企业培训存在问题

企业培训存在问题（共12篇）

企业培训存在问题 篇1

在信息时代企业的竞争日趋激烈, 在所有的企业都关注投资回报时, 仍有很多优秀的企业对其人员的内部给予了前所未有的重视。较宽泛的培训定义是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递等管理行为, 是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。企业培训体系是指针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献, 按照自己的特点和需求建立一套完整的有计划、有系统的培训方式。

培训使员工素质、职业能力等相关工作水平获得较大的提升, 从而提高和改善工作质量, 增强企业在市场上的竞争能力, 培训是满足企业和员工双方需求的行为。因此, 建立科学、系统、完善、有效的企业培训体系尤为重要。以下就从企业培训体系情况现状分析的基础上, 对企业下阶段的培训体系提出问题并进行提出相应对策。

一、我国培训体系现状问题分析

(一) 培训需求分析不到位。现在的大部分企业把培训视为提高员工绩效和企业发展水平的灵丹妙药, 对于企业发展过程中产生的问题没有经过认真实际的分析便要求员工进行培训, 使培训既没有计划也没有形成制度与规范。这一问题的结果就是企业在培训上花费了大量人力、物力和财力, 到头来却收效甚微。经过深入了解可以发现, 根本的原因是缺乏对培训进行有效地需求分析。

(二) 企业没有建立完善的激励机制。现代大部分企业对于培训的重要性认识不断加深, 并且经常为员工提供接受培训、提升自身能力的机会, 但是并没有提供与培训相协调的激励机制, 没有将员工培训的考核结果、未来绩效与激励相结合。根据现代管理理论的“复杂人”假设, 这样的结果对于以自我实现为导向的人影响比较小, 但是对于利益为导向的人而言激励效果不足, 降低了培训的效果。

(三) 忽视培训结果的反馈评估或评估机制设计不完善

培训效果评估是培训的最后一个环节, 但由于员工的复杂性以及培训效果的滞后性, 想要客观、科学的衡量培训效果非常困难, 所以, 培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。我国的部分企业因为无法或者忽视评估培训效果, 大多不愿意组织员工培训, 相关投入也明显不足。这种状况使培训的作用无法在企业中得到实现。

二、解决企业培训体系存在问题的对策

(一) 对员工培训进行深入系统的需求分析。培训需求分析以企业战略为指导, 从组织分析入手, 以任务分析为核心, 结合人员分析, 得出培训目标、培训的对象等内容。通过这几个方面评价结果的比较和综合, 就能揭示出企业的培训目标和具体的培训内容, 从源头处提高培训效果。

(二) 建立完善的培训激励机制。建立合理完善的培训激励机制可以增加受训员工的积极性, 同时可以防止部分员工在接受培训之后离开企业。因此企业必须建立和完善相应的培训激励机制, 对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。例如运用薪酬政策进行激励。将培训与员工绩效薪酬关联起来, 培训工作与奖惩、晋升、轮岗等激励机制相联系, 使员工产生培训动力。

(三) 建立完善的评估机制, 重视培训后的反馈评估。企业的培训是否有效, 需要由评估机制加以评定[5]。企业培训绩效是有承诺的, 并相信所有的课程规划应包括对结果不断的衡量与评估, 这样的衡量提供一个良好的回馈机制, 告诉我们什么是有效的, 什么还有待改进。因此, 建立健全企业的反馈评估机制是非常重要的。

三、结语

企业员工培训是企业人力资源管理的重要内容之一。它不仅可以帮助员工发挥潜能、提升价值以及提高对企业的满意度和归属感;而且可以增强企业的市场竞争能力。不同的企业虽然开展了形式多样的培训, 但是培训之后并没有达到培训期望的目标、获得预期的收益, 主要原因就是企业培训体系构建的不完善、不合理。本文通过分析影响培训存在的问题, 根据实际情况提出确切的解决方法, 保证培训工作有效有序进行, 可以使企业与员工同发展、共进步。

摘要：企业之间的竞争很大程度上是人力资源的竞争, 而对企业员工进行培训的过程也是企业人力资本增值的过程, 通过培训可以使受训者获得未来工作中需要的知识和能力。培训对企业是必不可少的, 因此首先厘清企业培训体系理论基础, 然后参照企业目标战略的需求, 找出现阶段企业培训存在的问题, 提出解决方案, 改进企业培训体系。

企业培训存在问题 篇2

（一）对于培训缺乏正确的价值理念和指导思想

1、培训的定位不明确

培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而某些企业的领导对培训定位不清，并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈所在，也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决，只是简单的认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和知识，无需与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作，无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。同时，在这种观念的引导下，企业往往会忽视对管理层和决策层领导的培训。

2、忽略培训的潜在价值

许多企业经营者对培训投入甚少，一旦企业经济效益不太好时，就以资金不足为由尽量减少培训或者干脆不培训。这主要是有些管理者错误地认为：培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低。事实上，对企业而言，培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入，是一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的、无形的，较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。据国外有关资料统计表明，对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1:50。

3、培训得不到各部门的重视

目前许多企业将培训看成是对员工的一种福利，对于员工是否参加培训、培训的效果如何管理层并不十分重视。与此相应，没有感受到工作竞争压力的员工自然有权利拒绝接受这一福利，将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会。而对于培训部门，一方面得不到高层领导的有力支持，另一方面也无法调动底下员工的积极性，再好的培训项目也难以顺利开展，久而久之必然丧失工作热情。思想决定行动，公司高层领导必须从思想上认识到培训的重要性，先从员工思想上抓起，将员工培训纳入绩效考评之中，同时给予培训部充分的支持和授权。另外，领导支持对培训部也是一种监督和激励，使培训部更好的工作。

（二）缺乏系统、健全的培训体系

据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。

1、培训没有建立在深入的需求分析上

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上的，培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作，很多企业往往忽视这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容；不能确定培训对象，导致培训工作盲目没有针对性，培训效果事倍功半。培训计划也是一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。思维方式存在问题，不是针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。

2、培训难以有效实施

我国一些企业的确重视培训，然而却不懂得如何科学的实施培训，比如，许多企业的培训项目设置就不科学。当然，这主要是因为我国的企业培训市场目前仍处于初级阶段，无论在培训讲师、课程设置还是培训方法上都存在不足。

监督手段不力和沟通渠道不畅也造成了培训实施事倍功半。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当培训进入实施阶段时，却忽视了对这个过程的监督和沟通。培训实施中是需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训讲师或者班上其他学员进行讨论。培训过程中缺少监督手段以及缺少沟通渠道都造成了培训项目事倍功半。

3、培训缺少有效的评估机制

我国大部分企业较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。

4、培训成果缺乏转化环境

有关培训的研究表明，一般的培训仅产生10～20%的转化率，即80～90%的培训资源／成果被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能。因此，培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境，企业要激励员工学以致用。但现实却是员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。

对策：

1、在公司内部形成良好的培训思想及观念

领导要重视并身体力行。企业通过培训能最大限度地激发员工的潜能，这将使公司在培养人才的投资上得到全面的回报。

树立培训新观念

2、设置合理的培训机构

成立培训部对培训工作进行专门管理。他们要根据员工的培训需求制定周密的培训计划，按年初制定的培训大纲设计培训科目和课程，并根据需要随时进行调整；认真执行培训计划；做好培训的督促与监督工作，尤其是对各生产基地及市场销售人员的监督工作；确保讲师的授课质量；尽量提供受训者亲身实践的机会，并及时强化受训者的学习效果。

3、培训方法多样化

在职培训、课堂讲授法、视听技术、远程培训、程序化教学、情景模拟、案例研究、计算机辅助培训。每一方法都有其优缺点，在实际的操作中，应根据不同的需要和情况加以选择，随着新技术的发展，培训和开发的新技术也会越来越多，新技术的采用给培训和开发带来了新的活力，并对培训效果和方式产生了巨大的影响。

4、合理设计培训内容

培训内容的选择必须要和企业的发展需要相一致，培训的内容必须具有由学到用的可转化性。不要让员工接受无用的培训

培训要注意培养企业文化与团队精神。在培训时更应该注意培养员工的企业精神与观念，将企业理念融化成大家日常行为准则

5、完善培训体系，健全培训制度

各层次各部门培训要分开。对于各作业区的市场人员的培训，如果培训者层次不同，则必须要分开组织，可以按培训层次分类，如经理层、区代表（点代表）层、理货员层。不同层次的员工其培训需求是不一样的，培训内容的设计不应该也不可以一样。因此，如果受训者层次不同，应按培训层次分类为决策层、管理层、执行层三个层次的培训。

对于不同部门的员工，其应掌握的知识有相同的部分，也有不同的部分，因此，在接受培训时，也应该按知识的类别，分别进行培训。

6、重视培训后的评估工作

企业员工培训存在的问题与对策 篇3

关键词：教育培训；存在问题；企业员工；应对策略

企业员工培训是企业员工管理工作的重要组成部分，是提高企业员工素质的有效途径，是建设一支高素质企业员工队伍的一个重要环节。但在培训过程中仍然存在一些不容忽视的问题，直接影响着企业员工培训工作的有效开展和员工素质的提升。

一、员工培训工作实际存在的问题及困难

（一）对教育培训工作的重要性认识不够

培训是企业员工管理的基础性工作，但在实际培训过程中发现不管是部门领导还是员工在思想上对培训和再教育都没有引起高度重视，缺乏在新市场环境下不断更新、素质需要不断提高的紧迫感和危机感，有些企业抱有培训是培训部门的事情，与本部门无关的想法，有些人抱有“一次教育、终身受用”的态度，有的人职业定位不清晰，好高骛远，不安心本岗位工作，有的人认为培训就要花钱，而眼前效益不明显，培训不培训一个样，对教育培训工作持消极应付态度，为了培训而培训，导致培训流于形式。

（二）培训的方式陈旧单一

目前的员工培训仍大多采取“满堂灌”的讲授方法，依旧是面对面的上大课为主，缺乏应用性、科学性、灵活性，不但难以提高参训着的学习兴趣，更无法着力培训员工的分析能力和解决问题的能力。

（三）培训内容针对性不强

在开展相关业务知识培训的过程中，培训内容对培训人员针对性不强，没有进行分人员、分层次开展培训工作，授课形式基本采用念文件、念课件，缺乏授课的吸引力，造成受训员工培训不愿意听，在培训时间的选择上利用员工休息时间开展培训，临时性增加的培训密度大，于是有部分员工就产生了抵触情绪，影响了培训效果的达到。

（四）培训成果没有在工作中得到转化

企业每年都安排了不少的培训项目，涉及管理、技术、销售骨干及生产经营的方方面面。从培训工作的实际情况来看，我们通常只注重了培训计划、培训实施、培训考核等前期管理，却忽视了受训人员回到企业后培训成果转化的后期管理，然而普遍的情况是，受训人员回到岗位后，工作态度、技能及绩效变化与期望值有较大的差距，没有真正将“所学”转化为“所用”，缺乏一个能够促进成果转化的环境，没有将培训成果转化为员工工作的成效、企业效益，造成了培训很大的浪费，使培训失去了应有的价值。

二、解决以上存在问题的对策

（一）转变培训观念，营造良好氛围

企业各部门领导要清醒认识到培训工作的现状，尽快转变传统的培训观念，运用新思想，采用新方法积极搞好部门培训工作，努力营造一个人人能学习、人人爱学习的氛围。要让职工明白，只有加强自身学习，不断去获取新知识，才能适应企业的不断发展。要教育职工有强烈的危机意识，真正懂得“逆水行舟”、“培训是员工发展最大福利”的道理，从而自觉实现“要我学习”到“我要学习”的转变，努力形成教育培训部门主管、业务部门分工负责、培训单位组织实施的良好氛围。

（二）强化师资建设，提高队伍素质

内部培训师队伍，是企业进行员工培训的骨干力量，他们对培训对象的知识、技能、工作环境及岗位要求有相当的了解和掌握，更能应材施教，在分享过程中容易与员工引起共鸣。但如何发挥内部培训师的作用呢？一要进行专业的授课技巧训练，通过“培训培训者”提升内部培训师的业务能力。二要进行课件试讲，在内部培训师在正式给员工讲课前，组织相关人员、内部培训师在小范围内进行试讲工作，培训师就课程的结构、条理性、可接受程度、授课技巧等不足之处进行改善之后，在针对实际需要接受培训的员工开展培训。三要定期举办内部培训师的研讨会、相互交流经验学习。四要开展内部培训师考核工作，年底对内部培训师按照培训计划制定、培训计划完成情况、培训效果满意度三个满面进行考评，实施淘汰制，根据考评结果评选“优秀培训师”，进行奖励。

（三）强化培训需求分析，创造成果转换环境

企业在进行员工培训之前，首先要做好现实的培训需求分析，找准员工应具备的知识能力与现状之间的差距，对症下药，以保证培训目标与培训结果相互一致，并有针对性的对部门的员工需要培训的内容进行相应的培训，做到有的放矢，提高培训的效率和效益。培训需求分析要从组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行分析，要保证培训计划的制定充分考虑部门工作生产的实际情况、出现问题所在、在工作岗位上的要求以及参加者的个人基本情况、知识、技能等业务水平和他们对培训的认识想法等因素，通过对各要素进行全面、系统的分析，最终确定培训计划。确保培训的内容制定要实用，要有针对性，要与工作岗位紧密结合，学了就能用得上。另外培训结束后，要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转换。

（四）选准受训对象和方法，提升员工培训积极性

根据参加人员的不同，企业培训的对象分为管理人员、专业技术人员和操作技能人员。选派符合条件的人员参加培训即是保证培训效果的前提，更是培训成果转化的前提。如果选派一个工作岗位与培训项目没有关联和关联性不强的人参加培训，且不说参训者的积极性如何，能否学到或掌握培训内容，即便是学到了一定的知识，回到岗位上不能得到应用，也无法实现成果转换。因此企业在组织相关培训时，一定要选准培训对象，选派与培训项目有关的人员参加培训，真正使需要培训的员工及时得到培训。

员工培训和人才的培养是长期的工程，企业要想生存、发展，就必须重视员工培训，通过对员工培训需求分析、目标设定，建立高素质培训师队伍、完善的培训体系、培训评价机制、培训考核工作机制，选择企业员工最适合的培训方法。我相信通过对员工培训工作系统化、规范化的管理，一定能够为企业培训人才、塑造人才、储备人才奠定一个坚实的基础。

参考文献：

[1]杨文士，张雁.管理学原理.中国人民大学出版社.

[2]彭劲松.企业员工的现状与对策.

当前企业培训存在问题及对策探讨 篇4

一、企业应转变培训观念, 重视员工培训

1、领导者要认识到培训是企业必需的成本。人力资源会计理论认为国家和社会对人的投资, 在招聘、选拔、录用和培训人才过程中所发生的资源牺牲构成了人力资源成本。这些投资会提高人力资源的质量, 形成提高生产能力意义上的“人力资本”。企业要想增强自身的竞争力, 就必须舍得在培训上投资。

2、加强对企业高层管理者的培训。在培训过程中企业除了要加强基层管理者和普通员工的培训外, 还要充分考虑到企业高层管理者的培训。一个企业高层管理者的素质高低对于企业发展的影响最大, 因而高层管理者更需要接受培训, 更新知识, 改变观念。

3、增强企业各部门对培训的认识, 明确培训不仅仅是人力资源部门的事情, 每个部门都有一定的义务:只有明确了自己的责任, 各部门之间才不会相互推诿, 才不会单纯的认为培训只是人力资源部的问题。

4、在改变传统培训观念的同时, 企业也有必要引入新的培训理念。个性化的职业生涯规划是对员工最好的报偿。在对员工的培训中, 企业根据不同的人员、不同岗位、不同阶段的特点为每位员工设计个性化的职业生涯规划, 确定个性化的培训方案, 从而规划员工不同的发展方向, 大大提高员工对企业文化的认同感, 有利于激励员工努力奋斗, 降低员工的流失率。

5、在企业重视对员工培训的基础上, 国家也需对培训给予关注和帮助。加强对企业培训的投资, 加强培训师资力量的培养和建设, 进一步规范和完善培训市场。

二、完善科学合理的培训系统模式

企业应作好培训需求分析, 确定培训内容, 科学陈述培训目标。

进行全面科学的培训需求分析。企业在实施员工培训活动之前, 必须先做规划, 确定培训的需求, 找出培训与企业目标的结合点, 只有这样才能制定培训目标, 而且培训的评估也可以由此产生。在具体操作中必须把组织层次、作业层次和个人层次的分析结合起来。

在确定培训需求的基础上科学陈述培训目标。培训的目标包括总目标、分目标和个人目标, 这一目标体系构成一个目标网络, 并对其加以科学的陈述。有了建立在需求分析基础上的培训目标, 才能为培训提供方向、指针、框架和信息输入, 才能将培训内容、方法、时间、对象、老师等要素有机组合, 同时为衡量培训效果提供依据。

在确定培训需求和培训目标的基础上, 注意培训内容的创新性。企业的培训内容注重满足企业的长期发展需要, 其内容要具有战略性、长远性、先进性和超前性, 企业培训的重点要从适应现实工作需要补充知识和培训技能转向扩展知识、提高能力、增长才干, 重点进行现代经营理念和创新意识的培养。

依据培训目标拟订培训计划, 制定培训策略。

这一过程包括形成培训内容、培训对象、培训方式以及培训范围的所有活动和决定。这个过程必须完成于培训目标和培训需求确定的基础上。在此过程中应明确以下几个问题:谁应该接受培训?何时接受培训?何地接受培训?培训计划是什么?怎样管理培训过程以保证培训质量?培训的准备工作有哪些?高层领导和各部门怎样支持培训后内容的转化等等?企业应改革培训的技术和方法, 针对不同培训目的选择不同方法。

企业培训目标不同、培训对象不同, 采取的培训方法都应有所差异。

培训与学习并不是同一概念, 也并非一定要采取讲课的形式, 案例分析、课堂讨论、电影教学、角色扮演等对于员工技能的提高和知识的获得都有很好的效果。根据国外的经验, 企业培训目标不同, 培训对象不同, 采取的培训方法都应有所差异, 这样有利于获得最有效的培训效果。

企业应创造有利于将培训成果转化为工作的环境。

培训成果转化为实际工作直接受到受训者个人的特点、受训者个人的工作环境以及培训项目设计这三个主要方面作用的影响, 而其中以培训项目及其转化环节的设计与实施最为关键, 因此在具体的转化操作中必须注意以下几个要点:

必须明确目标, 让受训者清楚所学有何用, 所学如何用。在培训过程政治中可以运用工作事例、案例分析、角色扮演等方法来促进这种联系, 使培训中所学的知识能够更方便更有效的转化到实际工作之中去。

必须给受训者传授学以致用的知识和技能, 即通常所说的授之于“渔”而非“鱼”。因此在培训过程中不仅让受训者记住并讨论如何应用新知识, 而且还需留出时间让他们有针对性的进行实际操作。

推广自我管理。让受训者在实际工作中自行管理所学的新知识、新技能和行为方法等, 从而提升培训转换行为的技能水平。

制定有效的激励措施, 营造支持性的工作环境。在将培训所学知识转化到实际的工作过程中企业也应充分考虑到激励的重要作用。一方面激励员工将所学知识运用到实际操作中去, 依据运用的成果或效果给予适当的物质或精神奖励, 另一方面, 为员工积极提供转化知识的环境。

摘要：全球化竞争的加剧, 技术发展的迅猛, 为了提高企业的竞争力, 企业不惜高薪聘请人才, 但这并未从根本上解决企业的问题, 而培训则是解决这一系列问题的有效途径。本文主要从以下两个角度来分析培训中存在问题的原因并据此提出相关解决对策:第一, 从企业培训观念角度分析问题;第二, 从企业培训体系的角度分析问题。

企业用工存在的问题 篇5

一、企业用工的突出问题及原因分析

（一）企业用工存在的问题

企业用工存在的问题有：招工难、不对口、流动快、成本涨、结构偏，其中招工难问题最为突出。

一是企业招工难。普遍存在招工难问题。人力资源市场招聘会连续多场次出现企业提供招聘岗位大于入场求职人数的情况，很多企业连续参加多场次招聘会，仍不能招聘到所需用工。我们在调查中发现，企业缺普工的情况比较普遍,由于招收普工难，一线工人不足，有些企业无法扩大生产规模或无力完成订单生产任务。技能型人才难招也是企业普遍反映的问题，部分城乡求职人员技能单一或根本没有技能和技术，文化水平不高，限制了企业招工的选择范围。

二是供需不对口。主要表现在企业专业技术岗位招不到所需技工，而有一技之长的打工者又找不到适合专业、发挥专长的岗位。很多企业需要的技能型人才难招，加上技术人员流动性大，导致企业生产和进一步发展直接受到影响。企业有些生产项目必须依靠技工才能完成，专业技工出现短缺，直接制约了企业的发展。企业开发能力弱，满足基本的产品升级换代都出现困难，更谈不上适应时代发展要求的转方式调结构。在劳动者方面，求职出现专业不对口，技能难对接，部分专业技术人员连续数次在人力资源市场寻求岗位，但是或因为专业不对口，或因为工作条件和工资待遇不满意，或因为感觉企业发展空间小，不能充分施展所学，一直不能实现就业。

三是员工流动快。尤其是技术熟练工更成为各企业竞相争夺的稀缺品。加之目前80、90后新生代工人已经成为劳动大军的主力，他们接受了较好的教育，法律知识较为丰富，维权意识较强，信息来源渠道广泛。企业职工在就业上有了更多选择余地，对薪酬待遇和工作条件的期望值升高；同工不同酬也加大了职工的流动概率；这几方面共同作用加大了企业在职职工的流动性，减弱了企业凝聚力。

四是用工成本涨。当前企业用工成本逐年增大。员工要的是高薪水、高保障。人力资源市场看起来人流如织，但往往看到的都是一些经常来求职的人，这些人有的无技能、有的不愿做普工，但工资要求高，很难符合企业要求。员工要价高，加上医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险等五险一金，企业用工成本大幅增加。

五是总体结构偏。劳动力供需表现为几个方面的结构性失衡，突出表现在劳动力资源的供给与需求脱节，有事没人做，有人没事做，用工荒与就业难并存。还表现在专业技术人员不够用，普工数量虽多，但因薪资期望与自身劳动力价值不符，而不能很好转化为现实的劳动力；还表现为企业员工年龄结构偏。80后、90后劳动力进入服务行业的相对较多，进入工业企业的相对较少。目前许多工业企业，骨干员工年龄相对偏大。例如纺织行业因其工作强度大，个人经济收入也不高，到纺织企业就业的年轻人极少。许多企业员工随着年龄的增长势必要退出员工市场，企业又不能实现员工的新老交替，这对企业来说是一个需引起足够重视的警讯。

（二）原因分析

一是企业方面的原因

1、部分企业用工管理不规范。部分企业对劳动法律法规贯彻执行不力，缺乏以人为本的管理理念，规章制度苛刻，管理方式简单，一方面使职工产生对立情绪，甚至纷纷走人，另一方面使企业口碑较差，一定程度上影响了面上企业的招工。劳动合同签订情况明显分化，规模以上企业劳动合同签订到位；但一些小企业劳动合同签订率几乎为零。劳动合同签订的缺位，对职工形不成法律约束，给职工的自由流动埋下了隐患。企业文化建设滞后，企业党、团、工会组织不够健全，不少企业管理者对企业文化建设缺乏认识，舍不得投入，造成企业文化生活贫乏，凝聚力不强，人心涣散。

2、不少企业工资偏低，福利保障不到位。目前多数企业没有建立与物价增长及企业发展相协调的工资增长机制，工资增长速度明显缓于物价增长速度，企业工资不足以产生对工人足够的吸引力。在生活保障方面，目前一些大企业做的较好，能够安排班车免费接送员工上下班，在生产条件方面，一些企业特别是小企业，企业效益一般，不愿投入资金改善生产条件，安全隐患较多，容易发生安全生产事故。

二是劳动者方面的原因

缺乏正确的就业观念。部分劳动者尤其是青年人就业高不成低不就，有的择业要求和工资愿望远远超过自身能力，显得不切实际。他们对优越的工作环境、良好的待遇和保障充满期待，对工资待遇稍微不满意，就跳槽换工作。一些失地农民因眼前分得了一定数额的土地补偿，再就业意识淡薄，不愿意到企业找工作。

二、解决企业用工问题的对策建议

（一）充分发挥市场主导作用，深化就业服务工作

民营企业不存在“原罪”问题 篇6

易宪容：

1958年出生于江西上高。1989年获上海华东师范大学硕士学位。1997年获得中国社会科学院研究生院经济学博士学位。1997年7月进入中国人民大学经济学博士后流动站。1998至2000年到香港大学经济金融学院跟随张五常教授学习与工作3年。从1998年起为国际新制度经济学学会会员。现为中国社科院金融研究所金融发展室主任。

近期，由于刚刚在《福布斯》财富榜中位列第1，身价达180亿元之巨的国美电器掌门人黄光裕兄弟，因在早年创业期间涉嫌以违法或严重违规方式从中国银行北京分行获取13亿元贷款，受到官方调查，相关涉案的中国银行北京分行前负责人等一干人也因嫌疑经济罪而被捕。由此，民营企业的原罪问题又引起了社会的广泛关注。

有媒体用社评的方式表示，对于富豪们财富“原罪”的持续追究，是否就应该成为我们关注的顶点？对民营企业由于历史原因、制度原因形成的“原罪”的处理，似乎可从资本市场进行的股权分置改革中得到借鉴。因为国内资本市场上市公司的“原罪”（即上市公司劫掠投资者财富的行为都是它们理性的利益选择），监管当局并未纠缠于义理之辩，而是通过合理制度安排即“股改”来解决，在时间点上进行切割。因此，在这个媒体看来，富豪们的财富“原罪”，实质上与此类似。对国内民营企业巧取豪夺的行为，它也是历史原因、制度原因导致的结果，也应该对财富之“原罪”做一个切割和了断。

其实，这是两件在性质上完全风马牛不相及的事情。在这里，我们先把什么是“原罪”理解清楚。“原罪说”起源于《圣经》，由于人类的祖先亚当与夏娃偷吃禁果，违背了天条，因此，他们的子孙从生而来就有某种罪恶感，就得用个人的修行与劳作来弥补。马克斯韦伯的清教伦理资本主义理论就是解释了具有“原罪感”的清教徒，如何通过个人工作努力及清心寡欲来赎罪、来发展资本主义的，“原罪”成了欧美资本主义发展的动力。

在这里，“原罪”是生而具有及人皆有之的，而不是后天获得的；同时，“原罪”是相对于天之道而言的，而不是相对人之道及社会之道来说的。如果以这样的含义来理解国内民营企业的“原罪”，那么国内的民营企业何罪之有？可以说，目前国内民营企业家或富豪们财富“原罪”，没有一个是与生俱来的事情，也不是每一个民营企业家或富豪都会通过违法乱纪、掠夺的方式来聚集财富。中国是这样，世界也是如此。

就以黄俊钦兄弟案例来看，黄家兄弟在涉嫌重大的违法乱纪之前，在创业早期估计不会是以掠夺他人、掠夺国家财富起家的，否则，业还没有创就已经进入牢狱了。按照《财经》提供的信息，黄家兄弟所谓创业期的“第一桶金”，就是通过违法违规的方式，与当时银行的负责人牛忠光合谋如何把中行的贷款套出。为了套出中行的资金，黄氏兄弟采取伪造执照、伪造各种文书、伪造“预售合约”，采取关联交易，以挪借来的大批身份证办理虚假个人住房按揭贷款及虚假的汽车贷款等。可以说，黄氏兄弟在此期间向北京中行的违规贷款，及其后以租房形式向北京中行套取的逾亿租金，以及之后虚假房贷和车贷，总计达13亿元之多。而且这些贷款已经构成如今北京中行案的核心案由。其中4亿多元贷款在2004年剥离为信达资产管理公司的不良贷款。如果不是银监会否决，这4亿多元贷款只需用1亿多元的成本又回到黄氏兄弟手中。

从黄氏兄弟这个案件来看，它根本就不是什么民营企业的“原罪问题”。首先，在这个案例中，黄氏兄弟以违法乱纪的方式来掠夺他人财富、掠夺国家财富，这并非黄氏兄弟与生俱来的东西，而且是黄氏兄弟明知违法乱纪而刻意设计的结果。其次，从当时的历史条件与制度环境来看，其制度规则并没有哪一条为黄氏兄弟违法乱纪提供了制度背景与条件，反之，就当时的制度规则来说，黄氏兄弟的这些违法乱纪行为完全是制度规则禁止的。第三，黄氏兄弟这些违法乱纪行为之所以能够屡屡得手，不仅在于黄氏兄弟敢于冒天下之大不韪，敢于挑战现有的法律制度、敢于挑战现有的市场秩序，而且在于与当时北京中行的负责人合谋的天衣无缝。

可以说，从以上3个方面来看，黄氏兄弟的违法乱纪行为没有一点是可以与“原罪”有关联的，更不需要把这种犯罪行为与“原罪”联系起来。因为，在一个法制社会中，企业与个人的犯罪行为并不能因为法律规则问题而来推卸其责任，也不可以以法律制度不规范而不承担责任。既然法律规则制定了，无论这种法律公平、公正性如何，都得在既有的规则下行事，否则就得追究不法者的责任。更何况在当时的环境条件下，黄氏兄弟的犯罪行为是其主观安排之结果，而不是因为制度规则不完善使然。

企业会计报表存在问题浅析 篇7

1 通过挂账处理调整报表

按新会计制度规定, 企业所发生的该处理的费用, 应在当期立即处理并计入损益。但有些企业为了达到利润操纵的目的尤其是为了使当期盈利, 则故意不遵守规则, 通过挂账等方式降低当期费用, 以获得虚增利润之目的。

1.1 应收账款尤其是二年以上的应收账款长期挂帐。

应收账款是企业因销售产品、提供劳务及其他原因, 应向购货方或接受劳务的单位收取的款项, 因它是企业的销售业务也是企业的主营业务, 因此, 一般而言, 应收账款能否收回, 对企业业绩影响很大。但对于三年以上的应收账款, 收回的可能性极小, 按规定应转入坏帐准备并计入当期损益。如果按规定三年以上的应收帐款转为坏账的话, 1997年深沪市上市公司亏损数将由42家改为114家, 亏损面将由5.2%扩大至14%。由此可见, 应收账款对收益的影响极大。在现实中还有这样一种情况, 即企业为了虚增销售收入的需要而虚列应收账款, 因此, 对于由于“应收账款”科目而导致的利润操纵一定要引起特别的注意。

1.2 待处理财产损失长期挂账。

这种损失是由于当期某种原因造成的, 应在当期处理, 但若有意不在当期处理, 使当期费用减少, 从而达到虚增利润之效果。

1.3 在建工程长期挂帐。

这主要体现在大部分企业在自行建造固定资产时, 都会对外部分融入资金。而借款需按期计提利息, 按会计制度规定, 这部分借款利息在在建工程没有办理峻工手续之前应予以资本化。如果企业在建工程完工了而不进行峻工决算, 那么利息就可计入在建工程成本, 从而使当期费用减少 (财务费用减少) , 另一方面又可以少提折旧, 这样就可以从两个方面来虚增利润。

1.4 该摊费用不摊。

对于企业来说, 待摊费用和递延资产实质上是已经发生的一项费用, 应在规定期限内摊入有关科目, 计入当期损益。但一些企业则为了某种目的少摊、甚至不摊。

2 通过折旧方式变更改变利润

企业对固定资产正确地计提折旧, 对计算产品成本 (或营业成本) 、计算损益都将产生重大影响。在影响计提折旧的因素中, 折旧的基数、固定资产的净残值两项指标还比较容易确定, 但在固定资产使用年限的确定上却较难把握。事实上, 固定资产折旧除有形磨损外还有无形磨损, 而且企业和行业不同, 磨损情况也不相同, 因此, 企业往往有足够的理由变更固定资产折旧方式。

同时, 变更固定资产折旧方式只会影响会计利润却不会影响应税利润。因为会计准则和税收法规确认收入和费用的特点及标准不同。税法对各类固定资产折旧另有规定, 企业降低折旧率只会增加会计利润却不会增加应税利润, 对企业现金流量也不会产生影响。

3 通过非经常性收入进行会计报表修改

3.1 其他业务利润

其他业务是企业在经营过程中发生的一些零星的收支业务, 其他业务不属于企业的主要经营业务, 但对于一些公司而言, 它对公司总体利润的贡献确有“一锤定千斤”的作用。

3.2 投资收益

我国投资准则将投资定义为:企业为通过分配来增加财富, 或为谋求其他利益, 而把资产让渡给其他单位所获得的另一项资产。因此, 投资通常是企业的部分资产转给其他单位使用, 通过其他单位使用投资者投入的资产创造的效益后分配取得的, 或者通过投资改善贸易关系等达到获取利益的目的。当然, 在证券市场上进行投资所取得的收益实际上是对购入证券的投资者投入的所有现金的再次分配的结果, 主要表现为价差收入, 以使资本增值。但企业往往利用投资收益使之成为掩盖企业亏损的重要手段。

3.3 调整以前年度损益

在利润表中, “以前年度损益调整”这个科目反映的是企业调整以前年度损益事项而对本年利润的影响额。因此, 一些公司也因此而“置之死地而后生”。例如某企业在年度出现业绩严重滑坡。但在利润表中, 却出现了以前年度损益调整。对此公司也给予了充分的解释:根据地方财政的有关文件对部分负责科目进行清理。一是不存在更新及大修理问题, 经批准将以前年度扣除清理费用的余额冲销;二是根据有关文件要求, 公司所欠的财政委托贷款利息就地核销, 故将以前年度已计入财务费用的应核销利息进行调整, 三是年度公司经营效益欠佳, 根据公司统一实行的工效挂钩办法, 按年终财政部门清算的工资下浮额相应调整下浮工资, 调整以前年度累计计提的效益工资计。

4 通过变更投资收益核算方法修改报表

4.1 企业对外进行长期股权投资, 一般使用两种方法核算投资收益:

一是成本法;一是权益法。企业持有的长期股权投资, 在下列情况下应采用成本法核算:a.投资企业对被投资单位无控制、无共同控制且无重大影响;b.不准备长期持有被投资单位的股份;c.被投资单位在严格的限制条件下经营, 其向投资企业转移资金的能力受到限制。

4.2 当投资企业对被投资单位具有控制、

共同控制或重大影响时, 长期股权投资应采用权益法核算。但事实上一些企业却违犯法律、法规的规定, 肆意变更投资收益核算方法, 以达到操纵利润的目的。

将长期投资收益核算方法由成本法改为权益法, 投资企业就可以按照占被投资企业股权份额核算投资收益 (即是实际上没有红利所得) 。同时, 所得税法则是根据投资企业是否从被投资企业分得红利及红利多少来征税的。因此, 在被投资企业盈利的情况下, 将投资收益核算方法由成本法改为权益法, 一方面可以虚增当期利润, 另一方面却无须为这些增加的利润缴纳所得税, 真是一举两得, 生财有度。

5 其他方法的报表操纵

5.1 存货计价不当

企业对存货成本的计算若采用不适当的方法或任意分摊存货成本, 就可能降低销售成本, 增加营业利润。如按定额成本法计算产品成本, 应该将定额成本与实际成本的差异, 按比例在期末在产品、库存产成品和本期销售产品之间进行分摊, 但有的企业为了达到利润操纵的目的, 定额成本差异只在期末在产品和库存产品之间分摊, 本期销售产品不分摊产品定额成本差异, 从而达到虚增本期利润的目的。也有一些企业任意改变存货发出核算方法, 如在物价上涨的情况下, 把加权平均法改为先进先出法, 以期达到高估本期利润的效果。更有甚者, 故意虚列存货, 或隐瞒存货的短缺或毁损。

5.2 费用任意递延

如把当期的财务费用和管理费用列为递延资产, 从而达到减少当期费用以进行利润操纵。

5.3 对外负债的不当计算一些企业通过

对外欠款在当期漏计、少计或不计利息费用或少估应付费用等方法来隐瞒真实财务状况。

5.4 非真实销售收入一些企业通过混淆

会计期间, 把下期销售收入提前计入当期, 或错误运用会计原则, 将非销售收入列为销售收入, 或虚增销售业务等方法, 来增加本期利润以达到利润操纵之目的。

中小企业培训中存在的问题研究 篇8

现今中小企业在市场经济中发挥了不可替代的作用, 其中很多企业想通过培训来增强自身的核心竞争力, 占据一席之地。但有一些企业盲目培训, 既浪费了金钱和时间, 又没有取得预期效果。因此中小企业如何实施培训成了企业成功的关键因素之一, 但其中出现的问题如培训内容的选择, 培训方式的确定等也需引起注意。

二、中小企业培训的社会环境

企业要博得一席之地, 人才储备十分重要, 于是开始以人为中心管理。不少企业想寻求外界帮助, 即培训。通过寻找适合自身的培训方式, 树立自己的特色。然而中小企业在培训费用方面与大型企业仍有差距。

三、中小企业员工培训概述

著名学者那德勒认为, 培训是一种学习活动, 这种学习活动由雇主向雇员提供且与雇员当前职务内容相关。即培训的目的就是要弥补雇员当前的知识能力等与其职位要求之间的距离。培训帮助雇员最大限度的满足职务要求。因为培训与职务要求密切联系, 所以一旦雇员完成培训活动, 就应马上将所学的东西应用到工作中。

四、中小企业培训存在问题及成因分析

1. 中小企业培训存在问题及分析

(1) 留不住培训对象。在一项调查问卷中, 共收回到1448份问卷, 调查了共199家企业, 约45%的员工认为培训之后可能导致人才的流失。 (2) 针对性不强, 没有实际作用。其中70%的被调查者认为培训的内容没有实际效用, 与实际工作存在偏差。 (3) 培训方式僵化, 员工积极性不高。 (4) 培训投资不足, 忽视对高管培训。据一项调查显示, 28%的被调查企业有自己专用的培训场所, 62%的企业根据培训需要安排内部培训场所, 4%的企业根据培训需从外部租用培训场所, 6%的企业使用培训机构提供的, 可见从培训场所来看中小企业的投资就不是很足够。

2. 中小企业培训问题产生的原因

(1) 认识的误区。主要表现在:对培训的期望过高。企业培训有着与学校教育不同规则和方法, 企业培训的目的是通过培训改变行为进而改变业绩, 必须经过严格的需求分析, 有针对性的课程设计, 及时评估、反馈、有效辅导才能取得良好效果。 (2) 员工的培训需求无法满足。 (3) 培训投资的风险性。第四, 缺乏培训评估与培训激励。

五、培训流程及针对中小企业培训问题的运用

1. 培训需求分析及在中小企业的运用

开展培训需求分析需具备一定条件, 因此, 培训需求调查的前期工作中要建立员工培训档案, 注重员工素质、员工工作变动情况等内容的记载, 随时在档案中增添新的内容, 以保证档案的真实性。还应根据企业的实际情况和培训中可利用的资源选择一种合适的培训方法。

2. 培训计划设计及在中小企业的运用

在确定培训需求之后, 需要设计明确的培训计划以指导培训工作的实施。培训计划具体包括培训目的、培训内容、培训师、培训费用、培训时间、培训地点、培训方式、费用预算。针对中小企业培训计划的实行, 首先, 方式先进。其次, 计划完整。

3. 培训实施及在中小企业的运用

培训实施过程中, 要建立并完善培训制度, 让员工感受到培训的正规性和严肃性。建立完善的培训服务制度, 健全考核评估制度, 完善奖惩制度, 这些是培训制度的一些基本方向, 在实践中要针对性的完善培训制度, 达到加强培训管理目的。另外, 培训时还应创造一个良好的培训环境。

4. 培训效果评估及在中小企业的运用

可以从四个角度进行评估: (1) 反应; (2) 学习效果; (3) 行为; (4) 结果。针对中小企业的培训评估: (1) 强调评估的及时性; (2) 指标合理; (3) 加强交流。

六、结语

培训问题已成为困扰中小企业继续发展的一大难题, 为解决这一问题, 企业需从培训的四个流程中寻找问题的突破口, 不断优化这四个过程, 同时要注重在思想上加强员工对培训的认识, 将激励措施与培训评估紧密结合, 让员工积极投入到培训当中;另外要把员工培训放在一个战略性的高度, 发现问题立刻解决, 让员工全身心投入到培训中, 这样中小企业在未来发展中就可以取得一定优势地位。

参考文献

[1]邱庆剑.世界五百强企业培训故事全案[M].广东经济出版社, 2005.

[2]谢晋宇.企业培训管理[M].四川人民出版社, 2008.

[3]加里·德斯勒.人力资源管理[M].清华大学出版社, 2009.

[4]王恭容.怎样提高企业培训的效果[J].中国人力资源开发, 2004, (10) :46-48.

企业培训存在问题 篇9

关键词：中小企业,培训体系,培训机制

一、目前中小企业人员培训存在的问题

1. 对培训工作存在误区

误区之一:重引进、不重培养。信息时代知识更新的速度加快, 大学生、研究生在学校掌握的专业知识两三年内就可能有一半过时。如果不继续培训, 不掌握新知识, 企业员工就将落伍或被淘汰, 人才作用的发挥就会打折扣。企业引进人才绝不是一锤子买卖。比学历更重要的是知识的更新, 这就需要对人才进行不间断的培训和“充电”, 形成一种终身学习培训, “活到老, 学到老”, 否则一部分人才将会因为得不到新知识补充的机会而流失, 有一些人才将可能变为庸才, 也就不可能创造一流的企业、一流的产品。打造一流企业, 必须要将企业建立成为一个学习型的集体。

误区之二:“资金用于产品上, 可以卖钱, 用于培训短期难见效益。”这是很多企业目光短浅的表现。十年树木, 百年树人。人才的培养必须着眼于未来、长远。一个企业要想获得或保持竞争优势, 唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合, 才能打造一个能符合时代发展的知识性团队。自中国入世之后, 中外企业在同一起跑线上竞赛时, 人才培养和使用对于企业在竞争中的作用将会显露无疑。如果一个企业的领导只考虑自己任内做出“政绩”, 而不为培养人才积极投资, 那么企业只会在低层次上徘徊或被淘汰。

误区之三:认为培训只是一种消费。对企业而言, 培训是对人力资源的开发性投入。较之其他投入, 这种投入更能给企业带来丰厚的回报, 其效益是巨大的, 且具有综合性、长远性。培训的内涵是对员工潜在能力的开发, 而不仅是知识的补足和技能的训练。其目的是促进员工全面地、充分地发展, 树立员工同企业同发展共成长的观念, 让员工一心一意地把精力用到企业发展上来。

2. 培训成了“跑龙套”, 没有形成人力资源开发的理念中小企业人力资源基础较差, 需要通过大量的培训

来有效提高人力资源的基本素质, 但是目前企业培训实施的主要是岗位培训, 也就是以提高员工完成目前工作所需的知识与技能的培训为主, 以便提高工作效率。中小企业主要关注的是眼前的利益, 缺乏较长远的人力资源开发的战略眼光, 较少提供企业未来发展所需的知识与技能的创新性学习项目。本文认为, 企业应该建立自己的创新性学习团队, 进行创新研发。

3. 培训资金短缺成了“拦路虎”

中小企业的培训资金, 主要来源于企业, 员工的投入不多, 尽管在岗前培训中会有部分企业要求员工自己出一部分培训费, 但只占员工在职培训的很少部分, 而且, 企业怕投入过多的培训资金后, 受训员工学成后跳槽, 这成了企业培训资金短缺的主要原因。中小企业大都处于创业期或成长期, 资金比较紧缺, 因此培训费用投入较少。

4. 企业发展和员工发展“两张皮”

在目前的培训中, 经营者对员工的职业生涯没有予以足够的重视, 没有意识到应该教会员工如何制订职业发展计划, 了解员工职业发展目标是否与企业的发展计划相一致, 并有意识地提供相应的培训和开发项目的学习, 形成对员工的系统培养。因此员工在企业中往往对自己的前途如何没有清楚的认识, 也不知道应该从哪些方面努力, 所以对企业也缺乏认同。企业要解决发展问题, 必须先解决人才培训问题, 无论是一线产业工人, 还是中高层管理人员, 企业经营者必须与员工心连在一起, 必须帮助员工建立职业规划, 在同等收入条件下, 只要工作环境顺心、开心, 没有人愿意随便跳槽。

二、员工培训存在问题的对策

选人是做好管理的第一步, 第二步是把人安排在适任的岗位上, 然后要让员工不断地提高素质, 提升能力, 为企业做出更大的贡献。中小企业要想解决培训问题, 不妨采取以下对策。

1. 转变人才观念

首先, 要转变对人才的片面认识。在现实生活中, 很多经营者把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。其实对企业而言, 人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。某个人才也许在某些方面能力突出, 但在其他方面表现平平, 也会有弱点。中小企业陷入困境的时候, 总希望在人才市场上找到“救世主”。金无足赤, 人无完人。只有打破人才完美的错觉, 摒弃个人英雄主义, 形成团队协作的氛围, 企业才会健康发展。

其次, 要转变对人才的使用观念。现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才, 甚至认为企业内部没有人才, 总希望弄个外来和尚。其实, 真正的“任人唯贤”是不论亲疏的, 内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解, 包括企业的发展战略、企业文化、产品特性等;个人的价值观念与企业理念较为一致, 能够较好处理各种人际关系, 可能更有助于企业的发展。

此外, 要转变学历就是文化程度的错误观念。松下幸之助曾说过这么一句话:“学校里学的有限, 社会上学的无限。”他自己身体力行, 虽然小学都没毕业, 但是肯学习, 最后获得了“经营之神”的美名。中小企业应更正文化程度等同学历的错误观念, 积极建立图书馆、培训室, 鼓励组织成员看书, 多参加培训, 终身学习。让“学习的量, 与成长的速度成正比”往往是企业成功的先决条件。

2. 确定系统的培训计划, 建立完善的培训体系

首先要设立科学合理的培训管理流程。培训是人力资源管理中的一项职能, 企业培训流程附属于人力资源管理流程, 是人力资源管理流程的一部分。很多企业在培训方面缺乏计划性和针对性, 主要因为公司没有一个系统、规范的培训管理流程。公司在制订培训计划前, 要对现有岗位进行素质 (文化、能力、专业素质) 描述。岗位素质描述应由本岗位人员如实填写。通过岗位描述, 掌握企业现有人员的素质现状, 同时也可作为如何制订培训计划的翔实依据。

其次, 对培训需求进行科学分析。培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的原因大致包括:工作变化、人员变化和缺乏绩效。工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格等;人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果;而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较, 确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。在培训需求分析的基础上, 培训专员根据培训的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低等因素, 分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训, 以及年度培训费用预算等, 制订出年度培训计划。

再次, 选择和开发适合本企业的培训课程体系。很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力, 但效果甚微。究其原因, 是培训的内容针对性不强, 而且没有比较完整的培训体系。因此, 我们在实际工作中, 要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系, 管理者需要提高管理能力和管理技巧, 员工需要提高岗位业务技能。考虑到企业的发展战略和客观实际, 本文认为应当对不同的岗位设置不同的培训课程体系:新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训。

最后, 要不断对培训效果进行评估, 以便及时修正培训方案, 调整培训课程体系, 达到较好的培训效果。

3. 根据企业的发展和员工的利益开展培训

对于中小企业而言, 由于其先天不足, 人员素质与国有企业、外资企业相比差距较大, 提高员工的素质的任务既紧迫又艰巨, 加之培训的资金有限, 仅仅靠企业提供的正式培训解决问题显然是难以做到的。企业要改变传统的“人管人”的层次组织模式为“发展团队”的扁平组织模式, 成为一个不断发展的学习型组织。学习型组织要求企业与员工的共同发展, 这正适合“未来竞争将是人力资源竞争”的共识。在学习型组织内, 组织团队学习, 引导员工建立自我超越的意识, 积极进行系统思考, 将工作过程自觉地变成一种学习思考的过程, 形成在学习中工作, 在工作中学习的氛围, 较快地提高员工整体素质, 在不增加成本的情况下, 利用组织内的资源, 利用员工工作时间和业余时间进行自主学习, 达到培训效果最大化。企业只有建立学习型组织, 鼓励员工参加各种形式的培训, 鼓励员工之间、不同岗位之间互相学习、不断发展, 消除内部升迁情况下员工的失落感, 才能使企业充满生机和活力。

企业要努力为人才营造宽松的职业发展空间, 帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点, 才能使中小企业变成能吸引人、能留住人、有发展前途的企业, 才能做大做强。因此, 要了解人才个人自我发展规划, 寻找其与企业理念、目标的最佳切入点, 以此作为企业指导人才职业发展的起点, 还要辅之以培训进修、工作加压等手段帮助人才有步骤、有计划、分阶段地进行自我提高, 同时予以及时评估评价, 使人才得以认识自我、修正自我, 进而产生与企业同命运、共发展的内在发展动力和创新能力。

参考文献

[1]陈红, 王景波.如何留住人才[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[2]林荣瑞.如何选人用人育人留人[M].厦门:厦门大学出版社, 2001.

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[4]刘健宁.中小企业如何吸引人才[J].中国中小企业, 2004 (8) .

企业培训存在问题 篇10

1 企业培训的概念及意义

员工培训是指企业为了实现企业自身和员工个人的发展目标, 有计划地对员工进行训练, 使之提高与工作相关的知识、技能及态度等素质, 以胜任职位工作。

关于培训的价值, 有人曾做过一个生动地比喻, 那就是把培训工程比喻成防洪工程:投进去一两个亿, 表面上看不出太大的效果, 仿佛只是花钱, 创造不了直接的经济效益。但如果省了这笔钱, 随着泥沙越积越多, 河床越来越高, 一旦洪峰来了, 造成决堤, 损失的可能是几百亿、上千亿。当然培训工程不能是豆腐渣工程, 而应该以实用为基础。培训的意义可以从以下几个方面来认识:

1.1 企业新员工对于企业目标、企业文化、具体岗位工作内容要求等, 并不一定真正理解与掌握, 而且他们目前所具备的知识能力可能与实际的工作环境需要之间还有一定的差距, 企业培训可以使新员工尽快地适应其工作岗位。

1.2 培训也是一项高回报的投资, 通过培训使员工队伍素质、技能、个人能力等得以提高, 员工素质、技能、能力等的提高就会使员工个人绩效提高, 进而改善企业绩效, 从而实现增收和节支双重回报。

1.3 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。对员工进行培训, 可以使他们感受到企业对自己的重视和关心, 对员工培训得越充分, 企业对员工越具有吸引力, 从而减少人员流动, 增强组织稳定性, 发挥人力资源的高增值性, 增强企业的竞争力。

1.4 作为企业成员共有的一种价值观念和道德准则, 企业文化必须得到全体员工的认可, 这就需要不断地向员工进行宣传教育, 而培训就是其中非常有效的一种手段。培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通, 增强企业向心力和凝聚力, 塑造优秀的企业文化。

可见, 培训能满足企业和员工的双方需求, 随着企业所面临的市场形势日趋严峻, 企业重视员工培训, 对企业、对员工将会是一个双赢的选择。

2 企业培训中存在的常见问题及原因分析

培训是每一个参加工作的人都会经历的一个过程, 是人力资源管理的一项基本职能。但是培训过后表现出的结果却往往令人感到失望, 甚至是浪费了企业专门提供的资源便利。

2.1 企业培训观念落后, 培训形式“走过场”, 员工参与度不高

首先, 很多企业的管理者认为, 培训工作是人力资源部的职责, 对员工进行培训是其责任, 好像培训与高层领导者无关, 面对他们这样敷衍对待的态度, 员工是上行下效, 对待培训的态度自然也好不到哪儿去。企业的领导层对于培训的不支持态度, 使得培训的实施是“走过场”, 对于这样的培训状况, 培训的效果自然不会有改善。

其次, 员工参加培训的积极性之所以不高, 是因为没有驱动力。企业员工提高知识和技能的动力, 从根本上讲就是利益驱动机制。当前企业存在的员工能力与岗位不符、能力与收入不符等问题, 挫伤了企业员工进行培训, 提高知识技能的积极性。

2.2 培训需求分析不到位

培训需求分析就是在培训实施前, 采用科学的方法和技术对企业战略目标、各岗位工作内容和所需知识、技能以及员工素质、业绩状况进行科学分析, 以确定培训需要达到的目标, 员工是否需要培训, 培训哪些内容, 什么时间、地点和怎样培训。对于一个组织而言, 确定培训需求要从组织、工作、人员三个方面考虑, 并且应取组织整体、工作及个人三方的共同需求区域, 以此来确定企业的培训需求。现在很多企业对自身的需求不明确, 选择培训课程很盲目, 很多是应急式培训, 常常“流行什么学什么, 别的企业学什么就学什么”甚至拍脑门决定培训内容, 花了许多冤枉钱。

2.3 培训方法存在失误, 重理论轻实践

要增强培训的效果, 单凭培训时的理论讲解是远远不够的, 一些培训师也还习惯于单纯的理论讲授, 还没有熟练把握现代的教学手段和教学方法, 培训与实际相脱节, 培训效率低下。培训师应提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事实践, 从而巩固培训成果并及时查漏补缺, 改进培训。但目前, 大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法, 很少结合企业实际岗位需求给予员工实践的机会, 情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少, 这样就是学到一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。

2.4 培训评估方法不科学, 机制不完善, 培训成果转化不足

培训更重要的, 还在于完成之后效果达成的监督。培训评估是培训过程中的重要一环。目前很多企业培训评估方法采用考试的方法来进行, 方法单一, 内容不全面。企业采用这样的方法有其局限性, 使得有时候考试只是流于形式, 实际效果不佳。培训评估的内容仅仅是对培训课程中所授予知识和技能的考核, 没有深入到员工的行为态度改变、工作绩效的改善、能力的提高和能为企业带来的利益多少上来, 评估工作只停留于表面。企业这样的评估机制并不完善, 仅在培训结束时以考试的形式对培训进行评价。只关心培训, 却不关心培训的转化工作, 这样的培训工作是不完整的。

3 改变企业培训不佳状况的对策

3.1 完善激励机制, 提高员工对培训的积极性

一个人无论做什么事情, 不管有多困难, 只要是他喜欢的、感兴趣的, 他就会去努力、去坚持。企业进行的培训也一样, 不论你把培训计划的多么完美, 如果员工的参与不是出于自愿的, 他们没有兴趣, 那对待培训的态度肯定是敷衍了事。只有对培训有了兴趣, 才会积极参加, 这样的培训效果才会显著。

3.1.1 可以运用薪酬激励。

企业将绩效与薪酬相关联, 当然也可以将培训与其相挂钩。将员工参与培训纳入每年度的绩效考核的一部分, 使员工有学习的动力, 主动参加培训, 在过程中激起员工对培训的兴趣, 使培训由强制变成自愿。

3.1.2 可以树立榜样。

榜样的力量是无穷的, 好的榜样能够催人奋进。树立榜样的目的不仅能够从积极的方面进行引导, 而且能体现出企业对培训和员工的重视程度, 从侧面带动员工对待培训的积极性。在选择人选时要综合考虑, 选择具备高积极性, 学习态度认真的, 培训效果突出的员工为佳。只有员工的积极性被调动起来, 培训才能有效地实施, 培训的效果才会有所改善。

3.1.3 建立学习型组织, 营造培训氛围。

人长期处在一种环境之下, 会不自觉地受其影响, 在良好的学习氛围的熏陶之下, 为了融入其中, 人们开始改变一些原有的思维方式和行为习惯等, 使自己的适应这种环境, 受其影响, 对提高员工参与培训的积极性具有促进作用。创建学习型组织, 就是通过培养企业内部重视学习、善于学习的文化氛围, 使员工在为企业做出奉献的同时, 通过适应性和创造性的学习不断提升自己的文化素养、行为修养和业务技能, 不断自我超越。

3.2“以人为本”进行需求分析, 培训内容与员工需求相结合

随着社会的迅猛发展, 作为培训活动首要环节的培训需求分析在培训中的地位愈为凸显, 培训需求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提, 也是进行培训评估的基础, 是一个健全、完善的培训体系当中必不可缺的一部分。

3.2.1 对培训工作的理论定位应全面体现‘以人为本’的企业文化精神。

“木桶原理”告诉我们, 一个企业好比一个大木桶, 每一位员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。衡量一个企业是否具有竞争力, 不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群, 更要考察企业的整体人力资源状况。每一个员工是构成企业的基本元素, 而只针对企业需求进行培训的情况, 会使得被忽视的个人或群体需求变成企业大木桶上最短的木板, 从而制约企业整体竞争力的提高。因此, 企业在注重整体培训目标的同时, 应兼顾员工的个性发展, 充分调动员工的积极性, 开发员工的潜能。在开展培训前, 应该先找员工进行沟通。因为他们是企业内部直接与生产服务相接触的人, 最了解企业在生产服务过程中需要改善的部分, 以及自己在培训方面的需求。让员工从心底里认可培训, 从“要我学”转变成“我要学”。只有这样, 才能让培训的人员感受到企业的关怀而更加认同企业的价值观。

3.2.2 培训目标指导要突出培训为企业绩效服务的作用。

培训是企业的一种投资, 而企业投资的目的是获得收益。企业在进行培训需求分析时要从组织分析、工作分析和人员分析入手, 从绩效差距中找出员工素质能力短板, 或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的自身素质的差距, 从而确定能否通过培训手段消除差距, 提高员工生产率。找出差距原因后, 确定相应的培训方法去消除差距, 并设计解决方案。

3.3 创新培训方法

培训方法的选择是培训过程的重要环节。企业在培训中采用的讲授法存在局限性, 有可能形成“一言堂”、“满堂灌”的现象, 缺乏培训者与员工和员工与员工间的互动, 影响培训的效果, 也缺乏实际的操作, 无法检验培训的实际效果。在这样的情况下可结合讨论法, 加强员工培训后心得体会的交流, 相互借鉴培训中所学到的知识技能;采用工作模拟法、岗位轮换法检验培训后解决实际工作问题的能力。

因此多种方法相结合相配合, 互补不足, 使培训更具专业性和全面性。

3.4 做好培训评估, 引导培训成果高效转化

3.4.1 培训效果的评估是通过评估检查培训的效果, 归纳经验与教训, 发现新的培训需求, 为下一轮培训提供重要依据, 从而推动企业员工培训工作不断走向深入。评估后, 整个培训过程才算结束。也就是说, 只有当企业能在培训和工作绩效之间建立联系时, 才能确保培训是成功的。

仅仅通过考试的所得分数来确定培训的效果, 这只是培训过程检验, 理论上的测试, 而不是对培训效果的评估。这样的方式只能被称为考试, 而不是评估, 由于培训效果的评估方法上的不科学, 将直接影响评估效果的准确性。在对培训效果进行评估时, 需要研究培训后员工的工作行为是否发生了变化, 这些变化是不是培训引起的, 这些变化是否有助于实现企业的目标, 下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同的行为变化等等。培训效果评估的具体方法有两类:定性的方法和定量的方法。如果将定性的方法与定量的方法相结合使用, 可以弥补彼此的弱点, 强化各自的优势, 能比较好地进行培训效果评估。

3.4.2 培训成果转化是将培训中所学到的知识、技能等东西持续地运用到工作中的过程, 这个过程是长期的, 坚持的越久, 转化的结果越好。培训转化是培训学习的迁移, 培训的目标就是学以致用。因此, 培训转化这个环节对于提高培训的有效性可谓生死攸关。培训结束后要及时进行反馈, 否则会达不到培训的效果。要成功地完成培训项目, 受训员工必须持续有效地将所学知识技能适用于工作当中, 最好是转化为受训者的习惯行为, 成为其自身素质的一部分, 这一过程被称作为培训成果转化 (其实质是一种学习迁移) 。这一点对于企业培训很重要。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉, 要及时反馈与总结, 为以后有针对性地开展培训活动提供参考。

4 结论

通过对企业培训过程中不佳的表现, 对其培训过程、培训方法及其内外部因素的分析, 找出影响企业培训的原因, 针对问题提出对策, 帮助企业提高培训的效果, 使企业实实在在的认识到, 培训带给企业的效益。同时, 能够提升员工能力, 增强企业竞争力;成为有效的激励、稳定员工的措施。探索适合企业发展的培训之路, 让企业了解到, 培训不只是一个过程, 更要重视其结果, 从结果中找到提高培训效果的方法, 使得培训在企业的发展中发挥其更大的作用。

培训不可能解决所有问题, 但有效的培训对提升员工能力、企业业绩的作用往往令人为之心动。只有通过培训, 不断使员工更新观念、掌握新技术, 适应组织的更高要求, 应付更有挑战性的工作, 才能适应社会的发展, 符合企业发展的需求, 从而提高企业的核心竞争力, 最终实现企业与员工的“双赢”。

参考文献

[1]谢奎.浅谈企业员工的培训和开发[J].价值工程, 2011 (01) .

[2]赵晓莲.企业员工培训评估工作问题的若干思考[J].价值工程, 2010 (36) .

企业培训存在问题 篇11

关键词：人力资源；企业培训；措施

前言：随着经济时代的到来，人力资源是第一资源的观念已经深入人心 ，企业的竞争归根结底就是人才的竞争。人才的竞争一方面取决于企业能否吸引到新的优秀员工；另一方面取决于能否留住并开发利用好现有的人力资源。从某种意义看，后者更为重要。作为人力资源管理的一项基本职能活动，员工培训是实现人力资源增值的一条重要途径。但是不少企业对于培训工作缺乏正确的价值理念和指导思想，缺乏系统、健全的培训体系，由此产生高投入、低投资回报率的现象，致使培训没有达到理想效果。

一、目前我国企业培训方面存在的问题

（一）对企业职工培训不重视。培训不是一项只投入、无回报的开支，而是一种通过对人力资源进行投资，从而提高劳动生产率、降低生产成本的方式。然而在现实工作中，由于对人力资源投资难以立竿见影的直接产生经济效益，使得管理者不能从企业战略管理的角度来看待培训，这种现象在小型企业比较普遍。

（二）缺乏培训需求分析。培训需求分析是培训工作的首要环节，很多企业往往不重视这项基本工作。在现实中，企业里的员工培训需求常常是带有被动和迫切性.即人们总是在工作中的某项新技术或新任务出现时，才被动地发现在这些知识、技能的缺乏，而意识到白己迫切需要得到特定的培训。

（三）企业培训师资力量不能满足要求。培训的意义在于满足企业生产经营需要和战略发展需要，以及打造高素质员工队伍。组织中的员工，其首要职责是岗位工作，而参加学习具有从属性，要求培训周期短，具有速成性的特点，以便解决好工作与学习的矛盾。要在短时间内让员工学习新的知识与技术，因此要求培训师具有广博的理论知识和丰富的实际操作经验。然而，在现实生活中，有的企业培圳师待遇不合理，或是没有受到应有的尊重和重视，都将降低其工作积极性，培训效果也会大打折扣，致使企业人才开发工作发挥不了应有的作用[1]。

（四）不重视培训的评估工作。目前，大多数企业已经意识到培训的重要性，并在培训上投入了不少的人力物力财力，但是却往往忽视了进行效果评估，从而导致该花的钱花了、不该花的钱也花了，最终效果却不大。在进行培训之后，还必须采用一些方法来衡量培训的效果，搜集员工对培训工作的意见，了解培训所带来的改变与成果，还能看到先前培训系统中的缺陷和不足，以改进今后的培训工作。

二、解决企业培训存在问题的措施

（一）加强对培训的重视程度。企业管理者对培训的重视程度很大程度上决定了培训工作的开展。培训是企业长久、良性发展的必要工作，也是员工提升自我价值的重要途径。如果不让员工参加培训，实际上剥夺他们的发展机会，无形中也制约了企业的发展。通过培训，能最大限度地激发员工的个人潜能，这将使公司在培养人才的投资上得到全面的回报，从而实现双赢。要让管理者重视并身体力行，积极参与到培训设计的各个环节，并纳入企业培训的战略体系中。

（二）做好企业的培训需求分析。对于企业培训需求分析，最有代表性的观点是麦吉（Mc.Gehee）和塞耶（Thayer）于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析三种方法来确定培训的需求[2]。（1）组织分析。企业可以根据企业整体战略和发展方向做出评价，找出目前存在的问题并进行分析，以确定目前的培训重点。（2）任务分析。任务分析的主要对象是企业内的各个岗位，通过任务分析要确定每个岗位的目标、技能、知识，。（3）人员分析。人员分析是针对员工个人来进行的，将员工现有的状况与未来的岗位要求进行对比分析，了解个人技能与目标岗位的差距，以确定是否需要培训及培训内容。

（三）增强职工培训师资力量。培训师是影响培训效果的决定性因素，培训师能力的强弱是培训工作能否成功的关键。因此，必须加强对职工培训师资力量的培养。一是重视培训师对企业的价值，提升培训师在企业中的战略地位；二是定期为培训师提供专业培训，提高教师的专业技能和授课水平，提升培训师队伍的专业素养；三是要完善培训师聘任管理机制，加强对培训师的考核、评估工作，实行日常考核、年度评价相结合的动态管理。

（四）重视培训后的评估工作。 培训效果评估是一次培训

的最后的一项工作，也是最难实现的一个环节。培训评估的方法有很多种可供选择，可以充分考虑企业的实际情况，选择切实可行的评估方式。培训评估的方法大致可以概括为控制实验法和问卷调查法这两类。控制实验法可以提高评估的准确性和有效性，但操作起来较为复杂；问卷调查法一般以匿名方式进行，反应的问题具有一定的代表性，因此实际工作中常常采用问卷调查法进行评估。企业不仅需要在受训期间对受训人员的表现做出评估，比较培训前后的变化，而且应该在培训结束后进行回任工作评估。

参考文献：

[1] 肖胜萍.企业员工再培训手册[M].北京：中国纺织出版社.2003.8

企业培训存在问题 篇12

我国是煤炭储量大国, 同时也是产量大国。煤炭资源是我国现阶段最重要的使用能源。随着时代的发展和科技进步, 煤矿产业也跟随着科技的步伐努力前进, 但是煤矿安全问题仍然是煤矿产业长期难以妥善解决的大问题。我国煤矿安全生产形势严峻, 特大煤矿事故频发, 给我国煤矿产业带来了巨大的损失。种种迹象表明许多事故的发生都是人为操作不当所引起的, 尤其是在国有煤矿企业, 人员众多, 鱼龙混杂。我们必须提高国有企业职工的知识水平和安全意识, 才能避免许多人为事故的发生。因此, 如何加强国有煤矿企业职工培训就成为了国有煤矿企业亟待解决的。

二、职工安全培训中存在的问题

国有煤矿企业由于自身环境复杂, 还有许多历史遗留问题, 虽然国家几次投入大量的人力、物力和财力, 但是收效甚微。许多基础性问题仍得不到解决。

(一) 培训制度

在国有煤矿企业中, 许多培训制度不够完善。虽然国家和地方各级部门已经制定了相应的煤矿安全培训制度, 但是许多国有企业执行效果甚微, 甚至完全忽略部门所指定的培训计划和培训安排, 违规培训, 应付上级, 不安章程办事。而培训监督机构更是和国有企业沆瀣一气, 严重影响了培训质量。这使得新职工不能有效理解和学习培训知识, 不能认识到培训的重要性。

(二) 师资力量

国家在煤矿企业培训的师资力量上投入不足, 监管力度不够, 并没有完备的煤矿培训考核资质。许多企业请一些所谓的专家进行授课, 不能保证上课的质量和培训职工的认知能力。更有甚者, 企业直接找一些内部职工进行培训, 不但在专业知识传授上不能完全阐释, 而且会使得培训职工忽视授课内容。许多专业机构的讲师或者工程师从来没有实际下矿经验, 只能是纸上谈兵, 不能把理论和实际情况结合起来, 造成所授职工只懂理论, 一旦遇到突发情况, 职工不能找到妥善的解决方式, 这会给危机处理带来了许多风险。由于煤矿行业条件艰苦, 许多大学毕业生不愿意再参与到煤矿事业中, 使得煤矿企业师资力量严重不足, 缺乏高新专业技术人才, 使得安全培训水平不高, 不能与时俱进。

(三) 培训模式

在国有煤矿企业职工培训中, 没有专业和固定的培训计划和培训模式。不同的指导教师有不同的方法, 这会在处理问题时带来许多不必要的分歧和麻烦。许多培训考教分离, 不能够真正从思想上让职工重视起安全培训, 在最后培训考试上只是做样子, 监管力度很差。不少培训机构在实际操作和实习上不能达到培训标准, 甚至有些培训就不会有实际操作的机会, 这使得培训后员工不能及时上手操作, 导致了许多不必要的损失。安全培训学时不规范, 培训时间不足, 培训人员不能按时上课, 按时下课, 缺乏培训监督。

三、如何提高煤矿职工安全培训质量

(一) 思想教育

提高国有煤矿企业职工安全培训质量, 首先要从思想上让参培职工认识到煤矿安全培训的重要性。正确的思想才能真正愿意接受安全培训内容, 要大力强化安全思想, 大力宣传安全培训意义, 形成浓厚的安全文化氛围。以“三个代表”为指导, 认真贯彻落实安全的科学发展观, 以科学的角度去指导职工进行安全培训。在思想上逐步建立以人为本, 理论结合实际, 充分发扬党的精神, 把安全生产放在第一位。

(二) 规范安全培训计划, 完善培训制度

国家、各地方、各相关部门应该从根本做起, 做好本职工作, 规范企业安全培训程序, 使培训有计划, 有标准, 有目的。完善安全培训制度, 大力加强对安全培训的调研工作, 要符合实际情况制定相应的规章制度。建立严格的安全培训职业审查规划, 持证上岗, 每一个专家或者学者应当接受专业的教学指导, 要坚持每个授课老师都对每一个培训职工负责的原则, 努力提高授课水平。同时, 在培训计划中应当考虑到职工的学习情况, 因材施教。

(三) 理论教育

在国有煤矿企业培训中, 应该结合每个煤矿的实际情况, 尽可能编写培训教材, 细化到安全培训的方方面面, 让每个员工有字可循, 从而更好的接受知识。在理论课之后要充分结合安全生产的实践工作, 积极进行安全生产讨论。授课教师在课程中也要注重案例分析, 理论联系实际, 避免照本宣科, 让更多的职工认识到安全生产的重要性。

四、结语

国有煤矿企业职工安全培训关系到未来千千万万的生命。我国的煤矿企业职工众多, 从业人员驳杂, 文化水平参差不齐, 提高煤矿安全培训也是一项长期而艰巨的任务。各部门, 各企业应当相互配合, 找出相互的不足之处, 加大投入力度, 保障安全培训能够有效的开展。

参考文献

[1]张伟, 孙彦磊, 杨列进.关于煤矿安全培训工作的现状和思考[J].山东煤炭科技, 2011, (5) .

[2]汪永芝, 吴健斌.加强安全培训预防煤矿安全事故[J].煤矿安全, 2010, (8) .