进度计划下的电力工程

进度计划下的电力工程（共10篇）

进度计划下的电力工程 篇1

液化天然气 (LNG) 的低温存储和易燃特性决定了LNG接收站工程建设的长期复杂性。工程进度的合理控制, 关系到工程质量和安全运行, 也直接影响到业主的经济效益。

EPC总承包模式是当前大型工程建设普遍采用的项目管理模式之一。在EPC模式下, 业主在项目管理中处于主导地位, 对工程进度的控制起着关键引导作用, 其进度控制方法和程序对整个项目的进展工作起着统领全局的作用。

一、LNG项目管理模式

工程项目管理模式根据组织机构及人员权限不同, 分为职能型组织、矩阵型组织、项目型组织。其中项目型组织拥有最独立的权限和最多资源。

经调研, 国内石油公司LNG项目多采用项目型组织结构, 成立项目部协调各方优势力量集中进行项目建设, 其中中石化LNG项目一般采用联合项目管理机构 (IPMT) 领导下的“项目部+监理+EPC”的管理模式。该模式下LNG工程项目部代表业主履行全部项目建设协调和管理的职责;工程监理协助业主做好初步设计阶段和EPC阶段的质量、安全、工期、合同和投资等的控制工作;EPC承包商负责工程设计、物资采购和施工建设等工作。其层级图如下:

LNG项目建设管理体系图

二、LNG工程进度控制方法

在LNG项目实施过程中, 一般采取事前预控、事中控制、事后分析的方法进行进度控制。

充分估计可能会遇到的各种困难和问题, 及时对采集的进度数据进行统计和整理, 提前落实必要的措施来减小或消除可能的不利影响。

在计划执行过程中检查存在的问题, 将影响工程进度的关键因素及时反馈, 采取解决措施, 科学地调整工作计划。比较分析进度与计划, 对出现的进度偏差, 在确保施工总工期和控制点不变的前提下, 对作业计划进行必要的调整。

每个进度周期对完成的工程量和进度数据进行准确的统计、计算, 作为工作计划安排和调整的重要依据。

三、LNG工程进度控制程序

1. 设计进度。

作为工程进度的基础, 其主要程序有:审查设计进度计划, 重点关注时间节点安排;及时向设计单位提供设计基础资料;协调设计工作;严格控制设计变更。

2. 采购进度。

由于LNG项目包括多种长周期设备设备, 必须保证物资供应进度:对关键、重要设备现场监造;出现进度偏差时, 积极协调相关单位采取措施加快进度, 保证采购计划得到有效控制。

3. 施工进度。

根据项目控制性目标计划和合同工期要求, 项目部编制实施目标计划:审批开工报告, 下达开工令;分析承包商、监理提交的统计报表, 掌握项目施工的实际情况;组织现场协调会, 对涉及进度的重大问题及时进行协调;审查工程进度;严控工程变更, 对工期拖延进行有效的控制决策。

四、工程进度改变的控制及处理

1. 工程延误

由于承包商自身原因造成的工程延期, 为工程延误。施工承包商需要采取有效措施加快施工进度, 弥补拖延的工期, 并承担赶工的全部额外开支和误期损失赔偿。

2. 施工网络计划的检查调整

(1) 检查承包商执行计划工期是否符合项目部预定的目标计划工期:

如出现不符合情况时, 应及时调整。一是缩短网络计划关键路径的持续时间;二是改变网络计划的逻辑关系, 改变施工组织和实施方案, 采用平行、搭接作业方式替代依次作业顺序。

(2) 检查在规定工期内资源利用是否均衡:

按可行网络计划绘制最早时间网络计划及资源需要量动态曲线图时, 可采用削高峰法、方差最小法和级差最小法进行调整。在资源需要量峰值有限量时采用削高峰法。

(3) 资源受限而需要最短工期时的调整:

当资源强度超过供应可能达到的条件时, 须调整施工网络计划。当资源强度固定时, 选用工作排队编号法、推迟工作开始时间法或资源安排法调整;当资源强度可变时, 可采用资源分配法进行调整。

(4) 网络计划时间、成本优化的调整

采用的优化方法有渐进法、简化法、标记法和现行规划法, 应用较多的是渐进法, 筛选出优化方案后, 与经济方案比较进行决策。如提前投产获得的经济效益大于或等于了赶工期追加的成本, 则优化工期合理。

3. 优化施工方案, 加快施工进度

(1) 选择有经验的专业施工队伍, 采用先进的施工技术优化施工方案, 对施工进度能起到明显的促进作用。

(2) 采用先进施工工艺和施工技术, 加大预制深度, 缩短施工各工序间歇时间, 避免停、窝工。

(3) 采用先进施工方法, 减少各施工过程的时间。

(4) 采用先进施工机械, 提高劳动生产率加快施工进度。

(5) 充分协调现场工作, 做到各工序间合理搭接、交叉或平行作业, 防止出现配合矛盾。

摘要：LNG接收站建设是一项长期复杂的大型工程项目。在其建设过程中, 如何控制进度, 如期甚至缩短工期便成为建设方追求经济效益的一个重要目标。本文探讨项目管理进度控制方法, 以期科学完工, 实现项目进度的合理控制。

关键词：EPC,LNG,工程进度

参考文献

[1]杨劲, 工程建设进度控制, 中国建筑出版社, 2002.

[2]吴岳, 网络计划技术在工程进度计划管理中的应用, 广州大学学报, 2002, 06.

[3]彭尚银, 工程项目管理, 中国建筑工业出版社, 2005.

进度计划下的电力工程 篇2

工程进度计划管理办法

第一章 总则

第一条 编制目的

为了加强施工进度管理，明确管理职责，有效控制工程施工进度，保证项目有序、高效运行，完成集团的一二级节点计划，确保工程建设按既定目标如期完成，特制定本办法。

第二条 适用范围

本办法适用于湖北区域公司投资开发所有工程项目的进度计划管理。

第三条 管理原则

（一）、计划先行：工程进度计划管理必须坚持计划先行的原则，先制定合理的施工计划，再根据施工计划，有效组织现场施工。

（二）、系统管理：

1、建立工程进度计划制定、跟踪和纠偏的管理体系。以项目总进度计划为主线，适时制定与之匹配的各专业、各阶段及供方的工作计划，对与工程进度计划管理相关的活动进行全面的规划、执行、跟踪和调整。

2、需根据集团审定的一级、关键节点计划，编制二级节点及三级专业线计划。

（三）、动态管理

进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否则会产生偏差，此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新

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第三章 管理职责

第五条 总经理办公会

（一）、审定《工程进度计划管理办法》；

（二）、审定项目一二级节点计划；

（三）、审定工程进度计划重大调整方案。第六条 分管副总

（一）、审核工程部所编制《工程进度计划管理办法》的具体要求和实施。

（二）、审核项目三级工程专业线进度计划；

（三）、审核工程进度计划重大调整方案。第七条 工程部

（一）、负责编制并修订《工程进度计划管理办法》；

（二）、负责根据集团一二级节点计划和项目运营目标书编制项目总进度计划中的三级工程专业线进度计划；

（三）、负责编制项目的工程进度计划并上报公司。每月向公司汇报项目的进度执行情况及下月进度计划安排；

（四）、负责建立工程进度计划管理体系，并监督执行；

（五）、负责配合合同预算部在招采阶段，确定工程施工进度计划安排，并确定可操作的工程进度的考核和奖罚措施；

（六）、负责审核总包单位制定的施工总进度计划和年、月、周施工进度计划以及单项、专项工程进度计划；

（七）、负责审核监理单位提交的监理规划、监理实施

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（一）、负责编制施工进度计划，从不同角度对施工进度计划进行层层分解。进度计划分解原则如下：按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期；按承包商分解，明确分工条件和承包责任；按施工阶段分解，确定进度控制分界点； 按计划周期分解，组织综合施工。计划中包含年、月度和周施工进度计划以及单项、专项工程进度计划；

（二）、负责对项目工程施工进度的全过程进行直接管理，包括对分包单位进度执行的管理；

（三）、负责制定工程进度的纠偏措施、赶工措施和进度计划的调整方案；

（四）、负责对工程施工进度进行自查，并积极配合监理单位和重庆首地的检查；

（五）、负责作好施工进度记录，包括各分项工作开始时间、完成时间、持续时间、完成工程量，并分析对关键线路的影响情况；

（六）、施工单位应按照工期目标要求，制定相应完成工期目标措施。及时提交甲供材计划，并考虑招标周期和供货周期。合理组织使用人、机、物料，合理组织施工，避免造成人力物力浪费。

第四章 计划管理要求

第十条 进度计划分类

按照工期目标要求，施工进度计划可分为：

1、施工总进度计划，2、单位工程施工进度计划，3、年、月、周施工

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进度计划工作进行总体部署，形成会议纪要。工程部、监理单位、施工单位项目负责人、技术负责人必须参加。

（二）、工程部根据项目整体运营计划和现场进度实际情况可适时组织施工进度专题会，对现场进度进行分析与纠偏，并形成会议纪要。

第十三条 进度检查制度

（一）、施工单位自查

施工单位应根据审批通过的施工组织设计或工程施工总进度计划及各专项计划，对施工现场的进度计划执行情况进行全面的日常检查，采取“日查-周查-月查”的形式，并形成检查记录。发现问题，应立即自行纠偏整改并复查。

（二）、监理单位巡查与复查

监理单位对施工进度计划实际完成情况应进行跟踪检查，当发现进度计划延误时，必须及时分析原因，并要求施工单位采取纠偏赶工措施，同时跟踪、复查赶工措施的执行情况。

（三）、联合检查

工程部视现场施工进展情况，定期组织监理单位、施工单位及其它有关单位和人员，对施工现场的施工进度情况进行联合检查，每月至少组织一次。对可能出现的工期延误适时预警、督促纠偏、跟踪落实并实施考核。

（四）、监督检查

项目公司组织的定期和不定期的工程大检查活动，对

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特大型工程施工进度计划管理总结 篇3

【关键词】特大型工程；施工进度；计划管理

目前随着社会的不断发展，我国的建筑施工工程也逐渐增多，为了对于施工质量和施工进度的管理十分重要，否则会严重影响社会的经济发展，给人们的生活带来一定的困扰。因此我们在进行工程施工的时候，对其进行施工进度的计划管理十分有必要。下面我们就通过实际案例对其进行一定的分析，从而讨论在特大型工程施工中的施工进度管理方法。

0.工程概况

我们以某项工程为例，在某特大建筑工程建筑建设时候，是由五座单位工程，外网建设和市政道路组成的，而且这五座单位工程是通过景观桥和连廊链接在一起的。而且该工程的占地面积比较大，大约为30公顷。而且工程内部中舍友众多商业性服务例如商业用房、酒店等，是属于一座大型的国际会议中心。这种特大型工程建筑总投入资金在20亿人民币以上，而且预计工期也在一年以上。

该工程在施工的时候主要把工程施工分为两个阶段，第一阶段是把第一做单位工程和最后一做单位工程组成为施工工程，以建设建筑的结构为中心，；第二阶段是以剩下的三座单位工程进行一定的安排，通过工程建筑结构的施工，来保证工程项目的可实施性，以确定施工工程的质量、施工效率和建筑性能。我们就对其进行工程施工进度管理。

由于这项特大型工程的投资金额比较大，而且工期也比较短，并且在进行施工的时候，还要主要施工工程的质量和各方面的功能，因此就需要对其工程进行分工处理，而且需要各种专业施工技术，来保障该他大型工程的顺利完工。由于工期比较紧，而且对于施工工程的要求比较高，我们要满足人们的要求，就必须要在工程施工中对其进行合理的规划和管理，从而解决在工程施工中，可能出现的各种文艺，使得工程的施工质量和施工进度都受到一定程度的影响。

因此，我们在进行工程施工前，工程设计管理人员为了保障工程项目的顺利完成，保障施工现场的正常运转，因此我们就以单位的承包项目和施工方法进行一定程度的管理，而且在工程的施工检查设立其专门的施工监管机构，以保障工程的质量和施工的进度，从而有效可提高工程项目的各个方面的可发展性。

1.建立工期管理组织结构

建立工程项目的监督管理机构工程施工中的最为重要的一个环节，它有效的工程管理了在工程施工中的各个施工项目和各种施工技术，而且还对施工人员的施工进度进行一定程度的监督，而且使得工程施工可以如期完成。而且我们在进行工程项目监督管理时，我们对人员的安排也十分的重视，而且对管理人员的专业技能也有着很高的要求，他们主要负责工程施工的计划和管理，从而保障工程的施工进度，以对工程项目的计划落实为主。

2.工程进度计划编制

总包负责工程进度总控计划编制，业主进行审核。各分包在满足总控计划的原则下编制自身所承包范围内的施工总体计划、阶段性计划、周进度计划（均含人机料进场计划），在周计划中提交配合服务工作内容和配合服务时间计划，并上报工作面移交和接收计划。分包单位将计划上报总包审核，并上报业主审定。把审定通过后的计划做为检查和考评分包单位工程施工进度的奖罚依据。

总包对各分包计划的审核内容主要为与其它分包工序是否冲突，计划实施是否能够满足其总体计划要求，人机料计划是否可满足工期需要等方面。

各分包对自身承包范围内工程量按施工部位进行分解，并要求在施工进度计划编制中附实物工程量。

3.计划的监督、检查及考评

每日总包各专业组对现场巡场，协调解决现场施工问题，对影响各分包的施工进度的各个要素（人、机、料等）进行跟踪检查，对不能满足施工进度要求的要素及早暴露，并加以督促、协调解决。如不能解决应及早上报业主、监理。

4.生产例会制度

实行周和半月工作例会制度，每周周二举行周例会，具体时间以通知为准；半月工作例会每月16号和30号举行，具体时间以通知为准。第二周的周例会与半月例会合并举行。

例会主要议题为检查施工进度。由总包总调度组主持，参加人员为各分包单位项目经理、总包各对口专业组长、总包项目经理以及相关人员，并邀请业主及监理方参加。

施工进度计划的保障

5.劳动力保障

劳动力保障是工期实现非常重要的因素，对分包队的劳动力配置管理一向是总包管理的难点，因为劳动力投入牵涉到分包施工队的成本投入，过量投入有可能发生窝工，造成经济损失。在本项目上，对劳动力管理分为两个方面，分为劳动力科学配置管理及劳动力数量现场监控管理。

5.1劳动力配置管理

分包单位根据自身工程量的大小，以及工期的要求配置本身的劳动力及机械数量。报总包方，总包方各专业组工程师根据分包方的工程量及工期，按照劳动力定额对分包方劳动力数量进行审核，如不能满足则要求分包单位加大劳动力投入。否则将进行严厉的处罚，屡教不改者便上报业主、监理，要求更换施工单位。

5.2劳动力现场监控

本项目实行打卡制度，对每个施工人员及管理人员发放IC卡，实现现场监控自动化。对于大型项目来说劳动力现场监控自动化是非常有意义的，能够动态、准确、迅速地监控各分包单位的劳动力配置情况。

6.大型机械管理保障

大型机械如塔吊、施工电梯等均遵循先申请后使用的原则，在使用的前一天要求向总包提出申请，并注明使用时间、持续时间，总包根据各个分包的申请综合考虑，制定机械使用计划并通知分包方。

7.施工材料保障

要求各分包单位每周向总包提供周材料计划表，由项目各专业组专业工程师对分包单位实际材料进场进行监督检查，在周例会上根据检查结果对分包单位进行督促及处罚，保障现场施工材料供应。

8.总平面管理保障

加强总平面管理，使现场运输通畅，堆场、加工场设置合理，施工便利。短工期要求的特大型项目施工工期总包管理经验小结严格实行工期奖罚措施经济奖罚是工期总包管理的重要手段，制定工期奖罚制度，并保证执行力度及严肃性。保障执行力度的手段有以下两个方面：

（1）在分包单位进场施工前与之签订施工工期管理协议，协议做到详细及切实可行，并在施工过程中根据施工情况进行修整，使工期奖罚制度有法可依。

（2）实行工期保证金预交制度。

9.创造高效施工的施工条件

9.1做好总平面的规划，加强总平面管理

总平面规划应根据现场实际情况分阶段进行。总平面规划以保证场内运输通畅、保证施工便利为原则。总平面管理权力集中于总承包单位。分包单位依据总包规划进行总平面布置，如果需要调整需报总包批准。

9.2做好大型机械的配置和使用管理工作

根据工程施工需要配备足量的施工设备，如塔吊、施工电梯、高速井架，提高工作效率。总包统一行使大型机械设备的管理权，分包单位需要使用者先进行申请，由总包统一协调。加强分包单位的工期管理各要素的监控管理

10.结束语

由此可见，施工难度大、工期长是目前特大型建筑工程的主要特点，因此我们要对其中出现的问题进行有效的解决，从而保障工程在、可以如期的完成，那么就需要我们对施工工程进行一定程度的管理的控制，而且保障施工工程的顺利完成。目前，我们在对特大型建筑工程项目进行施工的时候，一般都是会采用单位分工的方法对其进行施工，从而很好的解决施工进度的问题，但是当我们对其施工工程进行控制管理时，有些方面还是存在着一定的问题，所以还需要我们在实践中对其进行一定成的探索，从而找到更适合的方法，来提高工程的施工进行，从而促进我国社会主义建设的发展。

【参考文献】

[1]丁烈云，祁神军，陈峰.大型复杂工程智能进度计划管理系统设计与实现[J].施工技术，2006（12）.

工程施工进度计划的管理 篇4

施工企业在实施一项工程前, 摆在面前的紧要任务是如何按照建设单位的工期要求完成施工任务?

施工企业应组织相关人员对工程项目进度目标进行分析和论证, 通过收集相关资料和对工程所在地施工环境的调查研究, 讨论工期目标的可行性。通过多次的反复讨论, 制定出满足建设单位工期要求的工程施工进度计划, 但实现工期目标的前提是必须保证劳动力的充足供应、材料和机械设备的及时到场、资金的保障。

工程项目是在动态条件实施的, 因此工程进度管理也就必须是一个动态的管理过程。如果施工企业不重视进度计划的必要调整, 则工程进度无法得到控制。为了实现工程进度目标, 工程施工进度计划必须随着工程项目的进展不断地调整目标。通过对工程施工进度计划的跟踪检查, 发现工程进度计划执行有偏差, 及时采取纠偏措施, 保证落后的工程项目在后续实施中能够赶上来。只有通过反复跟踪检查, 不断地采取措施, 才能保证工程项目按期竣工。

工程施工进度计划管理的目的是通过全体人员的共同努力, 以实现工程项目的进度目标。

二、工程施工进度管理中的现状

1.工程项目内部管理混乱

有的施工企业实施一项工程时, 并没有重视施工进度计划的作用, 对工程施工进度听之任之, 发现工程进度落后了, 并没有采取积极地、有效地措施, 结果造成工程进度滞后。

由于项目部的管理人员不能深入到施工现场, 对工程项目的实际施工进度不能及时掌握, 等到发现工程项目不能按期竣工, 为了不违反合同的约定, 施工企业不得不大量增加劳动力、机械设备的投入, 以扩大工作面, 这样既增加了施工成本, 又不能保证工程质量, 结果给企业造成了巨大的损失。

施工管理人员对工程项目的特点与项目实现的条件认识不清。工程项目在施工过程中, 由于项目部内部管理混乱, 员工之间钩心斗角, 对发现的问题不闻不问, 是造成工程进度落后的主要原因, 这就是人为因素造成的。

2.不能正确处理工程施工进度、施工成本、工程质量之间的关系

有的项目只重视控制施工成本, 对待施工进度漠不关心, 只是一味省钱, 结果工程进度完成不了。最终, 由于不能完成施工进度, 为了不违反合同的约定, 施工企业不得不采取赶工措施, 增加劳动力和机械化施工, 这意味着又增加了施工成本。

有的项目只重视工程质量, 没有在控制工程成本上下工夫, 采取的施工措施不经济, 造成施工成本增高, 影响工程利润, 甚至发生亏损。

因此, 作为一家成熟的施工企业, 在控制工程进度、施工成本和工程质量上下工夫, 这三者之间是相互关联、相互制约的。只有通过全体施工人员的不懈地努力, 控制好施工的每一个细节, 才能处理好三者之间的关系, 按期完成施工进度。

三、工程施工进度管理的方法

目前, 针对工程施工进度管理的方法主要有横道图法、网络计划法、前锋线法等。

1.横道图法

横道图法是指在图中用横道线标注出每一项工作的开始时间和结束时间。横道的长度表示该项工作的持续时间。采用横道图法, 易于制定工程施工进度计划。在项目实施中, 记录每一项工作的开始时间、结束时间和持续时间, 将其标注在已制定好的施工进度计划的对应项目横线的下方, 两者进行对比。通过对比, 发现实际进度与计划进度有偏差, 及时采取调整措施, 加快施工进度。

采用横道图法管理施工进度优点是:简单、直观、易操作, 缺点是:逻辑关系表达不清, 不能确定关键工作和关键线路, 不适于大型项目。

2.网络计划法

网络计划法是指用于工程项目的计划与控制的一项管理方法。网络计划法能反映一个工程项目中复杂的工作关系, 实现资源的合理使用。

采用网络计划法, 能直观地反映出工程项目的关键线路和关键工作, 能够准确计算出总时差和自由时差。在实际施工中, 发现不能按期完成施工任务, 可采取压缩关键工作的持续时间, 缩短持续时间而不影响质量和安全的工作, 有充足备用资源的工作, 缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作的方法来加快施工进度。

3.前锋线法

前锋线法在时标网络计划中, 从检查时刻出发, 用点划线自上而下将各项工作的实际进度前锋点依次连接而构成的一条折线。采用前锋线法检查施工进度的状态, 能够准确判断出工作的实际进度与计划进度的偏差。若前锋线为直线, 则表示到检查点处进度正常;若前锋线为凹凸线, 则表示到检查点处进度出现异常, 其中, 左凸表示进度滞后, 右凸表示进度超前, 两者均属异常。

四、可采取的具体措施

1.制定可行的施工进度计划, 及时地检查与改进

工程项目进度计划制定的是否可行是控制工程进度的关键, 这直接关系到每一项工作能否顺利开展。通过对工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度, 建设单位对工期和项目投产时间的要求, 资金到位计划等, 进行科学分析后, 制定出工程项目最佳的施工工期, 再反馈各方实施, 并及时听取各方意见, 及时调整。提前做好控制工程施工进度体系的建立工作, 并且进行责任分工和综合协调。

工程施工进度计划制定完成后, 就要发挥它的控制性作用。施工企业可以采用两级控制管理体系:一级为项目经理部的控制管理体系, 另一级为架子队的控制管理体系。项目经理部按照已制定的工程施工进度计划, 向架子队下达具体施工项目的进度计划, 架子队可以对具体项目进一步细化到某一个工程部位, 制定每一个分部工程的进度计划。项目经理部可采用动态控制的原理, 对各项工作采取动态监控, 发现问题及时解决, 确保各项工作顺利完成。

2.建立和谐团队, 以人为本, 加强内部管理

现代施工企业在市场中的竞争越来越激烈了, 企业之间的施工技术差异越来越小, 那么施工企业在如此激烈的市场竞争中如何生存?

施工企业要想生存, 必须将重点放在内部管理上, 要加强对施工进度、工程质量、施工成本等因素的控制, 提高企业的竞争力。

因此, 施工企业必须要推行一种先进的、合理的项目管理模式。一个在施工进度管理上成功的项目一定具有一流的和谐团队, 一套先进的管理模式, 一套严格的规章制度, 这是工程项目成功的关键。通过一项工程的实施, 是向建设单位体现施工企业管理水平的平台, 能够展现一个企业的凝聚力。作为项目管理人员, 控制好工程施工进度, 是应尽的职责。加快施工进度, 是企业节约施工成本, 创造经济效益的途径。每一个项目管理人员, 应认识到这一点。企业有效益才能发展, 企业发展了, 职工的效益才有保障。

对工程项目进度计划要进行具体的分解, 对于各个分部还要确定相应的目标和负责人。施工企业的竞争主要是人才的竞争, 要争取把人才留在企业中。企业要重视人才的使用, 把实现工程进度目标作为重点工作来抓。项目经理部应构建员工彼此的合作契机, 培养团队合作的精神, 发挥团队力量。

3.根据工程项目进度计划, 制定辅助项目进度计划

根据工程项目施工计划的进度安排, 项目经理部应做好分部工程的分解计划、劳动力供应数量计划、物资和设备的进场计划、需要资金的数额计划, 将每一个细部做好安排。

4.遵守规章制度, 提高业务能力

施工企业在实施一项施工任务, 按照合同约定的工期完成施工任务, 这需要项目经理部全体人员共同努力。项目经理部要制定一套规范的规章制度, 使工程进度管理制度化、程序化。项目经理部的管理人员应当具有良好专业技术素质和饱满的工作热情。通过不断地学习新的施工技术, 提高个人的业务能力。

施工企业在施工一项工程时, 是体现企业内部管理的过程, 是向建设单位展示企业形象的过程。因此, 施工企业必须重视管理过程, 调动所有人员的生产积极性, 鼓励全员各尽所能, 上下齐心的完成施工任务, 营造“天时、地利、人和”的场面。

摘要：目前, 市场上在建的工程项目比较多, 但是很多单位施工的工程都不能按期竣工, 不能按期竣工的因素有很多, 但主要的责任在施工企业的现场管理中。本文从工程施工进度管理的角度, 提出了自己的一些看法, 总结了改进措施, 目的是使工程项目在兼顾工程成本和工程质量的同时, 努力缩短建设工期。

关键词：工程施工进度,建设工期,采取措施

参考文献

[1]郝金霞, 李剑.论施工项目管理和施工进度的控制[J].黑龙江交通科技, 2007, (01) .

4、工程进度计划与保证措施 篇5

模块4 工程进度计划与保证措施.....................................1

第一节总体施工部署.............................................1

1.1施工指导思想及组织原则.................................1 1.2施工部署总体规划.......................................2 第二节 工程进度计划安排.......................................3

2.1进度计划安排原则.......................................3 2.2总体工期目标...........................................3 2.3施工进度计划安排.......................................4 2.4施工进度计划横道图.....................................5 2.5施工进度计划网络图.....................................6 第三节 工期保证措施...........................................7 第四节 工期追补预案...........................................9

模块4 工程进度计划与保证措施

第一节总体施工部署

1.1施工指导思想及组织原则

（一）施工指导思想

本工程以系统工程理论进行总体规划，施工工期以项目管理计划进行控制，施工技术以现场动态管理为基础，工程质量以GB/T 19001-2008和GB/T 50430-2007质量管理体系进行全面控制，安全生产以“安全第一、预防为主”的方针进行预测分析和控制。整个工程以“精心组织、确保工期；优质高效、安全文明；创优守约、统筹安排；均衡有序，动态控制；从严管理，确保目标”为施工指导思想组织施工。

（二）施工组织原则

满足业主招标文件中关于工程安全、质量、环保及文明施工的要求，根据工程规模、工期要求、工程特点、施工工艺及地质条件，按“统一指挥、网络管理、分工负责、全面推进、确保重点、平行施工、流水作业”的组织原则进行施工。

1.组建高效精干的项目管理机构：从公司抽调有丰富道路、市政管线施工经验的管理人员和技术骨干人员组建本工程项目部，推行项目经理责任制，依照项目法组织施工，实施网络化管理，统一指挥、确保政令通行。

2.部署操作熟练、技术过硬的作业队伍：根据本工程特点，调派具有丰富施工经验的队伍组织本工程的施工；简化施工队伍管理层次，按专业施工班组组织施工。

3.合理划分任务：根据本标段工程的工期、工程量、工程分布情况、结构特点及环境，合理安排施工任务，分专业管线组织工序作业，按均衡生产的原则全面组织施工。

4.配备性能好、效率高的先进施工设备：配备合适的机械设备，提高机械化配套作业程度，降低劳动强度。

5.组织畅通的物资供应渠道：积极配合业主组织材料供应，保证材料运输道路的正常运转。

6.坚持“安全第一，预防为主”的方针：安全工作是搞好生产的重要因素。在施工过程中严格遵照、遵守安全、文明以及环境保护等方面的法律、法规和技术标准；严格操作规程，制定安全措施，切实搞好安全、文明标准工地建设，确保安全生产达标。

7.周密规划临时工程及辅助设施：各项临时工程统一规划，做到标准化、规范化，创造文明施工环境。

8.考虑周全：综合考虑交通组织疏导、地上地下管线等影响因素，合理有序组织施工

1.2施工部署总体规划

为了确保按期完工，我们将抽调精兵强将，配备足够性能良好的设备，合理安排各道工序，精心组织、精心施工，确保工程按期保质完成施工任务。为了确保按期完工，有效地利用时间，根据本工程的结构特点，在施工过程中尽可能的采用平行施工、流水作业和交叉作业相结合的施工方法，使工程施工按照制定的目标进行。

㈠我方对本工程的总体施工组织思路是： ①第一要确保文物建筑的安全

故宫博物院地库至西河沿文物保护综合业务用房地下连接通道工程项目，自内务府区域西侧向北，慈宁宫花园西墙外金水河东岸沿线，至西河沿文物保护综合业务用房南端止，属于故宫保护范围的一般保护区，用地性质为非开放文物管理用地，项目用于内部专用车辆及人员的文物运输通道。施工时需对施工现场周边文物建筑和施工车辆经过道路两侧文物建筑进行保护，不得采用给文物建筑带来损害的施工方法，确保文物建筑的安全。

②第二要做到安全、文明施工

由于神武门是游客通道，早晨又是工作人员通道，运输车辆途经道路早晨6:30前做完清扫。故宫处于国家旅游区，同时兼顾着政治接待，明挖段围挡、暗挖段的工作坑封闭墙或围挡围挡需进行外观装饰故宫游客较多同时接待整治访问频繁，要求明挖段和暗挖工作坑区域每天都设清理、清扫、材料整理人员（要求每天不间断），即使施工人员停工放假，清理人员也不得离开清理岗位。

由于本工程地理位置特殊，周边距离中南海办公区较近，充分考虑和负责土方开挖时的噪音防护和周边协调、混凝土振捣噪音防护和周边协调。

③场地狭窄，做好材料运输及周转

由于场地狭窄，暗挖工作坑段区域和明挖段不能进行材料储备、存放、加工（如钢筋加工、混凝土搅拌等）需在故宫其他区域加工或储存或外加工运到工作坑处，建设期内故宫博物院游客参观活动正常进行，由此会造成施工人员和施工车辆进出的不便，由于项目座落地点为市中心西邻中南海，对周围道路交通情况进行考察并到相关单位咨询，道路交通限制土方运输、建筑材料和混

凝土运输，对工期影响较大。

本工程含明开及暗挖两种施工方法，定型钢模板、工字钢、方钢、方木、等周转材料需用量较大。项目部材料组必须做好周转材料的组织调配工作，保证现场需求。

㈡施工准备工作组织：

主要管理人员、技术人员进驻施工现场，进行临时用地的租用，签订用水、用电协议，进行前期临时设施的建设。一旦条件符合，施工队伍马上进入现场，对工程全线进行控制点复核，建立施工控制网、按桩放样，对临时工程和拆迁施工全面展开。

㈢临时工程的组织：

施工前期先进行交通导行方案的编制及审批。经交管部门批准后再进行标段范围内的各专业管线施工。

进场后将施工区和非施工区用标准围挡分隔，包括材料加工及堆放区，汽车、机械设备停置区，仓库设施。施工现场围挡采用统一的外喷绘风景的形式。

㈣工程施工组织：

考虑到施工场地狭窄，因此，施工过程中先行施工隧道暗挖，待隧道暗挖施工完毕后，再进行明挖结构及其他结构施工。最后进行安装及装修工程施工。

第二节 工程进度计划安排

2.1进度计划安排原则

1、满足招标文件提出的总工期要求及阶段工期要求，确保在业主规定的总体工期内按时完工。

2、根据本项目实际情况，必须采取夜间施工，施工前要做好夜间施工的保证措施，确保工程的顺利开展。

3、在施工过程中，与道路工程及业主搞好协调与配合，达到方便双方施工、互不干扰的目的。

2.2总体工期目标 ①业主总体工期要求 计划工期：580日历天。

计划开工日期：依据业主开工令为准。②我单位计划工期目标

计划工期：580日历天。以实际开工为准。

计划开工日期：2017年12月10日，计划竣工日期：2019年7月12日。

2.3施工进度计划安排

各主要分项工程施工进度计划安排如下所示：

施工准备及冬季停工：2017年12月20日-2018年3月15日 锁口圈梁施工竖井开挖支护：2018年3月16日-2018年4月15日 隧道开挖支护：2018年4月16日-2018年7月15日 竖井、隧道防水：2018年7月16日-2018年8月10日 隧道、竖井二衬施工：2018年8月11日-2018年9月15日 明挖基础土方开挖：2018年9月16日-2018年10月15日 主体结构施工：2018年10月1日-2018年11月15日 冬季停工：2018年11月16日-2019年3月15日 二次结构施工：2019年3月16日-2019年3月31日 装修工程：2019年4月1日-2019年4月30日

机电安装及通风工程施工：2019年5月1日-2019年5月31日 消防、喷淋设施及水泵施工：2019年6月1日-2019年6月20日 报警、监控设施施工：2019年6月21日-2019年7月5日 现场清理及竣工交验：2019年7月6日-2019年7月12日 附：施工进度计划横道图、网络图

2.4施工进度计划横道图

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14故宫博物院地库至西河沿文物保护综合业务用房地下连接通道工程项目横道图 0工作名称施工准备及冬季停工锁口圈梁施工竖井开挖支护隧道开挖支护竖井、隧道防水隧道、竖井二衬施工明挖基础土方开挖主体结构施工冬季停工二次结构施工装修工程施工机电安装及通风工程施工消防、喷淋设施及水泵施工报警、监控设施施工场清理及竣工交验持续时间 86 31 91 26 36 30 46120 16 30 31 20 15 7进度标尺工程周开始时间2017-12-202018-03-162018-04-162018-07-162018-08-112018-09-162018-10-012018-11-162019-03-162019-04-012019-05-012019-06-012019-06-212019-07-06结束时间20172018-03-152018-04-152018-07-152018-08-102018-09-152018-10-152018-11-152019-03-152019-03-312019-04-302019-05-312019-06-202019-07-052019-07-12 0 980 18160 27 36240 45320 54400 63480 72 81570 908016020***480201957012月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月10月11月12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月5

2.5施工进度计划网络图

工程标尺 0年月201712月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 故宫博物院地库至西河沿文物保护综合业务用房地下连接通道工程项目进度计划网络图*** 7月 8月 9月10月11月12月 1月 2月 3月***2019 4月 5月 6月 7月500550570施工准备及冬季停工1锁口圈梁施工竖井开挖支护2隧道开挖支护3竖井、隧道防水4隧道、竖井二衬施明挖基础土工方开挖***主体结构施工7冬季停工9二次结构施工10装修工程施工11机电安装及通风工程施工12消防、喷淋设施及水泵施工13报警、监控设施施工15场清理及竣工交验***01415进度标尺 0工程周 650 12100 18150 24 30200 36250 42300 48350 54400 60450 66 72500 78550 845706

第三节 工期保证措施

我们制定进度控制措施的原则就是在已选定的施工方案的基础上，采用先进的计划理论和科学的计算方法，统筹安排各项施工活动，以最少的技术物资资源和劳动力，在规定的工期内，合理安排工程中相互衔接和穿插的配合关系，有计划的完成质量合格的工程任务。

只有月进度计划的按期或超前完成，计划和总目标的实现才有保证。为检查监督计划的实施，采取以下措施：

（1）建立周例会制度

每周召开一次有业主、监理、设计单位和承包商参加的例会，在例会上检查的工程实际进度，并与计划进度进行比较，找出进度偏差并分析偏差产生的原因，研究解决问题的措施，以保证工期目标的按期实施。

（2）建立现场协调令制度

通过现场协调会的形式，业主、监理、设计单位和各专业施工队一起到现场解决施工中存在的各种问题，同时加强相互间的沟通，提高工作效率，确保进度计划的有效实施。

（3）推行目标管理

根据工程实际进展情况，将总目标分解成分阶段的小目标，与专业施工队订立责任目标书作为合同的补充，如果专业施工队伍达到了目标则奖励，达不到目标则处罚。项目部针对责任目标编制实施计划，将责任目标进一步分解到月、旬、日，并分解到队、班、组和作业面。这样，工程建设形成了以日保周、以周保月、以月保季的目标管理体系。

（4）制定物资供应计划，保证物资的及时供应

供应数量不足或供应时间不能满足要求时或由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，应采取相应的调整措施。

（5）及时解决施工中的“瓶颈”

对于施工中的重点、难点项目，制定专门措施，集中一切人力、物力，突击攻关；对有些施工过程中出现的合同外资金问题，在坚持合同原则的前提下，实事求是地解决困难，只要对总进度计划实施有利，决不在细枝末节上纠缠而拖延工期。

（6）加强统筹安排，具体问题具体分析

实地检查、收集统计资料和参加调度会议等了解实际施工情况，掌握尽可能多的信息，制定相应的解决方案，使问题防范于未然。

监督工程进展状况与计划进度进行对比，在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。如发现进度拖后，分析原因，制定相应的措施。

（7）有针对性的选择施工流程方法

我们整体上采取流水施工法进行施工，同时可以采取平行施工法，使施工以面状展开，各工种作业同时进行，以加快施工进度。

（8）实行进度管理责任制

落实控制进度措施应落实到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法，项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。

第四节 工期追补预案

本工程地处故宫，影响因素多，各种未知因素对工程施工影响较大，届时可能出现抢工期的局面，为此，根据工程实际情况，我方特制定如下工期追补预案：

1、加强组织管理。根据业主要求和我方制订的工期目标，本着为业主服务的宗旨，进一步加强对工程的组织管理，利用先进的网络技术，科学安排施工，及时调整工期计划，狠抓工序衔接，以强有力的组织管理和铁的纪律来确保工期目标的实现。

2、采取奖励措施，开展劳动竞赛。积极开展劳动竞赛，对好的部门、班组或个人采取奖励措施，鼓励先进，督促落后，鼓舞士气，确保工期目标。

3、增加设备、人员、资金的投入

根据总体计划，对已产生延误的工序加大在机械设备、人员上的投入，同时确保资金的支持，充分发挥我公司的企业传统优势，从人员、设备、资金等方面为工期目标的实现提供可靠的保障。

4、保证24h连续作业

基于BIM的工程进度计划编制 篇6

为了解决这一问题, 在2002年Autodesk公司首先提出将所有建设工程信息放在一个平台上, 这样, 建设项目中的所有相关人员都可以从这个平台中获取信息, 保证协同工作, 增强工作效率。这个平台就是BIM, 自2002年后, Autodesk公司一直致力于在全球范围内推广BIM。在其发布的《Autodesk BIM白皮书》对BIM进行了如下定义:BIM是一种用于设计、施工、管理的方法, 运用这种方法可以及时并持久地获得高质量、可靠性好、集成度高、协作充分的项目信息 (Building information modeling is an approach to building design, construction, and management.It supports the continuous and immediate availability of project design scope, schedule, and cost information that is high quality, reliable, integrated, and fully coordinated.) 。

本文结合大型机场项目进度计划的编制, 对BIM应用于进度计划编制的贡献上进行了分析, 提出了基于BIM的进度计划编制过程, 构建了基于BIM的进度计划编制模型。

一、建筑信息模型及应用现状分析

BIM是“建筑信息模型” (Building Information Modeling) 的简称, 这项被众多国内外设计师称之为“革命性”的技术, 最早是由美国乔治亚技术学院 (Georgia Tech College) 建筑与计算机专业的查克·伊斯曼 (Chuck Eastman) 博士于30年前提出的一个概念:“建筑信息模型综合了所有的几何模型信息、功能要求和构件性能, 将一个建筑项目整个生命周期内的所有信息整合到一个单独的建筑模型中, 而且还包括施工进度、建造过程、维护管理等的过程信息。”

自2002年BIM被提出以来, BIM的涉及面已十分广。目前来说主要被应用于设计阶段。除此之外还被人们应用到建筑业的多个方面, 包括:建筑结构设计、文档管理、成本估算、施工管理、项目管理、可视化等 (如图1所示) 。

从众多相关资料的研究中可以发现, 建筑信息模型一般具有以下几个方面的特点:第一, BIM是对建筑构件数据化或智能数字化的表述;第二, BIM是一种协作过程, 它包含自动化的处理能力, 和维护信息的关联性和一致性;第三, BIM可用于信息交换, 可为建筑全生命周期提供可重复、可验证、可维持的明晰的信息环境;第四, 可以产生完整的非图形数据的报告, 可以持续、即时地提供可靠、高质的项目设计规模、进度和成本信息。同时, BIM能够在综合数字环境中保持信息不断更新并可提供访问, 使建筑师、工程师、施工人员以及业主可以清楚全面地了解项目。这些信息在建筑设计、施工和管理的过程中能促使加快决策进度、提高决策质量, 从而使项目质量提高, 收益增加。

在BIM中涉及了多个专业的多个数据, 为此, 建立了开放的建筑产品数据表达与交换的国际标准IFC (工业基础类别, Industry Foundation Class) 。最新的IFC标准包含了以下9个方面的建筑实务:建筑、结构分析、结构构件、电气、管道与消防、暖通空调、建筑控制、施工管理、物业管理。将来, IFC还会扩充到施工图审批、GIS等的领域。

二、应用BIM编制施工进度计划的可行性

BIM从3D模型发展出4D (3D+时间或进度) 建造模拟功能[3], 让项目相关人员都能够更加轻松地预见到施工建设的进度计划。Innovaya是最早推出BIM施工进度软件的公司之一, 支持Autodesk公司的Primavera及Microsoft Project施工进度软件[4]。Visua Simulation这个新型的进度计划和施工分析工具可将MS Project或者Primavera的施工计划与3D BIM模型关联起来。那么, 项目进度计划便通过3D构件在进度计划安排下的施工过程表现出来—这便是4D (3D+时间) 施工模拟的含义 (如图2所示) 。由此方式产生的相关任务可以自动地关联到BIM软件上, 调整施工进度图后, 进度安排也会自动变化, 并在4D施工模拟时体现。该模型在项目建设的前期可以形成可视化的进度信息、可视化的施工组织方案、以及可视化的施工过程模拟, 在建设过程中可将工程变更结果及风险事件结果进行模拟。类似软件还有Navisworks公司的Timeliner。

对比建设行业编制施工进度计划的横道图、网络图, 4D模型的优点显而易见。传统的施工进度计划的编制和应用多适用于技术人员和管理层人员, 不能被参与工程的各级各类人员广泛理解和接受, 而4D模型将施工中每一个工作以可视化形象的建筑构件虚拟建造过程来显示, 使建筑工程的信息交流层次提高了。

在工程施工中, 利用4D模型可以使全体参建人员很快理解进度计划的重要节点;同时进度计划通过实体模型的对应表示, 可有利于发现施工差距, 及时采取措施, 进行纠偏调整;即使我们遇到设计变更、施工图更改, 也可以很快速的联动修改进度计划。另外, 在项目评标过程中, 4D模型可以使专家从模型中很快地了解投标单位对工程施工组织的编排情况、主要的施工方法、总体计划等, 从而对投标单位的施工经验和实力做出初步评估。

需要指出的是, 4D软件所承担的分析推理工作其实离不开使用者的介入, 这就要求使用者具有一定程度的操作经验和足够的专业知识, 因此在设计阶段就应介入施工人员, 才能更好的依靠4D模型来调整方案, 进行进度编排, 使设计更具备可施工性。

4D模型在施工过程中可以应用到进度管理和施工现场管理的多个方面, 主要表现为进度管理的可视化功能、监控功能、记录功能、进度状态报告功能和计划的调整预测功能, 以及施工现场管理策划可视化功能、辅助施工总平面管理功能、辅助环境保护功能、辅助防火保安功能。同时还可以应用到物资采购管理方面, 表现为辅助编制物资采购计划功能、物资现场管理功能及物资仓储可视化管理功能。

通过4D模型的应用, 可以在项目建设整个建设过程中实现工程信息的高度共享, 提高信息的利用价值, 提高施工技术水平。在这个过程中可视化减少了进度计划编制人员翻阅图纸的工作量, 缩短了施工前期的技术准备时间, 提高了编制效率和准确性。还可帮助施工人员更深层次的理解设计意图和施工方案要求, 减少因信息传达错误而给施工带来不必要的问题, 提高施工进度和质量, 保证项目决策尽快执行。

三、BIM在某机场进度计划编制过程中的应用构想

1. 项目概况

某机场工程是一个以机场建设指挥部为主要投资单位, 同时有其他多家投资单位同时并存的大型复杂项目群, 它所包含的实施项目多并且范围广。其中建设指挥部投资的工程项目包括:地基处理与土石方工程、航站区工程、飞行区工程、货运区工程和综合配套工程;非建设指挥部投资的工程项目包括:航管工程、航空公司基地工程、供油工程、场外综合配套工程 (场外道路及轨道交通工程、场外供电工程、场外供水工程、场外排水工程、场外燃气工程、场外消防工程、场外通信工程、场外环卫工程、场外邮政设施) 和其他项目。

该工程中的航站区工程、飞行区工程、综合配套工程和驻场单位工程相互之间有大量的工作界面, 需紧密配合协调解决之外, 还有许多驻场单位生产生活设施和场外配套工程需要机场建设指挥部协调配合。因此该机场总进度计划覆盖所有与此机场工程有关的项目, 包括建设指挥部投资的工程项目和非建设指挥部投资的工程项目。目前采取的进度计划编制方法如图3所示。

该机场建设项目总进度计划先由总进度计划编制小组编制, 并采取由总进度计划编制小组通过定期的专题调研会议沟通不同部门的进度实施近况, 并指导各部门在统一的总进度计划控制下逐层编制分层进度计划。通过总进度计划逐一细化、分层计划, 直至月或旬、周进度计划, 及时地采用循环模式预测可能产生的偏差并做出提前预警、提出产生偏差后的纠偏措施, 使实际的工程进度不影响关键性节点控制, 按计划完成工程任务。

项目总进度计划编制小组是直属于机场指挥部领导的独立课题组, 在施工过程中不跟随施工队伍进行现场追踪, 对施工的进程情况只能从各阶段的专题研讨会中获得。进度课题组的成员在编制进度计划的前期对项目相关资料进行研究, 如项目可研报告、设计文件、施工图纸、不同专业施工措施要求等, 然后借助相关软件对进度计划进行编制, 尽量从实质上把握各单位的实施情况, 编制可行性的进度计划。同时, 施工人员在施工之前也要对项目的相关资料进行重新整理, 输入到进度计划编制软件当中。在这个过程中, 进度计划编制人员和施工人员都要对设计资料进行整理, 出现了重复性工作;另外, 进度计划编制人员还需阶段性的组织相关部门对目前的实施情况做汇报总结, 根据汇报结果重新组织面向指挥部的汇报文件, 这样使信息的收集整理工作任务量加大。

2. BIM的实现方案

要将BIM应用到该机场项目中应采取以下步骤:首先, 建立一个BIM信息平台, 使机场项目相关人员可在同一时间看到相关资料;第二, 结合时间进度, 借助BIM软件编制机场的进度计划;第三, 机场项目实施过程中, 实施跟踪检查;第四, 根据实际资料鉴别偏差, 实施过程诊断 (如图4所示) 。

(1) 建立一个BIM信息平台。为保证项目信息在实施阶段能够在各参建主体之间顺畅地传递, 并为各管理职能部门所调用, 需要建立机场项目集成控制系统, 利用计算机网络以机场项目为管理基本对象, 构建协同管控的业务处理平台, 实现跨部门、跨企业、跨地域的协同管理, 达到信息资源共享。 (1) 机场指挥部不管在指挥部投资的项目上还是非指挥部投资的项目上都需要信息的及时交换、传递和共享。包括领导决策层和业务执行层 (各职能部门) 以及各现场项目部之间都需要流畅的信息传递途径与方式, 使执行层内部实现信息共享, 保证有工作面交接的相关部门得到协作信息, 发挥协同效应。 (2) BIM还能提高机场所有建设文档质量, 改善施工规划, 实现施工模拟, 从而节省施工中在过程与管理环节上投入的时间与资金。最终结果就是, 能将业主更多的施工资金投入到建造, 而不是行政和管理中。

(2) 借助4D模型编制机场进度计划。①利用常规软件形成机场项目的3D建筑模型。②利用编制项目进度计划的相关软件产生机场施工进度, 应首先用WBS的分解模式将项目目标进行分解, 判断并输入工期的估值, 创建时间列表并按大纲的形式将其组织起来, 给各个任务配置资源, 决定这些任务之间的关系并指定日期, 然后检查项目甘特图是否符合要求。③将3D模型的构件与进度表联系, 形成4D模型以直观展示施工进程。

目前应用4D模型实践大型建筑工程的不多, 主要是一些工程数量巨大的项目, 比较典型的例子是美国盖里事务所最新完成的迪斯尼音乐厅建筑群。

(3) 收集机场项目施工信息资料, 实施跟踪检查。对项目实施情况进行跟踪检查的过程主要是收集项目进展信息资料的过程。项目施工各有关控制部门和控制人员, 应当视控制内容和控制目的的需要, 利用各种手段实施跟踪检查。不同部门的实施情况等相关内容应及时发布在BIM信息模型上, 保证其他工程人员查阅。

(4) 鉴别机场项目施工偏差、实施过程诊断。这个阶段由机场指挥部进行, 在对相关信息的反馈中鉴别进度偏差, 发现和揭示项目施工中的问题, 执行相关控制职能。

四、结语

本文通过运用管理集成的思想, 研究工程项目进度控制的原理, 并结合工程实践及国内外相关研究文献, 对工程项目进度控制集成模型的研究现状进行了分析, 认为借助具有多维化、可视化基本特征的BIM工具, 构建基于BIM的进度计划编制方法是可行的。

参考文献

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[4]丁杰:建设工程项目4D模型实现方法的研究[J].项目管理技术.2008, 11.21-25

[5]刘爽:建筑信息模型 (BIM) 技术的应用[J].数字学报, 2008.2, 100-101

[6]Rob Howard, Bo-Christer Bjork.Building information modeling-Experts’views on standardisation and industry deployment[J].Advanced Engineering Informatics22 (2008) 271-280

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[8]C.Eastman, P.Teicholz, R.Sacks, and K.Liston.BIM Handbook:A Guide to Building Information Modeling for Owners, Managers, Designers, Engineers and Contractors[M], NY:John Wiley and Sons, 2008.

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探讨石油工程项目的进度计划管理 篇7

项目进度计划, 指的是以完成整个项目所需的既定工作时间为基础, 依据各个环节的工作任务, 对各项工作的先后顺序、开工和完工时间, 各工序的接续关系, 需要投入的人员和设备物资供应等进行统筹安排和整体规划。保证时间安排的科学性和合理性, 对于保质保量地如期完工, 以最少的成本获得最高的利润都有着积极的促进作用。因此, 在实际的工程项目管理中, 应该建立切实可行、科学合理的进度进化管理体系, 从而确保各项工程目标的实现。

一、进度计划的统筹安排和整体规划

第一, 进度计划的内容应该包括工程相关的所有工作和细节;第二, 进度计划所呈现的各个工作环节的关键状况必须是全面的, 以重点的突出降低各工序的执行难度。第三, 进度计划应该是动态变化的, 是针对工程项目不同阶段不同情况的改变而改变的。第四, 在对进度计划进行统筹安排之前, 要充分了解和掌握项目管理层对进度计划安排使用的不同需要和进度计划的及时更新情况, 同时, 要重视高水平的成本预算和物资材料管理需求, 以建立健全高效率的项目编码体系。第五, 进度计划要确保其切实可靠性、条理清晰度等优势。第六, 进步计划的具体执行人员应该全程参与到进度计划的统筹和安排过程当中, 计划工程师首先应该做的就是广纳良言,

广泛收集和整合具体执行人员的重要想法和实际建议, 在此基础之上将其中具有实际意义和作用的建议纳入整个进度计划当中。第七, 进度计划当中涵盖的所有工作的内容应该是详实完善的, 以保证进度计划管理的实际需要, 但是, 也不能因为事无巨细而造成进度计划没实用性和可行性, 具体统筹标准应该以工程项目的组织机构及相关工作分解结构为依据。

二、进度计划的科学管理

1. 加强工期管理的力度

在编制进度计划时, 首先应该进行工期的科学规划, 以实际所需的人员、物资、设备、材料等资源的用量与相关成本消耗量等依据, 从而制定出切实可行、合理科学的工期计划, 完成工期的预期目标。

第一, 在各工作环节的衔接阶段, 不生搬硬套原有施工顺序而是按照实际情况进行搭配和不同工序的交叉作业, 将完整地工程科学地进行分段, 然后严格按照计划组织施工, 就可以最大限度的缩短工期。在相互平行的前后两个工序施工过程中, 科学把握和控制时间, 在前道工序尚未完成的时候, 开启后到工序流程, 可以更加自如的应对在特殊施工工作面工作中划分过细的流水段施工而带来的工序衔接时间过长的问题。因为工序分段的精细程度决定着前后两道工序的工期长短和流水步距的大小, 也影响着施工过程中衔接率的高低, 从而确保工会曾能够按期完工。第二, 把一个完整地工程项目科学分割成诸多不同的工序, 任何一个流水段都无法避免的要贯穿于这些工序当中, 同时, 一切工序处于不同的流水施工段所耗费的施工时间是不完全相同的。切实可行的工期计划是确保流水顺序的科学合理性的决定性因素。其中的主要原因是一些工作流程的施工工艺是相对明确和固定的, 只能通过调整不同流水段的先后次序来解决各类流水顺序下不同的总工期, 所以在进行设计进度计划时首先要就如何在保质保量地情况下实现最短工期的最佳流水段顺序排列的最佳方案。

2. 确保资源平衡性的实现

在对进度计划进行编制的时候, 应该侧重的第二个方面就是实现资源的平衡性。在能够保证整个工程资源的供应量基础上把人员、设备、材料等所需资源的计划用量进行有效控制, 并且, 保证资源在施工过程中使用的分配平衡;在各项资源的使用量一直都能保持均衡性, 就不会出现资源用量不能保证施工需要的问题, 会最大程度的降低资源使用的成本费用, 获得理想的经营利润收入。

3. 确保成本最优化的实现

在工程的实际施工当中, 由于施工单位所设计的施工组织方案存在着很大差异, 最终所耗费的成本费用也打不尽相同。如何选择成本最优化的施工组织方案是影响整个施工进度和工期的关键因素。一个工程的总成本既包括材料费、物资费、设备购置费用等直接费用还包括人工费等间接费用。在一个工程正常的施工过程中, 若如果计划方案的直接费用较低, 那么, 工程的工期就会有所延长;为了对工期进一步缩短, 会通过效率高的施工设备或者施工工艺实现这一目标, 而这样就会增加了直接费用;若不对效率进行调整, 那么, 就要求必须有足够的人力与物力, 以使资源具有较高的利用率, 同时还要求进一步扩大施工现场的临时设施及附属企业的生产规模, 确保充足的一次性费用, 如此一来, 直接费用也不同程度上有所提高。

4. 加强施工调度

科学完善的调度工作是推动项目进度计划有序进行的关键, 它的主要目的是及时了解计划实际执行情况, 对各方关系加以协调, 通过清施, 防止各种矛盾的发生, 重视薄弱环节, 实现动态平衡, 及时有效的做好作业计划与进度目标。具体涵盖了对作业计划的执行进行监督、对施工准备工作进行检查、督促资源供应单位根据计划提供所需的人员、设备、材料构配件等;掌握气候、水、电、汽情况, 实施有效的防范与保证措施;加强项目中的薄弱环节;明确具体的时间到现场开展相关的调度会议, 宣传教育施工项目主管人员的科学决策, 进行有效合理的调度。

结论

综上所述可知, 项目进度计划的宗旨是在规定的时间内, 拟定出合理且经济的进度计划, 在执行该计划的过程中, 要时常性的检查实际进度是否按计划要求进行, 若出现偏差, 便要及时找出原因, 采取必要的补救措施或调整、修改原计划, 直至项目完成。项目进度计划的编制在整体项目实施前占有重要地位, 计划编制的科学合理与否会对整个工程后期的进展造成极大的影响, 所以, 应全面了解和掌控进度计划的编制, 做好进度计划管理工作, 以达到进度控制、质量控制与费用控制的有机结合, 通过项目进度的综合控制能力的提高, 从而有效推动石油工程项目的顺利运行, 不断促使工程项目管理水平迈上新的台阶。

参考文献

[1]邵启德.浅析如何发挥进度控制的作用[J].山西建筑, 2010年06期.

[2]伍田生.浅谈石化工程建设的进度控制[J].中国石油和化工标准与质量, 2011年07期.

工程项目进度计划的执行与控制 篇8

一、工程项目进度计划的分解与执行

1、进度计划的分解

在工程实施中, 通常把项目总体计划顺次分解为单项工程生产计划和年 (季) 生产计划、月生产计划、周生产计划、日生产计划。此外, 还要考虑冬季、雨季、汛期、台风等特殊情况下的特殊时期生产计划。

1.1年度生产计划, 在每年年初, 向监理和公司主管部门报送年度计划, 其内容和要求包括:

(1) 按总体计划要求, 列出计划完成的实物工程量和形象进度, 材料用量和劳动力安排;

(2) 根据实物工程量和工程单价, 计算出年施工产值, 并预测出年验工产值 (施工营业额) ;

(3) 列出该年度施工所需的机具、设备、材料的数量和需要采购的计划;

(4) 上期计划完成的实物工程量和施工产值。

1.2月生产计划, 在每月开始前的3天, 向公司总部报送月生产计划, 其内容和要求包括 (1) 按合同进度计划, 列出计划完成的实物工程量和形象进度、材料用量和劳动力安排; (2) 根据实物工程量和工程单价, 计算出年施工产值; (3) 列出该月所需施工设备数量及材料计划。月生产计划依据季度生产计划安排, 做到月计划保季度计划。

1.3周计划和日计划是月度计划的最后分解。周计划在周交班会上布置, 日计划由调度控制, 是最基本的生产计划。

2、进度 (统计) 报告

(1) 年度进度报告, 项目经理部每年年底向公司总部提交年度实施报告, 反映项目年度进展情况。内容包括: (1) 年度完成工程量、累计完成工程量 (包括永久工程和临时工程) 、剩余工程量, 年完成施工产值和验工产值 (施工营业额) ; (2) 年度完成的工程形象进度和形象简图; (3) 材料实际进货、消耗和存货量; (4) 现场施工设备的投运数量和运行状况 (5) 当前影响施工进度计划的因素和采取的改进措施; (6) 劳动力数量; (7) 进度计划调整及其说明; (8) 质量事故和质量缺陷纪录以及处理结果; (9) 安全事故以及人员伤亡和财产损失情况;安全保护及水土保持措施实施情况; (10) 文明施工情况。年度生产报告还应附有一组与实际进度相对应的工程照片。

(2) 月进度报告, 随月度生产计划, 一起报给公司总部。上报的内容和要求相对简单。内容包括: (1) 本月实际完成工程量统计; (2) 工程质量情况; (3) 存在的问题; (4) 本月生产形象进度等。

(3) 周进度报告

周进度报表的内容与月报告相同。

3、进度计划执行过程中所遇到主要问题

工程项目实施过程中, 必然存在多种意料不到的问题, 所有问题要根据轻重缓急, 逐项给予解决, 以确保工程顺利进展。

二、对工程项目生产计划的管控措施

为保证进度计划的有效落实, 企业总部必须在抓好项目管理时, 注重以进度计划为中心, 采取各种管理措施。

1、建立计划统计管理体系

公司要建立生产计划统计管理机制。用系统工程和项目管理观念制定生产计划, 通过优化措施, 编制出切实可靠的实施性施工组织设计, 并以此进行项目安排施工生产的依据。对工程项目进行总体控制, 精心组织、精心管理、应用网络技术和工具, 运筹资源, 确保生产计划的实施目标。

2、进行动态管理, 根据工程项目进度计划, 选用列表对比等统计方法检查进度执行情况, 对生产计划执行情况进行差异分析, 采用反馈控制, 形成生产进度管理的PDCA循环, 以保工程进展顺利。

依据工程完成情况和对未来工程进度的发展趋势、及时分析调整下一步计划, 使工程施工始终围绕工期目标而组织实施。

3、分解生产计划, 建立分级目标控制体系。

以总进度计划为指导做好单项工程计划, 在此基础上分解为年度 (季) 计划, 再细化为月、周计划, 周计划细化为日计划, 以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。

4、狠抓计划落实

将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点, 加强日常调度协调, 确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用, 把进度责任层层落实到项目经理部、工区 (专业公司) 、班组和个人, 按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核, 及时兑现奖惩。

5、生产进度管控措施

(1) 进度控制的组织措施

进度控制的组织措施主要是指:落实各层次的进度控制人员, 具体任务和工作责任;建立进度控制的组织系统;按着施工项目的结构、进展阶段或合同结构等进行项目分解, 确定其进度目标, 建立控制目标体系;确定进度控制工作制度, 如:检查时间、方法、协调会议时间、参加人等;对影响进度的因素分析和预测。

(2) 进度控制的技术措施

技术措施主要采取加快施工进度的技术方法。技术措施涉及对实现进度目标的设计技术和施工技术的选用。

(3) 进度控制的经济措施

经济措施是指实施进度计划的资金保证措施, 涉及资金需求计划、资金供应条件和经济激励措施等。

在工程预算中应考虑加快工程进度所需要的资金, 其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。

(4) 进度控制的管理措施

建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。在理顺组织的前提下, 科学严谨的管理显得十分重要。

承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。应处理好总分包单位的进度关系。工程物资的采购模式对进度也有直接的影响, 对此应作比较分析。

为实现进度目标, 不但应进行进度控制, 还应注意分析影响工程进度的风险, 并在分析的基础上采取风险管理措施, 以减少进度失控的风险量。常见的影响工程进度的风险, 如:组织风险、管理风险、合同风险、资源 (人力、物力和财力) 风险、技术风险等。

三、小结

对于工程项目的进度管理, 既要考虑项目管理的通用做法, 也要考虑其自身特点。项目进度管理, 不只是进度的管理, 也是项目施工生产过程中综合的管理, 要通过计划这根主轴, 带动项目各方面的管理工作, 并为计划服务, 只有这样, 才能真正控制好进度计划, 计划才能保证完成。

参考文献

[1]廖正环:《公路施工与管理》, 人民交通出版社, 1999年。

浅谈公路工程进度计划编制方法 篇9

1)项目的工程承包合同。合同中,有关工期的规定,是确定工期值的基本依据;合同规定的工程开、竣工日期,必须通过进度计划来落实。2)项目的施工规划与施工组织设计。这些资料明确了施工力量的部署与施工组织的方法,体现了项目的施工特点,因而成为确定施工过程中各个阶段目标的基础。3)设计进度计划。图纸资料是施工的依据,施工进度计划必须与设计进度计划相衔接,必须根据每部分图纸资料的交付日期,来安排相应部位的施工时间。4)有关现场施工条件的资料。包括施工现场的水文、地质、气候、环境资料,以及交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等等。5)材料和设备供货计划。如果已经有了关于材料和设备的某种供货计划的话,那么,项目施工进度计划必须与之相协调。6)已建成的同类或相似项目的实际施工进度。这是重要的参考资料。

2 进度计划表达形式的选择

1)横道图。最常见而普遍应用的计划方法就是横道图。横道计划图是按时间坐标绘出的,横向线条表示工程各工序的施工起止时间先后顺序,整个计划由一系列横道线组成。它的优点是易于编制、简单明了、直观易懂、便于检查和计算资源,特别适合于现场施工管理。

2)网络计划技术。与横道图相反,网络计划方法能明确地反映出工程各组成工序之间的相互制约和依赖关系,可以用它进行时间分析,确定出哪些工序是影响工期的关键工序,以便施工管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾,减少盲目性。而且它是一个定义明确的数学模型,可以建立各种调整优化方法,并可利用电子计算机进行分析计算。

3 施工进度计划的编制程序与方法

1)横道图的编制程序。a.将构成整个工程的全部分项工程纵向排列填入表中;b.横轴表示可能利用的工期;c.分别计算所有分项工程施工所需要的时间;d.如果在工期内能完成整个工程,则将第(3)项所计算出来的各分项工程所需工期安排在图表上,编排出日程表。这个日程的分配是为了要在预定的工期内完成整个工程,对各分项工程的所需时间和施工日期进行试算分配。

2)网络计划的编制。在项目施工中用来指导施工,控制进度的施工进度网络计划,就是经过适当优化的施工网络。其编制程序如下:a.调查研究。就是了解和分析工程任务的构成和施工的客观条件,掌握编制进度计划所需的各种资料,特别要对施工图进行透彻研究,并尽可能对施工中可能发生的问题作出预测,考虑解决问题的对策等。b.确定方案。主要是指确定项目施工总体部署,划分施工阶段,制定施工方法,明确工艺流程,决定施工顺序等。这些一般都是施工组织设计中施工方案说明中的内容,且施工方案说明一般应在施工进度计划之前完成,故可直接从有关文件中获得。c.划分工序。根据工程内容和施工方案,将工程任务划分为若干道工序。一个项目划分为多少道工序,由项目的规模和复杂程度,以及计划管理的需要来决定,只要能满足工作需要就可以了。d.估算时间。即估算完成每道工序所需要的工作时间,也就是每项工作延续时间,这是对计划进行定量分析的基础。e.编工序表。将项目的所有工序,依次列成表格,编排序号,以便于查对是否遗漏或重复,并分析相互之间的逻辑制约关系。f.画网络图。根据工序表画出网络图。工序表中所列出的工序逻辑关系,既包括工艺逻辑,也包含由施工组织方法决定的组织逻辑。g.画时标网络图。给上面的网络图加上时间横坐标,这时的网络图就叫做时标网络图。在时标网络图中,表示工序的箭线长度受时间坐标的限制,一道工序的箭线长度在时间坐标轴上的水平投影长度就是该工序延续时间的长短;工序的时差用波形线表示;虚工序延续时间为零,因而虚箭线在时间坐标轴上的投影长度也为零;虚工序的时差也用波形线表示。这种时标网络可以按工序的最早开工时间来画,也可以按工序的最迟开工时间来画,在实际应用中多是前者。h.画资源曲线。根据时标网络图可画出施工主要资源的计划用量曲线。

4 施工进度网络计划的时间优化

在网络计划中,关键线路控制着任务的工期,因此缩短工期的着眼点是关键线路。但是采取硬性压缩关键工作的持续时间来达到缩短工期的目的,并不是很好的办法。在网络计划的时间优化中,缩短工期主要是通过调整工作的组织措施来实现的。

1)顺序作业调整为搭接作业。几个顺序进行的工作,若紧前工作部分完成后其紧后工作就可以开始,那么就可以将各工作分别划分成若干个流水段,组织流水作业,明显可以缩短工期。前一道工序完成了一部分,后一道工序就插上去施工,前后工序在不同的流水段上平行作业,在保证满足必要的施工工作面的条件下,流水段分得越细,前后工序投入施工的时间间隔(流水步距)越小,施工的搭接程度越高,总工期就越短。

2)对工程项目进行合理排序。如果一个施工项目可以分成若干个流水段,每个流水段都要经过相同的若干道工序,每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同,如何选择合理的流水顺序就是一个很有意义的问题。因为由施工工艺决定的工作顺序是不可改变的,但哪个流水段在前,哪个流水段在后的流水顺序却是可以改变的,不同的流水顺序总工期不同。我们可以找出总工期最短的最优流水次序。

3)相应地推迟非关键工序的开始时间。工作A、B平行进行,假定A为非关键工作,完成A需8天,B为关键工作,完成B需20天。若规定工期为16天,为了加快关键工作B,把工期由20天缩短到16天,这时可以把工作A的人力转移部分到工作B,而工作A在工作B之后开始,这样工期就可以从原来的20天缩短到16天。

4)相应的延长非关键工作的持续时间。有时还可以采用延长非关键工作的持续时间,而将其人力物力调到关键工作上去以便达到压缩关键工作持续时间,缩短工期的目的。

5)从计划外增加资源。因为项目进度计划的总工期是由关键线路的长度决定的。因此,要缩短计划工期,必须压缩关键线路,即选择关键线路上的某些有可能缩短施工时间的工序,通过增加资源投入等方法,来达到压缩工期的目的。

以上三种方法,当关键线路压缩以后,原来的次关键线路可能成为新的关键线路,如果其长度仍超过规定工期,则还要对这条线路进行压缩,压缩这条线路上的工序施工时间,直到满足规定工期的要求为止。因此,应选择那些既是关键工作,又是组成次关键线路的工作来压缩,将会同时缩短关键线路和次关键线路,从而收到事半功倍之效。

5 结语

公路工程建设是一个系统工程,要完成一项建设工程必须协调布置好人、财、物、时、空,才能保证工程按预定的目标完成。当人、财、物一定的条件下,合理制定施工方案,科学制定施工进度计划,并统揽其他各要素的安排,是公路工程建设的核心。同时对于提高公路施工单位的管理水平,都具有十分重要的现实意义。

摘要：建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标,它是在项目决策阶段项目定义时确定的。本文对公路工程项目进度计划的编制依据进行了分析,重点阐述了公路工程进度计划编制方法。

进度计划下的电力工程 篇10

1 相关理论概述

1.1 工程项目计划控制

工程项目计划控制是一种系统综合的方法, 对于工程项目进行计划、组织、领导和控制, 同时也是一门集知识密集、技术密集、劳动力密集的专业工作。 它涉及到整个的工程管理的全过程, 也面向整个的工程管理的计划和控制的各环节, 是进行相应的技术管理、合同管理等综合管理的综合。

1.2 工程项目计划控制的特点

工程项目的计划是一个系统和复杂的过程, 涉及勘测设计、施工、试生产等多项内容和环节, 是一个相互分工又会相互进行配合的统一的整体。

1.2.1 工程项目计划控制是一个动态过程。

由于受到内部系统的调整和外部环境的变化, 需要对于工程项目的计划控制进行相应的调整和协调, 以保证整个进度的可适应性和可控性, 保持动态的平衡是进行相应的计划控制的重要前提, 保证实施能够朝着可控的方向进行。

1.2.2 工程项目计划控制是一个系统的过程。

系统的概念不仅仅存在整个的工程项目的计划控制, 还表现在工程项目计划控制既有总的进度计划安排, 又有各个工程发展阶段制订的详细的分项进度计划, 它们之间相互联系、相互影响。因此, 工程项目的进度管理是一项系统管理工作, 而不仅仅是控制项目实施过程中某一分项的进度计划。

1.2.3 工程项目计划控制具有阶段性和不平衡性。

工程项目计划控制是一个创造性的工作, 要进一步挖掘历史的经验和前人的教训进行相应的积累, 又要根据实际情况进行相应的开展。项目在进行的不同的阶段, 在同一阶段的不同的层次上也有不同的特点, 因此工程项目的管理就具有了相应的阶段性的要求, 而在不同阶段和相同阶段的不同的层次上, 还会表现在不平衡性上。

1.3 工程项目计划控制内容

工程项目的控制分为事前控制、事中控制和事后控制三项内容, 这是一种相互贯通和相互联系的统一的整体。

1.3.1 事前控制阶段

事前控制阶段主要是包括:编制施工阶段的进度控制细则, 这主要是针对的具体的施工项目进行编制的, 它是施工人员进行工程项目的一个根本性的指导文件, 使得整个的工程项目的管理控制做到有所依据和遵循。但是对于综合的进度施工还要进行相应的总体的项目计划的进度控制编制, 同时除了一些关键的控制的日期进度外, 大部分的计划控制安排具有相当的灵活性, 以此来进行调节在进行项目管理和项目施工过程中的相关的内部关系等。在此基础上工程管理计划人员还会对于年度、月度计划进项相应的分解和综合, 并在不同层次和相同层次的不同的层面进项相应的规划。

1.3.2 事中控制阶段

对于整个的项目计划的控制来说, 事中控制是整个的项目计划控制的关键, 能不能做好事中的控制关系到整个的控制进程的进展, 当时项目进度与原有的事前控制计划有出入或者有其他的特殊情况出现, 就要对于工程项目进行集中的调整和协调, 对大型群体工程项目, 由于施工周期长, 工作内容多, 当石化工程项目由多个施工队伍开展时, 要由专人负责施工总进度的计划和编制, 对各项、各阶段进行详细施工进度计划, 从而确保各单位、各队伍、准备工程和全工地性工程施工的衔接关系, 施工总进度计划的开竣工时间必须与项目总进度计划的时间要求一致。

1.3.3 事后控制阶段

事后控制阶段是指的在进行工程项目计划后进行的相关的控制, 这主要是包括及时进行相关的验收工作, 及时进行相应的工作理赔工作, 及时进行相应的资料的归类、归档等工作, 并且根据实际情况进行相应的计划控制的调整工作, 总结经验为进一步做好工作提供有效的借鉴等。

2 石化工程项目进度计划和控制

2.1 总体进度计划

总体进度指的是在一定时间内工作量所占的总体的进度的比例。总体进度计划是用来表示总体进度, 即一定时间内产值、费用或人工时的数量 (参照总量) 或其所占总量的百分比, 通常用s曲线来进行标示。总体进度计划根据工作量的指标不同分为以工时为基础的进度计划和以费用为基础的进度计划两种。

第一种以工时为基础的进度计划以人工工时进行加权计算, 并通过相应的分解和权衡计算而成, 这种指标反映了劳动的价值, 指标的编制比较简单也比较容易进行编制, 缺点是即使经历了相应的修正, 还是不能将工作中的相关因素进行全面考量, 在有些计算上还具有一定的相似性。第二种以费用为基础的进度计划是以工程费用进行的相应的计算, 它在各工序 (子项) 费用估 (预) 算的基础上, 通过费用分解结构模型和日历网络计划模型汇总而得。它是通过一系列的列数据曲线进行实现的。

2.2 总体进度控制

根据总体进度的计划具体制定, 接下来将进行相应的总体进度的控制, 在执行和实施的过程中, 要进行测量评估、预测趋势、跟踪调整, 纠正偏差, 以保证工程按目标实施完成。第一阶段为准备阶段, 主要对石化项目进度的测量评估、指标设定, 还有进度计量表的下达。 第二阶段为进度调查阶段, 在石化工程项目的建设过程中, 收集实际进度的反馈信息, 由负责人填写工程进度统计表, 经查确认后进行汇总。

2.3 总体进度计划和控制的保障措施

总体进度计划和控制的保障措施主要是包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施主要指的是落实各层次的组织系统和相关的管理人员之间的任务和内容, 完善进度控制管理系统。技术措施指的是为了达到相应的项目计划和控制的目标进行的一系列的技术的方式和手段。合同措施指的是在进行项目计划和控制过程中, 项目各方签订的合同应与进度计划相一致。经济措施指的是项目计划和控制资金保证到位。

3 石化工程项目进度计划控制问题与改进

3.1 存在的问题

工程项目计划控制方面的问题主要是从以下几方面进行分析;一是建设单位, 一是施工单位。具体表现如下:

3.2 建设单位方面

其一, 盲目压低指标, 忽略工期和造价之间的关系, 最终施工单位只能以不合理的竞价来获得工程, 导致不能按照既定的时间来进行完成进度。其二, 是盲目进行缩短工期, 没有考虑缩短工期带来的一系列的复杂的问题和后果。其三, 是随意进行更改决策等, 导致工程设计更改决策频繁, 这给工程建设带来实质性的麻烦。

3.3 施工单位方面

施工方面主要是编制不细致忽略对于工作持续时长的确定, 设计中心也没有对于编制中的核心要素进行考虑, 而是经过相对经验进行核对。同时在项目计划和控制中没有监督人员, 无法及时准确地进行相应的反馈。

3.4 改进的措施

3.4.1 加强模式转变

综上所述的问题主要是模式的落后, 尤其是在技术的运用上的落后, 需要不断进行相应的升级管理。并加强相关方面的配合, 从人员、资金、技术等方面, 进行综合考量和管理。

3.4.2 完善合同管理

监督机构和建设监理单位对于项目的计划和控制的意义重大, 监督和建立到位施工单位和建设单位就会按照合同的管理进行相应的实施, 这就要求进行严格的合同管理和合同的实施, 找出相应的逻辑关系保证整个的施工的具体实施。

3.4.3 提高人员技术水平

通过培训和轮训加强一线人员的素质和技术水平, 可以采取短期集中培训、研讨会、计算机软件培训班等形式实现。同时, 还可以通过组织各种形式的经验交流活动, 提高大家的理论与实际管理水平, 保证计划的顺利实施, 严格控制工程进度。

4 结语

工程管理计划和控制是一个系统和综合的工程, 是一系列的内容、程度和方式的综合体, 本文试图从工程管理计划和控制的特点和内容入手, 探讨相关存在的问题已采取的相关的对策等。为我国石化工程项目进度的管理, 提供可行性的建议。

摘要：石化工程项目进度计划和控制研究是一个综合和系统的研究, 本文从相关的概述出发, 研究了工程项目计划和控制的一般特点, 研究工程项目的内容。并在此基础上进行了相应的问题和对策的分析, 对于新形势下的石化工程的项目进度管理提供有效的参考和借鉴, 试图为之提供行之有效的可行性建议。

关键词：石化工程,进度计划,控制,改进

参考文献

[1]李杰, 袁爱庆.P3e/c在京沪高铁虹桥站光伏发电EPC项目中的应用[J]项目管理技术.2010 (12) .

[2]谢红忠、翁永红.资源优化与动态施工进度计划[J].施工设计研究, 2009.6.

[3]冯亚新.全面预算管理在石化建设企业中的应用[J].西部财会.2015 (05) .