运营探索（通用12篇）
运营探索 篇1
摘要：上世纪90年代以来,智慧城市的概念在世界各地悄然兴起。在我国,许多城市都在已开展的“数字城市”建设的基础上,开始探索“智慧城市”的建设。通过对智慧城市现存的运营模式:政府独资运营;政府投资,委托运营商运营;政府提供政策支持,运营商投资建网运营,以及国内外成功的运营模式案例的分析,在探索沈阳的智慧城市运营模式中,政府可以在数字阶段,整合阶段,平台阶段和创新阶段采取不同的投资运营模式。同时,还要依据建立智慧城市的大原则,突出自己的优势,顺应发展的趋势。
关键词：智慧城市,概念,运营模式
一、智慧城市的概念
2008年,在世界范围内爆发了大规模的经济危机,各国的经济都在不同程度的走下坡路。在这一大背景下,IBM首先提出了“智慧地球”的概念。各国都争相把这一理念作为重振国家经济的“法宝”。经过几年的发展和实践,“智慧地球”战略已经得到了各国的普遍认可。智慧地球的基础是智慧城市,它的发展首当其冲。
智慧城市是一种新型的智能化的城市模型,它是高新技术应用于城市化建设、运行的一种方式。智慧城市的实质是把先进的技术手段应用于管理、以技术创新引领经济发展模式、及人们生活方式的一种大变革。据世界银行测算“一个百万人口的智慧城市建设当其达到实际应用程度的75%时,该城市的GDP在投入不变的条件下将能增加3.5倍”,这意味着智慧城市在不增加额外能耗的基础上发展速度是正常发展的多倍,即提升了发展速度又避免给环境造成更大的伤害,是可持续发展的有效路径。智慧城市通过综合利用物联网、大数据、云计算等现代信息技术来改变个人、群体、政府之间的交往方式。它可以实现城市不同部门和系统、政府与市民、行业与企业之间的信息共享和协同作业,能够更合理的利用资源、选择最适合的城市发展道路、做出最快速的城市管理决策、及时预测和应对突发事件和灾害,为居民创造更优质、便捷的城市生活。
二、现存的运营模式
目前,智慧城市的运营模式总体上有以下三种:政府独资运营;政府投资,委托运营商运营;政府提供政策支持,运营商投资建网运营。
政府独资运营:政府为智慧城市的建设提供全部的资金、运营也由政府承担,所有权归政府所有。在一些涉及到公共安全、基础设置、战略设施等领域中,这种方式是比较适合的。它的优点是:政府能够深入监管工程的控制和运营、统筹性好。缺点是政府需要有足够的建设与运营能力,并承担所有建设费用和相应的投资风险。
政府投资,委托运营商运营:此种模式下,政府作为主要的投资方与引导推动方,由运营商或企业提供技术支持及后续的维护。它的优点是:政府仍然能够掌握所有权,所承担的风险有所降低。缺点是建设费用仍然全部由政府承担,财政压力较大。
政府提供政策支持,运营商投资建网运营:政府与企业达成期限协议,由政府给与政策方面的支持、不投资,企业投资建设、运营。风险由政府和企业共同承担。它的优点是:政府不需要承担巨额的建设、运营费用,风险有所降低。缺点是:控制权有所转移。
这几种模式,各有优缺点,需要根据具体情况选择,不能硬性的强调或使用某一种。
三、国内外成功的运营模式案例
建设智慧城市其实是对城市发展方式的转变,各国都在致力于建立具有本国特色的智慧城市,也在用符合本地区经济情况的方式运营。
韩国首尔:2011年,首尔提出“智慧首尔2015”计划。它的目标是到2015年成为世界上最优秀的智慧城市———建立政府与市民沟通的智能行政服务、完善适应未来生活的基础设施、成为有创造力的智慧城市。首尔智慧城市的建设是政府独自投资建网运营模式的成功典范。首尔的智慧城市建设投入了较大的精力与支持力度、有充裕的资金作为保障,保证了政府对未来设施的控制权。
瑞典首都斯德哥尔摩:在过去,交通拥堵一直是困扰斯德哥尔摩市的一个严重问题。据统计,每天在斯德哥尔摩市大约有45万辆汽车驶过中央商务区,这里经常会形成严重的交通拥堵。瑞典当局为了解决这一问题,在2006年初宣布征收“道路堵塞税”。政府与IBM合作,设计、构建并且运行了一套先进的智能收费系统,它包含三大部分———摄像头、各种传感器和中央处理器。这套系统能够确定交通工具的种类,并根据车辆出行的时间和地点征收不同费率的税。经过一段时间的运行,这一举措将交通量降低20%,排放量减少12%。这是一个典型的政府与企业共同运营的智慧城市的案例。
国外的智慧城市起步早于中国,但是中国城市的加速度和技术水平并不落后。
上海市:上海智慧城市第一轮建设从2011年9月到2013年底。在工信部组织的中国信息化发展水平评估中,上海以综合指数排名全国第一。上海的运营模式是选取实力较强的电信运营商或者第三方企业独立负责智慧城市分项任务的投资建设和运营工作。
杭州市:2011年10月,浙江省政府正式发布《关于开展智慧城市建设试点工作的通知》,将杭州列为全省智慧城市建设示范试点城市之一。“智慧政务”、“智慧旅游”、“智慧社区”等智慧运用都走在了全国城市智能化的前列。杭州的运营模式是由产业链中的成员企业(如电信运营商、应用开发商、系统集成商等)共同成立一个管理公司及系列子公司进行智慧城市的投资、建设、运营。
四、沈阳的智慧城市运营模式探索
由于智慧城市目前尚处于建设和发展的初级阶段,从全球范围来看可资借鉴的经验不多。而且,每个城市都有不同的地域环境、经济基础、支柱产业等,应该按照每个城市的独特性建设符合本地特点的智慧城市,避免套模板进行建设。
沈阳是我国的东北重镇,是中国最重要的以装备制造业为主的重工业基地,有着“共和国长子”的美誉。沈阳市作为中国东北地区经济、文化、商贸的中心正面临新常态下产业的转型升级和经济提质增效的重大挑战。2016年2月,沈阳市政府颁布了《沈阳市智慧城市总体规划(2016-2020年)》。《规划》指出,沈阳市的智慧城市建设分四步走:数字阶段、整合阶段、平台阶段和创新阶段。
通常在智慧城市的建设运营中我们选取一种模式,固定下来。但在这里,我们可以分别选取运营模式,由于这四个阶段涉及到的建设内容和主要矛盾不同,我们可以在不同的阶段采取不同的投资运营模式。
数字阶段:涉及到的主要内容为部门业务系统的建立,数字化办公系统和政务公开系统。这些系统前期大多数已经建立,不需要过多的投入。但是,作为智慧城市的基础设施之一的感知层还没有完全建立起来,例如遍布市内的传感器还没有被广泛架设。所以,在这一阶段就可以采取以政府投资为主的运营模式,由政府出资建立感知层基础设施,既可以保障政府对基础设施的绝对掌控又可以将企业的投资减低,减轻企业的负担,从而吸引企业加入到智慧城市的建设中来。
整合阶段:这一阶段的主要任务为对前一阶段数字采集的基础上进行的面向领域的数据整合、数据的共享与交换以及服务渠道的整合。这一阶段重在打通关节,将以往各自为政的孤立数据进行融合贯通、将数据流通过程中的各种壁垒打破。在这一阶段就需要政府和企业共同运营,政府负责行政方面的数据畅通、沟通各部门,并为企业提出具体的应用需求,由企业完成技术上的保证和支持并负责设备的具体维护。
平台阶段:这一阶段的的主要任务是开放各种应用平台,提供公众参与接口。在这一阶段涉及到很多具体的应用,需要各行各业提供自己的应用平台供公众使用,而且由于行业企业众多,平台差异较大,可以采取企业运营政府监管的方式。
创新阶段:这一阶段重在“创新”二字———管理模式的创新、服务理念的创新、商业模式的创新等。这是一场由应用所引领的思想意识的变革,也是智慧城市所要达到的最高境界。
五、结束语
究其根本,智慧城市应以内在发展为动力,结合每个城市自身特色和发展优势,寻找各自的建设、运营之路。万不可千篇一律、互相套用。在运营中,我们既要打破常规、因地制宜,又不能够违背建设智慧城市的初衷、一味哗众取宠。要依据建立智慧城市的大原则,突出自己的优势、顺应发展的趋势。
参考文献
[1]韩天璞.智慧城市建设及运营模式研究[D].北京:北京邮电大学,2013
[2]李海俊,芦效峰,程大章.智慧城市的理念探索[J].智能建筑与城市信息,2012(6)
[3]乔亲旺,洪珊.创新智慧城市建设运营模式实现可持续发展[J].世界电信,2014(6)
[4]辜胜阻,杨建武,刘江日.当前我国智慧城市建设中的问题与对策[J].中国软科学,2013(1)
运营探索 篇2
（一）高速公路运营管理为经济发展提供推动力
我国的高速公路虽然起步晚，但是发展速度却非常快，给我国的经济发展提供了非常大的推动力。高速公路的快速发展，加上公路建设费用来源不同和全国没有统一的建设发展模式等因素，导致我国的高速公路运营管理明显滞后于建设发展的需求，而且不同地区的运营管理模式也各不相同。在高速公路建设发展的初期，高速公路的运营管理一般依赖于高速公路的机电系统，即监控系统、收费系统、网络通信系统。许多的高速公路都进行了机电系统的操控，比如监控系统的设计安装，网络通信系统的科学管理。
（二）高速公路运营管理无法满足发展需要
高速公路的运营管理显得“力不从心”，无法满足建设发展的需求，出现了许多不和谐的现象。第一，运营管理模式不健全，运营管理的智能化信息化有待提高，而且因为建设初期没有对高速公路进行统一的整体规划，使得运营管理设施影响了高速公路的进一步发展。第二，虽然公路上已经对监控、通信和收费系统进行安装，但是运营管理对高速公路的信息化建设没有足够的认识，不是简单的几台电脑就可以控制管理的。第三，国内许多高速公路采取分段、分线建设的管理模式，导致不同线路、不同路段的运营管理模式不同，使得高速公路的整体效益无法充分发挥。而且不同路段的监控、通信和收费分散独立运行，自成体系，相互之间缺乏沟通联系，使得运营管理和高速公路规划常常在协调方面发生问题，进而导致高速公路的运营管理自动化程序低、信息化程度低、管理范围小等问题，这些都会影响我国高速公路的进一步发展建设。
（三）高速公路运营管理存在诸多问题
目前的高速公路运营管理信息化建设中仍然存在许多问题。然而，经过十几年的发展，不同地区的高速公路的信息化建设都取得了很大的成就。与现代化信息服务手段以及高科技的交通管理进行了科学的结合，建成了收费处、路段和地区的信息管理模式，以便为高速公路的运营管理提供全面、及时的动态信息，方便其对每个路段、收费处的信息资源实时进行监控管理，面对一些突发事故也能做出最及时的应对。但是，目前的高速公路运营管理信息化建设中仍然存在许多问题，比如运营管理偏重于行业和部门内部的管理，而忽视了对高速公路上大众的信息服务；电子商务、物流系统以及MIS系统因为高速公路的信息资源共享程度低而引起衔接性不足的问题，因此，对于高速公路运营管理进行信息化建设刻不容缓。
二、高速公路运营管理信息化建设及方案
高速公路运营管理信息系统应以计算机网络技术为基础，以高速公路中各级管理部门和操控机构为服务对象，进而实现不同路段、不同收费处的信息整合、资源共享，不同管理级别可以综合办公。因此，所要设计构建的运营管理系统必须要符合以下的要求：
（一）接口层模块
由于我国的高速公路快速发展，国内许多路线配备的监控设备和信息收集设备没有统一的控制模式，再加上不同路线的实际环境不同，导致了不同路线采集到的信息无法通过计算机网络进行有效的、统一的连接和控制。因此，在高速公路运营管理信息化建设中一定要制定规范统一的接口软件，一般包括：监控视频接口、收费接口、检测控制设备接口等。同时还要制定标准的信息接口模式，以此来达到高速公路网上各种硬件设备无缝连接，统一管理的目标，有效地实现信息整合和资源共享。
（二）信息处理层模块
当高速公路运营管理系统下达命令后，首先要经过接口层的正确转换，才能应用于信息的处理层，确定是否要对高速公路中的收费信息、监控信息以及不同路线上的气象等情况进行采集或控制，这样不仅可以满足现代化网络管理的需求，还可以帮助领导层及时掌握高速公路上的最新动态。依据该模块可以保证高速公路上的综合信息得到的管理，帮助人们进行有效的应用。第一，服务与交通指挥。该系统可以通过电子地图的方式将高速公路上的服务区、收费站、隧道以及交通信息等表示出来，帮助人们了解路段情况，当人们遇到一些突发状况时可以在熟悉路况的情况下做出最合理的判断，避免引发无谓的伤害和损失。对于高速公路的信息管理中心而言，可以实时显示出不同车辆的详细信息，进而对其做出限速或报警的提示。第二，服务于收费以及财务管理。系统可以汇集不同路段中各个收费站的收费数据信息，进行统一管理和分析，将高速公路上收费系统的通行费用进行自动拆分，然后引入银行或其他第三方的介入，完成通信费用的收支，保证日常的收费工作可以顺利进行。另外，系统还可以保证收费票据的出入库管理和核销，帮助相关部门进行录入、审核和查询等操作。第三，服务于公路维修与养护。系统可以实时的调查不同路段的信息，了解路段的使用情况，制定相应的公路维修养护计划，保证高速公路的持续健康运行。
（三）业务办公系统模块
在高速公路运营管理信息系统中最主要的组成之一就是基于网络的办公自动化系统，它可以为高速公路运营管理机构的日常办公提供友好的服务，而且还可以将信息处理层的信息上传下达，保证上级管理部门和下级具体操作单位实现远程互联网交流、互联网办公，这样不仅可以保证使高速公路管理层掌握各路线的最新状况，做出最正确的决策，而且办公自动化系统软件可以结合高速公路的运营管理特点对其采用工作流管理技术，通过该技术将会议精神、公共信息、电子刊物、档案管理、论坛动态等信息通过网络向外进行发布，实现高速公路运营管理的无纸化办公。
（四）高层决策支持系统
当信息采集层对路况信息进行数据采集后，经过信息处理层的处理，最终存储到具体的数据库中。如果高速公路的管理层要对高速公路进行管理或其他操作的话，可以从数据库中的海量业务数据里对所需数据进行抽取和分析，为最终所作的决定提供足够的支持。比如，管理层要对高速公路某个路段的收费进行调整，就可以从数据库中选择相关的收费标准信息以及车流量等，对未来做一个合理的预判，进而做出合理的费用调整。除此之外，还可以运用动态效益分析模型，对还贷和收费等事务进行分析，以便管理层做出最合理的决定。
三、结语
在我国高速公路快速发展的当下，只有对系统工程机理和方式进行深入的研究和学习，成功的组建出科学合理的运营管理网络信息系统才能实现我国高速公路的信息化建设。它不仅可以保证高速公路的更加科学、更加智能、更加规范的运营管理，而且还能够为高速公路建设的领导层提供最新、最准确以及最可靠的技术支持和信息支持，使高速公路的经济效益、社会效益得到充分的发挥。因此，高速公路运营管理信息化建设工作者一定要从所在地区的实际情况出发，按照统一的技术标准，大力研究高速公路运营管理的信息化方案，对一些特殊的功能进行针对性的建设，以此来为互联网技术的应用和信息资源整合、共享提供坚定的前提，为高速公路的持续健康发展打下坚实的基础。
集约化运营风险管控新路径探索 篇3
一、风险变化及特征
随着业务流程的重新整合，集约化运营通过系统机制进行了有效的风险控制，但新的集约化运作模式也带来了新的风险特征。
（一）集中运营使后台直接介入到生产流程当中，前后台业务联系更加紧密，各业务处理环节环环相扣，一个环节出现问题，会影响整个业务的处理质量和效率。
（二）网点操作简单化，转由运营后台进行集约化作业，将分散在前台网点的风险向后台集中，加大了运营后台对操作风险集中管控的难度。
（三）在风险管理上在实现更多的系统参数化设置后，“机控”风险的能力大幅提升，但参数风险则可能带来新的系统问题。
（四）由于前后台归属于不同管理部门，后台发现的问题需要前台反馈给客户，如不能完全达到一体化所要求的及时、深入和统一的效果，将带来声誉风险。
二、风险管控新路径探索
前后台一体化风险管控是一个全方位、多层级的风险防控体系。要从以下几个方面入手：
（一）建立前后台一体化联动机制
建立前后台顺畅的沟通和联动工作机制，对加强前、后台协作，提高运营风险控制能力至关重要。应充分利用大数据分析、系统交互、完善的员工响应体系，来加强对网点综合服务与支持。同时要加强业务主管部门的沟通与协调，通过风险分析会等有效的后台机制，研究解决跨条线、跨部门的风险问题，加强对运营业务的综合管理。
（二）建立全流程风险过程控制机制
一是事前防范。网点人员要对真实性、完整性及合规性进行严格审核。同时要建立不同突发事件业务应急机制。要根据业务峰值特点，合理进行有效劳动组合，提高人员复用率。二是事中控制。要明确各岗位职责，各环节操作人员都是风险控制的第一责任人，操作人员要严格按流程进行标准化作业，使各类风险在业务运作过程之中得到控制。要加强系统运行的实时监控和调度，明确系统问题报告路径，发现异常情况，第一时间进行应急响应和处理。三是事后稽核与检查。事后稽核与检查是事中控制风险的有效补充。要提高事后监督的针对性和灵活性。同时要不断加强新流程下业务风险的监控手段和技术模型的应用，将检查结果与营业网点、柜员的考核评价相结合。
（三）提高运营作业标准化程度
1.流程标准化。通过制定标准化作业流程，明确各项业务的业务流程、环节节点、调用的交易等，将规章制度对柜员操作风险的软控制转变为流水作业的硬控制，确保同类业务始终得到同质处理，保持操作风险控制的一贯性。
2.管理指标化。指标化管理是国际银行普遍应运的风险管理工具，旨在通过指标对重点业务活动和整体控制环境的风险状况进行日常监控，从而主动发现、报告风险，并提前采取管理措施。比如对各项指标实行分类分级管理。首先要明确各类评价指标和生产指标，其次要对考核或评价指标有具体的量化目标。抓指标，就是抓住了“纲举目张”的纲，在风险管理上会取得事半功倍的效果。
3.绩效考核量化。商业银行的健康发展，离不开业务和技术持续性创新、人力资源的有效配置和风险管理。实行岗位绩效工资的量化考核，在设计理念、分配方式和分配结果上，打破了传统绩效分配与管理序列或专业技术序列直接或间接挂钩的思维定势，将基础工资与管理序列、专业技术序列挂钩，绩效工资与岗位挂钩，同等级管理序列或专业技术序列人员，因所在岗位不同，绩效工资会有所差别，要让考核机制更充分体现岗位价值，更大地激发员工潜能。
（四）充分依托技术创新完善防控手段。
技术创新一直是银行运营业务快速发展的助推器。在业务模式的转变、工作效率的提高、用工成本的降低、风险的有效控制方面都给我们带来了脱胎换骨的变化。要重点对自动化处理程度低、风险控制手段落后、人员占用较多的运营业务进行优化，努力提升系统自动化处理能力。
（五）依托数据化分析工具和数据模型。
通过数据化分析和研究，建立数据模型控制运营风险是商业银行普遍采取的风险控制手段。例如通过数据分析、设立数据模型监测操作风险，进行数据分析的精准定位，有针对性地查找问题原因，进一步提升精细化管理水平。
（六）强化风险控制的管理体制
1.依托良好的运营文化。一是要充分发挥员工风险控制主体作用，切实提高员工风险意识、责任意识和执行能力。二是关注员工职业生涯发展，注重与员工的思想交流，培养员工归属感。三是风险管理是运营文化的重要组成部分，要积极探索和培养适合运营特点的运营文化和运营精神。
2.建立健全制度体系。一是制度先行，新系统、新业务，规章制度要先保驾护航，制度不能缺位。二是业务总在不断发展中，要应时而变，及时更新，防止制度滞后造成执行上的风险。
3.细化岗位设置。一是要确保岗位权限设置的合理性。二是要明确不相容岗位权限。三是要及时清多余岗位权限，确保岗位权限最小化。四是对因系统条件等客观原因限制，尚不能通过用户岗位进行风险管理的，要通过复核、授权等措施控制其使用。
4.优化业务流程。一是对业务流程进行风险点梳理，采取有效的控制措施，并开展风险等级和控制措施有效性的评估。二是做好业务流程优化，在不降低风险管控的前提下去繁就简。
5.科学的人员管理。一是对集中运营人员实行动态管理，打破行政、业务界限统一对人员进行调度，合理进行集约化操作人员数量和工作排班配置，不断提高人员复用水平。二是。对岗位和人员进行量化评估，达到人岗适配。
林崇富:探索适合各地的运营模式 篇4
在本次车展上, 黄海客车从关系亿万家庭的校车入手, 与交通运输部科学研究院、中国卫星导航定位应用管理中心、公安部交通管理局、工信部信息化推进司、中国教学仪器设备有限公司、中兴恒和卫星应用科技股份有限公司等单位合作, 筹建成立“全国校车安全北斗服务产业联盟”。
黄海客车营销公司品牌传播处处长林崇富表示, 作为国内校车生产的主要企业, 黄海客车较早在国内推广校车, 并探索适合各地情况的运营模式, 取得良好效果。
目前, 黄海校车已经在辽宁、吉林、黑龙江、广州、山东、江苏等地实现批量运营, 状态良好。黄海校车已经形成从6米到10.2米的全系列校车产品, 再加上北斗服务产业联盟的支持, 可以为用户、家长、学生提供全方位、实时的监控和防护。在车展上, 黄海展示的DD6100C01FX和DD6800C01FX就是这样的产品, 其中后者还作为重点产品与北斗导航联合展示。
黄海的这两辆校车分别采用长头结构, 处于车辆前部的发动机, 可有效的减少冲撞传到车辆后部的力度, 可大大提高车内人员的安全性。采用国四大功率发动机, 采用动力性-经济性软件进行全面分析, 保证了车辆动力性与经济性。在车架总成的设计中, 采用直通大梁结构, 提高了整车刚性 (防撞能力) , 车架纵梁采用模具一次成型, 大大减少了车架中的搭接部分, 减轻了车架的重量, 也提高了车辆的经济性。在多片钢板弹簧及横向稳定杆上加装了高性能弹簧橡胶原件, 缓减了路面的振动和冲击, 可大大改善车辆的舒适性。
运营探索 篇5
[摘要]国有资产监督管理和运营存在许多问题。其监管体系经过一系列的改革，虽然有了长足的进步，但仍然没有一套完全行之有效的解决方案。本文就如何有效监管和运营国有资产进行一些有益的探索。
[关键词]国有资产；监督管理；运营
我国国有资产达1l万亿元，国有企业9000多家，规模之庞大，数量之众多，要管好几乎是不可能的，就连国资监管和运营走在全国前列的上海，其资产收益率也只有4．5％，低于混合所有制企业的8％和银行5．1 8％的贷款利率。因此国资应该收缩战线，加强监管，探索有效的运营形式。
一、国有资产监管和运营的现状及矛盾
国有资产的主要载体是国有企业，其目的是促使企业成为真正独立的经营组织，这种管理模式也使对企业使用的国有资产的管理一分为二。一方面，使企业本身承担了保值增值的责任，成为既具有社会生产者职能又承担国有资产经营职能的双重企业；另一方面，也使政府具有两方面的职能：一是社会管理职能，二是经营国有资产的职能。政府的双重职能引发了一系列矛盾，对于政府来说，具有双重身份，处在相当复杂的委托代理关系当中。政府既是规则的制定者，也是规则的执行者；既是出资人，又是代表国家对自己投资企业的监管人。这样的制度设计虽然可以避免多头管理的弊端，但仍没有摆脱中国长期形成的政企不分、经营者与管理者合二为一的局面。
因此，目前这种情况导致了许多矛盾。(1)出资人缺位与越位并存。政府直接管理与经营国有资产，却无法行使产权及相关权利。在现行体制下，政府及其部门负有管理与经营国有资产，实现保值增值之责，而它所管理的经营性资产却固化于国企之中，这就要求国企具有自己的代表。随着改革的深入，企业已
成为独立的市场主体，政府对企业的控制力大大弱化。在企业决策时，出资人往往缺位。另外，企业隶属于行政，政府有时又越位干预企业的生产经营。(2)内部人控制与外部干预过多并存。政企形式上的分离中，政府对经营者缺乏有效的监督和激励机制，没有对他们形成有效的制度约束，由此产生企业经营人员获得了对企业强有力的控制即所谓的内部人控制现象。另外，在管理层面所有者及其产权代表功能被多个政府部门分解，形成管财的不管人、管人的不管事、管事的没有权，这种“五龙治水”的权利分割使企业受多头控制和干预，无所适从，但没有一个部门真正对国有资产保值增值负完全责任。(3)监管体系并没有真正形成。一是部分监管与被监管主体被忽略；二是监督主体缺乏积极性和监督手段，造成监督不力，使产权不受约束与放权不到位同时并存。
二、国有资产监管和运营无效的症结剖析
改革开放以来，中国社会的经济模式已发生根本性的改变，但国企甚至包括已经股份化乃至上市但国家仍控股的企业在其官营的本质上基本上没发生什么实质上的改变。这是因为：第一，官营必然导致政企不分。在官营形式下企业在名义上是独立的但实际上是政府的附庸，企业经营者不能不按照行政的模式和要求来治理企业和处理其与方方面面的关系。第二，官营无法产权清晰。行政官员属下有一大批国有企业，他们不以个别企业的盈亏计输赢，超越个别企业的利益对所属资源不断进行重组整合，是他们在自己管辖范围内谋取整体利益最大化的合理经济行为。但这样做的后果就会使现有企业的财产所有权不可能得到尊重和保护。除此之外，他们还需要对非营利性的社会发展目标与营利性的经济目标进行调和。这种情况下的企业改革，其产权关系只能是剪不断理还乱。第三，官营做不到权责明确。正如批评者所指出，官员不是资本所有者用利益关系约束的代表和经济责任人，不能对其所作的决策承担风险。对于企业经营者来说，在官营体制中他们的权力有限，调来换去频繁，责任就更难明确。这种权责不清的情况，实际上反映了行政官员和企业家本来适用于不同的约束原则，硬让两者错位必然造成权利和责任的背离和扭曲。第四，官营很难管理科学。按官营逻辑的管理往往是保护自己垄断、限制他人竞争。对企业经营者来说，科学管理就意味着要对企业内部按照行政体系设置的机构和制度做大手术。即使管理是完全局限于企业内部的关系，科学管理往往也意味着要触动很多人的既得利益。经济上的压力和动力都太小，而不足以使经营者去承担这样的风险和责任。
总之，政府及有关部门不适当地充当了代表和管理经营国有资产的角色，正是因为政府的这种代理的特殊性，使当委托人对代理人的行为不满时，无法行使解除代理关系寻找更优代理人以形成有效的制衡。代理人外部约束机制失灵，被代理人的权利会失去保障。政府无法对自己的代理行为支付经济报酬，没有经济利益驱动，国有资产保值增值就失去了内在动力。增值了得不到相应的报酬，不增值也不会受到应有的处罚。
三、探索国有资产监管和运营的有效形式
1、推进产权多元化
深处是产权，经济体制改革的攻坚战就是产权，国资监管的难题也是产权，解决产权问题关键是推进产权多元化进程（象苏州新加坡工业园区，新加坡占大股东），在发挥国有经济主导作用的同时应积极发展混合所有制经济和非公有制经济，通过强化外部的竞争压力来提高国资的运营效率。在向国企引资的同时达到引制的效果，即伴随着非国有资本的进入，同时 引入适应市场经济要求的经营机制。这也解决了国有股“一股独大”的难题，分散了股权，有助于完善混合所有制经济的法人治理结构，建立起对经理人的激励和约束机制。
2、实现政企分开
使国资委责权利相统一，做到管人、管事、管资产结合，以企业化的思想塑造建立一个廉洁、高效、市场化的国资委。首先，应向国资委灌输成本的观念，使国资委在进行监管时遵循讲究经济效率的原则，降低管理成本，以企业市场价值塑造政府行为；其次，用企业精神来改革国有资产管理部门，提高运作效率，大力培养具有企业家精神的国有资产管理人员；再次，要注入竞争机制，在国有资产领域中实现竞争，选择最有能力的人从事国资管理，打破原有的薪酬机制，实行竞争型聘用制度。在国资监管和运营中，上海、珠海和深圳走在了全国的前列，为国资监管和运营提供参考和借鉴意义。
(一)上海模式
随着百联集团和锦江国际两大企业集团重组拉开帷幕，上海国资、国企改革新思路逐渐清晰。即以控股公司改革为重点分三步走：调整组织结构进行改制实现产业布局重构。最初作为股份公司与国资委中间隔离屏的国有控股公司经过10年发展，其作用已经发生异变，成为了改革的重点，首先对其进行战略定位，再找战略投资者，考虑国资进退和在行业中的比重，然后考虑产权结构，最终消除国资、国企两张皮的现象来实现控股公司的改革。这样也基本勾勒出上海国资改革的路线图：第一步是对国资委授权经营的包括经委系统11家、商委系统7家、建委系统10家、外经贸委5家等在内的市属39家集团公司重组实现组织结构调整；第二步是进行改制，即通过多元化的产权从源头上遏制内部人控制现象；第三步是加快产业调整步伐，以经济发展战略为目标，实现不同产业的国资布局。
百联模式从某种意义上说成为上海国资改革的趋势，打破了上海国资条块分割的局面，以行业为主线，将各部门的资源整合在一起，共同联合打破了行业壁垒。2004年，电气(集团)总公司、农工商(集团)总公司、汽车工业(集团)总公司等国有控股公司和大企业集团顺利实施重组。国有资产通过重组有进有退，合理流动。
(二)深圳模式
1987年7月，深圳率先成立了全国第一个国有资产管理专门机构市投资管
理公司。1993年9月，深圳市国有资产管理委员会成立；同时，设立了市属企业国有资产管理办公室，作为国资委的常设办事机构。1994年8月，市国资委决定将深圳市建设(集团)公司改制成与市投资管理公司性质相同、机构相平行的资产经营公司深圳市建设投资控股公司，并将已核定的9．27亿元国有净资产授权给建设投资控股公司。当年底，在深圳物资总公司的基础上成立深圳市商贸投资控股公司。由此，深圳形成“国资委国有资产经营公司企业”三层次管理运营模式。为了实现政企分开，在1996年把国资办和投资管理公司彻底分开，在投资管理公司之外新建投资控股公司和商贸投资控股公司，从而形成3家国资经营机构。从2002年起，为了减少管理链条和提高监管经营效率，对深圳集团公司等5家经营效益好的国企进行国资授权经营试点，从而形成了国资管理的三层构架，即：第一层次是市国资委及其办公室，其性质是政府机关，行使国资监管和制定国资经营政策；第二层次是3家国资经营公司和5家授权经营公司；第三层次是3家国资经营公司下属的国企和5家授权经营公司下面的国企。但随着经济的发展，三层次模式的问题也开始暴露，主要的问题是效率问题。为此，深圳市成立了国有资产监督管理委员会。它替代了国有资产经营公司的职能，从而使“三层次”管理体制向“两层次”的管理体制的嬗变。自此，国资委不仅要监管企业中的经营性国有资产，还将承担对行政事业性国有资产的监管责任，从而彻底结束政府职能部门办企业的现象。2005年8月3日，国资委批复18公司原由3家深圳市属国有资产经营公司持有的国家股，全部划归其实际控制人深圳市国资委，并已获得国务院国资委正式批准。
深圳的国资改革情况实际上是全国的一个缩影，在国资退出竞争性领域而急剧集中的趋势之下，国资监管体系面临变革。深圳的国资改革监管体系实际上减少委托代理的层级，从而降低了交易成本，有利于提高国有资产运营的效率。
(三)珠海模式
校园一卡通的建设及运营模式探索 篇6
关键词：校园；一卡通；运营
某市职教园（以下简称职教园）以“全省一流、国内知名”为目标，实施高标准规划及建设，为本市加快建设省域副中心城市提供有力的人才支撑。职教园内包含“两区四校”，资源高度共享，规划用地1900余亩，一期规模按照2.48万人进行设计和建设，远景规模按照3.3万人进行规划和预留。笔者有幸承担了职教园弱电工程项目建设，针对其中的子项目一卡通系统建设，从前期调研、规划设计到完成竞争性谈判、拟定协议、开始实施建设的过程中，历经不少挫折。现对职教园校园一卡通的实施过程作出小结，与读者交流。
一、 前期调研
我们对本市大学的校园一卡通建设运营模式进行了调研，其情况为引入银行和电信运营商投资与自身投资相结合，学校自主运营管理，主要应用范围为食堂和商超消费、图书借阅、会议签到等，应用面偏窄。一卡通负责人均为信息中心负责人兼任，虽然有许多拓展一卡通业务的设想，但限于管理体制约束，以及有限的人力财力和技术支持，难以付诸实施，还需耗费大量精力维护现有系统的正常运转，每年为系统维护费用来源犯愁。
另外，某大城市的大学城，在一卡通消费和增值业务方面非常突出，大学城内各个院校相互贯通，商超、餐饮、影院、物流等各类消费一卡通用，甚至辐射至周边数公里范围，以此为基础，一卡通的其他功能应用也异常丰富。这是非常值得学习之处，并且职教园在管理体制上与其有相似之处，均是一片区域内包含数个独立实体。
二、 规划设计
由设计单位编写项目技术方案、预算清单，关键是在需求沟通方面，在调研的基础上我们对自身需求应有清晰认识，从功能模块上明确计划实现的功能需求，避免贪大求全。职教园结合自身状况，计划完成一卡通基础平台、消费管理、无障碍通道及门禁管理、考勤及会议签到管理、信息查询管理、机房上机上网管理、图书借阅管理、增值服务运营管理平台等八项业务内容，后期视各校情况再进行拓展或系统对接：如水控、电控系统、停车场管理系统、新生报到系统等等。
三、 建设模式
自主投资建设、自主经营的方案虽然具有完全主动性，但对职教园来说，没有专业运营的团队无法保障项目的成功实施，可能会使一卡通系统成为鸡肋，因此，我们决定采用BOT（建设-运营-移交）模式，以客户资源吸引银行、电信运营商、一卡通制造商、代理商等对职教园一卡通项目进行投资建设，引入专业运营团队和技术力量对一卡通消费、增值业务和服务功能进行有效开发，促使一卡通项目可持续健康发展。
四、 竞争性谈判
我们约谈了银行、电信运营商、一卡通制造商、代理商共计十数家，对比详细投资建设方案数本，最终邀请三家进行了竞争性谈判，某家一卡通开发商中标。在此过程中我们发现，银行的目标主要集中在账户存款和信贷，电信运营商的目标主要是占领市场份额绑定客户，一卡通代理商实力不济，其方式实际上均为BT（建设-移交）模式，缺少运营环节，真正能承担运营项目的还是一卡通软硬件制造和开发商，并且有能力参与校园运营的也寥寥无几。
五、 协议拟定
合作协议的拟定颇费周折，本项目竞谈文件已明确合作期限、建设投资清单及功能实现、维护更新责任等基本内容，并在竞谈过程中明确了管理费比例、增值业务利润分成比例等，双方对此没有争议，但涉及运营，自然在财务管理、资金控制方面会产生碰撞，一卡通资金账户开设方成为争论焦点。为了合法运营一卡通项目，最终我们以律师事务所出具的法律意见函为依据，双方达成了协议：账户由甲方开设，财务人员由甲方指派，运营涉及的其他人员由乙方指派，人员成本各自承担。如此可避免产生资金安全风险，以及吸收存款、办理结算资质是否具备等可能存在的法律风险，但在统一管理上会增加难度。
六、 实施建设
职教园一卡通项目的建设已经开始在新搬迁的一个校园区域内实施，因为搬迁之初时间紧迫，首先确保最基本的食堂消费，再进一步完善一卡通系统基础平台的建设，然后拓展业务区域和实施其他功能模块，为实现校园生活数字化奠定软硬件基础。
七、 运营的利润来源
作为运营方，其运维资金和利润主要来源于四个方面：
1、 商户结算管理费：就如同信用卡手续费，当然管理费比率要更低；
2、 商户管理费：用于POS机的日常维护；
3、 银行、运营商引进：是尽快回收投资成本的主要来源；
4、 增值业务：是一卡通项目主要利润增长点，可拓展的业务非常多，如：卡片广告，异形卡销售、自助终端广告，话费充值，电子商城，电子书城，运营商手机一卡通、掌上校园客户端运营项目等等。
八、 其他
运营探索 篇7
传媒资本运营是传媒产业活动中的一个大问题, 是一个基础性的理论问题, 但传媒资本运营的这种重要地位, 现在还没有被认识, 造成了传媒资本的巨大浪费。对于文化产业的改革, 中共中央政治局常委李长春同志明确指出:“文化发展必须适应社会主义市场经济的需求, 与时俱进、开拓创新, 一切妨碍文化发展的思想观念都要坚决冲破, 一切束缚文化发展的做法与规定都要改变, 一切影响文化发展的体制弊端都要坚决革除。”
一、传媒产业资本运营理论概述
传媒资本是一个新的概念, 传媒资本都包含人才资本、实物形态资本、价值形态资本和无形资本等。
传媒资本运营是指对传媒资本的运筹、策划和管理, 以谋求传媒资本增殖的最大化。严格说来, 传媒资本运营只是资本运营的一项内容, 应纳入信息资本运营的范畴, 但是, 由于传媒产业的特点, 决定了传媒资本运营的特殊性。
传媒产业兼并是传媒资本运营的一种重要方式, 也是传媒产业发展的一种必然结果。传媒产业兼并是一种经济行为, 指取消被兼并传媒实体法人资格, 将被兼并传媒实体将产权有偿让渡给兼并者, 进而实现传媒产业一体化。传媒产业兼并是中国市场经济发达的一种表现, 是市场竞争的一种结果。
传媒资本运营的重要方式之一就是传媒产业的收购, 它是一种获取对被购买者控制权的产权交易行为, 能够通过一家独立的传媒实体来收购另一家传媒实体或其他实体的全部股份或者部分股份, 具有以下特点: (1) 收购者以股东的身份享有对被收购者的控股权。 (2) 使被收购者成为收购者的子公司, 收购者购买了被收购者全部股份, 享有对被收购者的全部支配权。 (3) 收购者用吸纳股东的方式把被收购者的全部财产和股份作为股金投入收购者的公司, 使其成为收购者的一个股东。
传媒产业涉及的范围较广, 其资源相当丰富, 是一种知识化产业。传媒产业重组是传媒资本运营的一种方式, 对于传媒产业的发展具有重要意义。
传媒产业的联合是指为了一个共同利益目标, 两个以上的传媒产业部门在自主、自愿、互利、平等的原则下而建立起来的具有独立性的产业组织。这种传媒产业的联合既可以是不同媒体之间的联合, 又可以是同一媒体之间的联合。既可以是跨地区的联合, 又可以是地区内的联合;既可以是横向联合, 也可以是纵向联合。切忌行政手段的过分干预, 可以根据本产业、本地区实体的状况来自主确定究竟采取何种联合形式完全。
二、中国传媒产业资本运营现状及存在的问题
1. 传媒产业进行资本运营的体制瓶颈。
第一, 传媒产业的事业属性。进入传媒产业的规定是相当森严的。有关专家统计, 中国现行与广播电视有关的法律法规有近90多份, 迄今为止还没有一部专项的完备的法律法规体系, 这就使得国家的调控手段已经完全跟不上传媒业发展, 对传媒业的实际发展缺乏客观研究, 这样就造成传媒产业在进行资本运营时受到诸多的限制。第二, 传媒产业的“工具”属性。传媒产业的性质一直被定义为“人民、党政府的喉舌”。尽管随着时代的变化而不断变化, 不断扩大它的外延, 但是值得注意的是, 资本运营绝对不能动摇传媒产业的“喉舌”地位, 传媒产业的“喉舌”功能是政府部门的延伸, 无论在什么时候都是被放在第一位的。
资本运营的两大前提就是工具属性和事业属性。只有在不违背这两个前提的情况下, 传媒产业才可以进行资本运营, 这样无疑就大大阻碍了中国传媒产业的发展。
2. 条块分割、多头管理的管理体制与规模化发展之间的矛盾。
多年以来, 中国传媒产业实行的是四级办报办台体制, 即条块分割、部门所有、行业所属、多头管理。在媒体业中较为突出的就是计划经济体制所遗留下来的小而全、大而全、条块分割的格局。
目前想要彻底打破这种条块分割的状况, 还存在着很多的问题, 这是因为中国传媒业的管理宗旨在相当长的一段时期内就是“守土有责”。这一方面阻碍了传媒业的创新发展, 另一方面攘夺了传媒单位必要的自主权。这一管理最大的受害者就是“存量”传媒, 它是以机关报为代表的。这是作为主流媒介的机关报因为在这一管理体制之下会逐步衰败, 渐次成为“边缘化”的媒体。
3. 资本运营的障碍是传媒产业产权不清。
自20世纪80年代开始, 新闻媒体按照国家有关文件规定为“企业化管理的事业单位”之后, 新闻媒体对自身所掌握的国有资产有一定的使用权、经营权、管理权。
在一段时期内这一政策促进了各新闻事业和新闻媒体的快速发展。但是随着媒体为寻求资产重组和产业扩张而进入资本市场筹资融资, 向“自我发展、自我约束、自负盈亏、自主经营”的产业化发展道路不断前进的时候, 媒体发展遇到的现实问题之一就是媒体产权不清。产权不清必然很难形成一个统一的传媒市场体系, 更无法通过资本运营实现传媒资产的集团化发展、产权重组和优化配置。
4. 核心竞争力不足影响传媒机构的发展。
中国传媒产业实力较为薄弱, 没有太强的核心竞争力。传媒产业在创新能力方面缺乏创新人才和创新机制。
三、对策与措施
根据以上研究, 我们得出以下对策与措施:
1. 传媒产业兼并是传媒资本运营的一种重要方式, 也是传媒产业发展的一种必然结果。
传媒产业兼并是一种经济行为, 指取消被兼并传媒实体法人资格, 将被兼并传媒实体将产权有偿让渡给兼并者, 进而实现传媒产业一体化。传媒产业兼并是中国市场经济发达的一种表现, 是市场竞争的一种结果。
2. 中国传媒产业的传统赢利模式主要有以下三种途径:
一是包括广播电视节目等信息产品的销售收入和制作收入;二是传输及接收设备的建设、广播电视发射、印刷设备等信息传播设备的经营收入;三是广告收入和传统媒体发行等信息产品传播过程中的收入。现代媒体的广告收入要远远大于发行收入。
3. 传媒产业资本运营是一种极为有效的融资手段, 可以
用少量的国有资产来控制、吸纳大量的社会闲散资金来扩大中国媒体经济实力, 用于媒体迅速发展, 有助于提高媒体的竞争力和抗风险能力。它为传媒产业的发展提供了强有力的经济保障。
4. 指出了中国传媒产业资本运营存在的问题:
传媒产业进行资本运营的体制瓶颈;条块分割、多头管理的管理体制与规模化发展之间的矛盾;资本运营的障碍是新闻媒体产权不清是传媒产业;核心竞争力不足影响传媒机构的发展。
研究结论
资本运营参与传媒业及文化产业竞争, 介入文化产业的变革, 特别是传媒业的变革, 将成为影响中国传媒业未来走向的重要力量。通过传媒业相关企业的改制上市或借壳上市, 或通过其他形式绕过政策壁垒去资本市场筹集资金, 将为社会资本、国际资本投资欲望的实现提供市场需求的巨大可能。文化产业的产权结构与产权关系的深层次变革势在必行。以资本为纽带而不是以行政隶属关系为纽带的真正意义上的跨地区、跨行业、跨媒体的综合文化产业集团将成为中国文化产业体制改革的真正组织形式。资本运营是国际传媒集团迅速成长的重要途径, 也是国内传媒集团做大做强的必须选择。传媒集团应当抓住发展机遇, 尽快制定和实施资本运营战略, 打造出能与国际传媒集团相抗衡的传媒旗舰。
摘要：传媒资本运营是传媒产业活动中的一个大问题, 是一个基础性的理论问题, 传媒产业资本运营是一种极为有效的融资手段, 可以用少量的国有资产来控制、吸纳大量的社会闲散资金来扩大中国媒体经济实力, 用于媒体迅速发展, 有助于提高媒体的竞争力和抗风险能力。因此, 研究中国传媒产业资本运营具有十分重要的现实意义。
关键词：传媒产业,资本运营,发展模式
参考文献
[1][美]保罗.A.萨缪尔森, 威廉.D.诺德豪斯.经济学:第17版[M].萧琛, 译.北京:人民邮电出版社, 2004:1.
[2]邵培仁, 陈兵.媒介管理:第1版[M].上海:复旦大学出版社, 2003:5.
[3]赵小兵, 周长才, 魏新.中国媒体投资——理论和案例 (第1版) [M].上海:复旦大学出版社, 2004:6.
[4]章平.传媒:分析框架与经典案例 (第1版) [M].上海:复旦大学出版社, 2004:6.
运营探索 篇8
一、以客户体验为基础, 深入挖掘服务升级的方向
1、建立产品客户化验证机制, 将用户感知嵌入产品的开发迭代过程。
产品客户化感知验证是业务验证的补充和延伸, 侧重于产品在客户接触点的感受。感知评价包括简明性、准确性、一致性、操作性、方便性、快捷性、互动性和关注度八个维度。具体分为产品上线前的强制体验验证与上线后的专题分析:上线前的产品体验验证, 作为一个强制流程穿插在产品上线流程之中, 对存在影响用户使用体验, 具有明显投诉风险的产品, 在完成优化改进前不能上线;上线后的专题验证, 通过问卷调查、用户可用性测试、深度访谈、专家走查评估、产品抱怨等手段收集内外部真实用户的评测, 输出优化建议。
2、以大数据为依托, 构建基于客户画像的聚类服务需求机制。
广东联通利用persona客户需求和行为的研究理论, 深入探索客户行为进行聚类服务。按照客户行为画像, 定义为数据型、语音型、产品型、网络型、价格型、服务型。划分生命周期为入网期、正常在网期、服务诉求期、诉求解决期。按APRU值细分不同价值客户为:高价值、中价值、低价值。制定各类客户的服务需求, 并建立与之匹配的服务举措。
3、深入分析服务窗口客户体验数据, 识别客户关注的重点服务项目。
通过提取全省2013年末热线咨询详单和营业厅办理详单, 按照用户关注度、业务办理频率, 梳理出办理类服务19项, 提醒类服务7项, 查询类服务4项, 甄选出客户核心服务需求作为服务升级重点监控项目。
二、实施沃服务卓越计划, 外推感知内强运营管理
基于客户体验分析, 广东联通对用户进行专项调研, 针对最关心的服务内容, 整理出十大项服务重点, 向社会公开承诺, 并系统性提出了沃服务卓越计划。
2.1搭建沃服务卓越计划框架
1. 统一主题。
“卓越·沃服务”是沃服务卓越计划的主题, 它体现了公司的核心服务理念。“卓”是指广东联通将把服务做到最出色, 不断超越客户的期待, 致力成为用户信息生活知心伙伴。“越”是服务不断超越, 为客户提供连续不断的惊喜与享受, 让客户的信息生活变得更加精彩。通过主题定位, 增加客户对沃服务卓越计划感知含量, 并将统帅所有服务营销活动, 使客户的满意度和忠诚度得以提升。
2. 聚类“越用越”三大系列。
通过客户调研、大数据分析等聚焦出十大重点服务作为承诺内容, 聚类为“越用越放心、越用越便捷、越用越实惠”三大系列:
“越用越放心”是把“放心”贯彻到广东联通服务的方方面面, 主要包括网络、流量、开机、集客等用户关注的服务。
“越用越便捷”是借助网络平台, 结合线上线下服务端, 致力打造便捷的服务平台, 让用户服务随手可得。主要包括用户关心的缴费、维修及漫游热点等需求服务。
“越用越实惠”是为用户量身定制的惠利关怀, 打造在网越长, 优惠越多的联通客户专属服务, 并还将持续不断为用户提供越来越多的实惠措施。
三大系列体现广东联通将不断完善、丰富“越用越”内容, 为用户提供更多放心、便捷、实惠的服务。
3. 十大承诺承接具体内容。
十大服务承诺涵盖了产品、网络、流量等, 一方面从细节聚焦联通服务产品的亮点, 增加对用户的吸引力。另一方面将对部分可持续优化的服务项目, 继续深入建设, 让优势更优。
(1) 越用越放心系列4项:“超卓网络, 冠军品质”、“上网流量, 轻松掌握”、“紧急开机, 快速响应”、“专属服务、企业无忧”。 (2) 越用越便捷系列3项:“百项业务, 自助办理”、“装机修障, 实时跟踪”、“出国漫游, 即用即开”。 (3) 越用越实惠系列3项:“一人付费, 全家共享”、“在网越久, 福利越多”、“一号百通, 沃最轻松”。
4. 打造“一号百通”高附加值产品。
大胆创新探索商业模式, 积极开展异业联盟、跨界经营, 在“越用越实惠”系列中推出“一号百通”存量经营产品, 提供高附加价值服务。将联通手机号码打造为电子身份证, 用户只需要通过自己的联通手机号码, 一个号码认证即可满足通信、理财、社交、购物、生活等上百项生活需求, 同时, 利用这个统一的电子身份证, 用户还可以尊享更多的商家会员折扣优惠、预约挂号、在线轻松购物等多种特权。
2.2“卓越·沃服务”显性化传播
传统服务传播以短信、人工宣传为主, 转化率低, 客户互动性差。引入互联网思维:将服务推广从单接触点向多接触点推广转变;从宣贯式向创意化推广转变;从泛在式向精准化推广转变。
1.互联网受众群体主动传播
随着移动互联网用户数超过8亿, 互联网已是被公认的覆盖面最广、最低门槛、互动性最强的传播渠道。十大服务承诺在官微、官博的推广, 引起了线上大v名人、知名网站的关注, 为服务赢得了美誉度。
2.客户共同参与的互动传播
(1) 内部客户互动推广:十大服务承诺的实施调动了公司内外力量, 参与部门涉及大服务的前、中、后台部门, 从产品、流程、服务、感知等角度进行了广泛的讨论, 确保了十大服务举措的有效落地。
(2) 外部客户互动推广:聘请20名老客户代表为“卓越沃服务”客户体验特聘顾问;向客户征求“最受欢迎服务承诺”意见;线上开展“沃粉大测试, 够胆你就来”十大服务承诺有奖问答;举办了4G客户体验访谈;开展管理人员“我与用户面对面”现场体验活动;定期进行特聘顾问回访和满意度调查等。
3.客户接触点信息创意传播
以视频、动画、歌曲、热点话题等多种原创作品, 深化服务主题和服务举措, 快速得到用户的认知。
虚拟人物“小明”发布十大承诺动画视频
首创了广东联通服务主题曲《沃服务暖心窝》
开展公司内部服务创意大赛。结合社会热点、改编歌词、舞蹈等形式, 对十大服务进行创意, 提高传播的多样化、趣味性。
三、三大机制保障服务提升的闭环管理
1. 存量经营和大服务监督两会机制:
建立了贯穿省市两级的存量经营和大服务监督月度例会机制, 通过各部门联席研讨, 通过点状问题, 解决全业务、全流程、全触点上的一类问题, 提高服务效率。
2.
横纵向KMI专业评价与问责机制:通过KMI专业评价体系, 责任到单位、到人, 提高服务的执行力。
3. 创建大服务提升专项激励机制:
设立以网络、产品、宽带装修、营业服务、消费提醒、流量计费、互联网服务、计费服务八个体验感知项目专项奖励基金, 正向激励服务提升执行单元, 调动主动性、积极性。
综合上述分析, 可以看出, 广东联通通过三措并举, 实施沃服务卓越计划, 确保了服务承诺的实现, 以客户体验感知为核心的服务举措的推广, 有效的促进了公司服务能力的提升和服务品牌的塑造。
广东联通服务升级举措的实践, 体现了企业对客户服务工作空前的重视, 并将继续以创新的姿态, 积极探索通信服务模式的全新变革。
参考文献
[1]大卫·奥格威品牌理论
[2]彭兆元, 基于感性认知的移动互联网用户体验设计研究[D].哈尔滨工程大学2013
运营探索 篇9
随着电信企业数据域系统的不断建设和完善, 企业数据的不断汇聚, 数据的储备和数据应用范围不断扩大。如何发挥数据价值, 构建智慧型企业, 在去电信化过程中, 适应市场化变革, 实现差异化经营, 离不开“快、精、准”的数据服务支撑, 数据已逐渐成为中国电信最重要的战略资源。企业数据应用范围越来越广, 数据应用领域越来越专业化。在数据应用域, 在建的系统也越来越多, 越来越突出应用的专业化。对系统的运营维护提出的更高的要求, 对维护人员水平提出高标准。如何在人员保持不增长情况下, 提升系统的维护支撑水平。只有采取集约化的运营维护模式, 紧紧抓住“数据”这个主线, 持续优化, 才能提升维护水平。
二、数据域系统在电信企业信息化系统定位及架构
在中国电信的CTG_MBOSS规范中, 将信息系统划分为管理支持系统 (MSS) 、业务支撑系统 (BSS) 、运营支撑系统 (OSS) 及企业数据架构 (EDA) 四大域系统。企业数据仓储 (ODS) 和企业数据仓库 (EDW) 属于数据架构 (EDA) 域的系统。数据架构 (EDA) 域的系统主要实现的目标是从业务生产系统中 (MBOSS域中) 抽取相关的数据进行整合、清洗、汇总加工等处理。企业数据仓储ODS主要实现企业数据整合, 提供数据共享和准实时数据同步和监控。企业数据仓库EDW主要面向分析型应用, 提供企业经营分析和营销决策支撑两方面功能。
根据应用主题, 形成企业有关的市场经营统一数据平台, 通过报表查询、多维展示等方式提供给数据分析用户和营销决策人员;而另一方面, 数据仓库经过分析或挖掘, 将发掘的客户异常消费、流失客户预警、营销活动目标客户等信息反馈到各客户接触系统, 供营销经理、营业员、客服人员对相应客户提供针对性营销和服务企业。
三、数据域系统的集约化运营探索
广西电信IT运营中心根据数据应用专业特点, 从组织架构、制度保障、技术创新上对数据仓库集约化运营进行了探索, 实现数据应用专业 (EDA域) 人员结构调整, 完善运维维护团队的组织架构, 对系统基础架构重点优化, 对生产运营中存在的硬骨头问题进行重点突破和攻关, 重点解决运营中的难点问题以点带面实现整体提升。
具体做法包括:
3.1组织架构调整
调整人员结构, 以数据流向为主线, 把运营维护团队人员纵向划分为数据维护人员和数据应用人员, 实现运营支撑和应用支撑专业集约化运营。
随着企业信息化队伍的整体调整, 集约化运营的要求。企业数据运营支撑队伍人数下降, 数据专业的运营维护工作有增无减, 要求更高。如何完成目前的支撑工作。变革势在必行。为了能更好的适应形式发展需求, 打破原来的按数据专业 (EDA域) 内各系统横向分工模式 (EDA域内ODS/EDW/企业数据门户系统、渠道系统、针对性营销系统等各自负责各自系统) , 以数据流向为主线, 把运营维护团队人员纵向划分为数据维护人员和数据应用人员 (EDA域内不在按系统来划分, 按维护和应用来划分) 。
数据运营维护人员, 负责基础的数据平台ODS和EDW系统, 负责数据在EDA域中从汇聚采集到处理加工、数据存储数据发布的全流程运营维护。数据运营维护人员, 负责数据应用层面的统筹管理, 数据业务层面的指标统计口径审核统一归档和实施, 数据质量稽核等。通过人员职责的调整, 实现了数据运营和数据应用的统一集约化运营, 解决了原来按系统划分职责时的数据维护不连贯耗费维护人力, 数据指标口径各系统不统一等问题。数据专业 (EDA域) 数据的采集整合加工处理是按系统串行的, 数据先由ODS系统采集初步数据处理后, 流到EDW系统或其他的应用系统中。这种串行的特点, 运营维护, 更适合按职能来划分人员的职责而不是按系统来划分。这样按数据维护和数据应用职能来分人员职责, 更体现出EDA数据专业的特点。
系统维护建设中, 流程更优效率更高。比如:原来一个系统故障或一个新的需求需要从源系统采集新数据, 数据需要从源系统到ODS系统在到EDW系统在到企业数据门户展现, 需要3个不同系统的维护人员参与处理。现在只需要1个数据维护人员参与处理即可, 提高的维护效率和降低了维护人力。同时更是创新性的将EDA的数据维护人员嵌入到CRM专业中, 承接CRM系统与EDA系统接口的数据维护工作, 极大的提高了EDA系统与外系统的接口维护质量。降低了接口的维护成本。
3.2制度保障
在组织架构调整基础上, 完善管理制度, 强调内部沟通协调, 依靠外部协作, 逐步完善生产制度, 作业计划细化到小时。
在完成相应的人员调整后, 需要对现有的管理制度, 运营流程生产制度作业计划等进行相应的调整和进一步完善。从数据生产全流程考虑, 重新梳理生产流程的各个环节, 融合原来各系统的生产作业计划, 制定数据全流程的生产作业计划。明确输入输出的确认工作, 方便实现各系统的衔接。完善各系统间的故障处理流程, 完善内部的沟通确认机制。完善生产管理制度, 进一步强人员责任以及运营维护工作纪律。逐步实现维护的流程标准化。依靠外部协作, 做好外系统的数据接口完善各类文档, 并加强与外系统数据源的沟通协作, 完善沟通机制, 完善数据源的监控告警, 及时督促外系统进行数据质量的整改。
按照全流程的数据生产过程来编制作业计划, 按照数据生产的要求细化到每日的小时, 逐步实现的维护工作标准化, 来提升的我们数据生产的维护质量。同时进行事后总结评估来不断的优化我们的作业计划和维护工作。进一部强调了, 版本发布的审核测试流程, 标准化了审核的步骤, 加强的性能方面的技术层面审核。制定严格的准入标准, 从准入方面控制版本质量, 来实现系统稳定和优化, 来提升我们的维护质量。
3.3技术优化创新
围绕数据支撑的“快、精、准”, 逐步在技术上进行提升, 进行数据库底层优化、抽取转换加载 (etl) 功能优化、库表优化。来提升维护支撑水平。
通过进行各类优化提升工作, 数据分层优化, 基本架构提升, 运维重点难点问题的攻关和击破。
(1) 数据分层优化, 着眼于全局, 将原来各系统割裂的数据分层, 数据存储, 统筹考虑分析。优化EDA域类的数据分层架构。从数据库底层优化分析, 提升数据处理效率。
(2) 优化数据处理流程, 减少冗余数据的分散处理, 冗余存储。梳理核心数据, 进行数据相关的冗余字段, 指标清理。调整各系统的数据融合, 按照集团规范优化分层架构。分析完成日报数据月报生产的不合理数据流程。完成基本架构提升, 优化了ETL调度系统平台的性能。增加了ETL调度平台的集群数量增置3个。大大的提供的ETL的并行处理效率。解决了在月生产之初, 大并发量瓶颈导致的延误生产情况, 提高了维护的便利性和简单性。
(3) 对重点难点问题的攻关和击破, 特别是企业数据门户日监控报表数据的优化。企业数据门户日监控报表是领导特别关注的报表, 日监控报表的整合处理任务, 每月月初的时候都会因为任务卡死而导致报表延迟, 但确无法确诊是平台问题、数据库问题还是应用系统问题。故障发生时有如下特点:在凌晨的时候发生, 不容易发现和处理;故障无法重现, 只能等月初月末时发生;故障发生影响大, 门户日监控报表无法展示, 领导感知差。因为影响到领导看数, 对EDA域影响非常大。为确保稳定, 曾经还一度采用人海战术, 通过值班人员的通宵达旦的值守监控来确保报表及时展示。但收效甚微, 问题未得到有效解决。经过长时间的观察分析, 并协调应用系统、数据库系统、平台系统专家进行综合研究, 最后经过多次的故障重现后跟踪分析, 最综定位到此问题是由于应用程序的BUG导致。经过整改后, 困扰过一段时间的问题得到了根本解决, 每日早上数据展示及时。
四、实施后效果
实施企业数据应用集约化运营与提升后, 实现了人员的减员增效, 在维护人员不增反减的情况下, 完成了EDA域各系统的运营维护工作。优化了数据支撑维护流程, 并进行了大量的优化, EDA域系统有较大的提升。特别是企业数据门户的稳定性及时性得到很大的提升。
数据基础管理数据应用方面:统一了数据基础管理, 一点管理统一建模统一编码。形成了企业数据的统一视图。通过统一的组织统筹数据应用, 极大的提升了数据的应用的质量。
数据运营维护方面:通过人员组织调整, 优化职责分工, 实现数据全流程全生命周期的运营生产管理和数据质量统一管理和控制, 提高了数据运营维护效率以及系统维护保障质量。加强和完善了数据运营维护体系建设, 保障全生命周期的数据质量。通过对系统的全面优化提升完善系统的不足, 加强对系统的自动化的监控手段, 夯实数据平台系统基础, 提升系统的健壮性降低系统故障发生率, 整体提升维护数据运营维护的水平。
五、结束语
后续将进一步的完善数据稽核告警功能, 进一步提升数据质量。提升系统的健壮性, 完善自动稽核功能, 逐步提供系统运营的自动化水平, 逐步的解放运营人员的压力降低运维人员的投入, 从数据生产向数据应用的进行转变。
摘要：电信企业数据域系统的不断建设和完善, 企业数据的不断汇聚, 数据的储备和数据应用范围不断扩大随之而来的数据域系统运营的复杂化, 只有采取集约化的运营维护模式, 紧紧抓住“数据”这个主线, 持续优化, 才能提升维护水平。
关键词：电信企业,数据域系统,集约化运营
参考文献
[1]漆晨曦.电信企业数据仓库的设计和应用[J].软件世界.2005, 9
运营探索 篇10
我国公立医院中的委托代理关系广泛存在于政府、医院、医疗保险机构、医院管理者 (院长) 、医务人员和患者之间[1]。医疗服务的市场化导向引出了一系列的委托代理关系[2]。在新医改方案明确要求公立医院改革回归公益性的大背景下, 只有从源头上明确我国公立医院委托代理关系的类型、特征, 剖析公立医院运营中存在的委托代理问题, 才能理清公立医院公益性改革道路上存在的障碍, 从而完善公立医院委托代理机制, 提升公立医院的运行效率, 并最终实现公立医院的内涵式发展。
1 公立医院委托代理关系的类型
1.1 全体人民与政府之间
作为初始委托人, 全体人民有获得医疗卫生服务的权利、需求, 但是, 我国的医疗卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业, 一些医疗产品的公益属性决定了在趋利的市场环境下没有人愿意提供, 如预防接种等;再者, 高昂的组织成本、信息成本以及交易费用, 决定了医疗卫生资源是无法在个体层面上得到全面、有效地整合的。在社会主义制度的大背景下, 政府奉行全心全意为人民服务的宗旨, 因而包括中央卫生行政机构和地方各级卫生行政机构在内的多级政府部门就成为了代理人。全体人民缴纳税款, 而各级政府部门以此来投资建设公立医疗机构。
1.2 政府与公立医院管理者之间
政府-公立医院管理者 (院长) 之间也形成了委托代理关系。作为出资者的政府赋予代理人即院长一定的管理权, 委托公立医院院长经营医院, 院长对医院的财产拥有使用权, 政府则享有公立医院的财产所有权。与此同时, 政府也在相关政策、法律法规的框架下, 对院长的行为进行监督、约束, 确保代理人按照委托人的意愿行事, 为人民群众提供更加安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务, 推动医疗卫生事业的整体发展, 使得全体国民的医疗卫生服务需求得到更有力的保障。相应地, 医院管理者作为代理人, 通过运用对医院的财产使用权管理、经营医院, 最终实现政府赋予的目标任务[3,4]。
1.3 公立医院管理者与医务人员之间
事实上, 在公立医院内部存在着双重委托代理关系。首先, 公立医院管理者既是政府-医院管理者这一委托代理关系中的代理人, 又作为公立医院的总委托人将医院发展的任务分解为各个子任务, 并相应地委托给医院各科室的负责人落实执行。与之类似, 作为委托人的各科室负责人又将分派的任务委托给科室内部的各个医生[3]。显然, 作为不同代理人的医生、部门负责人共同接受着管理者的委托, 通过为患者提供预防保健、疾病诊治, 承担政府指令性任务等措施, 维持医院的生存和发展。
2 公立医院委托代理特征
2.1 采用行政化的委托方式
在现行体制下, 民事主体之间的商务契约关系并不适用于政府-公立医院之间的委托代理关系。政府作为委托人, 其决策权是通过一定的政治程序来落实的, 而政治程序又是通过一定的行政办法实现的[5], 具体表现为政府在选择公立医院管理者时是按照行政程序进行的, 并没有采用人才市场的竞争机制。这种行政化的委托方式使得管理者无需面对来自市场的压力, 其与政府的经济契约关系也不明晰。再者, 作为医院的经营管理者, 他们的收入水平主要取决于自身的行政级别或专业职称等级[6]。事实上, 医院的经营业绩对管理者影响甚微, 这实质上是一种行政意义上的代理, 因而也就缺乏对医院管理者的激励和约束。
2.2 委托代理具有多层次性、复杂性
我国的公立医院属于国有产权, 全体人民是国有产权的最终所有者, 但由全体人民共同来承担产权主体的职责是不经济的、低效率的, 在具体的实际操作上更是不可能的。因此就由政府代表全体人民行使公立医院的产权主体职责, 形成了事实上的第一层委托代理关系, 政府再通过行政办法委托任命公立医院的管理者负责医院的具体运营事项。由于人的精力是有限的以及相关专业知识的缺乏, 医院管理者又会将具体事项分别委托给各部门的负责人, 各部门负责人最后委托给科室的医务人员, 致使公立医院的委托代理具有多层次性、复杂性。
2.3 代理人面临多任务
在政府-医院管理者的委托代理关系中, 政府作为委托人的目标具有多元性, 一方面, 政府希望公立医院能够承担社会责任, 治病救人、提高人民健康水平、保障低收入人群的医疗服务可获得性等, 另一方面, 政府又希望医院自主经营、自负盈亏, 不增加财政负担[7]。但现实情况表明:由于我国实行的是基本医疗服务价格低于成本收费的政策, 在国家对公立医院补偿机制不健全、补偿资金不到位的情况下, 公立医院会存在不同程度的政策性医疗亏损[8], 这就使得作为代理人的医院管理者同时面临着公益性和营利性两项任务。
3 公立医院委托代理问题剖析
委托代理理论认为:由于信息不对称, 通常具有信息优势的代理人可能会为了私利而进行投机, 做出违背委托人意愿、损害其利益的事情, 从而引发一系列委托代理问题。具体到我国公立医院的运营中, 委托代理问题同样严峻:
3.1 委托代理链冗长, 致使效率低下
实际上, 公立医院运营中的委托代理链条可以描述为:全体人民 (初始委托人) →政府部门→公立医院管理者 (院长) →医务人员。张维迎[9]曾指出:“公有化程度的提高和公有经济规模的扩大导致委托代理层次的增加, 从而拉大了初始委托人与最终代理人之间的距离, 使得监督变得更加缺乏效率”。运用到医疗卫生领域, 其间的委托代理问题表现为:医院规模的扩大导致资产所有权的高度分散化, 初始委托人 (即全体人民) 实行监督的难度增加、成本上升, 而获得的剩余所有却减少了, 这势必降低委托人的监督积极性。同样地, 代理人因受到监督约束而努力工作的程度也由此下降[10]。由于委托代理链过长, 其中的道德风险增加了管理成本, 导致委托代理内耗增大, 效率低下。
3.2 所有者缺位, 为医疗寻租提供了便捷
医疗寻租是指医疗领域的既得利益主体通过非生产性手段来维护既得利益、或对既得利益进行再分配的不正当行为, 它是对医疗领域中各种寻租行为的泛称。事实上, 我国公立医院冗长的委托代理链条造成了医院所有者缺位、医院产权界定不明晰现象。从产权经济学角度而言, 只有医疗产权明晰了, 医疗财产的归属才能得到清楚界定, 相应地, 产权主体的责任、权利和义务也就随之确定, 从而促使医疗产权主体自发地努力经营医院, 优化医疗资源配置从而获取收益[10]。同时, 明确的权、责、利将有助于约束和规范代理人的医疗活动。在我国行政隶属色彩较为浓厚的公立医院中, 医疗产权的不明晰和所有者缺位的情况, 必然会弱化委托人的监督, 为医疗寻租行为提供方便。
3.3 信息控制不对称, 易滋生院长“偷懒”行为
医院管理者拥有对公立医院的经营控制权, 其对医院运营信息的掌握是直接的、全面的、充分的, 而政府和相关部门对医院的控制、管理是间接的、分散的, 通常需要通过对医院工作的定期检查、医院上报的相关数据信息才能知晓, 显然, 政府对医院信息的了解程度劣于医院管理者。再者, 医院是世界上唯一同时具备资本密集性、技术密集性、劳动力密集性的组织[11], 医疗服务工作内容繁多且复杂, 由于其独特复杂的组织结构特性, 我国目前还没有建立起针对医院管理者科学、全面的绩效评价体系。在缺乏对代理人工作努力程度等情况的条件下, 导致对医院管理者经营管理权利的约束弱化。在一定程度上, 公立医院管理者会利用隐蔽的“私人信息”采取偷懒行为。
3.4 多方委托, 造成公立医院管理混乱
现阶段, 公立医院的所有者权利仍旧分散在政府的各职能部门之间, 导致公立医院运营中存在多方委托人的现象。如发改委负责管理公立医院的基础建设、资产投资审批等项目, 卫生部门负责主管医疗技术准入、医师执业等活动, 财政部门主管医院的经费补助问题, 党组织部门负责委任公立医院管理者等[12]。这种多委托人的结构使得公立医院所有者职能不能统一, 无法有效地激励和约束公立医院的行为[13]。多个部门同时管理医院, 各个部门都有权利但又不能全盘管理, 在各部门缺乏沟通协调的情况下, 多方委托致使公立医院的目标多元化, 牵制了公立医院的健康发展, 造成了管理混乱的局面。
4 完善公立医院委托代理机制的途径
4.1 建立管理医院的专门机构以履行所有者职责
鉴于现阶段公立医院的所有权仍分散在政府各部门的事实, 要完善公立医院运营中的委托代理机制就必须统一公立医院所有者的权利, 参考上海、无锡的实践, 可以建立起隶属于卫生行政部门的医院管理专门机构 (如医院管理中心等) , 把原先分散于财政、组织、卫生、社保等部门的涉及公立医院管理的职能统一规划至这个机构, 由医院管理专门机构作为国家代表统一履行所有者的职能, 其他的卫生行政部门依据自己的职权范围, 相应地只负责对公立医院的经营情况进行监督, 从根本上纠正过去多头管理的乱象。
4.2 完善公立医院管理者、医务人员的激励机制
我国的公立医院既承担着引领医学技术不断发展、保障广大人民群众基本医疗卫生服务需求的目标任务, 又要承担政府部门为社会提供公益性服务的职能等, 由于信息不对称, 作为理性经济人的公立医院管理者、医务人员往往与政府追求的目标不完全一致, 这时就需要运用激励机制, 将委托人追求的目标统一于代理人追求的目标中。在公立医院内, 对医院管理者、医务人员的物质激励应该包括固定工资和风险收入, 通过考察代理人的风险偏好, 设计一套合理的激励方案, 使得代理人既能获得一定的稳定收入, 又要让其收入与努力程度挂钩, 承担一定的风险[12], 从而避免医院管理者、医务人员的短视行为, 鼓励他们着眼于医院的长远发展, 实现公立医院的科学发展。同时, 还要考虑工资报酬以外的其他激励手段, 如医务人员对继续深造、医院执业环境等方面的需求, 促使医院激励制度合理化、多元化[14,15]。
4.3 强化公立医院的监督约束机制
现阶段, 我国公立医院这种非人格化的委托代理关系, 致使对公立医院的监督机制不健全, 而配套的监督约束机制是建立科学的现代公立医院管理体制的内在要求。具体地, 相关部门要加强对公立医院的监督, 如医疗保险部门、环保部门、物价局等要各司其职, 通力合作, 在各自的职权范围内严格监督公立医院的运行。同时, 可以参考澳大利亚公立医院的做法, 建立公立医院信息披露机制, 定期对公立医院的运行情况进行公示, 把处于同一级别的医院的各项指标 (医疗服务数量指标、医疗质量指标、运营经费情况等) 放在一起, 通过横向比较来评判医院的优劣, 帮助公众做出更好的就医选择。这样一来, 各公立医院之间便形成了竞争, 为了维持生存发展, 公立医院就有足够的压力来提升医疗服务水平, 改善医疗质量, 最终实现政府赋予的目标任务。
4.4 构建规范有效的医院管理者竞争机制
目前, 我国的公立医院管理者大多是政府通过行政方式任命的, 院长的收入与公立医院的经营管理绩效联系不密切。为避免公立医院管理者的偷懒行为, 应该构建规范的医院管理者竞争机制。具体可以引入市场竞争机制, 摒除原先的行政任命方式, 通过公平、公开、公正的原则来选择优秀的公立医院管理者, 通过建立规范、有效的医院管理者人才市场, 将公立医院管理者推向市场, 实行优胜劣汰制度, 及时淘汰那些“能力不足”或不能较好地实现政府目标的管理者。由于竞争性代理人市场的存在, 当医院管理者未履行政府委托人规定的代理责任时, 新的代理人就会取而代之, 这样的市场退出机制势必会对医院管理者形成较好地制约, 有助于实现政府委托的任务, 促进公立医院的科学发展。
综上所述, 当前我国公立医院的委托代理问题在很大程度上降低了公立医院的运行效率, 增加了内耗, 影响了医院公益性职能的发挥。在新医改背景下, 应建立医院管理专门机构以填补医疗资产所有者缺位的空白, 改善现有的激励机制, 同时加强监督约束机制, 从而提高公立医院的运行效率, 推动公立医院科学发展。
摘要：医疗服务的市场化导向引出了一系列委托代理关系。本文通过回顾我国医疗卫生体制中公立医院委托代理的类型, 总结出公立医院委托代理具有行政化、多层次、复杂性的特征, 分析了这一委托代理关系存在的所有者缺位、代理链冗长等问题, 在此基础上提出完善公立医院的激励机制、强化监督约束机制等对策建议。
运营探索 篇11
【关键词】省级卫视；运营管理；发展趋势
【作者单位】谢双宇，浙江工商大学。
随着我国文化产业的发展，电视媒体的整体实力和水平得到了大幅提升。作为电视媒体的重要组成部分，省级卫视发挥着重要的作用和影响力。如何以科学的运营模式和管理模式提高管理效率是所有省级卫视在发展过程中必须解决的问题。湖南卫视这些年励精图治，进行长效改革，取得了颇丰的成果。其无论节目数量还是节目质量，在各省级卫视中都是佼佼者。本文将以湖南卫视为例，探索省级卫视的运营管理及其未来发展趋势。
一、省级卫视运营管理中存在的问题
我国省级卫视数量众多，观众可选择的范围较广。这一方面意味着省级卫视拥有广泛的受众群体，另一方面意味着它们要经受更为严格的市场检验。如何顺应市场需求，经受市场考验，是每一个省级卫视需要研究的重要课题。然而，就目前状况来看，省级卫视的运营管理还存在诸多问题。
第一，省级卫视的运营受制于政策环境。作为一省文化宣传的“桥头堡”，省级卫视对政治、经济、文化价值传播的要求要高于地方卫视。如何平衡政策要求和市场需求，是省级卫视运营管理所需解决的重要问题。过于强调政策，听命于行政指令，其推出的节目可能会变成政策指令的宣传片，如部分电视栏目的制作和改版往往仅以领导意愿或政策方向为主导。坚持这种运营理念的省级卫视，其制作的电视节目可能枯燥无味，缺乏创新精神。
第二，省级卫视在数字媒体技术运用上发展缓慢。数字媒体技术运用近几年取得长足进步，然而，带着“行政机关”标签的省级卫视，在数字媒体技术的运用上却落于人后。电视节目的成功意味着电视媒体的成功，但现今电视节目的成功需要数字媒体技术的支撑。技术是电视媒体内容传播过程中不可缺少的技术通道和载体，是电视媒体内容得以存在的基础和手段[1]。另外，随着全媒体的发展，数字媒体技术应用促使省级卫视进军移动互联网。
第三，省级卫视面临严酷竞争环境，无法脱困。省级卫视要在保持地域特色的前提下突破竞争重围，困难重重；随着文化市场的发展，越来越多的海外电视剧涌入我国；新媒体向传统媒体发起挑战，视频网站直接购买海外电视剧，抢占市场份额……由此可见，省级卫视面对的竞争压力愈来愈大，这些现状束缚了省级卫视的发展。
第四，如何正确把握受众需求，是摆在省级卫视面前的又一难题。受众是电视节目及其传播内容的接受者，是传播产品的消费者，也是传播活动中信息流通的终端[2]。电视媒体对受众需求的正确把握，是省级卫视成功的关键点。如何正确把握受众需求，省级卫视需要主动寻求突破点。
二、湖南卫视运营管理模式的改革
无论是节目制作的数量、推陈出新的速度，还是节目影响力，湖南卫视在国内卫视中都算得上是翘楚。湖南卫视之所以表现如此出色，与湖南卫视的科学运营管理是分不开的[3]。电视媒体立足的根本是电视内容，湖南卫视这20年的快速发展，与其“内容为王”的宗旨密不可分。
第一，节目制作的集约化和创新性。首先，节目制作实行集约化。作为省级卫视，湖南卫视在遵从政策导向的同时，制作节目亦充分考虑了现实的社会经济文化环境，可谓机动灵活。近20年，湖南卫视进行大刀阔斧的改革，将原本冗余的部门合并重组为总编室、文体中心、社教中心、电视剧中心、新闻中心和技术制作中心，缩短了每一个节目的制作时间。湖南卫视这种集约化制作方式能够提供大量电视节目样本，然后，从样本中优选节目。其次，节目制作坚持创新性。湖南卫视以创新性为原则筛选节目，保证了节目选择的公平性，为节目的创新和制作团队的发展奠定了基础。以创新性为原则对节目进行筛选，既是对节目的择优录用，也是对电视人才的优胜劣汰。这个举措为电视台产出优秀节目夯实基础的同时，也为电视台的可持续发展提供了人才保障。
第二，电视媒体人才的储备和引进。湖南卫视之所以能在省级卫视中独占鳌头，主要原因之一是其坚持和重视对人才的培养。以《快乐大本营》为例，这档电视节目于1997年推出，迄今已近20年，是湖南卫视的王牌综艺节目。综艺节目的主持人往往是节目成功的关键，从最初李湘、何炅的双人搭档到现今何炅、李维嘉、谢娜、杜海涛、吴昕组成的快乐主持群，《快乐大本营》一直坚持培养人才、储备人才，在输送大批优秀电视媒体人才的同时，也拉动了湖南卫视的收视率。湖南卫视的《天天向上》《我们约会吧》等节目，则将人才培养与人才引进相结合，为优质电视节目的制作奠定了基础。主持人是电视节目成功的关键，节目制作人的素质则关系到电视节目的可持续发展。国内优秀的电视节目制作人稀缺，因此，更不能忽视电视节目制作人的人才储备。湖南卫视引入独立制片人机制，为广大人才提供竞争上岗的机会，提高了电视节目制作人员的整体素质，形成了良好的竞争氛围。
第三，跨界合作与跨国合作。1997年上星以来，近20年，湖南卫视完成了旧体制的改革和技术、人才储备的创新。随着电视媒体技术的推陈出新，湖南卫视没有故步自封，开始以“内容为王”。2004年，湖南卫视借鉴《美国偶像》，推出大型选秀节目《超级女声》，其后又推出《快乐女声》《快乐男声》两档系列选秀节目，掀起了一阵全民选秀热潮。2013年，湖南卫视从韩国引入电视节目《爸爸去哪儿》《我是歌手》，这两档节目在中国形成巨大的影响力，并带动了中韩两国在电视节目方面的交流和合作。
三、湖南卫视改革创新的启示
電视媒体的生存环境受多重因素制约，一个健康发展的电视节目与电视台的运营模式、管理模式息息相关。湖南卫视之所以成功，在于其不断学习和创新，在于其主动挖掘市场需求，在于其不断调整战略方向。因此，湖南卫视一系列改革创新值得各发展中的省级卫视学习和借鉴。
对省级卫视而言，庞大冗杂的组织结构会拖累其整体运营，因此，省级卫视应简化组织结构、优化工作效率，将自身优势最大化，从而促成品牌建设、产业发展和收视率提升三赢的局面。近20年间，湖南卫视完成了节目制作的集约化和创新，增加了节目筛选样本，提高了节目产出率，优化了节目质量，并为大量具有潜力的节目制作人提供了公平竞争的机会。近几年，浙江卫视、江苏卫视、上海卫视等省级卫视的成功，也证明了省级卫视固守旧模式、旧体制是无法成长的，只有坚持改革创新，才能迎头赶上。
湖南卫视获得成功的主要原因除了在运营模式、管理模式上的创新，还包括其对节目的创新。《快乐大本营》《天天向上》已经成为湖南卫视的王牌节目，2013年的《爸爸去哪儿》更是风靡中国，树立了中国亲子类节目的标杆。《爸爸去哪儿》是湖南卫视从韩国MBC电视台引进的亲子户外真人秀节目。尽管版权来自国外，然而《爸爸去哪儿》依然打下了“芒果台”（湖南卫视的戏称）的烙印。已播出三季的《爸爸去哪兒》，节目中到处洋溢着亲子关怀的温情，非常符合中国观众的传统家庭观念和亲情意识的审美需求。随着经济的快速发展，社会压力愈来愈大，父母与孩子之间的沟通和交流越来越少。尤其是70后、80后、90后这几代年轻人，逐渐为人父母，如何与孩子沟通、如何构建和谐的家庭关系，成为普遍的社会问题。湖南卫视结合社会现实需求，引入国外版权，打造《爸爸去哪儿》品牌节目，这无疑是值得其他省级卫视学习和借鉴的成功范例之一。近年来，江苏卫视推出《非诚勿扰》《最强大脑》，浙江卫视推出《中国好声音》《奔跑吧兄弟》，省级卫视之间的竞争日益白热化。由此可见，省级卫视只有提高节目创新能力，才能提高自身的核心竞争力。
湖南卫视通过科学的运营管理，实现了节目的推陈出新，也树立了“芒果台”的品牌形象。其一直致力于“打造中国最具活力的电视娱乐品牌”，力求突出“青春、靓丽、时尚”的频道特色[4]。湖南卫视在节目制作和自身发展过程中，坚持品牌特色的竞争策略，力争在电视媒体领域做深做透，实现电视节目与电视媒体定位的完美结合，值得肯定和学习。湖南卫视自2005年开始，一直致力于娱乐产业改革创新的深挖。从《快乐大本营》《天天向上》等娱乐王牌节目的不断成熟，到《超级女声》《快乐女声》等选秀节目的高歌猛进，再到《爸爸去哪儿》《我是歌手》《花儿与少年》《偶像来了》等明星真人秀节目的锐意创新，湖南卫视成功搭建了具有“青春、靓丽、时尚”特色的电视节目生产线。此外，湖南卫视还拥有“湖南卫视跨年演唱会”“中国金鹰电视艺术节”等高收视率的晚会节目品牌，加上其购买电视剧的独具慧眼，终成为电视媒体中的翘楚。由此可见，省级卫视只要坚持自我、锐意创新、突出特色，把电视节目做专做透，必然能够获得长足发展。
[1]高福安. 媒体管理概论[M]. 北京：中国传媒大学出版社，2010.
[2]胡正荣. 媒介管理研究：广播电视管理创新体系[M]. 北京：中国传媒大学出版社，2000.
[3]张卫，李国泉. 湖南卫视的节目运作[J]. 开放潮，2008（1）：54-56.
运营探索 篇12
电信运营商营业网店众多, 全国营业人员数量达几十万, 营业账号安全问题逐渐凸显, 近期连续爆出各省移动公司因营业账号管理不当产生的重大问题, 给客户带来了损失, 也严重损害了企业的形象, 给其他运营商敲醒了警钟。面对庞大的营业队伍, 运营商该如何安全、有效的管理好营业账号, 是运营商企业当前面临的迫切问题。当前, 运营商在账号管理中存在如下问题, 第一、账号管理中没有全面整合, 因主要靠人为操作, 管理人员疲于大量工单审批和跨系统的操作。第二、流程审批繁琐, 导致申请不能及时响应, 甚至为避免流程的繁琐而在无审批的情况下人为操作, 造成隐患。第三、不能根据营业的需求及时调整账号角色权限矩阵, 缺乏有效的后向监控管理, 从而形成闭环。本文从营业账号管理系统整合, 账号变更系统化、流程化, 后向监督管理等方面进行阐述, 对营业账号管理提出优化的管理模式, 简化账号管理, 增强营业账号管理安全性。
2 营业账号管理优化
2.1 账号管理系统整合
当前对账号管理操作过程中需要经历4个步骤, 跨越3个系统, 通过两个流程审批才能实现账号的申请, 以申请一员工账号为例, 首先, 申请人需通过办公OA系统启动申请审批流程, 经各部门领导审批及管理员审批核准。其次, 申请人需要登陆4A管理系统进行支撑网账号申请流程, 此时需要录入OA工单编号, 管理员比对OA工单号进行支撑网账号的添加。第三、在支撑网账号生成后, 需要在4A系统中生成营业账号。最后, 进入BOSS系统进行相关组织的配置。从申请到最后生成营业账号, 流程繁琐、操作复杂。
通过对现有管理方式的优化, 统一在4A系统中开发自动工单流功能。整合4A与BOSS系统, 融合OA审批流程, 将各级审批人员录入4A系统中, 实现审批人网页审批和短信快速审批功能。优化后, 起草人可仅在4A系统中起草工单, 选择支撑网主账号、录入营业账号申请信息、选择需要的角色权限及组织, 提交后, 经各级审批人审批, 审批通过后系统自动生成支撑网主账号、营业账号、角色权限及组织。通过此方式, 起草人仅用一个工单流程, 解决账号申请到账号生成的全部问题, 同时管理员无需再对系统进行人为操作, 工作量也大大降低。
2.2 账号变更系统化、流程化
账号变更流程的简约程度, 决定账号变更的处理效率, 所谓账号变更主要是指账号角色、权限的变更。传统账号变更需要通过OA工单进行层层审批, 管理人员依据工单进入系统进行人为操作。此模式不仅流程长, 效率低, 而且对管理人员来说, 疲于应付重复的操作, 是一种人力资源的浪费。
为能快速、准确响应营业人员需求, 降低管理人员的重复劳动, 但有不缺乏对其权限的安全管控, 本管理模式对申请流程及变更操作进行了优化。首先, 将4A工单与BOSS系统进行对接, 实现工单审批结束并同意后, 自动将申请信息提交BOSS系统, 实现账号自动变更。其次, 将地市管理员进行细分, 可定义为一级管理和二级管理。每个县或营业部指定一名管理人员, 称为二级管理, 主要负责按照其管辖范围的人员账号变更需求进行起草工单, 同时审核其需求合理性。市级管理员为一级管理, 其作为变更流程工单的审批人之一, 负责最终审批核准。最后, 规范流程中的各审批节点, 将各审批部门管理人员、直线经理纳入流程审批体系, 各级审批人通过网页或短信审批同意后流转如下一级, 如有否定意见, 则工单驳回。
2.3 监督管理
无规矩不成方圆, 再好的系统都需要有管理手段的支撑, 只有在健全的管理体制下, 系统才能最大限度的发挥作用。营业账号角色权限矩阵管理和日志安全审计管理是后向管理的主要组成部分。
营业账号角色权限矩阵是账号管理的核心, 其按照营业人员岗位职责、业务受理范围做出了明确规定, 对全部营业人员账号权限加以规范。如营业人员具有一般业务受理权限, 而值班经理人员具有特殊的业务受理权限, 稽核管理人员拥有最多的是报表及稽核管理权限, 随着业务的发展、组织机构的调整, 角色权限矩阵应随之及时更新, 此时需要有角色权限管理流程作为管理规范。在新权限上线后, 需经过需求单位提出, 业务管理部门审批、系统管理人员变更矩阵, 并由业务管理部门统一下发新版本角色权限矩阵。定期开展角色权限矩阵矫正, 对于出现不适应业务发展或有安全隐患的权限分配, 及时予以调整更新。通过角色权限矩阵的日常管理更新机制, 及时适应业务的发展需要, 满足各不同岗位人员的需求。
日志安全审计管理是营业合规性检查的重要手段, 利用4A操作日志审计功能, 调用营业账号在营业系统的操作日志, 对其对营业账号定期开展操作日志审计, 尤其针对免密账号要进行严格排查审计, 对出现大量异常业务受理, 或违规业务受理情况要及时通报, 深入核查落实。
3 效果及总结
营业账号管理是运营商业务管理规范化的重要任务之一, 营业账号管理便捷性、系统性、规范性是运营商提升自身工作效率的重要途径, 营业账号的安全性也是运营商开展市场运营最基本的基线准则。通过对营业账号管理方式的优化, 能简化账号管理的复杂度, 规范账号管理流程, 进一步有效提升营业账号的安全性。
摘要：随着近些年我国电信行业的的发展, 营业厅规模不断的扩大, 营业账号的管理问题逐渐凸显。本文从账号管理便捷性、规范性、安全性三个方面进行研究, 提出系统整合、账号变更流程、监督管理管理优化建议, 从而实现营业账号管理模式的优化。
关键词：电信运营商,管理模式,账号
参考文献
[1]詹永雄.电信运营商业务流程再造理论及实证研究[D].武汉理工大学.2009年.
[2]赵建凤.中国垄断行业运营模式模型研究[J].技术经济与管理研究.2012年07期.