训经费明显不足,培训较少。

其它方面,客户经理可根据业务需要适当进行一些业务招待,对此该行制定了严格的管理办法,费用一般控制在200元 / 人以内,并对宴请的人员、事项均形成严格的制度,管理较为规范。

3.目前客户经理的约束机制。该行非常重视员工的操守,专门出台了《公务交往中收受礼品、礼金登记管理暂行办法》,办法中规定,该行从业人员不准接受关联单位和个人及与其行使职权有关系的单位和个人的礼金、有价证券、支付凭证、会员卡、商业预付卡和贵重物品等,因各种原因未能拒收的礼品、礼金必须登记上交,对于收受后应登记上交的礼品礼金,在规定期限内不登记或不上交的,由所在部门责令其登记上交;凡隐瞒情况、私自收取中饱私囊者,一经查实,按规定给予其党纪政纪处分。

上述办法得到了较好的贯彻和执行,通州国开成立两年多来,尚未出现员工由于行为不端而被惩戒的情况。

二、国内村镇银行客户经理的激励与约束机制

(一)国内村镇银行的激励机制现状

我国村镇银行现行的激励机制的总体特征可以描述为:以物质激励和行政激励为主,心理激励为辅。

1.物资激励机制现状。目前来说,“基本工资 + 绩效工资”的方式是村镇银行对客户经理工作业绩采用的主要物质性激励方式。这种方式是给予客户经理一个保底工资,满足其基本的物质需要,再结合其维护客户、拓展客户的业绩给予其绩效工资,采取按劳分配,多劳多得。采取这种奖励模式,灵活性较大,可以更为直接地调动客户经理的营销积极性。主要可分为以下两种模式:

(1)“高薪水一高奖励”。少部分村镇银行才有这种模式,这种激励模式适合激励那些维护和拓展了大客户或者非常重要客户的客户经理,这种模式一方面可以提高其营销积极性,保证其对大客户的金融服务的高水准和连续性,另一方面,采取这种激励模式还可以防范客户经理的道德风险和防止其跳槽。

(2)“低薪水一高奖励”。这种激励方式具有准佣金制的性质, 是典型的多劳多得的方式。这种方式是银行按一定的基数给予客户经理一个保底工资,满足其基本的物质需要,再结合其维护客户、拓展客户的业绩给予其绩效工资。绩效工资是客户经理的主要收入,其计算方法是根据不同产品设置不同的系数,按客户经理营销结果乘以相应产品的系数就是客户经理应得的绩效工资。

2.精神激励模式。客户经理从事营销工作的满足感不仅仅来自于物质利益方面,特别是随着社会的发展,客户经理对精神生活和其他非物质性内容的追求会越来越重要,诸如尊重、公平、 成长、成就、荣誉、晋升、人际关系和谐等,都会成为客户经理追求的目标。我国村镇银行一般是利用这些非物质激励因素来增加客户经理对银行的认同意识和满足感。

3.职位晋升激励。我国现有的村镇银行员工晋升途径主要有两种:一是管理岗位晋升,另一种是技术职称晋升。我国村镇银行管理体制所形成的管理人员的行政级别,对商业银行行政激励具有不利的影响,形成了浓厚的“官本位”意识,不利于鼓励专业人才的发展。

(二)我国商业银行约束机制现状

我国村镇银行由于缺乏健全的法人治理结构,“内部人控制”严重;内部缺乏风险意识,外部监督不健全。

1.内部约束。我国村镇银行的内部约束主要有考核、纪律和规章制度约束以及内部监督制度。考核主要是针对客户经理的绩效进行,考核的标准以职位说明书为准,考核程序为被考核人员根据职位说明书和规定的考核内容写出年度任职报告,交由考核人审查;考核人组织相关人员听取被考核人的述职报告,并根据情况提问;最后由考核人给出考核结果,一般包括优秀、称职和基本称职。

纪律和规章制度是对客户经理的制度约束,通过各种规章制度和纪律可以规范员工的行为,标准操作流程。但在执行过程中,存在不严格执行、改变操作流程的问题,并且缺乏监督。

我国村镇银行虽然设置了董事会和监事会,但股群分散性不高,董事会和监事会的约束作用不明显。内部审计和稽查对行长负责,一定程度上出现了行长既是参赛者又是裁判的不合理局面,使审计和稽查效果降低。

2. 外部约束。我国村镇银行的外部约束主要包括银行监管部分的监管、外部审计、独立董事和外部监事、信息披露制度。

外部监管主要是银监会对村镇银行进行监管。银监会制定法律法规、审查商业银行业务流程、监督商业银行日常活动,有效地约束了商业银行管理人员的行动。

根据人民银行的要求,村镇银行应该设立独立董事和外部监事,对银行进行监督,股份制商业银行必须根据规定,真实、准确、完整对外披露相关信息,使公众对村镇银行进行监督。

三、村镇银行客户经理的激励与约束机制比较分析

(一)村镇银行客户经理激励机制比较分析

比较通州国开与国内其他村镇银行对客户经理的激励机制,大体可从薪酬、职位晋升和培训这三个方面进行分析。

1. 薪酬激励机制。目前通州国开的薪酬机制与国内其他村镇银行相同,采用“基本工资 + 绩效工资”的基本模式,这种模式对于客户经理一段期间内的工作业绩能更加灵活与直观的体现,由此激励客户经理开发客户、维系客户的营销积极性。但这种薪酬激励机制缺乏科学的考评标准,方式单一,只注重短期化,绩效工资与员工当期的工作表现挂钩,与未来工作的预期表现无关。从激励功能上讲,这都是对员工短期工作行为的激励, 容易诱导银行经营管理者和绩效工资的短期行为,不利于银行的可持续经营和发展。因此对客户经理的绩效考核与奖金分配, 应更明确其在银行经营业绩有价值的工作中,哪些属于其劳动投入,哪些属于银行原有的客户资源发挥作用,哪些属于客户经理依靠自身的社会关系和实力新开拓的客户和业务,在此细分的基础之上,确立奖金的分配参数和权重。

2. 职位晋升机制。国内村镇银行客户经理的引进分为两种途径:一是公开招聘,选拔业务熟手,减少培训成本;二是内部定向培养,有利于提高员工对企业的忠诚度,减少磨合成本。由于通州国开仅成立两年多且营业网点单一,目前均采用第一种方式引进人才。因此对于已经有其他银行从业经验的客户经理而言,职业晋升的机制与通道相比社会新人更为重要。

国内村镇银行实行的职位晋升机制大多分为管理岗位晋升及技术职称晋升两种通道。相比较而言,通州国开给予客户经理的上升空间更小。目前通州国开仅有一个网点,管理岗位少,且部门主管的任命均由行长办公会研究决定,或者直接对外招聘管理人才,并没有清晰可量的内部选拔机制或晋升途径。同时行内缺乏轮换制度,因此客户经理在竞聘村镇银行内部其他部门主管岗位时,由于工作经验技术的缺乏无竞争优势。

3.培训激励机制。国内村镇银行相比较国有商业银行及股份制银行而言,无论是规模、经费或是人力资源配置上都更少,因此村镇银行的在职员工缺乏内容完善、体系成熟的培训机制。目前员工培训比较出色的是北京顺义银座村镇银行,其依托于台州银行“银座金融培训学院”的培训力量,对毫无工作经验的应届毕业生进行系统性培训,在3个月内培养一批独立上岗的前台柜员, 在6个月内培养一批有能力发放10万元以下贷款的微贷员,在9个月内培养一批有能力发放10- 30万元贷款的小贷员,实现了小微金融从业人员的快速复制,有效支持了小微企业信贷业务的快速发展。除了缺乏新入职员工的培训机制,在职员工的继续教育也是通州国开的不足,由于经费的限制基本没有外部人员来行授课,只能依靠内部经验丰富的员工进行知识讲座。

(二)村镇银行客户经理约束机制比较分析

我国村镇银行对客户经理的约束机制有绩效考核、纪律和规章制度约束以及内部监督制度。目前通州国开对于客户经理的约束机制除日常管理的上下班打卡制度以外,其余约束机制主要针对的是贷款风险。一方面是风险管理部对于客户经理所提供的评审报告、专户报告进行风险及合规审核,把好风险的第一道关卡;另一方面采用风险奖金制度,抽取每月工资的百分之十作为风险奖金,待到贷款全部回收后再发放给客户经理,如若贷款出现无法回收的情况则从客户经理的风险奖金中扣除,从而约束客户经理规避风险,时刻保持风险防范意识。通州村镇的监督手段相对单一化,约束机制不够健全,主要表现在以下几点:客户经理的工作报告制度不规范,流于形式;对客户经理提供的信息并未进一步审核,银行赖以决策的客户信息主要依靠客户经理这一渠道取得,客户经理的素质、水平和忠诚度会给银行风险管理带来诸多不稳定因素。

四、改进建议

根据实践中与相关员工的交流探讨和前述同业的对比分析,我们针对客户经理的激励与约束机制建设初步提出以下五个方面的改进建议:

(一)员工持股激励

员工持股计划是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。大量的实例分析表明,在各种激励机制中,占有剩余价值的所有权安排是最强烈的激励。当一个人在为自己劳动时,就会倾注极高的理性约束,有强烈的企图心,且对知识、经验毫无保留。随着金融改革的继续深人,运用股权分配这一形式对员工进行激励,将是解决激发员工责任感、主动性的重要举措。具体到村镇银行的现实情况,可考虑采取对中高层管理人员实行直接股权激励和对全体员工采取虚拟股权激励相结合的方式。持股计划不仅有正向激励作用,也有约束作用。

(二)竞争上岗激励

通过制定并实施优秀人才脱颖而出的制度和方案,利用职务晋升及强化心理预期的方式来激励优秀员工,有利于培养银行骨干队伍,而且会在员工中发挥榜样的激励作用。目前村镇银行员工激励主要集中在薪酬方面,中层管理人员主要采取委任制或外聘上岗,普通员工职业提升路径不明晰。根据马斯洛需求层次理论,成就和被认同是更高层次的个人满足。赫茨伯格的“双因素论”也有相似的论述,他提出要想激励人们积极从事工作,必须重视与工作本身有关的因素或可以直接带来结果的因素,如晋升机会、个体成长机会、认可、责任和成就。

通州国开可考虑拿出部分中层副职岗位采取行内员工竞争上岗的方式促进一线员工职业发展正向激励。参考薪资绩效管理办法,中层副职管理岗位也采取定期考核,完善退出机制,形成可上可下,优者胜出的良性竞争局面。

(三)声誉奖励

除收入和晋升激励以外,还可以充分运用声誉机制。一般来说, 企业成员特别是经理人员一般都比较看重自己的工作和经营的外在声誉。因此,建立精神奖惩制度,对业绩突出的经理员工给予精神鼓励,加大声誉奖励, 会激发其继续努力的热情。在这方面可参照开行青年员工相关形式,比如参与推选评选市级先进工作者,金融十大杰出青年等,也可以在行内展开区别于单纯盈利绩效的优秀员工评选。

(四)企业文化激励

企业文化是一个企业的软实力,也是一以贯之的内在动力。 人是物质力量和精神力量的统一体,既有物质需求也有精神需求。物质激励通常是通过满足员工的物质需求来实施的,例如薪酬激励、福利激励等。而精神激励通常是通过满足员工的精神需求来实施的,与物质激励相比具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象,而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用,它属于精神激励的范畴。具体来说,企业文化能够满足员工的精神需要,调动员工的精神力量,使他们产生归属感、自尊感和成就感,从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度,一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣,那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

村镇银行成立的重要目的之一是要满足众多小微企业、个体工商业者和广大农户等群体的融资需求,在金融领域体现了重要的社会价值。因此,要让村镇银行员工在绩效激励的鞭策下,体会到一种创造社会价值,推动社会进步的荣誉感。在企业文化建设中,村镇银行一方面可以通过自身建设完善企业文化理念,另一方面可以通过加强与国开行之间互动交流,增进文化融合,实行双向机制。

(五)业务培训激励

金融行业的竞争归根结底是人的竞争,持续的员工培训是每个银行保持自身竞争力的重要一环,员工的职业培训是员工收获的重要财富,也是员工激励的重要内容。

村镇银行培训专项经费不足的现状严重制约了员工的成长需求。借鉴北京顺义银座村镇银行借力其股东台州银行培训资源的成功经验,通州国开可考虑从两方面争取国开行的培训支持。 一是培训资源方面,开行有较为丰富的培训资源可共享给村镇银行,甚至可以考虑为全国村镇银行定制一套培训体系;二是开行各分行富民业务处可与村镇银行建立长期的双向交流机制,为村镇银行新入职员工提供一些基础性的银行基本业务培训。

摘要：在村镇银行的经营管理中,真正建立起激励有力、约束有效的客户经理绩效工资分配机制,充分调动客户经理的工作积极性和创造性,对于村镇银行的业务发展至关重要。本课题通过对北京通州国开村镇银行(全文中简称“通州国开”)的客户经理激励与约束机制现状进行分析,与同行业进行深度对比,以探讨客户经理绩效工资分配机制中存在的问题,并对村镇银行客户经理激励与约束机制建设提出一些建议。

客户基础建设 篇10

数据专线可以为移动客户提供安全可靠的SDH、VPN等大容量的透明传输通道, 其客户包括银行、证券、交通、企业等, 主要特点表现为服务对象多元化、高安全性、高可靠性和专用性。

二、数据专线通信网技术

数据专线采用的接入技术主要有:SDH、PTN、MSAP、GPON和裸光纤等传输方式。

(1) SDH/SDH+可网管协转。采用SDH传输技术主要以E1、FE等小颗粒业务为主, 并逐级映射为VC-4进行交叉调度。可网管协转的目的是用于端口匹配, 针对于小于100M的业务。优点:对小颗粒业务提供灵活的调度机制;网络提供高安全性保护和监控。

(2) PTN。PTN以分组交换为内核, 并支持多业务提供, PTN客户侧分组接口FE、GE具备业务汇聚能力, 针对E-Tree、E-Lan性质的业务需对其进行VLAN划分;对于E-Line性质业务则无需进行VLAN设置。优点:支持多种基于分组交换业务的双向点对点连接通道, 具有适合各种粗细颗粒业务、端到端的组网能力, 提供了更加适合于IP业务特性的“柔性”传输管道;完成了与IP/MPLS多种方式的互连互通, 无缝承载核心IP业务;快捷接入, 可全程监控, 故障概率较低。

(3) MSAP。MSAP技术以Eo P或Eo S方式平滑地适配于用户网络UNI及SDH网络NNI部分。该技术主要完成将用户侧FE/V.35等多样化接口转换为E1 (Eo P方式) 或STM-1/-4 (Eo S方式) , 并借由SDH网络调度至业务宿端。

基于MSAP的技术特点, MSAP网络应用仅作为SDH网络的适当延伸。在越来越多的业务接入时, 应避免MSAP网元间规模组网情况, 明确MSAP与SDH网络的定位和关系。

(4) GPON。面向FTTX宽带接入需求主要且使用最广泛的“最后一英里”接入技术。GPON使用DBA及单纤双向技术在接入网建设成本控制以及接入带宽能力方面取得良好的平衡。对用户侧以提供FE/GE、POTS、RF接口为主, 并以GE/10GE作为收敛上联带宽。优点:改变刚性管道的接入方式, 对于用户IP化的接入需求以DBA机制合理、高效地分配共享带宽;降低接入建设成本。如图1。

(5) 光纤直连城域网设备。通过本地光纤网, 经基站、汇聚机房跳纤, 直连城域网汇聚节点路由器, 达到接入城域网目的。其组网示意图如图2:

三、数据专线业务的网络结构

根据数据专线业务的特点, 业务承载网络选择城域传送网承载;按客户需求的传输通道通达地点, 可分为四种模型:跨国数据业务、跨省数据业务、省内数据业务、城域内数据业务。如图3、4、5。

四、数据专线业务方案

根据业务的业务保障等级要求选取AAA、AA、A、普通级等4个不同等级的业务解决方案, 不同等级的组网差别主要体现在接入网客户接入的路由保护方案以及设备的可用性指标。

4.1 AAA级数据专线业务解决方案

(1) 客户侧设备 (包括客户侧总部设备) 采用双路由双节点接入到城域传送网, 形成端到端的链路保护, 结构图如图6所示。

(2) 客户端设备 (包括客户端总部设备) 采用双路由单节点接入到城域传送网, 提高网络安全等级, 结构图如图7所示。

4.2 AA级数据专线解决方案

对于多传输链路汇聚至核心节点型业务, 在核心节点要求采用独立双路由保护型的传输链路, 对于其他接入节点, 可根据实际情况采用逻辑双路由保护型的传输链路。如图8。

4.3 A级数据专线解决方案

对于多传输链路汇聚至核心节点型业务, 核心节点客户端设备采用逻辑双路由单节点接入到城域传送网, 对于其他汇聚接入节点, 可根据实际情况采用单路由的传输链路。如图9。

4.4 普通级数据专线解决方案

客户端设备 (包括客户侧总部设备) 采用单路由单节点接入到城域传送网, 形成端到端电路。若客户端设备和客户侧设备接口类型不同, 可以采用协议转换器设备, 不体现在网络结构中。如图10。

4.5业务分级保障要求 (如表1)

五、总结

客户基础建设 篇11

【关键词】铁路专业运输 面向客户服务 信息化建设 技术应用

【中图分类号】U294.1 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0376-02

当今是一个信息指数级增长的时代，信息技术的推广和应用，使运输业的流程得到了优化、资源的配置更加合理化，提高了全社会的运输效率和经济效益。信息化程度的高低，不仅影响企业市场规模的扩大，而且影响运输经营服务手段、运行方式、组织形式的创新。面对市场竞争日益激烈的严峻形势，铁路运输企业必须转变原有的服务模式，针对铁路运输企业发展现状和面临的信息技术瓶颈，本文提出有关面向客户服务的信息化建设及应用的一些基本思路。

一、铁路运输企业信息化体现的几个方面

铁路运输企业，在信息化建设和应用中有如下几个特点：

1、铁路运输企业要以‘客户就是上帝为管理理念，树立极强的市场服务意识，转铁老大变过去“铁老大”的传统观念，把以前以自己企业内部生产为主信息化建设向以满足客户需求为目标转变；在保证安全的前提下，把企业内部生产需求的信息系统与满足客户需求的信息系统进行有效的科学结合，更好地为客户服务。

2、铁路运输企业的快速发展，整体的业务流程逐步在优化完善，新的服务项目不断的增加，在不断提高管理质量的同时，信息系统也不断的升级完善，在信息系统的全局控制、整体设计、技术支持、系统安全维护等方面的关键问题我们一定要认真仔细地做好。

3、信息交换技术的应用在不同的行业不近相同，在国家铁路为主、辅以公路和航空运输形成立体运输体系的运输模式下，铁路信息化步伐和程度远远落后于其他运输方式。铁路运输企业根据的目前市场定位，在新业务不断增多的需求下，在全民服务越来越便捷的趋势下，在保证安全的前提下，应与海关、银行等业务相关行业的信息系统进行充分信息数据交换。

二、铁路运输企业信息化的特殊性

1、铁路企业数据中心需要具备技术先进的数据传输平台和仓库式的基础数据管理功能。

2、需要具有较高的数据共享功能，实现不同基础平台数据和各系统数据的高度共享。

3、对外服务平台具有满足不同客户需求的信息输入/输出功能，并能与核心业务系统、管理系统实现准确、及时、安全的信息交换。

4、货物信息实时跟踪技术，特别是取货和送货信息实时采集技术的应用。

5、对外接口的复杂性和多样化，使信息系统的安全保证技术和管理要求更高。

三、铁路运输企业信息化建设和应用的基本思路

1、信息编码设计要以客户的实际需求为目标

铁路建设的加快，火车运行速度的提高，铁路运输业的竞争日益激烈，客户对铁路运输行业的需求越来越高。以客户的需求为服务目标，提供优质的运输服务和货运信息跟踪服务是我们铁路运输企业发展壮大的必由之路。信息化建设就是要使客户用最简单的方法，及时、准确、方便、快捷的获得自己运输货物的详细信息。每批货物的运输服务由于地点的不同及运输时间需求不同等原因，有时可能是一种运输方式，而有时却可能需要两种或两种以上的运输方式，我们的客户往往只能收到运输企业所提供的运输凭证及发票。所以，铁路运输企业信息系统的核心关键词应该是提交给客户的运输凭证编码，客户在运输企业的网站或信息查询平台上输入运输凭证编码，就可以得到所需的货物运输信息。将单据编码作为信息系统的核心关键词也可以使信息系统的逻辑结构更加优化和科学。

例如：一家铁路运输公司，把客户需求运输的物品作为依据，设计出12位运输凭证编码。一些零散的客户就可以登录其公司的网站，在运输专项的栏目中输入12位的运输凭证编码，非常方便准确的查到货物承运时间、装运时间、当时所处位置、到达时间、交付给收货人的时间和货物签收人信息。对于老客户和较大的客户我们要通过对外的信息服务平台与他们需求的信息进行交换，来满足他们的货物运输需求。例如可将编码形式如下定义：12 位编码的首位是英文字母，表示运输凭证种类；第二至第十二位是数字：第二位和第三位是分公司代码，第四位至第六位是营业部代码，第七至第十二位是序号代码。单据序号保证两年内不会出现重复。同时，在信息系统中对应建立网点和窗口代码。

我们铁路运输企业信息系统的核心作用就是在保证运输安全的前提下，既要考虑客户需求的方便，又要考虑到企业自身内部经营管理的需要，更为发展现在新兴的物流企业创造便利快捷的条件。

2、科学设计信息系统的整体结构

铁路运输企业是否采用网络型经营方式，采取集中分散式还是大集中方式，应根据企业的运输服务产品、经营组织机构、管理模式、信息化投入等因素进行科学决策。我们企业要科学设计信息系统的整体结构，要从全局出发，以整体规划、分步实施、量力而定、必利实效为原则，在结合企业的实际经营状况及长期发展战略基础上，聘请行业专家进行有效的指导，经过反复的、科学的论证，确定信息系统的整体结构形式。

3、实现模块化设计

客户对运输信息的需求不断提高，为了更好的服务于不同的客户，我们的运输企业要对运输信息的基础数据频繁的更新，而且还要不断的提高信息化的应用水平及我们业务部门的为客户服务的工作质量。与此同时为了确保信息系统不断的优化，运行效率不断的提高，我们企业必须要对信息化系统进行模块化设计，以达到降低成本、方便扩展、灵活应用的目的，从而在一个相对较长的时间段内，实现技术能力和服务水平的整体性提升。

信息系统模块化设计工作是非常复杂工作，需要有绝对的耐心和细心，必须由专业技术人员和信息技术人员共同研究设计。具体有以下几点：

1）分层设计，首先按照不同运输服务产品设计大的模块，再按照该运输服务产品的货物流程、单据流程、信息流程、运价、计费里程等分别划分模块。

2）基础数据和业务流程分别形成模块，适应基础数据频繁修改的要求。

3）业务流程和经营管理分别形成模块，适应经营管理不断变化的需要。

我们的铁路运输企业通过信息化系统实现模块化设计，能够更好的适应市场的需求，拉近与客户间的距离，也使信息化系统的运行有了科学和安全的保证，为企业的发展创造了更大的空间。

4、规范信息化系统的技术标准

我们国家运输业的三大方式：公路、铁路、航空，它们分别归于不同的政府部门管理，有各自行业标准，国家的信息化技术标准发展还很慢，没有形成一个统一的行业信息化系统技术标准，我们要尽快规范信息化系统的技术行业标准，应该从以下方面做起：

1）选择公共的和技术成熟的基础软件与设备；

2）明确信息系统各功能模块的接口技术标准；

3）制定外部企业及客户交换信息转换技术标准。

把现有的信息系统标准进行优化组合，新的系统中不但要有我们自己设计研发的软件，还要有行业部门统一推广的软件，并且及时的与客户不同信息系统进行信息交换。必须要严格执行制定的统一的信息化系统技术标准，确保运输信息的资源有效共享及网络信息安全运行。

5、业务流程的设计、信息点操作要求

如何才能更好的为客户服务，企业内部如何做好经营管理，首要的条件就是先设计出科学的业务流程，然后再应用信息固化业务流程。作为铁路运输企业，其业务流程的设计必须要以客户需求为中心，坚持操作简单、手续简易、客户方便的原则，认真贯彻、严格执行，按照实际作业步骤逐续的注出货物流、单据流、资金流、信息流，还要确认各个业务部门的工作流程和质量标准。

业务流程的设计，不但业务部门的人员参加，作为信息部门的专业的信息技术人员更要参加，结合实际工作经验，边设计边掌握，把业务流程设计的详细、精准。如一铁路运输公司依据客户意见反馈，把以前在对货物进行运输时所需要多次填单和多次排队办理手续繁琐的问题进行改进，一切从客户方便的原则出发，把各个业务点的信息进行固化，设计出简化的操作流程，在企业内部单据信息实现资源共享，客户只要填写一次货物运输委托书和一次制单缴费就可以完成货物运输业务。这将极大的方便客户，同时减轻作业人员的工作负担。

信息点的操作是业务流程中的关键，由于信息化的建设，新的信息业务流程将对老的传统运输服务流程改变非常大，我们在业务工作中一定要认真抓好信息点的操作，设计简单易操作的信息点，明确信息操作点和操作质量的要求，不允许中断运输服务中的信息链条，确保货物运输信息的完整、准确。同时还应该对信息点的操作进行技术手段的监控，建立完善的考核制度。

6、确保信息的完整、准确

信息的完整和准确是保证信息化建设及应用的基础，确定信息收集各岗位的操作责任制，对收集到的运输原始信息及各种票据进行认真仔细的核对和分析。企业在信息化初期建设时，要设立专职的信息管理部门，对信息化管理人员进行系统的培训，认真对待信息管理工作。清晰、仔细、严谨、准确的把信息收集、信息加工、信息整理、信息分析等工作有条不紊的做好。

7、信息数据库建设

运输业务不断的扩展，信息的积累量越来越多，信息系统对数据的处理量也在随之指数级的增长，我们的信息数据库就必须做好优化设计，只有这样才能保持系统的高速运行，确保满足客户大量的信息需求。在数据库设计时，我们不但要采用先进的信息技术，还要考虑业务的关键数据，形成以系统关键词为主的信息存储方式。对数据库的优化设计要注意以下几点：

1）提取原始数据形成数据仓库；

2）运用JDBC 数据库连接技术，实现异种数据库的数据访问；

3）数据仓库的数据按不同用途的主题进行使用。

8、信息化建设的安全管理

信息系统的建设和应用在逐步发展，信息系统在铁路运输企业的生产经营管理中，已经是不可或缺的重要技术手段。必须把信息系统内外网络运用科学的技术手段进行管理，这样才能够确保信息系统的准确、安全运行。信息系统的安全管理必须做到以下几点：

1）严格实行内外网的物理隔断，严禁外网计算机进入企业内部信息网。

2）对允许进入企业内网的计算机，采取 IP 地址、计算机内部号码、使用身份认证和密码等技术手段进行管理。

3）建立信息系统安全运行监控系统。

4）制定严密的信息系统运行维护流程和技术标准。

5）制定信息系统安全运行管理规则，并认真落实执行工作。

9、信息化建设的管理队伍

随着信息技术在运输领域的广泛应用和运输企业信息密集程度的提高，运输从业人员的知识水平和技能水平也随之发生变化。因此，加强信息技术人才的培养和运输从业人员信息技术知识与技能的培训，是彻底改变专业运输领域信息技术水平落后的关键，对企业的发展至关重要，制定合理、科学的员工培训制度，按制度制定员工培训计划，按计划进行员工培训。

对员工进行运输信息化专业技术培训，使员工熟悉铁路专业运输企业的经营管理环境，尽快掌握信息管理技术和运输行业业务技能，提高对于运输信息的收集、处理、加工、分析和应用能力，做好信息系统的整体设计、应用软件的初步设计和精细设计，把握好企业信息系统建设和应用的科学性、系统性、有效性和安全性。

再有我们还要加强团队精神和自我价值的培训。铁路运输企业的工作都是多人、多部门配合工作的，工作中必须要注重团队的配合，通过培训使员工明确自我在团队中的价值，懂得团队精神对铁路运输企业工作的重要性。

结束语：

铁路运输企业面向客户服务的信息化建设和应用工作是一项十分复杂的系统工程，也是提高客户满意度、提升铁路运输竞争能力的必要途径。我们必须运用科学有效的方法，熟悉和掌握企业的实际情况和外部环境条件，以信息技术作为铁路运输企业发展的技术支撑，采取集成创新的方法，在实际的工作中要不断的总结、不断的创新、不断的实践，以系统和科学的思维做好信息化工作。

参考文献：

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[2]冯兢.铁路专业运输公司内部控制新机制初探[J].铁道经济研究，2009，（2）：37-41.

[3]岳峻.树立全局观念支持铁路专业运输公司又好又快发展[J].铁道货运，2008，（2）：27-29.

[4]吴江伟.RFID技术在我国铁路专业运输业务中的应用及效益分析[D].西南交通大学，2010.

[5]陈京亮.铁路专业运输企业信息化建设与应用探讨[J].铁道运输与经济，2010，32（5）：57-61.

客户基础建设 篇12

应用型人才培养概述

应用型人才泛指把一般科学理论应用于各类的实践活动的人才,这类人才的基本任务是利用和改造客观世界和主观世界,并以直接获取经济效益和社会效益为目标。应用型人才是相对研究型人才而言的,其必备的基本素质就是科学理论的物化。研究型人才的基本任务是发现和认识客观世界和主观世界。通俗地说,研究型人才要解决“是什么”和“为什么”的问题,而应用型人才则要解决“干什么”和“怎么干”的问题。

从高校角度而言,所谓应用型人才,是指能将所学的技术和理论运用到实际的社会生产实践中的人才类型。这种应用型人才既不同于一些以科研见长的大学所培养的理论型人才,又有别于一些专业技术学校所培养的完全操作型的技术人才,应具有理论基础较完备、实践能力较强、理论与实践相结合的能力较强的特点。

国家在“十一五”发展规划中,把“提高高等教育质量”作为我国教育发展的一个重要战略任务。由于我国高等教育快速发展,因此,注重提高教育教学质量已迫在眉睫。近年来,高等教育相继实施了一系列重大教学改革,使教育教学理念、能力目标、课程体系、教学内容、师资队伍等都发生了重大的变化。

客户关系管理人才培养现状

目前,国内客户关系管理人才培养形式主要有两种:第一种是职业认证形式。由国际电子商务联合会客户关系管理专业委员会、中国客户关系管理考试中心共同组织客户关系管理师认证。众多知名的协会、机构争相开展相应的客户关系管理师认证培训课程。一般情况下,培训周期为六天,培训费用较高,助理客户关系管理师1800~2000元/人,客户关系管理师3800~4280元/人。这种人才培养模式以通过考试获取证书为目的。国内一些知名软件厂商也开展了CRM培训课程,如用友公司。但这种课程主要针对该公司的客户,告诉客户为什么要使用公司研发的CRM软件,以及如何使用这个CRM软件。第二种是高校教育形式。国内高等院校、职业院校的管理专业或电子商务专业课程体系中,某些学校未单独开设客户关系管理这门课程,而是将其内容浓缩为一章,放在电子商务或企业电子商务化管理的课程中,并且仅安排2~4学时的实验。某些院校设置了独立的客户关系管理课程,但教学内容较侧重理论,安排的实验多为案例分析、撰写理论报告之类。即使配合客户关系管理实验系统,也多为验证型的系统功能使用,未能与企业的客户关系管理工作过程相结合,难以产生企业式的客户关系管理效果。

可见,以上两种形式虽有不同,但都以教师的“教”为中心。而当下的教育教学改革,结合社会实情,需要以培养学生能力为主线,按工作过程的工作任务相关性来实现知识和实践技能的整合;并应以学生的“学”为中心,使学生学习知识的过程变成符合或接近企业工作过程的过程。

构建基于工作过程的《客户关系管理》课程

下面笔者从电子商务类应用型人才培养的角度出发,说明基于工作过程的《客户关系管理》课程的建设。课程建设组实质性吸纳企业技术人员参与,充分收集、利用网上、网下的各种资源,结合工作经历、经验,进行企业工作实情分析,明确职业能力需求,确定企业客户关系管理的通用工作过程,产生相应的课程目标、课程内容、课程教材、考核标准等。

(一)课程目标

确定课程目标,即是进行职业能力的定位。职业能力应包括专业能力、方法能力及社会能力三个方面。专业能力,指从事职业活动所需要的技能与相应知识。方法能力,即掌握从事职业活动所需的工作方法和学习方法,包括制定工作计划的步骤、解决实际问题的思路、独立学习新技术的方法、评估工作结果的方式等。社会能力,则是从事职业活动所需的行为能力,包括人际交往、公共关系、职业道德、环境意识、团队意识等。电子商务专业学生的就业岗位主要分布在商务运营、网络推广、客户支持三大方面,任何一方面的工作都蕴含着客户关系管理的思想与应用。因此,《客户关系管理》课程的目标应有三个方面。

专业能力目标

树立“以客户满意为中心”的管理思想,掌握客户关系管理的理论、方法与应用技术,并具备一定的客户关系管理软件应用能力。

方法能力目标

学会学习、学会工作,提高表达能力,扩展自我天赋,培养可持续发展和创造性解决问题的能力。

社会能力目标

学会合作,学会做人,与他人和谐相处,具有团结协作精神和社会责任感,能把握贡献与冲突。

(二)课程内容

这部分是《客户关系管理》课程建设的核心部分。基于工作过程的课程内容选择应以就业为导向,结合国际客户关系管理师的考试和课程大纲,将职业岗位和岗位群所需的能力作为主线,按工作过程的不同工作任务和工作环节进行能力分解,细化成若干能力点,由此将其转化为由专业知识和技能训练所构成的课程内容。为此,以真实工作过程及其工作任务为依据整合、序化教学内容,科学设计学习性工作任务,教、学、做结合,理论与实践一体化。总体来说,课程内容的主线是“客户识别——客户选择——客户获取——客户发展——客户保持”,通过C2C网店经营的完整项目贯穿,主要包括以下六个学习情境。

客户关系管理的含义与分类

企业在计划客户关系管理项目之前,必须要明白“什么是客户关系管理”,“为什么要进行客户关系管理”。所以,这个情境的任务就是,学生通过案例分析、讨论,理解客户关系管理的产生原因,掌握客户关系管理的概念与内涵,掌握客户关系管理的功能与客户关系管理系统的分类。学生在该情境中建立起实际客户关系管理工作所需的理念基础。

认识客户

该情境的内容包括客户生命周期、客户分类、客户满意与客户忠诚。通过该情境的学习,学生能判断客户所处的生命周期阶段,应用客户分类的方法,理解客户满意与客户忠诚的含义及二者之间的关系。学生在该情境中进入到客户识别与客户选择的工作环节。

客户关系管理营销策略

该情境的内容包括客户关系生命周期、生命周期各阶段的营销策略、关系营销与数据库营销。通过该情境的学习,学生能分析企业客户关系生命周期各阶段,将关系营销与数据库营销应用到具体的企业营销策略中。学生在该情境中进入到客户获取、发展与保持的工作环节。

客户关系管理应用软件与技术

客户关系管理在企业实际运用中以信息技术为载体,学生离开校门进入企业直接接触的就是客户关系管理软件系统。为此,掌握主流客户关系管理软件的基本操作,了解和理解呼叫中心、数据仓库、数据挖掘等技术的基本原理及在客户关系管理中的运用是很有必要的。作为电子商务类的应用型人才,只有理念而不了解相关技术,在实践中是会遇到障碍的。所以,该情境的学习必不可少。但是要摒弃过于复杂和深入的专业技术内容,只对基本的原理和能实现的客户关系管理功能理解和掌握即可。学生在该情境中进入到客户关系管理的技术应用环节。

客户关系管理能力

企业实施客户关系管理之后,应对自身的客户关系管理能力有清楚的认识,进而形成更有利于长远发展的措施。因此,该情境包括客户关系管理能力的界定、客户关系管理能力评价指标体系、客户关系管理能力对企业绩效的影响、提升企业客户关系管理能力的措施。通过学习,学生应能评价企业的客户关系管理能力,提出提升客户关系管理能力的措施。学生在该情境中进入客户关系管理的评价、提升的反馈环节。

客户关系管理的扩展与整合

现代企业整体信息化设计中,客户关系管理需要与供应链管理、企业资源计划等结合,才能实现对企业内外部资源的整合利用,真正实现及时响应客户需求,提升客户关系管理实施效果,从而使企业获得更大的收益。所以,该情境的内容包括客户关系管理与BPR、客户关系管理与ERP、客户关系管理与BI这三部分。通过学习,学生体会到客户关系管理的开放性与可扩展性,有助于在实际工作中解决问题。

(三)课程教材

基于工作过程的《客户关系管理》课程,需要进行配套的立体化教材建设。这套教材至少包括课堂上使用的教材、课件,实践环节中需要的客户关系管理软件、实验指导书。

优秀的教材应当承袭前面阐述的课程内容主线,展示每一个学习情境所需的客户关系管理理论,力求兼具实用性与扩展性;语言上兼顾学术性与通俗性,力求深入浅出,简单易懂,并能运用贴切的案例来诠释理论。同时,为了增加课堂教学的效果,应该制作与教学内容相匹配的高质量课件。

客户关系管理软件需选择通用的软件系统(如Wise CRM),具有完整的营销、销售、服务以及客户管理模块,这样才能适应各行业的通用客户关系管理过程。为此,应当编写配套的实验指导书,按照企业项目的模式组织实验,模拟企业的客户关系管理工作过程,强调理论在实际中的应用,突出技能操作。同时,设置思考题,引导学生完成实验课以外的内容。这不仅关系到学生的主体性发展,也考虑到部分学生更高层次的学习需求。

这样一套立体化教材在《客户关系管理》课程体系中是不可或缺的重要组成部分,它使整个课程体系更加规范和完整,使整个应用型人才培养的教学更具有可操作性。

(四)考核标准

传统的期末闭卷考试是“一锤定音”,学生考前突击、死记硬背以便顺利“过关”,而基于工作过程的教学评价与考核应采取阶段评价、过程评价以及目标评价相结合,理论考核与实践考核相结合,单项能力考核与综合素质评价相结合的多元评价形式。以过程考核为主,着重考核学生所掌握的基本技能,综合运用所学知识和技能分析、解决实际问题的能力。同时,对每个学习情境设置考核标准。如课程的总评由六个学习情境考核得分有机综合而来,即总评(100%)=学习情境1(20%)+学习情境2(20%)+学习情境3(20%)+学习情境4(20%)+学习情境5(10%)+学习情境6(10%)。每一学习情境的考核标准应体现该情境自身的任务特点。如对学习情境4“客户关系管理应用软件与技术”可设置如表1的考核标准。在每个考核项目中,知识、技能的考核点各不相同,并强调学生分析、解决实际问题的能力。

工作过程导向的《客户关系管理》课程建设,实现了理论与实践、学校与企业、教育与市场的一体化,是具备了职业教育特色的应用型人才培养的课程模式。它真正做到了在适当的时候用适当的方法为适当的学生提供适当的教学产品或教学服务。本课程的建设经验相信对同类课程的改革与创新也有借鉴作用。

摘要：客户资源是现代企业的核心资源,每个企业都需要客户关系管理人才。因此,《客户关系管理》已成为绝大多数电子商务类、管理类专业的必修课程。本文首先说明应用型人才培养概况,接着分析、比较客户关系管理人才培养现状,然后通过目标、内容、教材以及考核标准等方面对基于工作过程的《客户关系管理》课程的构建进行了论述。

关键词：基于工作过程,客户关系管理,应用型

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