企业预算管理若干问题

企业预算管理若干问题（共12篇）

企业预算管理若干问题 篇1

年度财务预算是企业为规划未来一年内资金的筹集和分配而编制的一系列专门反映企业预计财务状况、经营成果及现金收支等价值指标的各种预算的总称, 具体包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。它们采用与传统财务报告相同的报表形式，反映了企业在未来一年的现金收支情况、经营成果和财务状况。财务预算是企业管理的一种重要工具，对提升企业财务管理水平，完善企业内部控制机制，加强企业成本费用管理，做好财务监督、业绩考核等出资人监管工作具有重要意义。

一、年度财务预算报告应注意的问题

企业编制年度财务预算报告是财务预算的重要工作，应注重把握以下原则：

1. 注意财务预算指标体系的完善。在指标体系的设计上，应注重以资产、负债、收入、成本、费用、利润和资金为核心指标，并考虑指标之间的衔接。对不同的项目应设计不同的指标及预算方法，以能反映企业的实际情况。注意指标之间的纵向与横向比较，及时纠正不合理的指标设计，努力向行业及国际先进水平不断靠拢，实现整个指标体系的平衡和合理化。

2. 年度财务预算报告要有覆盖性。即要求将整个企业生产经营的各个环节都纳入报告考虑的范围。如在业务上，应包括：企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构企业预算年度内预计实现的经营成果及利润分配情况;企业预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入和流出情况企业预算年度内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用企业预算年度内预计发生的产权并购、长短期投资以及固定资产投资的规模及资金来源。在编制上，应包括企业所属的所有子公司或其所属独立核算的组织、投资项目等。

3. 应对企业对外投资、收购兼并、固定资产投资、期货 (权) 及衍生品等投资业务的进行集中的风险评估，以合理控制企业财务风险，实现企业运营的可持续发展。当编制预算时，发现资产负债率过高，投资回报差，企业偿债能力的不良苗头时，就不应再将高风险投资编入预算范围，以进行事先控制。

4. 年度财务预算应注意对收支的控制。一方面，要提高现金利用效率，注意增加企业的现金流，以控制企业的财务风险，保障足够的现金供应。另一方面，在企业内部的成本和费用开支，进行严格的内部控制和管理，如果成本费用过高，已注意压低成本的预算规模。

5. 年度财务预算应特别注意不良债权、投资不当、逾期担保等问题的注意。当企业的资产负债率过高，出现高于行业平均水平的情况时，为免出现新的损失，不得再安排担保预算。在企业对潜亏挂账合理预计资产减值准备，不得安排与业务无关的对外担保预算。

6. 年度财务预算应注意上下结合，除了财务部门外，企业各部门应积极配合预算，同时将分别的预算指标予以测算和落实。

二、年度财务预算中信息披露应注意的问题

对于中国航油集团这样的上市企业来说，对于年度财务预算中的信息披露问题由其应该注意把握。

这里所说的信息披露的“信息”二字，并非是对客观历史事件的信息表述，而是指一种预测性信息，一般说来，大致包括发展规划、发展趋势预告和盈利预测等几种类型。

通过年度财务预算中信息预测，可以使人们对企业未来一年的生产经营状况, 做出合理有效的投资决策，从而防范和化解投资风险。其意义在于：

1. 年度财务预算的信息披露可以弥补现行财务报告的时效性问题。由于财务报告时效的不足，往往使人们难以正确了解企业真实的财务状况，很难评价企业的价值。这就放大了投资风险，可能使人错误的评估企业的价值。

2. 年度财务预算的信息披露可以消除信息不对称所带来的道德风险，更好的维护投资者的利益，打击内幕交易的违规行为，保障市场的效率和公正。

3.年度财务预算的信息披露确立的民事责任, 可以促使企业明确自身的责任, 努力加强内部控制和管理, 纠正问题的根源, 使企业的财务预算能够切实的落实到实处, 实现各项预算指标。

因此, 企业在对下一年度进行财务年度预算时, 就需要保持信息披露的及时性, 并进行横向和纵向的差异比较, 展示真实的企业财务数据。需要注意的是:

(1) 企业年度财务预算的信息披露应以自愿为主，为不应笼统的强制其进行信息披露，由此也能较好的防止企业管理者在信息预测上造假，使信息披露丧失其应有的功能，保证信息披露的真实性。目前除美国外，西方国家和地区所采用的并不是纯粹的自愿性披露，而是强制性披露与自愿性披露的结合。因为在美国，预测性财务信息的披露已成为惯例，强制性披露与自愿性披露之间并不存在较大的差异。而我国资本市场尚不完善，企业极易出现选择性披露行为。因此，目前我国适宜采用强制性披露和自愿性披露相结合的预测信息披露制度。同时，通过信息披露的民事责任，加强企业在信息披露上的责任感。

(2) 企业年度财务预算的信息披露必须由注册会计师加以审核。注册会计师对预算信息的审核，也是一种国际通例，从国际上的做法来看，注册会计师必须具有证券相关业务资格，对证券业务较为熟悉，由其对预测信息的审核，具有权威性和专业性，也加强了预测信息本身的价值。当然，从目前的一些实践来看，注册会计师的审核往往是形式审查，只重视报告本身的合法性和真实性的问题，而不太专注于财务预算是否有财务上的合理性，是否符合企业的经营目标，是否能顺利实现等现实问题，对这种现实困境，更应加强会计师审核的专业资质。

(3) 企业年度财务预算的信息披露应明确这种信息所依据的财务预算的背景资料，并附带相应的警示，以明确这种信息披露能够对投资者的投资行为起到提示和谨慎的作用。

(4) 企业年度财务预算的信息披露应考虑相应的市场和政策风险。对于财务预算可能因上述风险而无法实现的情况，信息披露时就应做相应的预测，并随着风险的判断及时进行更正和说明。

(5) 对企业年度财务预算的信息披露必须引入民事责任。不仅相关行政主管部门要严格审查信息披露中的违规行为，予以警告和罚款等行政责任，更要注意赋予信息披露的违规行为以民事责任。只有加强民事责任，加大违规成本，才能确保这种信息的真实性。首先，应对企业编制年度财务预算的信息披露的民事责任进行明确划分和界定，什么是企业的责任，什么是个人的责任，这种个人责任不仅包括企业的管理者，即董事、经理，也包括对财务预算进行审计的注册会计师，通过明确责任以遏制造假者的行为。其次应对年度财务预算的披露增加保险制度和赔偿制度。在信息披露可能造成的风险通过购买保险的方式由保险公司做相应承担，对于投资者来说，则可以对财务预算不能实现，导致其相应损失，作为案由提出民事诉讼。值得注意的，在目前法院的案由管辖中，由于财务预算被认为仅是一种预测，不具有确定性，法院往往以此为由，不予立案，使企业的投资者的损失利益无法保障，也使年度财务预算中的造假现象严重。而若建立了相应的民事责任制度，投资者就有了通过法律维护自身权益的基本依据。同时，为保障企业免于承担证券欺诈责任，对于善意发行人也应制定一定的免责条件，以保护企业自愿披露财务预算的积极性，鼓励企业诚实合法地披露年度财务预算。总之，企业诚实合法地披露年度财务预算可以使投资者更好地做出投资决策，提高证券市场的效率，优化资源配置。

(6) 企业年度财务预算的信息披露应由会计准则和审计规范加以约束，在制度层面上构建企业年度财务预算的信息披露的规范体系。

(7) 企业年度财务预算对经营业绩需要给出了比较具体的增长幅度预测，而不是简单粗略的估算，必须有相应指标作为披露的依据。笔者在公司实践中了解到，目前对业绩的描述，都已由纯粹的文字叙述，转向比较具体的数据。但这种预算数据主要是在企业内部进行披露，而较少进行公开披露，无疑是制造信息不对称。

摘要：年度财务预算是财务预算的重要环节, 关系到企业能否预测市场走向, 确定营运目标、合理分配资源, 实现总量平衡的重要依据。企业在年度财务预算时, 必须注意一些问题, 以使年度财务预算发挥应有的作用。

关键词：企业,年度财务预算,信息披露

参考文献

[1]吴昌秀:企业全预算管理, 北京, 机械工业出版社, 2009

[2]王斌陈毓圭:企业预算管理理论框架, 北京, 经济科学出版社, 2002

[3]汤谷良:以预算管理为轴心重构企业管理体系, 财务学术前沿问题.经济科学出版, 2002.65

[4]康亮:论如何有效构建集团公司预算管理体系, 财会研究, 2004 (11)

企业预算管理若干问题 篇2

以最佳现金流量作为企业理财目标是最佳的选择。

《企业会计准则一现金流量表》要求，企业必须编制“现金流量表”，为确定以最佳现金流量作为企业理财目标，提供了法律依据。

如何进行现金流量的预算管理在市场经济条件下，竞争异常激烈，企业不但要想方设法把产品销售出去，更重要的是要及时收回货款，以便使经营活动能够持续进行。

因此，企业加强现金流量预算管理，强化资金调整力度，提高资金使用效益，就能保证企业对资金的正常需求，优化企业的资金结构，降低财务费用。

1、现金流量的预算管理要以营业收入为重点

现金流人预算是现金流量预算的重要内容，而营业收入则是现金流人的重点。

在编制营业收入预算时，企业应根据生产部门预测的商品资源量，及时与销售部门进行信息沟通和市场分析，在综合考虑国内外市场各种因素变动的基础上，测算国内、国外的营业收入，从而编制出较为科学、合理的现金流入预算。

此外，为了保证营业收入预算的实现，还要采取措施，强化预算的运行控制。

2、现金流量预算管理要以科学控制现金流出量为原则

现金流量预算必须严格控制资金支出，合理调度资金，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效益。

在编制现金流量预算时，要注意资金支出的细化管理。

首先，各部门要根据各自的业务需求制定本部门的预算方案，呈报企业财务主管部门，企业财务主管部门根据所属部门测算的现金流人量，进行综合平衡、分析，编制企业现金流量预算，呈报企业领导审批。

财务部门对支出预算进行总量集中控制，资金统一调配，按预算严格管理。

对于预算外支出，建立严格的审批制度，对金额较大的支出，实行集体决策审批。

3、现金流量预算要以建立严格完善的管理体系为保障

第一，建立全面、完善的年度现金流量预算体系。

第二，建立完善的月度、季度滚动现金流量预算。

第三，加强现金流量分析，建立科学的分析体系。

加强企业营运过程中的现金流量管理我国《企业会计准则》规定的现金流量分为经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。

3.1、经营活动产生的现金流量管理：分类管理，预算先行

3.1.1、分类管理

企业根据业务特点按责任单位把各类现金流入和流出的指标细化，落实到考核目标上来。

企业负责现金流人的部门主要是销售部门和清欠部门。

对于销售部门，既要有创利指标和产销率指标，同时也要把回款率、回款时间的长短作为绩效考核的指标。

回款率越高，回款速度越快，则奖金越高。

对于清欠部门，收回欠款越多，清欠成本越低，则奖励力度越大。

?一个企业里面，现金流出的窗口要远远多于现金流入的窗口，因此控制成本与费用，有效管理现金流出是财务管理永恒的主题之一。

企业要把现金流出按性质细化落实到各个责任部门，分别制定出合理的指标要求。

对于费用类的现金支出管理，更需要细化，惟有细，才易于控制，逐一核定各部门的预算指标和控制总量。

只有人人都关心节支，企业的整体费用才能降下来。

3.1.2、预算先行

现金流的分类管理完成之后，我们需要做的就是预算先行。

为了落实年度资金预算，企业财务部门必须时刻监控经营现金流的状况是否偏离了预算的轨道，并且分析出有利和不利的因素，及时调控，保证预算目标向有利的方向转化。

具体的手段，就是细化预算的时间段，由年度预算，细化落实到季度，再由季度细化落实到月。

每月末，财务对下月的现金流量在年度预算的框架内制定具体的指标，并落实到每一个相关的部门。

财务部门则是每月出具分析报表，对比分析年、月度现金计划，揭示现金流的变化状况。

因此，财务部门必须承担大量的事前沟通事中监控、事后分析的工作，确保现金流处于有序高效的流动状态。

3.2、投资活动产生的现金流量管理：控制风险，速度至上

对于财务管理者而言，在管理投资资金方面，最主要的功能在于充分揭示投资中可能存在的各种风险，并为决策之后可能的资金状况做好充分的准备工作。

因此，企业在投资之前，专业的财务人员介入是必要的。

财务管理者在这一阶段的主要工作就是最大限度地收集与投资决策相关的信息和数据，模拟项目的运行，最终制定出可行的资本预算。

通过程序化的财务评价测算来决定项目的实施与否，仍然是企业投资前的必要程序。

除了效益测算、回收期和净现值等财务指标之外，我们应当更关心项目运行中的现金流状况及在项目的每一个阶段可能出现的现金流状况。

只有这样，才能更好地控制投资现金的风险。

对于产业投资而言，速度至上往往成为制胜的关键因素之一。

以最快的速度占有市场，抢占先机，尽早收回投资是所有投资者的真实想法。

而高速度的投资实施，则意味着有强大的现金资源作为后盾，尤其是强健的现金流支撑。

如何保证投资的高速度实施，则是财务管理者在未来现金流管理上需要深入研究的。

3.3、筹资活动产生的现金流量管理：研究渠道，精算成本

企业融资的目的就是为了获得发展的机会，那么如何管理好融资活动，企业财务管理需要从两方面人手：一是研究融资渠道;二是精算成本。

具体而言，企业的融资渠道可分为三大类：留存收益、债务融资和股权融资。

留存收益属于低风险高成本的融资手段;债务融资属于高风险低成本的融资手段;股权融资属于风险因素复杂、高成本的融资手段。

在成熟的市场经济条件下，内部融资优于外部融资，债务融资优于股权融资。

企业预算管理若干问题 篇3

摘 要 公司为了确保国有资产的保值增值，非常注重预算管理。笔者长期在国企上班，公司总部推行目标责任制，实施全面预算管理。全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式，已日益受到企业公司的重视，但在企业在实际的实施中，存在一些误区。本文对企业实施全面预算管理的现状进行了分析，探询其中存在的问题，并提出加强企业实施全面预算管理的建议对策。

关键词 预算执行 问题原因 措施对策

公司为了确保国有资产的保值增值，非常重视预算管理。笔者长期在国企上班，公司总部推行目标责任制，公司董事会作为公司预算管理委员会，每年根据股东要求结合实际情况对所属子公司、项目部下达年度目标计划。公司总经理代表公司与各目标单位负责人签定目标责任书。公司财务处根据各单位目标责任书审核目标责任制单位的预算，并制定预算方案报公司董事会审批后印发执行。公司按照目标责任书要求对子公司、项目部进行绩效考核。通过几年的运行，取得了一定的成效，全面预算管理对加强企业管理、提高企业效益、壮大企业实力起着举足轻重的作用。但是，从目前公司在执行全面预算管理工作的情况来看，工作中还存在着不少问题，所取得的效果不太明显。预算管理工作还待进一步完善，并向精细化管理迈进。

一、预算管理执行中出现的一些问题

1．表面上制定有预算，而实际上预算无法得到有效实施和落实通过这几个月的预算编制表跟实际发生编制表对比，费用指标完成的很好，甚至超预算，而对于收入指标重视度不够，以至于当月利润指标无法顺利实现完成。

2．有一些单位虽然认识到预算管理的有效作用，但实际工作中却并没有把预算作为实现企业发展战略的工具。有的经营责任人为了争取到对部门有利的预算指标，不遗余力地讨价还价。有的故意做宽松的预算，目的是容易完成进而取得相应的奖赏。

3．有的单位一旦完不成预算目标，就以各种客观理由为借口为自己开脱。

4．还有一些经营责任人并不关心预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而是以预算结果的满意度作为是否批准该预算的基础，使预算的科学性缺少保障，对预算实施也缺少有效的分析、控制和考核。观念的落后和领导的不重视、使得难以进行科学合理的预算编制，从而难以保证利润指标的实现。

二、问题存在的主要原因及建议对策

1．问题存在的主要原因

第一，预算考核不全面，考核指标单一，只注重数量指标，不注重质量指标，未将预算管理工作覆盖企业运作过程的全部。预算考核不到位、预算执行分析不及时。

第二，管理理念落后，将全面预算管理工作等同于过去的计划管理，所编制的预算贪大求全，对企业生产经营将产生影响的内、外部环境调查预测不准确，所编制的预算脱离实际，削弱了全面预算管理工作对企业生产经营的指导作用。

第三，由于管理细化，开始实行全面预算管理工作时，员工的工作效率提高又需要一定的过程，初始时期还习惯于纸上作业，由此带来管理成本增加。

第四，预算编制成型后一成不变，未能根据企业经营环境的发展变化及时作出调整；

第五，全面预算管理与其所要求的实施环境不配套。

2．解决问题的建议及对策

针对以上种种在预算编制及执行中产生的问题，建议可以从以下几个方面来做出改进与提高。

（1）提升观念，明确预算工作重要性

公司必须提升自身观念，在工作中明确预算管理的重要地位。首先是领导，特别是经营责任人要重视和关注预算管理工作。要把预算管理作为企业管理的中心环节，与企业战略管理、薪酬业绩管理等，一并作为提升企业整体竞争力的重要手段。其次要将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，使得整个企业的日常经济活动在预算目标的指导下有条不紊地进行，从而保证预算管理机制的有效运行。

（2）明确预算目标，加强预算编制工作的科学性和有效性

经济的发展日新月异，在经营过程中遇到的可变系数很多，在这种情况下，预算编制时就要求对形势的分析有前瞻性，对公司年度、月度的预算经营侧重点有较准确的把握。在具体操作层面，编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握经营活动收入与支出的市场行情，然后进行正确的决策，做到数据来源的科学可靠，以保证预算的科学可行。

（3）加强沟通，全员参与预算

从责任角度看，每个部门都是责任单位，对本部门所需资源都应有规划，财务部门可扮演提供数据资料角色，即预算是一项管理制度，而非会计制度，必须由各部门、子公司、项目部负责本部门的预算。同时在执行过程中充分利用预算实施过程中反馈的信息，及时发现预算执行的实际效果及存在的问题。

（4）预算编制的目的不是预算，而是对预算执行过程的控制

为了解决在预算实际执行中存在的问题，必须设置全面系统的考核指标，将预算管理工作覆盖企业运作过程的全部，设置相关的质量考核指标或定性考核指标。适时地对预算进行实事求是的追加或追减，特别是对销售和生产预算，更要及时调整，不能一成不变。

（5）重视预算的考评和激励制度

对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么。同时，通过绩效评价，给予合理奖惩，使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。

三、对预算执行过程的要求

1．组织实施。紧紧围绕资金收支两条线，将人财物，产供销各个环节，全部纳入预算范围，并将预算后确定目标层层分解落实到各部门，各部门再落实到人，使每个员工对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任，形成全方位预算执行责任体系。

2．协调各项活动。将年度预算细分为月度和季度预算，实施分期预算控制，确保年度预算目标实现。

3．强化现金流量的预算管理。细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键，根据公司预算制定各部门动态现金流量预算，按周、月、季对各部门现金流量制定分段预算，据此对日常现金流量进行动态控制。

4．按授权审批程序严格执行预算。日常控制中健全凭证记录，完善各项管理制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用定额定率标准。对预算中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。

5．每月进行预算检讨，重点按月检讨执行情况、收入、成本。不论实际数与预算差距多少，对实际数与预算比较差异10%以上的，均应做差异说明及改善对策。

6．预算调整本着刚性但不僵化、灵活而不失控原则，内容上分为三个方面，即调整申请文件化，审批流程化，责任明确化。

7．预算一旦下达，一般不予调整。原则上预算外支出要卡死，预算要有预见性，避免预算外费用的开支，否则经营责任人要受到批评。除非市场环境、经营条件、政策规定等发生重大变化致使预算编制不成立，或执行结果产生重大偏差。如果确实要追加预算外支出的，必须经预算委员会开会研究通过决定。

8．预算开支要有依据，费用开支要从低的原则

利润指标当月完不成的单位，下月要么增加收入，要么节约开支，压缩成本费用，以保证上月利润指标的完成；

9．建立预算分析与反馈报告系统，预算委员会定期召开预算执行分析会议，掌握预算执行情况，研究解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的偏差。

10．发挥内部审计监督作用，定期组织预算审计，纠正预算执行过程中存在问题，维护预算严肃性。形成的审计报告直接提交董事会，作为预算调整，改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。年终预算委员会向董事会报告预算执行情况，并根据预算完成情况和预算审计报告对预算执行单位进行考核，与执行单位负责人奖惩挂钩，兑现相应奖罚。

总之，公司实施全面预算管理是公司全员、全面、全过程的管理，要求企业以市场为导向，以发展战略为目标，以完整的组织结构，明确的职责分工和完善的业务流程为基础，以健全的预算组织为保证，以绩效考核为手段，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理。最终实现企业发展壮大。

参考文献：

[1]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核.交通企业管理.2003,(08).

[2]李伟忠.关于全面预算管理存在问题及其实施环境的思考.江西烟草.2004,(03).

预算管理的若干问题探讨 篇4

在企业实行战略管理中, 全面预算管理具有十分重要的意义。当前, 我国的很多房地产企业都对全面预算管理这一管理体系进行了深入的研究和探索, 成果显著, 但仍然对于其在认识上存在很多问题, 基于此, 本文将针对如何在房地产企业中实施全面预算管理做更进一步的探析。

二、企业全面预算管理特征

(一) 全面性

全方位、全程性与全员性为具体表现。全方位主要是指包括资本、经营、财务与筹资预算在内的预算管理;全程性指的是整个预算管理从编制、执行、考核、绩效评估与奖惩向企业经营中的各个环节有效渗透;全员性则是涉及到各个部门, 需要公司全员共同努力才能完成。

(二) 协调性

因全面预算管理对企业各个方面均有所涉及, 因此要想实施完整全面的预算管理, 管理触角必须延伸到每个组织甚至每个个人中, 企业资源则为一个科学配置与协调的过程。通过生产部门与职能部门有效参与预算过程, 将公司资源与各个部门具体作业计划进行配比, 这样才能达到资源合理利用与有效配置[1]。

(三) 战略性

全面预算管理内容在于组织并使用企业资源, 并且做出恰当安排。其构建过程需要坚持公司战略, 只有与公司战略相符才能起到支持作用, 促进战略目标的尽快实现。

(四) 系统性

主要分为纵向方面与横向方面。纵向是指预算由编制、执行、考核与奖惩等各个环节构成一个完整的体系, 各个环节之间紧密相连;横向则是指各个部门间的工作均相互联系, 一个部门的目标并未达成, 会在一定程度上对其他部门预算执行情况产生影响, 必须根据规定权限经由有关部门批准。

(五) 监察性

预算管理主要体现在预算执行、监控, 分析、调整, 考核、评价中, 从而对预算管理权威性实现真正发挥, 并且有效指导各种经营活动。

二、企业在全面预算管理中容易遇到的问题

(一) 企业战略目标和经营目标设定不合理

有些企业在设定经营目标时习惯于“拍脑门”, 而没有结合外部行情与内部资源情况, 导致目标脱离实际, 员工认为完成目标无望, 索性消极怠工。目标设定的不合理直接导致预算目标不合理, 以此编制的预算自然不能符合实际情况。针对此问题, 企业的决策层及管理层应充分评估外部、内部的实际情况, 制订切实可行的规划目标。

(二) 企业没有建立完善的全面预算管理组织体系

有的企业还仅仅把全面预算管理停留在财务预算的层面, 只是指定财务负责人负责预算的编制、执行情况的分析。财务人员只是对企业的最终财务状况最为了解, 不能充分、深入地了解各个部门的工作, 而全面预算管理是一个系统性的工作, 需要各个部门的配合, 财务部门仅仅能够编制财务预算, 不能编制经营预算。

(三) 重视预算编制, 轻视预算控制和考核

有的企业非常重视预算的编制, 在编制过程费尽心力, 但却轻视预算的执行、反馈、调整及考核, 导致预算束之楼阁, 没有发挥实际作用。针对此问题, 企业的相关人员应提高执行力, 重视反馈, 根据反馈情况分析、调整, 并且制定预算考核管理办法, 设计合理、明确的考核指标, 在期末对各部门的执行结果做出考核, 为绩效认定提供依据。

三、如何在房地产企业中实施全面预算管理的方法

(一) 制定企业发展战略目标

一个成功的企业必须结合其自身发展特点来制定企业发展战略目标, 这样才能不断通过加强全面预算管理, 来逐步对该目标进行完善和实现。利用战略规划的指导作用, 来构建全面预算管理体系, 明确企业未来的发展方向并对其做以定位, 用科学的规划方法, 制定有效的全面预算管理方案, 来实现既定目标。

(二) 构建全面预算管理体系

房地产企业必须依据企业自身的实际发展情况构建一套适用于自身发展的全面预算管理体系, 调动企业内部员工的工作积极性, 积极参与到此项工作中来。管理决策主要是依靠企业的高层领导来进行统一的指挥和划分, 同时, 企业的高层领导还要参与到全面预算的最后环节, 做出最终决策, 然后制定行之有效的预算方案, 做好风险防范。而预算控制在房地产企业中不仅需要财务部门做好核算和控制, 更需要企业内部的所有职能部门都参与其中, 使信息能够在整个企业中流通, 提高全面预算管理的科学性和实效性。

(三) 结合房地产企业自身特点制定预算编制方法

在全面预算管理中, 预算编制环节至关重要, 企业采用何种编制预算方法, 能够直接影响最终的预算管理效果。结合房地产企业的自身发展特点, 将资金预算作为编制的重点, 因为企业如若想获得最高的利益, 那么就必须要保证企业资金的流动是均衡的, 这样才能够有效的使企业的经营以及财务活动得到严格的把控, 减少资金支付危机现象的出现。在进行全面预算管理的编制时, 房地产企业要依据行业形势及特点进行编制, 树立经济增加值最大化这一目标, 成本的提高, 在对利润进行计算时就要充分考虑资金的时间价值这一重要因素。

同时, 不光将利润作为指标, 还要讲经济增加值同样也要考虑其中。要确定企业预算的编制周期, 控制成本。因为房地产行业具有一定的特性, 其建设以及开发的时间较长, 一般为两到三年, 并且各年度的指标其具有一定的关联性, 因此, 房地产企业的经营管理更需要严格的把控发展过程中的项目开展, 在全面预算管理的过程中应用滚动预算这一算法来作为编制方法, 一个编制周期为三年, 每年的年末要依据本年的预算完成情况做以分析, 再对之后下一个周期的预算做调整, 并确定未来发展项目, 保证企业能够可持续发展。对预算进行严格的分析及评估最终预算的考核及评估在全面预算管理体系中是非常重要的, 在制定预算的考核制度时, 要充分考虑考评的最终结果和奖惩方案来执行, 力求超前完成预定目标。并且要将责任落实到部门, 如若为完成目标, 那么则由部门承担责任, 这样也有助于对部门的单独考核。

四、结束语

综上所述, 在房地产企业中, 实行全面预算管理这一具有多功能性和系统性的管理体系, 在实施的过程中, 房地产企业必须要结合自身的发展特点及优势, 将全面预算管理有效地落到实处, 使预算编制具有科学性, 预算执行控制具有有效性, 提高房地产企业的总体管理水平, 使企业在行业竞争中具有核心竞争力。

参考文献

[1]张云亭著.顶级财务总监[N].北京:中信出版社, 2003 (9) :174.

企业预算管理问题及对策论文 篇5

一般说来，企业预算管理水平高低直接决定企业管理水平高低，能帮助相关管理人员明确企业内部各层级及个岗位的职能，对于企业执行长期战略规划具有不可比拟的积极作用。良好的企业预算管理能帮助企业管理人员明确企业自身经营管理目标，增强预算管理的协调性及计划性，但是目前我国大部分企业对于预算管理认识不够充分，部分管理人员错误认为预算管理属于财务部门工作范畴对于预算管理执行及控制的配合程度不足[3]。一旦企业管理人员无法准确界定预算管理及财务计划的概念则存在出现忽略预算管理环节的可能性，难以充分发挥预算管理的作用，一定程度上阻碍企业长远发展。

2.2编制不够合理

大部分企业编制预算时普遍存在忽略全面调查企业内外部经营环境的问题，一旦预算编制方法落后则无法保证预算编制的合理性及科学性。由此可见，预算编制必须结合企业实际情况、发展方向、运营环境及未来战略进行详细编制，但是目前我国大部分企业编制预算时忽略与企业发展战略相吻合，无法准确把握市场环境与企业内部治理间关系，导致企业忽视长远发展目标过于重视眼前利益，促使预算编制合理性及科学性不足[4]。同时，企业编制预算时普遍以财务部门及计划部门为主体，其他部门及执行层无法广泛参与，造成预算编制与预算执行间出现衔接问题，甚至编制与执行部门间沟通不足削弱其可执行性。

2.3执行力度不足

由于企业预算执行无法脱离强大预算管理组织机构的支持，一旦缺少预算管理组织机构或机构组成不全则企业预算计划执行推动力不足，直接影响企业实现预算目标[5]。同时，从目前我国企业预算管理水平看，大部分企业不存在预算执行监督机制，造成预算执行结果与预算管理目标间存在严重偏差，少部分企业预算执行监督机制尚未健全，导致预算执行过程流于形式流于表面，无法落实预算执行过程难以充分发挥预算管理的作用。一旦企业预算执行时调整科学性不足则预算执行过于宽泛或过于死板均对企业预算执行结果产生不利影响，严重破坏预算执行的动态性及严肃性，甚至造成难以纠正的偏差。

2.4忽略考核激励

企业预算管理若干问题 篇6

关键词：预算松弛；预算管理；原因；对策

预算松弛是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间存在信息不对称，参与预算编制人员为了本位利益，利用参与预算编制的机会蓄意放宽预算标准的一种现象。

预算松弛是企业预算管理中普遍存在的一种现象，也是企业预算管理中难以解决的问题。希夫和卢因曾经就预算松弛问题，对《财富》杂志的100家大型企业的预算管理进行了调查，结果表明，绝大多数企业都被预算松弛问题所困扰。

要使预算管理成为企业管理的一种有效模式，发挥预算管理的功能，应该着重改善预算松弛的问题。本文的作者从事多年集团企业预算管理工作，从多年工作经验总结预算松弛的危害、存在的原因并提出改善的对策。

一、预算松弛对企业管理的危害

预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的，具体危害情况主要有：

1.难以激发企业的发展潜力。预算编制过于松弛，预算单位比较容易完成生产经营指标，管理者比较容易产生不思进取的思想；成本费用过于宽松，无法得到有效控制；资源配置不准确，无法得到有效利用。这样造成企业利润无法最大化，难以激发企业的发展潜力。

2.影响到业绩评价的客观性。主观工作不努力、客观环境变化等都可能产生不利的预算差异。但由于预算松驰的存在，可能为管理者提供了掩盖的空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。

3.妨碍预算管理职能的发挥。由于预算松弛的存在，导致预算数据不准确，因此无法准确分析预算执行差异的原因，从而无法有效提出预算执行中存在的问题及改正的措施，因此将妨碍预算管理职能的有效发挥。

二、预算松弛存在的原因

预算执行者为了顺利完成预算或规避一定的风险，倾向于制订较为宽松的预算标准。具体原因主要有：

1.上下级预算信息不对称。在预算管理中，信息不对称是指上级与下级所占有的信息量不相等的情况。预算编制过程中，上下级掌握的信息是不对等的，下级的信息比较直接，而上级得到的可能是不完整的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用预算编制的机会，编制较为松驰的预算。

2.上下级目标和利益不一致。目标不一致将导致各利益集团之间的利益冲突。因为只要企业业绩评价与预算目标有关，就会产生目标不一致的问题。由于目标不一致，预算单位就会倾向于制定较为松弛的预算指标。

3.预算单位为了规避不确定性的风险。预算的编制通常在预算期开始前一段时间进行，主要的依据是过去的实际生产经营情况和对未来的预测。同时企业面临的环境复杂多变，难免会出现某些突发性事件，造成难以预料的开支，妨碍预算的顺利完成。而预算松驰可以为预算的执行留出余地，抵消客观环境发生的不利变化的影响。

4.防备上级的层层削减或层层加码。下级预算方案上报后，上级会根据整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调与平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标订得很宽松。

三、改善预算松弛的对策

预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的。为了使企业的预算管理能够有效进行，必须解决预算松弛问题。因此提出以下改善预算松弛的对策：

1.加强企业信息的对称。信息不对称为预算松弛提供了基础环境，所以要解决预算编制松弛的情况，首先要加强信息的对称。

预算的上报、沟通、确定是一个博弈过程，同时也是减少信息不对称的过程，博弈双方均追求自身利益最大化。要利用这个博弈过程了解信息、充分沟通并达成共识。平时也要加强同预算单位进行沟通、掌握情况、提出改进措施。

2.建立科学合理的业绩评价体系。目前集团企业业绩评价往往把利润预算的实现情况作为评价管理者业绩的唯一标准。这种业绩评价模式将使预算的执行者倾向于制定宽松的预算标准，以使其业绩更容易完成预算，从而获得更多的激励性报酬。

为了改善预算松弛倾向，应该建立科学合理的业绩评价体系。一方面要制定多维的业绩指标，做到绝对指标与相对指标相结合、定性指标与定量指标相结合、客观因素与主观因素相结合，具体问题具体分析；另一方面要加大预算准确性的考核力度，以便引起预算单位的足够重视。通过建立科学合理的业绩评价体系，力求最大限度地减弱下级部门的预算松弛倾向。

3.建设团结和谐、以人为本的企业文化。企业不仅要重视业务经营，也要重视企业文化建设。特别要加强职工道德水平培训，要树立以人为本的理念，加强企业与内部员工之间的沟通，对预算执行结果的考查与评价，要具体情况具体处理。

4.采用标准成本法。预算编制时尽量采用标准成本体系进行，企业可以根据自己的生产经营特点逐步总结标准成本体系，制定统一的成本费用标准。

这样将减少预算扯皮的现象，提高预算编制的工作效率，同时减少预算松弛的空间。

5.预留不可预见费。预算编制是事前行为，具有一定的预测性。年度预算编制时，可以按照预算的一定比例预留成本费用预算和资本性支出预算等。实际执行时，如果客观情况出现变化，可由预算单位根据实际情况在权限内调剂使用。

这样，将为预算单位发生的偶发性支出留有余地，缓解了预算单位的压力，将在一定程度上促进预算单位编制较为准确的预算。

参考文献：

[1]戈晓玉：浅谈预算松弛问题，合作经济与科技，2009年1月号下(总第361期)

对全面预算管理的若干问题探讨 篇7

全面预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动和制度安排。它是进行全方位和系统性财务管理的重要手段, 是一种综合性管理系统。全面管理工作包含了企业的经营活动、财务活动和投资活动等等, 对企业的各类活动进行全程控制, 同时还需要全体人员上下的共同参与和重视。全面预算管理工作对企业的发展具有重要影响。

( 一) 全面预算管理有助于企业实施战略管理

在当今的社会经济发展背景下, 企业实施战略管理可以为未来的发展指明方向。企业的战略目标是为了实现长远发展和长期经济利益而制定的, 具有全局性和长远性, 是企业实施的全体部署, 具有前瞻性。战略实施需要各个部门和每个员工的执行, 而全面预算管理可以将战略的首要问题和基础性问题进行必要的分解, 可以将战略从组织维度和时间维度上进行细化, 从而将战略目标落实到具体的工作中, 进而将长期战略转化为各个部门和各个员工的短期目标, 将战略目标具体化, 使得战略目标更加清晰明确, 提高战略的可操作性。因此, 全面预算管理有助于企业实施战略管理。

( 二) 全面预算管理有助于资源的优化配置

经济学中的十大原理之一就是资源的稀缺性, 企业在开展日常经济活动和管理活动时需要将有限的资源进行配置, 以便达到资源的优化配置, 提高资源的利用效率, 从而达到降低成本提高经济效益的目的。企业实施全面预算管理, 可以对各个部门的具体工作进行财务预算, 以便可以根据不同部门的业务性质来配置资源, 避免各个部门为抢夺资源而产生利益摩擦。同时企业可以根据不同项目的发展阶段和实施进程来制定不同的财务预算, 以便项目得以顺利开展。全面预算管理工作对资源的配置具有导向作用, 可以将资源进行统筹安排, 提高企业的管理水平。

( 三) 全面预算管理工作为绩效考核提供必要的依据

随着现代企业制度应用越来越广泛, 企业所有者和经营者分离。在这样的分权管理体制中, 企业要向获得经济效益, 要想提高员工的工作效率, 提高企业的组织管理水平, 就要在经营期间对各个管理者和管理员工进行全面的考核和业绩评价工作。业绩评价和绩效考核工作需要以全面预算管理内容为依据, 制定科学合理的绩效考核指标, 将预算进行量化处理, 从而作为绩效考核的重要评价指标, 为绩效考核工作提供客观依据和基本尺度。全面预算管理工作为业绩考核工作提供了一个标准, 也为员工开展日常工作提供了导向标尺, 有利于激励员工, 为员工发展指明了方向。

二、企业优化全面预算管理工作的措施

( 一) 要坚持企业战略对全面预算工作的引导

企业在开展全面预算管理工作时要坚持企业战略对其的引导作用, 要保证战略计划和预算目标之间的统一。企业战略计划是企业资源优化配置的方向和目标, 全面预算工作是战略在财务方面的具体反映, 预算目标的设立和制定需要以企业的战略计划为基础, 预算工作要将抽象的战略目标进行分解和细化, 保证战略目标的可操作性。其次, 全面预算管理工作要树立业务意识, 要对企业的价值链和业务链进行深度融合, 可以通过科学合理开展全面预算管理工作来统筹管理资源, 统筹配置资源, 并不断提高资源的利用效率, 明确资源的使用情况和使用方向。

( 二) 企业要根据实际情况来优化预算管理方式

企业要根据经济发展的要求和企业的实际经营情况来选择预算管理方式, 要对预算管理工作进行及时必要的调整, 灵活选择预算方式, 要不断改进全面预算编制方法。企业可以全面充分考虑滚动预算法、零基预算法和作业成本法的优缺点, 并根据企业的实际要求来选择具体的预算方式, 以便对预算工作的内容和范围进行必要的调整优化。企业在对待不同的业务时要实行区别对待, 可以分析项目要素的业务成本, 明确成本的实际归属, 并要对成本构成进行仔细的分析, 企业要有优化成本机构, 降低非系统性成本的意识, 以便实现企业预算编制的精细化发展, 提高企业的经济效益。

( 三) 企业要重视内控工作的重要性

企业在开展全面预算管理工作时要重视内控工作的重要性, 内控工作的质量直接影响到企业预算管理工作的实施效果。企业要积极提高内控工作中的预算控制水平, 要提高预算控制与其他类内控工作间的协调性, 以便对预算管理工作实行全面监督。企业可以将预算控制与授权审批控制工作相结合, 明确审批流程, 保证预算执行工作的严肃性和规范性。其次, 企业要将预算管理控制手段与其他类的内控手段进行整合, 要重视内控链条中的每个环节, 要保证全面预算管理工作的效率和严肃性, 要加强对预算管理工作的监督, 加强对预算执行情况的分析, 提高全面预算和内部控制工作之间的协调和统一, 企业可以寻求风险管控系统内的预算控制与其他风险管理工具的整合, 进而提高全面预算管理水平。

参考文献

[1]佟成生, 潘飞, 吴俊.企业预算管理的功能:决策, 抑或控制?[J].会计研究, 2011, 5.

企业推行全面预算管理的若干思考 篇8

一、企业预算管理中存在的问题与难点

通过多年的探索和实践, 我国企业的预算管理从理论到方法都有了很大发展, 但随着企业内外部环境的变化, 也逐渐暴露出一些矛盾和问题, 渐渐不能适应形势的发展。具体而言, 主要表现为以下几点:

一是在观念和认识上不够重视、全面。主要表现在, 一方面, 认为预算管理是上级领导和财务人员的事情, 没有充分认识到预算管理对提高企业经济效益的重要性;另一方面, 对预算管理的理解过于狭隘, 没有认识到预算管理作为一种企业管理模式, 应当包括基本业务预算、财务预算和资本支出预算等内容, 而且它们之间应当是相互联系、共为一体。

二是预算指标的测算不够科学。目前我国企业沿用的预算指标测算及分配方法主要是采取自上而下切块分解办法的延伸, 虽然这种切块分解方法容易操作, 但由于财务预算与经济产量缺乏必要的联系, 就必然导致成本、产量、投资不能真正有机统一, 造成企业内部各级单位间指标分配不均, 甚至有些单位的指标脱离实际。另外, 从预算编制方法上看, 主要采用“水平法”, 强调历史成本因素, 从而造成预算依据不尽合理、预算执行难度大以及“鞭打快牛”等状况, 降低了预算管理的科学性。

三是预算控制不够精细。我国企业当前预算实施的“水平法”, 主要是根据上级部门下达的成本水平分解目标确定预算, 最常用的是“单位成本”指标。而要控制成本仅仅依靠“单位成本”这一最终成果是不够的, 应将预算控制深入到各个系统和环节中, 这样才能找到成本发生的驱动因素和控制关键点。

四是预算考核激励机制尚不完善。一方面, 我国企业成本预算考评指标主要采取成本、利润等静态考评指标。这些指标大多是一些结果性指标, 主要用于预算执行的事后评价, 与生产中的实物 (业务) 量指标无直接联系, 不能体现出动态评价的过程控制作用。另一方面, 预算激励约束机制不完善, 由于目前指标的预算缺乏一定的科学性, 在考核上较难把握, 不能很好地调动各责任人的积极性。

二、企业推行全面预算管理的建议与对策

针对目前我国企业预算管理中存在的问题与难点, 结合我国企业实际, 应用全面预算管理理论, 推行全面预算主要应做好以下工作:

1. 科学合理地选择全面预算编制方法。

全面预算编制必须以预算目标为依据, 而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。由于预算管理体系中权责的不明会直接影响到预算的执行和考核, 因此, 在编制预算时, 要注意各预算执行单位之间的权责关系, 注意权责的划分与分解。对于预算编制方法, 企业可根据自身经营管理的特点, 科学合理地选择零基预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

在全面预算编制过程中, 企业可通过设立预算管理委员会, 并组织建立适合本单位的预算责任网络。预算管理委员会作为实施全面预算管理的最高决策和管理机构, 负责以预算会议的形式审议各所属单位预算草案;预算责任网络的责任人负责企业内部预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等方面。预算指标体系要涵盖企业从原材料采购、生产成本、费用支出、投入产出等各个环节, 促使企业内部各个单位之间相互协调, 供、产、销、管理各个环节环环紧扣。预算编制要强调全员参与, 就各级责任部门、责任人和每个员工而言, 最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以, 将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化, 并分解到管理的各个人, 使各个部门的人员具有明确的目标和过程监控, 促使他们以生产、技术、财务等各部门的数据为依据, 对不确定的预算项目统一规定, 保证预算数据的基础性、有效性。

在预算编制过程中宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法, 充分体现出分权与集权的统一。整个过程可以按如下流程:先由企业集团总部提出预算思想、企业总目标及部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 呈报预算委员会;最后, 预算委员会审查各分部预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复平衡, 并上报再协调, 直到各方的目标达到一致为止, 形成最终预算, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。

2. 加强事前、事中、事后全过程的预算管理。

全面预算的执行, 是调动各级预算责任人积极性、创造性, 强化责任意识, 并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标, 是预算的具体实施, 是预算控制的核心环节。加强预算管理的全过程控制主要采取以下措施:

一是加强事前价值分析。在预算控制上, 注重和强调事中控制, 强调在实施过程中如何挖潜、降耗、增效, 是十分必要的。但是, 对于预算执行结果有着决定性作用的事前因素如何控制则没有引起高度的重视, 对预算的事后控制也仅仅局限于考核预算目标的完成情况而已, 尚未达到真正控制预算实施的目的。因此, 只有把预算视为决策和设计, 通过对目标的决策与设计、运行的决策与设计、措施的决策与设计、政策的决策和设计, 并以此作为出发点, 预算才能成为有效的管理。

为实现这种事前管理, 可以应用“价值分析”法, 进行决策阶段或设计阶段的成本管理。因此, 要在资金管理中应用“价值分析”方法, 把所有资金的管理分解为局部的、要素的、项目的同时, 要逐步确立全局的、系统的工作, 把投入过程的管理向上延伸到决策过程的管理, 把分部门分要素的预算管理扩展到更多的投入预案“价值分析”。这应是企业目前预算管理必须解决的重点课题。

二是加强预算的事中过程控制。预算的事中控制, 是指在预算执行过程中, 采取有效的手段和措施监督、控制预算的执行。对于企业而言, 就是在全面预算执行过程中, 对影响企业生产经营的各种因素加强管理, 并采取各种有效措施, 将企业生产经营过程中的各种业务量的发生、成本的支出严格控制在预算范围内, 随时揭示并及时反馈, 消除企业生产经营过程中的无效或不增值作业的发生, 防止成本的浪费和投资的盲目性。

三是强化事后分析与考核。预算的事后控制以分析差异为重点, 重在反馈。预算的事后控制, 是指在事前、事中预算控制的基础上, 对预算执行结果进行检查、分析和报告。目前我国企业对预算的事后控制主要是从考核兑现的角度来进行的, 资金超支节约, 只通过奖惩兑现来得以体现。实际上, 预算的事后控制的根本点主要体现在分析, 重在反馈。通过检查预算实施结果与预算目标之间的差异, 进而分析产生差异的原因, 并在此基础上研究制定措施, 为下期制定目标提供依据, 也给企业提供真正的可鉴管理经验, 这是事后预算控制的根本目的。

3. 健全预算管理的组织机构, 实现全员管理。

以健全机构、规范程序为突破口, 构建全员参与的预算管理体系主要内容有:

一是独立设置预算管理机构。该部门应由生产技术人员、物资管理人员、销售人员、财务计划人员、企业管理人员等组成, 主要审查汇总所属单位的预算, 下达月、季、年度预算, 跟踪监督预算执行情况, 进行预算考核等。

二是实施全员参与战略。预算执行层包括一线的操作人员、技术人员和基层管理人员, 最了解生产工艺过程, 最清楚降耗增效的途径和方法;物资采购人员、销售人员最了解市场供求变化, 更清楚如何开发市场, 占领市场, 利用市场;设计人员、质检人员等专业人员, 更了解管理控制的关键点和中心环节。因此, 只有改变过去单纯地由上而下下达控制预算目标的方式, 实现全员管理, 在基层单位可行性研究论证的基础上, 层层编制出本单位的预算目标, 使基层单位也能够做到心中有数, 并根据自己生产经营的实际情况, 发动群众, 进一步制定管理措施, 挖掘潜力, 才能保证预算目标的顺利实现。只有这样, 才能真正发挥预算管理在约束、控制企业经营活动等方面的重要作用。

4. 强化全面预算的考核激励机制。

全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制, 考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施, 没有考核, 预算管理就会变得毫无意义。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析, 掌握进度和状况, 及时纠偏补漏, 兑现奖惩, 为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。

在预算的考评过程中, 首先在于确定考核指标, 一定要保证考核指标的重要性、合理性。企业应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标, 不要造成单纯为了完成考核指标而影响正常的生产、经营活动的情况产生。其次是考核、奖惩的办法应科学、合理、有效。为了确保预算各主要指标的完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。把预算执行情况与责任人、职工的经济利益挂钩, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

综上所述, 全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法, 正日益受到理论界和实务界的重视, 但在企业的全面预算管理过程中, 仍存在着诸如编制出的预算被束之高阁、资金成本严重超支等问题。因此, 进一步加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识, 从全面加强成本管理和提高科学技术水平两方面着手, 最大限度地降低成本费用支出, 确保现代企业管理的科学化和战略目标的实现, 对完善企业管理机制具有现实和深远意义。

摘要：随着我国市场经济的不断发展以及改革开放的深层次推进, 我国企业彻底走向开放的市场已成为必然趋势。开展全面预算管理, 是企业强化经营管理, 增强竞争力, 提高经济效益的一项长期任务。文章针对我国企业预算管理中存在的问题与难点, 提出了推行全面预算管理的对策与建议。

关键词：全面预算管理,问题难点,对策建议

参考文献

[1].赵振智, 刘广生.成本管理会计[M].石油大学出版社, 2003

[2].史习民.全面预算管理[M].立信会计出版社, 2003

企业预算管理若干问题 篇9

关键词：煤炭企业,全面预算管理,问题策略

古人云:“凡事预则立, 不预则废”。细究起来, 这句话其实包含着朴素的预算管理思想。在现在经济迅速发展的今天, 全面预算不但不过时, 反而显得更加重要。当前, 资源越来越稀缺, 比如与我们日常生活相关的煤炭。许多企业都加强了对资源的掠夺, 从东部到西部, 从其他行业到资源行业。对资源投资的加大必然要对企业的发展产生影响, 对企业的进行全面预算, 掌握企业的资源动向, 显得尤为重要。

一、目前我国煤炭企业全面预算管理的现状

目前我国煤炭企业中的全面预算管理还没有完全的发挥效用, 这是制约煤炭企业全面发展的不利因素。有些企业的全面预算管理只是形式, 而没有实质内容。总结起来, 主要存在着以下几方面的问题。

(一) 对全面预算管理不够重视。

部分煤炭企业管理者对全面预算管理不够重视目前一些煤炭企业还缺乏对全面预算管理重要性的认识, 只是将其作为财务部门的一项制度, 具体制定和实施都由财务部门进行。煤炭企业管理者仍然遵循传统的生产管理模式, 只是重视安全生产和盈利水平, 而不注重企业内部的管理。全面预算管理, 没有将煤炭企业的生产经营活动进行一个提前的预算, 风险规避能力较差。

(二) 企业各部门之间缺乏协调。

全面预算是一个内部联系紧密的预算体系, 既包括业务预算, 还包括财务预算, 需要企业的销售、生产、采购到人力资源、财务等各部门共同参与编制, 其中某些部门的预算编制需要运用其他部门预算的数据, 如生产部门编制生产预算一般需要销售部门编制的销售预算的数据。但是各部门之间缺乏一个共享的数据平台, 大量的沟通工作必然需要通过文件传递、电话或面谈等其他方式进行, 会大大影响预算编制的效率, 甚至还有可能影响数据的准确性。

(三) 预算与企业实际生产脱节, 削弱其参考作用。

预算与市场脱节, 预算指标与实际相差较大, 预算质量不高。预算编制的基础是销售预测, 但由于市场千变万化, 产品的销售量预测很难保证非常准确, 甚至出现较大差距, 影响了预算指标质量;如果出现较大变化, 比如天气变暖等, 不及时对预算进行修订, 会大大影响预算的准确性。

(四) 缺乏全面预算管理专业人员。

很多人认为财务就是记账、算账、编制报表。人们一说到财务, 就总是认为只是财务人员的事情, 这是很大的误区。现在很多企业搞预算管理, 很多人不愿意参与。其实预算必须全体员工参与。谁花钱, 谁算账, 要变成全员算账。

二、加强煤炭企业全面预算管理的策略

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。是企业全过程, 全方位及全员参与的预算管理。

(一) 提高全面预算管理的正确认识。

预算管理是一种系统的管理方法, 它不仅用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 有助于实现企业战略目标, 而且还可以通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制费用开支和预测企业现金流量, 并提前采取应对措施, 使资源配置有利于企业的发展。由此可见, 预算管理不只是谋划明朝, 更能管理今天。我们推行的全面预算管理具有“全面、全额、全员、全过程”的特征, 强调的是全员参与和过程控制。

(二) 各部门之间要加强协调能力。

预算的制定不只是财务部门的事情, 是各部门共同参与的结果。一方面, 预算集中了各执行部门的意见, 才能使得预算制定的比较贴近实际, 便于预算的执行和考核。另一方面, 预算调动了各部门的积极性, 使得大家都乐意为自己参与的决策贡献力量。特别是在遇到外部环境剧烈变化时, 各部门更要注意沟通, 及时发现问题, 及时找出对策, 并对预算进行修订。

(三) 实行月度执行预算。

年度预算只是一个总体框架, 具体要通过月度预算去执行。月度预算一般从销售预算开始编制, 月度销售预算, 生产预算, 成本预算, 费用预算, 现金预算, 通过这套预算指导整个月度生产经营活动, 也进行月度生产经营活动的考核。

每月召开经济活动分析会, 由财务部牵头组织, 各生产厂、辅助生产厂及相关部门参加。主要目的是对本季度各单位的成本及期间费用指标, 进行综合分析, 并与内部控制预算进行对比, 对某些指标偏离预算比较大的, 由各单位自己查找原因在会上进行分析。对于牵扯各单位之间费用划分不均衡, 出现矛盾的时候, 大家可畅所欲言、各抒己见, 在会上由公司领导统一协调。

(四) 制定与创新预算考核与分析机制。

通过编制预算, 将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标, 细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。

确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念, 确保预算治理落实到位。用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核, 预算工作无法执行, 预算治理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较, 肯定成绩, 找出问题, 分析原因, 改进以后的工作, 也是为了对员工实施公正的奖惩, 以便奖勤罚懒, 调动员工的积极性, 激励员工共同努力, 确保企业战略目标的最终实现。在企业治理实践中, 考核与奖惩确实是预算治理工作的生命线。

(五) 培养、引进全面预算管理人才。

预算在一个单位是非常重要的。配备专业的岗位和专业的人才在当今时代显得更加重要。一个合格的预算管理人才, 既应通晓财务核算的技术、方法和财务管理程序, 具有娴熟的业务操作技能, 更应从战略上精通企业理财之道, 具有全面的谋划运筹能力。总之人才是企业发展之本。

三、结束语

发现问题, 解决问题, 把全面预算管理结合煤炭企业的实际完善起来, 对企业的发展有百利而无一害。

参考文献

[1]、王志刚.煤炭企业实行全面预算管理浅论[J]经济师, 2006, (10) .

[2]、张振华.煤炭企业全面预算管理的内涵及实施效应[J]煤炭经济研究, 2009, (09) .

企业预算管理若干问题 篇10

一、行政事业单位财务管理预算中的问题

近年来,行政事业单位的经费,体制改革都不断深化,在财务管理不断加强的环境之下,财务预算的管理工作不论是内容还是形式都出现了很大的变化。“基数+因素”被零基预算法逐步替代,预算编制开始趋于合理。收入预算则由重拨款转换为重自筹收入,支出预算变为精打细算,控制的目标则更是具体。各级财务活动开始进行月、季、年对照预算分析进度。财务预算的管理方式和方法进行改善对于行政事业单位的财务管理工作发展起了积极的促进的作用,但是就目前而言,预算管理工作还远没有达到预算管理的要求,还存在一些问题。

1、预算管理作用不能充分发挥,是由于预算编制准备的不充分。财务收支的预算可以说是单位综合预算中一部分,它总是以单位总体的目标为前提,以行政、事业、经营等项目的预算为依据,它涉及的部门多,时间耗费久。在编制财务预算的时候,应由相关的部门组成一个预算编制小组,在充分的考虑了宏观环境和现实任务的因素后,来分析预算可能实现的难度。目前,我国编制财务预算变成了财务部门的工作,一般财务的人员会较少的参与单位业务项目的讨论、规划和决策所以制定计划,只能参考上一年数据的编制预算,这种预算不能与单位的实际业务来紧密的结合,同样也不会得到用款单位配合来执行。

2、“零基预算”方法流于形式,是因为预算编制的方法简单。尽管运用了零基预算法的编制预算已经推行了多年,但目前仍会有单位比较习惯使用“上年基数+本年因素”的办法,这样编制的预算会比较笼统,不能够将预算分解到各个部门执行。

3、预算约束力偏弱,缺乏控制机制,造成预算内容不够完整。行政事业单位的财务预算工作只有收支的预算,由于部分单位的财务体制开始由内向外展开过渡、流转的过程中会不适应并且会与一些配套措施有偏差,这样会使预算的内外资金不能达到完全的融合,甚至会人为地将预算外的资金不纳入预算的现象。这些情况则造成了资金的统筹安排程度较低,会削弱预算约束力,并会破坏预算的完整性。

4、资金使用效益不高的原因是重分配,轻管理。预算的编制存在着不科学、不实际的问题,单位会将大部分的精力用于凑合预算,也会应付预算调整以及追加。会较少来关注预算的执行和资金的投向是不是正确,对于资金使用的效益如何,有没有超预算等这些问题的重视程度不够,为了预算而做预算。

二、加强行政事业单位财务预算管理的具体措施

1、建立公允、规范的预算会计核算体制。内容包括了会计的准则和会计的制度的相关内容制定以及贯彻执行等两方面,覆盖面广,涉及到所有会计的主体,实现会计的信息之间客观与可比性。当前最重要的就是要非常认真的开展监督检查,来确保预算会计制度的贯彻执行。

2、加大管理约束力度,强化预算管理。坚持预算的编制、执行、评价并重的原则,科学的合理的编制部门的预算,要大力的推广零基和绩效编制的方法,实行预算内外综合统筹。当然全部的收支要编入预算中。细化收支的项目,落实政府收支分类改革额措施,缺确实保证预算和实际相一致。

3、提高会计人员的专业素质,增强他们的依法理财观念。要经常组织财务人员学习《预算法》、《会计法》,还有学习,财政部所颁发的关于行政事业单位会计制度及准则和相应的一些国有资产管理所相关知识,要让大家能充分的认识行政事业单位进行财务预算管理的迫切性与重要性。要制定会计人员的职业道德纪律和规范,进行大力的,广泛的宣传,同时要结合会计证的监督管理制度,加强对会计人员的执业纪律的一系列监督检查,要求会计人员要以良好的职业道德来认真的做好本职工作。

4、完善会计监督体系,要形成非常有效的监控机制。一定要充分的发挥单位内部、社会、政府三位一体的会计监督体系作用,要强化我们的财务、会计人员的监督职能,要加大对于会计中介服务机构的监督力度。对于行政事业单位所发生的财务资金的运行过程要进行定期的核查,不光要对财务的账目和会计的报表进行检查,还必须要通过实地的调查来核定情况。要认真的查对并且分析看到的数据资料是否真实与准确,并且通过有力的监督和检查,来确保预算会计执行的真实情况。

由于行政事业单位的结构较为复杂,所以它所面临的内部控制压力,也对比较大,而且会越来越大,那么加强行政事业单位的财务预算管理则是势在必行的,要把有限的资金,合理的运用到适合的地方去,这才是行政事业单位能够良性发展下去的基础。

摘要：行政事业单位:以社会公益作为目的,由国家机关成立,起初是利用国有资产成立的,向社会提供生活服务,不以盈利为目的的非营利性组织。本文就行政事业单位展开论述,针对国内目前的行政事业单位财务预算管理存在的普遍弱化等问题进行了分析,同时也提出了相应的解决建议。

关键词：行政事业单位,财务预算管理

参考文献

[1]、谢婷婷.降低行政成本问题的探析[J].湖北社会科学,2005,(01).

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[5]、高月亭.预算管理的作用不可小视[J].经济论坛,2003,(06).

对企业全面预算管理问题的探讨 篇11

关键词：全面预算；经营预算；财务预算；资本支出预算

全面预算管理是企业战略实施和管理控制的一项重要工具，作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，同时也是企业资源分配的一种有效手段。对于全面预算的定义，在学术界存在很多种。例如，傅元略教授主编的《管理会计》中，将全面预算定义为：“反映企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划”。的确，全面预算又称总预算，是由经营预算、资本支出预算和财务预算三大部分组成。

经营预算实际上就是日常业务预算，是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、损益表预算等。这些预算之间彼此前后衔接，相互影响，相互渗透。

资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，指企业不常发生的、一次性业务的预算，其编制依据可以追溯到决策之前收集到的有关资料，只不过预算比决策估计更加准确、详细。

财务预算是一系列专门反映企业未来一定时期财务状况、经营成果以及现金流量等价值指标的预算。主要体现在预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。财务预算可以总体概括反应经营预算和资本支出预算的结果，因此，在全面预算中起主导作用，其余的预算则起辅助作用。

一、企业全面预算管理的基本理念

1、以战略为基础。任何预算都必须符合企业整体战略规划的需要，这是全面预算管理的出发点，企业应根据其整体战略规划，并对企业整体经营活动进行一系列量化的安排，制定合理的全面预算目标，并编制预算的方案。

2、以价值为导向。为确保企业资源的优化配置，以达到企业价值的最大化。企业应树立正确的价值观，结合企业自身的实际情况，制定高效的全面预算管理方案。

二、全面预算的目标

1、科学测算经营预算、资本支出预算、财务预算，为企业管理层提供正确的决策依据；2、合理有效地利用企业资源，减少不必要的成本和开支，确保企业利润的最大化；3、严格实施预算方案，规范企业预算管理，从而有效实现企业的经营目标；4、规范企业预算管理的职责分工、权限范围和审批程序，合理设置机构和配备人员，以提高员工的工作效率；5、预算的编制、审核、分解和执行必须符合国家相关法律法规以及企业内部规章制度；6、预算调整、分析、考核的控制流程必须符合企业相关规定；7、预算编制方法、预算执行情况检查、预算执行结果的分析考核等事项必须符合企业相关规章制度。

三、全面预算的风险

1、战略目标不明确，对未来市场把握不准确，易造成预算编制偏离实际，难以起到预计的作用，导致经营决策失误；2、预算体系不健全，岗位职责分工不合理，可能造成企业资源浪费、部门管理混乱，可能造成预算管理效率低下；3、预算目标不合理，预算项目不完整，预算编制方法不合理、程序不规范，可能导致数据不准确，缺少参考价值，影响今后制定战略决策的准确性；4、经营预算、资本预算和财务预算三大指标未层层分解或责任落实不到位，可能导致执行不力，无法全面分配预算项目，难以通过预期的情况进行有效的控制；5、预算调整、下达未经适当审批或越权审批，内部管控制度不易完善，可能因决策延误、重大差错、舞弊、欺诈行为而导致一定的损失；6、考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式，相關内容缺乏一定的代表性，从而缺乏参考的价值；7、预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管存有质疑，随时面临违法犯纪的危险；8、预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，缺少适当的奖励机制，绩效考核的标准也不够明确，必然会导致企业员工的工作积极性下降。

四、企业全面预算管理的意义

1、有助于企业资源的合理配置。利用企业有限的资源进行合理的规划和配置，从而可以高效地利用资源，提高生产能力，节约资源，避免一定的浪费，降低生产成本，以获取更多的经济效益。2、有助于企业实现科学有效的管理。全面预算可以让企业对市场进行合理预测，以及时调整应对市场的变化，并根据企业自身特点，加上多方面因素共同考虑，有计划、有步骤的实施财务对策，达到实现科学有效管理的效果。3、有助于协调企业各部门的经济活动。全面预算的编制，需要各部门提供相应的明细预算，并根据目标利润做出相应的调整，最终汇总，作为控制业务与考核绩效的依据。这就需要各部门直接相互协调，减少观念与工作中的偏差，进一步保持企业目标的一致性，从而达到企业利润的最大化。4、有助于争取资金的时间价值。通过对资金的预算管理，使得各部门加强了资金使用规划，加大了收款力度，及时回笼了资金，使得备用金总额也得到了很好的控制。

五、对企业全面预算的建议

1、企业应逐步从传统预算向战略预算转变。用数字指导管理，合理安排实习目标所需要的资源，对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。充分把握资源配置的战略性。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

2、采用企业制度规范化与人性化向结合的制度管理为导向，过于教条的预算制度，有时会存在一定的不合理性，适当结合一定的人性化，反而更有利于企业战略目标的实现，使企业获取更高的效益。不过，应注重适度，否则制定预算则会成为无用功。

3、完善绩效考评与奖惩机制，充分调动员工的积极性。为促进企业全面预算管理的有效实行，完善绩效考评与奖惩制度确实是一个正确的选择。应制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。适当的奖励有助于调动员工的积极性，将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段，从而有利于企业全面预算目标的实现。

4、逐步完善预算管理的信息化建设，有助于实时查看企业各部门的预算执行情况，准确了解预算的执行进度，及时做出正确的调整与规划，进一步认识企业全面预算管理的意义，从而为接下来的预算管理工作奠定良好的基础。

六、结语

综上所述，企业全面预算管理包括经营预算、财务预算以及资本支出预算三个方面，其基本理念主要是以战略为基础、以价值为导向，同时对其目标、风险、意义做出了一系列的介绍，并针对企业全面预算管理的实行提出相应的建议。制定合理的全面预算有助于公司上下级之间、部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。同时，有利于提高企业资源的使用效率，适当的减少成本开支，以获取更多利润，从而使企业在茫茫商海之中立于不败之地。（作者单位：安徽大学）

参考文献：

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[2]王风华.X集团基于ERP系统的全面预算管理实践.[J].财务与会计.2013（5）.

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企业全面预算管理问题探究 篇12

(一)缺乏明确的目的企业由于未从发展战略高度出发,在实施过程中不能围绕企业长期发展目标,难免出现短视行为,难以适应企业发展战略的需要。全面预算编制各个环节上缺乏足够的衔接性,年度、季度、月度计划没有统一完整的预算目标,在执行过程中人为性较强,无法严格围绕预算目标开展工作。

(二)计划编制战略导向性不足企业全面预算管理的重点更多在于企业近期内的经营活动,缺乏长期战略规划,不能和企业战略目标联系在一起,预算管理短期内的预算指标不能满足企业长期发展战略的需要。即使在短期内能见到一定的效果,但细分到年、季度、月份的预算计划,跟不上企业长期战略目标的实现和发展,最终导致预算管理很难发挥预期作用。

(三)缺乏有效的激励配套措施我国企业全面预算实施过程中,对激励措施重视不足,难以有效调动员工参与全面预算管理的积极性。主要原因在于预算管理缺乏有效的奖惩制度,对执行过程不能做到严格约束,职工也认识不到预算管理执行情况和切身利益的直接联系,无法发挥企业全面预算管理应有的激励作用。

(四)盲目引进先进的预算管理模式随着对全面预算管理重要性认识的不断深化,越来越多的企业开始引进全面预算管理体系,相继出现了成本导向、销售导向、现金流导向的预算管理模式,许多企业的管理者仅仅将预算管理模式理解为目标和利润之间简单的线性关系,对于出现的先进的预算管理模式进行照搬照抄,不能充分考虑企业实际,忽视了企业间的客观差异,不能结合企业实际特点和所处发展阶段进行预算管理模式的优化和改进,限制了全面预算管理模式作用的发挥。

(五)缺乏有力的组织体系保障全面预算管理通常情况下由企业专门的预算管理委员会统筹管理,但是我国相当多的企业并没有建立专门的预算管理委员会,预算的具体编制和方案的执行往往由企业的财务部门直接负责,这就导致了预算的权威性和指导作用降低,也使预算管理失去了独立性,降低了预算的可操作性。同时,预算管理的制定过程缺乏科学性,由于预算制定者属于财务部门,相关人员只通晓财务管理技能,对企业经营业务了解不足,所以企业的财务机构便成了企业经济活动过程中的跟踪调查机构,对于预算政策的执行所起作用有限,这就限制了预算执行的有效性和未来预算制定的科学性。

(六)事中控制与事后考评机制不健全由于企业预算编制时,围绕的核心是企业总预算,对各相关环节的分解数据缺乏统一规划,造成预算执行过程中无法进行全过程监控。由于企业预算管理过程监控缺乏有力的科学手段, 相关制度有待进一步完善,对预算流程的执行过程不能做到实时跟踪监测,往往以事后控制为主。预算事后分析也往往局限在对财务数据的对比,相关业务部门参与程度低,对出现问题的原因分析不到位,无法及时改进预算方案。由于未建立配套的奖惩机制,无法调动员工的积极性, 造成员工参与预算执行积极性低下。

二、企业全面预算管理问题解决对策

(一)建立全员参与的预算管理体制自然人作为企业预算活动的主体,在预算政策的编制、实施、反馈方面起着决定性作用,因此要充分发挥人的积极能动性,充分尊重每个员工的预算管理思想,更好地为预算管理的执行建言献策,最大限度发挥预算管理的作用。通过建立全员参与制度,可以促进信息大范围的交流和传播,减少企业管理者和员工之间的信息滞后现象,更加有利于管理者做出科学合理的决策。全员参与预算管理更深层次的内涵在于将企业目标进行层层分解、步步细化,做到任务落实到人头, 让每个参与预算的员工都能深化成本—效益观,将预算管理落实到具体工作中。

(二)优化企业管理制度优化企业管理制度要正确处理预算管理和当前企业管理程序的关系,要求企业相关部门全面梳理管理流程,对于业务链条过长、业务流程处理过程复杂的事件,需要重新整合,建立以预算为出发点的新的业务流程;严格落实预算管理方案的相关要求,寻找切实可行的预算管理制度,优化具体业务流程,提高运行效率;在制度的执行过程中要加强企业管理和监管,确保各项制度能够得到贯彻落实。实践表明,优秀的企业管理建立在完整规范的制度基础之上,建立一套切实可行的管理制度对于整个企业具有引导作用,包括公司机构设置、 部门职能划分、岗位职责划分、工作流程梳理、各类规章制度等。当企业管理制度确定后,在相当长的时间内是固定不变的,但这并不意味着一个制度就永远不会变更,而是要根据企业实际情况发生相应变化。

(三)规范基础工作,提高预算信息质量为了有效推动预算管理方案的落实,系统组成中的预算计划、执行标准、操作程序、信息反馈等不能和企业实际相脱节,必须建立在企业实际运行的基础上。由于预算涉及到企业的众多部门,只有依靠大量完善的信息和反复的预算方案讨论, 使预算的各项指标符合企业发展的实际,才能使编制的预算满足企业发展的需要。预算编制过程涉及众多复杂的程序,如信息收集、优化处理、规范基础工作等环节。

(四)健全企业财务会计制度

(1)提高资金的使用效率,有效规避财务风险。首先要紧紧围绕现金流,对资金进行集中管理,优化资金审批流程,加强资金使用监控,尽量减少资金分散使用的比例,最终实现企业资金的有序使用,达到专款专用的目的;其次把握现金流在企业管理的支配地位,严格掌控资金的收支。以现金流为出发点,针对财务链条中的关键点加强现金流管理,重视现金流效益预测,实现企业资金的持续跟踪和优化。

(2)采取多种形式的财务监控手段,全力推进企业内部控制制度建设。对企业预算起重要作用的预算项目要建立持续跟踪制度,以便及时发现和迅速处理企业运行过程中暴露出的问题,对于企业预算管理要积极探索多种形式的监控手段,建立企业预算管理动态监测台账,充分发挥好动态监测的预警作用。与之相适应,企业内部审计监督要改变传统的“事后监督”方法,实行事前分析、事中监控手段,充分结合好内部审计和外部审计,加强制度约束力,从管理源头杜绝漏洞,确保会计信息的真实性和可靠性。

(3)推进企业财务和业务一体化管理工作,加快企业信息化建设进程。在预算管理实施过程中,应该着眼于企业亟需解决的时间问题,从企业财务管理过程中暴露出的薄弱环节入手,积极引进新技术、大胆采用新手段,大力推进企业财务和业务一体化管理工作,在企业规章制度范围内,不断强化企业监督和内部控制,最大限度降低财务风险。在推进信息化建设过程中,财务职能部门应该发挥积极作用,从资金的规划、使用、评价到成本管理、预算支出、 考核等都离不开财务部门的参与和指导。要充分发挥好财务部门的积极引导作用,为财务预算的执行提高可靠的保障。

(4)建立责任会计制度。将企业活动细分为不同的业务中心,通过会计信息对各业务中心的经营活动进行统一规划和控制,并对各业务中心的预算执行情况进行评估、 考核、改进,使企业预算能够不断落实,发挥最大效益。