构建移动办公生态链论文（精选4篇）
构建移动办公生态链论文 篇1
移动转售试点牌照的颁发将加速渠道商从产品销售为主, 向提供一体化的服务体验转型。
目前国际大型零售企业纷纷进入电信领域, 开展电信业务, 例如德国的Aldi Talk、荷兰的Albert Heijn、英国的Tesco Mobile、美国的Walmart、印度的T24Mobile、欧洲手机零售连锁企业Carphone Warehouse等, 这些零售企业一方面基于自身品牌、渠道、客户资源优势, 拓展业务范围;另一方面积极借助电信业务积极开拓新客户, 提升客户忠诚度, 拓展客户价值。从当前的发展情况来看, 西欧和北美地区的发展速度较快、目前渗透率较高。
与此同时, 截至2014年2月, 中国移动通信市场上, 全国性代理商 (以下简称国代商) 天音通信、爱施德, 综合家电专卖店苏宁、国美, 通讯产品专卖店乐语、迪信通、话机世界, 电商平台京东、阿里巴巴共计9家渠道类企业获得了移动转售试点牌照, 其中7家渠道企业均与三大运营商建立合作。传统线下渠道商正面临着产品同质化、盈利模式单一以及来自于线上市场的压力, 而京东、阿里巴巴也面临从桌面互联网向无线互联网商业模式的转变。移动转售试点牌照的颁发将加速渠道商从产品销售为主, 向提供一体化的服务体验转型。
纵观国际零售企业MVNO经验, 差异化的市场定位, 用户驱动的市场、产品、品牌策略, 多平台协同的渠道服务体验, 是渠道类虚拟运营商业务发展的关键。而我国移动通讯市场正在向4G时代迈进, 移动互联网业务深入发展;线上、线下渠道纵横整合, 电商在移动通迅市场战略地位不断提升;手机、平板、可穿戴设备等终端融合性市场不断增长。构建一体化的移动互联全渠道生态系统, 将成为渠道类虚拟运营商业务发展的核心。
与基础运营商差异化的市场定位
随着移动通信市场竞争日趋激烈, 差异化的业务成为市场竞争的重要趋势, 而虚拟运营商成为基础运营商拓展细分市场、开发特定客户的重要途径。渠道类企业处于产业发展的下游, 更能深入把握用户需求趋势的发展与变化, 与运营商的合作也将大大提升其自有客户的增值服务价值。
例如, 零售企业Tesco与英国基础运营商O2成立的Tesco Mobile, 业务涵盖从计费到客户服务的市场环节, 建立了互补共赢的合作模式。作为聚焦于高端用户的运营商, O2的客户诉求在于其基于后付费的高端用户的保有和开拓。而作为拥有庞大客户群的Tesco, 最具竞争力的生鲜和普通消费品, 带来频繁的购买频率。Tesco近40%的销售额来自于自有品牌销售, 对于电信市场的深入开拓, 大大增强了其Tesco品牌影响力与客户忠诚度。而对于O2来讲, Tesco Mobile的业务收入可以分担网络投资固定成本, 通过Tesco的市场覆盖和品牌影响力, 市场的拓展与原有高端市场服务可以并行开展。Tesco的用户群体与O2的原有用户不存在相应的竞争冲突, O2的市场用户覆盖可以大大加强, 进而提升其在整体市场的渗透率。
作为渠道类企业, 基于企业在渠道价值链的市场位置和发展愿景, 结合自身核心渠道资源优势与用户群体, 与运营商建立协同共赢的商业模式, 是虚拟运营业务发展的重要途径。
用户驱动的市场、产品、品牌策略
虚拟运营业务深入发展的关键在于用户价值的深入发掘。渠道类虚拟运营商具有无可比拟的网点覆盖与客户群体优势, 这将大大有利于其洞悉用户需求, 通过将自有业务与电信服务相结合, 同时基于用户需求的营销开展、品牌拓展、售后服务乃至信息系统的建立, 将大大推动其业务发展与市场需求相匹配。
契合用户需求的市场进入策略
进入不断成熟的电信市场, 虚拟运营商需要找到切合用户需求与自身优势的切入点。切中“用户痛点”的产品服务将十分有利于虚拟运营业务的开展。
中国台湾的7-ELEVEN, 以消费者的便利需求为切入点, 于20 07年正式进入台湾电信业。7-ELEVEN在台湾近4800个网点推出“OPEN讲”移动电话预付卡, 同时网内、网外同一价格, 目标直指台湾预付卡市场, 凭借当时中国台湾预付卡市场最便宜的资费业务, 推出半年期间已经有近5万人申请办理。
在台湾电信市场, 家乐福于2008年以消费者的价格需求为切入点, 与中华电信合作开展虚拟网络服务价格竞争, 进入台湾电信市场。其推出“超划算预付卡99”、“终身0月租费”等资费方案, 同时与家乐福自有业务相结合, 整合消费者购物卡消费与电信消费服务, 推出双向折抵服务。
基于细分用户需求的品牌拓展
对于不同用户需求, 虚拟运营商需要细分品牌业务, 加强用户认知, 建立品牌与需求之间的联接点。
作为欧洲最大的电信服务零售商, Carphone Warehouse在不同的区域市场针对不同的用户群体需求, 重新包装资费和套餐, 推出相应的市场品牌。在英国市场, Carephone Warehouse与基础电信运商T-Mobile合作, 针对移民移动业务需求推出”Mobile World”品牌业务;针对年轻用户对于低价位话音业务需求推出”fresh mobile”业务;推出“Talk mobile”品牌业务, 主打固网与移动捆绑市场。而在德国、法国、西班牙、葡萄牙等国家, 均与相应的基础运营商推出不同的品牌业务, 实现在不同区域市场的渗透。
基于用户需求的多样化产品、业务与服务策略
对于不断深入发展的电信市场, 新品不断涌现, 产业价值链正在从硬件产品向服务转移, 多样化的终端产品选择与业务服务创新, 是用户与市场规模拓展的源动力。
截至2013年3月, Carphone Warehouse在欧洲8个国家拥有20 0 0多家门店 (包括自有门店与授权店) , 与此同时, 其多样化的零售产品业务和服务是其市场拓展的保证。Carephone Warehouse经营的移动互联产品涵盖多个品牌的手机、平板、终端配件, 同时也提供基于APP的智能配件服务”app-cessories”。在Carephone Warehouse覆盖的大部分区域市场, 提供在线“24/7”的产品服务和技术支持:涵盖有硬件设置、数据恢复、48小时退换货、产品维修等服务。而基于多样化的产品、业务与服务, Carephone Ware的用户范围也扩展到预付费、后付费、固网、TV等多样化的业务服务。
打造全面一体化的渠道服务体验
随着消费者收入水平的提升、终端零售渠道和市场的成熟, 电子商务和移动互联网的发展, 消费者的消费习惯正在从对商品、服务、价格为核心的基础需求向个性化、体验性、交互性延伸。全渠道零售时代的服务模式将从产品销售全面向服务一体化转移, 零售商推动以消费者为中心的多平台整合运营, 多渠道高效协同成为核心。
Tesco依托于超市、连锁店、便利店在内的多样化的零售业态覆盖, 通过手机店、专柜、在线商店、电话等多种方式, 提供电信业务服务, 丰富的零售渠道业态为消费者提供多种选择, 同时由于多渠道运营所产生的协同运营, 大大降低了运营成本。
Carphone Warehouse通过自营或合作的方式在线上与线下提供电信产品与服务, 通过整合线上线下、不同场景下的用户需求推出多样化的渠道服务:包括配送到家、工作场所、商店的多样化的配送策略;线上线下商店和商品的信息共享;移动化的交易服务;以及通过社交媒体加强与用户的交互体验。
构建移动互联渠道生态系统
根据Gf K全国零售监测数据, 在中国手机市场, 线下合约机市场、裸机市场和线上市场显示出不同的销量峰值期。线下合约机市场的周期性变化, 很大程度上取决于运营商补贴周期与策略的影响, 而在线市场则从“618”、“815”、“双11”等部分电商的店庆、价格比拼, 演变成了在线零售商的集体大促销, 形成了中国零售市场特有的在线市场零售周期。而进入2014年红米Note、华为荣耀3X等手机新品不断发布, 推动千元八核市场竞争, 意味着虚拟运营在中国移动通讯市场的竞争不仅限于电信业务, 而是包括移动互联厂商、终端厂商、运营商甚至上游芯片商在内的移动互联生态系统的竞争。
构建一体化渠道生态系统, 向移动互联网转型, 成为包括在线零售商、传统渠道商在内的零售渠道参与者的发展共识。
国代商处于手机分销渠道的上游, 向下游发展移动增值业务产业链, 形成全面的移动通信服务体系, 是国代商渠道转型的总体策略。而作为专业的手机零售前端, 全面的一体化零售服务体验是通讯产品专卖店渠道转型的发展方向。综合家电专卖店, 则通过线上线下多渠道整合, 多方面拓展零售服务业态。
作为电商平台, 京东、阿里巴巴具备丰富的平台数据资源, 将平台资源与移动业务相整合, 可以推进其业务的移动化进程。利用零售数据资源, 京东JD Phone计划已经初见成效;接下来, 在充分利用运营商业务资源与用户资源的基础上, 其能够通过整合电子书等数字业务, 构建在移动端的全面业务。而阿里巴巴也在努力将其桌面端的核心优势, 如支付业务、电子商务平台资源等, 进一步向移动领域扩展。
构建移动支付生态圈 篇2
找到市场突围的驱动力，对众多的移动支付企业来说，至关重要。
美国Square公司的发展，可以作为了解移动支付的未来前景及复杂性的窗口之一。目前，Square公司的业务已经超越了读卡器，其更加成功之处在于创建了链接商家和消费者的闭环体系。通过这个闭环体系使得商家能发现消费者，消费者能找到商家，同时简化了支付过程，创新了支付体验。Square的迅速成长并不意味着引领我们前往未来的就是它。它可能是现阶段行业追赶的目标之一。
而从国内移动支付的发展现状来看，现阶段还是技术寻找市场。在过去的10年，过多地渲染了信息技术的能力，而忽略了个人或者企业客户的应用需求，这致使整个行业发展缓慢，叫好不叫座。在过去，当用户处理交易的时候，看不到移动支付与传统支付方式相比的核心优势，而在近年智能机出现以后，逐渐发生了根本性的变化，用户希望能够利用智能移动终端进行支付，这让移动支付的加速发展成为可能。
可以说，移动支付的爆发就取决于能引爆市场需求的应用。对比互联网支付等相对成熟的支付手段来说，移动支付并无特殊门槛，也非移动商务的瓶颈，关键是需要商务交易及应用的驱动。
以保险行业的移动展业为例。与单纯的个人应用不同，保险移动展业对移动收款的需求更为复杂，不仅要求降低移动收款的门槛，而且还需要与保险公司的移动展业平台系统无缝整合，同时需具备类型丰富的移动支付产品，匹配企业多渠道移动展业的需要。
除了应用的原因之外，移动支付产业链过长、参与方众多，各方利益必须协调一致，也是制约移动支付发展的主要原因之一。
当前，中国移动支付市场仍处于培育阶段，整体普及率较低，多数移动支付业务与产品还处于试用阶段，产业链各方尚未形成成熟的商业模式，面临的问题还很多。在市场培育期，市场上不会出现一家独大的现象。无论是金融机构还是运营商或第三方支付企业，都很难把控整个产业链。
业内普遍认为，当前国内移动支付产业的主要参与者可以划分为移动运营商、金融机构和第三方支付机构三股力量。在这三者中，运营商拥有比较庞大的用户，因此在终端渠道上拥有较强的把控能力；而金融机构对现有的金融网络、清算系统、客户及商户资源拥有优势，第三方支付厂商则积累了丰富的用户经验和用户量基础。
受各方利益和资源争夺的影响，各种模式都面临诸多挑战。如果参与方想较大程度地获得利益，采取合作开放式的商业模式，可能更容易获得成功。因为，移动支付的行业特点是跨度大、产业链长，只有包括运营商、商业银行、终端制造厂商、第三方支付企业等在内的相关各方利益协调一致，积极构建开放、共赢的商业模式，形成标准统一、协调有序的格局，移动支付产业才能实现齐步走。
尽管中国移动支付市场目前处于初级阶段，但其巨大的发展潜力已吸引金融机构、运营商、第三方支付等企业纷纷布局。有权威机构预计在2015年，移动支付将成为用户最喜欢的支付方式。移动支付未来也将成为中国市场上的主流支付手段。
在一项对移动支付产业链中逾百家机构的调研中还发现，有2/3的公司已经制定了移动支付战略并提供移动支付服务，还有逾二成的公司制定了战略但尚未提供服务。
未来在一个标准一致、多方共赢的移动支付生态圈中，商家和消费者将处于同一个闭环体系，商家能快速发现消费者，而消费者也能很快找到商家，消费情境将变得极其简单。例如当用户想购买星巴克咖啡，他只要通过手机就能够迅速找到距离最近的咖啡馆。购买时只要报出自己的名字，即能达成交易，这个过程甚至不需要用户拿出手机。这样一来，对于商家和消费者来说，支付体验都将得到极大的简化。
（本文作者系快钱公司CEO）
移动互联网生态云的构建初探 篇3
1 移动互联生态云构建的主要内容
要描述移动应用的生态环境构建, 需要先引入影视制作中的“横店影视城”概念来类比。
1996年横店影视城率先摒弃收费模式, 开启免费提供场地拍摄电影的模式。到2013年底为止, 横店构建了13个地域特色的影视拍摄基地, 有7500多名特约演员, 汇聚305家影视公司, 拍摄超过5000部作品, 目前成为了全球规模最大的影视拍摄基地。
横店影视城模式在整个影视制作过程中, 所有影视生产的要素在横店都可以找到, 戏服、发电车、运输车辆、烟花、化妆、群众演员、特约演员等。以前来横店拍戏, 一个剧助要来二三百人, 但现在只需要导演带几个主演过来即可, 其它要素可以在横店找到, 甚至影片的审查环节目前也能在横店实现。
综上所述, “Service”, “App”、“Paa S平台”构成了移动互联的云生态环境的完备闭环系统。这其中, 类似于“拍电影”是驱动横店影视城的源泉一样, 不断实现丰富多样的“App”是驱动整个移动互联云生态的源泉, 如同一片和谐自然的生态环境之中, 生物不断的在自繁衍与生长。
2 移动互联生态云构建的关键技术及实施方案
2.1关键技术及实施
基于在特定的应用场景中例如大学校园、购物广场等, 构建移动应用所需要的云基础平台和生态环境, 包括:基础Service、数据通道、支付服务、应用Api、应用App等, 最终给用户在场景中的移动应用生活带来无缝的超高体验。
Service包括电信基础Service与非电信基础Service, 电信基础Service实现如用户信息, QOS (Quality of Service) 控制, 位置信息获取等服务;非电信基础Service, 可以是各类生态环境中的特定服务, 例如大数据分析中心提供的用户购物习惯, 教务处提供的课程排课信息等;Paa S平台实现一个云基础的中间件平台, 同时涵盖数据库和应用服务器等;应用App实现环境管理方的App以及商铺App、校园App。[2]
实现移动互联的生态云, 可以分成三个阶段:
第一个阶段:选取一个特定的应用场景, 比如大学校园, 构建云生态环境的内部雏形, 推出至少五个生态环境下的核心应用作为范例。在这个阶段, 关键措施是:
(1) 基于知名的业界开源Paa S平台 (例如Cloud Foundry) , 构建具有竞争力的基础平台。与IT云相比, 移动互联云具有站点海量、网络复杂、资源调度算法困难、编排实时性强、监控自愈相关的可用性措施要求高等特点, 其软件特征更像一个传统的控制网元, 一方面是消化并吸收Service与App的生态构建理念;更重要的是符合平台在技术上中立, 并保证开发合作的思路, 确保后续进入的开发者不会被限制, 甚至被扼杀。 (2) 开发一定数量的Service, 构建App开发的初步能力。这些Service, 有一些是开发软件必须的基础Service, 比如QOS控制服务、位置定位服务、基础设施状态查询服务等, 这一类将是环境构建者的控制点。除此以外, 就是广阔的面向特定场景应用的服务, 比如支付、旅行、特定企业的CRM等, 这些服务同时提供了巨大利润。这些利润给第三方开发者带来收益, 以此不断强化了生态的自演进的能力。 (3) 选取五个典型App并完成开发。此时, 关注点由内转外, 从App开发者的角度思考生态环境应该具备的能力, 促使生态更好的发展。
第二阶段:将更多应用场景下的App/Service开发者吸引到“移动互联的生态云”中, 合作推出50个生态环境下的核心应用。
在这个阶段, 关键措施是: (1) 走出校园, 与行业及这些行业软件的开发者合作。五个典型用例是范例, 如果能够吸引到行业的开发者, 基于移动互联的云生态, 开发出五个APP, 那么, 验证了移动互联云生态的商业价值, 这一步最为关键。 (2) 内部打造移动互联云App Store生态体验中心。筹建数据中心, 完成App Store管理系统的开发, 积累越来越多的Service, 构建快速部署的无线网络应用。
第三阶段:移动互联的生态云面向全国学校这样的垂直细分领域, 成为移动网络上最有竞争力的应用生态环境。
在这个阶段, 关键是: (1) 面向学校这个细分领域, 开发云的App Store。此时, 每个部署了生态环境的运营商和这些运营商所服务的老师和学生, 都可以从云App Store中下载所需要的App和Service。 (2) 构建最佳的商业模式。App和Service的下载, 分析后, 考虑是采用Android市场模式或是苹果APP STORE模式。资源的免费与收费策略。生态环境管理者、运营商、开发者分成策略等。 (3) 构建移动互联云的管理架构。分析后, 考虑对开发者做认证和收年费的策略, App认证策略, APP推广和营销策略等。
2 实施案例
以基于移动互联云的智慧校园服务为例, 为学生提供最佳学习环境的体验。
学生经过云生态覆盖的教学楼, 手中智能手机既收到短信, 提示可免费下载课程表应用的App, 学生通过推送的链接, 完成安装。
打开APP, 学生浏览当天的教学信息清单, 在当天课程栏中, 看到推荐的TOP5的选修课排名, 点击课程图标, 浏览高清展示历史视频等。
选定课程目标后, 根据App导航, 前往教室。一路上, App将路过的教室的教学信息一一展示。到达目标教室后, 客户可以通过使用微信等本地应用与当前授课者进行交互, 直接打通所有相关APP。
临近中午, 学生通过App, 选择食堂就餐, 等餐时, 学生通过App的商品栏, 挑选了需要的学习用品, 付款时同时扫描了印刷在食堂餐桌上的二维码 (二维码中包含了学生的就餐位置信息) 。用餐快结束时, 需要的学习用具已送到了学生寝室。全无缝的移动信息流动下, 学生的校园生活将会更高效与便捷。
3 结束语
构建移动互联的生态云为具体场景下的应用提供者提供了方便而又高效的一个软件生态系统, 第三方应用的提供者参与其中的积极性空前高涨, 适应了用户们对具体场景下个性化移动应用的需求, 从而使得用户的体验得到极大的提高, 移动互联的生活不再空洞无物。随着云生态环境的不断完善, 将不断支持越来越多的场景应用, 如商场导购, 旅游导游等交场景。
摘要：当前云计算作为战略型新兴产业, 被列入“十二五”重点规划后, 各种与“云计算”相关的应用如雨后春笋般纷纷破土而出。Google、Microsoft、Salesforce等都推出了相对比较稳定可靠的云计算平台和服务。但中国目前还没有相对稳定可靠的云计算服务和平台, 如何构建云计算的生态系统也没有清晰的思路。文章从移动互联网生态云的构建必要性入手, 介绍了移动互联生态云构建的主要内容, 所需要的关键技术及实施方案, 展望了云生态未来的趋势。
关键词：云计算机,生态云,移动互联网,移动服务
参考文献
[1]王伟军, 刘凯, 鲍丽倩, 等.云计算生态系统计量研究:形成、群落结构及种群边界[J].情报理论与实践, 2014 (5) :11-13.
构建移动办公生态链论文 篇4
《通信世界》:为了应对日益严峻的挑战, 运营商纷纷展开转型, 进入了转型2.0时代, 您认为本次转型的特点是什么?
范金桥:运营商一直都在积极转型, 中国移动更不例外。中国移动原先定位为“移动通信专家”, 后来转型为“移动信息专家”, 现在正在向“移动改变生活”发展, 也就是要抢占两个市场:一是个人生活服务市场, 二是各行各业的信息化市场。为了提升市场份额, 中国移动必然要采用不断开放的态度, 开放网络、服务和平台, 才能够采用“众包”的模式去发挥社会资源和国民智慧的力量, 从而推动自身业务的发展和成熟。当前, 中国移动已加大了开放合作的力度, 例如, 我们已连续两年召开全球开发者大会, 9个基地也都向外发布了能力开放计划, 平台开放取得实质性进展。
《通信世界》:具体就移动支付业务来看, 中国移动如何实践转型2.0的理念?
范金桥:虽然中国移动进入移动支付领域较迟, 属于后进入者, 但是目前中国移动已经发展成为产业推动者, 采用行业开放合作的方式去推动以NFC-SWP为基础的整个产业的发展;将来, 中国移动希望能够给用户提供更安全便利的生活服务, 做成行业内的领先者。在转型方面, 中国移动电子商务基地也已建设了开放平台, 我们的支付能力、营销服务能力以及卡空间服务等都要对外开放。
《通信世界》:目前国内移动支付市场竞争激烈, 运营商、金融机构、第三方支付公司等都在积极布局, 请问中国移动电子商务基地在移动支付方面的发展情况如何?
范金桥:中国移动的手机支付用户目前已经接近1亿人。在商户合作以及银行合作方面, 中国移动电子商务基地也不断成熟。其中, 在商户合作方面, 我们的远程商户合作商家有8000多家, TOP商户、知名且有影响力商户的覆盖率达95%以上, 并建设了基于商户合作的聚惠啦等营销导购平台;现场商户合作商家则已有8万余家。银行合作方面, 我们已与50多家全国及地方性银行建立了合作, 与14家全国性主流银行展开了全面的深度合作;此外, 我们正积极打造多种金融产品, 包括B2C网银、快捷支付、语音支付、信用卡还款、银企互联等, 希望通过多样化的联合营销活动, 与银行共同打造主题产品。
《通信世界》:实现移动支付的技术方案很多种, 中国移动为什么倾向于NFC-SWP?
范金桥:中国移动选择NFC-SWP的原因主要有三点:第一, NFC-SWP技术属于国际标准, 国际上的主流运营商都选择该标准, 因此其开放性极强;第二, 作为移动支付领域的后进入者, 中国移动选择NFC-SWP更容易发挥用户优势, 更容易发展壮大;第三, NFC-SWP方案是未来发展的一个趋势。在NFC终端方面, 中国移动电子商务基地会加大资源投入, 加大终端销售的补贴, 推动NFC终端产业链的发展。
《通信世界》:您如何看待移动支付未来的发展方向?
范金桥:移动支付有两大发展趋势, 即移动支付形式的多样化及移动支付与线上、线下的逐步融合。第一, 未来2～3年会有多种移动支付方式并存, 一些支付公司、金融机构、电商等都会推出移动支付, 既会有基于SIM卡的现场支付方式, 也会有无SIM卡的现场支付方式, 此外, 支付载体也会多样化, 可能是手机, 也可能是卡片, 甚至可能是指纹。第二, 支付逐步与商务、与生活服务融合, 今后移动支付不仅是支付, 更多的将会是支付与各项服务应用的融合, 比如说与个人金融服务、理财服务以及生活消费等相关服务的融合。
当然, 最后会有几种方式胜出, 这几种方式一定最契合用户需求, 也最符合用户的消费习惯——简单、安全、时尚, 而NFC也将会是最主流的支付方式之一。
《通信世界》:2013年中国移动电子商务基地的发展重点和规划是什么?