世纪联华

世纪联华（精选3篇）

世纪联华 篇1

0 引言

美国以管理优异闻名的大企业IBM公司流传着这么一句名言:“员工能力与责任的提高, 是企业成功之源。”目前, 国内许多企业存在活力不足、管理不善、经营陷入困境的问题, 最终造成了整个企业的内部效率低下。事实证明, 这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发员工的积极性, 导致员工的工作积极性不高, 而不重视人才、没有建立有效的激励机制、忽视对员工采取有效的激励措施的企业都会面临人才流失和企业业绩下降的问题。

激励机制的构建将有利于吸引和留住人才、激发员工的工作积极性、激励可挖掘人才的潜力、提高公司的业绩。同时对员工的有效激励也体现了企业越来越人性化的管理模式以及“以人为本”管理思想。

本文将从激励机制的三个构成要素即:工作激励、精神激励、薪酬激励来分析世纪联华超市员工激励机制现状, 积极思考对策来应对员工工作积极性不高和超市中人员流失严重的问题。

1 世纪联华超市员工激励机制现状

1.1 工作激励方面

世纪联华超市作为一家大型综合超市给很多人提供了就业的岗位, 缓解了国内巨大的就业压力, 世纪联华超市给予这些员工稳定的工作和稳定的工资, 并且世纪联华超市会按照员工工作领域进行分组, 通过小组内部的团队成员互相激励来实现员工的工作激励, 满足了员工对于实现自我价值的需要。世纪联华超市拥有一整套完整的培训体系包括课堂培训和基层员工培训, 可是一线岗位例如:促销员、收银员和仓库管理员等本身对于员工的技能要求不高, 所以超市对员工的基础培训不够重视, 而且超市没有充分考虑到员工个性化和多样化的需求, 超市更多的是为了岗位的需要而安排员工, 而不是根据员工的特长和爱好来安排适当的岗位。

1.2 薪酬激励方面

1.2.1 对基层员工的重视度

世纪联华超市满足了员工的基本权益并给予其带薪休假、医疗及五险一金等权益, 过年过节也会给予员工世纪联华超市消费卡, 但是世纪联华超市也存在着严重的加班和工作量大的问题, 超市管理者虽然重视员工的基本利益, 但是却忽视了对员工的持续关心, 没有经常下基层去慰问员工, 没有给予员工工作上的认可, 让员工觉得自己不被重视, 导致老员工的离职率高、新员工做不长。

1.2.2 绩效考核

世纪联华超市会从工作量、能力等各个方面来考核员工的绩效, 对于表现优异的员工给予奖金的奖励, 这对于员工起到了一定的刺激作用。但是世纪联华超市的绩效考核仍然存在着内容单一和流于形式的问题, 在设计绩效考核表时存在例如责任感、纪律性等模糊且不可量化的软指标, 因此在考核员工的过程中就出现了主管凭借自己的主观意识来评价一个员工的现象, 导致考核过程缺乏公平性。世纪联华超市在绩效考核中的任务量繁重, 很少有员工能够完成绩效考核, 导致员工对完成任务失去信心, 消极工作。

1.2.3 工资薪酬间的差距

世纪联华超市给予员工年休假、医疗及五险一金, 保障员工基本工资符合当地最低工资水平, 并在此基础上给予表现优异的员工以奖金和年薪奖励。世纪联华超市采取星级制度, 来鼓励员工积极工作, 星级越高基本工资越高, 保证了普通员工的基本利益。但是在工资薪酬方面, 中高层管理人员与基层员工之间无论是基础工资还是奖金提成依然存在着巨大的差距, 导致员工对工作持消极态度。

从表1的数据可以看出, 2012年到2013年, 世纪联华超市营业额虽然上涨了4.8%, 可是净利润却大跌84.4%, 且2012-2014年连续三年业绩大幅下降, 净利润也一直在下滑, 所以公司整体的利润分配就相对谨慎, 导致员工的奖金等受到影响。但是用薪酬激励来刺激员工的工作积极性仍然是一项必不可少的措施。

1.3 精神激励方面

1.3.1 企业文化的塑造

世纪联华超市在企业文化的塑造方面强调“顾客第一, 唯一的第一”的理念, 精心编辑了《世纪联华超市员工行为守则》, 从企业外部角度来说, 超市员工将尽最大的努力去保障顾客的利益, 给予了顾客最好的消费体验, 让顾客体会到了世纪联华超市独特的企业魅力。

但是从企业内部角度来说, 世纪联华超市因为过度强调顾客的主体地位, 导致世纪联华超市对于企业内部员工方面的文化建设不足, 员工从公司中感受不到温暖, 顾客才是超市的主人翁, 导致老员工和新员工的离职。

1.3.2 晋升制度的建设

员工进入一家企业后的未来升迁发展是员工最关心的事情。世纪联华超市鼓励员工竞争更好的职位, 让普通员工也有了晋升的机会, 实现了员工的自我价值, 这对于员工来说是一种极大的激励。

但是世纪联华超市的晋升制度不够透明, 人事部对于人员考核的具体措施不够明确, 会让那些真正努力为公司的未来进言献策的优秀员工没有晋升机会, 对于超市人才储备造成巨大打击, 员工如果在企业中不能获得精神上的满足感, 会让员工变得消极, 不利于企业的良好发展。

2 世纪联华超市员工激励机制存在的问题

2.1 激励机制不健全且激励方式单一

就世纪联华超市来说, 超市管理者采取固定薪资制, 当员工业绩好的情况下, 主管会给予相应的奖金和年薪, 基本以物质激励为主且激励的力度不大, 激励方式和内容也相对单一, 企业的管理者完全忽略了经济激励的边际效用起初是递增的, 可是到一个临界点的时候, 边际效用就开始递减, 这是人们非常容易忽略的一条规律, 那么这个临界点是什么呢?就是员工对物质的期望值降低了, 员工对于这种单一的经济激励方式越来越麻木, 最终起不到促进作用, 员工也不能在企业中找到成就感和归属感。

其实激励机制是一个大的系统, 它包括物质激励和精神激励等多方面的手段, 精神激励就是超市管理者应该给员工授权并且认可员工对超市的付出, 让他们感觉到自己的付出是有回报的。单一的物质激励手段是不能对员工形成长久有效的激励作用的, 管理者应该将物质激励和精神激励相结合, 形成一套完整科学的激励机制才能让连锁超市长久发展。

2.2 企业文化建设不足

世纪联华超市的管理者在企业文化方面不够重视, 超市信奉的是“顾客就是第一、唯一的第一”, 在企业文化的塑造过程中过多地强调了消费者的主导地位, 而相对忽视了对员工的激励文化, 这样的后果就是员工没有归属感, 在工作的时候也缺乏积极性, 导致员工服务意识下降, 超市人气逐渐下滑, 最终导致企业营业额下降, 形成了一个恶性循环。

2.3 连锁超市内部高层管理者和基层员工激励差距大

在零售行业, 超市基层员工与中高层员工间的差距普遍比较大。基层员工的工资由基本工资加上工龄津贴、交通补贴、奖金、星级员工津贴等所构成, 而中高层管理人员的年薪虽然视门店等级和门店效益而定, 但是远高于基本员工的工资水平, 造成基层员工不断的流失, 这样的企业又怎么能够持续长久地发展下去呢?

超市管理者总是希望尽可能地留住中高层管理人才, 因此超市在招聘中高层管理人员时愿意花费巨额资金, 这固然没有错, 中高层管理人才的确是公司未来战略最重要的一个环节, 可是超市同样也不应该忽视基层员工的培养, 如果把一家企业比喻成一艘船的话, 中高层管理者就是这艘船的使舵者, 而基层员工就是船的发动机, 如果缺乏动力, 公司即使有了最好的使舵者, 船还是不会向前行驶。所以超市管理者应该重视基层员工的流失严重的问题。

2.4 员工对公司激励机制持消极态度

世纪联华超市在企业激励机制上面看似拥有一套完整的制度, 可是在诸多方面例如绩效考核中的软指标、基层员工和中高层员工之间工资差距大等等, 这些对员工的工作积极性起到了沉重的打击。大部分的奖励制度多为“基本薪水+提成”为主, 这种短期的激励方式会让员工觉得没有安全感, 不会将企业视为自己的家, 从而出现频繁跳槽的现象, 最终使企业陷入恶性循环。

3 世纪联华超市员工激励机制完善对策

3.1 在薪酬激励方面

3.1.1 采取更公平的考核方式

在员工工资考核方面, 世纪联华超市应该在保障员工基本利益的同时加大员工奖励力度, 形成固定工资+绩效工资+福利补助+考核提薪的工资形式。

3.1.2 运用多样化的激励方式

在员工奖罚方面, 世纪联华超市管理者应该采取科学合理的原则, 设置优秀员工奖、技能优胜奖等多种奖项, 并结合物质激励 (加薪和奖金) 和精神激励 (通报表扬、带薪假等等) 的方式来鼓励员工继续为企业付出。

3.2 在工作激励方面

世纪联华超市应该建立更加合理科学的激励机制, 例如明确定义绩效考核表中的一些软指标, 让这些指标不再模糊且不可量化, 这样员工将会有一个明确的奋斗目标。其次, 连锁超市应该采用更加合理的业绩考核方法, 比如将员工本月的销售额和上一个月的销售额进行对比的考核方式来取代以往的硬性指标, 来鼓励员工为企业的贡献, 也可以持续提高员工的工作积极性。

3.3 在精神激励方面

3.3.1 更加重视员工

世纪联华超市不应该只强调顾客是上帝, 还应该强调尊重公司的每一个员工, 坚持以人为本的原则, 加强员工的“主人翁”意识, 重视员工的精神激励, 重视对员工潜力的开发, 重视员工素质的培养, 才能让员工真正融入企业, 让每一个员工都觉得自己是公司重要的一员, 只有在这种大环境下, 员工们才会为企业的发展建言献策。

3.3.2 强调平等的员工关系

在企业内部不要强调等级制度, 应该像对待顾客一般对待企业内的同仁, 鼓励员工之间无等级的自由沟通, 尤其是上下级的沟通应该保持顺畅, 这样才能及时处理问题, 员工才能很好地提出自己的看法。世纪联华超市在面对员工时应该给予更多的尊重和公平公正, 在各项制度上面要合理公正, 也要设立明确的晋升制度, 给予员工明确的晋升渠道, 使员工对其职业生涯发展有一个明确的方向。

3.3.3 采取更加公平的评选方式

采用更加公平的评选方式。世纪联华超市应该从员工每月或者每季度业绩的变化来评价一个员工的努力程度, 而非上级主管个人的主观意识。采取“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的原则, 让更多有能力的人参与到管理企业的队伍中来。

3.3.4 应该重视对员工个人技能的培训

在进行员工个人技能培训的过程中, 超市管理者应该从员工未来职业发展的角度来认真对待, 努力提升员工的个人素质, 针对员工的实际需求和岗位的需求采取多种培训方式。超市管理者要从心里重视并尊重基层员工, 他们才是企业最重要和不可分割的一部分。

4 总结

在对国内连锁超市的激励机制研究过程中, 我发现国内的连锁超市普遍存在着各种问题, 例如工资薪酬方面、连锁超市员工绩效考核方面、员工晋升制度方面等等, 这些方方面面都与企业激励机制紧密相连, 因此企业要想形成一套科学合理的员工激励机制就要从这些方方面面下手。

连锁超市员工激励机制的建设已经刻不容缓, 陈旧的激励机制已经阻碍了员工工作积极性和工作效率的提高, 企业的管理者应该充分意识到这个问题, 只有拥有一套完整的员工激励机制, 企业才能焕发出足够的活力, 在如今行业竞争激烈的时代占领先机。

参考文献

[1]方朝玲.激励机制在连锁零售企业人力资源管理中的应用研究[D].天津大学, 2008.

[2]王素芬.连锁超市员工绩效管理的激励机制研究[D].首都经济贸易大学, 2007.

[3]王瑶.论超市基层员工激励体系现状及改进策略[J].商, 2015 (17) .

世纪联华 篇2

联华超市是上海联华超市股份

有限公司的简称，或联华超市股份有

限公司下属大型连锁综合超市——

联华超市的品牌名称。

公司简介

联华超市创建于1991年 5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、广东、山东、山西、河南、河北、辽宁、吉林、新疆、内蒙等20多个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络，是消费者最信赖的商业品牌。

联华超市股份有限公司，有“零售连锁推土机” 之称，至2004年，联华公司以营业额计已连续6年位列中国零售业榜首，大型综合超市、超级市场及便利店是三大主要经营零售业态。2004年以联华为首的中国第一大零售集团百联集团销售规模达6762714万元、5493门店数个，其中联华超市公司销售额为 3068494万元。

联华超市集团全国扩张由来已久，联华超市自1997年起就开始了向上海以外的地区发展，他们的向外推进策略是以上海为核心沿着沪宁沪杭高速公路向外延伸，相继在扬州、宁波、南京、杭州及苏州等地开设连锁门店。接着在全国以跳跃式扩展的战略推进方式扩展，采取的是框架策略，在华东、华北、华中以及华南地区把联华的连锁店全面铺开。联华在全国300多个城市进行了考察，最终排出了一份60多个城市的名单，这些城市基本上都是省会城市，计划单列城市以及人口在150万以上的其他城市。

公司使命 理念

联华超市一直紧守“顾客第一,唯一的第一”的理念，采取以客为本的市场策略，旨在以具竞争力的价格提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物体验。使命

公司的使命，是巩固领导优势，在中国零售市场建立卓越地位。

公司组织结构

收货流程

物流配送中心

联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有个例子，有天下大雨时雨伞卖得断档，当门店及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。这使公司认识到：必须建立现代化物流系统，降低物流成本成，而配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和控制。

联华超市正在兴建大型物流配送

作业流程

供应商送货到配送中心后，立即由WMS进行登记处理，能够入库的，在记录信息的同时生成人库指示单，之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到配送中心后，根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间，开始进行商品配货拣选工作。当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出库单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，工作人员在确认后，开始操作系统进行拣选工作。

当全部区域拣选结束后，装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类，附上交货单，依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近，合理安排配车路线。商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。

联华超市现代化物流配送系统的特点

 配送中心在原有建筑物基础上建设的，节约用地成本、基础设施建设成本。 采用先进的物流信息系统与信息技术进行物流作业与物流管理，提升整体配送能力。

（简化作业流程、提高作业速度与效率、减少劳动强度、增强操作的准确度、减少差错率和货损率、提高数据处理准确性和速度）

 具有健全的物流管理及配送功能。

 构建完善的信息网络，实现配送中心、供应商、门店三者之间信息的快速

世纪联华 篇3

时间：5月28

一．市场背景

（一）目前在中高档次的洗发水市场竞争非常激烈，各品牌不断发掘并推出新颖的USP来再次对现有市场进行市场细分，占有细分市场，并通过丰满产品系列或不断完善增进产品的功能。

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二．SWOT分析

（一）优势分析

1,世纪联华居上店位于柳州市东环大道与文昌路的十字路口，位置十分优越；

2,附近有居上百合园、阳光100等小区，有帝尊商务酒店、柳州人民医院、多所学校，客流量较大，有固定的客源；

3，有停车场为开车顾客停车

（二）劣势分析

1，商场位于地下室，空气不太流通

2，硬件设施，如收银机、货架太旧

3，营业员服务热情不高

(三)机会分析

1、世纪联华居上店是广西联华超市有限公司的下属的综和超市，有强大的后援支持，可以向公司申请资金和物质帮助；

2，超市内有多个联营商品牌，可以联合这些商家一起做店庆活动

3，超市所在地附近有很多楼盘建设，可以发展农民工消费群。

(四)威胁分析

在超市附近有了南城百货，五星商厦大型商场在这里有了分店，还有一些小的便利店，竞争形势日趋激烈。

三．推广目标

四．目标消费群定位

五．推广策略

六．活动形式

七．时间计划

八．推广范围

九．推广预算