执行力:影响因素（精选12篇）
执行力:影响因素 篇1
我国企业现场执行力匮乏是不争的事实, 对其现状可概括为:雄心勃勃的高层、执行不力的中层, 牢骚满腹的基层。很多企业虽借助著名咨询公司提供的咨询方案对企业进行了一系列的改组、改造, 然而收效甚微。如何提升企业现场管理执行力是一个值得探讨的问题。
一、执行力与现场管理执行力
关于执行力, 目前较科学的定义应为企业执行战略的能力、不折不扣完成任务的能力以及部门之间良好协调的能力。企业执行力是一个执行的合力, 它包括了企业主动适应环境的能力、不同层级人员领悟企业战略的能力、企业各部门的协调能力以及企业资源的整合能力。执行力不仅仅在于完成任务, 最为重要的是在动态环境条件下以社会效应和企业利润为导向的完成任务的能力。在理解执行力的同时, 应谨记三个关键要点:执行是一种纪律, 与策略是不可分割的;执行是企业领导人首要的工作;执行必须成为组织文化的核心成分。
企业现场管理执行力, 是指在动态环境条件下通过现场管理者发挥现场人员和组织的功效, 调配各种有效的资源从而最大限度地完成组织任务和执行组织战略的能力。现场执行仅仅是日常经营活动的操作流程和手法, 现场管理的执行力却是隐藏在这些流程和手法背后的强大的推动力。因此确切地说, 战略意图更多地体现在企业现场管理的执行力上, 现场管理执行力更多的与企业目标和绩效相联系。
仅仅拥有一个正确的战略思维和现场目标, 只是具备了企业成功最基本的前提;缺乏执行, 再好的战略思维和现场目标都会变成一个美好的愿望, 最终无法形成具有市场竞争力的产品和服务。任何一份详尽的企业战略咨询报告, 任何一个具体而完整的企业目标, 任何一组市场的数据支持系统等都无法弥补执行的缺失。现场管理执行力的研究有利于企业有效的构造执行组织, 使企业战略和现场目标转化为企业最终的产品或服务。随着环境的动态变化, 现场管理日益受到新的挑战。过去以产品为导向的时代早已终结, 现场已经成为市场的最为重要的组成部分, 成为产品和服务推向市场的起点。因此, 作为一个企业管理者, 不能不关注现场管理执行力对企业以及其产品和服务可能产生的影响, 并采取适当的方式来提高企业的现场执行力水平。
二、影响我国企业的现场管理执行力的原因
我国企业现存的执行问题可大致归为两类:一类是有制度、有标准但不去执行;另外一种则是难以执行到位。后者占到了企业的80%以上。我国企业现场管理中执行力缺失或不力的主要原因是:
1.公司战略模糊, 现场目标的分解不彻底。战略在很多企业内部仍然处在萌芽状态, 从企业高层到现场管理者对企业战略的理解也比较模糊, 从而导致企业目标的分解不明晰、不彻底, 因而给企业现场带来很多的管理盲点, 现场管理的执行力也就无法保证。不少企业虽然存在着企业战略和现场目标, 但目标简化、量化程度不足, 考核困难, 最终使目标流于形式。
2.企业不同层次管理者执行意识淡薄、主动性较差。这种现象在企业现场管理中比较普遍。企业高层管理者十分重视企业战略的制定和战略计划的设计, 但是对战略执行和控制重视不够, 认为执行由下属去做即可;中层管理者执行不力, 表现在不能准确领悟高层的战略意图, 以至于不能制定有效的执行方案;再有就是缺乏动力支持, 执行战略方案的过程中降低标准, 或工作拖拉, 延误战略执行。
3.组织结构不合理, 人员职能交叉, 角色模糊。许多企业在组织设计时随意性大, 科学性、合理性不足, 导致机构臃肿, 职能交叉, 部门协调困难, 效率低下;再有岗位职责的制定与现场人员的职能不相符, 现场员工有时甚至不了解自己具体的职责范围, 对职能范围的界限感知模糊。现场管理者对自己的角色认知模糊。
4.管理制度本身的不合理。现实中不少企业的管理制度执行性差, 主要表现在:一是出台管理制度不严谨, 没有经过充分的论证, 就仓促出台, 经常性地进行改动, 让员工无所适从, 最后导致有了好的管理制度也得不到有效的执行;二是管理制度缺乏针对性、可行性、科学性, 或过于繁琐不利于执行, 使现场管理者对工作程序的监控和指挥常常缺乏形象化和量化的标准, 一些监控甚至流于形式,
5.业务流程不科学。企业能否以最高质量、最快的速度、最低的价格向顾客提供产品和服务, 取决于企业业务流程的质量、周期和成本, 即取决于整个业务流程的执行力, 而许多企业现场存在过多冗余的流程, 增值流程和辅助流程在不少企业被“眉毛胡子一把抓”, 增值环节在整个操作流程中无法得到有效的体现, 最终影响到现场管理的执行力。
6.用人不当。执行力是每一个企业对每个员工的工作要求, 也是企业的每一位员工在本岗位上的工作能力和责任心的合力。员工能力有大小, 主要看企业把他是否放在一个合适的工作岗位上, 只有因人而用, 才能谈其所谓的执行力。我国企业首先在人力资源的利用上有失严谨, 当今社会人际关系复杂, 导致领导、员工能力不胜其位或不适其位, 企业与员工之间缺乏信任, 导致个人和企业的执行力大打折扣。
7.缺乏企业的执行文化。和谐的企业执行文化能够影响和促使员工自觉遵守企业制度。员工的共同价值取向、共同奋斗的愿景成为现代企业获取竞争优势的重要武器。然而当前大多数企业文化建设只停留在观念的统一上, 没有把行为的统一纳入企业文化, 企业文化没有影响执行者的意识, 没有让执行者坚定不移地执行企业的决策、制度, 这是企业现场管理执行力问题的文化根源。
三、提升企业现场管理执行力的对策
企业的现场管理执行力, 集中体现在现场管理者及员工对企业目标和环境的认知和业务运作及应变能力上。企业现场管理执行力之所以在21世纪的今天被企业界和理论界所重视, 是因为产品和技术的同质化使技术带来的竞争优势已经无法成为持续的竞争优势, 管理优势开始突显, 执行力作为一种管理优势已经成为企业竞争力的重要组成部分。要提升企业的现场管理执行力, 笔者认为应做好以下几个方面的工作:
1.准确定位, 制定可行的企业战略。企业战略如同企业的大脑, 大脑出现问题, 手脚就不听使唤。我们的企业能够制定出一个好的战略的并不多, 很多时候是赶时髦, 有些企业战略规划者自己都不知道自己的战略是否现实, 定位是否准确, 是否可以实施, 或没有向员工解释说明, 使企业在执行的过程中白白浪费了大量的人力、物力和财力。所以企业必须要了解企业的实际操作过程、产业发展阶段、企业的资源禀赋等, 制定切实可行的战略。
2.提高企业领导及管理者的素质和执行力。领导是战略的制定者, 是现场管理执行力的根源。现场管理执行力的提升与领导层的支持是分不开的。无论从制度的贯彻抑或是现场管理的关注程度, 企业领导层的卓越表现常常能够使现场管理执行力水平得到很大提高。因此首先领导者要以身作则, 做好现场执行的表率, 企业领导者必须有意识的向现场执行人员传达执行理念, 使现场员工意识到执行的重要性和紧迫性;其次领导者要培养自身坚强的性格和坚定的信念, 赢得企业员工的认同和尊重, 使现场员工形成执行的良好氛围;再次是领导者要善于随时给执行者以鼓励, 适当的时候给予奖励, 并在此基础上让现场员工了解公司战略;最后是领导者要利用一切可能的机会随时随地的引导员工去执行, 同时充分授予其执行的权利。中层管理者在管理执行力中起到承上启下的作用, 他们是管理执行力的重要一环。要增强其执行能力, 除了一套合理的考核机制, 培训学习也是必不可少的, 管理者要努力提高自身素质, 提高其领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、授权能力、协调能力、绩效管理能力和创新能力。
3.全面培训员工, 提高员工的综合素质。企业传统的培训往往从企业现场的操作技术和业务流程出发, 关注员工的操作知识和技能, 强调员工现场执行能力, 而忽视了良好心理素质的培养和基础习惯的养成。企业培训应从提高员工自身的综合素质出发, 按照企业的价值观和文化标准, 对现场员工进行人生观、法制观、价值观以及操作技能和流程等方面的培训, 使他们不仅能够从思想上与企业价值观和文化保持高度一致, 而且具有勇于承担责任的人格品质, 以及较高的技能水平和良好的工作习惯, 最终使员工良好的执行能力与高度的责任心相结合, 形成较高的现场管理执行力。
4.完善企业内部管理机制。 (1) 建立合理的组织结构。组织结构是执行力得以保证的重要方面, 现场组织是否得力是企业现场管理执行力提升的关键。完善企业组织结构, 一是组织结构应尽量扁平化, 以减少因层次过多而导致的交流复杂、信息失真带来的麻烦;二是根据动态变化的外部环境不断调整现场组织运作结构, 以适应各方面的动态发展;三是有效授权, 有效授权有利于充分发挥现场人员的积极性, 组建自我管理、自我提升的现场团队, 从而使现场管理执行力得到提升。 (2) 建立科学高效的现场管理制度体系。现场管理本身也是一项系统工程。企业必须制定一系列行之有效、科学规范、操作性较强的规章制度, 把企业战略和现场目标分解落实到每个现场员工或团体, 加强现场生产或服务的过程管理, 解决企业培训与管理脱节、措施不落实、职责不清晰、制度不配套、奖罚不分明等问题。切实建立分层实施、分级管理、职责分明、奖罚兑现的现场管理体系。制度体系的建立要做到四个落实:目标落实、制度落实、责任落实和奖惩落实。该体系应该具有五个特点:一是体现全面质量管理观, 即现场管理执行质量的要求要在各层次中得到全面体现;二是实现分级管理, 一级对一级负责, 上下贯通, 职责分明, 责任落实;三是层层挂钩, 互相关联, 调动各现场管理层的积极性;四是体系规范, 操作简便, 实现信息管理;五是引入竞争机制, 奖优罚劣, 精神鼓励与物质鼓励相结合。
5.设置合理的业务流程。业务流程的设置目的是把企业所有活动融合起来, 形成一个有机整体, 盯着最终的目标。流程的合理与否对执行力的影响很大, 不合理的流程, 会给执行增添障碍;合理高效的流程, 会推动执行的落实。在进行流程的设计时, 要考虑以下几个方面:一是要提炼关键的业务流程;二是确定流程的核心内容;三是确定流程的运作部门, 明确各部门的角色、权限和责任, 使它们各司其职, 各负其责。
6.营造企业的执行文化。企业文化是企业执行力的灵魂, 现场管理提升的根本在于企业现场执行文化的形成, 现场执行文化是使员工执行从被动向主动转化的精神力量。要提升企业的现场管理执行力, 首先要在企业内建立起高效率的执行文化, 实施文化再造, 将企业的执行力融入企业的文化中。强调团队精神, 营造信任氛围;鼓励员工重承诺、重自信, 让企业每个员工都有计划的能力、创新的动力、执行的魄力。
总而言之, 执行是一个系统问题, 企业现场管理执行力的缺失不仅仅在于某一个方面或环节的不足或漏洞。在处理执行问题时, 执行者必须从整个管理系统的角度出发, 确保企业整体的利益和整个管理流程的良性循环, 这样才能跳出局部管理的桎梏, 避免现场管理流程的链条断裂。对于现场管理执行力必须进行系统思考, 从整个企业的现场去观察现场管理执行力, 做到既见树木又见森林, 它的提升需要众多方面的配合, 如此才能使企业的现场管理执行力得到持续提升。
执行力:影响因素 篇2
许昌勘测设计研究院：张超阳 许昌方圆工程监理有限公司 ：李 娅
何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的则是端正工作态度。
不要问公司能为你做什么，应该问你能为公司做什么！”加盟到公司，公司的发展靠每个人的努力，提高执行力就应该从自己做起，从自己的工作做起。那么，如何树立积极正确的工作态度？个人认为，关键是要在工作中发挥工作的主观能动性！
一、明确思想认识，提高管理能力
领导的执行力直接影响着组织各项政令措施的执行效果。一把手必须亲自参与到企业文化和执行文化的组织领导工作中去。用身体力行、率先垂范的人格力量，潜移默化地引导员工从做好本职工作做起，切实提升企业的执行力。作为领导，不要因个人好恶、不同声音而不悦，要有自己的主张，要有长远的见识，要有长者的风范。要引导团队创立正确的执行文化，组织确立正确的目标和战略，坚定不移地组织执行。
首先确定团队的精神：
1、同心同德：团队中的员工相互欣赏。相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。
2、互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮
助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也要坦诚地接受别人的帮助。
3、4、奉献精神：团队成员愿意为团队同时付出额外的努力。团队自豪感：团队自豪感是每一位团队成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成战无不胜的战斗力。
二是目标制定的是否合理。目标制定得要让人摸得着，过高了会让执行者丧失信心，反正努力也大不到，努力和不努力就没有区别，又何必努力呢。这就是为什么有的企业年年在更改自己的中长期计划。而年计划也是这个月完不成压到下个月，结果月月完不成。
再就是企业的组织机构、责权划分、岗位设置、岗位描述等是否科学，内部运作机制是否规范和效率？业务流程是否高效流畅？如果是机构设置不合理，岗位因人而设，责任划分重叠或空白，遇事相互推委，导致执行者在内部办事比在外面都难，执行就会被执行的环境困阻。
最后是执行人的能力。用人也要知人善任，让有做这件事情能力的人去做这件事。也就是用合适的人在合适的时间和合适的地点做合适的事情。并且要经常对执行者进行培训，包括专业知识和沟通、组织、判断、决策等综合的技能甚至为人处世的技巧、习惯，以提高执行者的执行力。但现在很多企业在组织培训是其内容往往不是执行者所需要的而是领导者所喜欢的，距离实际很远，造成上课激动，下课晃动，实际没用。
二、建章立制，倡导贵在落实
工作的推进、任务的完成、创新活动的实践，需要好的制度做保障，既需要靠人格的力量带动，更需要靠制度的力量拉动。
落实要追求最好。提高执行力，保证执行力质效，关键是要不甘平庸，积极进取，追求最好。美国成功学家格兰特纳说过这样一句话：“如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星星的机会！”我们在执行的过程中，就是要充分挖掘自己的潜力，大胆突破固有的成绩，跳起来摘桃子，实现新的跨越。
还有就是执行者的主动性的调动。如何让执行者发挥性的来执行，在任何时候都能主动的去做你想让他做的事？这就要考虑执行者对团队的认同，对上级的认同，对目标的认同。这就要提高执行者对对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，包括文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面，实际上就是具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围。这样让执行者以老板的心态来做事，才能自动自发，才能做到位，才能真的去执行。而有的企业在制度往往在做职工新酬的减法，到处是做不到失去什么，让员工看了都忍不住挥袖而去，这样只能让他们装着在执行。
三、真抓实干，提高执行能力
一流的团队必须具备一流的执行力。
首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表。这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。
其次，找到合适的人，并发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。要将合适的人请上车，让合适的人做着合适的事并分着合适的报酬。
其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构。企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“PDCA循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。
其四，倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥部门间与个人间合力。一项调查表明，企业内存在的问题占大多数是由于沟通不力造成的，而大多数的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人、每个部门都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。
其五，关注细节，认真、再认真，跟进、再跟进。制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。
其六，良好的管事的方法（每一件事情都是一个项目）我们通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，让团队的工作得到有效控制与开展。
1.工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。
2.工作日志：通过员工的工作日志（日记）我们可以知道下属工
作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。
3.工作表报：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。
4.工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。
5.报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。
6.检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。
7.定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。
8.管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。
9.越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。
10.周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。
最后，要营造执行文化。从以下几方面入手建立执行文化：其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；其二，团队协作：
沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；其三，责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；其五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章制度、工作流程及成果要注意继承，继承基础上的并加以革新才会事半功倍；其六，用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；最后，要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长，形成史玉柱式团队凝聚力。
所以，如果企业的执行力不够，首先检讨的应该是老板和高层，然后才是执行者。因为以上这些事情并不是执行者可以决定的，但这些事情是最大的客观。
四、讲究策略，因地制宜
团队的生存和发展，不仅要有科学的战略，高素质的人才，更要有一流的执行力。
执行要讲科学性。执行是一个双向互动的过程，包含了管理者和执行者的共同责任，只有管理者和执行者达成共识，形成合力，执行才有力度，执行才会持久。所以，决策的科学性、民主性至关重要。对于一线管理者，要多学习公司的文件精神，不断提高管理水平，提高分析问题的能力，不能凭“一头热”开展工作。如果决策有误，目标难于实现，久而久之，就会挫伤职工的积极性，导致执行力的削弱，产生负面影响。而正确的决策，会激发职工的热情，产生良好的执行效果，最终形成良性的执行行为。
执行要讲互动性。随着公司发展的推进，各项工作趋于程序化、标准化，工作之间相互融合的越来越多。作为员工，在执行的过程中，不能墨守成规，固步自封，要善于与他人沟通，营造融洽的人际关系。只有这样，遇到问题才会得到大家的支持，才能分享他人的成功经验，从而形成你帮我助的工作合力，发挥出一流的执行力效果。
执行要讲及时性。提高执行力，要强调时间观念。时间本身就是一种成本，做一项工作耗费的时间越长，需要的成本越高，创造的效益越低。要养成高效率、快节奏的工作作风，坚决摒弃缺乏紧迫感、敷衍了事、草率应付的不足。做到“四个行”，即快速执行，闻风而行，立说立行，雷厉风行；达到“四个一”，即一说就干，一抓到底，一以贯之，一流水平，及时处理和解决好工作中的问题，以最小的投入获得最大的效益。
执行要讲有效性。管理不能“虎头蛇尾”，管理者要检查执行情况，如执行过程中有无偏差、还存在哪些问题等。要不断地和执行者沟通，寻找解决问题的最佳方法，不断提高执行者的执行能力。同时，要强化执行过程的监督。监督是约束，也是促进，实施有效的指导监督，对于提高执行力来说同样有效。一项决策出台后，管理者不能将其束之高阁，而是要经常深入基层了解执行情况，及时发现问题，纠正错误倾向，严肃处理作风飘浮、执行不力的人员，促进决策目标的顺利实现。
执行力的提升不是一蹴而就的，而是一个长期持续的过程。作为一名管理者，要把握宏观，做思想的先行者、做学习的引导者、做工作的执行者、做问题的监督者。
五、好员工的作为
好的员工，要在行动中培养脚踏实地，树立实干作风。“天下大事必作于细,古今事业必成于实”。虽然每个员工情况可能不一样，但我相信，只要埋头苦干、兢兢业业的工作，就能经营出一块属于你自己的“乐土”。而好高骛远、作风漂浮，整天只会怨天尤人的结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须真正静下心来，从小事做起，从点滴做起，注重细节。一件一件的落实，一项一项看成效，并在实干中不断总结经验与教训。争取干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
还需要满怀激情和恒心去工作。激情的行动是成功的前提！充满激情地做事才能有快乐工作的体会！每个人第一次做某事都可能做的不好，但是不要紧，熟能生巧！犹如我们每个人自己学走路时，绝对没有因为怕摔跤就放弃，因为走路的愿望是一种激情，能够跑着走、跳着走，象大人那样这一脚那一脚，站着走！即使跌倒了，爬起来，擦干泪，不后悔，继续走，至少我们还有梦，坚持去做就可能成功！许多事情，长期坚持了，结果自然就出来了。
作为一名员工，要时刻牢记自己的工作职责，以主人翁的角度看待和处理问题。只有如此，才能打造执行力强的团队，才能促进企业的又好又快发展。参考文献：
执行力:影响因素 篇3
关键词：电力安全；管理；执行力
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）27-0140-01
近年来，我国的电力事业发展迅猛，电力安全管理受到社会广泛关注，为了保障电力安全管理工作的有效进行，加强电力安全管理执行力成为关键。对于电力安全管理执行力，在电力事业发展中存在着一定的干扰因素，影响了电力安全管理工作的高效实施。
1 电力的安全管理执行力概念
执行力通常在管理领域中被认为是利用已有资源达成预期目的的行为能力。在电力安全管理中，执行力就是对电力安全管理工作的有效实施能力。执行力可以说是企业对电力安全管理的综合性实力表现，属于电力安全管理工作有效实施的执行保障。高效执行力往往能够在电力安全管理工作中获得事半功倍的实际功效，而低效执行力则恰恰相反，可能达到的效果是事倍功半，得不偿失。所以为了电力事业的发展，有效加强电力安全管理执行力十分重要。
2 电力安全管理工作过程中影响管理执行力的因素
2.1 人员因素
对于人员因素来讲，通常包括两个方面：其一是执行人员意识问题，其二是人员能力问题。企业工作人员的工作意识不强，对安全管理工作的态度不认真，都将导致安全管理执行程度不到位，无法有效实现安全管理要求。而部分人安全意识淡薄，对很多安全易发事故的隐患排查能力不够，导致隐患扩大，造成事故发生。还有一部分人员的安全管理操作能力不够，技术不够娴熟，对各种电力系统设备的常规操作出现违规现象，导致电力安全事故发生。
2.2 管理制度因素
管理制度在电力安全管理中有着相当重要的作用，它是电力安全管理工作执行的必要前提，员工必须按照管理制度进行电力安全管理工作。所以合理制定明确的电力安全管理制度能够有效提升电力安全管理执行能力，确保电力事业的安全管理工作顺利执行，电力运行安全、可靠、稳定。如果管理制度制定不合理，员工在实施安全管理工作时不采纳管理制度，就会导致管理制度成为摆设，无法实现强化电力安全管理执行力的功效。而管理制度制定水平落后，甚至很多安全管理制度属于很多年以前制定，无法满足当前社会发展需求，与实际情况不符，造成执行力障碍。
2.3 结构因素
对于电力安全管理执行影响较大的一个因素就是结构因素。结构因素影响管理执行流程，同时影响执行过程和执行结果，从而对电力安全管理执行力造成一定的影响。
2.4 文化因素
在众多电力安全管理执行力影响因素当中，文化因素较为特殊。良好的电力安全管理执行文化，能够有效扩大执行力作用范围，使电力安全管理达到更好的预期效果。管理执行文化能够加强员工自身安全管理意识，同时提高电力安全管理方面的认知，并且也可以提升员工管理责任意识，便员工自主高效的执行安全管理工作，保证电力安全及稳定。
2.5 监督因素
监督管理是电力安全管理的最后保障性环节，是确保电力安全管理执行程度满足实际需求的重要保障。有效的监督管理机制能够更好的督促电力安全管理工作的进行，提升管理执行能力。
3 电力安全管理执行力的提升措施
3.1 强化人员意识，提升员工操作水平
在电力安全管理工作中，员工的自身安全意识和执行意识十分关键。只有员工不断地提升自身和安全意识和具备良好的执行理念，坚持自身管理职责，提升安全管理意识，才能保障在电力安全管理工作中具备更为高效的执行力。在强化员工自身安全意识过程中时常提醒员工，如果一个员工自身没有安全常识和安全意识，那么他就无法保护自己，一个自身都无法保护的员工何谈去保护他人和设备，为了保护自身，他的前提条件就是要提升自身的安全意识，那就要认真地去学好安规和懂安规，只有学好安规和懂安规才能很好地去执行安规。所以定期开展与电力安全管理相关的工作总结活动，提升员工执行责任意识和安全管理意识，强化员工管理操作水平，并对员工实施一定的激励措施，能够有效带动员工工作积极性，同时提升员工自主执行责任感，才能使员工在电力安全管理工作中获得更好的执行效果。
3.2 强化管理执行制度
电力安全管理工作需要一个完善的管理执行制度支持，只有合理明确的执行制度，才能保证员工各司其职，使管理工作严格按照规章制度完成，从而提高管理执行力。而且合理的管理执行制度还能充分利用资源，避免职位交叉、浪费人力。而且执行制度的建立还能确保管理执行过程中出现的各种执行紊乱和执行矛盾，能更加有效的开展电力安全管理工作。
3.3 塑造管理执行文化
在企业制度规定以外，如果能够更好的强化管理执行文化交流，也将大幅度提升员工的安全意识和管理责任意识。在工作中塑造电力安全管理执行文化，建立良好的管理执行宣传手段，对员工进行安全管理意识的培养，同时也对员工在管理工作中需要进行的操作流程进行强调，并且宣传管理工作知识，给员工创造一个更好的学习平台。使员工在进行电力安全管理工作时能够灵活执行每一步操作流程，提升员工安全管理执行的效率，有效保障电力安全运行。
3.4 加强监督工作
对于电力安全管理执行的监督，是保障电力安全管理执行效果的重要手段。在企业进行电力安全管理执行监督工作时，需要从多个角度对执行主体及执行工作完成情况进行监督管理，有效保证执行主体的执行效率和执行质量。确保在电力安全管理过程中，执行主体能够适时、合理、安全的完成安全管理工作。监督工作针对员工的执行情况和执行态度进行评审，对员工执行安全管理工作时的能力进行评估，并结合企业制度对员工情况进行考核，使员工在执行安全管理过程中不会出现玩忽职守问题，认真负责的完成每一项工作任务，提升电力安全管理执行力，有效保障电力系统稳定运行。为我国电力事业发展，提供更为重要的管理保障。
4 结 语
总而言之，对于电力安全管理执行力的强化是保证电力安全的重要举措。当今时代，要强化电力安全的管理执行力就需要结合企业管理工作的实际状况，结合多方面考虑，从人员、企业制度、企业文化、企业机构等多方面入手，提高执行主体的责任意识，对电力安全管理制定细化的强化执行流程，综合性提高电力安全管理执行力，保障电力实业安全、稳定发展。
参考文献：
[1] 李彦斌，魏蓬.强化电力安全管理执行力的探讨[J].陕西电力，2008，（3）.
战略执行力的影响因素及提升策略 篇4
一、执行力的含义及其重要性
所谓执行力,是指保证企业战略或计划得以执行和完成的能力与手段,具体来说是指企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。战略执行力是连接企业的战略决策与目标实现之间的桥梁,其强弱程度将直接制约着企业的经营目标能否得以顺利实现。缺乏强大的执行力,再卓越的战略、再巧妙的策略、再严密的制度都将建立在沙滩上,企业的战略目标将是无本之木、无源之水。对执行力重要性的理解,可以从以下三个方面感悟:
1. 只有正确的执行才能让战略落地。
战略是指应用于整体组织的,为组织未来较长时期设立的总体目标和寻求在环境中地位的计划。它决定着企业发展的方向,因此,制定适宜的战略往往会成为企业的首要任务,然而一旦战略制定出来,战略执行便成为战略是否能够成功的关键要素,因为即便是最好的战略也无法自动实施。
2. 只有准确的执行才能让策略实施。
策略是战略的细化和具体措施,它解决的是战术问题。很多人往往认为只要有了策略,战略就可以完美地得到执行了,结果发现策略也同样需要准确的执行才能达到目标。可以说,执行是策略实施的最基本环节,策略执行就是指企业为了实现其战略战术目标而将策略目标、方案和计划有效地付诸实施的过程。
3. 只有严格的执行才能让组织运行。
企业是一个组织,但不是一个一般的组织,而是一个在市场上面临复杂竞争环境和众多的竞争对手竞争的组织,这样的组织如果缺乏严格的执行能力,那就意味着失败,意味着灭亡。我国很多企业拥有完整的管理制度和众多规范,但由于缺乏严格的执行,使制度的威信荡然无存,并最终导致企业衰败,因此,只有严格执行才能让组织产生强大的力量。
关于执行力的重要性,《执行力》一书的作者保罗·托马斯和大卫·伯恩是这样描述的:满街的咖啡店,唯有星巴克一枝独秀;同是做PC,唯有戴尔独占鳌头;都是做超市,唯有沃尔玛位居零售业榜首。各家咖啡店、电脑制造商、超市面对的是同样的客户,策略也大致相似,经营业绩却相当悬殊。这是为什么呢?答案就是因为各企业执行力的差异。而那些在激烈的市场竞争中能够胜出的企业,无疑都有着很强的战略执行力。
二、企业战略执行力低下的主要因素
1. 战略缺乏可操作性。
由于战略制定者本身的管理水平较低、综合素质较差导致制定出来的战略计划缺乏可操作性。这突出表现在两个方面:(1)不合理性。战略的制定者们对企业的内部和外部环境缺乏深入的了解,不能充分认识企业自身的优势和劣势,不能深刻洞察企业所面临的外部机遇和威胁,而是凭着自己的经验、想象,凭想当然办事,使得战略计划从出生起就存在很大漏洞,造成战略无法有效执行。(2)战略计划内容含糊或模棱两可。企业的战略计划应该是具体的、清晰的、看得见的,然而,很多战略计划内容模糊或模棱两可,导致战略计划缺乏可操作性,妨碍了战略的顺利实施。
2. 组织结构与战略的匹配程度低。
战略和结构之间存在交互作用的关系。这种关系突出了战略制定和战略执行之间的相互连接。交互作用关系强调,结构是追随公司战略的选择。战略——结构之间的关系意味着企业战略的改变会引起组织如何完成工作的改变。企业战略和结构的选择必须确保每种战略匹配的结构能给当前竞争优势的发挥提供保障,同时也具备获得未来优势的灵活性。管理学家彼得·德鲁克认为:“企业必须为特定的战略选择一个适当的结构”。这意味着当企业改变战略时,应同时考虑到支持新战略所需的组织结构问题,战略和结构的有效匹配能为企业带来竞争优势。然而,很多企业在制定出新的战略后,在组织结构上没有及时做出相应的调整,组织结构和战略的匹配程度较低,影响了战略的有效执行。
3. 人力资源与战略的匹配程度低。
战略的有效执行必须有相应的各种组织资源与之相匹配,这其中,员工的整体素质是战略有效执行的关键,人力资源已经成为企业最宝贵的资源。企业执行力的培育和提升,从根本上说,依赖于企业员工整体素质的提高。但是,很多企业在内部没有建立起长期有效的员工培训和学习机制,尤其是对员工执行力方面的培训重视不够,投入不足,使得员工队伍素质参差不齐,在对企业目标和任务的理解上难以统一,在具体执行时各行其是,难以形成有效的合力,从而影响到企业整体的战略执行力。
4. 管理制度与战略的匹配程度低。
战略执行是一个纷繁复杂的管理过程,并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂,要保持和提高执行力,企业就必须借助于制度的作用,建立科学、完善的管理制度,而非通过个人的努力,因为后者有太多的随意性和不确定性。当前,企业缺乏战略执行力的根源在于制度,这表现在几个方面:(1)制度本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于烦琐不利于执行。(2)企业没有建立支持战略有效执行的业绩评估和奖惩制度,很多企业还没有将业绩评估制度和奖惩制度与企业战略联系起来,绩效评估和奖惩制度不能很好地支持战略的有效执行。(3)缺乏高效的监督和控制制度。企业缺乏高效的监控和反馈机制对战略的有效执行实施追踪和控制,使得员工在执行决策时责任意识不强,执行力度不够,影响了战略的执行效果。
5. 企业文化与战略的匹配程度低。
企业文化是在一定的社会经济条件下,通过社会实践所形成的并为群体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。当文化与战略存在匹配关系时,强有力的文化会促进更好的战略实施;当没有这种匹配关系时,则会损害战略的有效执行。一种与有效执行战略所需的价值观念、习惯和行为准则,有助于激发人们以一种支持战略的方式进行工作。相反,当企业文化不能和战略有效匹配起来时,不仅成为制约战略有效执行的障碍,甚至成为扼杀企业战略的主要因素。因此培养一种能够与企业战略相适应的企业文化对于战略执行力的提升有着至关重要的作用。但是,很多企业的企业文化与战略的匹配程度比较低,大多数企业没有在企业内部形成一种适应企业环境变化、促进企业战略目标实现的组织风气和文化。
6. 领导力与战略的匹配程度低。
成功的战略实施者要承担重要的领导角色,他要营建一个能够成功地推行战略的组织;要建立预算,将大量的资源投入到对战略成功非常关键的价值链活动中;要建立战略上适当的政策和程序;要建立支持系统使公司的人员可以在日常工作中成功地担当相应的战略角色;要将奖励和刺激制度与达到目标业绩和更好地执行战略紧紧相连;要创建一种支持战略的工作环境和企业文化;要领导和监督战略实施的过程,改善战略实施的状况。因此,领导者在战略实施和执行过程中要扮演许多不同的角色,其战略领导力的高低直接关系到战略的有效执行和实施。调查显示,大部分企业管理者的战略领导能力有待提高,这突出表现在以下几个方面:(1)高层管理者未能将战略目标转化成具体明确的业绩目标,缺乏执行战略的坚强意志和坚定信念,未能为关键的位置挑选好人才、配置好人才,未能建立起科学的管理制度,以支持、追踪和控制战略的执行。(2)中层管理者作为战略执行实施的中坚力量,未能起到承上启下的作用,创造性地将高层制定的战略展开并具体化;未能做好部门内、部门间以及与外部相关单位的协调;未能做好日常管理监控和利益的科学分配;未能起到传递企业核心价值和思想文化的作用;未能有效地将自己所掌握的资源转化为现实的生产力。(3)基层管理者作为战略执行力的最终落实者未能熟练地掌握执行技能,把企业战略目标不折不扣、不走样地执行下去。
三、提升企业战略执行力的对策
1. 树立可行的战略目标体系,确定执行力的方向。
实践证明,只有建立可行的战略目标体系,执行力才有了前进的方向。建立目标体系的目的是将企业的战略计划和战略展望转换成明确具体的业绩目标,从而使得战略的执行有一个可以测量的标准。要树立可行的战略目标体系,要注意以下几点:首先,战略目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、必须和其他目标具有相关性、必须具有明确的截至期限。其次,要进行目标分解。目标体系的建立需要所有管理者的参与,战略目标确立后,要把其分解到每一个业务部门,企业中的每一个部门都必须有一个具体的、可测量的业绩目标,各个部门的目标必须对完成企业的战略目标有实际的意义。再次,要确立关键目标。战略总体目标被分解成多个分目标后,最重要的就是确定那些关键目标,以便于按照目标的轻重缓急分配企业的资源,并重点监督和控制关键目标的实施和执行状况,以实现既定的战略。
2. 完善组织结构,优化组织功能。
企业组织结构应追随其战略的选择,当企业改变战略时,应同时考虑到支持新战略所需的组织结构问题,战略和结构的有效匹配能为企业带来竞争优势。基于此,企业应及时进行变革,完善自身的结构和功能。在组织设计时,组织的分工程度、管理的幅度、协作方式、工作设计、部门设计、组织结构的类型、决策权的集中和分散程度,组织层级和直线权力与职能权力的关系,组织内部控制关系等都应充分考虑到企业战略的需要,服从于战略目标的实现。
3. 建立科学的培训体系,提升员工素质。
企业的执行力最终体现在员工身上,员工的业务素质直接影响着企业执行力的水平。因此,要提高企业的执行力,绝对不能吝啬对员工的培训。培训体系包括岗位所需要的技术和业务方面的训练,还包括使员工的行为和态度组织化、定型化方面的训练,要对员工进行教育,灌输组织的目标和文化,以适应组织的需要。培训体系要体现公平和权重原则,同时要进行培训的反馈控制,考核培训效果。
4. 制订支持战略实施的管理制度。
提升企业的战略执行能力,企业应该加强自身的制度建设,要有相应的管理制度与之相匹配,建立支持战略实施的管理制度。为此,应该做到:(1)健全企业的各项管理制度,使企业的执行工作有章可循,有法可依,杜绝执行的随意性。(2)制度本身要合理,要有较强的针对性和可行性。(3)建立科学的绩效评估和监督考核制度。将绩效评估和奖惩制度与战略执行有效地联结起来,明确每个部门、每名员工的在战略实施中的责任、权力和义务,创建一套与战略实施密切相关的业绩评价标准,强化绩效与回报挂钩的薪酬制度,将执行结果与执行人的利益相联系,从而增强员工的责任意识,提升企业的战略执行能力。
5. 塑造和培育企业执行力文化。
哈佛商学院通过对世界各国组织的长期分析研究得出结论:“判断组织文化是否会促进组织的发展和提高组织的竞争力的唯一准则就是该组织文化是否提高了组织的执行力”。执行力文化就是把执行力作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。进而论之,执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为,进而提升企业的执行力。在执行力文化中,其核心是转变企业全体员工的行为,使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。
6. 提升管理者的战略执行能力。
执行力:影响因素 篇5
1简述电力安全管理执行力的概念和作用
1.1概念
执行管理工作主要是利用周边现有的资源以及操作技能来实现企业发展的目标。电力企业安全管理执行力的实施是确保电力企业安全管理性能有效发挥的重要手段，同时也是提升企业安全管理能力的重要方式。因此各企业应加强自身电力安全管理的力度，将管理制度落实到实际的工作中去，为提高企业效率，为企业安全运行奠定基础。
1.2作用
执行力:影响因素 篇6
摘 要 事业单位在我国是地位比较特殊的一类部门和单位，一方面代表政府承担社会公共事务的管理、监督和服务职能，另一方面在很多领域也直接或间接地参与经济建设。长期以来没有与缺乏约束机制，行政事业单位的管理相对比较宽松，因此很多单位也未将严格的预算制度摆上议事日程。事业单位的预算管理：事业单位预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算。
关键词 事业单位 预算管理
一、事业单位财务预算管理概述
（一）事业单位的预算管理的优点
1．制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；
2．促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；
3．有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现事业单位业绩的一种好的管理模式；
4．激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。
（二）事业单位预算管理的原则
1．责任制原则
指对负责的工作范围可控制事项负责。如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本，各责任区域对本区域发生的可控制成本负责。
2．例外管理原则
是要把注意力集中在超乎常情的情况，因为实际发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事项。
3．有效性原則
是指预算编制不要过于繁琐，预算控程序要有可操作性，避免预算管理失效性。
4．经济效益原则
是为控制所费与所得效益相比，后者应大于前者。
二、影响事业单位财务预算管理执行力的原因分析
（一）财务预算制定不科学不合理，执行力差
1．财务预算与战略目标脱节。财务预算只服务于当期或短期的经营目标，重视眼前利益，使单位长期利益受损，与单位长期发展目标不一致，使得各期编制的财务预算衔接性差，造成预算调整跨度太大，执行困难。
2．财务预算缺乏管理弹性。在预算编制方法的选择上，多数事业单位对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。
3．忽视资金成本管理。事业单位主要以业务预算和资本支出预算为基础编制单位财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。
4．只重视内部因素分析，忽视外部环境研究部分。在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，不对客观环境进行科学分析，凭经验预测，忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多单位财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在事业单位中实施。
（二）环境和技术因素影响财务预算的执行力
1．财务预算管理方法滞后。目前，事业单位仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
2．财务预算管理缺乏有效监督与考核。事业单位财务预算要达到应有的效果，除了编制科学合理外，还必须有有效的措施和手段保证，尽管大多数单位认识到财务预算管理的重要性，但只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对财务预算执行差异及其原因的分析不及时，这些都在一定程度上影响了财务预算的执行力。
三、加强事业单位财务预算执行力的措施
（一）建立适合本单位的预算管理体系
坚持“以人为本”，充分调动和发挥各个部门、职工个人在实现预算管理目标的积极性和能动性，强调人人都是预算编制的参与者，人人都是预算目标执行的实现者，既要求单位全员参与、全员监督、全员考核。
（二）正确运用财务预算编制程序和方法
结合本单位的实际情况，确定财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个单位尽管大同小异，但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。它需要单位上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标。财务预算具体到事业单位内部各个层面，应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上，应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。同时应积极寻求更加科学、合理的方法，加强动态管理。
（三）严格财务预算的执行、分析与考核
首先，预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定，在单位内部具有“法律效力”。预算编制完成以后，各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个单位的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。只有严格、认真地执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。其次，要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析报告，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因：属于预算偏差，则及时调整预算指标；属于执行偏差的，要正确分析症结所在，总结生产经营过程中的问题和矛盾。再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性。
参考文献：
执行力:影响因素 篇7
一、企业财务预算执行力的重要性
企业财务预算是在预测和决策的基础上, 围绕企业战略目标, 对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。财务预算的执行控制必须落实到具体的可操作层面, 而可操作层面、环节如果与企业的战略目标层级差距较大, 这样就容易造成财务预算执行控制的总成本上升, 财务预算目标达成的内耗成本增加。
同一企业在不同时期的战略重点不同, 它的财务预算重点也应该做相应的调整、改变, 财务预算作为计划控制职能保持一定弹性的基础便是企业经营内外部环境的变化所导致的战略变化。例如企业创业期面临的最大问题是资本投入的问题, 因此创业期的财务预算控制的重点是加大投入、拓展规模上, 财务预算管理的资源分配应该倾向于规模化的扩张策略;如果企业处于市场趋稳的成熟期, 成本控制型的财务预算管理策略对于企业资源的充分利用、管理效率的提高是最重要的。在企业的经营实践中, 财务预算控制不仅需要有与企业战略目标关联度较高的财务预算目标指导, 财务预算管理的重点必须是随企业的战略调整而及时调整, 随企业战略的转变而转变, 保持财务预算管理的必要弹性, 为企业的经营建立弹性的与战略规划相协调的财务预算控制体系。
二、预算管理组织对财务预算执行力的影响及措施
我国企业的预算管理委员会只负责大政方针的制定和原则性意见的提出, 对于预算执行控制过程中的问题, 一般放在预算控制机构如企业的财务部等部门解决, 但预算控制机构由于所涉猎的范围有限, 被授予的权限有限, 对于预算控制过程中的资源配备、人力规划等大的方面没有决定权, 造成管理委员会高度过高, 执行机构过于具体, 中间控制管理者缺位的现象。另外, 我国有些企业在经营过程中, 只是将收入、指标简单分解到利润中心, 不对其进行资产规模约束, 或者财务等职能管理部门 (成本中心) 没有资产质量控制的指标约束, 仅停留在费用控制的职能上, 企业的发展将陷入只有“踩油门的”, 没有“踩刹车的”非均衡局面。
因此, 应建立健全预算控制机制, 预算管理委员会的职能必须在高度宏观调控和具体控制尤其在资源配备、组织结构调整等方面功能兼备, 这样才能保证预算执行控制由最高管理团队来指导、进行, 预算的约束力在企业的日常经营中才能放到较高的高度, 在企业的日常经营中得到体现。另外, 利润中心作为企业盈利的来源, 是应该保持一定的积极的战斗力, 推动销售收入的增长和市场份额的提高, 同时也要保持业务的均衡良性发展, 这种“踩刹车的”均衡控制工作, 不能仅停留在公司运营的总体控制层面上, 还应该分解到下属的利润中心、成本中心, 这样均衡控制的经营思想才能渗透到企业运营的各个环节。
三、预算控制对财务预算执行力的影响及措施
预算执行中的“虎头蛇尾”和“两层皮”现象, 突出说明了预算控制体系的环节断裂所带来的预算管理难题。预算编制时, 企业一把手牵头, 财务总监挂帅, 公司与各业务部门就预算目标、预算资源激烈的“讨价还价”, 一派市场竞争的繁忙景象。一旦预算确定、目标分解, 由于缺少执行过程中的具体汇报制度支撑, 缺少及时的信息反馈, 大多是你定你的预算, 我做我的业务, 实际运作与预算基本是“两层皮”, 预算的规划作用难以发挥。产生上述现象的根本原因在于预算控制机制上的闭环控制缺陷, 即缺少必要的控制环节。
在预算控制中, 反馈控制、前馈控制和过程控制分别体现了事后、事前、事中的控制手段、方法和思想, 反馈控制的重点在于根据目标偏差的反馈信息进行控制;前馈控制重在对全面预算的前提、假设条件进行管理、预警;而过程控制则重在每一个业务执行环节的控制。完善的预算控制系统, 必须将三者结合起来, 设置预算管理的层层管理体系, 为预算目标的达成设置重重的风险防线, 使预算执行控制体系能够功能齐全, 反应迅速, 保证高效率的达成预算目标。
四、预算指标对财务预算执行力的影响及措施
预算指标是对预算目标的业务解释, 落实到具体业务单元, 要尽量采用业务的语言去描述具体的预算指标, 这样预算的目标指导的可操作行才更强。企业当中, 预算指标的设定一般由人力资源部门牵头进行, 财务部门或者经营计划部门提供相应数据, 因此预算指标本身的人力、财务专业色彩都很浓重, 具体执行责任单元需要具体与自己业务相关的指标指导。
因此在预算的指标设置过程中, 要针对不同的业务单元, 将预算指标转化成业务单元直观理解的指标, 例如对销售部门, 将财务收入指标转化成某些销售合同指标, 将应收账款指标转化成现金回款指标等, 比收入、应收账款指标更容易理解, 但经过转化, 控制效果上是一样的。不仅在预算指标语言上要考虑业务单元的需求, 在指标设定中, 也要通过全方位的沟通, 了解责任单位对预算指标是否理解, 是否能够按照预计的计划去执行预算, 而不是管理机构闭门造车式的自上而下的目标、指标设定, 企业在预算指标的设置中需要把握可操作性的标准, 对业务单元予以综合的、全面的、清晰的目标指导, 这样才能使预算目标的控制约束作用更强。
摘要：财务预算的执行控制必须围绕企业战略目标, 落实到具体的可操作层面, 从预算管理组织、控制以及预算指标探讨了对财务预算执行力的影响及改进措施。
关键词：企业财务预算管理,执行控制,改进措施
参考文献
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执行力:影响因素 篇8
2004年COSO委员会发布了《企业风险管理———总体框架》, 将内部控制作为风险管理的重要组成部分, 并在内部控制原有五要素基础上扩展为风险管理八要素:内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控。至此, 内部控制理论研究进入了相对成熟的时期。同时, 2008年6月28日, 财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。2010年4月26日, 上述部门又发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引连同此前发布的《企业内部控制基本规范》, 标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。但在如今内部控制理论相对成熟, 内部控制法制化体系初步形成的大背景下, 从我国企业内部控制的实践观察, 因内部控制失效而出现问题的企业依然不少, 具体表现为:经营管理混乱、经济效益低下, 会计造假、财务报告严重失真, 企业违法违规等。诸多问题的暴露, 使人们不禁对内部控制执行力度如何, 内部控制执行效率低下的缘由等问题提出疑问。为此, 本文从相继发生两起重大责任事故的渤海银行的案例分析入手, 提炼出能够让企业警醒的深刻教训, 查找影响企业内部控制制度效用发挥的关键因素, 促使企业构建行之有效的内部控制体系。
二、案例背景
渤海银行是1996年以来国务院批准设立的第一家全国性股份制商业银行, 目前已在全国13个重点城市设立了13家一级分行和38家支行。2010年银行资产总额达2 650.86亿元, 税后净利润7.78亿元。公司风险管理系统下设内控合规部、风险管理部、信贷监控部等, 力求构筑内控合规部门、审计部门、业务条线和分支机构四位一体的内控防线, 以期形成内控管理、运行、监督和检查的长效机制。然而, 这一看似内控制度健全的银行却在近年相继发生内控失效的事件。
案例一:2010年底, 太原市公安局陆续接到报案, 渤海银行数十名储户出现账户资金被盗用, 内部人士估计资金高达上千万元。经查证, 该案件竟是渤海银行内部员工监守自盗, 通过内外勾结, 高息揽储, 然后以客户名义私开网银, 再利用网银盗取客户存款, 将存款统一放贷出去。
案例二:2011年8月底南京宇扬集团董事长杨军卷走巨款失踪事件, 很多银行都被卷入其留下的债务危机, 涉案金额不少于3亿元, 其中以渤海银行贷款额最大。渤海银行向宇扬集团开具的两张银行承兑汇票, 分别为9 000万元和5 960万元, 合计逾亿元。而宇扬集团的贷款担保, 则为同一个集团内部的成员企业的相互担保, 属“左手倒右手”的情况, 致使银行面临上亿元的风险敞口。而同在南京的另一家银行因对贷款资料认真审核未予放贷, 而避免了损失。
以上案件发生于拥有相对完善的内部控制制度的银行业, 说明了企业并不是“无法可依”, 而是未能做到“有法必依”, 根本上是企业内控制度执行力的不足。
三、基于案例的内部控制执行力影响因素分析
内部控制执行力是指内部控制制度执行的能力与力度。执行力的构成, 需要三个要素, 一是制定的任务, 二是完成任务的人, 三是任务执行的过程。只有三个要素均具备, 并在各个环节有良好的配合、执行, 内部控制的目标才能得以实现。
(一) 短期利益与绩效考核重业务的发展、轻内部控制
的执行。人员是执行力有效实施的关键。除了要把合适的人安排到合适的工作岗位上外, 合理的引导员工, 使员工的行为与企业推行的战略相一致也同样重要。在市场经济中, 企业是以利益为导向的。在市场竞争激烈的大环境下, 以渤海银行为代表的企业为了赢得客户, 提升市场占有率, 或者获得远远超过正常利润的超额回报, 企业倾向于选择高风险、高回报的项目。因此, 即使一些公司的内部控制设计合理, 但具体运行常会被利益牵引而走形式或纵容违规事项发生, 再完善的内部控制也就变成一纸空文。另一方面, 绩效考核大多与存款指标、贷款指标、客户增加量和保有量等指标的完成与否挂钩, 内部控制的考核指标在绩效考核中的比重较低, 甚至完全得不到体现。业绩考核和激励约束机制上存在严重的设计缺陷, 使员工岗位的晋升、奖金的发放都以业务的发展来衡量, 诱使企业管理者和员工不能正确的评估和应对风险, 将内部控制和各项业务的风险防范抛诸脑后, 一切以利润为导向。虽然这样可能在一段时间内很快地提升公司和员工的业绩, 但却为公司长期发展留下较大的风险隐患。
(二) 企业内部控制缺乏动态完善和改进。
内部控制是一定时间内、一定环境下的产物, 由于环境、政策等外界因素发生变化, 会使得原有的控制制度不再适合, 从而使原有的内部控制失去作用。以上述案例为例, 2011年央行数次提高存款准备金率及加息, 宏观政策进入新一轮紧缩时期, 在信贷压缩的大环境下, 企业的资金链普遍吃紧, 银行所面临的贷款违约的风险加大。面临逐步放大的信用风险, 原本有效的内部控制能否使公司保持正常的风险敞口值得关注。另一方面, 2005年渤海银行成立以来, 竭力拓展异地网点, 努力揽储, 扩大资产规模, 相继在北京、济南、太原成立分支行。企业资产规模和经营规模的高速扩张, 使得内部控制难度加大, 企业总部的内部控制模式有效的导入到各级新增分行需要适应的时间与过程, 致使内部控制的发展速度慢于企业的成长速度, 企业的经营风险增大。
(三) 过程即企业实现既定目标的各个步骤。
即想要百分之百地达成目标, 就必然离不开过程控制。在过程控制中, 能否准确及时地掌握一线情况至关重要。上述案例中, 渤海银行职员能够以客户名义私开网银, 再利用网银盗取客户存款, 说明银行在开立网银环节中存在漏洞, 未落实“三亲见”, 即“亲见本人、亲见签名、亲见申请资料原件并鉴别真伪。同时, 业务复核环节也存在空白或执行不到位。这就证明了制度即便是科学的, 由于人的自利性, 也同样需要一套科学、可行的评价考核机制对执行人的行为进行监督, 对内部控制的执行效果进行检验和测试, 以及时发现漏洞与不足并进行完善。
四、提升内部控制执行力的若干建议
(一) 建立与内控制度相配套的薪酬体系和激励机制。
前已述及, 种种内控失灵现象的背后都是个人行为偏离组织目标的结果。那么, 建立与内控制度相配套的薪酬体系和激励机制, 对于内部控制制度的有效运行十分必要。在实际工作中, 应改变一切以利益为导向的考核机制, 提高内部控制执行效果考核的权重, 并将内部控制的执行与等级评定、评选表彰、领导考核以及奖励性工资的分配结合起来。反之则加重处罚的力度, 绝不姑息, 不给员工以侥幸的心理。通过这种权威而严格的激励与约束, 逐步使内部控制制度成为每个人自觉的行为准则。
(二) 定期收集内部控制敏感因素指标数据, 及时对内部控制的有效性、完整性进行评估。
建立企业内部控制完善和改进机制, 主要是外部环境和自身状况变化后, 企业应根据变化动态完善内部控制和风险管理机制, 改变习惯性的思维和方式评估和应对风险, 否则, 其结果必然是“温水煮青蛙”, 使企业无法科学评估和应对风险。实际操作上可选取若干内部控制的敏感因素, 如利率、采购经理指数, 产品价格指数、资产增长率、收入增长率等, 并设定对应的临界值, 定期收集上述指标数据, 当指标超越临界值时, 及时对内部控制的有效性、完整性进行评估, 以期及时的应对各种变化给企业带来的内控风险。
(三) 建立一套符合实际的、具有可操作性的企业内部控制评价。
企业内部控制评价应以内部控制框架为参照物, 根据内部控制框架构成要素是否存在来评价内部控制设计的完整性, 然后测试内部控制运行有效性, 最后根据综合设计和运行的评价结果对内部控制做出总体评价, 以强调在设计和运行上“双重有效”。其中, 内部控制运行的有效性更为重要。而评估方式可采用内部审计评估和自我评价的方式。内部审计评估由内部审计人员等评价主体定期进行, 以全过程审计的方式开展。而自我评价, 可采用调查问卷或研讨会的方式, 由管理人员在内部审计人员的帮助下, 对本部门或单位内部控制实施的恰当性和有效性进行评估。最终实现及时发现内部控制的薄弱环节以及执行的真空地带, 以及对违反内部控制的行为及时纠偏的目的。S
参考文献
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执行力:影响因素 篇9
随着现代科技日新月异的发展, 新型企业管理制度被更多人应用, 然而, 我国企业管理制度管理工作仍缺乏完善性与系统性, 在对其的管理过程中仍然存在着一些问题。究其原因, 主要是因为人们的思想观念传统化, 另外, 由于企业管理制度法制化的特殊性, 企业管理制度管理工作就会涉及到很多其它方面的管理内容, 如何增强企业管理制度的管理力度, 更有效地发挥企业管理制度的应用效果, 是我们当前首先要思考的问题。
1 企业管理制度执行力内容及影响因素分析
(1) 企业管理制度执行力
制度执行力, 是指各管理层次、各部门、各岗位人员把制度规定落实到具体工作行为中, 优质高效地完成各项任务, 实现决策者制定的战略方针、计划和预期目标的能力。有效而到位的制度执行力是企业管理制度趋向更加法制化、人性化与合理化的最重要保障, 也是制度得以实施的核心因素。随着企业管理制度的发展, 制度执行力已经成为了一门科学, 唯有强化企业运行系统程序, 将理论与知识应用于实践管理与工程开发, 控制管理成本, 才能综合运用传统工程的原则与方法, 提升企业服务质量, 降低成本, 开发出高质量的产品。
(2) 企业管理制度管理影响因素分析
目前来讲, 当前社会对企业管理制度管理产生的影响具有多元化的特征, 例如:在生产力方面, 企业管理制度生产效率无法被提升;在资源利用效率方面, 企业管理制度无法被充分的有效利用;在企业法制化管理方面, 制度相对落后。只有不断的改进企业管理制度执行力模式, 进一步加强企业管理制度的管理工作, 更加谨小慎微的处理企业管理制度中出现的各个问题, 这样才能使企业管理制度得以平稳快速的不断向前发展。很多刚刚起步的处于发展初期的软件公司, 一般规模较小, 他们往往不会十分合理运用管理制度。
(3) 企业管理制度管理的内容分析
针对企业管理制度化管理相关内容进行分析, 是确保工作到位的关键点。企业管理制度化管理的有效开展, 需要将制度特征、属性和性质等紧密联系在一起。其中在人才管理层面, 企业开发的终极目标是为用户服务, 所以在产品开发管理中要充分考虑用户对其的需求。其次, 是组织机构的管理内容以及工作人员的管理内容, 其中, 组织机构管理的主要工作内容是完善组织结构和人员配备, 明确人员分工以及做好信息的上传下达;而工作人员因其是企业管理制度的主体的身份, 其主要工作职责是负责项目工作的实施, 负责查找资料和编写管理法制化程序等重要的软件工作。
2 企业管理制度的管理措施及应用状况
(1) 企业管理制度管理的措施分析
企业管理制度管理实施的内容主要包括以下几方面。第一, 增强企业管理制度的风险管理力度。企业管理制度管理不仅与管理者相关, 还与企业各部门、开发人员有着密不可分的联系, 企业管理制度的管理者不仅需要通过与各部门的深入沟通交流进而了解企业需求, 还需要保证管理人员拥有丰富的企业管理经验, 并具备相应的职业素养和专业技能;第二, 有效控制软件的开发成本;第三, 建立并完善企业管理制度管理体制;第四, 不断加强企业管理制度管理团队的水平, 增强团队的协作力量。如何加强项目开发人员之间的有效沟通, 如何更加明确的对项目管理人员进行分工以及如何有效调动整个部门员工的工作热情, 提升工作效率, 这些都是管理工作中需要解决的问题。
(2) 企业管理制度执行力的应用状况
由于企业管理制度执行力具有复杂性与不稳定性, 在计算机网络技术不断发展的前提下, 企业管理制度在社会各个领域均得到了广泛的使用。从企业管理制度管理应用的情况来看, 方便、高效、法制、人性化方向是其能够得到广泛应用的保障。企业管理制度在有效提升实际工作效率的同时, 更是通过不断对施行路径进行更新优化, 使其能够被不同部门的人接受。与此同时, 企业管理制度也被应用到了企业制度法制建设中, 它便捷高效的特点帮助提升了企业产品质量, 促进了各部门职员沟通交流, 进一步提升了企业各项工作管理的效率。
3 结语
综上所述, 在社会信息化快速发展的背景下, 企业管理制度已经充分渗透到了企业各部门运行中, 并且在其间起到了非常关键的作用, 这是社会和时代不断向前发展要求下的必然产物。提高企业管理制度项目的质量水平与管理效率, 运用新方法、新手段, 在这一过程中不断的对企业管理制度进一步进行完善, 从而保障其在应用上的有效性。
参考文献
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[4]韩奎.如何增强企业执行力[J].煤炭企业管理, 2011 (06) .
执行力:影响因素 篇10
随着我国经济的不断发展, 电力安全事故的出现, 让电力安全问题成为了人们在日常生活中较为关注的一个问题。在对电力安全事故进行预防的过程中, 提升供电企业的电力安全管理的执行力, 成为了解决这些问题的有效措施, 因此我们有必要对电力安全管理执行力的影响因素问题和提升电力安全管理执行力的解决措施这两个问题进行探究。
1 电力安全管理执行力的内容
在对电力安全管理执行力的影响因素及提升电力安全管理执行力的解决措施进行探究之前, 我们首先要对电力安全管理的相关内容进行了解。在管理学领域, 执行力主要指的是企事业单位通过对现有资源进行管理的方式实现预期目标的能力, 这样, 电力安全管理就可以被看做是企业对电力安全问题的管理能力的体现。由于电力安全问题是事关居民生命财产安全的重要问题。因此在对电力安全管理执行力的特征进行分析的过程中, 我们可以发现, 强制性和时代性是电力安全管理的主要特征[1]。电力安全管理部门是我国的一个重要的法律管理部门, 电力安全管理部门的这种特殊性质, 让电力安全管理的强制性得到了强化。电力安全管理执行力的人为性, 要求电力安全管理执行力要更好地顺应时代的发展。这就让电力安全管理执行力呈现出了与时俱进的特点。
2 电力安全管理执行力的影响因素
通过前文的论述, 我们可以发现, 电力安全管理执行力, 是电力管理部门对我国电力系统进行管理的一种体现。通过对电力安全管理执行力的影响因素进行探究, 我们可以发现, 电力安全管理执行力的影响因素主要包括人员因素、文化因素等多种因素, 其中, 人员因素是影响电力安全管理执行力提升的重要因素[2]。电力安全管理执行力中的人员因素主要表现在安全意识和人员操作两方面。在电力施工过程中, 安全意识缺乏的问题已经成为了影响电力企业发展的重要因素。发生在温州电厂和西宁电厂的人身伤亡事故的出现, 就是施工人员缺乏安全施工意识的一种体现。文化因素主要指的是电力企业的文化问题。随着社会的不断发展, 企业文化建设问题已经成为了企业发展过程中较为关注的问题[3]。在电力企业的发展过程中, 随着企业文化的不断发展, 电力安全管理执行文化在电力安全管理执行力中的应用, 就成为了提升电力管理执行力的有效措施, 因此在电力企业的发展过程中, 电力企业要对自身的企业文化进行进一步的完善。
3 提升电力安全管理执行力的有效措施
3.1 提升相关工作人员的电力安全管理意识
从电力安全管理工作的发展现状来看, 电力企业一线职工对电力安全管理执行意识的强化, 是提升电力安全管理执行力的重要手段, 因此, 供电企业要通过在企业内部构建多样化的电力安全管理执行培训机制的方式, 帮助职工提升自身的电力安全管理意识。在电力企业的实际管理过程中, 除了构建多样化的培训方式以外, 电力企业还可以通过以下几种措施提升工作人员的电力安全管理意识:首先, 电力企业的中高层管理人员要经常通过深入基层的方式, 与一线干部职工进行交流, 在交流过程中对一线职工安全操作意识进行强化;第二, 电力企业也可以通过举办电力安全管理执行工作教育大会的方式让职工认识到执行电力安全管理工作的重要性。第三, 电力企业还可以通过将员工的绩效奖金与安全管理执行情况相结合的方式, 帮助一线职工提升自身的电力安全管理执行意识。
3.2 对电力安全管理执行制度进行强化
在电力企业的发展过程中, 完善的电力安全管理制度, 是促进电力安全管理措施的落实的重要因素。这就要求企业在自身发展过程中, 要通过制定合理的制度条款的方式, 让员工对自身的安全管理执行定位问题进行明确, 也就是说, 电力企业要从企业自身的电力安全管理执行标准入手, 对电力安全管理制度进行强化。
3.3 对供电企业自身的企业文化进行完善
通过前文的论述, 我们可以发现, 企业文化在企业的发展过程中扮演着一个至关重要的角色, 因此, 电力企业在对电力安全管理执行制度进行强化的过程中, 也要从电力企业的企业文化入手, 通过对自身企业文化进行完善时代方式, 提升电力安全管理的执行力。在对供电企业自身的企业文化进行完善的过程中, 电力企业可以通过对员工原有的安全管理执行意识进行强化的方式, 对自身的企业文化进行完善, 这样, 在电力企业的一线职工的安全管理文化意识得到强化以后, 职工在面对电力安全管理执行问题的过程中, 就可以从电力安全管理执行问题的实际情况入手, 通过对症下药的方式对电力安全管理的管理效果进行提升。
3.4 对电力安全管理执行监督工作进行强化
在电力安全管理工作中, 电力安全管理执行监督问题也是不可忽视的一个问题。在电力安全管理执行过程中, 电力安全管理监督工作主要涵盖了以下两方面的内容, 其一, 在电力安全管理执行过程中, 电力安全管理执行监督工作的开展, 是一个对已经执行的电力安全管理工作进行检查的过程。在对电力安全管理工作进行检查的过程中, 监督部门要对电力安全工作是否满足行业标准需求和是否存在重大安全失误的问题进行统筹考虑, 第二, 在对电力安全管理工作进行监督的过程中监督部门也要对电力安全管理工作的执行情况进行监督。
4 结论
在供电企业的自身发展过程中, 电力安全管理执行力的强化是保障供电安全的重要手段, 在企业日常管理国策中, 企业只有从人员、制度和企业文化等多种因素入手, 对执行主体的执行意识进行提升, 才能真正促进电力安全管理执行力的提升。
参考文献
[1]程世洪.电力安全管理执行力的影响因素及解决途径[J].中国高新技术企业, 2015 (13) :3-4.
[2]朱国武.电力安全管理执行力的影响要素及解决途径探究[J].科技与创新, 2015 (15) :67+70.
用影响力增强执行力 篇11
著名管理学家彼得·德鲁克说过：“管理就是正确地做事，领导就是做正确的事”。对于企业领导者而言，“要想群众怎样干，就要做给群众看”。因为领导者的行为是整个企业文化的基础，他们的行为最终将成为整个组织行为，对广大员工行为起着示范作用，对员工的士气和工作效率产生积极地影响。在组织行为中，领导关系不仅是一种使用权力的关系，更是一种说服员工努力工作实现共同目标的艺术。在坚持立党为公、执政为民、以人为本、建立和谐社会的今天，人心向背已成为决定一个政党、一个政权盛衰兴亡的根本因素，也是决定一个企业在激烈的市场竞争中取胜的决定因素。正如胡锦涛总书记指出的那样：“相信谁，依靠谁，为了谁，是否始终站在广大人民群众的立场上，是区分唯物主义史观和唯心史观的分水岭，是判断真假马克思主义的试金石”。一切从实际出发，坚持人性化管理，紧紧抓住“人”这个首要因素，着力增强企业整体素质。如果解决不了“人”的问题，其他一切努力都将是白费。
组织管理心理学认为：一个领导者要实现有效的领导，关键在于他的影响力。在大力提倡执行文化的前提下，一个企业执行力的大小，与该企业领导者的影响力有直接关系。所谓影响力，是指一个人在与他人的交往中，用行动或示范去直接或间接影响和改变他们或团队的心理和行为的能力。行政学家张金鉴指出：领导的本质是影响力。这种影响力不完全来源于权力地位，因为影响力的大小，不完全取决于职务的高低。一个企业执行力的强弱，不仅决定于领导者权力的大小，还取决于他自身素质对全体员工的影响力。因为来自于组织赋予的权力是法定权力，它带有强制性和不可抗拒性，给人在心理和行为上的影响表现为被动服从。在一个公司系统里，领导者行使的指挥权不能超出它的阈值范围。要想充分提高自己的影响力，就必须在自身素质上下功夫， 通过自己的优秀品质、表率作用对员工起潜移默化的影响，用“心”去经营，用“心”去管理，用“代表最广大人民群众的根本利益”的思想指导管理实践，才能最大限度地调动广大员工的情感因素，使自己的执行力发挥到极致。作为一个成功的企业家，一定要学会宽容，要给予员工无条件的理解和同情。要通过企业文化建设，在企业系统内建立起有效的机制，让每一个人的核心才能得到充分的发挥，使每个员工都有成就感，以便激发员工更快乐更高效地为企业创造出更多的物质基础财富。企业管理工作纷繁复杂，需要各部门各工种紧密配合，仅靠行政权力的运作或上下级的关系去处理事务是远远不够的。为了提高领导者的影响力，带给员工的执行力度，领导者必须律已宽容，营造和谐的工作氛围，最大限度地开发员工的情感智商。通过领导的影响力对员工凝聚力的影响，内炼成自觉执行的内动因，成为员工服务企业的不竭动力。
贵州高峰公司的主导产品是石油震击打捞工具，在国内各大油田都享有较高声誉。但是由于种种原因，近10年来都始终处在低谷徘徊，企业没有收到应有的社会效益和经济效益。今年5月份，集团公司领导根据高峰公司发展需要，果断地对公司领导进行了调整。新的班子调整后，“先修身而后齐家”，从加强保持共产党员先进性教育入手，加强个人政治素质和能力素质的锻炼和提高，注重个人操行对全体员工的影响。通过学习《执行》，结合高峰公司产品有市场、生产能力不足和供货不及时等实际，提出了“速度决定成败，细节决定成功”的工作理念。把尊重员工、爱护员工、关心员工等人性化管理落到实处，将“尊重”凝炼成高峰执行文化的核心。通过“快速行动，善始善终”的工作作风，在全公司上下打造完美的执行力。全体员工深受鼓舞，工作积极性也得到很好的发挥，执行力也得到了较大提升。进入5月份以来，公司领导深入分厂、班组，调查研究，现场办公，解决生产中的瓶颈问题。全体员工齐心协力，生产经营、生产现场整改都取得了较好的成绩，截止6月底，实现销售收入、工业总产值、工业增加值与去年同期相比增加121.68%、31%、26.1%，利润同比有较大幅度增长。现场管理即将通过铜牌验收。
执行力:影响因素 篇12
1 广播电视媒体的执行力影响因素分析
我国的广播电视媒体源自政府内部的宣传管理部门,之后被定位为国家事业单位。目前,随着我国社会主义市场经济的快速发展,广播电视媒体不断进行内部改革,实行以事业单位企业化管理的运作模式,其中“事业”与“产业”分类管理。就广播电视媒体执行力分析,其影响因素主要包括三方面。其一,共识方面,包括管理层、员工以及外部共识等,其中管理层共识是指广播媒体的管理层之间所达成的共识,共识的达成往往要通过目标制定、组织文化以及沟通等。其二,协同运作方面,借助广播电视媒体内、外部的各层组织相互协同,以及对目标任务的分解,不断完善制度建设等加以实现。其三,管理控制层面,主要包括了信息的控制、行为的控制等,其凭借广播电视媒体内部的绩效考核、奖惩制度等得以顺利实施。综上所述,就现阶段我国的广播电视媒体来说,影响其执行力的主要因素是企业的内部文化、制度建设,只有不断完善企业内部文化,摒弃过去陈旧的事业单位管理理念和管理方式,才能使广播电视媒体的执行力得到进一步提升。
2 提升广播电视媒体执行力的对策分析
2.1 创设执行力企业文化共识
首先,广播电视媒体要注意培养管理层领导者的企业战略思维和执行力思维。这就要求广播电视媒体的管理者不仅要具有较高的政治觉悟和政治敏感,能够认识到媒体在国家发展中的重要地位,理解媒体的意识形态属性,而且要具备企业家应有的市场意识,能够依照媒体市场的发展需要,将企业化管理渗透在广播电视媒体的管理中,使广播电视媒体管理逐渐向“企业”转变。
其次,注重在广播电视媒体内部倡导执行企业文化,在广播电视媒体的内部员工中间达成一种统一的文化共识,以确保执行力的有效落实。企业文化在很大程度上可以将其认定为企业领导者的文化,拉姆查兰认为,企业要想建立一种执行文化,其管理者和领导者首先要全身心地投入到企业的日常运作中。也就是说,只有充分了解企业内部构成,才能更好地理解企业内部文化传统,了解其中的长处与缺点,进而提炼出企业长期形成的核心价值观。为此,对广播电视媒体来说,其领导者需要对媒体与国家、政府的关系,以及媒体与供应商、公众、合作伙伴的关系进行正确认识,并结合广播电视媒体的发展历程,明确所在组织所关注和追求的是什么,最后将这种执行的观念和执行力融入到企业文化中。比如,广播电视媒体可以将“执行”融入到组织的口号中,以潜移默化提高员工的执行意识。对企业内部员工来说,只有其正确认识并认同了企业内部文化价值体系,才会在行动上与企业文化保持一致,形成与企业未来发展目标相一致的执行力。
2.2 完善广播电视媒体的内部制度
通常情况下,执行包含了对制度的执行和战略的执行两个方面。其中制度建设是提高企业执行力的必要手段,只有通过制度性规范才能确保企业内部整体运作的协同性。为此,制度的建设成为执行力研究的重点,对于我国执行力不强的广播电视媒体来说,完善其制度建设是提高其执行力的首要任务。
首先,广播电视媒体应该建立更加完善的制度体系,其中不仅要包含企业内部各个层面的管理制度,而且要从细节上不断丰富其内容,以确保各项制度的顺利落实。比如,就人力资源内部管理来说,其不仅要有完善的企业员工招聘准入制度,而且还要有不合格员工的辞退制度,不仅要有对员工的奖励政策,也要制定相对的惩罚政策。
其次,广播电视媒体要树立制度的权威性,让内部员工达成共识,共同遵守各项制度所规定的内容。如果内部员工能够自觉地认可组织所制定的各项制度,并且能够在其日常工作中认真遵守,广播电视媒体在执行过程中就不会遇到阻力。此外,对广播电视媒体领导者来说,必须起到带头作用,为员工树立遵守各项制度规定的榜样。
最后,依照制度的执行效果,适当对其进行有效调整。任何制度都需要经过不断的完善,对于广播电视媒体来说,任何一项制度的落实都会遇到执行力不强的问题。对此,相关管理者应该对其实施效果进行认真分析,听取员工意见,进而不断完善制度内容。
2.3 借助绩效考核实行行为控制
受过去广播电视媒体管理体制的影响,依然有很多广播电视媒体内部存在多种聘任制度,员工的身份决定了其薪酬水平,比如,即使是同一岗位的员工,由于聘用“身份”的不同,可能会出现薪酬差异,事业编制的员工工资水平要远远高于公司签约的员工。这种制度严重影响了内部员工的工作积极性,为此,广播电视媒体必须借助绩效考核来管理内部员工,实施现代化的企业管理制度,坚持以岗定酬,激发员工的工作积极性,更好地发挥媒体内部对员工行为的导向作用。
3 结语
尽管广播电视媒体并不是真正意义上的企业,但其执行力不足的现状严重影响了媒体的长期发展。为此,我国广播电视媒体必须充分认识到内部体制改革的必要性,并采取有效措施不断提升自身的执行力,增强广播电视媒体在各类媒体竞争中的竞争力。
参考文献
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[2]贺学鹏,缪文忠.提升团队执行力再创广电新辉煌[J].商业文化(上半月),2011,(3).
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