企、事业单位

企、事业单位（共11篇）

企、事业单位 篇1

我国经营性事业单位是从事经营、流通、交换和服务业务, 依靠自身的技术、知识优势在为社会提供服务的同时获取经济效益的事业单位, 区别于行政性事业单位。而且经营性事业单位也是我国国民经济和社会发展的重要领域, 是人才资源的重要聚集地[1]。经营性事业单位改制转企是适应市场经济发展, 积极参与市场竞争的需要。通过改制, 将经营性事业单位改变为企业, 可以独立承担企业面对的责任, 促使投资主体多元化和产权独立、清晰, 并改革员工薪酬制度, 利用薪酬策略促进企业战略的实施。

我国事业单位薪酬制度随着经济体制的变迁也经历了几次变革, 但其薪酬体制仍不健全, 存在许多问题, 尤其是在其改制转企过程中, 面临更多的薪酬管理问题。如何建立经营性事业单位转制改企后的薪酬体系, 许多学者进行了研究。李鑫对我国国有事业单位企业改革中薪酬体制核心问题进行了评析, 提出了事业单位薪酬现状及存在的问题, 并指出要成功进行薪酬改革, 需要循序进行。丁素琴和王春平在其硕士论文中也指出了薪酬管理中存在的问题, 并提出薪酬设计的具体步骤, 建立新的薪酬体系。施乐公司首席执行官保罗·阿勒里说过, 如果试图改变运营公司的方式, 所应改变的就是员工的薪酬、奖励和认可方式。如何设计薪酬体系, 如何将薪酬与绩效挂钩, 是经营性事业单位改制为企业后面临的重大问题。

1 薪酬体系改革面临的问题

由于我国的经营性事业单位市场化程度低, 其薪酬体系设计缺乏竞争性, 员工薪酬与市场价格脱轨[2]。另外, 其内部分配平均主义, 公平性较低, 员工薪酬没有与本身的业绩相联系, 缺乏激励性, 降低了员工工作的积极性。并且由于经营性事业单位本身的特点, 其管理层次较多, 人员结构复杂, 真正干实事、工作的人较少[3]。经营性事业单位现有的薪酬体系难以适应现在经济环境的变化, 并且难以激励员工, 阻碍于员工的发展。在其改制转企后, 一定要改革其薪酬体系, 以适应企业发展的需要, 其薪酬体系改革面临很多问题。

1.1 薪酬战略与企业战略脱节

经营性事业单位改制为企业后, 企业的经营方式、发展方向与原有的发展方式有很大的不同。原有的整个薪酬体系设计不合理, 关键部门、关键岗位员工工资较少, 而且由于分配平均主义的存在, 高素质员工得出薪酬低于市场水平, 难以激励员工的积极性, 不利于企业整体的发展。企业应建立与自身战略一致化的薪酬战略, 利用薪酬机制, 充分激励员工, 合理配置人力资源, 通过对组织薪酬管理行为实现组织整体战略目标[4]。

1.2 薪酬体系设计改革缺乏依据

许多经营性事业单位转变为企业后, 仍沿用原有事业单位的工资体系和标准, 员工薪酬水平与市场水平不符, 优秀人才难以留住, 而有些员工难以淘汰。企业如何进行薪酬体系改革, 依据何在, 是企业薪酬体系改革中面临的一个严重问题。由于薪酬体系改革后, 员工的薪酬和工资标准都会有所变动, 变动的依据、工资升降的原因都是员工所关注的问题。在改革中, 设置合理的薪酬体系标准的依据尤为关键。而改制后的企业在进行薪酬结构变动时未提供合理的依据, 再加上员工本身平均主义的思想观念仍为改变, 引起员工的严重不满和抱怨。

1.3 薪酬没有激励性, 未与员工绩效挂钩

由于大多是经营性事业单位没有完整的考核制度, 或其考核工作流于形式[2], 缺乏科学合理的评估程序和方法。员工薪酬未于员工岗位及员工考核的绩效相联系, 即使有, 在薪酬组合中绩效薪酬的比重较低[5], 整个薪酬制度缺乏激励性, 无法调动员工的积极性。由于员工绩效难以得到提升, 进而影响了企业整体的经营绩效。

1.4 员工岗位、职责不明确, 人员配置不合理

经营性事业单位适用行政职务、技术职称等来确定薪酬, 改制后, 职务与岗位不能对接, 导致有些高职务人员的岗位难以确定, 即使有对应的岗位, 其职责也不明确。原职务较低的员工岗位高于原职务较高的员工时, 员工间人际关系、任务分派难以处理。由于职务与岗位高低不对等, 导致企业内部关系复杂, 公司内工作难以展开。

1.5 员工身份影响工资待遇, 企业内同工不同酬现象严重

改制后, 原有事业单位的员工基本上都有职务, 享受各种保险等待遇, 而非事业编制的员工是企业身份, 不享受这些待遇。同一岗位的员工由于身份不同而工资待遇不同, 导致员工矛盾重重, 不公平的待遇, 使非事业单位身份的员工工作效率低下, 降低员工工作积极性。企业改制后应及时处理这些问题, 避免员工的流失。

2 薪酬体系设计的总体思路

针对以上提到的经营性事业单位转为企业后, 薪酬改革面临的问题, 应统筹企业内部全局, 制定合理的薪酬体系。新的薪酬体系必须从企业战略的角度出发, 制定的薪酬策略和制度体现企业发展的要求[6], 以促进企业战略目标的实现。企业薪酬制定的标准应根据一定的依据, 体现员工价值, 并且从分考虑员工薪酬的激励作用, 将薪酬与员工绩效紧紧相连。

2.1 根据企业自身发展战略的要求, 改变原有事业单位的薪酬体系和标准, 调整各岗位工作人员的薪酬水平, 尤其是关键部门、关键岗位员工的薪酬水平, 制定合理的薪酬设计体系及其依据, 以促进企业战略目标的实现。

2.2 通过工作分析、岗位评价, 确定岗位的等级及现对价值, 为薪酬级别的确定、考核目标的设定及员工晋升提供合理的依据, 在对员工薪酬进行调整时做到有据可查, 有理可依。

2.3 建立重实绩、重贡献, 向关键岗位倾斜的岗位绩效工资制度, 设定各类人员收入中浮动固定的比例, 员工薪酬与其岗位、个人业绩、公司业绩相结合, 特别是关键技术人员薪酬的设定。

2.4 打破原有的行政职务级别, 严格按照岗位评价、绩效考核发放薪酬[3], 淡化企业内员工身份影响, 注重内部公平性。采取同工同酬策略, 对同一岗位的员工实施统一的薪酬发放方式, 薪酬与员工岗位、绩效挂钩。

企业设立的新的薪酬体系应重点突出岗位因素, 确定各岗位的职责, 以此作为员工的工资分配依据, 并使薪酬随企业、部门业绩和员工绩效浮动[7]。使薪酬分配向关键部门、关键岗位倾斜, 充分调动员工的工作积极性, 发挥薪酬的激励作用。整个薪酬设计不仅要考虑内部公平性, 也要考虑外部竞争性, 以薪酬战略促进企业变革。

3 薪酬体系设计流程

在对企业进行薪酬体系设计时, 首先要了解整个企业内的情况, 进行薪酬调查, 包括企业现有的薪酬现状、员工对薪酬重新设计的态度, 以此推断影响薪酬设计的影响因素。在薪酬设计的过程中, 应适当让员工参与, 使其了解薪酬设计流程, 如岗位评价的标准、各岗位的工作说明书、薪酬结构等。另外, 薪酬体系设计应制定详细的流程, 科学合理制定流程实施的计划时间表、任务分配、人员配备、责任分担等, 以确保薪酬体系实施的顺利进行。

3.1 企业战略分析及员工薪酬调查

进行企业战略分析目的在于确定企业的发展目标、发展方向、企业的整体现状, 以此确定部门、管理层次、人员幅度和比例等, 为岗位设置极其工作量、岗位员工人数、各岗位人员素质要求提供依据。同时, 企业应调查同行业薪酬情况, 根据企业的战略、企业盈利情况等确定企业整体的薪酬水平、结构等。对内部员工薪酬调查可以了解目前企业薪酬管理和调整的想法, 并以此设计相应的调查问卷[8]。

3.2 工作分析

通过对企业各职务工作内容、条件和环境等的分析, 可使员工了解各项工作的职责, 所需的技能和知识, 并制定出岗位规范和工作说明书等, 并据此分析在工作过程中影响报酬的各项因素。

如企业可对员工进行调查, 让员工对自己具体的工作进行描述, 包括职责、工作程序、工作条件、环境以及具有的资格条件, 然后由部门领导核查并具体人员划分, 避免工作任务的重复。最后, 有人力资源部门确定各员工具体工作内容后, 制作工作说明数, 并发放给员工。通过员工参与进行工作分析, 明确工作职责和工作范围, 可以让员工深刻了解其岗位的工作性质、责任大小、难易程度, 并且人力资源部门也可以此制定适宜的考核标准、岗位等级、数量。

3.3 岗位评价

在对工作进行科学分析的基础上, 对岗位进行分析和研究, 评定各岗位价值的大小, 划分岗位等级, 并利用科学的评价方法得到各岗位的薪点, 以此作为员工薪酬支付的依据[9], 确保企业工资的内部公平性, 实现同工同酬。

岗位评价是一个判断过程, 主要包括确定计划、进行合作、选定评价委员会。在岗位评价过程中, 评价方法的采用和指标的选择十分重要, 如影响薪酬的关键因素、指标的量化、分值比重等, 企业应根据调查结果选择合适的评价指标, 在同一个企业中, 所有的岗位必须采用相同的薪酬因素来进行评价。

通过岗位评价, 员工可了解企业内部各岗位及自身岗位的相对重要性, 并且人力资源部门也可据此确定岗位的等级, 为薪酬层级的确定、考核目标的设定及晋升等提供依据。

3.4 岗位薪酬水平设计

根据岗位价值评估及岗位等级的划分, 通过对与企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司薪酬调查分析之后, 企业可在考虑内部公平性、外部竞争性的基础上制定企业内部同类岗位等级所相对应的薪酬。

企业可根据岗位价值评估的结果设置薪酬层级系数, 确定各层级岗位的基本薪酬。根据企业战略, 应对关键岗位设置较高的薪资比率, 以吸引并留住优秀人才。同时企业应注意, 薪酬总量定位不宜确定绝对量, 而应该确定其在企业成本中的比例, 以更好的适应外部环境以及企业经营情况的动态变化[10]。

3.5 薪酬结构设计

一般而言, 员工薪酬是由多部分构成, 包括基本工资、绩效工资津贴福利等。基本工资的作用在于保障员工的基本生活条件, 包含员工岗位工资、年资、涨幅工资等, 其是与员工的工作岗位、工作时间长短及企业的效益有直接联系[11]。

岗位工资是根据岗位而设立的, 其由岗位工作内容、职责大小、岗位价值等确定的, 是员工薪酬的重要组成部分, 也是薪酬其他部分确定的基础。

绩效工资是企业薪酬体系改革的重要部分, 将薪酬与员工绩效挂钩, 使激励机制融入企业战略目标与个人业绩的联系中, 并有利于薪酬向业绩优秀者倾斜, 激励员工不断提升工作效率, 提高员工的工作积极。但是绩效考评标准、周期的设定非常关键, 绩效考核的不公平性会反过来影响薪酬的激励作用, 降低员工工作积极性, 企业在绩效考核时, 应根据行业特点、岗位特点, 确定适合的绩效考评标准、周期等。

另外, 企业应根据企业发展状况和战略目标设定福利和津贴, 企业除法律规定的必须执行的福利项目外, 也要根据员工工作环境等自行设立福利项目。

4 薪酬体系实施辅助措施

经营性事业单位转制为企业后, 工资、福利等要逐步、逐部分进行改造, 幅度不宜过大, 逐步改变员工的事业单位观念、官阶观念, 适应现代企业所具有的岗位薪酬观念, 进而对企业整体的薪酬体系进行改造。薪酬体系的有效实施, 辅助措施不可忽略, 辅助工作细节的处理往往决定了薪酬体系设计的成败[2]。

4.1 薪酬观念的灌输

在整个薪酬改革过程中, 员工薪酬观念的改变至关重要, 事业单位改制为企业后, 采用现代企业薪酬体系, 员工应对其深入了解, 并改变原有事业单位薪酬观念。企业高层管理者应采用内部阅读刊物、宣传栏形式等, 向员工宣传目前同行业内同类型岗位的工资, 以调整员工的心态, 使员工较快适应新的薪酬体系。

4.2 薪酬体系的修正

在薪酬体系制定和实施的过程中, 要及时与员工进行沟通, 了解不足以进行改正。但是, 薪酬体系的调整部内随意改动, 应有明确的制度规定。在薪酬体系调整过程中, 不可违背薪酬体系设计的原则及依据, 确保其调整内容与薪酬战略相一致。

4.3 完善企业保障体系

经营性事业单位转为企业后, 面向社会和市场, 为在激烈的市场竞争中获得生存和发展, 企业势必会裁员增效[3], 以调整企业的运营方式, 实现其战略目标。企业和政府应对这些员工提供必要的保障, 或对其进行培训, 以促进其再就业等。

总而言之, 经营性事业单位转为企业后, 在薪酬体系的重新设计过程中, 应制定详细的改革措施, 做好各项前提性准备工作, 落实各员工的职责。另外, 也应制定科学合理的辅助措施, 处理好薪酬改革过程中的细节问题, 促进薪酬体系的实施。

参考文献

[1]张勤.事业单位改革的方向与对策分析, 中国行政管理, 2003年第10期, P29-30.

[2]李鑫.国有事业单位企业化改革中薪酬改制核心问题评析.前沿.2008 (8) , 75-76.

[3]丁素琴.经营性事业单位改制转企薪酬制度改革研究, 北京交通大学硕士学位论文.2007.

[4]李新建.企业薪酬管理.南开大学出版社.2003.P72.

[5]王春平.经营性事业单位薪酬管理研究, 北京理工大学硕士学位论文, 2004.

[6]曾涛.国有企业改制后薪酬体系再设计—以XX公司为例, 成都理工大学硕士学位论文, 2009.

[7]边卫华.A科研院企业化改革—薪酬制度设计, 经济贸易大学, 工商管理硕士 (MBA) 学位论文, 2001.

[8]王凌峰.薪酬设计与管理决策.国时代经济出版社.P50, 2005.

[9]张德.人力资源开发和管理 (第三版) .华大学出版社.

[10]王凌峰.薪酬设计与管理决策, 中国时代经济出版社, P54, 2005.

[11]时代光华管理标准丛书, 薪酬设计与管理, 中国社会科学出版社, 2004, P58-59.

企、事业单位 篇2

【发布时间：2007-2-9 15:16:58】 【浏览次数：5183】 【双击自动滚屏阅读】

哪些单位需要改制

需要转企改制的经营服务性事业单位是指，面向市场从事生产经营或中介服务活动，为社会提供产品或服务的事业单位。经营服务性事业单位转企改制的范围主要包括：宾馆、招待所、疗养院、物业管理等后勤服务机构；以接待服务为主要任务的各类培训机构；工程建设（维修）、产品设计、技术服务、物资供应、工交环卫等服务机构；剧场、会展中心、展览馆、旅行社等经营性机构；农场、园艺场、养殖场、林场等经营型机构；各类俱乐部、新闻出版、发行等文化产业经营机构等。

转企改制三种形式

转企改制的主要形式包括：先售后股。将经营服务性事业单位经评估后的存量资产以净资产计价出售给单位职工。在职工购买存量资产的同时，鼓励职工增资产入股。允许社会法人、自然人作量投入，对净资产额较大，职工难以一次性认购的，可采取分期付款和买、租、股结合的办法。对本单位职工不能全额认购的，允许出售给社会法人或自然人。

兼并重组。通过市场竞价的方式或由主管部门与兼并方协商一致的情况下，由兼并方出资收购其全部资产和负债，实行整体式兼并。兼并重组既可在本系统内进行，也可跨系统进行。

停业破产。对无力正常运转且难以实行重组的单位，采取先清算债权债务、分流安置人员，后申请停业注销的办法，实施自行解体。对严重亏损、债务沉重和无力清偿的单位，可参照企业破产办法进行破产清算。

职工身份如何置换

经营服务性事业单位转企改制时，应依法解除与职工的劳动关系，按照职工的实际年龄，每满一年发给职工一个月基本工资的经济补偿金，职工原有身份不再保留，可以由改制后的企业重新聘用并签订劳动合同，也可以进入社会自谋职业。对重新聘用人员，经被聘用职工本人同意，可将其应得的经济补偿金转为改制后企业的个人股份。经营服务性事业单位国有资产变现资金，首先用于支付职工历年欠发工资、缴纳职工社会保险费用和安置富余职工。如国有资产变现资金仍有节余的，应按有关规定上缴财政。

转企改制后，职工将按国家和省有关规定，参加当地企业职工养老、医疗、失业等保险，纳入本地社会保障体系。

经营性事业单位为何要改制

据省编办事业机构编制处相关负责人介绍，我省先行的事业单位管理体制，是在计划经济体制下形成的，虽历经多次改革，但一些事业单位机构臃肿，效率低下。同时，由于事业单位分别附属于不同层级的政府机构，从而构成了不同程度的行政垄断，导致市场分割和资源严重浪费。推进经营服务性事业单位转企改制，有利于建立一个能够与社会主义市场经济体制相适应、满足公共服务需要、精简高效的现代组织体系；有利于突破旧体制、旧观念的束缚，促进部分传统公共事业产业化、社会化；有利于充分发挥市场配置资源的基础作用，从而促进我省经济社会的协调发展。

改制以后单位资产如何处置

实行转企改制的经营服务性事业单位，必须先依法进行财务审计、资产评估、产权界定。改制单位的资产（除工会经费外）均列入改制范围。改制单位在资产清查的基础上，由其主管部门委托有资质的中介机构，对改制单位的财务会计报告进行审计，审计时限统一确定为资产评估基准日的前三年；改制单位资产评估前，由其主管部门向省财政部门提交书面申请，经核准后开展资产评估；鼓励改制单位的主管部门采取国有产权转让的方式进行资产处置。

转企改制社保如何承接管理

经营服务性事业单位从批准转企改制次月起，应按属地原则，参加所在地统筹地区企业职工基本养老保险。从改为企业次月起，以全部职工工资总额为缴费基数，按参保所在地企业缴费比例缴纳养老保险费。个人按本人工资收入的８％缴纳基本养老保险费。离退休人员的养老金实行社会化发放。离退休人员的其他管理工作，在尚未实行社会化管理服务前，仍由原单位负责。

转企改制前已参加基本医疗保险的，其原退休人员，由转企改制后的单位按照统筹地区的规定参加基本医疗保险；转企改制前未参加基本医疗保险的，在单位按当地规定向社保经办机构缴纳退休人员医疗保险费用后，其退休人员可按规定享受基本医疗保险待遇。转企改制单位原退休人员中，劳动模范以及享受省部级劳动模范待遇的先进工作者，可按人均２万元的标准计提医疗保险专项经费，由转企改制单位的主管部门建立医保专项基金，用于支付上述人员按规定应由原单位补助部分的医疗费用。

内退手续如何办理

改制前的原在编职在岗职工，距法定退休年龄５年内（含５年）且工作年限满２０年，或工作年限满３０年的，由本人申请、所在单位同意和主管部门审核，报人事部门复核批准，可一次性办理提前退休手续，并抄送劳动保障部门备案。

实行提前退休政策所需资金，将按照“不额外增加社保和财政资金支出负担”的原则处理。提前退休人员由所在单位和个人一次性向社保经办机构缴纳提前退休年限内的退休费、基本养老和医疗保险，单位所缴纳的费用原则上从单位国有资产变现中支出。

数千单位面临改制

据了解，截止２００６年，我省共有省属经营性事业单位近２００家，市属以下经营性事业单位数千家，除去在当年已经完成改制的省属经营性事业单位１３家及合肥市１２０多家市属经营性事业单位，其余的事业单位都将面临转企改制。目前，除省直、合肥市外，马鞍山市、巢湖市、安庆市、芜湖市都将于年初全面启动经营性事业单位改制工作。

哪些单位暂不改制

品牌出版单位的人才强企方略 篇3

我国的出版品牌大体由三部分组成，一是经过长期培育、在新中国建立前已形成的出版品牌，如商务印书馆、中华书局、三联书店等；二是在新中国成立后，经过近六十年发展形成的品牌，如人民文学出版社、人民教育出版社、人民美术出版社等；三是在改革开放新时期成立、在激烈竞争中脱颖而出的品牌，如中国大百科全书出版社、外语教学与研究出版社等。这些出版品牌大都被新闻出版总署评为“全国百佳图书出版单位”，总计百余家左右，占全国图书出版单位总数约1/5。众多品牌出版单位历史悠久、产品众多、影响广巨，在我国出版业中有举足轻重的地位，为繁荣我国出版事业、满足人民群众文化需求作出了重要贡献。

二、人才在品牌出版单位事业发展中的重要作用

品牌出版单位的事业发展与人才培养使用息息相关，品牌出版单位所以成为品牌单位，其中一个重要因素，就是拥有一支不同凡响的人才队伍。这支队伍在事业发展中起着领军作用、支撑作用和传帮带作用，从而使品牌单位在竞争中立于不败之地。

人才在品牌出版单位事业发展中的具体作用为：

（一）领军作用。放眼我国出版品牌单位，一般都有一个或几个重要的领军人物。这些领军人物自然是本单位的魁首翘楚，一些人在全国也颇有影响，是本行业的风云人物。他们有思想，有远见，既能战略谋划，又能具体操盘，把事业干得风生水起。一些出版集团和一些品牌单位业绩一流，归根结底是有一流的领军人物。近几年中宣部“四个一批”、新闻出版行业“领军人物”、韬奋出版奖、政府特殊津贴等各个人才方阵中，都汇聚了一批这样的精英人物。

（二）创新作用。创新是思想的产物，是思想火花的闪耀，而拥有一流人才，才拥有一支有创意的队伍。无论是老品牌在新形势下的拓展，还是新品牌的破茧而出，都有一流出版人才的重大贡献。

（三）支撑作用。光荣历史的延续，事业的发展壮大，品牌出版单位都在创造属于自己的辉煌。事是人干的，高楼大厦是要有四梁八柱的。随着事业的拓展，深入的领域更加广泛，更加需要众多人才的支撑。而品牌出版单位的人才各显身手，使事业发展有了有力的支持。

（四）人才的传帮带作用。俗话说：“名师出高徒”，因为拥有一批人才，这批人才又起着良好的“传帮带”作用，这就让品牌出版单位人才济济、兵强马壮。出版是一个传承性行业，品牌出版单位又有各自鲜明的特色，名编大家在传授技能的同时，也传承了传统，使品牌出版单位拥有一支体现自己特色的人才队伍。

三、品牌出版单位的人才“困境”

品牌出版单位具有培养使用人才的优越条件，但在新形势下也存在人才“困境”。

具体表现为：

（一）人才分布的不均衡性。品牌出版单位绝大多数从事传统出版业，人才结构、人才本身的知识与能力结构和传统产业相匹配，而对新业态、新领域明显不适应，普遍缺乏新媒体出版人才、跨媒体出版人才和资本运营运作人才等。

（二）人才流失状况加剧。出版单位转企改制后，用人机制发生变化，一些人才受“高位重利”引诱离开品牌出版单位另觅“高就”，或自创新业。虽然仍在行业内创造效益，但毕竟给原品牌单位造成了损失。

（三）人才的闲置和浪费。因良巢引凤故人才众多，加上自设高门槛，故品牌出版单位拥有一批让人羡慕的高端人才。如果这些人才不能各安其位、各尽其能，就会造成人才资源的浪费。大材小用，“高射炮打蚊子”的现象，在品牌出版单位并不鲜见。

（四）跨行业引进高端人才尚存困难。随着新技术的强力推进，出版业态正发生和将发生重大变化。“一业为主，多元经营”是面对市场的必然选择，品牌出版单位因应新局须跨行业引进高端人才，但因经济实力所限和体制机制等原因，具体操作效果不佳。

四、三联书店的人才兴业战略

邹韬奋先生等前辈一贯重视人才工作。三联书店发展到今天，和强有力的人才支撑是分不开的。韬奋先生等三联书店主要创始人，就是当时的一流人才，而他们也非常重视人才队伍建设。韬奋先生身体力行，他说：“我们要注意教育干部，使他们的天才能得到最大限度地发展，他有十分才干，我们要他的十分才干都发挥出来；他有百分才干，我们要他的百分才干都发展出来。我们要不让他的天才有一分一毫的埋没掉。”为此他还制定了人才主义的用人政策，用人唯贤，不把私人和任何关系作为用人的标准，认为这“是本店事业所以得到相当成功的最重要的因素之一”。

按照三联前辈的嘱托，也是着眼于三联书店发展的实际需要，我店高度重视人才队伍建设。2009年1月，店领导班子调整后，明确提出实施“品牌战略、人才战略、企业文化战略”，研究制定了《三联书店人才发展规划》，人才战略作为重要战略之一，得到了认真的实施和落实。

具体做法是：

（一）着力培养高端人才

高端人才是店里最重要的人才资源，在事业发展中有举足轻重的作用。我们采用实践锻炼、热心荐才、向上托举、支持他们在行业内授课和参加学术活动等方式，使一批高端人才脱颖而出。目前有1位同志入选百名有突出贡献的新闻出版专业技术人员，4位在职人员享受政府特殊津贴，9人入选集团公司第一批人才梯队专家和专业人员，1人获得了韬奋出版奖。我们还拥有一大批优秀的图书和期刊编辑、记者、美编、校对、版权、印制、市场营销等方面人才。

（二）注重培养管理人才

因为历史原因，领导班子成员年龄偏大，缺少中青年成员，存在青黄不接的隐忧。为解决这一问题，经店领导班子推荐，最近集团任命一名仅有34岁的优秀中层干部任副总经理。我们还新增设了总经理助理和总编辑助理岗位，制订了三联书店《总经理助理、总编辑助理选拔聘用的若干规定》，经过民主推荐、考察，选拔了1名经理助理、2名总编辑，作为领导班子后备干部进行培养；同时还设立了部门主任助理，作为部门领导的后备干部。这样就形成了店领导班子成员、总经理助理总编辑助理、部门正职、部门副职、部门主任助理这样多层次、立体性的管理梯队。

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从2009年至今，三联提拔、晋升各层级干部40多名，调整面达到70%多。2012年，为进一步推进三联图书出版事业的发展和壮大，班子决定开始尝试“分社制”，成立了学术出版分社和文化出版分社等分社，任命2个总编辑助理兼分社社长，在店务会授权的范围内，实行自主经营，独立核算，让他们在实际工作中锻炼和成长。《三联生活周刊》能成为全国一流周刊，主编朱伟功不可没，我们对其实行延期退休的特殊待遇，明确新老交替的时间和人选，既稳定了队伍，又有利于刊物的长远发展。

（三）不拘一格引进人才

2011年三联书店扩展业务，新成立了专题项目部、对外合作部、三联书店上海公司，这些新部门的一把手都是从外部引进的，他们都很好地融入三联履行职责。除了招聘中层干部，还大量招聘有工作经验的成手和骨干。这几年来我们招聘了各类人员50余名。同时持续进行内部调岗，力争达到最佳的人岗匹配，近几年内部调岗40余人次，通过这些方法，使全店人才结构得到一定程度的优化和改善。

（四）制度保障留住人才

重点是健全和完善配套管理制度，为留住人才、使用人才、奖励人才提供制度保障。转企改制后，为改变事业单位工资分配体系存在的“大锅饭、平均主义、干多干少一个样，干好干坏一个样”的弊端，我们冻结了原事业单位工资体系，实行了岗位、绩效工资制，效益优先，多劳多得，突出业绩，淡化资历，加大了企业在收入分配方面的自主权，为吸引人才、激励人才，留住人才起到了的促进作用。

（五）舍得本钱培养人才

我们牢固树立起“人才投入是效益最好的投入”的观念，在人才工作上舍得花本钱。算大账，算活账，算长远账，落实“人才投资优先保证”，设立了人才发展专项基金，用于人才的引进、项目的支持、创业的支持、学习的支持。鼓励职工参加外出考察、研修、参加学术讲座、发表论文、出版著作、进行业务交流，在经费上给予积极支持，员工出国研修的、培训的、选择自费出国留学的，保留工作岗位；职工愿意读博、读研的，只要成绩合格，费用全部报销；单位也积极组织外出学习，近几年每年均组织全体编辑到其他出版社考察、交流，请专家来店授课，还组织中层干部培训班、年轻编辑和新入店员工培训班等，有目的性地加强职工培训，鼓励和支持人人都作贡献、人人都努力成才。

（六）宽容个性容纳人才

一般说来，越是人才，越有个性。三联不少职工都是很有个性的。尤其是在编辑部门，职工学历层次较高，大部分都是研究生学历，还有好几个博士，都很聪明、独立，自我期望高，个性比较强。说起话来比较直率，时不时当面“顶撞”领导，我们领导班子对此并不介意，能够予以理解和容忍，员工能说其所想，感到在企业如鱼得水，心情舒畅，所以三联的人际关系相对比较简单，三联的编辑们对三联的忠诚度很高，队伍也长期保持稳定。

（七）拓展空间强盛人才

2009年以来，随着企业的不断发展，我们进行了数次组织结构的调整、扩充。以图书编辑部门为例，2009年为了明晰图书产品线，整合人力资源和出版资源，强化大众文化读物出版，改组原图书编辑部门，成立学术、文化、旅行出版中心和综合编辑室，新成立了大众出版中心和信息技术与数字出版部，2011年成立了专题项目部，主要从事国家出版基金资助项目的编辑出版，2011年原版权室在单一版权管理工作的基础上，增加编辑功能，成立了对外合作部，原发行部改革成为图书营销中心，2011年底，组建成立了三联书店（上海）公司，目前主要从事图书编辑出版业务。2012年，原学术、文化等出版中心改组成立了学术、文化、综合、大众四个出版分社，北京、上海、香港三家三联书店共同出资成立了三联书店时空国际文化传播（北京）有限公司，办公地点设在北京三联书店。组织结构的调整、扩充，为人才开拓了更广阔的发展平台和空间，而人才的成长进步，又促进了企业进一步发展和做强做开，企业与人才共同发展，形成了良性互动。下一步，我们拟成立三联书店出版集团，为人才提供更广阔的发展空间。

企、事业单位 篇4

一、事业单位转企的意义

事业单位是指不以盈利为目的,财政及其他单位拨入的资金主要不以经济利益的获取为回报,但随着经济发展,这样的模式势必制约国家经济发展。因此事业单位转企是顺应时代的产物, 将具有生产、 经营性质的事业单位转换其体制机制,改制为企业,由企业自身经营自负盈亏,不再由公共财政支付所需经费。 事业单位转企改制是事业单位改革的一项重要内容, 事业单位转企是结合当前国家经济转营发展的产物。思考转企改制将面临的会计核算管理问题,提出解决办法,对统一认识、规范运作、加快事业单位改革进程具有重要意义。

二、事业单位转企改制中常见的财务会计问题

(一) 财务管理机构的不健全

一些事业单位对财务流程不熟悉,也不重视财务流程,例如事业单位采购时没有保管验收,导致账目不实,更有甚者产生了帐外资产;还有的事业单位管理人员为了个人利益,对账目作假,私自建立单位小金库。

(二)固定资产核算及管理方式

传统的事业单位一般采用固定资产不计提折旧,只核算账目原值,通过提取修购基金来保证事业单位固定资产的更新和维护,这种方式适用于不常更新固定资产的单位,但是,随经济发展,事业单位的固定资产更新快,再采用这种固定资产核算方式会导致虚有的增加盈余收入,不能与实际收入配比; 在固定资产管理上,有些事业单位长期挂账或类似的长期挂账行为, 导致固定资产管理不准确到位,使财务管理出现错误。

(三)会计核算方式

事业单位结余是指事业单位在一定期间各项收入与支出相抵后的余额,一般在年终结账时一次性核算。 但是,有的单位年终核算时制作会计凭证不是将收入和支出结转“结余”科目,而是将收入和支出相对转,结余或透支挂往来款项,从而使做出来的财务报表虽然收支平衡,但实际上财务报表不能正确、完整地反映核算单位收支及结余的真实情况。而且事业单位一般采用收付实现制,导致的情况出现了收入与支出难以配比的情况。

(四)成本核算方式

目前在事业单位体系中,经营性事业单位存在经营性业务,而两者采用不同的会计基础进行核算。 一般情况下,事业单位对经营性业务采用权责发生制,进行成本核算;对非经营性业务采用收付实现制,不进行成本核算。使得事业单位财务费用与实际费用不相符,没有完全的反映出真实成本,由于不计算成本,难以对非经营性业务进行正确的资金使用绩效评价与考核。 另外,实际工作中由于两种业务不易区分,使得费用难以合理分摊,造成成本不能准确核算。 这种不严格、不完全的成本核算是极度不严谨的。

(五)会计人员的心态适应问题

在事业单位转企的过程中,由于会计人员心态尚未适应调整,导致会计核算管理不能尽快完善, 使转企难以顺利进行,事业单位转企, 必须由会计核算管理开始,所以,会计人员如果不能及早从事业单位心态转换到企业心态思维,将使改制后的会计核算管理建设滞后。

三、事业单位转企的财务会计措施

(一)建立完善的财务管理机制

第一, 进一步建立健全财务管理制,为财务工作稳定有序的开展提供了有力的制度保障。 第二, 对财务人员要岗位细化,做到专人专责,严格遵行财务制度。第三, 加强财务支出报销程序的监督,费用支出要严格遵行财务部门规定。严格遵行《会计法》和财务会计制度,接受税务、财政、审计等部门的监督与检查,保证会计资料真实、合法、准确、完整。

( 二) 建立科学合理的固定资产管理方式

首先, 要建立健全相应内部控制体系,事业单位既然是转型企业,那么固定资产管理就应该要认识企业资产管理的重要性。 财务部门作为一个企业的重要管理部门,在企业资产管理中发挥积极作用。 要按照规章制度进行,对每项固定资产进行编号登记、 并建立卡片,对固定资产各个流程进行详细记录并及时进行变更登记。 最后,要强化固定资产的实物管理核算, 固定资产管理当中,使用部门要协同企业财务部门定期对资产使用情况进行清查, 对损毁、丢失等,应当查明原因,及时上报相关部门,追究相关人员责任,妥善处理,切实做到账实相符。

(三)完善会计科目的设置,改进会计核算方式

会计科目设置的科学、合理与否,不仅关系到会计核算的科学化、规范化,而且关系到事业单位改革和发展能否深化和顺利实现的关键。 因此,应借鉴企业惯例和通用原则, 结合事业单位实情, 制定出一套科学、规范、完整、统一的会计科目。 例如在事业单位结余一项上, 可以考虑转为未分配利润。 因此会计科目要考虑未来业务发展需要,会计科目设置要相对稳定,不仅要反映当前业务, 而且要考虑当前尚未开办以及转企后的科目设置。 避免每开办一项新业务,为满足核算需要,临时找科目一并核算或者随意增加科目, 造成部分会计科目核算内容混乱的情况。 真正实现事业单位转企后收入与支出的的配比。

(四)完善的成本核算方式

将一定时期内企业生产经营过程中所发生的各种费用,按照发生性质、发生地点等一定的对象或标准, 进行分类、汇总、核算,计算出该时期内企业生产经营费用总额及每种产品的实际成本和单位成本,这是企业成本核算的概念,事业单位转企是一定要向企业的成本核算转换,不能出现两种成本核算方式即还保留原有事业单位的核算方式; 精细成本管理,落实责任成本,成本核算要以实际发生的生产经营费用为依据,要如实反映企业的成本水平,使得所提供的成本信息与客观的经济事实相一致, 达到开源节流的目的,增加收入。还要坚持一致性原则,即成本核算采用的方法, 必须前后保持一致,以使得各期成本信息具有可比性,从而真正的实现事业单位向企业转型的财务成本核算。

(五)会计人员的心态转换

转企后, 单位的工作性质发生了转换,不再是一个传统的铁饭碗,但是还有众多的会计人员由于心态尚未转换,导致工作滞后, 会计科目设置还是向传统看齐,未实现真正的向企业转换的目标。 因此,会计人员必须调节好心态,加强自我的学习,提高转企后的经济效益,为转企后的各项工作努力,真正实现国家事业单位转企改制这一重大目标。

四、结语

事业单位转企改制后,会计核算管理不能再重复事业单位的老路,而应该从心态上真正的转换为企业单位, 只有这样,才能更好的管理企业财务,真正实现事业单位的盈利,从而完成事业单位转企的重大任务。 事业单位转企是时代结合的产物,尽管已经有了成功的先例,但也是对会计核算管理的一种挑战,事业单位会计管理向企业会计管理的转换虽然是属于一种挑战,但也是一种对事业单位财务革新的机遇。

摘要：随着中国经济高速发展,大多数的事业单位由于跟不上经济发展的模式,已经变成了国家财政负担的一部分,因此,由国家资产模式的事业转变为自负盈亏的企业模式改革,成为了如今国家经济发展改革的重中之重。

关键词：事业单位,事业单位转企,会计核算,会计管理

参考文献

[1]许义亭.文化事业单位转企改制需要注意的几个问题[J].经济研究,2008(01).

企、事业单位 篇5

皖编办〔2006〕15号

省直各单位：

根据省委办公厅、省政府办公厅《关于省属经营服务性事业单位转企改制工作的意见》（皖办发[2005]26号），现就省属经营服务性事业单位转企改制工作提出如下实施意见。

一、事业单位转企改制的范围

省属经营服务性事业单位转企改制的范围是指从事生产经营或中介服务活动、为社会提供产品和服务的国有事业单位（省属经营服务性事业单位转企改制名单由省编办界定后逐个下达）。

二、事业单位转企改制的操作程序

（一）转企改制事业单位拟定改革方案；

（二）转企改制事业单位职工大会或职工代表大会审议通过转企改制方案；

（三）转企改制事业单位改革方案经主管部门同意后报省编办，省编办会同有关部门提出审核意见报省编委审批。

（四）进行清产核资、资产评估和产权界定；

（五）办理资产处置核批手续；

（六）办理提前退休人员审批手续。

（七）办理劳动工资关系和社保关系划转手续；

（八）办理事业单位注销登记和企业工商注册登记手续。

三、事业单位转企改制的方法步骤

省属经营服务性事业单位转企改制工作总体上要求从2005年12月开始，2007年底前完成，分两个批次组织实施。第一批次原则上在2006年底前完成，第二批次原则上在2007年底前完成。每批次具体分四个阶段组织实施。

（一）宣传发动阶段（1个月时间完成）

召开省属事业单位转企改制工作动员大会，广泛宣传发动；建立省属经营服务性事业单位转企改制工作联席会议制度，加强对转企改制工作的领导；各主管部门组织所属经营服务性事业单位职工认真学习转企改制工作相关法律、法规和政策文件，提高认识，统一思想。

（二）拟定转企改制方案阶段（2个月时间完成）

各主管部门组织所属经营服务性事业单位，按照经营服务性事业单位转企改制各项政策要求，结合本单位的实际情况，拟定转企改制方案，并经本单位职工大会或职工代表大会讨论通过。

方案的基本内容包括：单位概况；转企改制的指导思想和基本原则；转企改制具体形式；资产处置办法（包括剥离、核销、提留、出售、优惠等）；人员安置方案及有关费用测算；转企改制后设立的新体法人治理机构和企业发展构想；转企改制的组织领导和实施步骤；需有关部门协调解决的重要事项。

（三）方案报批阶段（2个月时间完成）

各转企改制事业单位将职工大会或职工代表大会讨论通过的转企改制方案经主管部门同意后报省编办（一式10份）。省编办收到方案后及时转有关部门征求意见，有关部门在10个工作日内提出书面审核意见反馈省编办，省编办汇总有关部门意见后拟定审批意见，报省编委审批。

（四）组织实施阶段（3个月时间完成）

转企改制方案批准后，在主管部门指导下，由原单位负责组织实施。各批次转企改制单位须于当年12月31日前完成各项转企改制工作，并将转企改制工作实施情况总结报省编办。

昆企学堂：云企黄埔 文化铸魂 篇6

八年征程 一朝梦想成真

2006年，云南省成立了一个致力于企业中、高层人才培养的培训机构——昆明中启素能职业培训学校。当时，昆明中启素能职业培训学校就已经是一所拥有丰富的教学资源和完善的培训体系、高素质师资600余人、专业管理执行团队近百人的高端企业培训学校。但是，云南省昆明中启素能职业培训学校董事长赵子清并不满足现状，他带领自己的团队不断艰苦探索、开拓创新，欲在云滇大地上打造一个为本土企业提供资源全面、教学系统、服务优质的开放性智业整合的平台，为西南经济的腾飞贡献自己的绵薄之力。

“成功=艰苦的劳动+正确的方法+少说空话”。这是爱因斯坦在一次答美国记者问时说过的话。而这段话在赵子清的企业发展中很深刻地被诠释，在追求成功的道路上，赵子清凡事都要亲自过问，每个项目的完成情况都一定要十分了解。此外，他还充分地了解市场需求，寻找更好的合作伙伴，致力于打造更好的办学条件，并联合最具影响力的资深智业机构、聚集理论与实践经验丰富的优秀师资，汇聚专业的企业培训咨询工作者，深入中国智业行业发展研究。

初见赵子清，是在昆企学堂的大厅中，中等身材的他略显瘦弱。但是，言谈中却尽显睿智和儒雅之气，给人留下了非常深刻的映象。回首过往的8年，赵子清带领他的团队卧薪尝胆，在思考中实践、在探索中总结、在总结中升华，一步一步迈进成功的大门。“文化是企业的魂，人才是企业的根本，只有文化和人才完美的结合，企业才有生命。”赵子清告诉记者，虽然很多人都认为做企业的目的都是为了实现更大的经济效益，但是他却认为社会责任、社会价值的实现才是企业发展的根本目标，它能带给人一种很强烈的成就感，特别是昆企学堂这种公益性质的项目，社会责任和社会价值的实现至关重要，这也是他最初办学的想法和理念。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，8年的卧薪尝胆、8年的开拓进取、8年的实践探索，终于获得了回报。2014年5月23日，投资近千万、占地面积3000多平米，能同时容纳500余人的培训教学项目“昆企学堂”正式启动。它是一个资源全面、教学系统丰富、服务优质的开放性智力整合平台和企业服务品牌。截至目前，昆企学堂已经上升为一家拥有一站式的培训超市、多维度的智库管家和全方位的资源平台，并与全国60多个中心城市进行了互动，与国内300多家培训机构达成了联盟。

诚信办学 塑造文化强企

企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企業文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。它是一个企业的本质，是一个企业发展的根本。而构造优秀的企业文化必须要在专家团队的帮助下才能完成，昆企学堂汇聚了大批专业水准高、运营能力强、实战经验丰富的专家团队，能为不同的企业定制属于他们的企业文化。

“诚信是教育培训机构的生存之本、发展之基，更是一种社会责任。”一个企业想要获得成功，诚信是最重要的本质，这一点对于创办学堂尤为重要。“诚”可解读为，“诚者，圣人之本。”诚是人纯粹至善的最高境界；“诚者，天之道也。”“诚”普遍地存在于自然界之中。“信”可解读为，“一言不欺，一事不悔，行之既下，人皆信也。”“言必信，行必果。”守信是人际交往的基本准则。目前社会上出现诚信与道德危机，自然环境遭到严重破坏并持续恶化。中国传统文化儒、释、道三家思想的融合、传承，包括中国哲学的”天人合一”思想，人与自然的和谐，都能成为现实社会种种弊端的治疾良药。为此，“诚信为基”是昆企学堂董事长赵子清最核心的办学理念。

在昆企学堂项目启动以前，董事长赵子清就把“诚信”作为他的办学宗旨， 在8年的探索和实践中，虽然困难重重，但是却没有能改变他诚信经营的理念。对自己，他秉承“诚信为基”的办学理念；在企业的培训课程中，他要求学校的讲师们将诚信经营贯穿始终。“诚信对于企业的发展来说太重要了，在现代社会，很多企业一味地最求经济目标，忽视了‘诚信经营’这个本质性的东西，特别是食品的制假贩假，药品的假冒伪劣产品的生产企业，都是昧着良心经营的，为了盈利而不择手段，没有想过更深层次的事情，因为他们不懂得诚信经营、诚信发展是企业的生存之道，我们学校就是一个引导性的机构，能够引导这些企业能够有一个良好的职业道德，真正做到诚信经营。”赵子清说，这也是我为什么转型做教育培训这个行业的一个重大原因。

教育培训是具有一定的引导性的，特别是对企业管理阶层的培训，是直接决定企业的发展和前进方向的。目前，绝大部分企业的高瞻远瞩、企业团队的组建、企业能力的搭配都是由企业中、高层领导决定的。为此，昆企学堂致力于对企业的一种中高层的培训。同时，昆企学堂还与清华、北大、人大、厦大、南开等高校都有合作，并于清大文化规划设计研究院结成同盟，为企业塑造文化产业结构，以“创新、卓越、极致、完美”四个标准，打造更完美的企业文化。以文化兴业，以文化强企。赵子清清醒地认识到，只有提升企业文化，才能更好地带动企业持续稳定的发展。

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此外，昆企学堂还充分运用了整合资源的优势，发扬本土高端企业培训的先锋作用，立足云南，辐射西南，面向东南亚，倾力打造一个凝聚商界精英、传播智慧知识，分享财富成果、建立开放的商联平台的全方位服务体系。

开创平台 传播财富成果

21世纪企业发展最大的需求是什么？答案是“文化、人才、客户、渠道和人脉”。特别是在云南省，拥有丰厚的文化、优秀的人才、丰富的人脉、宽广的渠道和固定的客户，企业就等于成功了70%，再加上30%的奋斗和拼搏，就能真正实现走出云南，走向世界。为此，在很长一段时间里，董事长赵子清及其团队致力于为云南省各大企业“开创商业平台，传播财富成果”。并打造了企业的四块牌子，即昆企学堂、总裁俱乐部、清大文产规划院、世界华人文化院。真正构建了嫁接商人与政府之间的桥梁，促进名营与国企的有机结合，增强了名企和名企之间的互动。让他们在相互的了解中产生思想的交流，思想的碰撞，信息的互通，资源的整合，且对企业家本身做了一个引导性的提升，为促进企业的发展提供了更好的商业平台。

昆企学堂 昆企学堂项目在2014年5月23日正式啟动，是在昆明企业家协会的大力支持下倾力建设的培训昆明企业家如何从做好产品向做好品牌转变，如何从做生意转化为做企业，全方位提高企业家文化素能的高端企业培训学堂。学堂在社会主义市场经济体质下开拓进取、创造价值、提升能力，做到“融智、融清、融资”三融合一，拥有一站式的培训超市、多维度的智库专家、全方位的资源平台，致力于云南省本土中、高层领导的培训。

总裁俱乐部 总裁俱乐部是昆企学堂整合对方资源倾力打造的特色品牌，是为企业家和高端人士搭建的一个大规模、大视野、高品位、高价值的互动交流平台，让企业家们能够在这个平台中共同学习、提高、发展、进步。

清大文产规划院 昆企学堂在2014年5月23日启动仪式上，正式接受了清大文产规划设计研究院的授权，清大文产规划设计研究院成立于2009年，是重点文化产业研究机构。研究院以城市文化产业发展研究为中心，以各级政府部门及房地产企业为服务对象，提供城市（区域）文化产业发展规划、城市规划、旅游专项规划等方面的全面咨询服务。清大文产规划设计研究院注重理论与实践的结合，注重专家团队的培养和专家资源的整合，注重咨询方法体系与知识库的建设，注重项目管理流程的优化和工作效率的提升。清大文产规划设计研究院以结构化的城市与文化产业研究体系为立足点，将宏观、中观、微观相结合，对城市（区域）文化产业园区规划设计领域的重点课题进行综合分析，力求找到最完美的解决方案，一站式满足政府部门对文化产业发展的系列服务需求。部门的研究工作主要包括：文化产业园区规划设计、城市特色文化功能区设计、旧城改造中的文化难题解析、城市总体规划中文化片区的调整等。清大文产规划设计研究院主要围绕特定区域和城市文化产业发展过程中的实践性课题，开展文化产业环境调查、文化产业竞争力分析、文化产业发展定位、文化产业空间布局、重大文化产业项目规划论证、文化产业园区规划与文化产业政策制定等多个方面的研究服务。经过不懈的努力，现已在文化产业发展研究与规划领域，积累了丰富的实务操作经验，取得了丰硕的研究成果，这些成果必将产生巨大的社会影响力。它的服务模式有两种：

一是开展文化产业园区的理论研究，即对文化产业园区的概念、发展模式以及运行机制等方面进行理论上的探索，形成比较成熟的、具备较强指导性的文化产业园区框架理论。提供文化产业园区的规划方案。

二是针对当地的优势文化资源，与地方政府和相关企业合作，组织专家进行调查、论证和筛选，先期提供具备可操作性的园区实施方案，推动文化产业园区的建设。

随着中国文化产业的飞速发展，清大文产规划设计研究院将继续整合文化产业相关资源、深化文化产业理论和政策研究为发展方向，力促产、学、研一体化，与各级政府领导、企业界、投资者、研究专家和从事文化产业经营管理的有志之士一起，为发展中国的文化产业谱写新的篇章。而昆企学堂将通过清大文产规划设计研究院的知名度，结合云南的实际情况，实行云南本土企业文化产业的规划、设计研究。

世界华人文化院云南分院 昆企学堂在2014年5月23日启动仪式上，正式接受了北京世界华人文化院的授权成立了云南分院，正式成为世华院在西南地区长期的战略合作伙伴。“北京世界华人文化院云南分院”是“北京世界华人文化院”在云南的分支机构，秉承北京世界华人文化院“弘扬中华文化，参与国际交流，抒发爱国情怀，铸造名族魂魄”的宗旨，利用“人缘”制造“机缘”，广泛联系华人社团，搭建交流平台，“我筑巢引凤，你借壳生蛋”“我借水推舟，你借我船出海”，人尽其才，物尽所用，以人为本，资源互补，相得益彰，相辅相成，各尽所能，各取所需，促进华人社团间文化、人脉、资源的分享、交流和合作。在云南省，由于地处西南边陲，与东南亚、南亚多个国家接壤，华人资源丰富，所以，云南分院将通过串联全国、全球范围的华人资源，信息共享，帮助有识人士创作全方面、多层次、多角度资源整合及学习提升的机会。搭建高端人际资源平台，分享资源信息，把国际和国内华人资源整合起来，由专业团队进行投资引导和监督，从而实现各行各业的华人共同交流，学习成长、进步，达到互惠、互利与共赢，为各行各界精英搭建展示抱负的舞台，拓展走向成功的道路，助力实现共同富裕，构建健康、包容、和谐、闻名的社会追求。这是云南省整合国际华人和国内华人的一个大平台，帮助企业走向国际化的大舞台。世界文化华人文化院的植入主要就是把中国华商和世界华商进行一种有机的结合，通过搭建一个中间的平台和桥梁，云南民营企业有幸能够进入东盟华商会和南博会，集合国内的华商，结合云南省桥头堡建设这个契机，将云南省本土企业推向世界。此外，北京世界华人文化院云南分院是云南省内惟一荣幸获邀成为南博会、东盟华商会省内的民营企业。

提倡公益 力促社会稳定

弘扬扶贫济困传统美德，在中国，自古就是一个以善为美，以善为德的国度，倡导“日行一善”，这个词组也就是现代的公益。现代的公益，是人人参与的公益，不管是个人还是集体，人们通过各种公益活动、公益基金等多种途径，通过直接参与、捐赠、公益广告、公益歌曲等方式参与到公益中来。昆企学堂作为一个公共服务类型的企业，做企业的真正目的不是为了实现更大的经济目标，而是倡导一种社会责任，实现一种社会价值。

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为了提倡公益事业，2014年5月25日，由昆明企业家联合会协同中英合作采购与提供管理项目云南省管理中心共同主办的大型公益讲座“采购管理对企业利润的贡献”在昆企学堂多功能厅举行。本次讲座邀请了英国皇家采购与供应学会认证标准部夏洛特.佩恩主任主讲，围绕如何使采购管理在企业运营中有效地发挥重要作用、如何使企业重要利润扩展到最大化展开。本次参加公益讲座的成员单位近50家，企业家、企业高管负责人120人，他们分别来自云内动力、昆明制药、中铁集团、一心堂等企业。这次公益讲座，让学堂的公益性质得到了完美的展现。“帮助了需要帮助的人，内心是快乐的”，赵子清说，“昆企学堂未来的目标是把对企业的类型和道德的植入做成公益类型，真正做到无条件的帮助引导企业的道德文化发展，从而带动社会文明的发展。”

对于公益事业，昆企学堂董事长赵子清绝对不只是说说而已，他早已落实到实际行动中去了。2008年，赵子清及其爱人就以个人的名义支援了北京的30名贫困大学生，以帮助他们顺利读完大学。与此同时，赵子清还经常深入高寒山区，看望孤寡老人，给他们送米送鞋，还与一些爱心人士一起捐钱修路。“2013年冬天，去看望孤寡老人的时候，零下幾度的天气里老人们只穿着胶鞋，连一双袜子都没有，当时看得我很心疼。”赵子清告诉记者，对于公益事业，个人的能力始终是有限的，如果能够带动企业在发展的同时做一些公益事业，向需要帮助的人伸出援手，我们的社会将会更稳定。这也是我们办昆企学堂的另外一大主要原因。

植根云南 创建特色培训

21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰世界的世纪，人的知识、智力将达到前所未有的重要程度。彩云之南，一片神奇富饶的土地，26个民族的聚集地，经济的发展虽然相对缓慢，但企业的高速发展既是云南省委、省政府的奋斗目标，也是人民群众的殷切希望。改变现状、促进企业发展必须要依靠企业文化的创建。

企业文化的发展是带动企业快速发展的根本，是提升企业素质的保障，它集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为；是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形式。为此，在昆企学堂创始之际，学校将文化作为培训的重点项目来抓，为企业的发展倾心打造了特色的一站式培训超市、多维度的智库专家、全方位的资源平台等学习模式。

一站式培训超市 一站式培训超市包括智业联盟体系、精细化和模块化的服务梯队、全方位和多角度的培训选评系统、企业通识管家服务、定制化的企业培训服务、个性化的管理咨询服务和企业人才培养机制建设等培训体系。其中智业联盟体系还包括智业机构联盟、师资团队联盟和培训工作者联盟等三项联盟活动，它们相互联系，共同发展。精细化和模块化的服务梯队是根据企业、行业分类以及企业规模等因素组建的企业服务小组，为企业提供专业化个性化的服务团队。全方位和多角度的培训选评系统的内部培训资源选评系统是通过建立严格的选评管理办法，定期举办评审会，通过课程路演、专题研讨等方式选拔优质培训资源；企业培训选评机制则是组织HR经理俱乐部进行评选，多维度综合考量，严格把关，为企业选择优秀的培训师资和课程资源。定制化的企业培训服务是根据企业的战略目标，针对企业的人力资源体系有效掌握企业培训的需求，通过科学多样化的前提调研为企业量身定做企业课程、培训时间、培训地点、培训方式。使员工的知识、技能、工作方式、工作态度以及工作价值得到改善和提高，发挥出最大的潜力提升个人和组织的业绩，推荐组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。个性化的管理咨询服务是由全国实力最强劲的咨询机构、最专业的咨询专家、最实战的咨询服务团队，组成强大的智囊团，为企业进行个性的管理咨询服务，帮助企业解决当前困惑，如企业结构调整、战略规划、营销战略、品牌管理、热力资源构造、企业流程再造等等一系列问题。并在企业咨询项目的建立和实施中国针对企业发展过程中出现的精英管理问题，特别是在业务发展过快、管理机制不能适应企业发挥发展、需求开拓新市场、拓展新业务，以及企业改革、变革时出现的企业无法通过自身发现、调节和解决的问题所提供系统、科学的专项咨询。企业人才培养机制建设等培训体系是以科学完善的内部人才培养机制，为企业提供发展所需的关键人才，从企业职能需求出发，规划企业人力资源培训内容，培训方式以及绩效考核系统，构建出实用的内部人才培养、培训体系，建立一批真正的本土学校型企业，在企业中形成企业、个人终身学习理念。

多维度的智库专家 多维度的智库专家包括企业战略咨询、企业人才资源架构咨询、企业流程再造。企业战略咨询是统筹把握企业在环境和形势的变化中的战略方向；统筹把握企业在战略发展方向上的竞争力与适应力的关系变化；统筹把握企业在各种关系中的发展条件、稳定条件和保障条件，保持企业高度的发展自由。帮助企业防败治乱，使企业稳定、顺利、健康、持续发展。企业人才资源架构咨询是坚持“以人为本”的指导思想，即充分发挥人的能力、充分发挥人的潜力、充分发挥人的积极性放在首位。企业流程再造则是梳理或重构企业现有业务流程，为企业发展目标为方向，建立全新的过程型结构组织，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，实现企业经营成本、质量、服务和速度等方面的颠覆性改善。

全方位的资源平台 全方位的资源平台包括企业交流平台、企业融资平台、专家顾问平台、法律服务平台、项目拓展平台等，其中企业交流平台包括经验的交流、产品推广、项目合作、人才互动等。项目拓展平台包括世界华人文化院和 清大文产规划院。企业融资平台提供专业融资咨询、提供融资渠道等。专家顾问平台包括政府、政策专家咨询；行业、专业专家咨询；运营发展专家咨询。专家顾问平台包括企业法律事务咨询、企业专项法律顾问等。

智慧创造财富，理念成就未来。随着中国文化产业的飞速发展，昆企学堂将继续整合文化产业相关资源、深化文化产业理论和政策研究为发展方向，力促产、学、研一体化，与各级政府领导、企业界、投资者、研究专家和从事文化产业经营管理的有志之士一起，为发展中国的文化产业谱写新的篇章。

为了让中华民族的传统文化在各大企业中得以传承，昆企学堂董事长赵子清始终坚持诚信为先、倡导以人为本的办学理念，将中华传统文化与企业文化相结合，广纳各界精英，整合天下资源，汇聚各方力量，以真诚的心态，实现合作共赢，为云南本土企业筑巢引凤，提供全方位的咨询、培训及服务，架设多元化沟通渠道和合作渠道，用实际行动为西南经济的腾飞贡献他的绵薄之力。

未来，董事长赵子清将继续带领他的团队秉持汇聚众长、兼容天下的理念，不断为企业搭建全方位交流合作平台，为企业的发展壮大提供了资源支撑，聚力共赢。

责任编辑：张博雅

论车企海外事业的战略推进 篇7

“君子博学而日参省乎己, 则知明而行无过矣”, 这句话同样适用于我们的企业管理。只有通过分析、总结以往失败的经验教训, 并向成功的企业学习, 才能使自己的竞争力更上层楼。

一、因地制宜防止“南橘北枳”

“走出去”针对于汽车生产厂家来说, 并不是原封不动地将自己的商品简单地出口到国外, 或者是到国外设立工厂直接生产本国的产品。汽车的生产是一个系统的过程, 需要经过前期的市场考察, 综合考虑当地的气候、地理环境等多种因素, 并进行现地化的汽车道路验证等前期的试验研究后, 才能投放当地市场。

曾经, 在我国市场上口碑很好的某品牌汽车, 自从出口到国外后, 一直没有得到客户的认可, 随之而来的是客户的投诉和抱怨。经过调查后发现:该汽车出口的国家是具有热带雨林气候的巴布亚新几内亚。由于天气湿热, 从我国进口的车没过多久, 就开始生锈, 进而影响了汽车的正常使用。然而, 当地汽车制造厂家生产的汽车却没有此种问题发生。究其原因才发现, 原来该厂家在进行汽车研发的时候就考虑到当地的气候因素, 在汽车车身上装备了防腐蚀的设备, 有效避免的汽车零件的生锈问题。

二、正确的理解“走出去”

“走出去”, 并不仅仅是指生产实体的海外事业推进。同时, 也包含了企业管理思想上的解放和开拓。在国外, 我们面对的是陌生的法律法规和人文生活环境。如果自己思想上得不到解放, 不能用国际化的思路和眼光来管理企业, 最终会因“水土不服”而付出沉重的代价。国内车企管理层经营决策的制定往往较多地考虑政府或者消费者等单一方面的利益而忽视了员工、商业合作伙伴和非商业关联机构等利益, 这在体制上与我国不同的国际社会必然会受到冲击。

中国电力投资集团在缅甸投资36亿美元兴建的密松水电站项目, 被当地政府以破坏生态环境、影响下游水情等理由单方面宣布搁置长达一年半之久。最终, 中国企业撤出了全部参建单位和设备, 给企业造成巨大损失。

最近, 国产手机的海外之路也并非一帆风顺, 如小米手机在印度遭遇禁售。这是因为长期以来中国市场对于手机知识产权的保护意识相比国外较弱。而国外, 对知识产权有严格的法律规定, 这种情况下就出现了小米手机的印度“叫停门”。从一个侧面反映出我们对国外的法律法规意识的淡薄。

海外事业的推进需要勇气, 但更需要做足功课。只有“知己知彼”, 才能“运筹于帷幄之中, 决胜于千里之外”。

三、借力打力

在武侠著作中, 有关借力打力的功夫均为上乘武学, 大致分为两类。一类为“北冥神功”:可以将他人内力化为己有, “取一分, 贮一分, 愈积愈厚”, 使自己内功在短时间内得到迅速提高。另一类则为“乾坤大挪移”, 其威力与“斗转星移”有异曲同工之妙, 在与势均力敌的对手对拼的一瞬间将对方大半攻击力积蓄起来, 再配合自己的力量回敬反冲回去, 实现借力打力。

上述文学著作的思想对我们进行有效地企业管理也是一个启发:整合资源的过程就是一个“借力打力”的过程。蒙牛在创业初期, 牛根生资产就几十万元, 十几个员工。在这种情况下, 牛根生采取与其他乳品企业的方式, 对方进行贴牌生产, 利润分成。没有品牌知名度, 就借内蒙古当地的企业的风光, 以很少的广告投入坐顺风车。没有奶源, 就与奶农合作让其为蒙牛工作, 自己不用养一头牛。从创业初期至今, 牛根生无疑是一个资源整合者。有效地依托他人的优势使自己强大起来, 成就了现今的“蒙牛帝国”。

在国外, 国内企业要充分利用好合资伙伴在国外成熟的资源, 实现双赢或多赢。对上述资源有效地整合利用, 对公司的国际竞争力的进一步提升具有重要的战略意义。

四、借船出海

汽车作为一种交通工具, 无论是在国内还国外都有其广阔的应用空间。例如:随着“一带一路”战略的实施, 使得渣土车、物流牵引车、工程车的需求在物流运输市场有了广阔的应用前景。

在国内, 中央企业在高铁、矿产冶炼、电力、通信建设等一些产业上已具有较强的国际竞争力和丰富的国外经营管理经验。在这一方面, 我们可通过国资委这个桥梁同海外事业推进成功的央企进行战略协同, 建立合作伙伴关系, 共同推进“中国制造”走向海外。尤其是在现今的国际形势下, 要充分利用好“一带一路”战略, 借船出海。

五、结语

企、事业单位 篇8

关键词：文化事业单位,转企改制,人力资源管理

随着社会改革的不断推进, 文化事业单位原有的机制已经不能适应当前时代的要求。在这种大背景下, 胡锦涛同志提出“全面推进文化体制改革”的总动员, 对此相当一部分文化事业单位将向企业改制或者是进行企业化管理。文化事业单位在企业改制的过程中, 最关键的是解决好人的问题, 这早就成为众多企业的共识。由于我国文化事业单位的人力资源管理受到传统计划经济影响较深, 因此, 目前转企改制中人力资源改革存在着不少问题。

文化事业单位转企改制中, 人力资源管理存在的主要问题主要有以下几个方面:

1 人力资源管理者职能定位不准

目前, 虽然文化事业单位大都已将人事部门改为人力资源管理部门, 但管理基本上仍停留在传统的人事管理阶段。管理者只是集中精力在使用、控制员工这一层面上, 忽视对员工的培训开发, 把人当成成本及工具, 而不尊重人性。人力资源管理人员忙于简单的档案管理, 没有将精力放在战略性规划、人力资源开发上, 角色定位严重不准。

2 用人制度缺乏竞争机制

事业单位用人制度主要是聘任制和全员劳动合同制, 以劳动合同的方式把单位和个人之间的关系明确下来。员工和单位签订合同之后, 只要没有违反单位的规章制度, 就可以保住“铁饭碗”, 享受相应的薪酬待遇。内部选拔多采用主管提名、资历排辈的方式, 员工工作职位与个人能力的对等原则得不到有效的贯彻实施, 这就导致高素质人才频繁跳槽、低素质的人员不愿流动。

3 培训方式陈旧落后

事业单位普遍对与员工的培训力度不足, 培训方式单一, 经常采用全员参加的讲授法、研讨法等, 没有根据员工的不同特点制定相应的培训方案, 缺乏以组织持续发展为目标的培训体系。由于管理者对人力资源开发认识不足, 对人力资源开发的投资不够, 大多数事业单位在培训开发方面的费用较低, 无法满足组织的实际需求。再者往往“人往高处走”的思维定势有可能会导致自己培养的员工“攀高枝”, 人才流失, 事业单位对人力资源投资持谨慎态度, 单位培训投资资金更为缩减。

4 缺乏科学的绩效考评体系

文化事业单位改革之前属于政府的宣传喉舌, 其正确的舆论导向作用使得人力资源管理部门对社会效益的指标考核相当重视, 并且一度超越经济效益指标的比重。因此, 单位中宣传岗位人员薪酬明显偏高, 而处于技术开发岗位的优秀人才在考核中处于劣势, 无法体现多劳多得的原则。

另一方面, 事业单位中员工绩效基本由上一级领导来决定, 主观性强, 绩效考核指标的设置与员工的工作任务联系不大, 绩效考核的结果不能有效反映员工实际工作绩效, 员工工资涨跌与单位社会和经济效益无关。部分优秀员工认为分配不公, 致使员工外流, 影响单位长久发展。

5 缺乏行之有效的薪酬激励机制

文化事业单位按照政府机关的薪酬制度计酬, 实行职务等级工资制, 主要由固定的职务工资 (各个职称之间差距较小) 以及津贴组成。绩效考核与员工薪酬不能直接挂钩, 员工的工资与单位社会、经济效益无关, 无法实现按劳分配的原则。此外, 事业单位激励方式形式单一, 物质激励大多数是以奖金为主, 精神激励多以荣誉称号为主。这就必然导致员工中弥漫着做多做少一样的现象, 严重挫伤优秀员工的工作积极性。

针对以上出现的问题, 经营性事业单位人力资源部门在转企改制中, 可以采取以下对策:

(1) 高层管理者应转变观念, 充分认识人力资源开发的战略意义

国际经济一体化的形势下, 企业竞争的本质就是人才的竞争。在文化事业单位改制过程中, 管理者要认识到改制的目标是自负盈亏的国有企业。因此, 单位的管理者首先要彻底转变传统的人事观念, 树立起人力资源是第一资源的观念。使人力资源管理部门的职能从行政性事务中解放出来, 转变为组织的战略合作伙伴, 真正执行战略性人力资源工作。组织人力资源管理专业系统化后, 需要更多经过人力资源专业训练的管理人才。这就需要组织运用现代的人力资源管理技能, 培训开发组织内部的人力资源, 加大对人力资源的投资力度。

(2) 加大培训力度, 选择科学有效的培训方法

改制后要想企业内部形成系统的培训体系, 首先就需要加大对人力资源的投资力度。就目前事业单位现状来看, 人力资源部门必须从战略高度着眼, 制定长远、科学的多目标员工培训规划, 针对不同类型员工的特点设定不同的培训方法, 使员工积极主动的参与到学习之中。对紧缺的人才要加快培养, 对有潜力的后备人才要重点培养, 对优秀的管理人才、科技骨干要优先培养, 对青年人才要全面培养。在企业内部形成员工主动、积极培训学习的热潮, 有条件的企业还可以借鉴国外企业的做法, 采用以计算机为基础的智能化辅导系统, 方便员工随时随地参加培训。

(3) 建立客观、合理的员工绩效考核体系

为了形成系统有效的评估体系, 就必须建立科学的绩效标准, 尤其是关键绩效指标。通俗讲来, 就是指对于公司的生存和发展起到关键作用的一些员工行为和表现。基于关键绩效进行绩效考评, 就可以保证真正对公司有贡献的行为受到鼓励。绩效指标必须与员工本职工作紧密相连, 按照生产人员、普通管理人员、高层管理人员分别制订相应的考核细则, 采取自我考评、同事考评、客户考评、上司考评相结合的方式, 这就可以避免考核流于形式, 消除考评主管性过大的弊端。

(4) 完善组织激励制度

组织要想实现对员工的激励作用, 就必须要坚持报酬与贡献相匹配的原则。激励强化理论告诉我们:行为的结果得到肯定, 行为主体就会巩固和保持原来的行为;反之行为结果受到否定, 行为主体就会修正或者放弃原来的行为。因此, 组织对员工有利于事业发展的行为要及时给予激励强化。

另外, 对员工的激励因素也不能只限于金钱, 优越的工作环境、荣誉称号等也都是对员工的激励因素。研究表明, 使工作具有挑战性已经成为激励员工的一个非常重要的方法。

(5) 建设符合自身实际的企业文化

企业文化也就是组织“提倡什么”, 是企业发展的凝聚力。优秀的企业文化可以增加企业员工之间的团结和友爱, 降低企业管理成本和运营风险, 并最终使企业获取巨额利润。由于经营事业单位本身的独特性, 在企业文化的建设中更要坚持“以人为本”。整个企业文化要注重人性要素, 把人看成企业的主人, 充分发挥人的主动性和创造性, 实现企业本身的经济价值和社会价值。

参考文献

[1]谷建东.国有企业人力资源管理之思考[J].决策探索, 2007 (03) .[1]谷建东.国有企业人力资源管理之思考[J].决策探索, 2007 (03) .

[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2003.[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2003.

[3]刘霞.国有企业人力资源管理的问题与对策[J].中国电力教育, 2008.[3]刘霞.国有企业人力资源管理的问题与对策[J].中国电力教育, 2008.

企、事业单位 篇9

一、技术型军工研究所产出机制的现状分析

某研究所的属性有几个:国家军工、事业单位、系统单元、工程研究所。军工和事业单位决定了研究所的体制;系统单元的定位意味着要受上游系统总体单位及军方用户的制约;工程所的定位意味着主要从事技术开发, 关注技术路径的实现, 理论上属于产业链中附加值较高的环节。

(一) 技术型企业的产出模式

技术型企业一般有六种产出模式:基础研究类、应用开发类、项目开发类、产品开发类、解决方案类、服务及运营类。目前某研究所涉及的产出模式有应用开发、项目开发、产品开发、解决方案、服务运营等, 并且主要集中在技术应用开发、项目开发、产品开发三个方面。

1.应用开发:将业界的技术转化成自己掌握的可应用的成熟技术, 并形成开发方案。

2.项目开发:基于客户具体需求, 进行一次性的定制开发。

3.产品开发:将研发力量集中在某些细分客户群的需求方面, 并把这种需求通过技术开发和可生产、可测试、可服务和可销售的开发, 实现批量、可复制的生产。产品开发通常包括内部共享的产品开发和外部可销售的产品开发。

4.解决方案:以产品为核心, 为客户做的跨产品或跨领域集成的总体方案。

5.服务及运营:以产品为核心, 通过服务及运营方式经营用户或通过产品维护和服务获取收益。

(二) TPBC经营模型分析

将产出模式用TPBC经营模型表示, T、P、B、C分别代表技术、产品、解决方案和客户服务 (T=Technology, P=Product, B=Business, C=Customer service) 。

1.经营技术:主要通过技术转让和技术承接, 以及通过技术路径的实现完成客户交付的项目, 获取现金流和利润。通过技术承接项目的一次性或小批量的项目型科研院所、高校以及拥有核心技术的器件公司都以此类商业模式为主。研究所通过研发、立项等争取到国家科研经费, 此项收入占比80%以上, 排第一且占绝对优势。但研究所的技术成果转让主要是内部转化, 其研发课题目基本没有卖向市场或者其它单位;下游生产供应商没有单独支付技术转让费用, 技术在价值链上没有因为产品的附加值对所形成收益;有核心技术空心化的趋势, 外包比例太高。

2.经营产品:通过产品货架和成熟产品的销售及服务, 给客户配套或直接销售一些整机, 获取收入, 通常经营产品有规模, 有没有利润要看是否有核心技术和核心客户。研究所既有系统单元集成产品, 也有各专业产品及其技术服务。该部分收益所占比例不大, 样机主要用来做测试、检测及试验, 收入占比排第四。研究所只有设计功能, 没有生产资质, 研发输出物为图纸或集成方案, 这个过程中研究所产品开发的价值减弱, 因为生产厂商并非完全由研究所指定, 而是经上级单位统筹确定;而且目前产品化程度不高, 同时也无法量产, 只是在形式上有交付权;无法像苹果公司一样掌控技术专利和生产标准, 自由选择下游生产供应商。

3.经营解决方案:基于对客户业务的理解, 通过核心产品及代理其他产品, 完成解决方案或者系统集成获取利润。目前涵盖该项业务, 但未形成显性化规模, 业务收入占比较小, 排第三。系统单元集成原则上主动权在研究所, 但是集成交付技术及产品附加值稀释在所外单位。但此项产出模式是研究所未来的聚焦方向。

4.经营服务支持:以产品为核心, 通过运营方式经营用户或进行产品维护的服务获取收益, 如电信运营商、汽车厂商的4S店和某些备板备件的更换等。研究所是系统售后服务保障平台的单元部分, 相对缺少独立的自主权。目前占比10%左右, 次于经营技术排第二, 但与经营技术的产出规模差距很大。

综上所述, TPBC四种产出模式在某研究所目前都存在, 界面交叉, 占比差异很大。可以确定, 研究所的现有产出模式集中在技术开发和应用环节上, 研发经费及项目拨款为主要收入来源。

二、某研究所未来产出机制的展望及发展路径

未来随着转企改制、市场化转型等改革工作的深入推进, 研究所将借鉴先进企业的经营管理理念, 通过系列改革举措改善商业和经营模式、优化产业结构、寻找经济增量、创新产出机制, 获得经济增量及利润的双增长。

(一) 一般军工技术型企业的商业模式演进路径

对军工技术型企业而言, 一般要经过以下几个阶段的演进:项目生存型模式→产品扩展型模式→运营客户型模式→集成产业链型模式。某研究所最终的目标应是集成产业链型模式。

目前某研究所处在“项目生存”模式阶段。近期改革目标锁定在“产品扩张”策略上, 利用产品化改革实现以产品为核心的收益增长。由于体制原因, “运营客户”模式很难显性化, 未来可通过拓展增量业务建立完善客户服务体系。

“集成产业链”模式遵循市场经济中企业收益最大化的经济法则, 也符合企业成长的规律。在形成集成产业链模式的征途中, 产品扩张是必经途径, 客户运营及售后服务是必要但不充分的因素, 可以看做增量业务。

(二) 企业经济增量及利润增加的一般路径

寻求新的经济增长点主要集中在扩张产品和业务、改变或拓展商业模式方面, 这两条路径将是研究所重点探索的路径。降低成本是一项长效工程, 在转型阶段很难体现效率优势。提高价格在市场竞争日趋激烈的未来难度很大, 除非具有竞争对手远不及的产品及服务品质。

(三) 产出增长的路径和方法初探

研究所以市场化转型工作为契机, 通过扩充生产能力、核心能力建设、核心技术管理、集成产品开发、系统单元集成交付权掌控、价值链闭环、资本运作等措施, 实现商业模式及经营模式的优化调整, 基本实现TPBC循序过渡、有机融合的“集成产业链”产出模式, 形成军民产业融合的产出架构。

1.军用产业收益, 包含指令性产品及横向产品:通过产品化IPD与项目对接、扩充生产能力、市场体系建设、需求管理及产品规划等以产品为对象的系列措施, 实现以产品开发和营销为新经济增长点的产出模式, 并针对已有客户群及潜在客户群详细制定产品扩张战略。

2.民用产业收益:通过开展军民融合项目的研究和开发、鼓励民用产业发展等措施, 形成公司制的产出业务, 将公司制的平台业务作为孵化器, 实现军民产业的互通和转化。

3.产业扩张、资本投资运作收益:通过资本运作、企业兼并重组、对外投资及战略合作等战略举措, 形成资本投资性收益。

4.客户运营、售后服务收益:通过售后服务综合保障平台建设, 形成客户运营、售后服务功能体系, 实现新的经济增长, 以售后服务和支持的形式, 实现二次营销。

(四) 未来某研究所理想的产出结构模式

1.经营技术:拥有核心技术创新的可持续发展能力, 保证核心技术国内领先的相对优势, 并能管理和掌控核心技术;拥有可内部转化、也可以对外转让销售的技术;技术收入既有国家拨款, 也有自主创新的投入预算;估计占比30%左右。

2.经营产品:拥有集成产品开发能力, 利用手中核心技术的优势, 不断引领产品发展;拥有较高的产品化成熟度, 指令定制项目与横向市场化的产品可差异化发展;拥有相对固定的战略价值客户群;各专业产品搭配服务进行组合, 形成产品收益;估计占比40%左右。

3.经营解决方案:拥有系统单元业务范畴内各专业产品、服务任意组合的方案解决能力, 拥有系统单元总装总测、集成交付的能力和权利;各专业产品组合营销、解决方案、总装总测、集成交付等业务;估计占比20%左右。

4.经营服务支持:拥有优质的售后服务能力, 解决客户的技术产品培训、系统升级换代、售后支持等问题, 为终端客户提供及时、优质的技术及产品服务;通过上级系统级售后服务综合保障平台实现;估计占比10%左右。

三、小结

产出机制分析可以为探索和拓展研究所的经营模式提供参考支撑。为寻找经济增量, 在现有产出模式的基础上有两条路径可循, 一是拓展产出模式、二是变革产出模式。调整研究所产业结构、创新多元化的产出模式, 寻找新的经济增长点, 甚至是调整经济增长路径, 适应市场经济的发展需求, 才能实现研究所的可持续发展, 实现军工行业事业单位转企改制的宏伟目标。

摘要：本文基于技术型企业的一般发展模式, 通过TPBC经营模型对军工行业某研究所的产出机制现状进行了浅析, 对未来市场化转型后的产出机制进行设计和展望。为某研究所转企改制、深化改革提供参考, 为属性相近的行业企业提供示例。

企、事业单位 篇10

关键词：职工薪酬,盈余管理,军工科研事业单位

2012年12月新的《事业单位会计准则》 (财政部令第72号) 和《事业单位会计制度》 (财会[2012]22号) 颁布之后, 军工科研事业单位会计制度作为重要的行业事业单位会计制度, 也在不断的丰富和完善, 根据修订后的《军工科研事业单位财务制度》, 结合军工科研事业单位的特殊性, 2013年12月7日财政部修订并颁布了《军工科研事业单位会计制度》 (财防[2013]381号) (以下简称新制度) 。新制度从会计要素和体例上来看, 基本与原制度相当, 但是其实际核算科目和管理要求与原制度相比又存在较大的变化。本文就央企下属军工科研事业单位职工薪酬的会计处理对其盈余管理的影响展开思考。

一、新旧制度比较

新制度下“应付职工薪酬”科目核算军工科研事业单位按照有关规定应付给职工及为职工支付的各种薪酬, 包括工资、奖金、津补贴、职工福利费、职工社会保险费、住房改革支出等。而《军工科研事业单位会计制度》 (财工字[1997]384号) (以下简称旧制度) 下“应付工资”科目仅仅核算军工科研事业单位应付给职工的工资总额。新制度中的职工工资、奖金、津补贴与旧制度“应付工资”科目反映的内容一致。职工福利费据实开支是一个新的制度安排, 改变了旧制度下“应付福利费”先提后用的要求, 主要用于职工个人福利的开支事项。职工住房改革支出包括职工住房公积金、职工住房补贴、提租补贴等, 但旧制度并没有统一的负债类一级科目予以归集, 而是使用“专用基金———住房基金”这一权益类科目核算。职工社会保险费具体包括职工养老金、失业保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、女职工生育保险等, 旧制度下则是在“其他应付款”中归集。

值得注意的是, 央企下属的军工科研事业单位不仅按照新制度编制军工事业报表, 还需要按照企业会计准则编制企业财务报表, 不难看出, 新制度是与《企业会计准则第9号———职工薪酬》趋同的, 旨在完整、准确地反映单位给予的各种形式的报酬或补偿。但是, 与企业会计准则相比, 仍然存在核算范围的差异, 企业会计准则还新扩充了离职后福利、辞退福利和其他长期职工福利。故而, 新制度在职工薪酬的确认上还需要更加体现成本补偿原则, 这样才有助于完善单位的薪酬管理制度。

二、实际业务中的问题

在实务中, 企业会计准则非常明确地规定应付职工薪酬结转至相关成本费用或资产中, 而新制度则是在相关成本费用、资产、专用基金各二级科目之间零散的描述。基金制核算模式是将军工科研事业单位作为国家预算体系的延伸和组成部分看待, 并没有将其作为一个相对独立自主发展的法人实体看待。即会计处理是计入当期损益或分期计入损益还是直接减少基金 (权益) , 在某种程度上增加了军工科研事业单位利用其操纵盈余的风险。具体而言, 除了职工社会保险费的会计核算范围比较明确, 一般不存在异议外, 工资、奖金、津补贴、职工福利费、住房改革支出等, 新制度并没有对其系统的配套实施细则进行详细规范, 不便于明确地指导会计处理业务, 这无疑给单位的盈余管理留下了空间。

(一) 负债与权益的问题

1. 期初余额。

应付职工薪酬中非常重要的一项内容应付福利费, 无论是新制度还是旧制度, 其核算与企业会计准则最显著的不同是计提职工福利基金。对于非财政补助结余可以按照不超过40%的比例提取职工福利基金, 剩余部分作为事业基金用于弥补以后年度单位收支差额。显然, 职工福利基金计提属于结余分配范畴, 对应于企业会计中的提取盈余公积。所以, 在旧制度下, 职工福利基金除了计提业务外, 几乎不存在日常开支的业务发生。各项福利开支均是在“应付福利费”科目下核算, 按照工资总额的14%计提计入相关成本费用。而新制度则规定, 用于职工个人福利的支出应通过“应付职工薪酬———应付福利费”科目归集后, 计入相关成本费用科目, 而职工福利基金则用于单位职工的集体福利设施、集体福利待遇等方面的支出。那么, 在启用新制度之初, “应付福利费”科目余额何去何从自然成为了关键。

第一种做法, 参照企业会计准则的规定, “应付福利费”科目余额直接转换为应付职工薪酬的二级科目应付福利费的余额, 在以后的会计期间里继续使用, 直至用完为止, 再在工资总额的14%限额内据实列支。这种做法使得会计处理得以具备延续性和一致性, 并且较旧制度而言显著地增加当期利润, 甚至根据余额的大小能显著影响以后若干期间的损益。

第二种做法, 将负债类科目应付福利费余额全部转入权益类科目专用基金的二级科目职工福利基金中。这种做法会使报表的资产负债率发生较大变化, 对报表信息使用者准确衡量当期的偿债能力并做出合理决策造成一定干扰。但是, 对于单位本身, 在利润预算指标能够完成、对E-VA影响较小的前提下, 其转换期的偿债能力较大提高将有助于当期的央企负责人经营业绩考核和中央企业综合绩效评价。

在实际操作中, 第二种做法还可以根据盈余管理的需要确定是年初转换还是年末转换。究其本质, 选择年末转换余额能够得到上述两种做法的叠加效应, 既在转换当期增加了相当于当年工资总额14%的利润总额又享受到了转换之前多年累积负债余额转增权益降低资产负债率的好处。

2. 后续计量。

值得注意的是, 截至2013年底巨大的应付福利费余额说明, 军工科研事业单位每年实际支付的福利费用远远达不到工资总额的14%, 实质上虚增了相关成本费用。新制度规定, “不再按照工资总额的14%计提计入相关的成本费用”是符合收入成本匹配原则的。但是, 新制度规定单位应通过“应付职工薪酬”科目归集用于职工个人福利的支出, 计入相关成本费用科目, 职工福利基金则用于开支单位职工集体福利设施建设支出或补助、集体福利待遇等, 以及按照国家规定可由职工福利基金开支的其他支出。负债类科目和权益类科目的划分规定过于笼统, “集体”与“个人”的区分界限模糊。

在实务中, 为达到盈余管理的目的存在两种极端的可能。要么由于利润预算目标完成难度大, 而把职工福利费全部在“专用基金———职工福利基金”科目中核算, 这种做法显然不符合新制度的规定。内审人员必然会核查出来, 要求其调账。要么为了利润预算执行准确性, 需要“隐藏”部分利润, 便把职工福利费全部通过“应付职工薪酬———应付福利费”计入相关成本费用。这种做法虽不完全符合新制度的规定, 但对于此类降低利润的盈余操作, 内审人员不会重点关注。

而更多的会计人员则是凭借职业判断区分何为“集体”何为“个人”。其实绝大多数会计人员倾向于谨慎地判断除了制度里明确提到的“集体福利设施建设支出或补助”, 即食堂、班车、幼儿园等支出以外, 其他一律为“个人”福利。但是随着集体福利设施的社会化和产业化的推进, 又有多少单位还存在自办的食堂、班车、幼儿园?承包出去食堂的餐费和租赁班车的费用是否可以划分为“集体福利设施建设支出或补助”?新制度中的“集体福利待遇”到底是指哪些内容?现实情况是即使再怎么谨慎判断“集体”与“个人”, 仍然存在盈余管理的空间。负债与权益区分不清, 势必影响报表信息可理解性, 增加了经营成果反映的不确定性。

(二) 工资与福利的问题

由于工资无论何种制度规定, 均是计入相关成本费用或者资产, 直接影响当期或资产存续期的损益。那么, 如何划分工资和福利, 便涉及到这一盈余管理链条的头一环节。

按照国家统计局政法司1990年第一号令, 工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。而《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》 (财企[2009]242号) 明确了企业职工福利费开支范围。比如:企业向职工发放的因公外地就医费用、暂未实行医疗统筹企业职工医疗费用、职工供养直系亲属医疗补贴、自办职工食堂经费补贴、丧葬补助费、抚恤费、职工异地安家费、独生子女费、防暑降温费、探亲假路费、职工困难补助、福利部门人工费用等。大部分单位在对上述开支核算时, 均可以做到准确区分工资与福利。但需要注意的是几类“福利”容易混淆。对于企业给职工发放的节日补助、未统一供餐而按月发放的午餐费补贴, 需纳入工资总额管理。企业为职工提供的交通、住房、通讯待遇, 已经实行货币化改革的, 作为“各种津贴和补贴”, 需纳入职工工资总额管理。

此外, 央企下属的军工科研事业单位有着严格的工资总额预算控制, 工资总额执行是否超预算直接影响着央企负责人经营业绩考核和中央企业综合绩效评价。而在旧制度下“其他应付款”科目常常“隐藏”着一些本属于工资总额的内容。比如, 有单位在“其他应付款”下“职工教育费”科目中核算职工攻读学位的奖励。即使按照新准则转换为“应付职工薪酬”科目核算, 很可能该单位工资总额仍然缺失这一“奖励”部分。之所以会造成这样情况, 是因为新制度终止了计提福利费, 但是并没有终止计提工会经费和职工教育费。所以, 工资总额归集的不完整, 极其容易给盈余操作创造机会。

(三) 住房改革支出的问题

在旧制度下, 与住房改革支出相关的一切业务均是在专用基金———住房基金中核算, 包括住房改革支出财政拨款的收支, 单位宿舍出租收入, 拨款以外的单位资助缴存的公积金和住房补贴等。而新制度就国库集中支付问题进行了较大幅度的修订, 基本上重新建立了一套财政资金管理核算的体系, 使得财政资金的核算在日常核算过程中显现出来。新制度规定住房改革支出财政拨款的收支, 纳入“财政补助收入”和“财政补助支出”损益类科目进行核算, 但是并没有专门篇章规范其他相关业务。在此情况下为达到盈余管理的目的, 自然便会出现不同的处理思路。例如, 存在两种极端的业务处理方法。如果单位需要“隐藏”利润, 便完全舍弃住房基金科目, 与单位所属房屋相关的收入计入“其他收入”, 与单位所属房屋相关的支出计入费用, 拨款以外的单位资助缴存的公积金和住房补贴通过“应付职工薪酬———住房改革支出”核算, 计入相关成本费用。即全部业务均通过损益类科目核算, 直接影响当期利润。如果单位需要“维持”利润, 除了住房改革支出财政拨款的收支改变会计处理外, 其他均照旧。在这两种极端情况之间, 单位是选择影响当期损益还是直接减少权益, 完全取决于会计人员的职业判断。但是, 笔者认为即使存在盈余管理的需要, 其会计处理既要符合新制度对住房改革支出财政拨款收支的明确要求, 还必须将拨款以外的单位资助缴存的公积金和住房补贴通过“应付职工薪酬———住房改革支出”核算计入相关成本费用, 以保证应付职工薪酬核算内容的完整性。

(四) 职工医疗支出的问题

与旧制度下的住房基金不同的是, 大多数单位“专用基金———医疗基金”是一个没有余额、缺乏来源、赤字运转、年底一次性结转的科目。新制度关于医疗基金也没有任何详细规范, 这说明该科目并不适用于反映军工科研事业单位的经济运行情况。是选择通过“应付职工薪酬———应付福利费———医疗支出”核算影响当期损益, 还是选择通过“专用基金———医疗基金”核算直接减少权益, 仍存在盈余管理的空间。

三、思考及建议

(一) 推进《军工科研事业单位会计制度》问题解释的出台

对于《军工科研事业单位会计制度》没有详细规范的业务, 会计人员依靠职业判断选择处理, 其随意性无法控制。财政部应当广泛收集新制度执行后的第一个年度报表审计意见, 针对负债与权益之间的权衡、“集体”与“个人”之间的困惑、影响当期损益还是直接减少基金等问题出台解释办法, 明确地指导实际业务操作。同样, 各军工集团应积极展开内部审计, 对同类问题归纳分析, 统一制定会计处理原则, 以保证报表信息的准确性、完整性和可理解性。

(二) 优化工资总额策划

虽然央企下属的军工科研事业单位有着严格的工资总额预算控制, 但是这不能成为四处“隐藏”工资的理由。军工科研事业单位具备天然的高科技企业的属性, 应当充分挖掘优惠政策, 充分享受高科技企业的政策红利。比如, 《关于中央企业计提技术奖酬金和业余设计奖有关问题的通知》 (国资分配[2006]243号) , 中央企业计提的技术奖酬金 (“四技”收入) 和业余设计奖并没有规定必须计入工资总额。各地方政府同样发布了类似激励政策, 比如, 《重庆市人民政府关于印发重庆市促进科技成果转化股权和分红激励若干规定的通知》 (渝府发[2012]116号) 规定, 企业实施分红激励所需支出纳入工资总额管理, 但不计入工资总额基数, 不作为职工教育经费、工会经费、社会保险费、补充养老及补充医疗保险费、住房公积金等的计提依据。

(三) 加强军工科研事业单位会计制度与企业会计准则的对比学习

央企下属的军工科研事业单位包含大量的科研院所, 而这些科研院所在2015—2016年会迎来蓄势已久的转企高峰。随着《中国制造2025》规划的出台, 航天航空装备、海洋工程装备与船舶、汽车、节能环保、通信网络等等产业重点突破。在这样的大背景下, 军工科研事业单位大量优质资产将受惠于此。这些优质资产势必会进入军工集团控股的上市公司里, 提高军工资产的证券化率。由事业单位转为企业, 再到上市公司, 这自然造成会计准则适用性的重大调整。军工科研事业单位的会计人员不能仅仅局限于目前适用的会计制度, 而应当针对企业会计准则和上市公司相关规章制度积极展开对比学习研究, 为单位今后的各项财务战略决策包括盈余管理需求打下基础。

参考文献

[1] .赵雷.央企下属科研事业单位执行新准则对业绩考核的影响[J].财会月刊, 2013, (7) :18-19.

企、事业单位 篇11

关键词：地勘单位,分体运行,财务管理,问题探讨

近年来, 河南省地矿局及所属地勘单位, 紧跟国家事业单位分类改革的节拍, 坚定不移地推行“事企分开”, 在保事业位子的基础上, 强力推进市场主体建设, 逐步形成了事业、企业两者相得益彰、共同发展的良好局面。但在推进事企分体运行的过程中, 作为经济管理的核心和中枢, 如何做好事企分体运行条件下的财务工作就显得尤为重要。

1 地勘单位事企分体运行的现状

1.1 地勘单位实行分体运行的必要性

国土资源部徐绍史部长在多次会议上强调, 到2020年我国将建成比较完善的社会主义市场经济体制, 地勘单位最终要在市场经济体制下竞争生存、竞争发展, 必须通过改革内部管理制度以增强活力, 通过改革经营机制以增强动力, 从而切实增强地勘单位生存发展的综合实力。目前, 市场主体建设不到位已成为地矿经济实现跨越式发展的瓶颈制约, 各地勘单位市场竞争能力和综合发展实力还不强。2011年3月国务院下发了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》, 明确了5年的过渡期和一些过渡政策, 旨在推动从事生产经营活动的事业单位改革。可以说, 地勘单位的改革形势逼人, 推进事业和地勘单位中的企业部分分体运行, 并且有效统筹二者的发展, 对于壮大地勘经济、增强地勘单位抵御改革风险能力意义重大。

1.2 事企分体运行下的财务管理工作现状

所谓“地勘单位的事企分体”是指在地勘单位自己现有的基础上一分为二, 一块为事业, 一块为企业, 事业部分执行现行事业单位运行体制, 履行事业职能;地勘单位中从事生产经营活动的各经营实体组成一个大的企业 (或公司) , 按照“资产优良、队伍精干、进入市场、高效运作”的要求进行市场运作, 建立现代企业制度, 不断增强市场竞争能力, 发挥地质找矿的主力军作用。在事企分体运行的条件下, 局和局属各单位都对财务管理体制机制创新进行了积极探索, 基本形成了“部门分设、人员分开、账簿单设、分别核算”的局面。但面临新形势, 如何建立适应事企分体运行的财务管理体制和核算体系, 处理好两者之间的关系, 仍是摆在地勘单位和财务管理部门面前的一个难题。

2 事企分体下做好财务工作应注意的几个问题

地勘单位分体运行后的两个经济主体, 对政府部门来说还是一个单位, 一个真正的事业单位, 只不过内部实行两种不同的管理模式。对于地勘单位来讲, 做好分体运行条件下的财务管理工作, 要注意处理好以下几个关系。

2.1 要正确处理好事业、企业中两个财务部门之间的关系

目前, 大多数地勘单位内部都设置了财务科和财务部两个财务核算与管理部门, 财务科负责事业项下的会计核算, 财务部负责地勘单位企业项下的会计核算, 二者从业务核算上市分开的, 财务人员是分开的, 互补兼任。但是, 地勘单位下的事业部分和企业部分有着天然的、不可分割的联系。特别是各地勘单位对原有企业 (公司) 进一步规范后, 基本上都是地勘单位投资控股, 虽然企业有着独立的经营权, 但依然承担着对出资人负责的责任。因此, 从地勘单位目前依然是“事业单位”的身份来看, 地勘单位中的担负着事业部分会计核算与管理任务的财务科, 在资产管理、业绩考核等方面要代表单位保证出资人的权利实现。

从这个意义上讲, 财务科对财务部有着业务指导和财务监督的职责, 但这决不能替代财务部的职责。

2.2 正确处理好事业、企业两部的经济业务关系

地勘单位下的企业大多是由地勘单位出资组建, 其从业人员的身份仍为“事业身份”, 只是在企业内部按照岗位管理, 执行企业的有关待遇。地勘单位作为出资人, 其投资、股本分红、资质等无形资产的使用等等, 都与企业部分发生着相关的业务往来。相同的, 地勘企业接受投资、使用事业部分的相关资质等无形资产等等, 也要按照企业会计制度的有关规定进行账务处理。因此, 要站在一个整体的高度, 既要分别按照《地勘单位财务制度》和企业财务制度进行财务核算, 又要结合地勘单位事企分体运行的实际, 科学设计财务核算的有关账务体系, 既便于账务处理, 又便于事业部分和企业部分的业绩考核。

2.3 正确处理好事业、企业两部的会计核算的对内对外关系

地勘单位中的事业和企业对外分别是独立的法人主体, 只是履行职能不同而已。对外来讲, 企业就是独立经营、自负盈亏、照章纳税的市场竞争主体, 要向地方有关职能部门报送有关税务、工商等报表;事业部分以履行事业职能为主, 以提供公共服务为目标, 按照地勘事业财务制度和省级财政部门的有关要求进行跨级核算和业绩考核。对内来讲, 要区分事业和企业分别核算和考核, 以充分发挥二者的比较优势、促进共同发展, 但作为一个目前仍为事业单位的地勘单位来讲, 在以“事业单位”为整体向有关部门报送报表或接受主管部门考核时, 又必须将事业和企业两部分的有关数据在规定项下进行汇总编报。因此, 这就要求各地勘单位的财务部门要统筹对内对外关系, 科学设计账务体系和核算方式。

3 事业、企业两种会计核算体系下有关问题的思考

3.1 尽快完善事业、企业两部的法人治理结构

尽管目前的地勘单位是“特殊的事业单位”, 但如果恰当地引入法人治理结构, 明确国有资产出资者和经营者的权利和义务, 必然会推动地勘事业单位的改革和发展。对于地勘单位投资所形成了地勘企业 (包括已经改造、重组过的多种经营企业) , 要严格按照《公司法》的要求, 建立健全法人治理结构, 规范公司运营和管理, 真正实现自负盈亏的市场竞争主体。在完善法人治理结构的基础上, 坚持“事业的事情事业办, 企业的事情企业管”, 做到事业、企业真正分开运行, 在一个地勘单位的框架下, 统筹好事业和企业的发展, 形成相互依托、相互促进的良好发展局面。

3.2 尽快修订《地勘单位财务制度》中不适应地勘单位财务核算要求的有关规定

目前, 国家预算内地质拨款实际上演变成了地质事业费支出, 原则上由省级财政直接给予保证, 造成“收付实现制”原则下地勘费开支不计成本、盲目花钱、突击花钱、有钱就花的现象。另外, 《地勘单位财务制度》和《事业单位财务规则》对规定资产的认定标准不同, 造成规定资产折旧等会计处理的不同。随着地勘工作的逐步成熟以及“走出去”地质勘查工作的推进, 一些新的经济业务 (如:探矿权、采矿权转让, 境外勘查工作的实施等) 的出现, 也需要尽快修订和完善《地勘单位财务制度》。

3.3 建立健全事业、企业下的绩效考核指标体系

对于企业部分的绩效考核, 应当重在经营业绩的考核, 具体可参照《公司法》和公司章程, 制定以经营业绩考核为主要内容的绩效考核指标体系。地勘单位属地化后, 归口管理分散, 条块分割的局面还没有彻底改变, 不像企业 (公司) 那样已经有了一套较为完整的业绩评价指标体系。因此, 对于事业部分, 应突出事业职能履行情况, 建立和完善必要的公共支出绩效评价指标体系, 形成有效的竞争、激励机制。

3.4 加强会计从业人员的学习培训, 提升业务水平