地勘单位人力资源开发

地勘单位人力资源开发（共7篇）

地勘单位人力资源开发 篇1

一、地勘单位进行人力资源开发的必要性

随着事业单位改革的进一步开展, 地勘单位的人力资源管理也加快探索步伐和加大改革力度, 有效地盘活了人力资源, 取得可喜的成效。然而与先进的事业单位体制相比, 还有一定的差距, 主要表现在没有真正形成以人为本的用人环境;没有形成科学、民主、透明的人力资源管理机制等, 在此方面尚需努力向市场化、人本化、经济化、现代化迈进, 如何解决人事制度中存在的一些亟待解决的深层次的难点问题, 更加有效的利用人力资源, 使得这些单位的人力资源开发更加迫切。

二、目前地勘单位人力资源开发现状分析

(一) 激励机制不完善

现在跳槽是一个热门话题。据调查, 20世纪90年代员工的流动率不到5%, 但现在已经超过了10%。员工跳槽的很多原因跟组织的激励机制有关。激励机制不仅表现在薪酬, 如直接的工资、奖金、福利, 还表现在对员工长期的激励上。地勘单位过去对人的使用招聘都是通过传统分配的方式, 没有经过科学的管理阶段。事业单位如何招聘?通过什么方式获得优秀的人力资源?目前还存在很大问题。

(二) 人力资源的开发力度不够

人力资本投资和教育培训有很大的关系。地勘单位很关注对人力资源开发的投资, 强调教育和培训对组织效率提升的作用。但目前, 进行人力资本教育和培训的问题不在于不重视培训, 而在于如何重视培训。

(三) 人员配置不科学, 管理混乱

验, 地勘单位要从一个传统人事制度向现代人力资源过渡, 其变革的关键问题就在于如何从旧的模式中导入到新的模式中去, 就是要找一个切入点。而人力资源管理和开发就是一个切入点。我们坚信如果我国地勘单位能够认真、大胆的消化、吸收发达国家的经验, 就一定能够创造出不同于其他国家的人力资源管理方法, 也能够为人类人力资源做出自己的贡献。

三、加强和改进地勘单位人力资源开发的措施

按照建立社会主义市场经济体制的要求, 深化地勘单位人事制度改革, 进一步推进人力资源开发已成为推进地勘单位改革与发展的一项重要任务。

(一) 统一管理, 合理规划人力资源, 破除身份管理弊端。

在人力资源管理中, 人力资源不能人为分割, 将职工划分为“干部”与“工人”。不破除干部与工人的身份管理, 将阻碍工人的成才。精简机构, 合并职能, 规范人力资源管理部门的职责, 建立一套适应市场经济体制需要的人力资源体系。

(二) 建立和健全岗位考核、激励机制

在定编定岗的基础上, 根据岗位职责、工作情况、经济效益等, 定期对员工进行全面考核。本着公开、公平、公正的原则开展考核工作, 改变过去事业管理体制中由于考核内容不具体、结合岗位不紧密, 使考核成为应付差事。考核结果直接与员工的薪酬、奖惩挂钩, 切实起到奖勤罚懒、奖优罚劣, 鞭策员工积极向上的作用。

在做好考核工作的同时, 调动职工积极性的另一个手段是制定切实可行的员工激励制度。地勘单位人力资源管理要弱化其中对员工的管理、约束职能, 强化激励因素, 建立适应现实需要、符合新价值观的激励机制。约束、管理只能使员工循规蹈矩、思想僵化, 而激励能够更有效地挖掘员工的潜力, 使员工发挥超常的能力。

激励方法主要包括物质激励、工作激励和精神激励。物质激励是最基本, 最直接的激励手段, 因为人的生存和保障离不开物质, 物质满足人的生理需要和安全需要;工作激励是指向员工提供某一岗位, 使其潜能和特长得到最大程度的发挥, 可以满足员工实现自我价值的需要;精神激励是指员工在单位、团队得到表扬、鼓励、信任、尊敬、友爱等非物质因素的激励。这些非物质因素可以满足员工实现社会价值等更高层次的需求, 同样能使人产生持久的动力。因此, 只有很好的结合多种激励措施, 才能建立长效的激励机制。

(三) 建立公平、公开的竞争机制

搞好人力资源开发, 与激励机制同样重要的是公平、公开的竞争机制。通过建立和健全职工工作适应性、工作能力、工作态度、工作业绩等考核评价体系, 完善竞争机制。由于地勘单位长期受计划经济的影响, 人力资源管理部门整天忙于事务性的工作, 很少把精力放到人力资源的优化配置和人力资源的开发上。为改变过去这种现象, 当前地勘单位人事工作的重心应从原来的“身份管理”转变为“岗位管理”, 改变过去计划经济条件下只要把职工安排到某经济实体, 就万事大吉。同时要做好职工的跟踪考核。积极推行竞争上岗, 实行聘用制和健全考核制度是搞好人力资源开发的一个重要环节。要坚持公开、公平、竞争、择优的原则进行人员调整。

(四) 优化员工队伍结构, 合理配置劳动力资源

对地勘单位而言, 优化队伍结构的方式可以包括:对现有职工进行培训, 提高整体素质;对新招人员设定年龄、学历、技术能力等方面的基本要求;制定优惠措施, 鼓励不太胜任岗位工作, 发展潜力不大的职工办理内退或提前退休手续等。

在准确、全面摸清现有职工队伍基本情况的基础上, 根据各部门的工作任务和各岗位的具体要求, 合理安排劳动力, 使人岗相适、人事相宜、人人相配, 达到最佳组合状态, 这样既有利于职工个人的成长发展, 也有利于实现本单位的高效运行。

四、结束语

通过对地勘单位人力资源现状的分析, 积极采用科学的工作方法和激励机制, 调动职工队伍素质的不断提高, 加强和提高自身的学习能力、应用能力和创新能力, 对更好的开展地勘工作, 必将起到积极的推动作用。

地勘单位人力资源战略管理 篇2

一、人力资源规划

要实现组织的人力资源战略必须首先制定组织的人力资源规划。人力资源规划是指为实施组织的发展战略, 完成组织的生产经营目标, 根据内外部环境和条件的变化, 运用科学的方法对人力资源的需求和供给进行预测, 制定相应的政策和措施, 从而使人力资源供给和需求达到平衡, 实现人力资源合理配置。人力资源管理部门在进行人力资源规划时首要考虑的因素是:1、组织的战略计划, 因为组织的战略以及详细的战略目的和目标决定着组织对人员的需求;2、组织的外部环境, 是指市场的变化、资金的可供应性或劳动市场等。

二、招聘和选拔

招聘是组织获得各类人才最常用的形式和手段。招聘一般分为外部招聘和内部招聘两种, 适合实际的主要是外部招聘方式, 主要是通过招聘大专院校毕业生补充专业技术人员和初级管理人员。由于目前地质人才短缺, 供需极不平衡, 因此要求必须采取积极的态度, 多渠道地招聘毕业生。

三、培训与开发

人力资源培训应按组织的需要及绩效与能力确定对象, 总的原则是:当其需, 当其时, 当其位, 当其愿。培训应在首先建立培训制度的前提下进行, 培训制度要符合战略性、长期性、适用性的要求。

人力资源培训开发, 将出现以下导向:一是注重全员培训;二是加强前瞻性培训, 紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法;三是将职业生涯规划与员工培训开发结合起来, 使受训人员有更强的自主精神;四是注重后备骨干队伍的开发, 更加重视能够为单位长远发展带来后劲和潜能的后备人才。

在专业技术方面重点是加强矿产地质勘查、水文地质、海洋地质、地质灾害等工作领域的广度和深度。因此应建立健全鼓励创新的地质人才开发机制和管理体制, 造就一大批品德优良、基础厚实、知识广博、专业精深的地学新人。以重大地质勘查和科技攻关项目为依托, 大力培养创新型人才、复合型人才和科技领军人才。

四、绩效管理

绩效管理系统应包括目标设置阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。

1、目标设置阶段。

绩效管理在目标设置阶段重视员工的参与性和目标的可接受性。因为员工自己参与了目标的制定, 所以会形成对目标的认同, 对目标实施会形成心理上的承诺。

2、绩效管理目标的反馈阶段。

在这一过程, 绩效管理强调自主、自治和自觉, 这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中, 应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。

3、实施考核阶段。

组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价, 同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。现在比较推崇的一种做法是360度绩效评估方式。

4、绩效结果运用阶段。

评估结果运用包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。如根据绩效评估结果为员工确定薪酬、确定是否需要更换岗位、是否适合晋升, 等等。

目前, 大部分地勘单位还没有建立起有效绩效考核评价体系, 对职工的评价仍采取传统干部、工人考核方法, 考核只对职工的表现进行了评价, 不能和职工岗位、晋升和工资收入建立直接联系, 达不到激励的效果。随着人力资源战略管理的逐步实施, 应探索一套适合实际的绩效考核评价体系。

五、薪酬管理

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

在人力资源管理领域中, 薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于:第一, 员工对薪酬的极大关注和挑剔;第二, 薪酬管理根据实际情况的不同, 没有一个统一的模式。对多数员工而言, 他们会非常关心自己的薪酬水平, 因为这直接关系到他们的生存质量。此外, 在薪酬的设计和执行过程中, 薪酬管理人员与决策层、其他管理人员以及普通员工之间的沟通能力也至关重要。

六、员工关系管理

员工关系管理的内容涉及了组织整个的组织文化和人力资源管理体系的构建。所有涉及到组织与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面, 都是员工关系管理体系的内容。从管理职责来看, 员工关系管理主要有以下方面:

1、劳动关系管理。

劳动争议处理, 员工上岗、离岗面谈及手续办理, 处理员工申诉、人事纠纷和意外事件。

2、员工纪律管理。

引导员工遵守组织的各项规章制度、劳动纪律, 提高员工的组织纪律性, 在某种程度上对员工行为规范起约束作用。

3、员工人际关系管理。

引导员工建立良好的工作关系, 创建有利于员工建立正式人际关系的环境。

4、沟通管理。

保证沟通渠道的畅通, 引导组织上下及时的双向沟通, 完善员工建议制度。

5、员工绩效管理。

制定科学的考评标准和体系, 执行合理的考评程序, 考评工作既能真实反映员工的工作成绩, 又能促进员工工作积极性的发挥。

总之, 在新的形势下, 地勘单位的人力资源管理需要从自身的组织战略出发, 不断地在观念、模式和方法上进行探索、创新, 才能真正地发挥战略性的作用, 从而为组织的可持续发展奠定基础。

摘要：人力资源战略管理就是一系列旨在提供可持续人力资源能力的独特的、有价值的人力资源定位活动过程。制定地勘人力资源发展战略有其重要的意义, 可以及时调整组织发展战略, 以实现组织的战略目标。

地勘单位人力资源管理工作浅析 篇3

一、地勘单位人力资源管理的现状

(一) 队伍庞大, 效率低下

现在各地勘单位存在的共性问题有, 人浮于事, 生产设备、技术落后。近几年, 虽然投入较大, 有所改观, 但缺乏专业一线人才, 效能发挥大打折扣, 加上产业链条的严重萎缩, 矛盾更为凸显。

(二) 人才短缺, 断层明显

一方面, 高层次、外向型、复合型人才十分短缺;另一方面, 低文化、低技能的富余人员大量存在。目前, 大部分单位现有专业技术人员中, 高级职称仅占专业技术人员总数的40%, 中级职称占专业技术人员总数的10%, 初级职称及未评职称占到30%。人员知识结构不均, 严重地制约了企业向深层次的发展。

(三) 管理粗放, 体系不全

现阶段, 地勘单位人力资源的管理还没有从传统的人事管理过渡到规范的人才资源管理, 单位的人事管理中还存在大量与地勘单位管理不相适应的地方。从管理角度上说, 现有事业单位的人员管理正处于从身份管理到岗位管理的过渡时期, 一定程度上影响了广大职工的积极性, 许多待遇原则性规定实施细则尚需完善。一旦转企, 相应的弊端将会很快地凸现出来。因此, 人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台, 明确人力资源管理的理念、体系、各种制度和规划。同时, 有目的、有针对性地学习和借鉴一些成功企业的管理经验, 将对今后的人才资源管理工作大有裨益。

二、地勘单位人力资源管理中存在的问题

(一) 在目前的人才资源管理中, 没有真正地树立“人本思想”, 将人视为一种最重要的资源, 只是停留在人事管理的基础上, “重管事, 轻管人”, 不注重发挥被管对象的主观能动性和劳动潜能, 是一种被动的操作型管理

(二) 激励机制还不够完善

鼓励员工钻研业务、出成果、岗位成才的机制还没完全形成, 干好干坏一个样, 出不出成果一个样, 严重影响了职工学技术、钻业务的积极性。

(三) 人才流失严重, 同时又难以引进

由于地质队伍处于一个特殊的转型期, 收入水平较低, 与社会差距大, 加上工作环境比较艰苦, 工作条件相对较差, 干部任用机制还有待进一步完善等因素的影响, 导致人才流失严重, 又难以补充后备人才, 造成单位发展后劲不足, 从而给地勘单位的人才资源管理工作带来了一定的难度。

三、应对策略及建议

(一) 树立“人本”思想, 重视人才资源管理工作

人是企业的主体, 善用人才是人力资源开发与管理的良好基础。要真正地进行企业化管理, 必须树立以人为本的经营理念, 把员工当做企业的有形资产, 高度重视人才资源管理工作, 实现人才价值的最大化, 充分调动职工的主动性、积极性、创造性, 强化其主人翁的责任感和凝聚力。

(二) 建立良好的工作氛围, 鼓励优秀人才脱颖而出

营造和谐环境, 增强企业活力。一个单位的活力, 不在于它的组织结构, 而在于其价值对全体职工的感染力, 在于全体职工对价值观的认同。理论的修养, 业务的提升, 自然就成了他们内在的追求, 各类优秀人才就会脱颖而出, 高层次、复合型、外向型人才就会出现柳暗花明又一村的喜人局面。

(三) 加强人才资源管理队伍的建设, 提高人才资源管理水平

高素质的人力资源管理机构和队伍是做好人力资源管理的基础。但从地勘单位整体来看, 管理机构不全或管理缺乏系统性和科学性仍然存在。有的只负责劳资、档案等事务工作, 很少涉及人力资源规划、分析、绩效评估和培训, 更没有将这些职能与招聘、晋升、福利等有机结合。其管理理念与模式依旧传统, 管理者素质难为人力资源管理提供有力的保障, 不能很好地通过人与事的管理, 充分发挥出人的主观能动性。加之人事部门人员少, 工作重, 培训时间少, 学习基本上是靠本人的自觉自愿及自我领悟, 一方面不利于政策的贯彻与把握, 另一方面不利于工作效率及管理能力的提高。在以后的工作中, 要把管理与技术一起抓, 加强对人事管理人员的业务培训及教育, 增强人事部门的横向联系及纵向合作, 加强与同行业及相关行业之间的交流, 以促进全体人事管理人员整体水平的提高。

(四) 重视单位内部各个层次后备人才的选拔和培养使用工作, 解决人才的断层问题

地勘单位人力资源开发 篇4

随着中央对事业单位分类改革的不断推进, 地勘单位作为一只老牌的事业单位必定也会在本轮改革中出现较大变革。按照我省对地勘单位改革的初步设想中, 全省18000余人的地勘队伍, 除保留近4000人左右的从事公益性地质勘查业务的队伍外, 其余均划入地勘企业。这也意味着全省除保留少部分公益一类事业单位的地勘队伍外, 其余的都将面临事企分离或者整体转制为企业。

在这种社会环境大背景下, 地勘单位如何主动适应本轮经济体制改革新常态, 如何在事企转换过程中把握好、发挥好职工群众的主观能动性, 如何通过变革固有僵化的人事管理体制, 创新人力资源管理新模式, 为地勘单位实现科学、有序、可持续的发展, 是摆在我们面前的一道课题。

2 地勘单位人力资源管理的问题

地勘单位作为矿石、煤炭、有色金属等不可再生资源的勘探, 把握着国家经济可持续发展的重要命脉, 但随着经济体制的改革, 某些地勘企业在人力资源管理等软实力方面并没有与时俱进, 在人力资源管理中工作中还存在部分问题。

2.1 人力资源结构缺乏长远规划

地勘单位多成立于20世纪50、60年代, 经过半个多世纪的历史沉淀, 在人力资源管理方面普遍存在着结构不合理、配置不科学、人力资源流动渠道不畅等问题, 表现为队伍结构比例失调, 管理人员富余, 一线员工缺失, 形成单位包袱重, 市场竞争能力不强的局面;在人员配置上, 普通型技能型的人员富余, 而从事专业性技能人才和一专多能人才不足, 从而导致有些人没事做, 有些岗位没人做事的现象;在配置方式上, 未能按需引进, 人力资源流动性差, 员工技能得不到充分发挥, 从而导致人浮于事现象的存在;在人员流动渠道上, 由于是事业单位管理体制, 一些干不好工作或者不好好干工作的人员无法清退, 且由于编制限定, 地勘单位急需的专业技术人员也无法顺畅进来, 甚至于出现“劣币驱逐良币”的现象。

2.2 人员培养方式方法陈旧

地勘单位多采用“走出去”培训的方式对员工进行业务再教育。在培训的管理上基本由各部门、各单位自行决定, 人力资源管理部门只是起到一个登记备案的作用。各自为政的结果就是一盘散沙, 缺少统一协调。没有把人员培养放在一个促进单位持续发展的高度去思考, 没有站在利于员工长远职业目标的立场去规划, 更无法实现对现有人力资源的有效利用。培训形式的单一, 培训结果的模糊, 加之缺乏对培训效果的检查, 也造成了员工对参加职业技能培训的积极性不高, 不能有效促进员工知识结构的提高和劳动技能的提升。

2.3 人力资源管理理念缺乏创新

地勘单位在长期的计划经济影响下, 领导大多对人力资源的管理不太重视, 主要通过行政命令来对员工进行指挥、管理, 在选人用人方面更是以领导意志来来决定岗位归属, 缺乏科学合理的判断标准。对于人力资源的管理仅仅局限于传统的人事管理上, 比如员工的招聘、职务的分配、工资发放等, 并没有意识到与现代企业制度相结合的作用。在工作中没有把“以人为本”放在首要位置, 对于员工的开发、利用和管理重视不够, 从而降低了员工工作的积极性, 造成员工的归属感不强, 也导致部分中高级专业技术人员的流失, 甚至部分单位出现专业技术人员队伍“断层”的现象。

2.4 激励机制的效果不明显

在地勘单位的现状中我们发现大多地勘单位仍延续之前的工资制度, 对于大多员工采用固定部分加所谓绩效部分的薪酬分配模式, 基本是以资历作为薪酬分配的主要依据, 不能做到“岗变薪变”、“同岗同酬”的分配机制。这可能出现一些资历老、能力差、工作不积极的人员比相同岗位上的年龄小、能力强、兢兢业业工作的青年人工资收入高出一大截, 导致年轻员工的心里失衡, 出现类比效应, 从而影响地勘单位获得良好的发展。

2.5 绩效考评体系设立不完善

在当前地勘单位的绩效考核体系中, 主要是对下属经济实体或者是经济实体负责人的考核, 评价指标多以各项经济指标的完成情况来确定, 缺少针对全体员工的绩效评价。一方面是由于全员考核工作量大、不同岗位之间的标准难以统一和人力资源管理人员不专业的等因素, 造成部分单位没有能力开展全员绩效评价。即使部分单位开展了全员的考核, 也只是依据各部门负责人考评或者采用交叉打分的方式进行定性评价, 其公正公平性难以把握。另一方面绩效考评的结果并不与员工薪酬挂钩, 考评结果的好坏并不影响其正常的职务晋升和职称定级, 也导致全员绩效考核流于形式。

3 地勘单位人力资源管理的策略

为了推动地勘单位的全面发展, 必须有效做好人力资源管理工作, 尽可能的提高员工的社会地位, 发挥员工价值。针对地勘单位以上存在的问题, 现提出以下几点建议:

3.1 建立科学的人力资源管理理念

对于现代地勘单位的管理, 要把“以人为本”放在首要位置, 主要表现在关心人、尊重人、激励人、发展人等。在单位中不论职位高低, 都要尊重每一位员工, 让员工从心里感到自身存在的价值, 在制定地勘单位发展及规划的同时, 做好员工的职业规划。以实现单位的发展目标为基础, 针对每个员工不同的特点、专长, 科学的安排符合其自身发展的岗位, 有目的、分阶段、有步骤的抓好员工的劳动技能培训, 确保每个员工都能发挥自身潜能, 实现价值的最大化, 从而达到单位发展目标和员工个人目标的有机统一。建立健全人力资源管理制度, 进一步规范员工行为准则, 增强员工的归属感和凝聚力, 以推动员工的全面发展来实现单位的快速发展。

要树立人力资源管理的全局意识。站在适应地勘单位战略发展的高度, 结合单位长远发展目标, 运用科学合理的方法进行人员需求和供给分析, 制定人才需求中长期计划, 设立人力资源发展规划, 确定人力资源发展目标。在招聘引进人员的过程中, 要紧跟国家政策导向, 依据人力资源发展规划和近期工作重点, 有重点、有步骤的实施, 不可贸然跟风, 盲目引进。

随着地勘单位管理制度的不断完善, 地勘单位的人力资源管理工作中必须建立完善的人力资源信息库, 对于在职人员及储备人员的档案信息都记录在内, 以便及时应对工作中的变迁。这样不仅减小了人力资源管理工作人员的工作强度, 还能从整体上提高管理工作效率。

3.2 畅通人才使用和人员流动渠道

市场的竞争, 归根结底是人才的竞争。近期中央出台的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》指出, 要“破除人才流动障碍”, 这便抓住了人才顺畅流动机制的关键。打破人为设立的壁垒, 才能真正让市场在人才资源配置中起决定性作用, 才能使地勘单位急需的人才进得来, 才能让地勘单位经济实现健康可持续发展有保障。

(1) 要抓好人才的评价机制。只有及时识别、发现人才, 才能根据自身经营发展需要, 不断吸收和吸引各类所有制人才。 (2) 要理顺人才的进入渠道。按照人才不唯所有, 但为所用的原则, 抓好人才的使用环节。 (3) 做好人才的保障机制。人才进得来, 还要留得住。通过住房保障、薪酬倾斜、职务晋升等多种途径, 为引进的人才创造良好的生活和工作环境。 (4) 加强对工作人员的培养与再教育, 全面提升工作人员的专业素质与业务能力。 (5) 建立人员淘汰机制。不适合、不胜任在本岗位或者本单位的人员, 要实行淘汰管理, 甚至可以考虑清除出地勘队伍。

3.3 加强薪酬体系设计

薪酬体系是企业根据自身实际情况, 紧密结合企业的战略和文化, 系统全面科学的考虑各项因素, 并及时根据实际情况进行修正和调整, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则, 充分发挥薪酬的激励和引导作用, 而建立的一系列薪酬制度。

薪酬体系设计时应与地勘单位的长远发展目标相结合, 体现单位战略发展的要求。薪酬体系的设计要向单位重点发展的产业、重点需求的专业倾斜, 向员工传达在单位中什么是有价值的, 怎么干能创造最大的价值, 从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助单位在市场中竞争和生存的方向上去。

在薪酬体系设计要注意把握三项基本原则:对外具备竞争力、对内具备公平性、对个体具备激励性。

薪酬体系设计时要注重多种激励方式的结合。对于勘探单位中要提高员工的积极性, 需要实行切实有效的激励机制, 主要包括物质激励和精神激励。物质激励以工资、奖金、红利及利润分享等形式表现, 物质基础决定上层建筑, 因此物质激励是基本的激励方式。在精神方面, 对员工工作的认可肯定, 都能提高员工工作的积极性。此外还要认真研究地勘单位员工尤其是核心员工的不同需求, 通过不同手段, 增强员工的满意度, 提高员工的创造性。

3.4 建立健全科学合理有效的员工绩效考评体系

绩效考核是现代人力资源管理的核心。它不仅能为企业领导者提供员工工作情况的基本信息, 也能为充分调动员工的工作积极性发挥重要作用。通过全面的工作分析、职位分析, 制订绩效考评标准, 确保员工工作的完成, 为实现组织目标做贡献。此外, 提供公正、公开的晋升用人机制是人力资源管理工作中最基本也是最重要的部分, 员工只有处于公平的竞争环境中, 才能最大限度的激发员工的工作热情。

4 结束语

总而言之, 为了能够有效增强地勘企业的市场竞争力, 务必要充分认识当前企业对人力资源管理水平存在的问题, 结合现状构建完善的人力资源管理体系, 并解决这些问题, 这样才能实现人力资源的最优化, 为地勘单位持续发展提供稳定的人才保证。

摘要：地勘单位在本轮事业单位改革中如何抢占先机, 如何尽早适应新常态。本文就当前地勘企业人力资源管理的现状进行了分析, 对其中存在的问题进行探讨, 并提供了几点解决对策。

关键词：地勘单位,人力资源,管理问题,对策

参考文献

[1]朱晓超, 王荃.简析地勘企业人力资源管理中存在的问题及对策[J].财经界, 2015 (35) :379.

[2]张素芬.关于地勘施工企业如何加强人力资源管理的探讨[J].国土资源高等职业教育研究, 2011 (4) .

地勘单位人力资源开发 篇5

地勘单位属于国家事业单位。人力资源主要包括管理人员、专业技术人员、技能人员、后勤服务人员, 他们所占的比例较大, 均具有人力资源的特征。地勘单位按照要求, 年度要进行人力资源绩效考核, 从德、能、勤、绩等方面, 进行系统的、综合的、全面的考核评价, 并依此作为调整工资, 发放奖金、职务 (岗位) 变动、辞退等管理活动的依据。

2 目前地勘单位人力资源管理与绩效考评存在的问题

2.1 陈旧的传统观念

地勘单位由于过去计划经济的影响, 在人力资源管理中没有完全摆脱陈旧的、传统的老观念, 没有把人力资源管理作为单位的一项战略性工作来抓。人力资源是现代企业的战略资源, 也是企业发展的最关键的因素, 是最宝贵的资源。对于单位来说是一个“核心”资源。地勘单位对于人力资源管理应该有一个完整的, 强有力的机制, 而大多数单位对这一资源的管理是仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作, 由劳资科、党群办等多体系管理, 人力作为一种资源的管理是支离破碎的, 没有建立一个完整的体制, 没有设置专门的机构, 从事人力资源工作的人员身兼多职, 大多时间是为应付上级单位或上级部门布置的文件, 报表等忙碌着, 没有时间和精力去研究人力资源管理工作。

2.2 缺乏有效的激励机制

目前, 地勘单位实行了企业化管理, 虽然有了较大的分配自主权, 但由于传统观念的束缚, 观念转变比较慢, 没有一套科学合理的绩效评价体系和标准体系, 造成激励机制不健全, 执行缺乏活力。同时, 也不利于调动全体职工的工作积极性。首先是人员配置基本由领导来定, 不能做到职能匹配;其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题尤为突出。目前仍按照国家制定的事业单位工资标准执行, 由固定和津贴两部分组成, 按要求津贴部分要与职工的工作数量和工作质量挂钩, 多劳多得, 少劳少得。但在实际运作过程中, 各单位将津贴按照固定比例发放, 即“活津贴, 死分配”, 根本没有起到津贴的调节和激励作用, 更谈不上激励员工的工作热情和创造性。

2.3 绩效考核无标准、形式化

对考核评价工作重视不够。考核评价工作流于形式: (1) 表现为对绩效考核认识不到位, 只重视业务工作和经济效益, 一般来讲, 往往年终时由人事部门发放年度考核通知, 各部门及员工匆匆应付了事。 (2) 表现为单位没有进行标准的职位分析, 未对各类岗位名称进行规范, 岗位职责不明确。 (3) 考核内容缺少量化指标, 考核过于简单和笼统, 缺乏科学性和可操作性, 存在有凭人际关系和印象打分的现象。 (4) 绩效考评的结果没有严格地同工资分配、职位变动、干部培养、辞退直接挂钩, 绩效考核往往流于形式。

2.4 缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的地勘单位人力资源管理与传统的人事管理制度进行比较有着显著的不同。地勘单位中大多数做人力资源管理工作的人员年龄偏大, 而且非专业出身人员很多, 在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练较少, 很大程度上仍然沿袭着传统的人事管理方式;缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训, 绝大多数从事人力资源管理的人员所具备的素质和人力资源开发管理的要求相差较远。主要表现为知识水平较低, 知识面较窄, 接受新生事物较慢, 日常管理不是以“人”为中心, 而是以“事”为中心, 没有把时间和精力放在研究人力资源的开发和建立完善薪酬激励机制的体系上, 而是整天忙碌于琐碎的事务。

3 地勘单位绩效考核的几点建议

3.1 健全机构, 加强领导

成立地勘单位考核评价委员会, 设置专门办公室, 并由主要领导亲自抓此项目工作。专门办公室组织协调考核评价工作, 建立考核评价制度, 确定考核评价体系;考核评价委员会负责监督, 并受理对评价结果不服的申诉。

3.2 规范制度, 加强管理

制定与绩效考核评价相配套的工作规范和管理办法, 如:《考核评分办法》、《绩效评价标准值设定及考核办法》等, 对绩效评价的依据、内容、范围、对象、方法、工作程序、结果应用等做出规定, 并对各行为主体的责任、权利、义务进行明确的界定, 使绩效工作制度化, 规范化, 确保绩效评价的每个环节有章可循, 以减少在具体操作和实施过程中的盲目性, 提高考核评价的结果。

3.3 建立具体的考核指标体系

多年来地勘单位“德、能、勤、绩”的考核模式是一种对“人”的考核指标体系, 很多指标与当前的工作任务关系不够密切。在设计绩效评价指标时, 考评内容要根据部门、层次等的实际情况增加相关评估维度, 还可以用于增加考察机动性, 临时性任务的动态评价指标, 每个体系维度应该细化到2级甚至3级指标, 并给出相应的具体的评估标准。主要指标尽可能的量化, 确实不能量化的指标要用描述性的语言做详细的说明。

3.4 建立科学的评估方法体系

不同部门和不同层次的员工, 其工作内容、工作职责都有差异。所以不能用统一的评估指标来考核所有的员工, 要实行分类评估, 不同类别、不同层次的员工应该用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核, 坚持定量为主, 定性为辅的考核方法, 以减少评估中的主动性, 坚持以领导为主, 员工参与的做法, 扩大信息来源, 根据具体的实际情况引入多方评估主体。这样, 即可以提高评估的效率, 又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象;对评估等次的判定, 可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

3.5 健全评价反馈体系

绩效评估也是一种信息交流与沟通。评价主体只有通过与相关人员的沟通和交流, 才能更全面地了解被评估者的工作情况等, 才能做出客观的评价;而被评估者也只有了解组织目标和个人目标及个人工作与组织期望的差距在哪里, 才能改进工作, 提高绩效。因此, 加强评估过程中的沟通与协调, 建立评估机制是非常重要的, 可以建立面谈机制, 要求评估人在评估过程中与被评估员工沟通, 协商及时将结果反馈给被评估员工, 指出其改进的地方, 并指导员工如何改进。另外, 应建立评估补救程序, 允许那些认为评估结果不真实, 不公平的员工向考核评价委员会申诉, 并由考核评价委员会受理, 在一定期限内给予申诉者答复。

3.6 拓宽评估结果的运用

考核评价不是一项独立的管理行为, 它与人力资源管理的其它环节相关联。对绩效考核结果的应用要体现激励与约束结合的原则, 评价结果将与员工的任职、晋升、奖惩、培训、个人发展、组织发展、辞退等直接挂钩, 实行绩效评价结果内部通报制度, 以提高地勘单位的管理实效。

摘要：面对国有企业人力资源改革的浪潮, 事业单位必须借鉴国内外人力资源管理的理论和方法, 建立以人为本、体现出人与知识的、价值的、高绩效的人力资源管理模式, 完善事业单位管理体制和运行机制, 调动单位干部职工的积极性, 从而更好地为企业的发展多做贡献。笔者就如何探索地勘单位的人力资源管理与绩效评价体系谈几点粗浅的认识。

关键词：人力资源管理,绩效考核,地勘单位

参考文献

[1]赵景华.人力资源管理[M].济南:山东人民出版社, 2002.

[2]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[3]丛庆, 王玉梅.员工绩效评价方案的设计与实施研究[J].成都大学学报, 2004 (8) :11-17.

地勘单位人力资源开发 篇6

一、人力资源的概况

一般而言, 单位人力资源是一定时期内, 单位所具备或能够控制及使用的所有人口劳动能力。笔者认为, 此概念对单位人力资源只是从平面、静态角度进行解释, 而无法将单位生产经营活动中人力资源的重要作用体现出来。作为一个综合复杂的动态系统, 人力资源包括单位知识结构、技能、创新能力等多项内容。以笔者认知观念来讲, 人力资本池、员工行为与人力管理系统为单位人力资源的主要构成部分。

首先, 人力资本池是指任意一个阶段单位所具备或控制的整体员工知识、技能的存量。其包含问题解决能力、团队工作能力等多项内容。一个单位人力资本存量应按照组织战略改变情况进行持续性调整, 因此往往伴随时间产生改变。

其次, 员工行为作为一项重要的人力资源要素, 人具有感知能力及自由意愿, 该意愿决定其自身选择的行为。也就是说, 单位不是人力资本真正拥有者, 员工个人才是真正拥有者。单位利用管理可实现此类人力资源价值, 进而实现单位发展预期目标。基于此, 在组织内员工具备相应的职责, 且仍具有自由行动的能力, 行动不同单位产生的经济效益也有所不同。

再者, 人力管理系统是单位管理、支持人力资本存量与有关员工行为, 其作用为战略杠杆。单位员工流的改变、工作环境及单位战略改变等都会改变员工行为需求, 人力管理系统利用对人力资本池、员工行为的影响, 可达到其预期发展目的。招聘、培训、报酬等都是人力资源管理的一般性功能, 其还包含内部交流、领导行为等, 这些功能、作用相互联系, 以此达到一个有机系统。以上三要素之间的关系如图所示。

二、地勘单位提升人力资源优势竞争力的必要性

一是贯彻执行“加快建设人才强国”的方针政策。人才强国建设要求必须对地勘单位人力资源的竞争优势充分发挥出来, 这不仅是地勘单位人才机制建立健全开发的客观需求, 也是地勘单位人力资源由传统经验管理转变为科学管理的必要选择。

二是通过提升地勘单位人力资源优势竞争力, 可满足国家、区域建设矿产资源需求。矿产资源开发利用率低是我国经济发展的主要制约因素, 为提升资源利用率, 必须重视地勘单位人力资源优势竞争力提升, 只有这样才能确保地质技术人才队伍的优良性、专业性。

三是为地区社会经济发展提供技术保障。伴随社会经济发展速度的不断提升, 地质工作已由传统基础、矿产、水工环地质拓展为地灾防治、监测等多个领域。基于此, 为对国土资源行政管理提供优质服务, 为将地勘单位的职能作用充分体现出来, 必须重视单位人才培养、合理引进、创新管理体系。

四是地勘单位自身发展的内在需求。长期以来, 各级地勘单位人力资源问题愈加凸显, 如职工队伍老龄化严重、人员结构合理性不足、经营性资产缺乏等, 通过地勘人力资源优势竞争力的提升, 才能将新鲜活力注入到地勘单位, 才能对其市场竞争能力进行全面提高。

三、提高地勘单位人力资源优势竞争力的措施

(一) 以人为本, 创新人力资源管理理念

一是坚持“以人为本”, 以此将对人、知识的重视程度体现出来, 在人力资源优势竞争力提升中需将关心人、激励人、发展人作为其起始点与终点。基于此, 地勘单位必须对人才资源的重要性有一个充分的认识, 在单位发展规划、战略制定中, 组织发展的主要目标应定为员工个人发展规划, 以此将人性化、激励性充分融入到人力资源管理中。

二是传统人力资源管理理念的转变, 开发人力资源, 实现地勘单位人力资源管理最优化。通过有效开发、配合合理与科学使用等方式对人力资源优势竞争力进行全面提升。作为知识密集型事业单位, 地勘单位人才队伍以专业技术人员为主, 长期受计划时期的影响, 在员工数量方面, 与单位工勤类员工相比专业技术人员比例较小。为此, 在竞争优势提高过程中, 必须实现人力资源合理配置, 如对一定数量的工勤类员工进行鼓励, 引导其转岗到专业技术人员, 且对其规划好职业发展方向, 以此对单位人力资源结构进行合理性调整。

三是增强公平、开放与优胜劣汰意识, “铁饭碗、大锅饭”思想必须在地勘单位去除, 通过市场机制对人才进行充分吸收、利用。利用宣传教育等方式, 对员工实施思想教育, 进行用人机制的合理化建设, 在理念、观念等方面实现人力资源管理实质性进步。

(二) 加强职工的职业教育培训及开发

人力资本基础理论表明, 于人而言, 教育是消费更是投资。投入于教育, 可提升人的能力及其价值。利用培训可对人的工作态度加以改变、且对其技能进行更新及实现知识结构改善。对地勘单位员工岗位相关技能进行全面提升, 可满足单位发展需求与个人岗位晋升需求。

“因材施教”是地勘单位培训教育开展的重点, 要求培训必须有针对性、科学性, 如根据员工自身能力、素质与岗位工作需求等, 以此实现员工与岗位间的和谐性。同时, 培训教育必须有机结合员工职业发展规划, 满足员工自身发展和单位发展的适应性需求, 通过员工发展对单位发展起到促进作用, 且单位将更为广阔的发展平台提供给员工, 为员工发展提供可靠保障。在培训方法与内容等方面, 需对老技术人员找矿新理论、技术、方法培训加以重视, 且做好新技术人员岗前培训工作, 将其潜在能力进行现实生产力的快速转化, 做好地勘单位和地质相关高校之间的联系工作, 建立联建机制, 对在职技术人员高等学位获取加以鼓励, 在地质技术方面激励其多出好成绩, 为我国地质勘探领域发展提供技术支撑。

(三) 建立科学合理选人、用人机制

一是建立良好选人用人机制。大力实施竞争上岗机制, 如双向选择、竞争择优等。利用上岗竞争, 对地勘单位人力资源进行优化配置, 确保其选人用人机制能够实现岗位上下自由、人员进出机动灵活。

二是建立职业发展机制。将多种发展机会与才华施展平台提供给员工, 对员工职业生涯规划起到辅助作用, 在为单位奉献自身能力的同时, 也能实现自己的人生价值。

三是创新内部用人用工机制。在事业单位岗位聘用制前提下, 地勘单位对用工方式进行了深入探究, 如人事代理、项目聘用等, 将一定用人自主权下放给参控股公司, 为员工才能发挥提供更为广泛的空间, 更加理解、信任与支持员工, 将员工积极性、流动性充分调动出来。

四是适当引进急需人才。地勘单位不仅要培养内部人才, 还应对急需型专业人才进行培养与大力引进, 如采矿、矿权运作等。以此对地勘人力资源存量少的现象加以改善, 且对员工专业、年龄结构加以优化, 为人才发展进行良好环境营造。

(四) 激励机制完善, 科学绩效考核体系与薪酬管理制度建立

与现行事业单位绩效工资管理相结合, 对地勘单位绩效考核制度加以完善。同时结合日常考核、年终考核, 这样可对工作质量、业绩进行考核, 还能对人员工作能力、潜能进行考核。作为工作人员奖惩的重要依据, 考核结果也能为教育培训、岗位聘用等提供强有力的保障。利用考核能够及时发现员工工作能力的优劣程度, 且以此鼓励、表扬其优势, 并教育培训员工的不足之处。

作为最重要、最有效与最直接的员工激励方式, 目前我国基本以按劳分配为薪酬分配主要方式, 其基本工资制度建设应以岗位工作为根本, 按岗定酬, 将不同岗位工资差距充分展现出来, 向关键、特殊岗位逐步倾斜, 加大激励高级管理人员、技术人员的力度, 对贡献突出者给予奖励, 实现地勘单位分配管理制度的创新。

综上所述, 竞争优势是指市场竞争中, 相比竞争对手, 在市场份额、利润或增长率等方面, 单位所处地位极为有利。在全国人才工作会议上习近平同志为总书纪的党中央指出:“在经济全球化深入发展、科技进步日新月异、国际竞争日趋激烈的新形势下, 人才资源作为经济社会发展第一资源的特征和作用更加明显。”地勘单位作为国家资源开采、利用的重要行业, 在经济体系改革与发展过程中, 应始终坚持“以人为本”的原则, 通过人力资源优势竞争力提升, 实现人力资源管理创新, 为地勘单位健康、快速发展提供人才保障。

摘要：随着市场竞争日益激烈, 地勘单位竞争也处于白热化阶段, 要想在市场经济中占据优势地位, 必须确保企业具有良好的优势竞争力。企业竞争的核心在于人才, 作为企业最具能动性的资源, 为实现人力资源发展战略目标, 地勘单位管理者必须对自身人力资源竞争优势进行充分考虑, 应以人为本, 创新人力资源管理理念, 加强职工的职业教育培训及开发, 建立科学合理的选人、用人机制。

关键词：地勘单位,人力资源,竞争力

参考文献

[1]朱虹.河南省地质矿产勘察开发局绩效考核体系研究[D].西安:西北大学, 2010.

[2]卢盛甲.地勘行业管理改革发展若干问题的思考与建议[J].中国国土资源经济, 2012 (10) .

[3]陈庆宏.华冶地勘局物探队人力资源管理应用研究[D].合肥:合肥工业大学, 2010.

[4]宋艳红.我国事业单位工资制度变迁的特点及发展趋势初探[J].山西经济管理干部学院学报, 2010 (1) .

[5]黄少珠.论地勘单位人力资源管理中存在的问题和对策[J].现代经济信息, 2013 (15) .

[6]魏月芳.我国地勘单位绩效考核指标体系设计[D].石家庄:石家庄经济学院, 2011.

地勘单位人力资源开发 篇7

一、人力资源管理与人事管理之间的主要区别

(一)管理理念有着较大差异

对于人事管理而言,其主要是对于“事”的管理,而人仅仅是完成“事”的一项工具而已。在人事管理中,人的主观能动性和地位得不到相应尊重,各种人力投入、工资、福利等都被计入生产成本中。在人事管理理念下,最大限度的降低人力资源投入是人事管理的宗旨。而在人力资源管理理念下,人被看作单位重要的资源,这种资源具有不可替代性,是单位能够赢得激烈市场竞争的基本保障。而人力资源资本是呈现边际收益递增的规律,人力资本的不断投入,换取的收益效率的不断增加。因此,在人力资源管理理念指导下,单位会不断加大人力资源投入,而非像人事管理一样压缩人力资本的投入。

(二)管理的地位有着较大差异

在地勘单位的人事管理中,工作具有极强的局限性,往往承担的就是处理各种行政事务的角色。单位的人事部门与单位组织战略的实施没有任何关系,仅仅是听从上级命令进行机械化工作。而人力资源部门在企业中发挥更为重要的作用。在现代企业中,人力资源部门是一个十分重要的部门,人力资源管理者可以作为企业的高层管理者直接参与企业相关事件的规划和决策中,并在组织战略的制定中发挥积极有效的作用。在战略决策之后,人力资源的开发工作必须随即跟上,只有人力资源部门创造出适合企业发展的人力资源环境,才能最终助力企业战略目标的达成。

(三)管理目标上存在较大差异

在地勘单位中,人事管理的目标十分单一,仅仅是完成本部门的工作绩效即可,而衡量工作优劣与否的标准也仅仅就是这个工作绩效。在这样的管理目标引导下,职工的工作十分被动,大家都以完成上级领导交办的相应任务为己任,工作积极性极差。而人力资源管理的目标则与人事管理相比更为丰富,其最终的目标是助力企业长远稳定的发展,其在工作中既关注本部门的工作绩效,也同样关注人力资源管理对于组织目标实现所贡献的力量。其工作的视野变得十分广阔,在人力资源管理目标的激励下,企业的业绩能够得到快速上升,战略目标的实施也变更具可行性。

(四)管理机制上存在较大差异

在地勘单位中,人事部门仅仅只是众多职能部门中的一个普通部门,其仅仅需要做好人事管理方面的工作即可,其余的工作都不属于人事管理的范畴。在人事管理中,管理的主要目标为单位的领导层,而一般的职工则并未被纳入人事管理中。这种十分具有局限性的管理方式严重的挫伤了普通一线职工的工作热情和积极性。但是人力资源管理则不同,其相应的管理理念与企业的每一个部门都息息相关,并且管理的对象也十分广泛,囊括了企业的所有职工。在人事管理中,相应的考核主要是为了发现职工在工作中出现的错误,职工对于绩效考核的抵触情绪十分严重。而在人力资源管理模式下,绩效考核是一种有效的激励机制。员工通过绩效考核发现自己的不足,努力提升自己,最终实现自己的个人价值。

二、地勘单位在人力资源管理上存在的主要问题

(一)受传统人事管理理念的影响较大

近年来,地勘单位不断探索人力资源管理之路,但是,由于受到传统人事管理理念的影响较重,其最终的效果不尽如人意。地勘单位由于人员编制的限制,没有自由的用人权,这就直接导致单位内部的人力资源配置不够合理。单位想要引进的人才不能顺利引进,而对于单位没有贡献的人又由于具有编制而无法淘汰。这种不具有竞争性和流动性的人才配比结构严重的制约了地勘单位的长远发展。

(二)人力资源管理缺乏科学性

纵观地勘单位的人事管理现状,将所谓的职称、工龄、学历等方面的外在因素看的十分重要,而对于职工真正实际工作能力的考查则鲜有涉及。职工一旦进入单位,就好像捧到了“铁饭碗”,继续学习的动力在单位“不思进取”的氛围中慢慢丧失。同时,地勘单位虽然每年都要引进不少的专业技术人员,但是在引进人才的过程中往往是重视引进的数量,而对于人才的真正工作能力则考虑较少。

此外,地勘单位在人力资源的绩效考评方面也显得十分没有经验,其往往就是将各种指标进行简单的量化相加即可,而非在进行考核的基础上结合地质工作的特殊性制定具有区别化的考核指标。例如,对于难度不等、野外条件不一致的工作均采用一种考核指标,很显然,这对于部分职工是很不公平的。长此以往,职工的积极性受到严重削弱,都不愿意到偏远的地区从事地勘工作了。

(三)缺乏对于专业后备人员的储备和开发

由于地勘行业的特殊性,现如今越来越多的年轻人不愿意到地勘单位进行工作。为了应对这一现状,地勘单位也采取了很多办法用于引进和留住人才。但是这些手段往往都过于单一,一般都是以提升物质待遇为主。物质待遇可能能够在短时间内吸引和留住人才,但是其实并不是一条人力资源管理的长远之路。过分强调物质,使得单位的人力资源“软环境”十分不健全,很多专业技术人员在工作一段时间之后发现前途渺茫,纷纷选择转行或者是跳槽。

三、地勘单位从人事管理向人力资源管理转型的主要策略

(一)建立健全招聘聘用制度

首先,地勘单位应该在国家相应政策的指导下实现全员聘用制度,打破以前所谓的“铁饭碗”,让员工在一个具有竞争性的工作氛围中积极工作。有了全员聘用合同制的支撑,员工以往懈怠、无序的工作状态会得到扭转,人力资源工作的开展也变得更加具有实效性;其次,做好相应的人才招聘工作。在具体的招聘环节中,地勘单位应该结合自身的实际情况,让招聘变得有的放矢。科学的招聘既能保证招聘进入单位的人员各尽其职,充分发挥效力,又能让单位的整体竞争力得以全方位提升;再次,对于人才招聘的渠道应该变得更加多元化。避免在招聘中的任人唯亲,而是应该结合单位实际的用人情况招聘到真正适合相关岗位的人才;最后,对于人才的选聘必须公平公正,避免暗箱操作。对于专业技术人员的选聘除了基本素质之外,还应该格外考核他们的专业技术能力和相关业务素质。

(二)完善职工再教育制度

第一,地勘单位要树立起让职工接受终身教育的理念。在这个理念的指导下,结合单位的实际情况和职工需求制定出一整套科学规范的培训计划。培训的方式可以不拘一格,只要能够开拓职工视野,提升职工的专业技术能力即可;第二,应该针对不同岗位的职工开展具有个性化的在职培训,让职工在工作中不断提升自己、丰富自己。通过培训,职工也能感受到单位的重视与关注,在这个过程中提升职工的满足感和归属感。

(三)改革薪酬分配制度

第一,科学规范的职工考核机制是薪酬分配制度实施的基本前提。进行薪酬分配制度的改革必须以严谨客观的职工考核为基础。以往按照工龄或者是行政职务大小的薪酬分配模式应该被打破,将岗位津贴与绩效挂钩、多劳多得,优劳多得;第二,改革地勘单位的干部管理制度。对干部实施真正意义上的公开选聘,杜绝干部岗位终身制,一旦离开了相应的干部岗位,其薪酬也随之发生变化。同时,在干部选聘中坚持透明公平,选聘出来的干部必须具备相应岗位的素质,而非仅仅是因人定岗,因人发薪。

四、结束语

据上述分析可知,现如今我国事业单位的改革正在如火如荼的进行着,在改革发展的进程中,对于人事制度的改革始终是重头戏之一。作为事业单位的地勘单位必须在这轮改革中认清自己的出路,找准自己的方向,逐渐完成从人事管理向人力资源管理转型的过程。

参考文献

[1]李新展.浅谈国有企业人事管理向人力资源管理转型的实现途径[J].经济师,2013(01).

[2]陈建立.地勘单位如何完成人事管理向人力资源管理的转型[J].甘肃科技,2010(19).