医院管理职业化

医院管理职业化（共12篇）

医院管理职业化 篇1

摘要：面对医疗市场不断开放、新医改不断深入的格局, 人们逐步认识到医院管理人员素质的高低已经成为影响医院发展的重要因素。因此, 推进医院管理人员职业化建设对于医院改革和发展显得尤为重要。文章分析了医院管理人员职业化内涵和现状、职业化建设的必要性等, 同时提出了推动职业化建设的途径。

关键词：医院管理人员,职业化建设,途径

随着社会主义市场经济的发展和医药卫生体制改革的不断深化, 实现医院管理科学化显得越来越重要。2009年4月, 在《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确提出:“规范医院管理者的任职条件, 逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。”此外, 在卫生部公布的《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》中也指出:“建设结构合理、素质精良、具有开拓、创新意识和掌握现代医学科学技术、能满足人民群众日益增长的卫生服务需求的专业技术人才队伍和职业化管理人才队伍。”因此, 专业管理人才将逐步走向医院的管理岗位, 管理人员职业化成为医院的必然选择。

一、医院管理人员职业化的内涵

职业化是当前世界各国卫生管理队伍建设的一种趋势。然而, 在我国卫生系统中普遍认为医院管理是任何人都能干的岗位, 这种认识很不正确, 它严重忽视了医院管理在医院发展中的重要作用。医院管理人员职业化是指医院管理工作必须具备医院管理相关专业的学历教育或经过医院管理专门职业技能培训, 通过国家法定部门考核, 获得从业资格, 受聘后专职从事医院管理工作。

目前, 医院管理人员职业化具体体现“三化”上, 即管理工作专职化、管理能力专业化、管理职级职位的序列化。管理工作专职化, 即医院管理人员专职从事管理工作, 全身心地做好医院管理, 尽可能减少管理工作与专业技术工作的兼职。管理能力专业化, 即管理人员必须具有全面的现代医院管理知识和相应的管理专业能力。管理职级职位的序列化, 即医院的管理队伍应该按一定的职级或职位顺序排列, 每个职级职位根据其管理工作的权限、责任、任职资格条件等因素进行确定。

二、现阶段医院管理人员现状

医院管理人员从事着医院人力资源、财务、医保等管理工作, 在医院的运转中发挥着举足轻重的作用。据《2011年中国卫生统计年鉴》显示, 2010年末我国医院管理人员达到243421人, 仅占医院工作人员[按在岗职工数统计, 包括各类聘任人员 (含合同工) 及返聘本单位半年以上人员]总数的5.8%。因此, 现阶段管理人员无论数量还是整体素质都不能满足医院的发展建设。由于体制机制等深层次的原因, 以及人们对管理工作认识上的差距和医务人员对医院管理工作在思想上缺乏认同感等因素, 使得医院管理人员队伍不够稳定, 管理水平低, 存在着“五多五少”的结构特征。具体表现为:低层次学历的多, 高层次学历的少;医学专业的多, 管理专业的少;愿意从事医疗工作的多, 愿意从事管理工作的少;领导层兼职的多, 专职的少;靠经验管理的多, 靠科学管理的少。目前, 医院管理人员通常是临床、管理双肩挑, 是行政式的, 缺乏医院管理知识和技能的系统培训, 没有形成医院管理人员的职业意识。医院管理人员管理知识缺乏、管理能力不足的这一状况已经成为制约医院发展的瓶颈之一, 难以适应当前改革和发展的需要。

三、医院管理人员职业化建设的必要性

1.医院管理人员职业化是医院发展的现实需要。近年来, 我国医疗卫生体制改革正逐步向纵深发展、全社会医疗保障体系的初步形成、社会对医院的期望和要求不断提高, 必然推动医院服务功能与任务的逐步扩大。由此带来医院管理内容、管理方法以及管理手段等一系列的变化, 管理人员职业化、管理信息自动化、管理方式规范化、管理决策科学化已经成为医院科学管理的必然趋势。医院管理人员职业化是实现医院管理科学化的基础和前提。必须通过加强管理人员职业化建设来改善医院的管理。因此, 医院管理人员职业化是医院科学发展的内在要求, 同时也是激发管理人员个人潜能、实现自我价值的内在需求。

2.医院管理人员职业化建设是提高医院核心竞争力的需要。医院管理是指根据医院的环境和特点, 运用现代管理理论和方法, 通过计划、组织、控制、激励和领导等活动, 使医院的人力、物力、财力、信息等资源得到有效配置, 以期更好地实现医院整体目标的过程。医院管理活动的目的是要在有限的医疗卫生资源条件下, 以充分实现医院的最佳社会效益和经济效益。医院管理是医院核心竞争力的重要组成部分, 医院管理包括医院战略管理、人力资源管理、财务管理、经营管理、医疗质量管理、护理管理、感染管理等。应着力提高医院管理人员管理技能, 加强职业化建设, 把管理层从繁重事务性工作中逐步解放出来, 从事战略层面的思考, 从而具备战略管理的能力, 提高医院核心竞争力。

3.医院管理人员职业化是当今世界医院管理队伍建设的必然趋势。发达国家普遍重视对医院管理人才的培养和使用。据相关资料显示, 国外推行职业管理的时间较长, 如美国的卫生管理教育已有50多年的历史, 在培养目标、课程结构和教育层次等方面形成了比较完整的教育体系。在美国, 医院院长、副院长以及各职能部门的负责人大多都精通管理、懂得医学知识以及掌握医院的运营规律。医院管理专家指出, 医院管理人员职业化建设的实施, 实质上是把医院的医学活动和医院经济运作分开管理, 是一种很好的方法。尤其是在财务、人力资源、后勤等部门, 由医院院长领导专业管理人员, 将更能提高医院管理效率, 提高经济运行能力。

四、推动医院管理人员职业化建设的主要途径

1.树立职业化观念, 为职业化建设奠定基础。在开放的市场经济环境中, 医疗市场竞争日趋激烈, 既懂管理又掌握卫生经济知识的医院管理者将成为医院发展的有力推动者。卫生事业要适应社会主义市场经济发展, 就必须建立现代医院管理制度, 加速医院管理人员职业化进程。只有拥有经营管理意识、经营能力、创新能力的管理人才, 才能赢得更多机会。我国医院管理人员职业化的最终实现, 取决于人们对医院管理职业化的全面认识和深刻理解, 而且将主导医院管理的全过程。

此外, 医院管理人员职业化建设应积极争取并得到各级卫生行政主管部门和人社部门 (现各地的人事与劳动部门已合并组建人力资源和社会保障部门, 简称人社部门) 的重视, 争取在政策上予以扶持, 在舆论上广泛宣传。要将医院管理人员职业化建设提高到事关医院发展建设和医疗卫生事业发展的战略高度。

2.建立健全医院管理人员职业化保障机制。医院管理是一个对管理知识和技能要求很高的专业, 因此, 医院管理人员必须获得专业岗位的认可。同时, 工作要成为职业其前提是必须有一个明确的职业前景。目前, 绝大多数医院的管理人员尤其是中层和一般管理者由于受到医院规格 (级别) 的限制, 无法通过行政职务来获得提升, 但现阶段又尚未建立起适合医院管理岗位的专业技术职务系列, 这已成为影响医院管理人员职业化的严重障碍。因此, 医院管理人员专业技术职务资格的评定问题关系到医院管理队伍的稳定与发展, 必须引起高度重视。医院要积极主动推动卫生行政主管部门与人社部门进行沟通与协调, 研究制定适应医院管理队伍的职称评定政策。现阶段, 管理岗位可结合医院的实际和管理人员的专业, 参照其他相似相近的专业技术职务系列, 建立独立的卫生管理或医院管理职称系列。要通过职称评定, 激发广大医院管理人员的积极性, 树立强烈的职业化意识, 保证医院管理队伍的建设和医院业务的健康发展。

3.建立适应医院发展要求的职业管理者选聘制度。医院要根据管理职能合理进行岗位设置, 实行聘任制, 逐步改变目前管理人员由医院行政或党委任命的选任方式, 建立公平、公开、公正的竞争机制, 建立严格的医院职业化管理队伍的选拔任用程序。根据职业和素质要求并结合医院实际, 经过一系列考试考核等程序, 选拔出在职业道德、医院管理专业知识和专业管理能力等方面具备了医院管理岗位任职资格的人员, 进入医院管理队伍。针对管理岗位的特点, 在选拔过程可采取公文筐测试、无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、职业心理测试等方法, 着重考察管理技能、管理方法。要注重选拔接受过医院管理及相关专业在校教育、具有相应本科或研究生学历、有一定的管理实践经验的人员, 进入医院管理队伍。

4.加强管理岗位培训。《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》指出:到2015年, 全国卫生管理人员岗位培训率达到100%, 持证上岗率达到95%。自2005年开始新上岗的管理人员必须经过规范的卫生管理岗位培训, 并获得培训合格证书。因此, 凡从事医院管理工作的人员, 必须具有医院管理及相关专业学历或经过系统的医院管理专业培训, 掌握医院管理的知识和技能, 达到管理人员职业化的需要。在实践中, 可着重从以下几个方面进行管理岗位培训: (1) 选派优秀的医院管理人员到医学院校进行医院管理知识培训; (2) 积极鼓励医院管理人员在职攻读医院管理及相关专业的硕士、博士研究生; (3) 定期聘请国内外知名的管理专家及学者到医院进行专题讲座, 以逐步提高管理人员的管理水平; (4) 不定期组织观看管理培训录像和发放管理实务书籍, 帮助提高管理能力。

5.建立符合管理岗位特点的薪酬制度。2009年, 在《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确提出:完善分配激励机制, 推行聘用制度和岗位管理制度, 实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度, 有效调动医务人员的积极性。目前, 医院管理人员的工资由其专业技术职务和医院的行政级别来决定, 而与其工作业绩和管理水平关联度很低, 导致了“重临床、轻管理”的现象出现。因此要改变这种状况, 在设计管理人员的薪酬时就应该更多地考虑管理人员管理能力和管理业绩的差异。目前, 一些医院已经对医院领导层以及一些关键岗位的人才实行了年薪制, 一方面是为了增加薪酬的激励效果, 另一方面则是与其他行业对管理人员的做法接轨, 也是实现职业化的关键一步。要高度重视医院管理队伍职业岗位价值的实现, 逐步建立体现管理人员能力、业绩、资历、岗位需要的薪酬标准, 保障医院管理人员享受应有的薪酬待遇。

6.建立健全管理岗位考核制度。对管理人员的考核评价将对决策者起到直接导向的作用, 公正科学的考核机制是筛选、调控机制的基础, 科学的评价标准要全面体现医院管理岗位的特点。

医院目前的绩效考核方式多是从德、能、勤、绩四个维度出发来对管理人员进行评价, 与对专业技术人员的考核相同, 这种考核方式存在一定的缺陷。管理人员的考核应当注重其管理能力、管理实效而不是专业技术能力, 对管理人员的行为加以引导, 使医院管理人员能够从医院的根本利益出发来做好管理工作。医院管理人员的考核, 要注意以下几点:一是要对照岗位职责要求, 制定考核标准, 尽量细化、量化, 以便对照检查;二是要做到平时考核与年度相结合, 注重加强对管理人员日常的考核;三是要注重听取相关职能科室和业务科室对考核对象的意见;四是要坚持以业绩考核为主的原则。工作业绩是一个管理人员综合能力的反映, 包括完成岗位任务的情况和工作效率。考核时要注重将主观与客观因素结合起来, 以反映管理人员真实的工作业绩。

参考文献

[1].曹荣桂.医院管理学概论分册.北京:人民卫生出版社, 2011.

[2].王昕, 吴华章.医院管理人员职业化的必要性及可行性研究.卫生经济研究, 2002 (10) :3-7.

[3].雷婷.建设我国医院职业化管理队伍探析.中国卫生事业管理, 2004 (6) :339-340.

[4].张丽娟.如何加强医院管理人才队伍建设.中国医药导报, 2007 (21) :151-152.

医院管理职业化 篇2

摘要：基于县级医院中层领导角色不清、现有管理队伍结构缺陷及管理培训不足等原因，对医院中层领导开展管理培训是很必要的。文章在问卷调查与数据分析基础上，对医院职业化管理和医院培训进行了讨论。

关键词：县级医院;中层管理者;管理培训;培训需求

县级医院作为我国基层三级医疗辐射网络的龙头，既承担大量的各种病人的救治，还将承担对乡村卫生机构的业务技术指导和培训，其管理工作的重要性不言而喻。培训作为开发人力资源的基本手段，已成为现代医院管理的重要方式和手段，而中层领导的培训更是提高医院管理水平的重要途径[1]。

1对象与方法

1.1研究对象

11月—2月，我校信息与管理学院医院管理教研室相关人员整群选取广西南宁市3家县级医院(包括县人民医院、中医医院、妇幼保健院)为调查单位，以科主任、护士长、书记和院长等医院管理者为调查对象。本次调查共发放问卷120份，回收问卷120份，有效问卷103份，有效回收率85.83%。

1.2调查方法和内容

采用匿名自填问卷、当场收回的方式。调查的主要内容有调查对象基本情况、调查对象医院管理工作情况、对医院管理的认知、管理培训现状及需求等。

1.3统计学方法

采用SPSS17.0统计学软件，对数据进行统计分析，主要采用描述性统计、2检验等，P<0.05为差异有显著性。

2结果

2.1调查对象的基本情况

103名调查对象中，男40名(38.8%)，女63名(61.2%);年龄27～54岁，平均年龄41岁;高级职称(副高)21人(20.4%)，中级职称48人(46.6%)，初级职称29人(28.2%)，无职称和其他5人(4.9%);大专以下学历6人(5.8%)，大专学历58人(56.3%)，本科学历37人(35.9%)，研究生学历(硕士)2人(1.9%);工作年限5～40年，从事管理工作年限1～。

2.2南宁县级医院管理培训现状

南宁县级医院管理者的管理培训现状调查结果表明，近3年里有50人未参加过医院管理培训，占48.5%;对累计培训天数的调查结果显示，32人(31.1%)累计培训天数为0～7天，57人(6.8%)累计培训天数为7～15天，10人(9.7%)累计培训天数为15～30天，4人(3.9%)累计培训天数为30天及以上;累计培训次数现状为:1～3次(30人，占29.1%)、4～6次(10人，占9.7%)、7～9次(2人，占1.9%)、10次及以上(11人，占10.7%);对已有的医院管理培训效果的评价表明，有20人(19.4%)认为很有效，30人(29.1%)认为效果一般，3人(2.9%)人认为培训不太有效。

2.3调查对象对医院管理的认知

主要包括医院管理的能力、医院管理人员专业背景、医院管理人员的来源3个内容。医院管理者关于医院管理需要的能力排名前3位依次为:沟通能力98.06%(101/103)、管理能力97.09%(100/103)、协调能力97.09%(100/103);“医院管理人员是否需要管理学背景”一题的回答，81人(78.6%)认为“必须”，22人(21.4%)认为“可不具备”;对医院管理人员的主要来源认知情况如下:20人(19.4%)认为主要来自医学专业人员，11人(10.7%)认为主要来自管理专业人员，72人(69.9%)认为主要来源于经管理培训的医学专业人员。

3讨论

3.1加强医院管理培训

完善县级医院管理队伍结构当前县级医院管理队伍的现状与职业化要求相差甚远。有学者考察我国医院管理人才的职业经历，发现多数是:医学专业毕业—医生—科主任—副院长—院长;或是:医生、护士—医务科、护理部干事—医务科长、护理部主任。本调查结果表明，县级医院管理者年龄结构偏向成熟，他们或许在医疗专业领域表现出色，或有着丰富的临床经验，但这种凭经验的管理与现代医院的发展要求是不相适宜的。他们中绝大多数在中级和初级职称，但也几乎都是医疗卫生技术类的职称，管理专业职称几乎没有。这与姜敏敏[2]等人的研究结果一致。另外，他们多为本科以下学历，理论的不足一定程度上限制了他们的工作，也难以将自身的管理经验供更多人参考借鉴。中层管理培训通过医院管理学、卫生经济学、市场营销、人际沟通、团队建设等课程，既能增加管理者的管理知识，提高中层管理者管理技巧，也能构建管理团队，合理化县级医院管理队伍结构，从而实现县级医院的快速发展。

3.2明晰医院管理职业化内涵

通过培训提高现代医院管理效能现代医院要求管理职业化。首先表现为医院管理者角色的职业化。如，中层管理者，是集联系人、传播者、育人者和经理人等角色于一身的职业化医院管理者;但总体说来，他们应更侧重管理者而非领导者。然而，目前很多医院管理者在管理工作中出现角色失调现象，包括角色不清、角色冲突或角色中断等情况。现代医院管理，是新型的医院管理模式，即更重视对人的管理，强调“以人为本”，应该明确不同层级医院管理的职业化要求与职责，发挥医院管理的实效性。

3.3认清需求合理有效地开展医院管理培训

3.3.1认清管理培训需求。医学是不断发展的，医生走上岗位后的专业继续教育、进修、培训并不少见，20全面启动的住院医师规范化培训更是将医生继续教育推向新高潮。但是医院管理培训相对较少，而且培训缺乏系统性。相关部门没有规范化的培训制度，培训前没有明确培训的目标，没有进行培训前的需求调查，很多医院只是按照企业培训的模式，请一个企业培训师或者相关人员进行一场讲座，医院管理者只是被动的接受，缺乏针对性。同时，没有对中层管理者作出明确的管理培训要求，经常是不同管理层一起培训。本研究显示，沟通技巧是管理者最希望培训的内容。人际沟通能力是现代社会非常重要的一项能力，更是医院中层管理者在医院管理活动中必不可少的一项基本技能。裴丽昆[3]的研究结果显示，27%的问卷应答者和25%的访谈对象描述了管理者在复杂人际关系环境中工作的困难性，这种困难性正促使培训者参加培训。

3.3.2合理制定培训计划。培训计划的制定不能与医院现阶段的工作开展相背离，也不能脱离医院现有的实际情况。比如，医院目前主要是医德医风与医院文化建设，管理培训可以重点放在如何提高中层领导科室文化建设，打造有特色的.科室文化上。培训前要做好培训计划，清楚培训对象特点与定位，合理安排培训内容、时间和地点，采取适当方式有针对性有实效地开展培训。另外，选择合适的培训专家、教师也非常重要，最好是选择有实际经验又从事管理研究的师资。

3.3.3培训的考核与评估。培训需要制定相应的考核与评估制度。考勤制度和学分制度是两个重要保障。目前，很多县级医院培训都实行考勤制度，但实施起来也存在困难。另外，很多医院的培训都成为获取继续教育学分的一部分，学分制的实施要警惕“学不能致用”。所以，考核方式可以延伸到培训课堂之外，多角度和多阶段考核。SubhaRamani归纳了12条提高医学教学质量最佳途径，其中第一条说:教育应“以结果为导向”来进行[4]。评估常常成为了解教育“结果”的方式。同样，评估也是了解管理培训“结果”的有效手段。随着管理培训的规范，评估方法也不局限为一种。目前，国内外多使用四层次评估模型进行培训效果的评估。该模型由唐柯克帕特里克提出，包括反应层评估、学习层评估、行为层评估和结果层评估。姜振家等[5]表示，该评估模型可对医院管理人员培训效果进行较全面、真实的评估，有利于医院管理培训的完善。

4结语

重视医院管理人才的培训，是实现中国医院管理职业化的有效路径。在管理培训中不但要重视管理者的管理能力提升，也要重视综合素质的提高。归根到底，县级医院管理培训是一个系统、持续的项目，要树立终身学习、与时俱进的学习态度;同时，培训不可孤立进行，需要将整个医院管理层的培训与发展以及医院全局发展综合考虑。

参考文献:

1祝利民.中医医院中层干部管理培训模式的思考[J].中医药管理杂志，，18(3):242-243.

2姜敏敏，顾竹影，李鲁，等.县级医院管理干部职业化现状与培训研究[J].中国卫生事业管理，，(3):160-167.

3裴丽昆，DavidLegge，PaulingStanton.医院中层干部管理培训需求与建议[J].中华医院管理杂志，，17(3):165-169.

4杨伟国，陈玮，费健，等.住院医师人文医学执业技能核心课程培训需求分析[J].解放军医院管理杂志，，18(6):585-587.

医院管理职业化 篇3

【关键词】医院管理人员；职业化；必要性可行性

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（x）.2013.11.735文章编号：1004-7484（2013）-11-6910-021医院管理队伍职业化的必要性和政策基础

随着我国经济社会的不断发展，医院规模越来越大，医疗水平越来越高，传统医院管理已经不能适应新时代医院管理的需要。在现代医院管理中，醫院管理人员对医院经营的影响很大，如果管理不当，造成的损失是巨大的。由此，医院管理从传统型转变为科学创新型是非常重要的。医疗机构是知识密集型组织，医院管理对管理者文化素养的要求较高，体现在对学历、经验和全方面综合素质的要求，但是现在我国医院管理者并没有达到那么高的标准。在现阶段抽样调查中，管理者所学专业为临床专业者占80%以上，卫生管理专业不足5%，其他专业约15%。从事医院管理的年限参差不齐，任职前从事医院管理的不足9%，这个结果是值得我们深思的。

医疗卫生事业作为最大的民生工程，必须不断提高管理水平，才能满足人们日益增涨的医疗需求。要提高医疗机构的管理水平，首先要提高管理人员的管理水平，其中重要的一点就是要实现医院管理人员的职业化。面对来自社会各个方面的挑战，医院面临越来越多的主观和客观上的压力，医疗市场的竞争将日益激烈，医院管理者职业化已成为一种必然的趋势。医院管理人员水平与医院科学管理、医疗服务领域进一步扩大的需要不相适应，医院管理人员职业化就有了其必要性。

《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》中明确指出：高度重视卫生管理人才的培养，造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍。这是我国实现医院管理人员职业化的政策依据和现实要求。

医院管理的职业化就是要改革之前医院管理者和临床工作者的双重身份，让管理者成为管理专家，在科学的管理下，医院的临床工作得以顺利开展。

那么怎么实现医院队伍的职业化呢？我们要逐步建立健全以医院管理人员的激励和约束机制为主要内容，以医院管理人员自主性地、创新性地组织和管理医院、独立地承担经营风险为基本特征的医院管理人员配备制度。2医院管理人员职业化的可行性

我国医疗机构经过长期的发展，特别是改革开放后的快速发展，已经具备了较多成功的管理经验和成熟的管理人才，这为管理人员的职业化提供了可行性和基础保证。

虽然医院管理人员职业化的可行性说明了在我国已经具备了建立一批职业化的医院管理队伍的可能性，但它并不意味着建立职业化医院管理队伍的各项条件都已经完全成熟，更不意味着现在就能够在各级医疗机构组建一支职业化的医院管理队伍，它只是表示我们具备了组建一批职业化的医院管理人员的必要条件，并不表示实现医院管理人员职业化的一切决定性约束因素都得到解决或克服。换言之，医院管理人员职业化的可行性就是医院管理人员职业化的各方面条件均已基本具备的一种社会现实。3实现医院管理人员的职业化的措施和建议

3.1高度重视，创新观念纵观当今医院管理现状，对医院职业化管理队伍的培养已经成了医院的重要任务。所以，第一步应得到各级卫生行政主管部门的重视，要在政策上予以支持。各级主管部门应转变观念，加快卫生管理人才的培养，建立完善的职业管理者评价体系，特别需要与政府各部门共同设计和落实，将选拔医院管理干部的标准提高到管理专家的标准上来，这是加快医院管理队伍职业化进程的重要保证。

3.2完善制度落实政策建立管理专业培养和职称评审制度。要充分考虑医院管理人员待遇问题，同时在申报和晋升职称过程中，充分考虑已在岗的管理工作者在医院管理上已做出的成绩和达到的水平。同时树立典范，将管理意识渗透到医院管理者和员工的思想中，鼓励有专业管理知识的其他人员加入到医院管理队伍中来进行科学管理，为加快管理队伍职业化的进程，营造良好的社会氛围。

3.3建立完善的职业管理者科学评价体系和人才招募体系逐步推行一套定性与定量结合、科学全面、与国际医院管理接轨的指标评价、考核体系，包括经营管理者业绩指标、医院绩效指标、经营者素质综合指标等。并运用更多方式在社会上发现和挖掘高水平管理人才，实现经营管理人才合理有序的流动，让更多的高水管理人才参与医院的管理。

3.4营造良好的环境，打造高素质人才队伍医院要创造良好的工作环境，给优秀的医院管理干部一个施展才华的空间。我们在尊重知识的同时，更要尊重人才。在对职业化管理人才认可方面，要营造良好的氛围和思想，让职业化管理人才真正能在医院管理中发挥创造性的作用。4我国医院管理职业化队伍正在形成

随着我国现代医院管理制度的建立和卫生体制改革的不断深入，为我国培养医院职业化管理队伍提供了良好的基础。经济发达地区已有一部分医疗机构实行管理人员职业化，并建立了相应的体制机制，为实现医院管理人员职业化积累了一定的经验。

我国医院职业化的管理市场还在不断完善中，学者们也在积极的探索，为这个市场的迅速发展奠定了基础。医院管理人员的综合水平与医院发展需求之间的矛盾决定了医院管理人员必须走职业化道路。相信只要我们不断追求和探索，医院管理队伍职业化必然会实现，并会为我国医疗卫生事业的发展和医院管理做出应有的贡献。参考文献

[1]钟建鸣.企业经营管理人才职业化的思考.企业天地，2000（7）.

[2]杨长贵，刘涛先.加强医疗质量管理促进医院全面管理.中国卫生政策，2001（6）.

论医院管理队伍的职业化建设 篇4

关键词：管理人才,职业化,医院

1 当前我国医院管理现状

1.1 管理观念落后

医院的管理人员的管理观念落后, 根本原因在于其不重视管理知识的更新。在医疗卫生体制改革以前, 由于政府对医院事物的包揽使医院的管理仅为业务管理, 由于管理的相对简单, 仅凭经验管理就可以做到游刃有余, 所以经验管理成为了当时的主导管理模式。现在, 随着社会经济及技术的不断发展, 医院面临很多新的问题, 同时也不断出现一些新的管理方法和理论, 很大程度上丰富了管理的内涵及其外延。然而由于人们还受传统经济体制和政治体制的影响, 所以目前在我国绝大多数的医院里, 其管理模式还是以经验管理模式占主导位置。

1.2 管理者的人力资源价值尚未得到充分认识

目前在医院很突出的一个问题是医院将其发展主要依赖于医疗设施的大力配制, 而对医院的管理的重要性认识不足。目前, 医院的高层管理者主要来自于医疗技术骨干或学科带头人, 既做本身的医疗工作, 又做管理工作, 他们大多数没有专业的管理系统培训, 管理知识匮乏, 对医院的管理理论和方法普遍不熟悉, 而且一些管理人员由于身兼数职, 没有足够的时间去研究管理, 投入到管理的时间和精力都很有限, 所以总是依靠传统的经验管理和粗放经营, 致使医院的管理水平低下, 所进行的医院管理的改革也只能在低水平层次上探索。医院的中低层管理者多来自于临床业务发展潜力不大的临床医务人员以及一些非医务人员, 这些人员的知识面往往比较狭窄, 年龄相对老化并且管理技能比较落后。显然, 这支队伍离职业化的要求相差甚远, 难以胜任现代医院的管理。

1.3 医院管理干部政策和管理体制滞后于改革形势的发展

对医院的管理干部传统上大多数为任命制, 党委组织部门通常负责对医院管理干部的选拔、培养以及管理。但是由于党委组织部门并非医院管理的主体, 导致了管医院的人员不能管理干部, 而管理干部的人员不能管理医院的权责分离的现象, 最终导致医院的管理不利。目前的医院管理体制, 仍然受着计划经济的影响, 面临着决策层责任不明确、职工的主人翁地位难以实现以及制约机制不完善等问题。此外, 对医院的行政管理者至今还未形成完备的职称体系, 他们的待遇得不到充足的保障, 常导致该类人员缺乏职业安全感。

2 医院管理职业化的现实途径

2.1 提高对医院管理者人力资源价值的认识

医院的管理者对医院的未来发展起着举足轻重的作用, 是宝贵的人才资源的重要组成部分, 所以医院管理者的人力资源价值不可小视。他们虽然不能带来直接的经济效益, 但有效的管理模式可以带来倍增的经济效益以及其它多方面的利益, 对医院的长期发展有着很大的作用。管理理论显示, 在一个经济组织里, 在其它因素如结构和人员等不改变的情况下, 仅改变该组织的管理模式, 有时可以提高50%的效益[1]。由此可见, 医院的管理者对医院来说有着巨大的价值。现在, 我国的大多数医院在技术和设备上不欠缺, 欠缺的是具有新观念的管理者。在医院被推向市场化之后, 职业化管理模式更是顺应了时代的要求。

2.2 实现医院管理队伍职业化

职业化一大特点是在组织和制度上对该职业从业的准入, 对操作规范、考核、监督、管理等方面制定严格的规定, 这样将在很大程度上提高执业人员的素质。医院的管理, 是医院不断发展的重要因素之一, 如果管理上不去, 其现代经营就没有了前提, 所以我们也要实现医院管理队伍的职业化。目前, 医院的管理者包括高层决策者, 他们所拥有的专业技术能力仅仅是领导综合能力中的一部分, 他们不仅需要一定的医学专业知识, 还需要管理学、市场营销、法律和心理学等方面的医学知识, 但这些很难在短时间内通过培训而掌握, 要经过较长的时间的实践管理以及有效学习来完成。要实现医院管理的职业化, 使医院的管理者成为医院管理的专家, 就要设立并执行严格的准入制度。

2.3 实行严格的绩效考核制度

医院对管理人员传统的绩效考核方法是从德、能、勤、绩4个方面进行的, 其中“德”占最重要的比例;“能”主要考察管理者的专业技术水平及其学术成果等;“绩”则是对学科建设及患者满意度等指标的考察, 而这些指标并不能反应医院或者科室的经营成果, 并且由于这些指标不能量化, 致使人为因素占的比例较大。因此, 医院要建设职业化的管理队伍, 就要重视管理人员的管理能力而不是其专业技术能力, 重视经济指标的审核。结合本医院的工作特点, 制定出适合本医院的管理岗位的管理人员的考核指标及相应的奖惩办法, 根据考核的结果, 给予优秀的管理者以奖励, 并淘汰不称职的管理人员, 从而确保医院管理队伍的先进性。

参考文献

[1]周健.关于职业医院管理者的探讨[J].中华医院管理杂志, 2003 (4) :197～199.

[2]苏维, 裴丽昆.从中澳两国医院管理者的差异看职业化管理[J].中华医院管理杂志, 2005, 8 (21) :563～566.

医院管理人才职业化培养论文 篇5

随着市场经济的不断发展，我国越来越重视医院管理人才在医院营运商的职能和作用，相关管理人才的从业资格也就成为了国家和社会普遍关注现象，国家也为此制定了相关的标准和规定，对于医院的正规化、标准化和市场化发展起到了良好的促进和保障作用。然而，随着人口老龄化趋势的明显加速，我国各地区对于医疗资源的利用效率要求越来越高，这就需要医院等卫生服务行业在自身经营管理上加大投入，对于管理人才的职业化培养就显得十分必要。显而易见的是，那些不具备相应资格的医护人员就不应当从事相关工作，也只有职业化、专业化程度较高的医院才能在日趋激烈的行业竞争中得到认可。

民企职业化管理：推翻“三座大山 篇6

以血缘、亲缘和地缘为基础的中国民营经济近年来发展迅猛，但现在的民营企业大部分还处于个人业主制、合伙制阶段，企业领导既是董事长又是总经理，或者由合股的几个家族亲人对企业领导权进行“瓜分”。民营企业要致力于创造传统产业的新价值，就必须吸纳那些既深刻了解中国国情，又具有全球战略眼光和跨国公司管理经验的高级职业经理人加盟，从而实现企业持续发展壮大的宏图。在不断变化的国际和国内经济形势下，职业化经理人的存在及其功能的发挥将成为企业脱胎换骨的重要基础。但民营企业的职业化管理存在三大问题亟待解决。

经理人的“三部曲”

从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已经成为国内职业经理人必须面对的“三部曲”。曾有人用“相互戒备，同床异梦，不断博弈，信用脆弱”16个字来形容出资人和职业经理人的关系，虽然有尖刻之嫌，但的确恰如其分。对此，经济学家钟朋荣的“父母阿姨论”可谓入木三分：如果把企业比做自己的“小孩”，职业经理人就好比阿姨，自己的“小孩”自己照顾最放心。

北京大学经济学院院长刘伟教授认为，在中国，由于职业经理人市场没有真正形成，民营企业寻找专业的“管家”目前还有一定的难度。首先是寻找人才和委托代理人的渠道有限，往往是依靠别人推荐，民营企业创办者没有机会了解代理人，也无法通过市场进行比较。还有，代理人出现不忠诚行为时，民营企业没有好的途径防止自己上当受骗。国有企业有组织人事部门帮助考察企业领导，有纪检监察部门帮助监督干部，而民营企业无法利用这种体制，这也是民营企业家引进“外脑”时最大的苦恼。建设职业经理人市场，最重要的就是推动国有企业的政企分离，取消国企负责人的行政级别。国有企业中聚集了一批优秀的企业家，如果国有企业领导人同时兼有官员身份，人员流动就存在身份障碍，职业经理人市场就无从谈起。国有企业政企分离后，企业家资源就会盘活，市场上可供选择的职业经理人会增多。

四大冲突

职业经理人与企业所有者的内在冲突主要表现在四个方面，即能力冲突、利益冲突、道德冲突和信念冲突。这些冲突既可能是推动企业发展的动力，也可能成为阻碍企业发展的陷阱。

能力冲突我国许多民营企业在发展过程中遭遇两种情况。一种情况是企业所有者的能力达不到企业经营的要求。所有者没有能力领导和驾驭职业经理人，也不愿意轻易放权，结果是企业发展受阻。另一种情况是所有者放权或部分放权，但职业经理人的能力不足以驾驭整个企业，结果导致企业失控，往往由所有者来收拾残局。究其根源，在于中国缺乏成熟的职业经理人阶层，而企业创业者的素质也相对较低，缺乏与受过良好教育的职业经理人沟通的能力。

利益冲突企业所有者希望职业经理人付出更多的努力，得到尽量少的钱或其他利益；职业经理人则希望付出较少的努力，得到更多的钱或其他利益。这种冲突是普遍存在的，人性使然。目前，许多经济学家提倡用期权来化解这种冲突，但实际上期权只是一种缓冲措施，并不能真正解决冲突，有些情况下还会使这种冲突变得更为激烈。真正有效的机制是创造职业经理人市场，通过市场机制来衡量一个职业经理人的价值和应该获得的报酬，从而使这一问题得到相对合理的解决。

道德冲突这是一种复杂的冲突，是由于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。作为职业经理人，他的责任重大，他的失職可能导致整个企业运作的失败，因此职业经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。作为独立的个人，他有自己的道德准则；作为家庭成员，他有自己的家庭责任；作为社会的一分子，他还要遵循一般的社会道德准则。这些准则可能与企业所有者的要求不一致。不同的角色对职业经理人的行为要求也是不一样的，因此可能产生内在的冲突。这种冲突在中国目前的商业环境中普遍存在。解决这一冲突的关键，是职业经理人对于自己的职业责任有更深刻的认识，倡导和遵循基本的职业准则，同时企业也应该尽可能将职业经理人的职责更明确地通过契约形式加以规定。

信念冲突职业经理人的信念与企业既有文化尤其是公司所有者价值观之间的冲突。这种冲突往往是由于职业经理人和企业所有者之间的教育背景、生活经验以及个人的目标和对未来的理解的差异引起的。这种冲突是深层次的冲突，更具有持久性，也更难以改变。例如企业的所有者可能以赢利作为首要目标，而职业经理人可能以发展作为首要目标。这种冲突可能与利益冲突、能力冲突交织在一起。

效能发挥：体制缺失的痛苦

一般来说，职业经理人拥有的财富主要有三个方面：资本（主要是无形资本）、资源、智慧；他的所缺也有三个方面：资本（有形资本）、平台、产品。前者不能脱离后者而独立存在，无形资本要与有形资本相结合，成功的运作模式要与一定的企业平台相结合，良好的客户资源要与一定的产品相结合。

天津宝成集团董事长柴宝成认为，造成国内职业经理人处境尴尬（见表1）的原因是多方面的。一方面，民营企业很想建立现代企业制度，希望职业经理人来管理企业，把企业带入更高的平台；另一方面，市场上又没有可信赖的职业经理人，企业就只好继续在家族管理的层面上徘徊。现在迫切需要建立职业经理人市场。经理人应该像欧洲足球联赛里的职业球员一样，明码标价、挂牌“转会”，一旦出现职业经理人不忠诚行为，人力资本一夜间就可以贬值为零。因此，最好的办法就是用市场的力量来监督职业经理人的操守。

医院管理职业化 篇7

关键词：医院管理职业化,高等教育,国际经验

2009年4月发布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》明确提出,要“规范医院管理者的任职条件,逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍”。卫生部《关于公立医院改革试点指导意见》进一步指出,要“制订公立医院院长任职资格、选拔任用等方面的管理制度,推进职业化、专业化建设”。在新一轮医药卫生体制改革背景下,2011年7月北京市组建了北京市医院管理局。2012年2月北京市医院管理局首次主导举办“招聘会”,拿出6个北京市属三级甲等医院院长职位,在卫生系统内部进行竞争性选拔。经过民主推荐、面试等环节,2012年3月初产生了5家医院的新院长。北京市医管局公开招聘“三甲”医院院长是力推公立医院改革的重要举措,对建立现代医院管理制度、推进“医院职业化管理”具有重要意义。然而从整体上看我国医院职业化管理专业教育方面与国外还存在较大差距。本文在分析我国医院管理职业化和高等教育现状的基础上,比较和借鉴典型国家和我国部分地区医院管理职业化状况和高等教育培养模式,进而提出若干政策建议。

1 现状

医院职业化管理是指医院管理工作必须有经过专业医院管理培训、获得国家法定从业资格、以从事医院管理为主要经济来源的专门人员来承担[1]。内容包括工作专职化、职位序列化、技能专业化、知识“T”型化、管理人才市场化等内容[2,3]。我国医院管理职业化进程比较缓慢,主要表现在[2,3,4]:(1)医院管理人员职业化意识不强。(2)医院职业化管理程度低。调查显示,专职管理工作人员仅占1.4%。(3)临床型管理人员比例偏高。现任院长81.5%是由临床专业人员改行。(4)管理人员工作技能较低。调查显示31.2%管理人员不会使用电脑。(5)医院管理教育体系存在缺陷。从学历教育来看,我国高校尚没有设置医院管理专业学士、硕士学历教育。从在职教育来看,2000年以来部分高校开展了在职工商管理硕士(MBA)院长研修班。此类培训在一定程度上开拓了医院管理新思维,但也存在一些问题:一是学费昂贵,难以普及;二是越过大学基础课,直接开展研究生课程,培训效果有待提高;三是主要面向医院院级领导,忽视了中层、基层人员[5]。

2 海外及我国部分地区医院管理经验

医院院长走管理职业化道路是发达国家医院管理的普遍现象。在这些国家绝大多数院长不是医生出身,而是专业管理者。临床出身的医生必须经过半年至3年正规医院管理专业培训,并取得合格证书,才具备院长任职的基础条件。具体情况如下:

2.1 美国

美国95%以上的医院院长要求获得MBA、医院管理硕士(MHA)和公共管理硕士(MPA)的学位,专业可以是法律、公共卫生、经济学、商学、管理学等专业[4],必须具备现代“职业经理人”资格[5]。美国建立了一整套完善的职业医院管理人才的制度,非常重视医疗管理人才的培养,芝加哥大学率先开设医院管理课程(1934年),并且首先设立MHA课程,是确认医院管理作为一种职业的里程碑事件。根据美国医学院协会(AACC)统计,美国已有46家医学院开设MD/MBA联合课,其开课形式包括独立开课或与其他学院联合授课,教学方法采用案例教学。

2.2 欧洲

法国医院院长有近四千名,分布在一千余所公立医院工作。该国规定医院院长必须经过卫生管理专业培训,并取得合格证书,是真正意义上的职业化管理。国家公共卫生高级学院是国家培养医院院长的唯一学院。英国医院院长在从事医院管理工作前,必须接受6个月至3年的管理培训[4],专业包括管理学、经济、法学等。

2.3 日本

日本《病院法》规定医院正副院长必须是医师,但院长都配有一名非医师的行政副院长或“事务长”作为助手。事务长原则上归院长领导,但有自己独立的管辖范围,首先要对董事会负责,其次对院长负责,是一支彻底职业化的队伍,事务长不会再升为副院长、院长,以从事管理为终生职业[4]。“国立医疗·病院管理研究所”是该国唯一开展医院管理教育和培训的国立机构。

2.4 台湾地区

1962年台湾地区元培医专最早开办医院管理专业。1985年中国医药大学设立医务管理学系,开展学士学位专业教育,后更名为医院管理学系。台湾大学医疗机构管理研究所是该地区唯一有权授予医院管理博士学位的机构。

2.5 其他

目前新加坡、中国香港的医院管理人才基本是派到国外接受长达5年的医院管理教育和培训,学成回国后从事医院管理工作,这是另外一种医院管理人才培养模式。亚洲的印度、菲律宾、伊朗等国家都有MHA甚至博士培养计划。

3 政策建议

从国家宏观卫生政策来看,我国推进医院管理职业化的主观条件和客观条件均已具备。现结合我国医院管理工作实际,提出如下政策措施和建议:

3.1 开展医院管理专业学历教育

培养医院管理专业人才的基本途径是医院管理学历教育。目前我国大学尚没有设置医院管理专业学历教育,建议在部分高校开展医院管理硕士学历与学位教育。值得欣慰的是,2012年5月12日我国第一所医院管理高等教育研究机构———清华大学医院管理研究院挂牌,该研究院旨在建设国际知名、独具特色的国际医院管理研究院,打造新兴、一流的医疗管理学科群,发展新兴医院管理学科,培养行业精英与领袖。

3.2 严格准入制度

医院管理岗位设立严格准入标准,按照有关法规进行人员聘任:(1)卫生行政部门主导推动医院管理职业化,建立医院管理职业化考核指标,例如可明确医院中高层领导必须具备一年及以上的脱产职业化教育;(2)在岗人员限期参加管理培训、获得任职资格后继续上岗;(3)新进人员应以受过管理专业学历教育的人员为主。

3.3 率先实现医院中层管理职业化

医院中层职能管理干部是重要的管理层,应具有医院管理专业知识。只有充分发挥中层职能管理干部的管理效能,才能为医院现代化提供管理保证,医院才能实现可持续发展。鉴于我国医院管理职业化的现状,可以率先实现医院中层管理干部职业化,最终发展到实现院长职业化。并可尝试在医院临床科室设置行政经理,将科室主任从繁杂的行政事务中解脱出来,致力于宏观决策和临床医疗工作。

3.4 构建有效的职业化激励机制

医院管理人员职业化最重要、最根本的就是激活、调动人的心智,启发、培育管理者执着的专业管理信念[7]。目前公立医院管理队伍双肩挑的现象非常普遍,其中一个重要的原因在于卫生系列职称中没有医院管理专业,导致从事医院管理工作的技术型医务人员继续在临床从事工作。另外,非临床专业的管理者也因为没有晋升途径和空间而出现不稳定的情况。因此,必须建立医院管理职业化的激励机制,其中一个重要方面是要设置医院管理职称系列,为医院管理职业化队伍建立职业发展空间,使其积极、稳定地从事医院管理工作。

3.5 建立医院管理职业化评价体系

对医院管理人员“重临床、轻管理”的错误行为要加以引导,侧重考核其管理能力而不是医疗专业技术能力,促使医院管理人员能够从医院根本利益出发来做好管理工作[8]。采取制订计划、选择专家、实施方案、分析结果、考评结论、建立档案的流程方法,实施对医院管理人员职业道德考评、业绩评估和分级、分等、分类职业能力考核等[9]。

从医院管理职业化的国际进程和经验来看,实现我国公立医院管理职业化需要较长时期的探索和实践,需要建立医院管理职业化的教育体系和相关社会配套政策。新一轮医药卫生体制改革已经为医院管理职业化指明了方向,奠定了政策基础,建议卫生行政、高等教育部门、公立医院及相关研究机构加强政策开发,积极实践探索,力争早日实现我国医院管理与国际接轨的职业化管理体系。

参考文献

[1]耿希晨,陶乃煌,林国红.医院管理人员职业化研究概述[J].中国卫生经济,2002,21(8):7-9.

[2]肖婧婧,董四平,朱嘉龙.我国公立医院管理队伍职业化的进程与展望[J].中国医院,2009,13(8):14-16.

[3]董四平,冯显威,安艳芳.卫生管理职业化研究进展[J].卫生软科学,2007,21(1):42-44.

[4]汪宝林,张鑫.院长职业化是管办分离模式下公立医院改革的关键[J].江苏卫生事业管理,2009,20(3):7-8.

[5]王琼,蒲川.推动我国医院院长职业化进程——国外医院职业化管理模式对我国的启示[J].中国卫生事业管理,2009,26(10):676-679.

[6]刘庭芳.中西医院管理人才培养之比较[J].中国医院院长,2006,(1):21-23.

[7]李少冬.关于医院管理队伍职业化建设的思考[J].中国卫生事业管理,2005,21(4):212-213

[8]雷婷.建设我国医院职业化管理队伍探析[J].中国卫生事业管理,2004,20(6):339-340.

医院管理职业化 篇8

1 国家政策调控是实现医院院长职业化的前提条件

职业化医院院长的成长,离不开政策制度的支持。《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》提出:“高度重视卫生管理人才的培养,造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍。”关于岗位培训和持证上岗的相关规定,我们国家也制定了卫生管理人才任职资格标准,建立科学的评价方法和公开、公正的竞争机制;对管理人员进行规范化的岗位培训,实行持证上岗制度;公立医院改革“管办分开”的方针和公立医院治理结构的法人化方向,为院长职业化创造了有利的制度条件。我们将进一步规范医院管理者的任职条件,逐步形成一支职业化、专业化的管理队伍。落实公立医院独立法人地位,强化经营管理职能和责任;制定公立医院院长任职资格、选拔任用方面的管理制度,推进职业化、专业化建设。

另外,历经多年努力建设,我们己经建立起来了一定规模的教育培训机构。医疗卫生管理,作为专门的学科无论从理论还是实践上,都有了很大的发展。就目前而言,北京大学、复旦大学及华中科技大学等30多所高校已经开设了卫生事业管理专业,并且建立了相关的卫生事业管理培训中心,与此同时,各级卫生管理部门、高等院校以及学术团体也开始举办各种类型不同规模的院长培训班。卫生部于2000年底建立了首个培训基金,该基金的启动主要用途包括:开展国外先进医院管理制度及经验的考察学习活动;开办我国医院管理人员的培训研修班,普及推广相关的管理知识及新理念;支持创办“医院管理论坛”,管理者们交流管理经验。这些都为卫生管理事业及院长职业化的发展奠定了基础条件。

2 医院院长对职业化的迫切要求是实现职业院长的根本动力

在市场竞争加剧的压力下,院长面临的难题也越来越多,例如,怎样才能用好大家辛苦挣来的钱?为何提高了奖金,职工的积极性仍然调动不起来?为什么制定了操作规范,医疗纠纷还在增加?要解决这些问题,使得医院院长对职业化的要求也越来越迫切,也是实现医院院长职业化的根本动力。院长的本职工作不是技术和科研,而是管理。管理是一门科学,是一门比一般专业技术更复杂的科学。职业化的院长在医院管理团队中处于核心地位,他的管理应是职业化的领导、组织、监督和技术控制。需要具备系统的管理知识和技能,熟悉医院工作的全部流程,有极强的市场开拓能力,这样才能使医院的发展有动力、有活力。

国内各知名高校以及许多涉外“医院管理公司”顺应形势,纷纷举办了各种针对医院的管理人员职业化培训的相关项目。在WTO所带来的巨大竞争压力下,国内院长纷纷急切寻求对策,积极投身于提高管理技能及自身综合素质的各种培训教育体系中,学习掌握职业化管理理论及技能,目前职业化管理的教育培训已是国内诸多医院管理者的必修之课。

3 国内外医院管理的成功经验值得借鉴

在一些发达国家,医院的院长走的大多都是职业化的管理之路,设有专门的医院联合会,拥有一批专家专职研究医院管理,绝大多数的医院院长毕业于公共卫生、法律、商学、经济学等管理专业,院长需要获得MBA、MHA和MPA学位,而且必须经过卫生管理培训,并取得合格证书。医院各个职能部门的高级管理人员包括各级院长,大多由管理学、法学及经济学等专业获得硕士甚至博士学位的人来担当,从而形成一种领导队伍中各种专业组成的互补,更利于医院的综合发展。

职业经理人管理模式在我国卫生事业领域里逐渐开始出现,于1999年11月成立的武汉亚洲心脏病医院就是因为采用经营管理与医疗管理分开的新型科学的管理模式,医院迅速崛起,已发展成为国内最大心脏病专科医院之一;在管办分离改革中的上海第六人民医院全面推行医院院长职业化,规定院长、业务副院长和后勤副院长必须用100%的时间从事医院的管理工作。这些成功的经验都说明了打造一支掌握现代管理技能并能迅速跟踪、借鉴国际先进医院管理模式的职业化管理队伍是实现医院高效管理体系的必由之路。

4 结语

我国卫生事业改革的不断深化势必要求医院逐渐向企业化经营的趋势发展,国内医院非职业化的管理模式将难以胜任,中国呼吁职业化的医院院长,这是卫生事业体系改革和新世纪医院发展的必然趋势。历经多年实践,我们国家已经具备了实现职业化医院院长的现实基础。但是从“专家型院长”到“职业化院长”会存在一个长期的过渡,为此我们要尽快根据国内医院管理体制的现实情况,构建医院院长职业化的逐步实现框架,通过多方面的共同参与和努力来实现医院院长的职业化。

参考文献

[1]兰迎春.卫生管理队伍职业化是提高卫生管理质量的根本途径[J].卫生经济研究,2001(6):11-12.

[2]孙昌林.医海跃起一头“鲸”-来自武汉亚洲心脏病医院的报告[N].健康报,2002-10-15.

企业职业化管理问题探析 篇9

今天的企业, 不仅仅只是强调管理的标准化、管理的制度化、管理的程序化、管理的人性化……, 员工职业化素养的高低已经成为众多企业日益关注的焦点, 但是, 到底什么才是职业化呢?

香港经盛国际集团有限公司董事陈育辉先生在《嘉木——职业化, 首先要忠诚自己》一文中把职业化解释得最为精练, “职业化, 老板用打工的心态决策, 老板不要做员工的事情。员工用老板的心态打工, 员工不要想老板的事情。”

腾驹达管理顾问有限公司董事长景素奇先生认为:“我认为职业化就是职业素养的专业化, 职业化分三个部分:职业技能、职业道德、职业意识, 三者中最难做到的就是职业意识。职业意识在职业化过程中起着关键作用。”

那什么是职业化?简单讲, 职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化, 即在合适的时间、合适的地点, 用合适的方式, 说合适的话, 做合适的事。使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。具体讲包括:职业化包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三部分内容。

职业道德、职业意识、职业心态是职业化素养的重要内容。也是职业化中最根本的内容, 如果我们把整个职业化比喻为一棵树, 那么职业化素养则是这棵树的树根, 美国最著名的《哈佛商业评论》评出了九条职业人应该遵循的职业道德:诚实、正直、守信、忠诚、公平、关心他人、尊重他人、追求卓越、承担责任。这些都是最基本的职业化素养。

职业化行为规范更多体现在遵守行业和公司的行为规范, 包含着职业化思想、职业化语言、职业化动作三个方面的内容。各个行业有各个行业的行为规范, 每个企业有每个企业的行为规范, 一个职业化程度高的员工, 他能在进入某个行业的某个企业的较短时间内, 严格按照行为规范来要求自己, 使自己的思想、语言、动作符合自己的身份。

职业化技能是企业员工对工作的一种胜任能力, 通俗讲就是你有没有这个能力来担当这个工作任务。职业化技能大致可以包括两个方面的内容, 一是职业资质, 学历认证是最基础的职业资质, 专科、本科、硕士、博士等等, 通常就是进入某个行业某个级别的通行证。其次是资格认证, 资格认证是对某行业专业化的东西的一种专业认证, 比如会计, 就必须拥有会计上岗证、其次就是注册会计师资格认证, 做精算的, 就要拥有精算师资格证书。学历认证和资格认证都是有证书的认证, 但是在现实中, 还有一种没有证书的认证, 那就是社会认证, 社会认证通常就是你这个人在社会中的地位, 比如你是某个行业著名的专家, 学者, 即便你没有证书认证, 但是社会承认你, 这就代表着你在这个行业这个领域的资质。我们也把这种认证称为头衔认证。

二、职业化管理的重要性

有规则才有游戏, 无规则的游戏无法形成良好的运行机制。同样的道理, 大到社会, 小到企业, 职业化是基本规则, 也是企业与企业之间, 企业与员工之间, 员工与员工之间必须遵守的行为准则, 职业化的重要性可以从如下方面来分析:

(一) 职业化素质是落实企业制度的有效保证。

有人统计:目前中国企业的效率是美国的1/25, 日本的1/26, 问题出在哪儿呢?原来是人出现了问题, 制度制定的再完美, 没有职业化的队伍去贯彻执行无异于一堆废纸。为此, 海尔集团领导人张瑞敏特别重视对员工的职业化教育。他认为, 企业要靠无形资产来盘活有形资产, 而盘活人的关键是铸造企业文化, 提高员工的职业道德和职业素养。

(二) 职业化素质教育可以提高员工的工作效率。

一般情况下, 一个员工也能发挥其自身能力的40%~50%;如果这名员工能受到良好的职业化素质教育, 那么他就能发挥其能力的80%~90%, 从而既能提高其工作效率, 同时也能提升他个人的职业竞争力。员工是否具有职业化素质以及职业化程度的高低决定了企业自身的未来和发展, 也决定了员工的未来和发展。因此, 具备职业化的意识和职业化的技能, 知识, 不仅仅关系到员工的职场竞争力, 而且直接决定了企业发展的潜力和成功的可能。员工具备职业化素质是员工和企业迈向成功的第一步。

(三) 职业化是企业获得竞争优势的关键因素。

只有拥有高度职业化精神和高度职业化素质的员工的企业, 才能在激烈的市场竞争中拥有一席之地。职业化同时也是一种管理制度。也就是说, 职业化是指企业依靠法治而非人治来解决企业内部问题, 依照程序和运作而不是感情来维持企业运作和人与人之间的关系。

三、职业化管理的误区

我国著名学者张维迎谈到企业核心竞争力时说:如果一个企业不重视职业化管理, 任何宏观的战略都不能实现。随着中国经济逐步与世界接轨, 越来越多的企业感受到内部职业化管理的缺失, 希望尽快提高员工的职业化水平。但大多企业对职业化及职业化素质有很多的误解, 有些认识还停留在比较肤浅的层面上。这很大程度上直接影响了企业的职业化进程。常见的误区主要有如下:

(一) 职业化就是统一着装。

很多企业为了表现员工职业风貌和企业形象, 为员工统一做了工装, 这本是一件好事, 但仅有这些是不够的;有些企业在实施统一着装时缺乏职业礼仪培训, 员工的着装搭配很不得体, 更甚者, 有些员工虽然衣冠楚楚, 但行为实在难以恭维。例如, 在公共场所大声喧哗, 随地吐痰等。由此看来, 职业化和西装革履并不能划等号。

(二) 管理人员不需要职业化。

目前, 中国经理人的职业化水平普遍不高, 许多人只是因为表现突出而被提升到管理岗位上。但优秀的员工是否可以胜任管理工作呢?显然不是。一些人既没有参加过正规系统的职业经理资格的培训, 也缺乏职业化管理的技能和经验, 他们采用摸着石头过河的方法, 一边摸索着一边总结, 管理效率可想而知。

(三) 职业化是老板送给员工的紧箍咒。

有些员工认为, 老板之所以提倡职业化, 是因为这是约束员工的紧箍咒。如果不加班, 就说你不敬业;如果不参加集体活动, 就说你没有团队意识等等。他们认为职业化就是没有个性和人性, 这种说法实际上是把职业化庸俗化了。职业化首倡的是一种敬业精神, 但前提是企业对员工的工作和奉献给予等值的经济上和精神上的激励。只有这样, 才能使员工的职业化精神保持得更加持久。同时, 职业化使员工明确了自己的职责和分工, 能更加高效地完成自己的本职工作。

(四) 学历高, 职业化水平也相对比较高。

学历和职业化素质不能画等号。大学生在学校里主要接受专业知识和技能的教育, 但大学的职业素养和职业意识教育却相对比较薄弱。许多硕士或博士智商很高, 但走上职场后才发现自己的“职商”并不高, 从心理学角度讲, 这些毕业生需要重新职业化。

(五) 职业化培训是新员工的事, 与老员工没有关系。

许多老员工认为自己已经非常清楚在职场中周旋, 无须再参加职业化培训。但现实中我们常常看到下列现象:许多老员工缺乏工作的热情, 成了职场中的“老油条”, 不求进取, 但求无过;一些老员工知识老化, 甚至不会使用电脑, 不会发电子邮件, 他们缺乏学习新知识新技术的动力, 工作很多年, 至今没有找到自己的职业方向, 整天在失业的边缘徘徊。这些现象说明老员工的职业化素质同样有待提高。此外, 要建立良好职业化氛围, 须新老员工的共同努力, 老员工的工作态度和工作方式直接影响到新员工, 他们是新员工模仿和学习的对象。从这个角度来看, 老员工更需要职业化培训。

总之, 21世纪对快速发展的中国来讲既充满机遇, 又充满挑战。专家预言:中国将进入一个崭新的“职业化时代”。随着企业规模的不断扩大, 人员的成倍增长, 日常需要处理的问题的增多, 许多企业的管理遇到了一个瓶颈。而要突破这一瓶颈, 必须引入职业化管理模式, 用标准化、流程化和信息化代替随意, 人治和粗放的管理。这样, 必将大大提升我国企业的竞争力。

摘要：随着企业规模的不断扩大, 人员的成倍增长, 日常需要处理的问题的增多, 许多企业的管理遇到了一个瓶颈。而要突破这一瓶颈, 必须引入职业化管理模式, 来提升企业的竞争力。本文从职业化的涵义出发, 对职业化管理的重要性和误区进行探析。

关键词：职业化管理,重要性,误区

参考文献

[1]李宏飞.职业化—21世纪第一竞争力.北京:新华出版社.2007

[2]汪岩桥.“文化人”假设与企业家精神.北京:中国经济出版社.2005

[3]孙震, 赵新洁译.文化与变革.北京:中国人民大学出版社.2003年

医院管理职业化 篇10

关键词：法人治理结构,医院组织特性,医院管理模式,现代化与职业化

我国公立医院经过新中国成立以来60多年的建设与发展,总体水平已达到世界中上等水平,特别是经过改革开放30余载的发展,我们的医疗技术水平已全面与世界先进水平接轨。但是,相对于技术、人才、设备、药品和建筑等要素而言,中国公立医院在“服务”与“管理”方面与世界先进水平却存在着显著性差距。管理水平的低下严重制约了先进生产力效能的发挥,同时也阻碍了中国医疗卫生事业总体的现代化进程。管理落后的根本原因在于体制。目前,我国的公立医院仍然沿用上个世纪七八十年代,甚至五六十年代计划经济的管理体制,这种落后的管理模式与社会主义市场经济体制严重冲突。因此,中共中央、国务院在2009年4月6日公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》中,着重强调要建立现代化的公立医院管理体制——法人治理结构[1]。2010年6月8日国务院印发的《国家中长期人才发展纲要(2010-2020年)》中再一次提出“……取消科研院所、学校、医院等事业单位实际存在的行政级别和行政化管理模式。探索建立理事会、董事会等形式的法人治理结构[2]……”。世界银行基于多年的研究,于2003年出版了一本名为《医疗服务创新:公立医院企业化管理》的书,号召全球各国进行公立医院管理体制创新[3]。因此,建立以法人治理结构为核心的现代化医院管理体制势在必行。随之而来的,过去以仿照行政机关而建立起来的事业单位式的、陈旧的医院管理模式,也应当被新型的医院管理模式所取代。笔者通过学习借鉴西方先进的医院管理理念及方法,思考并总结中国实际问题,于2001年10月提出“现代职业化医院管理模式”后,经过近十年的实践检验与改进,现提出“法人治理结构体制下的现代职业化医院管理模式”供广大读者探讨。

1 医院独特的组织性质

医院的管理模式首先要与医院的组织性质相一致。如果将医院与机关、学校、研究所、公司、工厂、部队等组织加以对比,我们就可以发现医院区别于所有其他组织的独特性质。笔者经过研究发现,医院是世界上唯一的同时具备资本密集性、技术密集性、劳动力密集性的组织。(1)资本密集性:耗用资金大(每床最小投资额约100万元人民币);投资回报周期长。(2)技术密集性:技术复杂性程度高;人才成长周期长。(3)劳动力密集性:劳动力需求大;工种多(一个住院病人需要10个以上的员工服务)。这三大独特的组织性质就决定了医院是世界上最为复杂、最难管理的组织。过去仿照行政机关而设立的所谓事业单位的管理模式,很难体现医院的三大组织特性。法人治理结构体制下的医院管理模式——现代职业化医院管理模式,则充分体现了这三大独特的组织性质。

2 新旧医院管理模式对比

过去的医院管理模式,我们称其为传统性医院管理模式,主要有三大特点:(1)经验性管理;(2)行政事务、医疗事务为主;(3)政府、技术、学术为导向。现代职业化医院管理模式的三大特点:(1)科学性管理;(2)经营管理为主;(3)民众需求、服务、市场为导向。两者之间的对比如下:

2.1“经验性管理”转变为“科学性管理”

过去中国公立医院院长的选拔基本上采用的是“医而优则仕、技而优则管”的方法。优秀医生提拔当院长后,由过去管自己,突然要管上百号、上千号人员,如何管?没有任何书籍告诉他如何当院长,更没有系统的职业化、专业化培训,更多的是靠自己在实践中摸索,“一年陌生、两年懵懂、三年才知怎样干”,这就是典型的经验管理模式。这种模式在计划经济时代还能适用,市场经济时代到来了,经验管理模式就不灵光了。“好大夫不等于好院长了”,中国的医院已进入科学管理时代,管理已像医学一样成为一门独立的学科了,好大夫要想成为好院长,就必须像研修医学一样认真、系统、完整地掌握职业化医院管理科学知识及技能,由“技术能手”转变为“管理高手”,由“专家管理”转变为“管理专家”。

2.2“行政事务、医疗事务为主”转变为“经营管理为主”

过去的院长主要管的都是行政事务、医疗事务,把这两件事管好了,医院99%的事就完成了,剩下的事交给在院领导班子中排名最后一名的管后勤的副院长去对付。现在我们突然发现,排名最后一名的管后勤的副院长手里的事全成为医院的“命根子”的事了,“药片、铁片、瓦片”开始从“老末”手里向“老大”手里传递。“一把手”为什么不主管行政与医疗事务而管起了“三片”了?因为院长认识到,单纯管好行政与医疗事务已不足以解决医院的生存与发展问题了,不是行政与医疗事务不重要,而是出现了比行政与医疗更重要的事,这个事就是“经营管理”。经营管理是市场经济体制下各级、各类组织的领导者与管理者的首要职责,因为“经营”是解决“资源的有限性与需求的无限性”的矛盾的根本性手段。因此,经营管理就成为现代职业化管理模式的最为核心的内容,也是职业化医院管理者首要的、核心的工作职责。

2.3“政府、技术、学术为导向”转变为“民众需求、服务、市场为导向”

过去中国的公立医院是以政府、技术、学术为导向的,把医院办得像政府的“二衙门”,门难进、脸难看。市场经济体制下的医院必须要彻底改变这种现象,医院要以“民众需求、服务、市场为导向”,这样才能体现医院的组织特性,完成好医院的使命。

3 现代职业化医院管理模式的内涵

“现代职业化医院管理”这一新概念的内涵主要体现在两个关键词上:现代化和职业化。

3.1 现代化

所谓“现代化”是指,我国的医院应当将人类社会发展到至今为止最先进的理念、理论和方法工具应用到日常管理工作中去,决不能“春风不度玉门关”——多么先进的理念、理论及方法一到公立医院就打折扣,使得中国的公立医院的管理比起我国其它行业的管理要落后很多。医疗卫生的特殊性不足以构成我们不遵循人类社会普遍规律的理由,在全国各行各业都在坚定不移地走社会主义市场经济道路的今天,中国的公立医院必须敞开心扉,充分接纳最先进的理念、理论及方法,使中国公立医院的管理与时代同步、与国家同步。

3.2 职业化

职业化可分为两种,个体的职业化与行业(领域)的职业化。个体的职业化有如下解释:(1)遵循某种专业标准开展工作;(2)具有某种专业特长或是某一领域的专家;(3)全身心投入到给定的工作并视之为职业或靠它维持生计。个体职业化的要点有三个:资质、意识、行为。个体的“职业化”首先要求专业化,就是说,职业化的个体必须要经过规范的专业培训,必须要取得相应的资格认证。没有经过系统的培训,没有取得资格认证的人,不可能是职业化的人员,这是职业化人员的资质方面的要求。职业化的个体要有一个正确的职业观,要能够正确对待自己的工作。只有能够正确对待自己职业的人员,才能是职业化的人员,这是职业化人员意识方面的要求。职业化的个体最基本的要求是做正确的事,就是尽自己的力量做好本职工作,能够在合适的时间,合适的地点,用合适的方式,说合适的话,做合适的事。所谓“合适”,就是要符合这个行业、这个职场的规范、行事规则和道德要求,这是职业化人员行为方面的要求。行业(领域)的“职业化”基本的内涵:是一种在特定职场中专用的语言和行事规则,是一种专有的职业价值观,是一种潜在的文化氛围。而这种语言和行事规则、文化氛围、价值观,是和这个行业的使命相一致的。在这个职场中的人都用这种语言说话,都用这种行为和道德准则来办事,都有这样的价值追求。这是一个行业(领域)的职业化的基本含义。

现代职业化的医院管理模式与法人治理结构管理体制的结合将会极大地提升中国医院的管理水平,加快中国医疗卫生行业的现代化进程。

4 现代职业化医院管理模式的外延

见图1“现代职业化医院管理模式图”。

4.1 现代职业化医院管理模式的应用

4.1.1 职业化医院管理者的学习指南。

中国的医院要完成由经验性管理向科学性管理的转变,就要求各级、各类的医院职业管理者必须系统、完整地学习并掌握现代职业化医院管理的知识及技能。职业管理者如何在职、在岗的学好医院管理?《现代职业化医院管理模式》提供了一个完整的知识体系,该模式的每一个模块都是一门课,便于医院职业化管理者们在实践中边学习、边实践、边总结,避免“只见树木,不见森林”。该模式也是医院管理学科体系建设的依据,具有较高的学术价值(目前清华大学等高校就采用此模式来设计医院管理培训课程)。

4.1.2 职业化医院管理者的工作指南。

过去的传统性医院管理没有统一、固定的模式,这就造成了中国的公立医院“一位院长一个样、一个医院一个样;内科院长上来就发展内科、外科院长上来就发展外科”,非常随意。《现代职业化医院管理模式》的提出,标志着这种随意性的工作方式的结束及科学管理时代的到来。该模式的每一个模块都是医院的一项工作,越是靠上的模块越是要优先做的工作。从头到脚,是一个完整的、科学的体系。该模式犹如一个人体图,由头部、手臂、五脏六腑、腿脚4部分组成。(1)头部:定位(使命、愿景、价值观)、发展战略;(2)两只手臂:经营、运营;(3)五脏六腑:服务经营、资产经营、资本经营、市场营销、成本核算与绩效管理、财务管理、信息管理、文化管理、人力资源管理、安全管理、公众关系管理、医疗管理、后勤管理、法律事务、科研与教学;(4)两只腿脚:管理流程、服务流程。提出该模式拟对医院职业管理者实地开展工作起到指导与帮助作用。

4.1.3 医院组织架构与职能定位的依据。

在医院法人治理结构体制的建设中,势必将要对医院组织的架构、管理职能部门的设置及其职能进行相应的调整和改变。目前我国公立医院组织架构及管理职能部门的设置是完全仿照卫生行业管理机构而设置的(卫生厅局有什么科室,医院就设立什么管理科室),这种“行政化、官员化”的管理组织架构及其职能与医院的组织性质是严重冲突的,与法人治理结构这一现代化体制的要求也是相背的。建立与法人治理结构相一致、与医院组织特性相称的医院组织架构及管理部门职能,就成为目前我们急需解决的课题。笔者经过近十年的理论探索(包括与对发达国家医院管理体制与运营机制的分析研究),结合中国走在公立医院法人治理结构的改革实践前沿医院的实践经验与成功模式,总结提出了“法人治理结构体制下的医院组织架构与职能”,并在十余家医院进行了实践印证,取得了良好的效果,已发表在《中国医院》杂志2011年第6期[4]。

综上所述,当前我国公立医院的管理体制与运营机制已经不能适应当今时代的要求,必须要加快进行以法人治理结构为核心的管理体制与运营机制变革,建立起与社会主义市场经济相适应的医院管理体制与运营机制。管理体制与运营机制的变革必须通过医院管理模式的变革来体现,通过医院组织架构与组织职能变革来固化,这样才能避免改革流于形式。通过实施“法人治理结构体制下的现代职业化医院管理模式”与“法人治理结构体制下的医院组织架构及职能”的变革,改变我国医院管理的“行政化与官员化”,实现管理的“职业化与专业化”,从而加速我国医院管理的现代化进程,大力提升我国医院的管理水平,改变我国公立医院“一流的技术、二流的服务、三流的管理”的现状,依靠管理创新,实现“解放生产力、发展生产力、优化生产力”的目的。

参考文献

[1]中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见[R].2009-04-06.

[2]国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)[S],2010-06-08.

[3]Alexander S.Preker,AprilHarding.Innovations in Health ServiceDelivery:The Corporatization ofPublic Hospitals.[M]The World BankPublications:2003.

关于检察官职业化管理的问题探究 篇11

关键词：司法体制改革 公诉人 管理

新一轮司法改革已箭在弦上，中央关于司法改革的新思路，正是直面司法机关审判权、检察权独立性差这一“总病根”，选取了“去地方化”和“去行政化”这两大突破口，但要落实到具体的司法实践中，尚需建立诸多配套制度和措施。笔者将结合四川省资阳市辖区四个基层检察队伍工作的统计数据[1]，进行实证分析，提几点粗浅意见供同仁商榷。

一、队伍基本情况及特点

（一）编制及人员情况[2]

截止2014年12月，全市检察机关编制数为538人，其中政法专项编制502人，工勤事业编制36人；实有465人，其中政法专项编制人员441人，工勤事业人员24人。其中空缺政法专项编制13人。

（二）人员结构情况

1.年龄结构。全市检察机关政法干警35岁以下142人，占32.2%；36至45岁92人，占20.9%；46至50岁111人，占25.2%；50岁以上96人，占21.7%。

2.文化结构。全市检察机关政法干警研究生学历共有26人，占5.9%；本科学历358人，占81.2%，专科及以下学历57人，占12.9%。全日制本科以上134人，占30.4%，法律专业327人，占74.1%。

3.法律职务情况。全市检察机关共有检察员326人，占73.9%；书记员72人，占16.4%；司法警察43人，占9.7%。检委会委员63人，其中专职检委会委员6人。

4.行政职级情况。全市检察机关政法干警共有县处级以上干部36人，其中副厅级1人，正处级14人，副处级21人，占政法干警总人数的8.2%；正科级干部151人（市院48人，基层院103人）占34.2%；副科级干部91人（市院10人、基层院81人），占20.6%；科员163人（市院11人，基层院152人），占36.9%。

（三）领导班子及后备干部情况

全市两级院班子共有成员39人，男31人，占79.5%，女8人，占20.5%；党外干部2人，占5.1%；35岁以下2人占5.1%，36-45岁12人，占30.8%，46-50岁18人，占46.2%；50岁以上7人，占17.9%。研究生学历2人，占5.1%；本科学历37人，占94.9%。

全市两级院共有领导班子后备干部14人，其中男10人，占71.4%，女4人，占28.6%；党外干部1人，占7.1%；35岁以下5人，占35.7%；36-45岁8人，占57.1%；46-50岁1人，占7.1%；研究生学历2人，占14.3%，本科学历12人，占85.7%。

（四）2009年以来人员增减情况

2009年以来，全市检察机关增加政法干警130人，其中招录97人（公招88人、体改生9人），调入33人（从本市检察机关外调入18人）；减少政法干警78人，其中退休26人、死亡6人，调出46人（调出本市检察机关31人），品迭增加52人，增加13.4%。

对比2009年，各部门人员有所增加的部门有3个，分别是：监察、预防、控申；人员减少的部门有10个，分别是公诉、侦监、办公室、政工、反渎、法警、监所、技术、反贪、民行；新增部门4个：未检、机关党委、案管、派出检察室。

部门人员增加具体情况：监察增加6人，增加54.5%；预防增加2人，增加22.2%；控申增加1人，增加4.3%。部门减少具体情况：公诉减少13人，减少23.2%；侦监减少6人，减少16.7%；办公室减少6人，减少12.5%；政工减少2人，减少9.5%；反渎减少4人，减少8.3%；法警减少2人，减少8%；监所减少2人，减少7.1%；技术减少1人，减少5.9%；反贪减少3人，减少5%；民行减少1人，减少4.5%。

通过上述数据的统计分析，可以得出检察队伍的人员组成存在如下特点：

一是年龄结构断层，严重背离检察业务的自身发展规律。如全市公诉现有人员43人，30岁以下21人，占48.8%；31岁-40岁10人，占23.3%；41岁-45岁共4人，占9.3%；45岁以上8人，占18.6%。3-5年公诉工作经历的11人，占25.6%；5年以上公诉工作经历的15人，占34.9%；不到3年公诉工作经历的17人，占39.5%；5年以下公诉工作经历的28人，占65.1%，达到了总人数的近三分之二。[3]36岁至45岁年龄段的干警是检察事业发展的中间力量，这个年龄段人才的短缺将从很大程度上影响检察工作的良性发展。

二是骨干人才流失，难以确保检察队伍职业化、专业化发展。2010年以来，全市检察机关共增加政法干警52人，但调出检察系统达31人。其中雁江区院调出8人，简阳市院调出达11人。就公诉部门而言，从56人调出13人，其中有调离检察机关的，有内部轮岗的，很多干警在从事公诉工作三四年甚至有一两年之后就调往其他部门。这些均导致检察队伍缺乏稳定性，不利于检察队伍职业化、专业化发展。

三是事多人少的矛盾凸显，不利于检察队伍健康良性发展。以公诉为例：修改后《刑事诉讼法》的实施导致公诉办案流程增加，客观增加了公诉干警的工作量。五年来，平均一审案件增长率达到了10.2%。

四是增设机构，只能解决少部分检察官职级待遇。2010年以来，全市各院共增加了未检、案管部门，监所高配成局，下设三个处，个别院还增设预防部门，此外，全市4个基层院新增设了11个派出乡镇检察室，按照每个派出检察室配备1名专职主任、1名工作人员计算，至少需要配备22人。这样虽可以解决11名检察干警的职级待遇，但不能从根本上解决检察官普遍的职级问题，目前从11名专职主任人选上看，大部分是从公诉等业务部门抽调，反而更进一步激化了事多人少的矛盾。

五是检察辅助人才短缺，不利于检察官职业化的合理保障。2010年以来，全市检察机关共招录计算机人才5人，仅占招录总数的5.2%，远远不能满足侦查、公诉、案管、网络管理维护工作需求大的要求。

二、对策

第一，规范检察官职业化标准。由于检察官职责范围的广泛性，决定了其身份有多样性，可是侦查人员、也可是公诉人、或诉讼监督者，其职业标准除精通法律等专业知识外，必须比被监督者有更高的职业操守和职业素养。笔者建议，以办案实战为主，以竞赛、选拔赛为辅的职业化模式。

第二，完善检察官职业准入和职前培训。修改《检察官法》，变双重考试为国家统一司法考试的单一选拔，去检察官选拔的行政化；建立从基层院遴选优秀检察官制度；通过法律教育直接培养检察官如四川的“体改生”，即法律系的大学生通过难度较高公务员、司法考试后，再进行为期两年的职前训练，方可进入检察官和法官队伍。

第三，健全科学的检察官绩效考核评价体系。不以单纯的数据考核考评检察官绩效，而是重点考核考评检察官应当履行的职能而未正确履行或履行不到位的情形。如经案件质量评查应监督而未监督的情形，应起诉而漏诉，应立案而未立案的情形等，将案件质量的考评考核常态化，不是运动式地检查评比。

第四，建立健全检察官职业保障机制。笔者认为，新一轮司法体制改革中去“两化”，最关键的还是人事的任免。从职业特点看，检察官要精通法律专业知识，又要有一定工作经验和社会阅历，更重要的是以法律知识为职业谋生手段，省一级成立专门机构，按照检察官、法官等级来管理检察官法官的人事任免，使得其任免有一套独特的程序和机构。这样，非因法定事由和程序不得免降调职，通过检察官身份保障，确保独立行使检察权；同时给予检察官与职责和职业特点相匹配的经济待遇，与行政职级相分离，高薪养廉。

注释：

[1]来源于2010年-2014年资阳市检察院人员数据统计表。

[2]来源于2014年12月资阳市检察院人员编制数据统计表。

绩效管理助推员工的职业化 篇12

1 绩效管理存在的问题

1.1 对绩效管理认识不足

绩效管理主要是指企业为了使员工的相关工作行为能够与自身战略目标实现的要求保持一致,从而采取的一系列有针对性的措施。绩效管理将员工与企业长期稳定的发展紧密联系在一起,是企业获得更多经济效益的可靠保障。但是,目前很多管理者对企业的绩效管理内容及具体操作认识不足,仅仅认为它是一种固定的考核模式,并没有深入认识到绩效管理作为管理工具的重要性,更多的是为了考核而考核,影响自身绩效管理水平的提升。

1.2 沟通不畅、反馈不及时

现阶段,很多企业绩效管理并没有达到预期效果,这与管理者沟通不畅、反馈信息不及时有着直接关系。某些管理者在绩效管理工作开展的过程中,并没有对员工实际的工作需求进行了解,管理的随意性明显。这种缺乏沟通的绩效管理方式,影响了职业化员工的有效培养。同时,管理者对具体问题的反馈不及时,导致员工对绩效管理产生反感情绪,降低了绩效管理的工作效率。

1.3 绩效管理与战略目标脱节

企业为加快职业化员工队伍建设的步伐,增强自己的综合竞争力,都会制定相关的战略目标。但是,一些企业的管理者开展绩效管理工作的过程中,并没有将它与企业的战略目标紧密地联系起来,忽略了绩效管理的导向作用,导致最终的管理效率无法达到预期效果,影响企业战略部署的制定和实施。

1.4 指标设置不科学

绩效管理涉及企业各个部门的工作,对企业战略部署的执行有着较大影响。但是,目前很多企业在绩效管理过程中,完全照搬其他企业的绩效指标,脱离了自身的实际发展现状,致使最终的绩效管理无法达到预期目的,对后期工作的有效开展带来了很多负面影响。

2 有效实施绩效管理助推员工职业化的对策和建议

2.1 重视绩效管理中的辅导

为了使企业的绩效管理在实际应用中可以达到预期效果,企业应加大对绩效辅导的重视力度。主要体现在以下几点。第一,及时纠正员工对企业绩效管理的错误认识,利用正确的方式引导他们主动参与到企业的绩效管理工作中;第二,当员工在绩效管理计划实施的过程中遇到一定困难时,企业应积极帮助员工找到相关问题的解决方法,充分考虑员工工作能力的差异性;第三,绩效辅导作为一种理性的交流方式,可以更好地拉近管理者与员工之间的距离,有利于减少员工的工作失误;第四,绩效辅导可以使员工更好地认识到企业对于他们的重视程度,有利于增强员工的归属感,提高他们的工作积极性。

2.2 重视绩效管理中的过程管理

企业绩效管理水平的高低,直接影响着员工的工作积极性,制约着企业战略投资范围的扩大。为增强企业绩效管理的实际作用效果,企业应该在加强绩效管理中目标管理的同时,重视其中的过程管理。这些过程管理对结果目标、行为目标的实现起着重要的保障作用,并能够逐渐完善目标原则制定过程中的相关制度。在目标原则的制定过程中,企业应该结合员工实际的工作需求,保证各项原则的适用性。完成这些方面的举措,企业的绩效管理才能在实际的应用中发挥出更大的作用效果,职业化员工战略培养目标的实现也会得到有效保障。

2.3 充分考虑绩效管理中存在的客观因素

为了使企业的绩效管理在员工职业化建设过程中发挥更大作用,企业应充分考虑各方面客观存在的因素,及时调整自身的工作部署。发挥企业绩效管理作用的主要措施有以下几点。第一,将绩效管理工作与企业的战略目标紧密连接起来,保证各项工作的有效开展具有较强的针对性。绩效管理可以增强员工的工作积极性,激发他们更多的工作潜能。第二,充分了解员工的实际需求。企业绩效管理能够达到预期的效果,应该充分了解员工的实际需求。第三,运用信息化的技术手段构建可靠的参考模型。企业的经营理念与员工的实际工作行为是否相一致,需要相关管理者在绩效管理工作开展的过程中,充分利用信息化技术的相关优势,构建解决各种客观存在问题的参考模型,增强绩效管理措施的适用性。

3 结语

企业应注重提升自身的绩效管理水平,对绩效管理中存在的问题进行深入分析,减少经济损失,降低市场风险发生的概率。绩效管理工作的开展能否达到预期效果,与企业是否明确认识自身的发展现状有着很大关系。本文通过对企业绩效管理中存在的问题进行分析,为相关的研究工作提供参考信息。

摘要：为增强企业整体的市场竞争力,加快现代化企业建设的步伐,需采取有效措施加强企业的绩效管理,为员工综合素质的提高提供了可靠保障。作为现代管理学的重要组成部分,绩效管理在实际应用过程中取得了良好的作用效果,逐渐提高了企业整体的市场竞争力。同时,也有效推进了员工的职业化进程,使其避免工作失误,对各种客观存在的因素进行深入分析,减少企业的经济损失。

关键词：绩效管理,员工,现代化企业,职业化

参考文献

[1]朱焱,张孟昌.企业管理团队人力资本、研发投入与企业绩效的实证研究[J].会计研究,2013(11).