三个和尚没水喝

三个和尚没水喝（共3篇）

三个和尚没水喝 篇1

一、序言

三个和尚没水喝的故事人们耳熟能详, 说的是山上有座庙, 起初庙里有一个和尚, 他的职责是每天挑水、念经、敲木鱼, 并给观音菩萨案桌上的净水瓶添水。不久, 庙里又来了一个和尚, 于是二人抬水, 以便日用。后来, 又来了个胖和尚, 但是当庙里有三个和尚的时候, 庙里却没有人愿意去挑水了。这则小故事虽然是简单的描述了寺庙里的一个现象, 但是其背后所隐含的经济学、管理学原理, 以及所反映出的经济学与管理学在分析方法上的区别是非常深刻的。经济学与管理学的区别是多方面的, 研究目的、研究视角、研究内容、研究方法、理论基本假设、发展路径方面都有不同 (1) , 本文试图通过这则故事从静态与动态两个角度讨论两门学科的区别。

二、故事背后的经济学分析

(1) 原因分析

1. 经济人假设

在经济学里, “合乎理性的人”的假设是微观经济学分析的基本假设条件。所谓“理性人”或者“经济人”的假设是对在经济社会中从事经济活动的所有人的基本特征的一个一般性的抽象。这个被抽象出来的基本特征就是:每一个从事经济活动的人都是利己的。也可以说, 每一个从事经济活动的人所采取的经济行为都是力图以自己的最小经济代价去获得自己的最大经济利益。只有这样的人才是“合乎理性的人”, 否则, 就是非理性的人。

三个和尚无疑是“合乎理性的人”, 三人在没有政府规制的市场上去采取决策, 在利益最大化的目标下, 必然是在不去打水的情况下, 顺利的喝上水, 当三人都采取这种决策时, 没有水喝的情况就出现了。

2. 集体选择理论

经济学上将不具有排他性也不具有竟用性的物品叫做公共物品。故事中水缸里的水就没有排他性 (三个和尚不花费力气就能喝到) , 也没用竟用性 (水缸里的水每个和尚都能喝) , 这种情况下会产生“免费乘车者”, 即不去挑水也能喝到水。研究这种问题的经济理论是集体选择理论, 所谓集体选择, 就是所有的参加者依据一定的规则通过相互协商来确定集体行动方案的过程。

在只有一个和尚时, 自己付出了多少挑水的成本 (力气) , 就会得到多少挑水的收益 (可喝的水) , 成本与收益完全均衡, 因此不需要任何人强制, 和尚渴了就会去挑水喝。在只有两个和尚的情况下, 大家还可以协商, 协商的成本也比较小, 如果一起去抬水喝, 两人付出的成本 (力气) 和得到的收益 (可喝的水) 也能够基本均衡, 于是一起抬水喝的合作情形不仅能够产生, 还能够得到坚持与延续。在三个和尚的情况下, 大家协商的成本比较大, 喝水的事情难以解决。

3. 博弈论

这个故事是一个静态博弈模型, 是完全信息静态博弈。完全信息的意思是参与人对其余参与人的支付函数、博弈的全过程全部了如指掌。对于为何建一个静态博弈, 理由如下:三个和尚没水喝, 只是在静态博弈下, 没有和尚愿意去打水。然而在无限次重复博弈下, 假定前两个和尚都不去打水, 对于第三个和尚来说, 它就必须去打水 (否则就会被渴死) , 这就同三个和尚没水喝的说法相违背, 所以是静态博弈。

下面建立博弈模型, 首先是两名和尚的博弈, 其支付矩阵表一所示:

在这个博弈中, 可以看出, 对于两个和尚来说, 该博弈博弈存在占优策略均衡 (打水, 打水) , 这也就是两个和尚为什么有水喝的原因。

其次, 第三个和尚加入后, 该模型变为一个三方博弈模型, 支付矩阵如表二、表三所示:

表二中, 和尚二打水时, 和尚一打水与不打水的支付相同, 都是2个单位;和尚二不打水时, 和尚一的占优策略是不打水;综上, 不管和尚二打水不打水, 和尚一打水的策略是弱占劣的, 因此, 和尚一会选择不打水。按照同样的道理分析表三, 则仍然得到和尚一和尚二都不打水的结局。综合表二表三, 给定其余两个和尚不打水, 则和尚三的最优策略仍然是不打水。这就是说, 对于每个和尚, 他们都不存在打水的动力。

(2) 解决方案

西方经济学的鼻祖亚当·斯密, 早在200多年以前就提出了著名的被称之为“看不见的手”的原理, 用以论证资本主义相对于封建社会的优越性。斯密之后的西方经济学者纷纷致力于这一论证工作, 并在此基础上建立起一个合乎逻辑的学术体系。在这则故事中, 我们无需对三个和尚的命运感到担忧。担忧者恐惧市场无法发挥应有的作用, 不能使井水这个市场资源得到优化配置。根据科斯定理, 不难发现这种忧虑是杞人忧天。科斯定理认为在某些条件下, 经济的外部性或曰非效率可以通过当事人的谈判而得到纠正。用通俗的话来说, 每个和尚都不完全是大公无私的, 他们会为自己的利益最大化而采取相应的对策。三个和尚都不去挑水, 必然会有和尚因为要喝水而放弃博弈, 独自去打水, 一旦有两个或以上的和尚都无法坚持下去时, 三个和尚会很自然的协商打水的问题, 因而没水喝的问题会很轻松的得到解决。

虽然即便什么也不做, 三个和尚也不会渴死, 但采取适当的行动却可以使和尚们用最小的付出得到最多的饮用水。这充分说明市场固然可以起到资源优化配置的作用, 但必要的宏观调控则可以保障市场制度和秩序, 使市场机制得到最大限度的发挥。

三、故事背后的管理学分析

在用管理学原理对该故事进行分析之前, 有必要明确什么是管理。“管理是管理者在一定的环境和条件下, 为了实现特定的目标, 对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。” (2) 管理, 就一般意义而论, 是指一定组织中的管理者通过协调他人的活动, 以充分利用各种资源, 从而实现组织目标的一系列社会活动过程。

(1) 原因分析

1. 管理组织机构欠缺

通过上面管理学的定义可以看出, 管理的基本对象是人, 管理的主体是管理者, 客体是包括人在内的投入产出系统。从这一点来看, “三个和尚没水喝”的故事中缺少最重要的一方——管理的主体。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成。在该故事中, 三个和尚简单组成了一个松散的非正式组织, 缺少管理者, 更没有管理机构, 这在管理学看来必然是无效率的。假如没有一位管理者, 那么这个故事所反映的问题或许不属于管理学的内容, 因此, 在下面的分析中, 本文加入管理的主体——方丈。故事变为四个和尚没水喝, 但是假设方丈不会亲自打水, 仍然是三个和尚不去打水导致的没水喝。

2. 责任原理

责任原理是指, 在合理分工的基础上明确各部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任, 从而提高人的潜能的有效办法。因此, 明确每个人的职责是挖掘人的潜能的最好的办法之一。责任原理的背后要求管理者对组织中的人员作出合理的分工。在该故事中, 方丈没有对三个和尚的工作进行分工, 导致可能出现的工作责任的不公平, 进而出现相互推诿、推卸责任的现象。

3. 激励与监督机制不健全

在管理学中, 任何组织的成功, 都要使组织中各成员的行为符合组织的要求, 所以如何去激励成员, 使之在组织的各项活动中发挥最大的潜能是非常重要的。激励是指从研究组织中的个体、群体的行为影响因素出发, 发现个体和群体的行为规律, 探索不同行为方式的激励方式, 以便使组织的领导者能针对组织中个体和群体的行为特征, 采取行之有效的激励措施。与此同时, 在激烈的市场竞争中, 组织执行力将决定企业的兴衰成败。科学完善的规章制度和质量管理体系是组织高效运行的基础, 加强监督管理是保证企业执行力有效推行的重要手段。因此, 强化监督, 提升执行力, 是一个组织有效运行的必要措施。

在该故事中, 不存在激励与监督机制, 所以三个和尚既没有主动去打水的动力, 又没有不打水所面临的监督与惩罚, 故没有人愿意去打水。

4. 缺乏团队精神

管理学中有一条法则叫“大雁法则”。大雁飞行的队形为“一”字或“人”字, 这种与生俱来的飞行方式可以使雁群整体减少约30%的飞行阻力, 几只大雁交替承担着全队的领头重任, 最后使雁群按期到达目的地。“大雁法则”体现的是一种很强的团队合作精神。在一个团队中, 团队成员应对团队具有强烈的归属感, 把自己的前途和团队的命运联系在一起, 愿意为团队的利益和目标尽心尽力, 这对一个组织的成功是非常重要的。

上面的故事中, 可以看出, 和尚们之所以弄得连水都没得喝很大的一个原因在于, 他们对自己的目标没有明确, 没有想到团结合作的重要性, 缺乏团队精神。

(2) 解决方案

管理学对这个故事的解决方法不同于经济学的解决之道, 往往偏重于具体问题的现状, 讲求解决问题的实效, 因此可以摒弃统一的范式, 提出多元的方法。其解决方法总体上可以归纳为如下几点。

1.建立岗位责任制, 轮流挑水。合理安排工作, 明确到人人有任务、人人有指标。例如规定每人每天的挑水任务, 或者编排滚动日程表。

2.建立激励机制, 要严明奖惩制度, 多挑多得, 少挑少得, 不挑重罚。

3.安排人员监督, 派专人监督或者轮流监督。

4.培养团队合作精神, 建设优良的组织文化。应当在三个和尚之间建立起十分密切的相互依存关系, 使个人的行为、思想、感情、信念等与寺庙的利益有机地结合起来, 形成一种无形的合力。

四、从这则故事看经济学与管理学的不同点

(1) 从静态上来看, 经济学与管理学有如下不同

1. 分析的起点不同 (对人性的假设不同)

管理学和经济学的人性假设, 或者说是行为假定, 从本质上说不是关于人性的道德评判, 而是基于对人类欲望的分析, 基于对人的行为动机的分析。

从这个故事中可以发现, 经济学从人的本性或者说是人的本能的感受为起点, 主要从经济利益的角度对故事的原因展开分析, 能够从“根”上做出一个合理的逻辑解释。管理学的人性假设相对复杂, 经历了由经济人假设到社会人假设, 再到复杂人假设的过程, 不断丰富对人性的认识。归纳来讲, 管理学默认人都是好人, 即“好人假设” (3) , 人除了追求经济利益之外, 还注重人的社会责任, 注重伦理道德。因此, 主要从组织利益的角度去分析资源的利用问题, 重点对人的组织结构做出分析探讨, 对三个和尚没水喝的原因主要从人的组织方式角度进行了分析。

综合以上可以发现, 经济学从单个人的物质利益为起点, 管理学从组织整体的利益为起点, 二者从不同的角度去分析问题, 关注点因此也相应不同。

2. 对人的作用的认识不同

经济学认为行为人 (故事中即三个和尚) 之间的关系是等同的, 在等同的基础上, 提出私有产权、合作博弈的解决方法。经济学中的人是独立的, 不依附于任何的组织, 人与人之间在人格上是平等的, 没有等级、次序、隶属关系, 并且假设人们没有才能上的差异。

管理学则不然, 管理学严格区分了管理客体以及管理主体, 二者都是以人为分析的核心。管理学中的人是存在于一个层级组织内的, 人与人的关系表现在组织中人与人的合作关系。虽然同一行为主体在不同组织中可能担任不同的角色, 但在一个特定的管理过程中行为主体担任什么角色是有区别的。这意味着管理学中人和人的关系不是等同的, 是有“差序性” (4) 的。管理学以激励人的积极性、提高组织的效率为根本目标, 因此更加尊重人、重视人的作用。

3. 分析内容上的不同

经济学是一门在社会学科中科学性最强的学科, 被誉为社会科学的皇后, 是一门理论性很强的学科;管理学更注重实践, 是实用性较强的一门学科。经济学的着眼点在产业和总量方面, 管理学则关注微观组织本身。经济学强调趋势, 注重体系的均衡性。管理学强调过程, 注重不均衡。经济学注重规范性, 重视对现象的解释以及对趋势的预测, 强调理论的逻辑严密性和本质抽象性, 即使是经济学的实证研究, 也突出的是事实的抽象描述。而管理学本质上就只能是实证性的, 重视对问题的观察以及效率的提高, 是一种决策和行为, 强调理论的直观操作性和应用实效性。

4. 分析方法和形式上的不同

经济学的研究方法相对固定, 偏好假定、边际范式、最大化行为、市场均衡等内容构成了经济分析的核心。经济分析是一种严谨统一的方法, 适用于解释人类的大部分经济行为, 并对经济问题给出了具体的操作性方案。

与经济学相比, 管理学针对组织中的各类管理问题, 运用经济学、数学、运筹学、心理学、社会学、控制论、信息论的研究成果和方法, 对管理活动进行分析。因此, 管理学缺乏逻辑上统一的方法论。在形式上, 管理的对象是社会组织中的人, 社会现象复杂多变, 许多因素难以定量, 因而管理者对未来的预测以及在预测基础上的决策和计划很难做到精确。管理者必须能够熟练灵活地、富有创造性地运用管理原理和方法来达到管理目的, 因此, 管理学注重形式上的艺术性。例如在我国, 管理学在很长的一段时期内, 都被认为是经济学的的一个分支, 直到1996年7月国家自然科学基金会在原管理学组的基础上成立了管理科学部才使管理学有了同其他学科一样的地位。

以上四点区别, 从经济学与管理学对三个和尚没水喝的故事的原因分析中可以看得非常清楚。

(2) 动态上来看, 经济学与管理学的不同主要表现在分析过程上

经济学与管理学两门学科分析过程或者说分析路径上的区别, 可以从对故事解决办法的建议上得到启示。

经济学的解决方法是先自由竞争, 这能够起到解决问题的目的, 但是, 简单的自由竞争显然是不充分的, 所以也提出了提高效率的基于经济学原理的解决之道。从这一过程之中, 可以看到, 经济学的分析由人的本性的假定开始, 由内 (从人注重自己的物质利益开始) 及外 (提出有效率的社会资源利用和配置方式) 的予以系统剖析。

管理学关注的重点是行为主体的组织关系, 根据对管理现象和问题的理解, 直接为管理者提供可操作的决策工具, 并针对具体问题给出直观而富有实效的解决方案。在这则故事中, 管理学认为低效率之所以出现, 是因为没有合理的对当事人进行科学的安排, 如果有一名组织者制定相应的制度 (奖励制度, 监督制度) , 那么这些制度一旦建立, 该问题将会得到相应的解决。制度得以实施之后, 最终的目的仍然是满足行为主体的物质利益。这种分析方法顺着由外 (外围的制度) 而内 (最终使行为主体获得利益) 的思路, 最终对人的本质需求予以满足, 即最终回归“经济人假设”。

对两门学科的分析过程进行简单的抽象, 可得到下图:

摘要：本文运用经济学和管理学原理, 对“三个和尚没水喝”的故事进行原因与解决方法上的分析, 继而得出经济学与管理学有如下不同:从静态上看, 学科假设不同, 人与人的关系不同, 分析内容不同, 分析方法与形式不同;动态上看, 在分析过程方面有明显的区别。

关键词：经济学,管理学,分析过程,区别

参考文献

[1]娄成武.现代管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

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[7]武博, 严旭, 陈晓文.经济学与管理学区别和联系的再思考[J].经济评论, 2007 (5) .

三个和尚没水喝 篇2

“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”是我们耳熟能详的一个寓言。每每想到这个寓言，总是不禁自问：“为什么和尚多了反而没水吃了，毛主席不是说过人多力量大吗，人的力量为何随着人数的增加反而变小呢？”。看似简单的小故事其实折射出大部分企业普遍面临的管理困境：如何有力调动员工的工作积极性，充分发挥员工的聪明才智。

套用冯小刚在电影《天下无贼》中的一句话“21世纪什么最贵？人才！”。可见现代企业与企业的竞争关键在于人才的竞争，只有充分发挥人的力量，才能在未来的竞争中立于不败之地。如何充分发挥人力资源，是每个现代企业面临的重要课题，更是一道难题。

三个和尚为何会没水喝？可以从组织论、经济学、激励理论以及企业文化四个角度来分析。

首先，“三个和尚没水喝”最直观原因就是这三个和尚无组织无纪律，未形成强有力的组织。庙未明确三个和尚的工作职责，导致职责空缺，人浮于事，三个和尚即使没水喝，也没人去挑水。人力资源利用处于最差的状态，其原因就是未开展工作分析，形成有效的组织。所谓工作分析就是通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需知识和技能的过程。工作分析用于确定工作的内容、职责、工作范围等，有利于避免或消除工作职责的重叠、职责的空缺等负面问题。工作分析在企业管理中有很多应用：一是可以优化组织结构，了解企业

组织结构上的弊端，提出改进方案，适应企业战略的变化；二是可以优化工作流程明确工作在流程中的角色与权限，消除流程上的弊端，优化工作流程，提高工作效率；三是可以改进工作方法，优化工作程序和方法，提高劳动生产效率，降低成本；四是可以完善工作相关制度和规定，通过明确的工作流程，工作职责以及绩效标准来完善相关制度和规定，为员工提供工作标准和行为规范。

其次，经济学中最常用的一个理论就是边际效应理论，所谓边际效应就是在不增加其他要素投入的前提下，持续增加某一种要素单位投入，带来产量的增长是递减的，投入超过某个程度，产出就是负值。通俗来讲，某人饿的时候，吃的第一个包子带来的满足是最大的，接着吃的每一个包子带来的满足感是逐步降低的，吃超过一定数量的包子，甚至会有恶心感。从这个故事可以看出，一个和尚是挑水喝，他的劳动效率最高，此时边际效应最高；两个和尚抬水喝，劳动效率已经开始降低，总产量；三个和尚没水喝，此时边际产量小于零，导致总生产效率为零了。如果将庙作为一个生产部门，从边际产量的角度分析，配备一名和尚挑水的效率最好，配备两名和尚的效率次之，但绝不能配备超过两名和尚，否则会使庙挑水的产量下降。同样，在现代企业的管理中，人力资源要遵循合理配置的原则，每个部门的员工数要按照最优原则配置，应避免出现“三个和尚没水喝”的现象。

再次，“三个和尚没水喝”更深层次的原因可以用激励理论中的亚当斯公平理论来进行分析。亚当斯的公平理论是指在组织中，对员工赋予的责任、职权、和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要的作用。人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。如果感到不公平，则会产生不公平的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，实现公平。通常感到不公平的员工改变自己的投入或产出来恢复公平感。例如，感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度。在这个寓言故事中，第三个和尚的加入打破了组织内的公平感：因为挑水只需要两个和尚，这样第三个和尚是空闲的。这样挑水的两个和尚发现第三个和尚不用挑水也有水喝，通过与他的比较产生不公平感。于是挑水的两个和尚通过改变自己的投入，也就是停止挑水来恢复公平感，最终导致“三个和尚没水喝”。在企业中，难免会存在一些“第三个和尚”，如何维护员工的公平感，保护员工的工作积极性，是企业管理的一个重要内容。

最后，这个庙的不良企业文化最终导致“三个和尚没水喝”。企业文化是企业员工共同的价值观体系，影响着每位员工的行为、工作态度、价值观。企业文化具有导向、规范、凝聚、激励、创新以及辐射作用。显而易见这个庙没有形成良好的企业文化，庙内和尚缺乏尽责奉献、求实创新、和谐共进的企业精神，庙内的和尚自然就缺乏责任意识、奉献意识、更没有团队合作精神，使庙一步步走向灭亡。

这个寓言故事其实可以给我们带来了很多方面的启示：

一要开展工作分析，通过系统分析的方法来确定工作的职责，及

岗位知识及技能的要求，明确岗位职责、工作内容及工作范围，打好企业管理的基础。工作分析是一项系统性工程，需要企业内不同层次、不同部门的配合共同完成。

二要合理配置人力资源，充分发挥员工的聪明才智。人力资源如何合理配置，是每个企业的难题。合理配置关键在于人力资源需求预测，即对企业所需要的人力资源数量、质量以及结构进行分析，通常可采用时间序列分析法、比例分析法、回归分析法等定量分析法，最好再结合主观判断法及德尔菲法的定性分析法。

三要开展科学合理的绩效管理，做到赏罚分明，保持员工的公平感，激发员工的工作积极性。需要注意的是，大多数企业会将绩效管理简单地理解为绩效考核，其实两者并不等价：绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理的一个环节；绩效管理侧重于沟通和绩效的提高，而绩效考核侧重于绩效的识别、判断和评估。绩效管理有助于企业内部沟通顺畅，促进员工的自我发展，建立和谐的企业文化，最终实现企业战略。

四要扎实开展企业文化建设。人多不一定力量大，只有团结起来的人才能力量大。企业文化就具备强大的凝聚力量，可以把企业各个方面、各个层次的员工团结在一起，使企业产生一种凝聚力及向心力，可以将员工思想感情、命运与企业紧密联系起来，对企业产生高的归属感和认同感，从而以企业的生存和发展为己任，愿意与企业同甘共苦、共命运。

三个和尚没水吃后的管理整改 篇3

从前有座山 ，山里有座庙。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。

总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名住持和一名书记，共同负责解决这一问题。住持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。

为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足，水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来数据不仅不准确还不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会，并下达了《关于减少文件的文件》。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出，每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺，那个和尚说任务分解不合理；这个和尚说部门职责不清，那个和尚说考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早挑水的三个和尚。说来说去，就是闲人太多了。他们说：“整天瞎分析个屁，什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题。早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了。如今倒好，招来了这么一大帮脑残，一个个不干正经事还他人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉。”

三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，住持和书记总算收到了这个请求，经过各个部门季度会议的总结和分析，经过数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚。挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。

又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是“高层和尚”，并且带去了“先进管理经验”。