客户资源管理系统研究

客户资源管理系统研究（精选8篇）

客户资源管理系统研究 篇1

1 引言

如今, 如何在瞬息万变的市场中留住老客户, 争取新客户, 如何在经济全球化和服务一体化的竞争大潮中制胜, 越来越需要市场竞争中至关重要的资源——客户资源。企业的真正财富是客户, 企业最重要的核心资源是客户资源, 客户资源作为资产, 亦可以通过一定的管理活动, 将其价值提升, 从而实现企业整体价值的增值。使用客户资源管理系统能够更好地帮助企业管理客户信息资源。随着计算机技术的发展, 企业信息化水平越来越高, 员工计算机应用能力越来越强, 这些都有利于客户资源管理系统在企业中的应用实现。

2 客户资源管理的概念

客户资源管理, 首先是一种管理理念, 其核心思想是将企业的客户 (包括最终客户、分销商和合作伙伴) 作为最重要的企业资源, 通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求, 保证实现客户的终生价值。其次, 它又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制, 实施于企业的市场营销、服务与技术支持等与客户相关的领域。通过向企业的专业人员提供全面、个性化的客户资料, 并强化跟踪服务、信息分析的能力, 从而使企业得以提供更快捷和周到的服务、提高客户满意度、吸引和保持更多的客户, 从而增加营业额;另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。客户资源管理系统也是一种管理软件和技术, 利用客户资源管理系统, 企业能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息, 从而知道什么样的客户需要什么东西, 同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响, 最终达到企业利润的最大化。

客户资源管理系统的定义是:它是一种使用专用工具、工艺和技术来帮助管理部门实现业务功能运作和提高的管理原则, 旨在优化客户关系产生的总价值。它是以客户为中心, 将企业中一切与客户相关的人、财、物等资源及其进销存等环节进行统一调配、管理, 实现客户价值最大化, 增加企业效益, 降低企业成本。客户资源作为现代企业的重要资源之一, 一般包括:企业与客户的关系, 企业与客户的经营发展战略、核心竞争力、供应链管理、市场分析、经济状况、营销策略、生产规模、产品质量研发能力、服务水平、技术支持能力、客户满意度和发展瓶颈。而且保留客户关系管理系统的强大的数据分析和挖掘能力, 为企业决策和生产导向提供强有力的支持。

3 客户资源管理系统分析

客户资源管理系统面向的是企业中的各种凌乱的客户信息。该系统的内容应以能够满足企业对客户信息管理的需求为主要目标。所以, 客户资源管理系统主要的服务对象就是与企业有着密切相关的客户。因此, 此系统不同于其他的管理软件, 它应该定位于面向客户的服务性软件。

客户资源管理系统包括:客户信息、交往反馈、合同信息、竞争对手、业界动态和系统工具六大部分。前五部分都需要系统的信息管理员运用系统工具部分进行日常管理, 如输入信息、修改信息等。信息管理员的业务流程是这样的:首先, 业务员将客户情况清单报给信息管理员, 登记入客户信息;其次, 市场调研人员将客户的交往反馈情况报给信息管理员, 登记入交往反馈;再次, 业务员将与客户签订的合同报给信息管理员, 其中部分需审批的再由信息管理员提交给业务主管, 审批后登记入合同信息;最后, 市场调研人员将竞争对手的情况报给信息管理员, 登记入竞争对手, 同时市场调研人员将本行业内部的新动态报给信息管理员, 登记入业界动态。

4 客户资源管理系统结构

此客户资源管理系统最好采用浏览器/服务器的体系结构, 分成三个相对独立的单元。它们是:表示层、功能层和数据层。

(1) 表示层——浏览器。

在表示层中包含系统的显示逻辑, 位于客户端。其任务是由浏览器向网络上的某一服务器提出服务请求, 服务器对用户身份进行验证后用HTTP协议把所需的主页传送到客户端, 客户机接收传来的主页文件, 并把它显示在浏览器上。这样可以处理录入数据、查询数据等业务。

(2) 功能层——服务器。

在功能层中包含系统的事务处理逻辑, 位于服务器端。其任务是接受用户的请求, 首先需要执行相应的扩展应用程序与数据库进行连接, 通过SQL等方式向数据库服务器提出数据处理申请, 而后数据库服务器将数据处理的结果提交给服务器, 再由服务器传送回客户端。

(3) 数据层——数据库服务器。

在数据层中包含系统的数据处理逻辑, 位于数据库服务器端。其任务是接受服务器对数据库操纵的请求, 实现对数据库查询、修改、更新等数据管理维护功能, 把运行结果提交给服务器, 并能对数据库进行存储、组织和备份。

5 结束语

客户资源管理作为一种管理理念, 起源于西方的市场营销理论, 产生和发展在美国。随着信息技术的发展, 该理念也在不断的普及和应用。这是由于其具备多方面的优点。首先, 使用该系统可以帮助企业全方面的了解它的客户, 各模块协同工作可以向您和您的雇员提供最新的客户信息, 并且这些信息可以在各个部门中共享;其次, 使用该系统可以提供和共享完整的客户信息的能力有助于公司找到更好的服务于客户和发现新机会的方式, 还可以充分利用与其他信息系统的平滑集成;再次, 使用该系统可以使销售团队在任何地点开始工作, 不再受到地域的制约;最后, 使用该系统可以使开发人员可以将它的功能与第三方应用程序和Web服务集成。一起使用时, 这些系统可以使您的公司构建一个强大的客户解决方案。

如今, 客户资源管理系统已经在众多企业中得到有效的应用, 例如CISCO、DELL、HP、EMC、ORACLE等。不过, 在国内客户资源管理市场还有着足够的开发空间和巨大的潜力, 让我们共同努力, 推动客户资源管理系统在我国的应用和发展。

摘要：作为企业的核心资源, 客户资源越来越被各企业所重视, 客户资源管理可以实现更好的管理作用。这是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。通过介绍客户资源管理的含义, 简要论述了客户资源管理系统的发展及其重要性。

关键词：客户,重要性,客户资源管理系统

参考文献

[1]薛华成.管理信息系统[M].北京:清华大学出版社, 1999.

[2]黄梯云.管理信息系统[M].北京:高等教育出版社, 2000.

[3]商玮, 章剑林.客户关系管理系统的设计及关键技术探讨[J].计算机应用研究, 2003, (10) .

[4]徐振明, 顾明.客户资源管理 (CRM) 系统理论模型的设计与实现[J].计算机工程与应用, 2002, (11) .

[5]王曙燕.客户资源管理系统的设计与实现[J].现代电子技术, 2002, (12) .

客户资源管理系统研究 篇2

保持和提升客户关系

教学要求

了解客户关系测评的内容和方法；

能够准确分析客户流失的原因并进行客户流失管理； 掌握客户保持管理的内容和方法。

教学重点

客户满意度测评、客户忠诚度管理

教学难点

客户满意度测评、客户忠诚度管理

课时安排

本项目安排10课时。

教学大纲

任务一

客户关系测评

一、客户满意度测评

（一）客户满意的概念和内容

顾客行为意义的满意度，是指顾客在多次购买中积累起来的一种长期沉淀形成的感情诉求。顾客经济意义上的满意度是产品质量、性能、价格、服务等的综合。

（二）客户满意的构成要素

目前，国内外大多数的专家、学者认为客户满意主要由理念满意、行为满意和视听满意三大要素构成。

理念满意（mind satisfaction）是客户对提供产品或服务的企业在理念上的要求被满足程度的感受。

企业的行为满意（behavior satisfaction）是指客户对提供产品或服务的企业在经营的行为机制、行为规则和行为模式上的要求被满足程度的感受。

视听满意（visual satisfaction）是指客户对企业的各种形象要求在视觉、听觉上被满足程度的感受。

（三）影响客户满意度的主要因素

影响客户满意度的主要因素有企业因素、产品因素、营销与服务体系、沟通因素、客户关怀。

（四）客户满意度的衡量

客户满意度是指客户满意程度的高低，衡量客户满意度一般可以通过美誉度、指名度、回头率、投诉率、购买额、对价格的敏感度等几个指标来反映。

（五）客户满意度的调查

顾客满意度的调查、客户投诉和建议处理系统、神秘顾客调查、流失客户分析是当前企业收集客户意见的四种主要方法。

1.客户满意度调查的方法

客户满意度调查的方法有定性调查和定量调查。2.客户满意度调查表的设计

客户满意度调查表要请专业人员或专业公司设计，精心挑选调查项目。问题可以采取直接提问式、间接提问式、排序式、引出式等。提出问题应注意策略，不能涉及客户隐私，让客户不舒服或有取宠之嫌。同时项目不能太多，应根据近一段时间发生的问题有侧重点地提出。表格结构与问题应尽量简洁、明了，让客户容易回答。

3.客户满意度的调查方式 客户满意度的调查方式主要有电话调查、邮寄问卷调查、现场发放问卷调查、网上问卷调查。

（六）提升客户满意的方法

提升客户满意的方法：一种途径是通过产品、服务提高满意度，另一种途径是控制客户期望值。

（七）客户满意度指数

客户满意度指数（customer satisfaction index，CSI）是站在用户的角度来评定产品或服务质量，并运用计量经济模型计算出测评结果的一种科学的质量评定方法。

二、客户忠诚度管理

（一）客户忠诚的意义

忠诚客户所带来的收获是长期且具有累积效果的。一个顾客能保持忠诚度越久，企业从他那儿得到的利益就越多。

（二）客户忠诚的分类

客户依据忠诚度不同，可以分为理想忠诚、潜在忠诚、虚假忠诚和缺乏忠诚四种。

（三）客户忠诚的决定因素

客户忠诚的主要决定因素为客户认知价值、客户满意度、转移成本和客户信任。客户认知价值是指客户对供应商提供的相对价值的主观评价。客户满意度指客户对现供应商的总的售后评价。转移成本指客户对结束与现供应商的关系和建立新的替代关系所涉及的相关成本的主观认知。客户信任指客户对可信的交易伙伴的一种依赖意愿，包括可信性和友善性两个维度。客户信任的主要决定因素有客户满意、公平（equity）、供应商声望（vendor’s reputation）、供应商专有投资（vendor’s transactioninvestment）、沟通。

specific

（四）客户忠诚的测量指标

关于客户忠诚还可以从认知忠诚、情感忠诚、意向忠诚和行为忠诚四个维度来分析和测量。认知忠诚是忠诚的第一个阶段。认知忠诚一般只是建立在客户先前对某个品牌的认知或最近购买所获信息的基础之上。情感忠诚是客户在积累满意的消费体验或对特定品牌的偏爱和情感的基础上形成的。意向忠诚产生于客户对特定品牌产生持续的好印象之后，是客户对某个特定品牌的产品的购买愿望。行为忠诚反映的是客户的实际消费行为。

（五）提高客户忠诚度的关键因素

集中锁定客户范围、提供特色服务、成为以客户为中心的企业、增加与客户沟通、正确处理抱怨。

（六）构建客户忠诚的措施

任务二

客户流失及其管理

一、客户流失的分类

客户流失一般包括两种情况。当客户主动选择转移到另外一个供应商使用他们的产品和服务，称之为主动流失的客户。而那些由于恶意欠款等原因被企业解除服务合同的客户则是被动流失客户。

二、顾客流失率

客户流失率又称顾客流失率，是指客户的流失数量与全部消费产品或服务客户的数量的比例。用公式表示为：

顾客流失率=顾客流失数/消费人数×100%

三、客户流失的原因

（一）主动客户流失的原因

主动客户流失的原因主要有以下三种类型：自然流失，自然流失所占的比例很小；竞争流失，由于企业竞争对手的影响而造成的流失称为竞争流失；过失流失。

（二）被动客户流失的原因

被动流失产生的原因主要有以下几个方面：非恶意性被动流失、报复性被动流失、恶意被动流失。

四、客户流失管理

（一）客户流失管理的原则和要素 1.客户流失管理的原则

客户流失管理的原则主要有企业级的战略执行、数据驱动的研究、有全局的视角、多种诊断评估方法、资源的有效使用、坚定而又明确的目标、自由地沟通、有效地度量和改进。

2.客户流失管理的要素

客户流失管理的要素包括工具、培训、政策、流程、系统、结构、共享、激励、衡量。

（二）对不同级别客户的流失的态度——对“关键客户”的流失要极力挽回，对“普通客户”的流失要尽力挽回，对“小客户”的流失可见机行事，彻底放弃根本不值得挽留的流失客户

任务三

客 户 保 持

一、客户保持管理的内容

客户保持管理的内容主要包括：建立、管理并充分利用客户数据库；通过客户关怀提高客户满意度与忠诚度；利用客户投诉或抱怨，分析客户流失原因。

二、影响客户保持的因素

（1）从客户购买行为要受到来自文化、社会环境、个人特性、心理等方面的影响。（2）客户满意与客户保持有着非线性的正相关关系。

（3）客户在考虑是否转向其他供应商时必然要考虑转移的成本。（4）客户关系具有明显的生命周期的特征，在不同的生命周期阶段中，客户保持具有不同的任务。

三、客户保持效果的评价指标（1）客户重复购买率。（2）客户需求满足率。

（3）客户对本企业商品或品牌的关注程度。（4）客户对竞争产品或品牌的关注程度。（5）客户购买挑选的时间。（6）客户对价格的敏感程度。

四、客户保持率

客户保持率是指企业继续保持与老客户交易关系的比例,也可理解为顾客忠诚度,企业留住老顾客的能力是企业保持市场份额的关键。

客户保持率=客户保持数/消费人数×100%=1－客户流失率

企业客户资源管理系统分析与设计 篇3

客户资源管理,确立了客户为中心的管理理念,其核心思想将企业的客户视为企业的资源,而且是至关重要,关乎企业存亡的核心资源,通过不断提高的客户服务,和逐步深入的客户分析,更好的满足客户的需求,在维持原有客户的基础之上,不断发掘新客户。在客户价值最大化的同时,实现企业的价值的最大化。

2 国内外研究现状

客户资源管理,最早来源于西方的营销理论。上世纪90年代,出现了销售自动化系统(SFA),之后逐步发展客户服务系统(CSS)。96年之后,人们开始将SFA和CSS两个系统合并起来,再结合营销销售策划(Marketing)、现场服务(Fieldserviee)以及CTI(计算机电话集成技术),形成集销售和服务一体的呼叫中心,这就是CRM的雏形。后来在1997年,正式形成了CRM的概念。1998年以后随着电子商务的兴起,CRM自然的和电子商务结合在一起。国内企业接触CRM这个概念比较晚,始于21世纪初期,目前还大部分处于CRM的教育和培育阶段。CRM在国内的发展经历了从概念传入到市场启动这样一个过程,而这些新理念对推动我国信息化建设将发挥积极的作用。

3 系统分析与设计

本设计通过一个完整的小型企业客户关系管理系统来介绍如何开发一个简单客户关系管理系统,我们设置了以下几个功能模块:用户管理模块、基本信息管理模块、客户信息管理模块、商业往来管理模块、系统管理模块。系统功能结构图如图1:

4 系统实现

本系统采用Microsoft Visual Basic 6.0作为前台的开发工具,用SQL Server2000作为后台支持数据库,通过VB6.0的数据库控件来连接SQL Server2000中并对其编程来实现各种功能。

摘要：客户关系管理系统是对于企业管理客户的一个运用,使用一个完善的客户关系管理系统是一个企业对客户进行有效管理的关键,也是影响企业发展的重要因素。文章试图从该系统的开发目的和意义、系统的可行性分析、功能分析、数据库设计等方面进行详细阐述。

关键词：CRM,DBMS,企业信息化

参考文献

[1]岳剑波.信息管理基础[M].清华大学出版社,1999年11月第一版.

[2]鲁荣江,王立丰.Visual Basic项目案例导航.科学出版社,2002年1月.

[3]佟伟光.Visual Basic.NET实用教程[M].北京:电子工业出版社,2006.

[4]启明工作室.MIS系统开发与应用[M].人民邮电出版社,2005年4月.

客户资源管理系统研究 篇4

1. 烟草公司客户资源管理的成本分析

1.1 烟草公司的客户资源成本里没有取得成本。

据我国的烟草专卖法所规定, 所有销售成品卷烟的销售者都必须到当地的市 (县) 级烟草专卖局办理烟草专卖许可证, 未经许可之前是不能从事卷烟的销售活动的, 违者将受到行政处罚。但烟草的高利润率又决定了不断的会有零售商要求进入卷烟销售行业, 因而烟草公司在目前阶段获得其客户资源是不需外购或是开发的。

1.2 烟草公司的客户资源成本其实也就是对客户资源的维持成本。

曾经不足40%的客户满意度彰显出了烟草公司零售客户群体的脆弱。但是随着烟草行业市场化进程的加快, 烟草公司客户资源的维持成本也逐渐体现出来。具体体现在以下几方面:

1.2.1 客户关系系统的硬、软件投入。

烟草公司要实现信息管理从粗放型向精细型的转变。所有这些都需要依托现代信息技术的支持, 创立一个完全信息共享的管理信息系统。

1.2.2 客户关系系统的维护和升级费用。

系统需要有专门的IT人员定期维护、升级, 以确保客户关系系统的正常使用和信息安全。

1.2.3 新增的人力成本。

自建立客户关系系统以来, 烟草公司新增加了电话访销员、卷烟派送员、客户经理等人员岗位而产生了包括基本工资等相应的人力资源成本。

1.2.4 新增的物流成本。

成立物流中心, 建立配货队伍和派送队伍, 购买分拣货物的设备以及购买货车等派送工具都属于烟草公司客户资源维护成本里的物流成本。

1.2.5 新增的客户联络费用。

建立了客户关系系统后每月增加的电话访销和客户投诉及建议的电话费, 公司系统的网络通信费, 以及其他烟草公司维持客户资源所产生的联络费用。

1.2.6 新增的财务费用。

烟草公司将和银行签署委托扣款协议, 并支付相应的银行手续费, 使用POS机转账烟草公司也将支付银行手续费。

1.2.7 其他日常管理费用。

电话访销部、卷烟配货部、派送部、营销部和客户服务部等部门的建立必然会产生一些日常的管理费用。

2. 烟草公司客户资源管理的价值分析

运用管理会计学的理论, 以目前中国整个烟草行业都在进行的零售商网络建设为基础, 以使零售商的价值最大化为最终目标, 对目前烟草公司客户资源管理的价值分析提出以下几点拙见:

2.1 建立烟草公司客户关系价值评价体系。

评价体系包括零售商的认知价值和烟草公司的认知价值。烟草公司在努力提高零售商认知价值的基础上也必须同时考虑自身的认知价值, 发挥客户关系系统内客户终端评价模块的效用, 实现零售商的差异化管理, 为实现零售商客户资源价值最大化奠定基础。

2.2 确定烟草公司客户关系价值的分析方法。

建立一套科学的客户关系价值分析子系统。可以用客户的采购金额、采购时间和采购次数来量化反映零售商价值。在一定时期内计算出所有零售商的订货金额, 订货频率 (即订货周期) , 以及最近一次订货日期到目前的天数。根据所得出的数据, 确定出零售商价值的排位。

2.3 始终坚持以零售商价值最大化为烟草公司深化客户资源价值管理的最终目标。

烟草公司要想用市场垄断来代替现在的行政垄断, 走市场化道路就必须坚定不移地推行和强化客户关系管理, 以实现零售商的价值最大化为终极目标。对零售商管理价值和零售商管理成本进行充分的评价和计算。以求得在管理成本最小化时的价值最大化。

小结

烟草公司正在为入世后做积极的准备措施, 良好的客户合作关系, 开放统一有序的客户网络, 价值最大化的客户资源管理将是烟草公司应对加入WTO后强大竞争的最有效的措施。今后, 烟草公司应该继续在客户资源的维护方面下功夫, 同时在控制客户资源管理成本的方面多想办法, 有效控制管理成本。如何营建高效率、低成本、优服务的客户资源管理系统是烟草公司在接下来的改革中应该积极探索的方向。

摘要：随着中国加入WTO世贸组织, 中国的烟草专卖制度将会被取消, 中国的烟草公司也即将面临国外的烟草大公司的冲击, 由此烟草公司怎样保护和夯实自己的客户群体, 提高自己的整体竞争力是烟草公司这个特殊主体在当前环境下必须要解决和落实的首要问题。本文将对烟草公司客户资源的管理进行成本分析和价值分析。

关键词：烟草公司,客户资源,成本,价值

参考文献

[1]冯巧根, 高级管理会计[M], 南京:南京大学出版社, 2009。

[2]王曙燕.客户资源管理系统的设计与实现[J].现代电子技术, 2002, (12) .

客户资源管理系统研究 篇5

目前, 多数国有企业的人力资源管理仍属于权力驱动型, 即人力资源管理活动以权力为出发点、又以权力为终极目标。基于权力的企业人力资源管理活动与基于客户价值的企业经营管理活动, 各行其是, 两张皮运行, 其结果必然是企业人力资源管理无法为企业获取竞争优势做出贡献。

基于客户价值导向的人力资源管理模式是市场经济新形势对国有企业人力资源管理提出的新要求和必然发展趋势。

我们都知道员工是企业最大的客户, 上至企业领导下到普通员工都是人力资源部门的客户。首先, 明确一个概念———什么是客户价值?“客户价值”, 一般说来有两层意义, 一是企业为客户带来的价值, 二是客户为企业带来的价值。两者具有很强的关联性, 只有企业为客户提供的价值得以提升, 客户为企业带来的价值才能得到持续的实现, 只有客户的成长才会带来企业的持续发展。战略管理家迈克尔·波特认为, 能否维系客户价值是检验一个企业是否成熟的重要标志。

市场经济新形势对企业人力资源管理活动提出了新要求:

1. 构建分层分类管理, 针对不同的员工实行不同的雇佣与管理模式, 通过个性化的人力资源产品与服务的提供, 满足不同层次、不同类别人员的不同需求, 从而驱动其不断为组织创造价值。

2. 关注员工需求, 强化与员工的沟通。有效沟通有两层含义:一方面, 要明确了解员工的真实需求;另一方面, 要让员工理解、接受企业所提供的人力资源产品与服务。领导也是员工, 人力资源部门需要具备向上和向下的双向沟通能力, 可以说, 人力资源管理者既是工程师又是销售员。

3. 人力资源管理要具备创新机制。新时代员工需求越来越呈现个性化、多样化、复杂化的趋势, 这就要求人力资源管理必须创新机制, 即人力资源管理部门要有人力资源产品与服务的研发能力, 能根据员工需求的变化, 提供差异化的人力资源产品与服务。这也是客户价值型人力资源管理的客观要求。

4.提高办事速度, 提升工作效率。要加快适应企业对人才的需求, 就必须根据员工需求整合、简化人力资源管理流程;组织机构设置扁平化, 缩短信息传递的时间;强化人力资源管理从业者的专业技能, 提高人力资源部门的办事效率与办事能力。

5.人力资源管理要创造价值。基于客户价值导向的人力资源管理区别于传统的人力资源管理, 在企业整个管理过程中, 不仅仅扮演企业事务性管理角色, 还是有价值的人力资源产品与服务的提供者, 起到协调、控制、保障的作用, 为企业创造价值。

基于客户价值导向的人力资源管理模式。

权力驱动型人力资源管理模式的基点是权利与利益, 客户价值型人力资源管理模式的基点是责任与能力。将“权利与利益”转化为“责任与能力”, 将企业的战略目标与市场竞争压力通过以关键业绩指标为核心的目标责任体系传递到员工身上, 通过持续的能力建设使每一个员工有能力去承担责任, 企业人力资源管理工作应做好以下几个方面:

1.建立定编定额定岗定员系统。在企业组织结构合理的基础上, 通过对工作岗位的分析与评价, 明确岗位的数量与质量要求, 为企业科学构建人事制度、选拔任用人才提供技术支持基础系统;由组织结构、工作岗位描述、劳动定额定员、人员招聘选拔、优化配置与调整等子系统组成。及时为企业提供工作说明书、一般岗位与中高层岗位工作分类分级图、员工综合考评等多方面的人力资源信息, 管理者可依据各分支系统运行结果, 按照企业人力资源战略规划的要求, 以及既定的人事管理制度和岗位变更情况, 适时补充、调整各类人员。

2.建立员工绩效管理体系。是对员工潜在能力、行为、表现以及实际产出成果的综合考核评价系统, 是企业组织人事系统运行基础。一般由员工能力综合考评、行为、态度以及工作业绩、贡献考评等分支系统组成。绩效管理系统的有效运行, 将为企业人力资源部门提供详尽的人力资源数据资料, 为企业员工的培训与开发、薪酬、调配、晋升等人事决策提供客观依据。通过客观的绩效分析对人力资源有效管理作用有三: (1) 建立真实的员工业绩档案, 为组织进行正确决策奠定基础, 包括优秀员工晋升、加薪、不合格人员解聘、确定培训内容、招聘员工考查重点等; (2) 员工本人明了自己的工作成绩, 便于衡量自己、要求进步, 通过绩效评估明确找出自己的优势与潜力、不足与缺点, 通过培训、接受指导等提高自己的能力和业绩, 争得晋升或加薪的机会; (3) 通过客观公正的考核系统, 为高效和低效员工提供衡量标准, 确定奖金、晋升机会在员工间的合理分配, 起到激励先进、鼓舞后进的作用。

3. 建立员工培训与开发系统。该系统的建立是实现企业员工职业技能开发的重要途径和手段。建立发展型的开发培训体系, 着重解决:培训谁?培训什么?如何培训?等三个问题。对新员工的指导, 可使其尽快融入企业, 适应企业需要。通过系统地培训, 提高员工的技能水平, 增强对企业文化的理解和认识, 改进员工工作态度, 使员工特点与工作要求之间密切配合。从根本上说, 员工培训是技术进步、员工发展的必然要求。法国企业的培训费用在1990年的水平为工资总额的3%, 2 000人以上的企业达到5%;美国联邦快递公司每年花2.25亿美元用于职工培训。

4. 人力资源专业职能部门要从权力中心走向服务中心。创造新兴的人力资源管理模式:一是新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加收益;二是管理部门通过在企业内外提供有偿服务, 逐步演化为利润中心。给与员工福利和待遇, 为员工提供优良的工作环境, 提供充分的发展空间和表现机会;福利在现阶段是最主要的留人机制。制定真正有效的激励机制, 正确诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身需要, 营造员工与企业共同的价值观、经营理念和企业文化。热爱、理解、关心员工, 理解是人天生的欲望, 人一旦得到理解, 就会感到莫大的欣慰;人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视, 如果企业能真诚地关心员工, 就可以达到使员工愿为组织赴汤蹈火、在所不惜的效果。

5. 人力资源专业职能部门要具有服务技能和服务能力。行业不同、职位不同, 对员工的任职要求的素质类型和标准也是不同的。能否做好工作, 很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相匹配。不适合的员工, 即使投入再多的精力加以培训和辅导, 恐怕也无济于事。要甄别松鼠和袋鼠, 让松鼠爬树、袋鼠跳远, 这样各自才能发挥所长、乐得其所。对那些合适但不胜任的员工, 进行有针对性的辅导, 提出具体改进意见并实施改进计划。

随着高科技的发展和社会的进步, 企业人力资源管理越来越强调管理的软化、重视管理的艺术。以人为本, 为员工提供有价值的人力资源产品和服务, 将服务作为人力资源管理活动的工作导向, 以客户服务的心态进行人力资源管理活动, 为企业参与日趋激烈的竞争保驾护航。

参考文献

[1][美]迈克尔.波特.竞争优势[M].陈小悦, 译.北京:华夏出版社, 2005.

客户资源管理系统研究 篇6

关键词：核心员工,员工流失,客户化人力资源管理

随着市场竞争的加剧和经济发展的全球化, 人们择业的机会增加、范围扩大, 企业间的人员流动速度也在加快。适量的人员流动会给企业带来新的思想, 新的血液, 有利于企业的发展。然而过度的人员流动则会给企业带来巨大的负面影响, 尤其是那些熟悉本企业运作模式, 对员工有一定影响力, 拥有较为固定客户群的核心员工。他们的高频率离职将会大大增加企业的成本, 同时也会削弱企业的竞争力和稳定性, 对企业的发展战略构成威胁。因此, 了解核心员工离职的原因, 留住、激励核心员工成为企业亟待解决的问题。对此, 本文提出了采用一种新的人力资源管理模式——客户化人力资源管理来解决企业核心员工流失的问题。

一、核心员工流失给企业造成的危害

企业没有了核心员工, 就像舞台上没有了主角。越来越多的企业认识到核心员工流失会给企业带来巨大的负面影响, 于是众多学者对于核心员工流失给企业造成的危害进行了深入的研究, 总结后可分为以下几类:

1. 物质层面

核心员工的流失加重了企业人力资源招募和培训的成本。核心员工的离职必然使企业要重新招募和培训新员工, 以满足人才的需要。而招募和培训需要支付相应的费用, 因为核心员工属于稀缺人才, 所以需要花费更多的成本来获取。

2. 技术层面

企业的竞争很大程度上是那些核心员工的竞争, 那些富有管理经验的管理者、技能出众的核心员工就成了各大企业竞相挖脚的对象。如果关键的技术人员流失, 可能会导致生产无法正常进行, 产品质量难以把握, 研发工作停滞不前, 核心技术被盗取, 产品被仿制等等。如果销售人员流失, 往往会导致与他们相关联的市场以及大批老客户的流失, 销售人员的流失将使企业的生产、销售的连续性、稳定性遭到破坏。如果企业中高级管理人员流失, 不仅会削弱企业的管理能力, 还会使企业的内部情况及商业秘密外泄。

3. 精神层面

核心员工的流失会破坏企业凝聚力和向心力。核心员工离职的“示范”作用, 会使企业员工心态不稳、士气低落, 工作效率下降。这个时候, 如果企业的人力资源管理存在缺陷或者是有较强的工作能力或较高威望这类人员的流失, 会导致该工作团队的效率下降, 士气低落, 最坏的结果可能会发生员工集体离职潮, 祸及企业发展。

二、客户化人力资源管理的内涵及特点

客户化人力资源管理在借鉴目前流行的客户关系管理的基本原则和价值标准的基础上, 提出了在企业的人力资源管理工作中, 将人力资源管理部门所管理和服务的员工当作客户来看待, 以员工的需求为导向, 以实现员工价值最大化和开发员工终生价值为目标, 全方位地为员工创造全新服务、全新价值, 并与员工建立长期互存、互惠、互利的关系, 以此来提高员工满意度、员工招揽度、员工保持度、员工忠诚度以及形成企业竞争力的目的。

与传统人力资源管理相比, 客户化人力资源管理的特点主要表现为以下几点:首先, 客户化人力管理将员工看作是人力资源部门的客户, 而不是自己的下属和管理对象。其次, 客户化人力管理以员工的需要为人力资源管理活动的出发点和归宿点, 为了实现员工的满意, 人力资源部门高度重视了解员工现在和将来的需要, 及时调整自己的工作重点。最后, 客户化人力资源管理以员工为中心, 更多强调个人的职业兴趣、个人的职业发展, 为员工提供个性化的人力资源产品和服务, 协调员工事业发展和家庭的平衡。总之, 客户化人力资源管理模式已被深深打上了以人为本的烙印。

三、客户化人力资源管理的实施

在实施客户化人力资源管理之前需要做相应准备工作, 以保证客户化人力资源管理的顺利进行。一般来说, 主要有以下几点:

首先, 人力资源部门要转变观念, 树立以员工满意为导向的工作理念。客户化人力管理将员工看作是人力资源部门的客户, 而不是自己的下属和管理对象。人力资源部门要转换工作作风和服务态度, 为企业的各层次人员提供切合实际的人力资源管理解决方案。

其次, 争取企业高层领导和直线部门经理的支持。任何企业客户化人力资源管理要想成功的实施, 都必须得到高层领导和直线经理的支持。高层领导为客户化人力资源管理的实施提供财力和其他资源的支持。直线部门经理积极配合人力资源部门的管理工作, 为客户化人力资源管理的实施助一臂之力。

最后, 将客户化人力资源管理理念融入到企业文化中。企业文化是企业的灵魂, 对企业内部具有导向、凝聚和规范作用。企业要想把以客户为导向的理念植根于每个人力资源管理者的思想中, 并在行为中体现出来, 必须先要把这种观念融入到企业文化中。

有了以上切实有效的准备工作, 客户化人力资源管理就可以正式实施了。实施的过程主要包括以下几项:

1.“目标客户”的选择

众所周知, 企业的员工人数众多, 对全体员工实施客户化人力资源管理会耗费企业巨大的成本, 同时也是完全没有必要的。所以我们要选择那些为企业创造80%巨大财富, 而数量仅占20%的企业核心员工。企业核心员工拥有较高的专业技术或技能、丰富的职业经验和较好的经营管理才能、掌握企业的关键资源, 对企业的生产经营起支撑作用。他们是“关键岗位”上的“关键人”, 在一定时间和岗位上具有不可替代性。把他们视为人力资源管理部门的客户, 为其提供人性化的人力资源服务, 提高他们的满意度, 降低他们的流失率才是企业取得竞争优势的关键。

2.“目标客户”的一般性分析

知道了客户化人力资源管理实施的对象之后, 下一步就是对他们进行一般性分析。只有对核心员工的特点和需求有了大致的了解, 人力资源管理部门才能为其提供相对合理的人力资源产品和服务。

(1) 核心员工拥有知识资本, 在企业中有很强的独立性和自主性。这就要求人力资源部门要为他们提供个性化的服务。

(2) 人才市场上对核心员工需求旺盛, 使其拥有更多的就业机会。具有较高流动意愿的核心员工不希望终身在一个企业中工作, 由追求终身就业饭碗, 转向追求终身就业能力, 致使为企业的保留人才带来了新的挑战。

(3) 核心员工的需求要素及需求结构与一般员工相比也有所不同。一方面, 报酬对他们来说不再是一种生活的需求, 而是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说, 报酬成为一种成就欲望层次上的需求, 从而使得报酬的设计更为复杂。另一方面, 出现了新的内在需求要素。如利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等, 从而使企业必须从更为广阔的范围和新的视角来安排对核心员工的全面激励方案。

3. 在职核心员工的动态管理

在核心员工客户化管理中, 人力资源部门要重视对在职核心员工的动态管理。

首先, 要加强与核心员工的沟通。同核心员工进行对话、座谈、交流, 了解他们的需求和期望, 以发现和分析哪些因素能促进留住人才, 哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通, 企业可以随时了解和关注员工中存在的各种问题, 听取员工的改善意见;了解他们对职业发展机会, 人际关系和工资等的满意度如何。

其次, 对核心员工进行定期评估。每隔一个季度或一年, 对企业核心员工管理的现状进行评估, 评估指标可以包括:核心员工的出勤率、流失率是否突然变大;企业能否吸引到外部的优秀员工加入本企业;同业其它企业在核心员工管理上有什么新动向, 市场平均薪酬是否上涨, 本企业是否采取了对策等。

4. 离职核心员工的关系管理

离职核心员工的关系管理是指建立离职核心员工信息资料库, 与离职员工保持长期稳定的联系, 通过双向的价值交换和个性化沟通, 使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职核心员工关系管理, 是发挥离职员工对企业价值的有效途径。

离职核心员工关系管理首先就要从员工提出离职开始, 因此第一步就是建立离职核心员工面谈制度, 建立离职员工面谈记录卡。针对面谈结果将有流失意向的员工进行分类, 采取相应的措施进行挽留。是否不能和企业文化融合。如果离职的原因是不能适应企业文化, 那么管理者就需要搞清楚不能适应的原因是企业文化自身不完善, 还是当事人不能很好的融入企业文化。如果是企业文化自身的缺陷, 那就要进行适当的调整;如果是当事人自身的问题, 那就要加强教育和宣传, 使当事人放弃自己的偏见, 从而打消离职的念头。是否想寻求更好的发展空间。在了解当事人的真实想法以后, 可以在分析当事人的特点和企业现有岗位的前提下, 尽快找到满足当事人要求的解决办法, 或者给予行政上的升迁, 或者给予技术开发方面的重用, 如果现有的条件还不能满足当事人提出的要求, 那就要给予安抚和承诺, 争取挽留核心员工。是否对于薪酬福利不满意。如果企业在近期有调整薪酬的计划, 就可以提前承诺, 对其挽留。如果企业没有这种计划, 还可以利用改善其他条件来弥补这种需求。比如增加人文关怀, 改善工作环境, 协调好工作和家庭的关系等。

第二步, 加强同离职核心员工的沟通及跟踪管理。在离职员工正式离开企业后, 应保持电话、信件等联系, 及时把企业新情况和发展动向告知离职员工, 并对离职员工在新企业的发展状况做跟踪记录, 形成离职员工信息库。安排固定的联系人, 定期开展一些关系的维持活动, 让离职员工感受到来自原公司的关怀, 仍旧保有归属感, 如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等等。通过以上做法, 可在组织与离职员工之间建立一种良性的人际互动, 使组织与离职员工实现双赢。更重要是将离职管理作为人力资源管理工作的常态。

第三步, 建立离职核心员工返聘制度。前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务, 较之新进员工降低了招聘和培养成本, 还会给企业带来更多的新经验, 这为企业的多元文化带来了积极因素。且受过企业培养的人才在顺利跳槽, 且没有遇到任何困难后, 通常都会对企业有一种情结, 或许他们会回报企业。这一人才情结将成为企业巨大的财富。

四、结束语

客户化人力资源管理的成功实施有利于吸引和保留企业所需要的核心人才。一方面, 通过客户化人力资源管理的先进管理模式, 为企业在潜在的人力资源市场上带来良好的口碑, 使潜在的人力资源不断地加入企业;另一方面, 在企业内部, 通过为员工提供优质的人力资源产品和服务, 使企业在保留人才上具有比较优势, 从源头上减少企业核心员工的流失。总之, 对现代企业来说, 客户化人力资源管理是进行核心员工流失管理的一剂良方。相信客户化人力资源管理的实施必然成为未来企业人力资源管理的前进方向。

参考文献

[1]祝欣:人力资源管理的创新性思维——内部员工客户化管理[J].江苏商论, 2004 (04)

[2]黄海艳:基于全面质量管理的知识型员工主动离职研究[J].当代经济管理, 2009 (08)

[3]史继花:基于核心能力基础上的核心员工发展战略探讨[J].商场现代化, 2009 (18)

基于客户价值的客户关系管理研究 篇7

关键词：客户关系管理,客户价值,客户价值管理

1 引言

现代企业面临的商业环境越来越残酷, 客户的期望值越来越高, 客户需要更好的产品和个性化的服务, 企业的竞争已经逐渐从产品的质量、价格的竞争转变为服务的竞争。企业要想生存和发展, 必须转变为以客户为中心的企业, 以赢得更多的客户, 保留最好的客户, 增强对市场机会的把握, 开拓新的市场。

客户关系管理是一种以“客户关系一对一理论”为基础, 旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。客户关系管理理论认为, 每个客户的需求是不同的, 只有尽可能满足客户特殊需求的企业才能提高竞争力。每个客户对企业的价值是不同的, 通过满足每个客户特殊的需求, 特别是特殊客户的特殊需求, 企业才可能与每个客户建立起长期的客户关系, 从而使企业在同客户的长期交往中获取更多的利润。但是, 很多企业的营销项目未能围绕不同客户在可盈利性方面的巨大差距进行充分的规划, 同时企业也未能有效地获得不同客户细分市场的服务成本。

因此, 企业需要在对顾客的服务价值分析的基础上去进行自己客户关系管理的改善。

2 客户关系管理战略框架分析

当前一般认为客户关系管理的基本内容主要包括客户信息管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、客户服务、呼叫中心、电子商务等[1]。但是, 这些内容更多是从技术层面来分析客户关系管理, 我们需要从战略的角度来分析关注可盈利性发展和管理客户关系的系统。因此提出了与客户关系管理相关的五个关键流程的战略整合框架, 如图1所示。

(1) 战略发展。与评估业务战略有关, 企业战略应当引导客户战略的开发, 包括目标细分市场, 划分客户层次, 设计忠诚关系。

(2) 价值创造。为客户和公司将业务和客户战略转化为特定的价值主张, 为企业创造价值, 减少客户获得和维护成本。

(3) 多渠道整合。为客户提供统一的定制化的服务。

(4) 信息管理。多渠道的服务传递取决于公司从所有渠道收集客户信息, 使一线人员能够在不同的接触点上获取相关信息的能力。

(5) 业绩评估。主要分析客户关系管理战略能否为利益相关者创造价值, 从而促使客户管理战略不断改进。

从上面的客户关系管理框架可以看出, 必须要以成本/收益为导向制定客户服务标准, 强调以成本最优化为基础, 为实现企业的整体利润服务。

3 客户关系管理服务成本收益分析

3.1 客户服务系统设计

在进行客户关系管理系统运营的战略决策时, 有一种服务划分的工具——客户服务系统设计矩阵, 如图2所示。

客户服务系统设计矩阵有三维变量, 横坐标表示系统与顾客的接触程度, 从左到右接触程度逐渐提高:左边是与顾客没有直接接触的区域, 称为缓冲, 即像制造业一样由于不直接与顾客接触, 因此无论在时间或库存方面都可以设置一些缓冲;中间区域表示与顾客有一下接触, 称为渗透系统;右边区域为高接触程度区域, 称为反应系统[2]。左边的纵坐标表示销售机会, 从下到上销售机会越来越高;右边的纵坐标表示生产效率, 从上到下生产效率越来越高。

客户服务系统设计可以分析客户服务中销售机会、生产效率、生产成本之间的关系, 在客户服务中需要分析不同客户的价值, 针对不同客户进行市场细分, 采用不同的服务方式。

3.2 客户服务系统成本收益分析

3.2.1 客户服务系统成本收益分析

通过分析可知, 企业提供的客户服务水平越高, 为此消耗的成本也就越高。因此, 企业不能只一味地考虑客户的需要和要求。企业应从自身的利益出发, 将企业能从客户那里得到的收入与企业为其提供的各项服务所要支付的成本进行比较, 选择利润较大的客户服务水平作为最终的服务目标。从图3可以看出:随着客户服务水平提高到一定程度后, 客户服务成本将以递增的速度增加, 而由于服务提升所带来的收入却以递减的速度增加;某一客户服务水平成为分界点, 在该点之下, 随着客户服务水平的上升, 客户服务成本增加速度低于收入增加速度;在该点之上, 随着客户服务水平的上升, 客户服务成本增加速度高于收入增加速度, 因此, 该点便是能够帮助企业获得最大利润的客户服务水平点[3]。

3.2.2 建立客户服务战略利润模型

企业在进行客户服务, 分析企业的收益和成本时, 注意采用多种财务指标来进行衡量, 其财务指标组合包括以下四个方面:流动性利率、资产效率比率、获利能力比率和杠杆比率。战略利润模型将四个指标整合起来, 如图4所示。

从图中分析看出:

总资产周转率=销货收入/总资产

资产收益率=净收益/总资产

净利率=净收益/销货收入

杠杆比率=资产总额/资产净值

投资收益率=净利润/资产净值

战略利润模型主要用途:第一, 该模型强调企业的主要目标是赢得足够高和既定的投资收益率;第二, 该模型指明了企业赢得利润的三种途径, 即加快资产周转率, 提高净利率和深化杠杆经营度;第三, 该模型阐述了企业客户服务应加强资本管理、利润管理和财务管理;第四, 该模型提供了评价财务策略非常有用的观点, 不同的企业可以采用这些财务策略来实现其目标投资收益率[4]。

3.2.3 进行客户价值分析

客户是企业的资产, 它能够为企业带来价值, 但发掘客户各项价值是有代价的, 也就是要找到客户并保留客户需要成本支出。因此需要用客户价值来衡量客户为企业利润所作贡献的大小, 价值高的客户会为企业带来较大的利润。企业要追求长期的顾客获利能力必须了解客户终身价值的概念, 客户终身价值是某个客户终身购买产品的预期总利润的净现值[5]。计算客户终身价值是将企业预期收入减去吸引、销售和服务客户的预期成本, 再用相应的折现率进行换算, 其计算公式如下所示。

式中:为客户在时间t支付的价格;

为在时间t用于服务该客户的直接成本;

为折现率或该企业的资本成本;

为在时间t客户重复购买的可能性 (即维系率) ;

AC为吸引客户的成本;

T为估算客户终身价值的时间区间。

估算客户终身价值的关键是时间区间, 一般说来3~5年是比较合理的。除了需要分析客户的终身价值, 客户价值中还有另外一项关键因素:客户的增长潜力, 或者说是客户的战略价值。

4 制定客户分类发展战略

根据客户价值和服务成本的大小可以把客户划分为最有价值客户、二级客户、普通客户和负值客户, 其分类如图5所示。

4.1 最有价值客户

这类客户主要是指那些实际价值比较高的客户, 主要占企业客户的5%左右, 他们为企业提供的收入会占到企业总营业收入的40%左右, 该类客户是企业利润的主要创造者。对于这类客户, 企业的主要策略是进行保持, 服务的努力应该集中在如何留住客户。

4.2 二级客户

这类客户是指那些具有很高战略价值, 而实际价值还不是很高的客户。这类客户具有很多未实现的潜在价值, 具有很大的发展空间。对于这类客户企业应该实施的主要策略是获取增长, 服务的努力应该集中在价值的发掘上, 这类客户的服务可以采用交叉销售的方法[6]。具体来说在二级客户上增加收入的做法主要有:让现有客户购买更多的现有产品;让现有客户购买新的产品;制定交叉价格, 提高资产收益率等。

4.3 普通客户

这类客户在企业客户基础中是大多数。他们的数量形成了企业的规模经济。因此, 他们对企业通常非常重要, 能够促使企业建立并保持一定的能力水平和基础结构。然而, 普通客户本身通常只有非常小的盈利空间。

4.4 负值客户

这类客户是指那些无法企业业务带来足以平衡相关服务费用利润的客户, 针对这类客户就需要战略性地进行放弃。之所以是战略性放弃, 是因为对负值客户不能简单地放弃, 还要有区分地进行放弃。企业首先要分析客户成为负值客户的原因, 找到造成客户缺少利润的根源, 对于那些有前途的负值客户, 企业应该努力使客户转变。

5 结语

在对客户价值进行充分分析的基础上进行客户关系管理, 充分体现了客户价值在企业经营过程中为企业作出的贡献以及可能带来的未来收益。客户价值作为客户关系管理的相关数据, 能够为管理层合理判断提供一个量化依据, 在实践中具有一定的理论指导作用。

(1) 正确地进行客户价值分析, 可以作为企业客户关系的依据, 也可成为企业战略规划、业务拓展和资源分配的依据。

(2) 可以使企业形成较完善的客户价值数据库, 辅助管理者作出优化的客户关系管理决策, 充分挖掘客户潜力。

(3) 从动态角度而言, 使纵向对比成为可能。客户价值的动态变化是公司战略规划的辅助性信息, 据此可帮助企业经营者诊断战略和客户关系管理的匹配度以及二者的时间序列关系。

参考文献

[1]陈炯, 谢凤华.企业客户关系管理现状及对策研究[J].经济研究导刊, 2009 (06) .

[2]方英, 徐锐.论客户关系管理[J].经营管理者, 2010 (12) .

[3]王红梅, 牛克龙.基于客户关系管理理论的市场营销策略[J].中国电力教育, 2009 (02) .

[4]郭忠金, 李非.客户价值内涵、特性和管理框架综述[J].现代管理科学, 2009 (04) .

[5]欧阳晓波, 王莉娟.企业客户关系管理研究[J].商业经济, 2008 (19) .

管理客户反对意见问题研究 篇8

俗语说“要打有准备的仗”, 从事销售工作也一样。管理客户反对意见的重点在于售前准备, 在于如何做好预防, 而不是在销售过程当中。如何做好准备工作?第一, 销售人员应富有知识。为管理好客户反对意见, 销售人员必须充分了解所提供的产品, 掌握销售技能、产品等一系列有关的知识, 包括产品特点和优势、公司背景等。试想, 如果销售人员不熟悉自己所推销的产品, 那么他管理客户反对意见的能力也不会很强, 自然他说服客户购买所推销的产品的成功机率也不大。第二, 销售人员思考问题要有全局性。也就是说, 销售人员做准备工作时要有前瞻性和远见的思想, 能从整体把握大局, 从战略高度设想未来的销售过程, 充分考虑可能会出现的问题:客户会提出什么样的反对意见?如何回答?客户为什么会提出反对意见?如何将引起反对意见的因素转为有利因素?等等, 然后将这些问题进行提前处理。

认真做好这两点, 将保证售前准备工作的质量, 使销售人员在未来客户拜访中更能处于主动地位、更加自信冷静地管理客户反对意见。

在绝大多数情况下, 客户只有一两条反对意见。这些反对意见往往具有共性, 销售人员通常可利用自有知识进行解决, 如果解决不了, 可以向本公司人员或同行、甚至是其他客户寻求帮助。

2 管理客户反对意见的七个步骤

如果销售人员冷静地遵循以下七个步骤, 通常能很好地管理客户的反对意见并引导事态顺利发展。

步骤1:聆听。当销售人员听到客户的一点反对意见, 该做什么?销售人员必须做的就是确认这点反对意见是客户的全部反对意见或者是一个更大的反对意见的信号。换句话说, 销售人员要感谢客户把这点反对意见表示出来, 在必要的情况下甚至引导客户讲得更多, 目的是让客户不要隐藏可能枪毙未来成交的更大的问题。在这一步, “听”比“说”重要, 多听多看, 多闻少说。通过积极使用各种倾听方法包括身体语言配合表现出极大的兴趣, 将有助于销售人员获得更多的信息量。

步骤2:把反对意见改述成一个问题。这是一种销售技巧。销售人员必须学会把反对意见改述成一个问题, 这将减少销售人员因聆听和理解等造成的误会。当客户听到改述后的问题, 有时候会认为问题似乎不再是那么的严重。这种做法同时也帮助客户讲话更加放松和开放。

步骤反问在销售过程中当客户提出反对意见时往往不会把直接原因告诉销售人员, 或者销售人员认为客户是基于错误的依据或信息而提出反对意见。所以, “销售人员通过反问收集信息、辨明客户反对意见和挖掘客户需求”是非常重要的。有效的反问将对未来业务能否成交起着决定性的作用。在这一步, 销售人员要熟练运用有关产品的知识、机智和外交技巧 (包括在合适的时机使用过渡性或赞赏性的词句来调节气氛和拉近与客户的距离) 。

有效的反问包括开放式和封闭式提问。通过提问, 销售人员可以进一步探明客户反对意见的核心。但有点要注意, 如果销售人员一开始就问“为什么?”, 这将加强客户的所有的反对理由, 从而使销售人员难以应付。因此, 在反问的开始, 销售人员一般不马上运用任何类型的开放性问题;而且, 销售人员要让客户确认通过反问获得的信息, 以减少误会和差错。

步骤4:认同客户的感受。认同不等于赞同。赞同是同意对方的想法;而认同是认可对方的感受, 站在对方的角度来分析和看待问题, 也就是换位思考。例如“我理解您的想法, 我过去也是这样想”“我有些客户也是这样考虑的”, 这些认同的语句能化解差异和冲突, 是销售过程的润滑剂, 有助于建立销售人员与客户之间的信任, 使销售人员充分了解客户需求并让客户的需求得到更大程度的满足, 从而为实现销售目标打下良好的铺垫。

步骤5:回答反对意见。在销售人员自信自己能完全理解和掌握客户的反对意见, 能以经验、结果、利益、成功权衡利弊, 那么就给客户一个满意的答复。如果客户还不满意, 销售人员可转回步骤3重新开始。

步骤6:达成一致协议。许多销售人员容易忽略这一步骤, 通常是因为害怕客户拒绝或不敢面对一个真实的反对意见。如果客户不能同意销售人员的答复, 不承认带解决方案的一致协议, 那么销售人员最终还是没有获得成交。只有当客户在语言上表达已经听到和同意, 这说明销售人员的答复已进入客户的脑海里。因此, 销售人员必须让客户明确地表示完全赞成解决方案。

步骤7:向前进。根据本人多年的销售经验, 我认为这一步是非常必要的。销售人员与客户达成一致协议后, 应该主动地把工作带到下一步:向客户征求订单, 或者关闭/继续探讨问题。因存在诸多影响因素例如有很多可选的供应商, 客户与销售人员达成的协议后, 往往不会付之行动, 甚至有时会突然改变注意。如果客户有抵触情绪的迹象, 则表明销售人员对反对意见的处理不能令客户满意, 或者客户又有另一种反对意见。这时, 销售人员可向客户询问“你认为哪里还有不妥?”以便返回前面合适的步骤重新开始。

3 四种常见的客户反对意见

结合我曾经担任销售工作的经历, 在下面谈谈如何妥善管理最常见的四种客户反对意见。

3.1 对价格的反对

作为职业销售, 销售人员经常会遇到客户对产品的价格的抱怨。如果客户确实不能承受目前的价格, 销售人员可以提供其它产品供客户选择。但在很多情况下, 客户是经过“货比几家”后表示“价格太贵”, 这时, 销售人员应该将客户的注意力转移到“产品之间的差异”, 让客户明白自己不是在采购而是在做“价值投资”, 积极解释产品的卖点和给客户带来的利益, 因此所推销的产品是值得这个价格。注意:不要说竞争对手的坏话, 必要时可以陈述有关事实。

在2005年, 广州一大型工厂在已有两条过滤生产线使用我所在公司提供的过滤处理剂的基础上, 准备再新增一条过滤生产线。为新线原料采购而安排客户拜访, 我打电话联系该厂的总工, 没想到总工在我自报家门后, “啪”的一声把电话挂了。我立即从侧面了解到, 原来另一供应生产商的产品已经通过该厂的技术鉴定, 而且报价只有我司报价的三分之二, 也就是, 如果采用竞争对手的产品, 该厂一条生产线每年可节约十万元左右。于是, 我尽一切努力把竞争对手产品的相关技术资料找到并进行研究, 然后写了封信通过特快专递寄给那位总工。在信中, 我概述两个供应商产品技术指标的差异, 同时指出竞争对手产品的某一技术指标可能会使设备压差在短时间内迅速增大而造成设备毁坏;在信中, 我提到:对于一大型新生产项目, 决策是最大的风险, 生产是一环扣一环, 前期原料的失误经后面环节的传递和放大而造成的损失可能是巨大而无法估量;在信末, 我还顺带提到竞争对手提供不了、而我司可以快速提供的多项免费检测服务。在快递信封里, 我同时附上国家权威机构关于竞争对手产品的第三方检验报告作为参考。后来老总手下的一技术员告诉我:老总收到我的快递信后, 要与竞争对手签风险合同, 竞争对手不同意, 于是老总就拒绝采购竞争对手的产品。

3.2 对产品的反对

当客户不了解销售人员所提供的产品, 没有看到其优势和可能带来的利益, 或只看到产品有缺陷, 这时客户会提出反对意见, 甚至直接告诉销售人员“我没有需求”。

假如是误解, 那么销售人员要迅速进一步向客户提供更详细的信息, 或者强调销售的产品的优势卖点能解决客户所面临的或潜在的问题, 尽力让客户相信所销售的产品是能帮助客户的。我曾经向J公司推广产品, 但J公司老总声称不了解我所在的公司及其产品因此不愿意合作, 于是我提出与J公司各部门关键人员共同举办一次推广研讨会, 但当我千里迢迢到达目的地时, 各部门的领导们又说很忙, 没时间安排一起听课, 在当时情况下另找时间是不可能, 于是我提着电脑分别给四个部门关键人员连续讲课并逐一解答问题。工夫不负有心人, 后来三十万元的订单到手了。

许多情况下客户对产品的反对是因为发货太慢。如果确实是因为工作怠慢造成发货速度慢, 这时候必须作好相关环节的改进, 加快发货速度。但如果是非故意或差错原因造成, 则耐心地把实情向客户解释, 请求客户理解。如果客户要求三天内到货而实际上十天后才能到货这时销售人员可着重强调所销售产品的独特优势 (如果有的话) , 请客户不要随便转向其他供应商采购。

3.3 对个人的反对

在职业生涯中, 销售人员不可避免地遇到“客户对销售人员的某一行为或某一次推销方式感到不满”, 或者“客户对销售人员所在的公司不满, 于是将不满情绪转嫁到对销售人员的态度”。出现这种情况, 请记住以下几点:

(1) 不要采取个人回击行为;

(2) 永远不要说客户是错误的;

(3) 寻找机会在平静气氛下解释误会, 陈述实际上销售人员和销售人员的公司为客户所做的努力和贡献;

(4) 必要时检讨不足之处, 积极在以后的工作中作得更好。

如果销售人员认为很难管理某些“对个人的反对”, 最好的办法是向公司上级等寻求帮助以妥善清除障碍。

我曾经遇到过这样一案例。武汉A公司是行业领域的旗帜, 同行们购买原料都参照这家公司。由于我前任W某工作态度极端不负责, 气得A公司老总宣布:“不许W某以后再跨进公司大门, 同时更换原料供应品牌。”但为生产需要, 该公司后来还是再次购进一批我司产品。为保证服务质量, 我司上级任命我为A公司销售负责人。到位后, 我立马走访A公司所有相关部门人员并努力跟紧工作项目, 对A公司部分人员的黑脸就全当没看见但又寻找机会加强沟通以逐渐转换这些人员对我的态度。最后, A公司将我司列为年度最佳供应商而且全面采用我所在公司的原料。

3.4 延迟决定

销售人员经常会从客户的口中听到“我再考虑一下”“我现在很忙, 过段时间再说”关于推迟决定之类的话。在作出回应之前, 销售人员要搞清楚客户为什么要延迟决定。在某些情况下, 这表明客户还隐藏另外一种反对意见。销售人员应尝试确定真正的反对意见并妥善解决。如果客户确实需要时间思考, 那么销售人员应该鼓励客户思考, 甚至提供更多的信息和机会帮助客户思考, 不要给客户施加压力。

L公司计划开发国内新领域的产品, 要用到的W原料正好我所在的公司有供应, 我找到L公司的技术经理希望他给予合作, 然而他说另家公司销售人员也找到他, 并表示因这两公司原料的质量价格等区别不大, 所以要等到原料采购的时候再作最后决定。被动等待不如主动出击。在协助技术经理作实验开发产品的同时, 我还帮他找其它原料, 协助他完成L公司市场部要求做的一些工作。最后, 那位技术经理在W原料供应商名单上只写我上司的名字。

客户的反对意见有很多种类, 针对不同产品, 在不同环境下, 有许多实际的管理方法, 需要销售人员见机行事灵活处理。记住:销售人员不能阻止客户的反对意见, 但是可以管理客户的反对意见

参考文献

[1]The 8 Toughest Customer Objections, Daniel M Wood.

[2]Dealing with Customer Objections, Pete Cooper.

[3]Six Steps to Objection Handling, Voss Graham.

[4]7 Suggested Steps for Dealing With Objections, Jonathan Far-rington.