后勤服务集团

后勤服务集团（精选12篇）

后勤服务集团 篇1

目前全国各高校后勤集团虽然都根据自身的实际情况制定了一套应用于后勤实体的经济责任目标考核体系,但部分单位在现有的考核体系执行过程中或多或少都存在目标单位各自为政,为了个人得失,斤斤计较,紧盯眼前利益,舍大家顾小家的现象,甚至还存在目标单位不惜牺牲集团整体利益而提升自身利益等不利于集团可持续发展状况。

那么如何引导集团下属各单位日常经营活动紧紧围绕集团整体利益谋划,切实保障集团可持续发展?这一直是我们在思考并在实践中摸索并力求完善的难题。这几年,浙江农林大学后勤集团通过对下属各部门及控股公司经济责任目标体系的研究制定,引导各部门以集团利益为中心,有效利用自身资源,深挖内部潜能,拓宽外部市场;通过科学合理的下达指标数据,引导下属单位有计划地开展部门各项工作;通过严谨的目标测评体系的设置,更好地发挥财务监督的作用。所有这些工作的开展都为集团实现做实、做精、做强的目标提供了财力支持,更好地为学校的教学科研活动提供了优质、高效的后勤服务保障工作。

一、我校后勤经济责任目标考核体系

(一)我校后勤集团财务预算工作流程

2008年我校后勤集团实行全面预算管理,考核集团各部门、各控股公司的经济效益指标由集团财务部负责制订并提交集团预算委员审议通过,具体流程如图1所示。

(二)我校后勤集团综合绩效考核办法

我校后勤集团专门成立综合绩效考核领导小组,由其负责集团各部门、各控股公司考核工作的组织领导。领导小组下设办公室,负责实施具体考核工作。并成立考核监督小组,负责对考核工作实施监督。绩效考核内容如下:

1. 指标

(1)社会效益a:服务效益;管理效益。

(2)经济效益b:经济目标任务完成情况;资产管理及保值增值。

2. 权重

根据部门性质和行业特点,将考核对象分为职能部门、服务保障性部门、服务经营性部门、直属部门、控股公司,设定相应的考核权重,具体为:

(1)职能部门(办公室、人力资源部、财务部、安全与质量管理部):a=0.8,b=0.2;

(2)服务保障性部门(公寓服务中心、物业服务中心):a=0.7,b=0.3;

(3)服务经营性部门(饮食服务中心、接待服务中心):a=0.6,b=0.4;

(4)直属部门(包括校车队和校卫生所):a=0.8,b=0.2;

(5)控股公司:a=0.5,b=0.5。

(三)年终绩效奖励考核办法

绩效奖励分基础绩效与奖励绩效。其中:基础绩效按工资总额的一定比例计提;奖励绩效根据奖励办法计算,由部门统筹发放。

1. 基础绩效

基础绩效主要用于员工基础性奖励,按实际发生工资总额的5%每月预提。

(1)目标责任单位:完成目标任务,按预提金额由部门统筹使用;未完成目标任务,以基础绩效冲抵未完成金额后,余额由部门统筹使用。冲抵金额以预提数为限额,基础人员经费不核减。

(2)非目标责任单位:部门考核合格以上,基础绩效全额由部门统筹使用;部门考核不合格,基础绩效不发放。

2. 奖励绩效

(1)目标责任单位:奖励绩效由超额奖励(或结余奖励)、创收收入分成、人员经费结余和集团奖励构成,具体计算如下:

绩效奖励=超额奖励(或结余奖励)+创收收入分成+人员经费结余+集团奖励

其中:超额奖励或结余奖励指利润目标单位超额完成指标或者费用控制单位经费结余,按目标任务考核办法奖励的部门人员经费;

创收收入分成指有创收收入的部门,按照《创收收入管理办法》计算的收入分成;

人员经费结余奖励指各目标责任单位的人员经费核拨与实际使用差额部分,按100%奖励部门人员经费;

集团奖励指集团视总体经营情况确定是否发放奖励及奖励金额。

(2)非目标责任单位:按目标责任单位各对应岗级奖励绩效人均平均取数,没有对应岗级的,按下一岗级奖励绩效人均平均数的一定比例计算。具体计算如下:

绩效奖励=部门各岗级对应用工人数*对应岗级的目标责任单位奖励绩效平均数*绩效奖励系数

部门考核合格,绩效奖励系数为0.95;部门考核良好,绩效奖励系数为1;部门考核优秀,绩效奖励系数为1.05。

二、高校后勤集团经济责任目标的设计

(一)测算内容和下达形式

部门经济目标的测算以集团年度预算为基础,按是否下达经济目标,进行目标考核。其中目标责任单位(除职能部门和直属部门外的其他部门)下达经济目标并对目标完成情况进行考核;非目标责任单位(如:职能部门)不下达经济目标,只进行预算控制。

目标责任单位按主要经费来源不同,分为费用核拨性目标责任单位(以下简称“费用核拨性部门”)和自收自支性目标责任单位(以下简称“自收自支性部门”)。

1. 费用核拨性部门测算总费用

包括人员经费和日常维持经费。其中:人员经费分基本工资、部门福利、社保和公积金;日常维持经费包括日常运行费及部门日常专项。费用目标与部门负责人聘期同步。

2. 自收自支性部门测算总利润

利润指标与部门负责人聘期同步。

利润指标=年度预计总收入-预计总成本-预计人员经费-预计日常维持经费。由于专项经费未在测算之内,因此经营性部门不实行全成本核算下的目标利润考核(其中没有专项经费的经营性部门是全成本考核)。

目标责任单位年度目标任务将在部门负责人岗位聘任时做为聘任条件之一同时公布。因工作需要或其他原因部门负责人在聘期内调整的,目标任务不进行调整。因部门职责范围调整,目标任务相应进行调整。

(二)目标任务中辅助指标的设计

在下达各目标责任单位经济目标(主目标)的同时,为加强部门对预算经费的合理使用,提高部门增收节支、提能增效的积极性,同时根据学校的有关政策制度的要求,设置部分辅助指标。辅助指标根据作用不同,分为控制性指标与激励性指标。

1. 控制性指标

主要包括对人员经费、“三公”经费、资产完好率等限定性标准。

(1)人员经费指标。人员经费包括按定编定岗测算的基础性工资、福利费、社保和公积金(不做为人员经费结余基数)。基础性工资包括工资(含加班费),福利费按部门实际用编数核定总额,部门进行统筹。

(2)“三公”经费。包括部门业务招待费、车辆费用(不包括按标准发放的油费补贴)和出国出境费用。三公经费超标的按超标比例核减奖励绩效,核减金额以奖励绩效总额为限。

(3)资产完好率(最高为1)直接作为部门奖励绩效的系数。

2. 激励性指标

主要包括超额完成奖励性指标、对外拓展奖励性指标等。

(1)超额完成奖励性指标。其中费用核拨性部门以日常维持经费结余的30%做为部门目标考核奖励。自收自支性部门以超额完成目标利润的30%做为部门目标考核奖励。

(2)对外拓展奖励性指标。为鼓励控股公司积极对外拓展,其奖励办法另行制定。

(三)引入稻盛和夫“阿米巴”经营理念和借鉴兄弟院校后勤经济责任目标考核模式并举

我们通过多年的实践摸索出了目前的这种经济责任考核方式,但还存在一些不足或改进之处。在现有的考核体系执行过程中或多或少都存在目标单位各自为政的现象,甚至还存在目标单位不惜牺牲集团整体利益而提升自身利益等不利于集团可持续发展的状况。要想真正将集团下属各单位分散的利益归集在一起,需要引入稻盛和夫“阿米巴”经营理念,并借鉴兄弟院校后勤先进的经济责任目标考核模式。

1. 什么是“阿米巴”

阿米巴是日本企业家兼哲学家第一人稻胜和夫独创的经营管理模式,是系统性、分权式、精细化的管理体系。阿米巴经营是把公司分成若干个小阿米巴,以领导为核心,全体成员共同参与经营,通过会议通报等形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司的经营情况等重要信息。通过尽可能地公开企业信息,营造全体员工主动积极参与经营的氛围,体现“人人都是经营者”这一经营原则,最终使全体员工共同参与经营成为可能。

2. 高校后勤如何引入“阿米巴”

高校后勤兼具服务和经营双重属性,不能如一般的企业一样单纯地追求利益最大化,因此,对于“阿米巴”不能生搬硬套。

后勤组织庞大,部门运行情况各异,上层管理者较难掌握整体损失浪费的情况,因此也较难进行必要的经营改善,发布的经营举措未必适用每个部门;同时,后勤做为高校实体,组织架构很多时候根本不允许自行设计。所以有些员工发展到一定程度的时候,就会产生瓶颈,因为他的能力已经超出了现在的岗位,很多员工选择了离职。采用“阿米巴”管理模式,把经营(服务)内容划分成了多个可以独立经营的阿米巴,这样的话,可以让更多的员工有机会参与管理,成为经营者。

后勤引入“阿米巴”,首先要把成本—产出—业绩—利润的意识传递到每一位员工,其次把部分经营(服务)项目进行分解,以项目负责人为核心,让其自行制定计划,依靠本项目内从上至下的人员全体的智慧和努力来完成目标,自我发展,自我约束。阿米巴模式是一种小集体自负盈亏的模式,讲究整体利益的模式,职能部门与经营(服务)部门要密切配合,打造通畅的信息渠道,及时传达各类数据,让部门适时调整经营举措。

集团要分析经营发展整体状况和目标责任单位的近三年的目标完成情况等,适时引入“阿米巴”经营理念。通过调研考察省内外兄弟院校后勤财务经济责任目标的考核设置情况收集整理相关材料,并将收集的材料与本单位相关资料进行汇总分析,研究制定一套更加科学合理的,能够反映我校后勤经营现状的经济责任目标考核体系。

三、结束语

以目标管理为导向,以责任制为基础,通过定期追踪目标完成情况及控制指标控制情况,并以奖惩制度进行正向激励,促进组织和个人不断改进自身行为,努力创造工作佳绩———这正是我们推行经济责任目标考核的最终目的。在这样的机制下,既可以保证高校后勤服务于学校发展性质不变,也可以提高员工的工作效率,通过科学管理实现集团的可持续发展。

后勤服务集团 篇2

后勤服务集团2010工作，在学院党委和行政的领导下，以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的十七大精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，根据院领导提出的要求，按照后勤服务集团2010年工作要点，集团班子团结带领全体员工，围绕一切为了学校教学、科研及师生生活这一工作重点，本着严格按规定程序办事，不断改进工作方法，提高工作效率和服务质量，让领导放心，让广大师生员工满意的原则，竭尽全力地提供优质高效的后勤保障服务，较好地完成了学校领导交办的全年各项工作任务。今年，尤其是在学校抗旱救灾、稳定伙食价格、节约能源资源、校园环境绿化、门面租赁管理和资产增值创收、开展“整脏治乱”和“创先争优”活动等多项重要工作方面，后勤集团都做了大量辛勤的努力和具体有效的工作。现将全年工作总结如下：

一、抗旱救灾八条措施，确保学校工作正常

在今年头几个月历史罕见的干旱灾害中，作为毕节学院具体负责抗旱救灾工作的后勤服务集团，认真按照学院领导的指示精神和工作要求，发动职工主动参与，积极应对大旱灾害，确保学校工作正常。根据毕节市分片错时限时供水的安排，后勤服务集团积极想办法，采取八条有效措施，做好蓄水和供水工作，为学校顺利度过缺水期提供了可靠保障。抗旱救灾八条措施是：

第一，认真组织领导，精心安排部署，做好思想动员工作，发动师生积极参与，保障抗旱救灾工作顺利开展。

第二，根据毕节市分片错时限时供水的安排计划，后勤服务集团每天也安排专人轮流值班守候，负责在该片区供水时段接水蓄水及该片区断水时段本校供水工作，确保学校每天工作和生活用水（特别是食堂用水）需要。

第三，加强对校园内供水管网、蓄水池等设施的排查检查工作，及时维修、更换受损供蓄水设施，做到把问题解决在萌芽状态之中，避免长流水和长期滴漏水的现象发生。

第四，学校四个食堂除在本片区供水时段接满现有的蓄水池及锅盆外，又临时添购一批水缸水桶进行蓄水备用，以保证淘米洗菜、食物加工、餐厨器具清洗消毒、厨房餐厅等卫生工作的用水需要。

第五，进一步完善学校四个食堂规章制度，严格实行规范管理，同时，努力挖掘内部潜力，从多方面降低成本，确保饭菜食品安全卫生、新鲜可口、价格平稳。具体做法：一是清晨五点钟以前就赶到农贸批发市场，采购第一拨价格实惠、优质新鲜的蔬菜等生活食品；二是因事设人，人尽其用，合理配工，精简冗员；三是各岗位安排满负荷工作，充分利用有效工作时间，尽力发挥员工工作效率。

第六，加强对校园饮用水和食堂用水的卫生管理，加强对食品安全和环境卫生的监督检查力度，确保食堂饭菜食品安全卫生、餐厨器具及校园环境清洁干净。同时，在校园内各取水处钉立“饮用水”、“非饮用水”标识牌，避免学校因饮食不卫生水或饭菜食品发生疫情。

第七，加强“节约用水，人人有责”、“惜水爱水，从我做起”和“安全用水，预防疾病”的宣传教育，形成全校人人惜水爱水、节约用水和安全用水的思想意识，坚决杜绝使用“长流水”，极力阻止浪费水资源，尤其是要求学校各食堂及各用水户，在确保卫生安全的前提下，必须做到计划用水、节约用水、一水多用、水尽其用。

第八，为使学校不因缺水而影响正常工作和生活，在毕节市政府的大力支持下，集团与当地消防部门取得联系，得到了大力支持，那就是，倘若学校一旦因故缺水，接到通知后，消防部门就会立即派消防车为学校送水，保证学校有水可用。

通过采取以上有效措施，积极做好蓄水和供水工作，确保了学校教学、科研工作和师生生活的正常进行，确保了学校食堂供应的饭菜食品安全卫生、新鲜可口、价格平稳，确保了校园秩序的正常和稳定。

二、加强成本控制，积极应对物价上涨，确保食堂伙食价格稳定 自去年下半年以来，粮油、肉类、蔬菜及各种农副产品价格持续涨高，加上国家上调最低工资标准，食堂用工成本也随之应声上涨，餐饮业成本大幅增加，伙食供应工作正在经受严峻考验。为了保持校园的和谐稳定，后勤服务集团在校领导的大力支持和帮助下，采取一系列措施，积极应对餐饮业成本价格大幅上涨，到目前为止，我校食堂伙食价格保持了稳定。

（一）进一步完善采购制度，加大监督力度，切实控制食品采购成本

1、根据后勤服务集团饮食服务中心制定的《食品采购制度》、《验收制度》、《库房管理制度》及《成本核算制度》，首先，采购员必须按计划采购，并把握好计划和市场的平衡关系，采购中做到灵活机动；其次，严把验收进货质量关，对把关不严，收用人情货、关系货，或使用不合格食品的，层层追究、层层负责，并按规定进行处罚；再次，建立库存、领用和用量间的成本控制措施，进货加库存必须等于出库加盘存；最后，抓好盘存和成本核算，准确掌握采购成本和库存情况，通过每天的营业报表，了解当天的收支情况，指导并调整食堂的各类运行成本。

2、在日常的采购过程中，对保质期短、在价格上受到时间、地点、季节影响较大的食品，要求采购员在采购前要制订好周期性原材料采购计划、实际需要库存、可能损耗及成本对比分析，经领导审批后采购。对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，货比三家 ,确保质优价廉。对经常使用较多的蔬菜、肉、禽、蛋等原材料，根据市场行情对供货商所提供货物的质量和价格进行公平、公正、公开招标采购,减少中间环节，降低采购成本。

3、严格执行采购货物验收责任人负责制度，对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准、计划、报价进行把关。对于超量进货、质量不达标、规格品种、证照不齐全以及未经批准擅自采购的货物一律拒收，对于价格和数量与采购票证上不相符的必须查明原因及时进行纠正。

4、库存货物必须了如指掌，严格执行报损制度，充分发挥物资库存量的控制成本功能。库存的品种和数量要根据食堂的经营情况合理安排，做到准确无误地及时补充货物或及时减少货物库存量，避免原材料变质造成不必要的经济损失。同时对物价波动变化较大的品种，要根据市场发展趋势，作出量化采购措施来进行库存量的增加或减少。

（二）细化管理，减少各种浪费，严格控制生产成本

1、抓好对食堂各个生产环节的成本控制，对原材料做到物尽其用，避免生产过程中的误差和浪费。按照粗料细做，细料精做的原则，对原料进行深加工，制作出精品菜肴。制订好食堂菜谱，按照菜谱制定菜肴的基本成本。基本成本是确保菜肴在制作、加工过程中能够按照菜肴的成份和比例控制成本，实现期望的毛利率。抓好食堂菜谱和菜肴基本成本的制定，是保证食堂正常运营和检验生产质量的重要依据。

2、落实好加工过程中的监管工作，对在成品生产中经常容易出现问题的重点环节，经常进行监督检查，使其提高各种原材料的综合利用率，并注重菜肴制作的科学性，充分利用先进的加工设备，使原料的利用率达到最大化，尽量减少加工过程中的浪费，降低损耗，从而有效控制成本。

3、建立餐具和易耗品的管理工作制度。餐具的损耗率控制是饮食成本管理的重要组成部份，餐具由专人负责管理，按章办事，层层把关，发现有丢失餐具的，要查明原因，属责任问题的，必须照价赔偿。对于容易损耗的物品，建立好以旧换新的制度并严格执行，确保成本控制的每一个环节落到实处。

（三）狠抓基础管理，增强自身实力，建立全员参与食堂成本控制运行机制

1、针对能耗控制的实际情况制定好相应的制度和措施，使食堂全体员 工掌握能耗控制的有关知识和操作技能，养成自觉降低能耗的习惯。比如，对抽风机、油烟机、电风扇等机器设备的使用，要根据时间、季节、生产经营的需要，规定好开启或关闭的时间，并按要求做好维护保养工作。对燃气、燃油和水电等要做到合理使用，尽量避免不必要的人为浪费。对食品原料的储存冷藏、饭菜加工、烹调制作，要严格执行操作规程，正确使用设备，同时做好日常维护和保养工作。

2、建立健全经济责任考核制度，把各项指标和责任分解到食品生产和加工的各个环节，对照《食堂违规违章处罚条例》，对每一个员工进行责任考核并与经济利益挂钩，做到有奖有罚，形成人人为食堂、处处讲成本的氛围。同时，科学合理地定编定岗，动态使用人员，员工实行满负荷运转，从而有效地控制了人工成本。

总之，降低消耗，控制成本，以成本管理控制为核心，以质量管理为重点，积极向管理要效益，这些都是解决控制食堂成本，确保学校食堂伙食价格稳定的有效措施。而市场物价上涨的因素，对毕节学院食堂来说，未造成半点负面影响。

三、做好食品安全卫生工作，让师生放心满意地就餐

1、为使我校食品卫生安全工作落到实处，学校专门在后勤服务集团设立了食品安全科。同时，为使食品安全监督工作不出现漏洞，今年上半年，学校又为食品安全科增派了人员，以保证开学期间，不论是什么日子，每天都有人员到场监督食品安全工作。为帮助各食堂保持环境清洁，今年，食品安全科还多次组织本科室人员，亲自为各食堂进行灭蝇药物的喷洒工作，收到了很好的效果。这比起请专门人员进行药物喷洒所需费用，至少节约5万元。然而，由于没有经验，不知道药物毒性强弱，喷药过后，喷药人员还出现了轻度过敏反应。尽管如此，他们仍然表示：为了大家安全，我们这样做，值得！

2、认真把好食品采购和制作的每一道关口，严格履行采购索证制度，严禁“三无”产品进入食堂。严把餐具消毒关，决不让没有消毒或消毒不严的餐具出现在食堂。坚持食堂巡查和食品留样制度，对不规范的操作和穿戴及时进行指出和纠正，坚持做好每一餐食品的留样工作，尽可能地排除一切不安全因素，让就餐师生吃得放心、吃得安心。

3、充分发挥学生伙食管理委员会和学生食品卫生安全员的监督作用，对各食堂食品卫生、餐具卫生、从业人员卫生以及伙食价格等情况，进行全面的监督和检查，发现问题及时报告反映，督促其及时整改纠正。通过这些方面的工作，确保了学校食堂食品卫生安全。一年来，未发生一例因在学校食堂就餐而发生食物中毒的事件，得到广大师生的反映是：吃得放心，吃得满意。

4、今年，对学校四个食堂的从业人员及食品安全科和饮食服务中心的管理人员近300人，进行了4次集中授课培训。通过培训，一是进一步加强对学校食堂管理人员和从业人员的规范管理；二是进一步提升学校食品卫生管理水平，减少和控制学校集体食物中毒和食源性疾病（包括肠道传染病）事件的发生和流行；三是教育了食堂从业人员，使其树立良好的职业道德和服务意识，自觉在实际工作中遵守相关的法律法规和食品卫生操作规范等。

5、利用学校广播、宣传栏、网络系统等渠道，进行食品安全卫生知识的广泛宣传。特别是在新生进校期间，加大宣传力度，让新生一进入学校就能了解到食品安全卫生的基本知识。

四、做好能源资源节约工作，节省学校经费开支

1、用水方面。首先是今年上半年初对全校所有的沟槽式厕所进行用水改造，即在厕所里大小便池上方均分别安装了红外线节水器。此设备通过红外线测定入厕人数（数量可调），自动调节对便池的冲水流量，人多多冲，人少少冲，无人不冲，从而达到了既是自动冲洗、又能节约用水的目的。而过去用的是较为落后的固定不变的球阀式冲水设备冲洗便池，不管人多人少，有人无人，每隔一二十分钟就会自动放水一次，每次放水量约250公斤，这种冲洗方式常常是既浪费了水资源、又冲洗不大干净。安装了红外线节水器后，节水效果十分明显。通过数据比较得知，2010年用水量与2009年用水量相比，节约用水10余万吨，节约资金20余万元。第二是对全校教学楼的厕所、洗手间实行专人管理，发现有跑、冒、滴、漏现象，就及时进行处理。第三是在每间学生公寓里安装水表，以计量的方式考核用水量，使学生自觉做到有计划用水。

2、用电方面。在学校师生数量每年增加的情况下，仍在积极想办法，采取有力措施，努力降低用电量，尽力为学校节省开支。譬如，在新建的学生公寓楼均安装了智能控电系统装置，按照规定对每间学生寝室每月用电超过三十度以上的，超过部分收取电费，从而有效控制了学生无节制使用大功率电器的现象，同时还避免了因违规使用大功率电器造成的火灾隐患。除此之外，又对实验楼、公共教室等处的照明点，进行了照明电器的改造，均改用成了节能灯具。总之，在学校人员大幅度增加的情况下，做到了在学校总用电量上升的同时，人均用电量有明显下降。

3、其它方面。按照学校的要求，对全校用水用电情况进行了全面清查，基本上搞清了学校各类用水用电户使用水电的情况。同时，加强进行“厉行节约、从我做起”的广泛宣传，增强了各用户节约用水用电的思想意识，大大降低了水电消耗量，使学校能源资源节约工作收到了十分明显的效果。

五、认真抓好门面租赁工作，力争学校资产增值增收

后勤服务集团受学校委托，承担着对学校门面的对外租赁管理工作。为此，后勤集团以认真负责的态度，做到了对每一间门面认真监督管理，招标租赁工作有条不紊进行。从拟订招租通告、竞标方案直至租赁合同，都是经过仔细思考，反复推敲，最后呈报学校领导审定执行；从报名到竞标的整个过程，都是在学校国资、审计等部门的监督之下进行，真正体现了整个招租程序的公开和透明。后勤集团相关人员还认真研究市场规律，深入市场考察行情，站在维护学校利益的立场，本着公平、公正、公开的原则，精心组织 策划、周密安排部署，并顺利实施每一次、每一轮的招租工作。同时，为使学校门面出租获得经济效益最大化，充分利用谈判技巧，巧妙掌握落槌时机，从而使之实施的每一次、每一轮招租竞标项目，都成功实现了学校门面增值增收的目标，都超标准地完成了学校门面招租创收任务。

2010年共完成门面招标租赁项目三个，学校收入出租金额约65万元，其中增值金额近40万元。招租项目如下：

第一项，完成麻园门面新一轮对外出租承包招租任务（注：湘黔大药房因租期未满，故不在此次招租项目内）。为搞好本轮门面出租工作，确保学校资产增值创收，后勤集团派出多人对麻园一带门面出租价格进行多次考察，之后综合学校国资和审计部门考察的结果，初步拟订出各门面的租金额度，经报请校领导审定后，定出了符合市场行情的出租价格。根据这一定价，后勤集团通过数十天各方面的努力工作，最终选定各门面租赁承包人，并按期顺利地与新一轮承包人签订了承包合同。从前后两轮的租金收入相比得知，上一轮年平均出租资金不足7万元，而本轮年平均出租资金超过28万元，增值金额达21万元，为学校争取到了最大化的经济利益。

第二项，完成田径场与绣山A栋教学楼之间门面的招标租赁任务。集团通过多方面的努力，疏通各方面的关系，为田径场与绣山A栋教学楼之间的门面顺利安装完毕水电设施，使此门面得以及时顺利出租。

第三项，完成绣山生活馆负一楼超市招标租赁任务。集团通过20余天的积极宣传、发布招租公告、以及报名验证登记等程序后，在学校国资和审计部门同志的督导下，以15万元的底价起牌，经过现场公平、公正、公开的举牌报价竞标，最终以32.1万元的最高报价落槌敲定了此超市的承租人，为学校竞争资金17.1万元。至此，绣山生活馆负一楼超市招标租赁任务圆满完成。

另外，田径场与绣山A栋教学楼之间另一处门面招租项目，原本已经进入到了竞标程序，后因湾角唐村民所出难题而搁浅，等待学校通知后再续此项工作。

六、引进社会力量投资，为学校提供优质服务

一是为进一步改善就餐环境及沐浴条件，提高服务档次，尽可能地满足广大师生需求，面向社会引进力量开办餐饮和浴室服务。在国资、审计等部门的参与下，经过多方考察，最后选定宁立生为绣山生活馆二三楼投资经营者，选定陈岳伟为绣山浴室投资经营者。投资方宁立生经半年时间的精心装修，绣山生活馆“至善堂”于2010年5月5日正式投入营业，同时，另一投资方陈岳伟经近三个月时间的内部装修、设备安装、调试和试运行，绣山“浴室”于2010年10月15日已投入试运营。从两家投资商一段时间的运营情况来看，其效果均较为明显，基本上达到了预先的设想。

二是执行学校撤销原文印室的决定，并积极配合相关部门完成对原文印室资产的清理工作及其人员的妥善安置。同时，还积极参与相关部门引进社会力量，重新开办了文印业务。

三是顺利完成第二期樱花园、杏园、现代教育中心旁、第一期行道树、学生宿舍D栋F栋之间和新建篮球场、网球场旁边的绿化工程招投标和中标植物的督促栽种工作，并和有关部门一道共同监督，促使销售方成功移栽成活两棵价值近十万元的桂花树。

七、改善服务态度，提高服务质量，努力做好医疗保健服务工作

1、一年来，在学生不断增加，工作量不断加大，医务人员没有增加的情况下，全体医务人员克服一切困难，工作一丝不苟、认真负责，按时上下班。医院不分双休日和节假日，医生坚持每天24小时循环值班，确保医院工作的正常开展，方便广大师生员工就医、购药。同时，医护人员不断学习医疗预防保健方面的知识，尽力为全院师生员工提供优质的医疗、预防和保健服务，一年中未出现任何医疗差错。

2、积极做好各种传染病的预防监控工作。在预防艾滋病宣传日期间，医院为全院新生发放宣传资料3250余份（基本上做到了新生人手一册），到各系发放及在公共场所粘贴预防艾滋病宣传画100余张，在校医院宣传栏上连续刊登预防艾滋病健康教育基本知识4期，还分别刊登了乙肝、甲肝、伤寒、流感、痢疾、人禽流感等传染病的传播途径和预防方法等，使学生了解到传染病的传播途径和预防方法，这对于提高学生自我保护意识，改善学生不良生活习惯，起到了一定的积极作用。同时，按疫情报告制度，每周向各系收集疫情一次，如发现疫情，及时向学院领导和各部门，以及市疾控中心和地区教育局报告。一年里，学校未发生任何传染病的流行。

3、主动为师生员工无偿提供常见病、多见病、传染病咨询服务，无偿为全院师生员工及离退休教职工测量血压和义务出诊等服务，并向全院师生员工广泛宣传保健知识，解答卫生常识等。由于调整了服务时间，改善服务态度，提高服务质量，医护人员在工作中认真负责，为全院师生员工提供了安全有效的医疗服务，与去年相比，今年就诊人数明显增加，且一年中未出现任何医疗差错。

4、全年接待门诊12000余人次，完成毕业生和教师资格体检1600余人，完成2010级新生入学复查体检共3255人，建立新生健康档案3255套。校运会期间，在医院人员紧张情况下，每天坚持派出医生到体育场，为参加运动会的200多名运动员体检，为新生军训、各种考试及各种大型活动提供医疗保健服务。同时，还协助地区疾控中心结防所，对新生结核进行检查及防治。

5、加强药品和治疗室的管理。凡经学院批准在指定地点进购的药品，都要在医院宣传栏上公开药价。进药数量上采取少批量多品种进药，确保药品质量。每天早上用紫外线对治疗室消毒1小时，对医疗器械及敷料进行消毒。在治疗上都是使用一次性注射器及输液器，治疗中未出现一例交叉感染医疗事故。

6、协助食品安全科建立健全食品安全预防机制，做好食品安全工作，一年中，未出现一例食物中毒事件。同时做好校园的卫生监督工作。

八、做好校园清洁绿化工作，营造舒适工作学习环境

1、近年来，随着人员增多和人流量加大及校园面积的扩大，每天的生活垃圾也在增加，清扫和绿化范围也在加宽。过去每天产生垃圾约2吨，而今年上半年来每天产生垃圾近3吨。后勤集团在人员没有增加的情况下，仍是努力做到了每天坚持打扫环境卫生，保持校园的干净整洁，同时搞好环境布置和园林整修工作，对全校现有的绿篱、花草、树木适时进行养护、打药及修剪，努力搞好校园的绿化美化工作，为校园营造出了优美舒适、清爽宜人的工作、学习和生活环境。一年中，为各种会议、演出、宣传等活动提供特别保洁与美化服务近20次，清运垃圾近约1000吨，摆放盆花盆景1000余盆，绿化美化面积48000余平方米（约合72亩）。

2、根据学院2010年“整脏治乱”和创建文明卫生城市工作方案的精神，集团积极开展环境卫生综合整治活动，除做好日常卫生管理工作外，还重点清理了校园垃圾死角，对食堂及公共场所进行消毒，在全校范围内开展了除“四害”工作并收到了很好的效果。同时，克服各种困难，确保重要活动和大型会议的正常开展。今年以来，校内校外重要活动和大型会议有近20次，每次之前，保洁人员都要加班加点突击卫生，而且多半是在晚上进行，等到活动或会议结束后，才能离开岗位。通过大量的工作，使我校的“整脏治乱”及“创卫”工作取得了较好成绩，并得到了上级相关领导的肯定。

3、针对环卫工作的特殊性、敏感性、反复性，我们加大了行风建设工作的力度，进一步修订完善了三项管理制度，坚持用制度来管人、管事、管物，将全校卫生保洁面积分片包干，责任到人，对于群众反映的环境卫生方面的问题，我们及时落实，做到事事有着落、件件有回音。

4、加大宣传力度，提高师生环卫意识。我们对乱丢垃圾、乱放杂物、乱涂乱画、乱泼污水、随地吐痰等不良卫生习惯的师生，要求管理人员和环 卫工人首先制止他们的行为，然后对他们进行相关环卫知识的宣传教育，在学校设立的文明监督岗的大力配合下，广大师生的文明意识、环卫意识明显提高。

九、其它工作完成情况

1、改造安装工作。利用假期，移安学生公寓D栋施工电源4档，改施工用电电源线800余米，为绣山生活馆一楼新增售卖点安装水电管线95米，对第一教学楼供电线路、教授楼供电外线、二宿舍室内外电源、绣山生活馆211米供电线路及940米供水管道进行了改造安装。另外，安装预埋直径200毫米的主水管道300米，使AJ2实验楼实现两面供水。协助安装学生公寓C、D两栋进户电缆264米，指导安装循环经济研究院进户供水管道和消防管道。春节期间，安挂灯笼22个。

2、维修安装工作。完成了演播厅后排地面维修、绣山食堂下水管道补漏、拆除原吴校长住房及平基、学生二宿舍改造维修、加高杨家塘新村方向80余米围墙、新砌校区50余米围墙等工程。完成绣山食堂售卖点售台、铝合金隔断、橱窗及下水管的改造工程。另外，为彝族篝火晚会装接电源设备并负责值班，清查研究生住房、家具和阳山宿舍电费，协助教务处申购、发放课桌椅1200套，协助完成消防演练任务等。

3、认真做好每一次接待、各种考试、会议及演出的后勤保障服务工作。一是圆满完成了国务委员刘延东等领导来我校视察的五次重大接待和逻辑学会的后勤保障任务。二是做好大型考试所需后勤服务五次。三是为各种会议和演出提供后勤服务130余场（次）。四是为学校田径运动会提供有效的保水保电及场地的清洁等工作。五是为地区教育局招聘特岗教师提供服务，为毕节地区教育局顺利完成今年第一、二批特岗教师的招聘工作提供了较好的后勤保障服务等。

4、全年撰写《创先争优》简报、《整脏治乱》简报、《后勤工作》简报和《积极应对大旱灾害，确保学校工作正常》、《积极采取有效措施，确 保饭菜价格平稳》、《做好饮食卫生安全工作》、《加强日常监管检查，确保校园干净整洁、优美清爽》、《做好能源资源节约工作，努力为学校节省开支》、《关于做好学院学生饮用水安全工作》、《后勤服务集团培训食堂管理人员和食堂从业人员》、《后勤服务集团“创先争优”工作方案》、《后勤服务集团“整脏治乱”工作计划》、《后勤服务集团“整脏治乱”工作情况汇报》等材料30余篇。

5、积极组织集团员工参加学校组织开展的各种知识竞赛和扶贫济困献爱心捐款活动，组织员工政治理论学习40余次。

十、2011年工作计划

根据一年来后勤服务集团工作开展经验，为让集团工作使学院领导满意，后勤服务集团将做到，思想上坚决服从学院领导，工作上听从学院领导安排，紧跟学院改革发展形势，一切按照院领导的指示办，坚决完成2011年学院给后勤服务集团规定的各项目标管理任务。

首先，按照上级的指示，积极采取有效措施，应对餐饮业成本价格上涨难题，保障伙食供应，确保学校稳定。

积极采用节能降耗用电设施设备，争取进一步降低学校人均耗电量；使用节水设施设备和能想到的有效措施，努力降低人均用水量。

加强思想政治工作，提高后勤员工的积极性，提高工作效率，保证工作质量。

配合学校各项建设，积极做好所需各项后勤服务。

针对部分工作存在的效率不高问题，采取必要措施，尽快改进工作，提高效率。

继续做好其他各项日常服务工作，为学校的稳定和发展提供可靠的后勤保障服务。

提升职教集团服务功能的探索 篇3

各地政府纷纷以实施职教集团建设、促进校企深度合作为切入点，整合职教资源、促进校企合作、推动产学研一体化发展，实行跨区域、跨部门、跨行业的多元办学资源整合，引导职业教育走社会化、产业化、集团化的道路。长葛市职业教育集团也进行了大胆的探索，有效提升了其服务经济社会的能力。

一、长葛市职业教育集团基本情况

长葛市职教集团是在长葛市人民政府统一领导下，由政府相关部门、企业、职业学校参加的政、校、企一体化的紧密型职业教育联合体。

长葛市职业教育集团成立于2010年5月，集团共有57个理事单位，其中许昌技术经济学校为龙头，有18个局委、10家规模企业、16个乡镇办事处和12所乡镇成人文化技术学校。集团成立之后，以长葛市人民政府为主导，以许昌技术经济学校为主体，新规划职业教育园区720亩，校舍共占地930亩，建筑面积19万平方米，固定资产总值2.6亿元，其中教学、实习仪器设备资产总值3500万元。现有教职工及医护人员689人，专任教师238人，其中具有高级职称的教师57人，具有研究生学历的教师36人，“双师型”教师118人；另外聘任企业技术能手、行业专家60名作为兼职教师。

二、长葛市职业教育集团的特色

校政结合、校企合作、校校合作，校、政、企一体化是长葛市职业教育集团的鲜明特色。校政结合，是指在长葛市人民政府协调下，财政局、人力资源和社会保障局、教体局、农业局、科技局、民政局等有专项培训资金管理职能的相关局委以及各乡镇（办事处）均加入职业教育集团，做到了职业教育资源不浪费，专项资金不流失。校企合作，是指职业教育集团吸纳了黄河旋风、森源电气、众品食业三家上市公司，以及河南易和电器有限公司、青山金汇不锈钢产业有限公司、新天地药业等10多家规模企业，做到互相支持、互相渗透、双向介入、优势互补、资源互用、利益共享。校校合作，是指集团吸纳长葛市各乡镇成人文化技术学校、各社会力量办学单位，充分发挥集团组合效益和规模效应，做到场地共用、人才互通、培训规范、共同发展、责权对等，全面提升各成员单位的市场竞争力，推进城乡职教共同发展。

三、长葛市职业教育集团提升服务经济社会功能的探索

1.充分发挥集团作用，广泛开展和扎实推进“双万工程”

自2010年以来，职教集团紧紧围绕长葛经济社会发展的实际，先后在全市实施“双万工程”，即“万名农民读中职学技术工程”和“万名职工读中职提技能工程”，并将“双万工程”作为国家中等职业教育改革发展示范校特色项目进行重点打造。对此，职教集团内的骨干教师和外聘专家、能工巧匠，不辞劳苦，深入乡镇集中授课，并到田间地头、果园菌场、种植养殖基地送教上门，使16～45周岁的农民学员均可接受2～5年的中等职业教育。同时，集团深入企业对职工进行技能提升培训。到2012年年底，已培训“双万工程”学员达6735人。通过培训，就近转移就业或者创业的农民学员3200人，转移到市区企业的农民学员2100人。“万名农民读中职学技术工程”覆盖16个乡镇（办事处），受训人数2万余人次。

在“万名农民读中职学技术工程”实施的过程中，职教集团又提出了“计划培养100个种植养殖大户、扶持10个特色乡镇企业、引进两家规模企业投资在职教集团共建实习工厂”（简称“112工程”）。该工程成果显著，已培育出如石象乡石东村学员李占军的百亩桃园、南席镇水牛陈村学员李翠莲的散养鸡养殖场等96家有代表性的种植养殖基地。集团正在扶持如河南银发菌果科技有限公司、豫星农业发展有限公司等10个特色乡镇企业，在职教园区内，已引进河南力驼电器有限公司、河南依尔雅服饰公司两家规模企业。

在实施“万名职工读中职提技能工程”中，职教集团先后为河南众品食业有限公司、新郑好想你枣业公司、河南青山金汇不锈钢产业有限公司等市内外10多家企业的上万名员工进行培训。通过技术培训，企业员工的职业道德和技术水平明显提高。河南众品食业有限公司是一家年产值逾百亿元的上市公司，做肉制品加工，而冷库是肉制品最重要的存储场所。以前把1个冷库的温度从零上18度拉到零下10度，工人们往往需要两天的时间，现在他们学了相关技术后，只要一天半就能完成，每个冷库一天就能节省电费720元。该公司这样的冷库有五六十个，全年下来就能节约电费1452万元。

2.校企合作共同培养技能人才

近年来，职教集团先后与河南易和电器有限公司、河南青山金汇不锈钢产业有限公司等多家大型优质企业深度合作，签约成立了冠名班，有“易和班”、“众品班”和“青山金汇班”等。冠名班的学生毕业后可直接进入企业工作。冠名班按照学校教学要求和企业岗位能力要求，制订教学计划、人才培养目标、培养方案，保证学生校内学习与企业生产岗位的零距离对接。企业为冠名班的学生免费提供服装和学习资料，并负责顶岗实习的食宿，支付生活补助费，缴纳实习保险。

学生在校实训期间，企业委派2～3名技术人员对其进行技术指导。同时，这些企业作为校外实训基地，每学期都安排机电、数控专业的学生到公司见习和实习。学生实习期间，吃住在企业，同时学校安排专业教师跟学生一起实习，随时掌握学生在实习过程中出现的各种情况，并及时反馈，学校和企业及时交流沟通，保证学生的实习效果。在河南易和电器有限公司的大力支持下，许昌技术经济学校已成功承办三届许昌市“易和杯”机电类学生技能大赛。河南易和电器有限公司为大赛提供了所需的设备、工具和耗材，并配备专人为整个比赛提供技术指导。

学校依托长葛市职业教育集团成立了“富士康科技集团河南省长葛市基础人力培训中心”，在黄河工业园建设富士康科技集团校企合作实训基地。与富士康科技集团签约以来，积极为富士康招募、培训、输送合格员工5500余人。endprint

3.校企合作共同研发新技术、共同开发精品课程

职教集团专业骨干教师还与河南易和电器有限公司技术人员相互协作、攻克技术难关。世界500强之一的库柏集团曾要在河南招标生产一款高端产品的配件，要求技术水平相对较高，一旦配件的工艺稍有偏差，整个产品也就会报废。得知企业在这方面有困难后，职教集团立即派专业教师前往支援，最后在双方共同努力下，自创了一套刀具，成功解决了这个小配件的大难题。

结合国家级示范校建设项目，职教集团与企业紧密合作，加强重点专业建设，成立了企业家咨询委员会、专家指导委员会和教学指导委员会， 采用轮岗制安排教师到企业参与生产实践，发挥企业家咨询委员会、专家指导委员会和教学指导委员会的指导作用，适时调整专业方向，改革课程体系。截至目前，集团已与行业、企业共同开发精品课程27门，与河南易和电器有限公司等企业合作进行技术研发5项。

4.引企入校

不断完善“校中厂”“厂中校”等校企合作模式，引厂入校，建立多元投资办学机制，实现校企深度融合，增强学校办学活力，拓宽学生实习实训就业渠道。河南力驼电器有限公司投资1000万元建设的环保型电瓶车厂，已在职教园区建成投产，为机电专业学生提供实习岗位200个。该项目计划3年内扩大规模，提供实习岗位达500个，年产电瓶车3万辆，实现产值1个亿，利税2000万元。投资500万元建成的依尔雅服饰公司生产的服装已出口欧美。同时配合国家示范校建设项目汽车运用与维修专业建设，学校吸引社会资金500万元己建成机动车驾驶员培训基地。学校还拟投资500万元建设素质教育拓展训练基地，该项目正在施工。

5.合理配置资源，开展全民技能提升培训

发挥长葛市政府和有关行政部门组织优势、资源调节优势和统筹规划优势，合理统筹职业教育和企业两种资源，为校企合作提供财政投入、制度保障和税收优惠，调动学校和企业参与职业教育发展的积极性，推进校企深度合作。近年来，集团先后对民政局、农业局、气象局、土地局、残联、妇联、电力公司、一峰公司、乐福超市等单位进行员工技能提升培训、特殊工种资格培训、安全生产业务培训、复转军人及残疾人培训、移民培训等。截至2012年年底共计培训各类人员6500余人，考试合格率达98%。

长葛市职业教育集团发展势头良好，使校企合作深入开展，企业为学校提供实习和就业岗位，学校为企业提供了有力的人才和技术支持，真正实现了学校与企业的双赢。依托职教集团实施的“双万工程”，对长葛市经济社会发展起到强大的推动作用。

同时，长葛市职业教育集团的发展，助推了职业教育的快速发展，职教园区现有各类学生6000余人，开设专业由原来的12个扩展到20个。职教集团理事单位许昌技术经济学校被教育部、人力资源和社会保障部、财政部确定为首批国家中等职业教育改革发展示范学校建设计划立项学校。长葛市人民政府被河南省人民政府评为职教强市、职教攻坚先进单位。

集团企业财务共享服务探讨 篇4

关键词：集团企业,财务共享服务,处理流程,技术支撑

财务共享服务中心 (Financial Shared Service Center, 下文简称FSSC模式, ) 是一种发源于美国上市公司的财务管理方法, 近年来在全球范围内得到普遍传播, 被许多跨国集团企业与国内的大型公司所推崇, 得到了广泛的运用与推广。作为一种新的财务管理方法, 财务共享服务中心是在企业集中式管理理论与实践的基础上产生的, 跨国集团与国内的大型公司采用财务共享服务中心这种财务管理方法的根本目的, 是解决自身在财务职能建设中所出现的效率低下与重复投入等问题。FSSC模式出现得益于财务共享服务 (Financial Shared Service, 简称FSS) 理念的提出, 该理念最初只是一个十分简单的构想, 即为降低整个集团企业的财务运行成本, 形成规模效应, 而将会计账务处理、原材料采购款项支出处理、产品销售货款回收处理、员工工资福利处理等集团内各子公司、分公司的各项事务性的功能由集团来进行整合集中处理。

一、财务共享服务中心的优势

根据由原安达信 (Arthur Andersen) 会计事务所的管理咨询部门发展而来的全球最大的管理咨询公司与技术服务供应商——埃森哲公司 (Accenture) 的调查, 目前《财富》 (Finance) 杂志中半数以上的世界五百强公司在财务管理方面均认同并采用了FSSC模式;此外, 根据三十几家采用了FSSC模式进行财务管理模式变革的欧洲跨国集团企业的表现来看, 其变革后的财务运作成本平均降低了百分之三十。FSSC模式之所以会出现财务管理效果, 是由于其与以往的公司财务管理模式显著不同, 由于规模效应的形成, 它具有以下明显优势, 即较低的财务管理成本、较高的财务管理效率水平、集团企业整合能力与核心竞争力的上升以及形成新的利润增长点。下面将进行具体分析:

首先, 是较低的财务管理成本。这点从量化计算与比较中可以得出明显的把结论, 如通过分析某个实施了FSSC模式的集团企业的财务共享服务中心人员每月的单位凭证的处理费用的变化, 并与实施改革之前进行比较即可得出答案。财务管理成本的降低主要是得益于集团企业中间管理层级与财务管理人员数目的减少来实现的。一般而言, 如果集团企业在一个新的地点建立自身的财务共享服务中心, 则成本的降低的效果较为明显, 这主要是由于:集团企业所选择的新的地点, 往往是那些平均工资水平低于集团企业总部与大部分子公司的地点, 通过FSSC模式建立新型的财务管理方法并制定与之配套的激励制度, 无疑将促使财务人员的工作效率得到极大的提高, 并且有利于不断进取的文化的形成。

其次, 是较高的财务管理效率水平。FSSC模式通过以下措施的施行, 极大地提高了集团企业财务管理效率水平的提高:一是废除集团企业总部与每一个子公司财务管理方面任何多余的步骤与流程比如, 均采取相同的标准作业流程;二是全面获取集团企业总部与所有子公司的财务数据, 以此对数据进行汇总、分析, 进而可以很容易地实现对跨部门、跨地域数据的整合, 极大地节省了人力物力资源;三是实现了对财务专业人员的集中, 集团企业可以对其进行集中式的业务培训, 不仅可以以此实现培训支出的降低, 还有利于提高FSSC内所有员工的整体专业技能;四是通过将集团企业的会计电算化等会计信息化技术的统一化与标准化, 在节省成本的基础上也提高了运行速度, 也更便于财务人员使用。

再次, 是集团企业整合能力与核心竞争力的上升。众所周知, 集团企业所囊括子公司的范围是不固定的, 其随时均有可能出售原子公司或收购、建立新的子公司。在以往的财务管理模式下, 集团企业在每一次的出售、并购、新建过程中, 均要进行复杂繁琐的财务处理, 耗费大量的人力物力资源, 而FSSC模式则能够通过统一化、标准化、电子化的财务管理流程实现上述业务的高效处理, 提高了集团企业的财务整合能力。同时, 由FSSC的财务人员对集团企业进行财务核算与财务管理, 集团企业总部与各个子公司的管理人员由此从繁琐的财务核算、财务管理工作中解放出来, 从而可以将更多的时间与精力集中于核心业务, 以此促使集团企业的核心竞争力得到提升。

最后, 形成新的利润增长点。随着FSSC模式的普及, 越来越多的公司开始利用FSSC的专业财务人员、技术优势为外界其他的公司提供财务核算、财务管理等有偿的商业化服务有, 这是在不增加成本的基础上实现的其他业务收入, 将为集团企业提供新的利润增长点。

二、财务共享服务中心模式的财务处理流程

一般而言, 集团企业在选址建立FSSC后, 将通过这一崭新的财务管理模式对集团企业总部与所有的子公司提供跨部门、跨地区的统一服务, 并按照一定的方式收取服务费用, 集团企业的各个子公司由此可以节省大笔的财务核算、财务管理费用。共享会计服务 (Shared Accounting Service, 简称SAS) 是FSSC所提供的最典型的服务是财务方面账务处理的服务, 它是一种以事务性处理 (Transaction Processing) 功能为主的会计服务。此外, FSSC还能够为集团企业的改革子公司提供一项专门的“共享服务”, 该项服务是指FSSC所提供的包括资金管理、筹资建议、税务筹划、数据分析、质量控制等在内的专业性较强、质量较高的高价值服务。就运作原理而言, FSSC为实现对集团企业内各财务处理流程的专业化、精确化与标准化, 对集团企业各个子公司流程、技术与人员在一个或多个地点进行有机整合。按照业务循环分析, FSSC通常将业务划分为以下四大类:总账、应收账款、应付账款以及其他。下面将以FSSC业务循环中的应付账款为例来进行介绍。在FSSC内, 应付账款循环一般设有员工报销专员、出纳与供应商付款会计三种职位, 其中, 由员工报销专员负责对集团企业内所有员工所花费的日常费用进行审核;由出纳负责集团企业所有本外币付款;由供应商付款会计负责对工程、设备、原材料等供应商的货款进行支付。通常, 由申报环节、审批及入账环节和付款环节构成一个完整的FSSC应收账款循环。

第一个步骤为申报环节。该环节是由集团企业的各个子公司、分公司的员工将在日常生产经营过程中因财务支出的发生而形成的业务支出票据进行初步整理, 并在集团企业财务信息电子管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单, 在由支出业务相关人员其所属子公司、分公司的相关负责人进行初步的审批、复核后寄往FSSC。

第二个步骤为审批及入账环节。FSSC在收到子公司、分公司交送的单据后, 会由其专门的票据管理部门对各个地区、各个部门报送的单据进行登记、分类, 并根据分类的结果交由FSSC的不同应付账款小组 (AP Team) 进行进一步的处理。AP Team是FSSC所特有的部门, 由其负责通过财务系统对各种应付款凭证进行逐一的确认与审核, 经其审核通过的应付款凭证将会以文档的形式导入FSSC的财务模块, 自动生成相关凭证;对于未能通过审核的应付款凭证, AP Team成员将会通过电话、传真、电子邮件等形式与相关凭证的责任人进行联系与沟通, 从而对应付款凭证的真实性、完整性与准确性进行确认。对于信息确认的结果, 依然要根据情况进行两种不同的处理:如果出现的仅仅是由于疏忽大意而引起的书写错误等AP Team成员可以对直接修改的错误, 应该要求子公司、分公司的相关责任人向其发送一份署名的书面修改请求;如果出现的是凭证伪造等AP Team成员无权直接修改问题, AP Team则会在公司财务信息系统中将改凭证驳回原分公司、子公司, 并要求相关责任人, 从而防止不实凭证进入付款报销环节。

最后一个步骤为付款报销归档环节。由AP Team对审核通过的付款凭证在生成凭证后应付账款小组进行付款报销, 并对相关凭证进行归档。同时, AP Team成员还要负责将公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。

三、财务共享服务中心技术支撑需求

FSSC财务管理模式虽然具有成本节约、效率提高等诸多优势, 但并非所有企业均可以采取该种模式进行财务管理。为保障FSSC的有效运行, 企业必须建设强大的信息系统、构建全新的管理模式与打造高效的技术团队, 共同为FSSC的有效运行提供技术支撑。具体而言, FSSC的技术支撑涉及到以下五个方面。

一是信息系统支撑。FSSC模式所特有的远程财务流程需要建立强大的信息系统平台作为技术支撑。现代信息技术的发展, 特别随着是ERP系统的问世与推广, “财务共享服务”的理念迅速被实务领域所接受、应用与传播得。FSSC模式在ERP系统与其他信息技术的支持下能够跨越不同部门、不同地区的障碍, 为各个服务对象提供持续不断的、反应迅速的、信息准确的、内容全面的高质量财务服务。对于FSSC模式而言, 唯有通过建立一套强大的信息系统平台来实现对企业内部控制系统的强化、财务风险的降低、管理效率的提高, 才能真正实现FSSC“协同商务、集中管理”的目标。因此, 必须建立一套专门服务于FSSC的信息系统平台已完成以下业务:子公司、分公司的相关人员通过该套信息系统进行数据导入工作, 并做到事前提示、事中控制以及事后评价;通过在该套信息系统平台上建立财务模板, 最大限度地减少人工作业, 促使财务信息由业务数据自动生成;通过系统标准的运用与执行减少业务人员暗箱操作、违规操作的可能, 从而实现各业务单元偏差的减少;通过在系统中设置自动提示例外和预警, 实现各种隐含风险的降低;充分运用新型利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台, 以满足各方不同的需求等。在建立信息系统的条件下, 财务人员能够更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析, 从而可以根据市场的变化及时调整公司的经营战术、业务策略等, 即为公司的战略发展提供更为准确、及时的导向等。因此, FSSC模式是在信息技术支持下的管理变革, 唯有建立一套强大的信息系统平台, 才能保障集团企业的财务共享服务顺利运行。

二是管理模式变革。FSSC模式是一项随着集团企业的管理变革而出现、发展的新型管理模式, 并非是由财务部门所独立发起的。当企业所面临的业务类型不断复杂、企业规模不断扩大、管理层级不断增加时, 企业会在不同地区设立子公司、分公司, 而每一个子公司、分公司均会分别设立自身的财务部门, 这些不同的财务部门在会计政策的选择、会计准则的应用上或多或少地会有一些不一致的地方, 由于财务人员与财务管理机构的迅速增加这样势必致使集团企业的财务费用与管理费用迅速上升、重复设备投资规模加大、财务管理效率急速下降、内部控制风险上升。整个集团企业由一个个独立的财务“小流程”所构成, 整个财务管理流程呈现一种粗放的状态, 整个集团企业的财务系统成为一个臃肿的、杂乱的系统, 在这种状况下, 集团企业总部的财务人员很难进行财务协调与汇总。因此, 集团企业必须对创痛的管理模式进行深入变革, 才能突破制约财务管理进步的瓶颈, 以此促进FSSC模式的发展与完善。

三是财务组织变革。为保障FSSC模式的顺利实施, 集团企业还必须对财务组织结构进行较为彻底的变革。传统的企业财务系统组织构架主要有分权式与集权式两种类型, 其中, 分权式的财务系统组织构架在商业智能、客户导向等方面具有独特的优势, 但是, 由于集团企业的各子公司、分公司在财务上具有较大的独立性, 致使集团企业总部财务整合的流程与步骤变得十分复杂, 造成了较高管理费用;集权式的财务系统组织构架与分权式的正好相反, 它在流程的标准化、经济的规模化反面具有优势, 但也有业务分离、反应迟钝的劣势。显而易见, 传统的分权式或集权式财务系统组织构架均无法满足FSSC模式运行的基本要求。FSSC模式需要高效地获取集团企业多个维度的与财务相关的信息, 以此满足集团企业高效管理与持续发展的需求。因此, 集团企业必须对自身的财务组织结构进行变革, 建立一种新型的组织结构。

四是财务制度与政策的统一。在集团企业实施了管理模式与组织构架改革后, 如果未对集团企业各个分公司、子公司的财务制度与政策进行统一, 仍不能保证FSSC模式的顺利运行。因此, 集团企业需要建立一套规范、统一的财务作业标准与流程, 通过对原有财务制度、财务政策的有机整合, 使制度政策与FSSC模式的运行相配套, 保证集团企业的各个子公司、分公司的前端业务部门能够严格按照制度和政策去运营。此外, 还应注意应根据集团企业所处的外部环境的变化以及内部管理的需要对财务制度与政策进行不断的改进与完善。

五是人力资源配置的优化。由于FSSC模式要求对整个财务流程进行统一, 因此, 集团企业的所有员工必须对该流程有一定基础的了解。因此, 在集团企业建立FSSC模式的初期因对各子公司、分公司的员工进行培训, 同时, FSSC模式下的远程交流也对员工的沟通能力与技巧提出了更高的要求。

参考文献

[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯, 2009 (23) .

[2]何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务[J].财会通讯, 2010 (6) .

[3]柯明.财务共享管控服务模式的探讨[J].会计之友 (上旬刊) , 2008 (12) .

后勤服务集团 篇5

一、参加人员：集团领导，校保卫处，饮食、公寓、商贸、物业、综合、校区服务中心相关人员

二、检查时间：11月10日-19日

三、检查主题：消防安全、食品安全

四、检查内容；餐厅操作间、锅炉房、学生公寓、员工宿舍、配电房、水泵房、校园超市、出租网点、客房、校车等重点区域。

五、具体情况：

各部门都非常重视安全工作，能按要求做好自查、整改工作，总体情况较好。

（一）好的方面

1.消防安全：消防制度、消防应急预案齐全；消防通道基本畅通；餐厅后厨、学生公寓、配电房等重点部位管理，自查台帐登记规范；危险品（如洁厕灵）帐物相符，有危险标志并有专人保管；消防门钥匙定点存放定时开启；员工基本掌握消防安全知识，熟知火警、学校保卫处等相关电话，会使用灭火器；高低配房环境整洁，运行数据记录完整，防鼠、降温、通风工作到位；部分损坏、过期的安全疏散指示标志，应急照明，灭火器，整理后已向相关部门申报。

2.食品安全：各类食品管理制度、应急预案齐全；从业人员健康证件齐全；豆制品、肉类等食品原材料索证及时，“三放心”台账登记规范；餐具清洗、消毒程序规范；留样菜、隔夜菜、隔餐菜登记处理符合程序；食品采购、加工、储存、出售程序规范；食品添加剂使用符合规定，由专人保管、领用、登记、专柜保管；超市、出租网点出售食品符合要求。

（二）不足之处

1.消防安全(液化气使用、灭火器、消防通道、安全用电)。

①液化气使用（钢瓶）。未使用耐油橡胶管连接，钢瓶和灶具两端未用专用卡箍紧固，摆放距离过近，软管的长度超过2米，使用三通和可调节的减压阀（不允许），使用场所通风较差，使用较大钢瓶，贮藏场所在员工寝室楼下；

②小厨房的管理。学生公寓小厨房烹饪现象普遍存在；

③消防设施方面。消防栓、灭火器被杂物挡住或堵住，不易取用；灭火器摆放不规范，并有过期现象；公共部位的消防器材移至部门仓库。④消防通道畅通方面。消防门锁开启不及时（个别员工）；进出口(出租网点)不符合消防逃生规定；消防通道有堵塞现象；有教学楼天台违章搭建现象。

⑤弱电间、配电间管理方面。有些弱电间、配电间内有烟蒂、有杂物堆放现象。

⑥用电、线路方面。存在部分开关面板脱落，电线裸露，一个电插座多个插头通电现象。（按要求需在墙上安装一座一插）；在学生寝室内，有部分学生安全意识较薄弱，人离开后有充电器、电脑等长时间充电现象。

⑦员工寝室管理方面。下沙校区有部分员工在宿舍用电磁炉炒菜，电饭煲煮饭的现象。

2.食品安全（食品存放、保管）

①清晨配送的菜肴放在地下车库，无人看管存在隐患； ②超市冰箱内存放员工私人物品； ③有冰箱内荤、素同放现象。

六、建议

后勤服务集团 篇6

大数据时代，数据已经成为企业核心资产，对数据的掌握决定对市场的支配能力。快速捕捉并掌握海量的数据信息，并对其进行深度挖掘分析，实现数字化生产和管理，已经成为未来企业赢得市场、应对行业互联网化的必经之路。

成立于1973年的牡丹集团是我国著名的传统电视生产商，创造了家喻户晓的“中国之花”——牡丹品牌。从2008年起，牡丹集团果断放弃传统制造业，向服务业、数字科技产业转型。经过近几年的改革调整后，牡丹集团逐步展开了二次创业的蓝图。“当前，牡丹集团紧紧围绕互联网经济、实验室经济和创意经济迅速兴起的机遇，谋求在新形势下的重新崛起。”牡丹集团总裁王家彬说。

随着互联网大数据时代的到来，信息的产生与传播呈现指数增长的趋势，社会网络言论活跃度空前暴涨，不论是公共管理机构还是企业，热门事件、热点活动都能迅速传播并形成关注焦点，使得任何部门、机构都难以忽视。而在微博、微信时代，网络公共信息的传播方式更具多元化、传播影响程度更大、传播速度更快、重点信息管理更难把握。这为公共管理机构舆情的预警、研判、应对带来了前所未有的挑战，同时引起了各级政府和社会各界的高度重视。

牡丹云网端舆情服务系统采用精准式语义分析技术和数据采集技术，运用SaaS（软件即服务）模式，通过“云-网-端”的方式整合互联网资源，为用户提供舆情服务。

据牡丹大数据事业部产品经理寇丽洁介绍，牡丹云网端舆情服务系统利用智能化的采集技术、先进的文本挖掘技术和成熟的知识管理体系，可以通过对互联网海量信息的自动抽取、分类、分析等，自动实现舆情预警、简报、专报、日报、溯源等服务功能。

据牡丹舆情服务项目首席技术专家聂昱介绍，在数据采集方面，牡丹云网端舆情服务系统可实现对舆情信息的全面采集、及时发现和全程跟踪。这套系统的数据采集技术借助网络智能爬虫，打造的互联网智能采集系统，通过受限的爬取配置语言、智能调控插件和智能IP技术，可自动监测网站结构的变化、自动调节网站的配置，大大提高数据采集效率及有效性。系统采集源配置灵活便捷，可随时根据需求扩展采集范围，拥有较高的可扩展性和持续性，可充分应对客户业务需求的扩展和互联网的发展。

海皇集团重庆全球服务中心开业 篇7

2010年9月7日, 全球领先的集装箱船运和物流集团——海皇集团 (NOL) 宣布其全球服务中心在重庆开业。新加坡总理李显龙和夫人何晶、重庆市市长黄奇帆出席了开幕典礼并对海皇集团在其新加坡总部以外最大办事机构的开业表示了祝贺。

今年2月, 海皇集团将其全球服务中心设在靠近重庆机场的北部新区高新园内的两栋八层高的办公楼中。作为海皇集团旗下APL全球服务中心, 该中心已在重庆当地招聘了超过600名员工。该中心负责处理海皇集团旗下提供集装箱航运业务的美国总统轮船公司 (APL) 和提供供应链管理服务的美集物流 (APL Logistics) 两大核心业务的贸易单证并为集团遍布全球的办事机构和客户提供服务。

海皇集团总裁兼首席执行官魏龙表示, “海皇集团在选址重庆前曾考察过中国的多个城市。重庆因其丰富的人才资源、优越的商务环境和合理的办公成本最终获选。重庆和中国西部正成为中国外贸和经济发展的重要组成部分, 海皇集团将把新近购入的一艘轮船命名为‘APL重庆号’, 以纪念重庆市和海皇集团之间的友好关系。此外, 海皇集团将捐赠人民币五十万元用于重庆奉节县兴隆镇杨店村小学的改造和扩建。”

集团召开“服务提升年”动员会 篇8

3月25日,2015巴士集团“服务提升年”动员大会在公交大厦会堂召开。余钢总经理、周志成副总经理、各单位各部室负责人、基层员工代表、巴士之友代表近300人到会。

据了解,“服务提升年”活动以“机关服务基层,基层服务员工,员工服务乘客”为链,通过活动的32项举措,努力实现内部服务贴心化、外部服务品质化的提升,实现员工素质和幸福感的提升。活动设置了服务明星单位、车队、个人三项评比,被评为“服务明星个人”的员工,除2000元奖励金外,将给予办理招调工转正手续,并在晋升、评先、评优等方面予以优先考虑。(程锐)

企业集团如何实施财务共享服务 篇9

关键词：财务共享,服务模式,实施

财务共享服务是财务管理模式的一种变革。通过成功实施财务共享服务中心,让集中的更集中,分散的更分散,重复性和常规性的职能和活动进行统一处理,局部的决策支持仍放在业务单元财务内,以便协调决策能力和业务单元的特定需求,这样可以使财务聚焦于预算等前瞻性事务,更好地为业务决策提供支持。

一、实施财务共享服务的目的

通过组织、流程和人员再造,大大加强对企业财务流程的统一控制和管理,实现财务核算的标准化、低风险、高效率,同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。

1、有效降低财务成本。

建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本,同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。

2、简化和统一财务流程,提高财务效率。

通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化,借助各项信息化系统,实现交易处理效率的大大提升。

3、提高财务信息有效性和准确性,提高风险管控。

通过业务流程的创新设计,不但满足了新模式的需求,而且统一了流程节点、标准,有效地减少风险控制点,提高风险的管控能力。

4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。

将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后,可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上,而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子公司的财务分析能力得到提高,进一步支持和促进了其做出正确的经营决策,从而提高自身和公司的整体业绩。

二、财务共享服务的实施关键层次

共享服务中心的实施一般牵涉到六个层次,有战略层次上的办公地点选址以及服务水平管理方面,组织层次上的组织和人员以及运作层次上的业务流程、法规和系统技术方面。实施财务共享服务中心的六个层次分别为地点选择(Site)、流程设计(Process)、组织与人员(Organization)、法规遵循(R e g u l a t i o n)、技术与系统(Technology)、服务水平(Service)。

实施财务共享服务中心总体思路的核心就是如何让合适的人、在适宜的时间、在恰当的位置、做正确的事情,遵循六个关键点,可以帮助企业在最短的时间、以最快的速度和最高的效率成功实施财务共享服务中心。

1、地点选择。

通常情况下,决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市或国家是一个相当复杂的问题。需要考虑许多因素并在这些因素之间进行平衡。在选择共享服务中心办公地点时,主要考虑的因素是后勤部门的成本、高素质人才的数量、雇佣法规的灵活性、商务旅行的难易程度、办公楼的可选数量、通讯设施和各子公司之间的距离。一般前三个因素是最着重考虑的因素。此外,还根据实际情况考虑了交通便利情况和公司在当地的影响力和政府的支持。

通常来讲,选择一个最佳的办公地点需要在许多因素之间权衡利弊,因为事实上几乎不存在能够满足所有选择标准的办公地点,所以在决策过程中运用加权打分的方法十分重要。对选择标准按照重要程度进行排序,并给予较高或较低的权重,然后每个地点经过一系列的评估都会得到一个分数,分数越高表明越符合选择的标准。

2、流程设计。

总体上,共享服务的流程设计重点在于从核心角度对一些共性的流程进行重新设计,根据最佳操作方案对这些流程尽可能标准化,同时,对共享服务中心内部的流程进行重新设计后,需要注意与业务部门的相关接口以确保效率和客户满意度的最大化。在进行流程的全新设计之前,组织应该充分考虑下述问题,什么是要满足的需求,都是谁的需求,为什么要满足这些需求,目标是否与组织目标相一致,何处、何时需要提供能够满足需求的服务,如何实现,需要什么样的流程,由谁来运营这些流程,有没有增强流程和人员绩效的机会等。

3、组织与人员。

在通常情况下,人员所从事的角色会跨越各流程的边界。将流程转移到共享服务中心可能导致员工利用率不足,减少冗员也可能导致执行未被转移流程的人员不足。因此,在全职工作人员的概念下确定真实的人员需求非常重要,定义人员职责的重复程度并确定需要采取的方案,这些方案可能包括岗位重新安置或减少冗员。成功的转移包括特定人员执行的业务岗位的重新安置以及除业务部门外的其他剩余岗位的有效重组。

4、法规遵循。

共享服务中心必须对所覆盖的地理区域的法规要求加以认真的研究。法规方面的要求可能会影响到共享服务中心的组织结构、业务流程、信息系统和技术、员工和文化等方面,并可能致使共享服务中心的很多优点无法实现。在通常情况下,法规的问题并非不可解决,但更重要的是,企业要仔细地权衡为克服这些障碍所需付出的成本是否值得。

5、技术与系统。

技术不仅能改变流程执行的方式,而且可以完全取消许多人工流程。在共享服务的环境下,这些技术体现为标准的ERP工作流、文件扫描储存技术、网络、通信和呼叫中心技术。

6、服务水平。

服务水平协议是服务关系管理中很重要的一个组成部分,是共享服务中心运作的“逻辑平台”。共享服务中心在运作前必须首先明确客户的期望值并使其提供的服务与客户的期望值保持一致。服务水平协议将定义服务的范围、成本和质量,并将它们书面化。服务水平协议使得共享服务不同于单纯的职能合并,它更加注重客户即企业的业务部门,它将提高服务提供和接受方之间纽带的作用。它以正式的方式让客户了解服务是如何定价以及为什么这样定价的,以及服务机构为他们提供了些什么。

服务水平协议应被作为在组织内部对管理职责进行授权、降低成本和改进管理信息等方案的一部分来使用。因此衡量一个服务水平协议的设计是否成功应从以下几方面进行考虑:第一,是否有给与共享服务中心在管理上更多的自由和空间的授权框架,这将使得共享服务中心能够在提高效率和加快客户需求响应速度的方面使用创新的方法。第二,是否有用于资源使用和评估的信息系统,基于活动的成本计算方法将更精确地获取非经营活动的真实成本。第三,是否有涉及到服务提供方和接受方有关文化上的变革方案,服务的提供方需要学习如何更加以客户需求为导向,服务的接受方需要学习如何处理与服务提供方的关系以获得最佳的服务。第四,是否对共享服务中心有一个远期的愿景。

三、实施财务共享服务的关键成功因素

成功建立财务共享服务中心的要素可以归纳为流程、系统和管理三大方面。

1、流程方面。

1)在实施财务共享服务战略初期,企业集团首先需要做出的最重要决策就是如何选址。

2)共享服务中心所带来的主要变化之一就是制定服务水平协议。

3)另一个重要经验就是,建立财务共享服务中心这一项目需要一位在企业内有威望、高层的管理者来进行协调与促进,因为建立财务共享服务中心将需要对企业基本职能做出调整与变革。

2、系统方面。

系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。

3、管理方面

1)用渐进、管理层承诺、沟通应对组织变革引起的抵制。共享服务将内部关系市场化,由此带来一系列转变:由“经营上级”到“经营客户”,由“完成任务”到“追求效率”……不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等,各种显性、隐性的抵制都带来巨大的阻力、降低效率。这种风险不太可能完全避免,但通过以下两个关键控制可以有效降低。

(1)控制速度、逐渐渗透。从某一地区、某个领域试起,试点成熟后再推广,这样一方面积累经验,另外也有示范作用。

(2)展现前景,反复沟通,决策、执行透明化。

2)对于原工作的交接,第一,要有详细的活动记录以为交接工作做好充分准备;第二,明白并学习如何运用不同的会计系统,这需要IT与管理层的支持与协助;第三,了解业务与组织。

四、实施财务共享服务应注意的问题

实施财务共享服务中心过程中,在组织、流程、标准方面容易出现一些问题。第一,内部分工不明确、职责定位不清晰;第二,部分工艺流程缺乏标准的规范说明,流程不固化,核算风险不受控;第三,费用标准不统一,影响业务流程的标准性,核算标准执行偏差,不能及时体现。

五、结束语

虽然建立一个有效的财务共享服务中心需要面对很多的挑战,但鉴于其所能为组织创造的增值价值,在实践中,财富500强企业超过70%的企业已经建立了财务共享服务中心。财务共享服务已经成为保证并促进包含企业在内的广大组织良性发展的重要构成部分,并将在可预见的未来保持并提高其重要地位,同时,在财务共享服务的未来发展之路上,更应该明确建立财务共享服务中心不仅仅是把企业的会计业务处理进行简单的地域化集中,而是对企业会计业务的处理方式进行根本性的变革,其最终目的在于改进企业业务流程,提高内部管理的效率,还能使企业运营重心获得保证,从而获得最大范围的收益,提高股东价值。

参考文献

[1]、安德鲁.克里斯(Andrew Kris).服务共享[M].中国人民大学出版社,2005年4月第一版.

[2]、布赖恩.伯杰伦(Bryan Bergeron).共享服务精要[M].中国人民大学出版社,2004.

后勤服务集团 篇10

新加坡航空服务培训有限公司(ASX公司),多年来专注于航空服务培训提升,曾与德国、印度、埃及、阿拉伯迪拜、缅甸等多国有过航空服务提升方面的合作。本次合作,是在前期充分了解沟通的基础上,并经过反复调研、研讨、审定,最终敲定了合作协议和具体工作方案。

ASX公司董事长许文维先生在会上对项目方案进行了介绍:此次服务提升项目为期一年,分四个阶段进行。本次合作,该公司将以重庆公交创建“五星服务”为目标,进一步提升企业形象和重庆城市形象。

集团总经理谭军希望在合作中加强学习,提升服务管理、服务培训的专业能力,真正提升重庆公交服务质量,树立“五星服务”品牌。

后勤服务集团 篇11

通过创新融资服务管理，充分发挥了京能集团财务公司的金融纽带作用，为企业集团及成员单位及时提供资金支持，保证企业集团及成员单位生产经营的正常运转和在建项目的顺利进行。同时，财务公司通过向集团及其成员单位提供融资服务，充分发挥集团整体优势，助推企业集团战略目标的实现。

1 财务公司融资服务创新的必要性

1.1 作为集团内部金融服务平台的职责所在

财务公司作为集团内部金融服务平台，将“立足集团，服务集团”作为首要目标，充分发挥财务公司的职能和作用，创新金融服务手段，拓展金融服务领域，提高金融服务水平，不断壮大自身金融实力，并将其转化为集团的发展动力，在促进集团发展的同时，实现财务公司自身目标。

1.2 “金融脱媒”成为新趋势

随着资本市场的发展，金融脱媒成为新趋势，我国商业银行及非银行金融机构如财务公司，都会因此受到巨大挑战，其资金来源的总量受到影响，负债结构呈现出短期化趋势；优质客户不断分流，贷款规模被资本市场挤压，传统金融业务面临被替换和取代的风险。

1.3 金融服务产品日益创新的紧迫需求

能够成立财务公司的企业集团一般资金状况相对较好，往往被视作优质客户而被各家金融机构竞相争夺，集团财务公司只能生存在商业银行和证券公司的夹缝中，并面临外资金融机构大规模进入的压力，如果局限于传统业务必然没有出路。因此加强创新，开拓新业务是当前财务公司的发展方向。

1.4 先天性客户资源有限的客观瓶颈

财务公司的服务范围仅限于集团内成员单位，在业务开展过程中，资金主要来源和资金运用都以集团内成员单位为主，财务公司的经营发展与集团公司及成员单位有很强的依附关系，相对于商业银行而言，财务公司的客户资源局限性较大。

1.5金融资产结构平衡与资产质量提升的管理要求

目前财务公司的资产分配格局仍以信贷资产为主，同业资产为辅。财务公司以信贷作为主要业务，符合财务公司的定位，能有效发挥金融机构的功能。平衡配置金融资产的同时注重资产质量的提升才能充分保证增强财务公司盈利能力及资金安全。

2 财务公司融资服务创新的关键点

2.1授信管理是融资服务的前提

授信管理是指，在融资业务开展前，对企业集团成员单位开展定量和定性分析，对企业的信用状况做出客观公正的评判并划分信用等级，再依据评价主体的信用评级，确定其授信产品价格的上浮与下浮区间，以评级结果指导授信产品价格。因此，通过建立全面、客观的融资授信管理体系，既是实现科学管理机制的重要组成部分，也是决策层衡量客户风险高低、开展融资服务的重要前提和依据。

2.2产品创新是融资服务的核心

财务公司作为集团内部融资平台，通过不断进行产品创新，满足成员单位各种金融需求，实现集团资金的有效运用，为集团主业发展服务。京能财务立足集团及成员单位，以产品创新作为融资服务的核心，为客户提供更多元的融资服务产品，满足不同类型的客户及客户不同阶段的融资服务需求，构建便捷的融资渠道，提高企业集团的资金使用效率，降低企业集团融资成本。

2.3风险控制是融资服务的保障

保证融资服务业务持续健康发展，从公司治理、内部控制、风险文化3个方面为融资服务提供有力保障，通过设置风险识别、计量、监测、控制、报告、监督流程，构筑风险管理的三道防线，为企业集团的融资服务提供可靠保障。

2.4客户服务是融资服务的纽带

财务公司融资服务应以满足客户的需要为着眼点。京能财务的融资服务业务从无到有，从小到大，尤其在公司成立之初，由于财务公司人员较少，出现了客户业务需求旺盛和客户服务管理之间不匹配的矛盾，主要表现在：客户金融服务要求较高与客户服务相对粗放的矛盾；业务规模扩张较快与客服人员数量相对少的矛盾；业务部门管理职责明确与客户服务岗位职责不清的矛盾。为尽快解决上述矛盾，京能财务通过构建客户服务管理体系，组建服务机构，明确职责，提升客户服务质量，满足客户需求，实现了财企和谐发展的目标。

2.5信息技术是融资服务的支撑

当今，金融领域的竞争无外乎产品、服务和技术3个方面的竞争。信息技术作为融资服务的支撑，能直接帮助财务公司突破发展瓶颈、高度整合资源、规范工作流程、提升运营效率、控制运营成本、防范资金风险，提高财务公司资金管理能力。京能财务一直以来致力于资金管理信息系统的开发和创新，通过建立信息化平台促进融资服务开展与产品创新，保证融资服务的效率提升。

3 京能财务融资服务创新中的实践

京能集团财务有限公司（以下简称“京能财务”）于2006年5月成立，始终致力于财务公司融资服务的创新与实践，研究并实施了多项融资业务新举措，进一步提升了专业化融资服务的水平，促进了京能财务各项业务的科学发展。

3.1建立五级授信体系，实现授信额度统一管理

京能财务信贷客户群中90%为电力能源企业，针对电力能源企业特点，设计了“5+2+2”的管理体系，即：在五级信用等级框架基础下，以两种类别和两套指标体系为评价核心，以总量动态调整为手段的融资授信管理体系。将财务公司作为集团资金管理中心的特殊职能纳入评价要素，既体现了财务公司融资授信体系的通用性，也体现了内部银行的特殊性。

3.2以产品创新为核心，提升资金使用效率

京能财务作为京能集团的金融平台，从最初的资金归集管理逐步发展到资金运用管理阶段。京能财务始终坚持“金融业务服务实体经济”这一产融结合理念，使“产业+财务公司”模式通过功能强大的资金管理中心，立足于集团内部金融业务，为资金充裕方和资金需求方搭建桥梁，降低了金融交易成本，有力地促进了集团实体经济的发展。

3.3以保障资产质量为目标，建立全面的风险内控机制

融资服务是京能财务服务于企业集团的核心业务，为保障京能财务的资产质量，促进融资服务的健康发展，建立全面风险内控机制在京能财务开展融资服务风险控制方面发挥着重要作用。通过搭建组织构架、建立内控制度、优化业务流程，加强客户贷后管理等手段，可有效防范信用风险、流动性风险、市场风险、法律风险及操作风险等。

3.4打造专业团队，实现客户服务专业化和品牌化

随着京能财务的业务日趋成熟，为了更好地满足客户需求，京能财务以前台业务部门（结算部和业务发展部）为基础，在实体部门与管理层之间建立了客户服务中心，将客户服务工作走上系统化管理之路。京能财务主管业务的高层领导担任客户服务中心的主管领导，前台主管客户服务的部门经理担任中心主任，在前台业务岗人员中选拔客户经理，形成职责清晰、分工明确的组织体系。

3.5加强信息化建设，推动业务信息技术不断完善升级

京能财务搭建了具有自主知识产权的资金业务管理平台，即资金管理信息系统，实现了网络化资金管理手段。资金管理信息系统集成各个主营业务功能，扩展供应链融资的业务产品接口，实现与网上银行系统的无缝对接与集成，使得各个成员单位之间、成员单位和京能财务之间、京能财务与合作银行之间在主营业务处理、远程提交业务申请和与其他系统进行信息传递和交互等方面更加便捷，实现了融资服务的主营业务全程线上操作。

收稿日期：2016-10-08

后勤服务集团 篇12

当前,经济全球化的趋势越演越烈,越来越多的跨国公司应运而生。高效的财务管理和资金运作成为跨国公司跨国、跨区运营过程中重要的管理课题。财务共享服务模式作为一种创新的财务管理模式已经被大量欧美大型企业广泛应用,并被证实效益显著。我国企业引入财务共享服务模式较晚,目前,我国的财务共享服务模式仍然处于发展初期,仅有少量的大型企业在不同程度上试行。而且试行企业在应用这种管理模式的过程中,基本都遇到了一系列需要解决的问题。破解发展的滞后与不足,是解决我国企业,特别是跨地区集团企业实施财务共享服务战略并将财务共享服务模式推而广之的关键。因此,本文以财务共享服务模式为研究对象,在财务共享服务模式理论基础之上,剖析财务共享服务模式在我国企业集团应用存在的问题,提出相应的建议,旨在为后续企业成功应用该模式提供借鉴和指导。

二、财务共享服务模式

财务共享服务并不是一种全新的概念。福特公司是世界公认的第一个设立财务共享服务的企业,早在20世纪80年代初就在欧洲建立了财务共享服务中心。直到20世纪90年代初期,道尔、惠普、IBM等公司也相继采用财务共享服务。目前,道达尔润滑油、巴斯夫、诺华公司、拜耳、陶氏化学等世界500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心。国内大型企业如海尔集团、长虹集团等也逐步尝试建立了财务共享服务中心管理模式。根据埃森哲公司的调查,30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。财务共享服务的出现使得企业无论在财务工作的内容、服务方式方面,还是在财务工具的运用及财务在企业中所处的位置方面,都发生了改变。

财务共享服务模式作为企业未来发展的有效管理工具,正日益受到众多企业的青睐。同时,服务拓展至决策支持和专业服务等多种类型也成为了其必然的发展方向。对此,我国企业应当不断借鉴国外先进共享服务的理念和操作模式,与时俱进,吸收精华。

(一)内涵

财务共享服务是建立在信息及网络技术发展基础上创新发展而成的一种财务管理方式,是企业集团通过一个共享服务中心来集中处理下属各业务机构所有与财务会计处理有关的工作,或不同国家、不同地区重复的,业务量较大、附加价值较低的会计业务。

国外对财务共享服务模式的理论研究比较成熟,主要从财务共享服务概念、财务共享服务的优势、财务共享服务的流程再造与关键因素等方面进行了研究。Schulman等(1999)给出财务共享服务定义:财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起,以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务,以最终提升企业价值。Denburgh(2000)指出,财务共享服务可以增加重组、兼并和分拆的灵活性,在不增加人员的条件下适应公司发展。

纵观国内学者关于财务共享服务模式的研究,则主要可以归纳为财务共享服务的概念界定、实施、优势和选择四个方面。张瑞君、陈虎、胡耀光等(2008)立足于中国企业财务共享实践,将集团财务共享服务概括为:抽离企业分散的财务基本业务,将之集中到一个新的财务组织中统一处理。这个新的财务组织通过业务伙伴的形式,运用信息网络为分布在不同国家和地区的集团成员提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务,为企业创造价值。

(二)特点

财务共享服务在很多方面与其他共享服务具有相同的特点,但最大的不同就在于财务共享服务的业务种类是财务。因此,严格地说,财务共享服务模式是作业管理模式的一种。将原本分散在各业务单元的重复性的财务业务整合到一块,交由财务共享服务中心进行集中处理,以此促进企业将有限的资源和精力投入于核心业务,从而达到节约成本、整合优质资源、提高工作效率、提升客户满意度等目的,最终保持企业可持续的竞争力。与传统的财务管理模式相比,财务共享服务模式是一种创新的管理模式,其具有服务性、技术性、规模性、统一性、专业性的特点。

虽然财务共享服务模式能给企业带来成本降低、经营效率提高、服务质量改善等益处,但它具有一定的适用范围,一般适于大型的企业集团或者跨国公司。

(三)理论基础

1. 竞争优势理论。

该理论强调企业采用低成本和差异化的战略是企业竞争优势的来源,向客户提供的产品和服务比竞争对手更好,才能使企业获取超额利润。财务共享服务中心通过专业化分工,由专业人员集中处理专门的业务,极大提高了工作效率,降低了人力资本。同时,这种财务管理模式也将固定成本分摊到更加成熟的产品上,形成规模经济,采取低成本的竞争策略。

2. 交易成本理论。

随着组织内部营运成本的增加,各个部门间的沟通成本和协调成本等都在不断的提高,此时组织内部的官僚主义作风就逐渐开始蔓延,带来的一系列后果就是效率和工作水平的不断下降。而为了维护组织内部的稳定,此时可以实施一些手段比较温和的服务模式,财务共享的服务模式就应运而生。

3. 委托代理理论。

通常在传统的管理模式下,信息的不对称很容易导致管理上的失控,而通过采取财务共享服务模式,则在一定程度上缓解了这种信息不对称的程度,管理上失控的风险得到一定的控制。母公司对子公司的管理能力加强,集中监管的职能也得到有效的执行。

三、我国财务共享服务的现状透视———海尔集团案例分析

海尔集团成立于1984年,由一家濒临倒闭小厂,历经30年发展壮大成为全球白色家电第一品牌。截至2013年,海尔集团全球营业额已接近两千亿元,在世界范围内的17个国家建立了所属子公司,旗下拥有7万多名员工,产品在全球范围内的多个国家和地区进行推广与销售。海尔集团目前在世界范围内已经逐渐建立起了一百多个子公司,企业资产的规模和资产周转率都高于行业的平均水平。在收购了三洋和斐雪派克之后,海尔集团资产规模更是得到了快速增长,公司流动比率和速动比率都低于同行业水平。海尔的财务管理历程已经成为激励许多企业进行改革的标杆。

海尔集团于2006年开始着手对财务管理部门进行改革,旨在构建更为专业化的财务管理系统,将原有的财务单元分为三个中心,分别负责核算、成本、经营。2007年,海尔集团在整个集团范围内实施了流程再造,这也是在实施财务共享服务过程中最为关键的一个环节。此后,海尔集团在向海外扩张的过程中也复制了此种步骤。

海尔集团通过几年的时间,基本构建成了目前的财务管理模式。在此管理模式中财务人员的工作职能被分为三类:第一类,战略财务。主要负责整个集团的财务战略的制定。第二类,IT财务。主要在集团内运用计算机技术实现信息的交流,构建云端管理模式。第三类,分散财务。

海尔集团在实施财务共享服务之后,于2012年荣获了全球最大的、顶级的会计师组织CIMA颁发的“2012年度最佳财务共享服务中心奖”,充分肯定了其财务改革前后财务指标的变化。

业务规模方面:在财务共享服务实施前,海尔业务规模达到约1000亿元人民币;共享后,约为1500亿元人民币,业务规模得到大幅度的提升。

财务人员人数方面:在财务共享服务实施前,约为1400人;共享服务实施之后,约为1040人。其中会计核算人员由实施前的1100人,在经过一系列的职能改革后缩减至240人。而财务管理人员却由共享前的约300人增至800人,这些财务管理人员把工作的重点转移到整个集团的财务预算、集团内部控制、资金的周转及业务支持等偏向于财务管理方面的工作。

服务标准方面:在财务共享服务实施前,由企业财务部门制定一套完整的标准统一执行;在共享服务实施之后,一般是集团总部与各个业务单元子公司签订保障服务实施的协议条款。

关账日期方面:由财务共享服务实施前的10个工作日缩减至共享后的3个工作日。

资源管理方面:在财务共享服务实施前,集团和各个子公司都只对自己的业务负责,各单位在流程、标准和原则上都存在着一定的差异,造成了资源的分散与浪费;共享后,海尔集团建立了包括10大类120个子流程9个业务小组,企业财务管理无论是在个性化还是在效率上都得到了满足。

四、海尔集团应用财务共享服务模式存在的问题

尽管海尔集团应用财务共享服务后取得了许多成效,但在执行过程中依然不尽完美。在海尔集团丰富的管理经验和实践经验的背后,依然存在些许不足之处。

(一)财务人员收入分配不合理

海尔集团也存在着大部分企业都存在的弊端就是企业员工收入分配不合理,基本是依靠岗位来制定基本工资以及绩效,员工的积极性不能够得到调动,工作兴致不高。而这种收入分配不公平的问题却一直无法得到根本性的解决。依据调查显示,近三成的财务人员对工作待遇不满意。

(二)财务人员综合素质参差不齐

海尔集团在近几年来虽然引进了大批的人才,但是还需要一定的培养时间,财务人员的综合素质有待提高。由于财务人员素质不高,导致公司制度对财务数据的要求与财务人员的数据处理能力之间的矛盾长期存在。

(三)财务管理概念尚未深入人心

由于海尔集团是实行工厂、财务、后勤等各个部门独立的工作制度,“财务管理是属于财务核算部门的工作”的观念依旧存在,财务管理的概念并没有深入人心。基层员工往往只重视技术和产品生产,财务人员往往只重视数据的收集与整理,没有形成一套完整的财务核算理念。同时,财务数据所反映的财务压力不能传达至所有员工身上,在企业生产中普遍存在着浪费的现象。

(四)财务共享服务执行力不足

公司在推行财务共享服务之后,大部分企业员工都会认为财务共享服务仅仅是财务人员的工作,财务共享服务的执行力度明显欠缺。目前,在海尔公司虽然形成了以计算机等网络技术为依托的电算化财务管理系统,但是对于成本的管理与控制仍然不到位。会计方面某些特定和关键环节,并不能够用电脑或者简单的电算化进行处理。

五、政策建议

根据海尔集团应用财务共享服务模式存在的问题的分析,在吸取国外应用财务共享服务模式经验的基础上,我国财务共享服务模式的建设可以从以下几个方面入手。

(一)提高员工的整体素质

财务共享服务中心的人员素质高低直接决定了财务工作完成的质量高低。企业必须加强相关人才的培养与储备,提高财务共享服务中心人员的整体素质。通过强化专业培训、加强员工队伍建设等方式,保证财务分析、风险管理、资产管理等核心的财务工作及时、准确地完成。

(二)构建科学的绩效考核指标体系

管理者应该结合本企业财务共享模式的特点,建立科学全面的绩效指标体系,客观真实地考核企业绩效。可以考虑采用平衡计分卡等方法,从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习和创新维度衡量考察企业绩效,构建财务共享模式下绩效考核指标体系。

(三)强化流程管理制度的执行力

一是要提升流程管理理念,可以从基层人员、流程管理人员、中高层管理人员三个层次开展培训工作,促使企业各阶层人员加强对流程管理的认识,提升流程管理理念。二是要培育流程管理制度执行文化。推动流程制度的执行,在企业内部自上而下形成一个具有共同价值观的流程执行文化。

(四)实现数据间的相互流通

企业运营效率的提高,不仅要在业务数据和财务数据间实现关联,也要实现业务数据间的交流应用。实现业务数据在业务中心很好地沟通与交流,可以使得业务资源得到优化配置。

六、结语

海尔集团在实施财务共享服务方面取得的巨大成就为我国集团企业提供了一个良好的借鉴模板。通过对海尔集团实施财务共享前后状况的分析,我们可以看到财务共享服务是大型企业集团在迈向规模化发展的过程中的一种行之有效的财务管理方法。由于我国具有独特的国情和市场环境,仅仅生搬硬套国外的经验模式是行不通的。因此我国的集团企业在实施财务共享服务的过程中,要始终做到从自身的实际情况出发,结合自身的生存模式来进行不断的调整与改进,真正探寻出适合集团企业自身的发展模式。

参考文献

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