新常态下如何养兔赚钱

新常态下如何养兔赚钱（精选3篇）

新常态下如何养兔赚钱 篇1

今年是新常态下全面推进改革、经济加速转型的一年。对于处在产能过剩影响加剧、出口市场依然疲弱、多数企业亏损严重困境中的化肥行业, 考验尤为严峻。在近日召开的2015年硫及化肥市场研讨会上, 行业脱困成了焦点话题。

政策:优惠正在淡出

统计数据显示, 2014年, 氮肥行业主营业务收入为2616.7亿元, 比上年下降6.2%;行业亏损56.6亿元, 2013年行业盈利59.2亿元;亏损企业156家, 增加23家;亏损企业亏损额129.6亿元, 增长106.7%;行业亏损面达到47.1%。

2014年, 磷复肥行业 (含磷肥和复混肥) 企业主营业务收入5280.5亿元, 同比增长9.4%;主营业务利润率为4.0%, 同比下降0.4个百分点。其中, 磷肥行业主营业务利润率为1.7%, 同比下降0.7个百分点。全行业亏损企业亏损额达35.1亿元, 同比增长18.6%。

由此可见, 2014年我国化肥行业异常艰难。2015年行业能否走出低谷, 是化肥企业切实关心的问题, 而政策层面的影响是企业关注的重点。

去年底, 化肥出口关税政策出台, 如市场预期, 取消了化肥出口淡旺季划分, 全年采用统一税额或税率。对此, 业内人士指出, 新关税的出台虽顺应了国内化肥企业的心声, 但不会产生直接利好, 具体价格和出口量还要看市场运营, 业内仍需保持谨慎。

2月17日, 农业部印发《到2020年化肥使用量零增长行动方案》 (以下简称《方案》) , 开始在全国范围内实施化肥使用量零增长行动, 扩大测土配方施肥项目实施的范围, 通过新技术运用, 提高化肥利用效率。《方案》提出, 到2020年, 使测土配方施肥技术推广覆盖率达到90%以上, 肥料利用率提高到40%以上, 化肥使用总量实现零增长。

“《方案》的实施, 将对化肥企业提出更大挑战。化肥企业要想生存发展, 在战略方向上必须实现‘三个转变’, 即由注重产能扩张向注重效益提升转变;由注重生产导向向注重需求导向转变;由注重市场营销向注重全产业链转变。”农业部种植业司耕地与肥料管理处副处长仲鹭勍表示。

“《方案》规定了最迟时间, 国内用肥量将会不断降低。因此, 今后国内化肥企业之间的竞争将更加激烈, 使企业不得不更关注产品的附加服务。”云南云天化农业科技股份有限公司经理许定国如是说。

一些业内人士甚至担忧, 针对化肥企业的优惠政策正在淡出。“目前化肥行业享受的免征增值税以及优惠气价、电价、运价等优惠政策不断调整, 优惠大幅减少, 预计2015年还会有一定幅度的调整。这将导致化肥生产和流通成本大幅提高。随着关税、淡储政策的调整完善, 政府将逐渐减少对市场的干预, 化肥市场将面临不少挑战。”鲁西化肥集团运营管理主任王付伦表示。

在政策层面, 化肥行业还面临不小的环保压力。据了解, 今年全国两会期间, 河北及周边各省的环保压力再度升级, 大量化工企业停产减产, 化肥企业也不例外。

“今年2月, 华东环保督查中心对山东省临沂市主要领导进行约谈。出于环保压力, 整个临沂的复合肥厂全部停产, 具体生产日期待定。仅从工业复合肥对尿素的需求方面分析, 大量下游复合肥企业停减产无疑对尿素行业带来更大考验。”许定国指出。

市场:整体难有改观

笔者了解到, 受制于政策、环保、成本等因素, 今年我国化肥市场整体难有大的改观。

磷肥市场方面, 中国硫酸工业协会理事长齐焉分析认为, 由于关税政策有所放松以及国际市场需求释放, 2014年下半年磷铵市场出现向好迹象, 但从市场表现来看, 国际国内价格逐步趋同, 仍处于低位, 企业盈利情况并没有得到好转。2015年, 虽然磷肥出口政策放宽, 窗口期取消, 但国际磷肥市场需求增长有限, 竞争加剧;国内磷肥施用量难有增长, 因此国内价格也难有大幅增长, 企业经济运行依然艰难。

许定国也表达了类似的观点。“从国际市场看, 2016年将有大量的磷肥产能释放, 出口量将有所降低;而从国内市场看, 《方案》规定了最迟时间, 国内用肥量也会降低。如果9月前中国磷肥出口量能达到390万吨, 国内秋季市场将维持稳定;如果全年出口量超过580万吨, 全年国内市场将稳定。”许定国分析说。

氮肥市场方面, 业内人士也进行了分析。“从农业需求看, 因为农业部制定了《方案》, 预计2015年农用化肥需求将保持稳定或微幅增长。从工业需求看, 随着人造板产量的增加、新《环保法》的实施以及柴油车国Ⅳ标准全面执行, 预计今年人造板、火电烟气脱硫、车用尿素等领域对尿素的需求量在1600万吨, 同比增加100万吨。”王付伦表示。

从市场价格看, 受国际粮食价格下跌、国际能源价格下降、巴西等国家处于需求淡季、俄罗斯卢布贬值等因素的影响, 从2015年2月份开始, 国际尿素价格一路下跌, 目前已低于中国离岸价。“我认为国际尿素价格基本探底, 随着5月份一些国家采购需求增加, 国际尿素价格可能会小幅走高。而从国内情况看, 预计随着4月份尿素价格进一步下滑, 5月上旬有可能跌破1500元/吨;5月中下旬, 随着夏季追肥开始以及气价、电价上调带来成本上升, 形成价格联动, 后市总体比较看好。”王付伦分析道。

“2015年, 我国钾肥产能和产量还会维持增长势头。”中国无机盐协会钾盐 (肥) 分会常务副秘书长亓昭英表示。据她预计, 氯化钾 (KCl) 实物 (折) 产能将增长到1220万吨左右, 主要增长点在青海盐湖、青海中信国安、中农兴元钾肥、藏格钾肥等;产量虽会根据市场价格波动而做一些调整, 但整体会保持在950万吨KCl (折) 左右;进口量将保持在600万~700万吨;出口量也将会进一步放大;表观消费量预计增长10%。

亓昭英预计, 钾肥价格方面, 在4月初到站价2070元/吨 (60%KCl) 的基础上, 上半年会有10%左右的涨幅, 但过高的回升和过大的跌幅都不太现实。根据国外主要生产商成本和其对利润的底线要求, 300~350美元/吨的到岸价可能会是今后几年我国氯化钾进口的新常态。

在硫酸钾产品方面, 亓昭英预计, 2015年资源型和加工型产能将新增319万吨 (实物) 左右, 加上2014年已有的装置能力604万吨, 保守预测2015年硫酸钾产能将达923万吨。价格方面, 由于2015年硫酸钾行业供过于求的市场现状不可避免, 价格可能回落到2950~3000元/吨。

企业:创新运营模式

那么, 在利好政策淡出、市场保持新常态的背景下, 化肥企业该如何走出困境?

“我们大多化肥企业太依赖资源价值本身, 亟须不断调整产品结构, 创新销售模式、运营模式和资本模式, 提升农化服务能力和水平。”许定国指出。笔者发现, 国内不少化肥龙头企业已开始在销售、运营模式上不断创新, 实现了突破。

史丹利化肥股份有限公司就是一个典型。据史丹利公司副总裁温峰介绍, 该公司不断加快销售渠道转型升级, 实现了从多单纯肥料销售、多类品牌均销售的普通店到产品专卖、品质保证、农化跟踪的专卖店, 再到顾问式销售、满足个性化需求、掌握用户数据、可EB下单的体验店的销售模式。在产业链上, 公司大力发展全程种植解决方案、土地耕种托管、全程种植管理、粮食收储、统收统售等运营模式。

据了解, 今年2月史丹利发布公告称, 拟出资5亿元设立全资子公司史丹利农业服务有限公司, 通过对外投资、合资合作等方式, 为种植大户、农业合作社、家庭农场等提供综合性农业解决方案。其中, 史丹利按销量为客户提供专用贷款推广“土地股份合作社+农业职业经理人+社会化服务”等经营方式, 贷款额度根据客户对史丹利的忠诚度, 以及对史丹利每年的购买力来定, 一般以销量或用量的比例作为有效参考。

在营销创新方面, 安徽司尔特肥业股份有限公司也不甘示弱。该公司不断建立和完善服务机制, 奋力抢占农资电商价值链高端蓝海。“以‘O2O’模式为核心的农资电商平台具有信息公开透明、畅通销售渠道、减少流通环节、容易满足区域个性化需求、线下专业化服务等显著优势。作为新型服务主体之一, 司尔特在测土配方、肥料服务、田间管理方面有着自身的独特优势, 而且有机会基于自身核心业务拓展其他农产品销售通路。”司尔特磷铵公司总经理聂选亮说。

据聂选亮介绍, 该公司以农资信息云为架构, 以测土配方施肥研究基地的大数据为支撑, 通过软硬件购置、集成及系统开发, 搭建以测土配方施肥为特色的司尔特农资电商线上平台, 提供农资展示交易、测土施肥决策支持等个性化和主动式服务;在重点产粮大省, 依托现有司尔特物流与经销网络, 整合土肥、植保、农技推广等基层服务机构的优势资源, 通过添置测土配肥仪器、信息化设备等, 借鉴连锁经营模式, 统一产品配送、统一品牌标识、统一经营方针、统一服务规范、统一价格体系, 结合线下已成熟的各乡镇、村门店网络及仓储物流资源, 拟重点建设4000家村级农资电商线下服务站, 稳步实施全渠道的电子商务拓展战略, 进一步打通农村配送农业生产资料的“最后一公里”。

此外, 一部分企业开始关注另一种多层级市场运营新模式——商品上市IPO。

“尽管传统电子商务模式集中、快捷, 仍然无法满足大宗商品行业企业降低运营流通成本、规避价格波动风险、提高流通效率的需求。”天津渤海商品交易所股份有限公司总经理助理周家宇指出, 新的市场运营模式——商品上市IPO, 可实现电子商务+交易所的价值, 具有极强的价格发现功能, 且商品价格具有权威性和影响力。该模式对于一些企业老客户或个性化采购也有解决方案:一是可以开设老客户电商专场, 针对性销售和采购;二是可采取多种竞价和报价模式, 兼顾大宗交易和个性化采购的需求;三是可将销售直达终端, 100个客户每家采购500吨, 可少量多频交易、电子合同签订和管理, 简便高效。

据笔者了解, 国内不少化工企业已在渤海交易所率先实现商品IPO, 如神华集团、中国化工集团等。今年7月, 与化肥行业密切相关的原料硫黄也将在渤海交易所挂牌。

新常态下如何养兔赚钱 篇2

从原地质矿产部管理下的地质找矿事业单位开始，地勘单位历经了计划经济体制下的探采分离体制；改革开放时期，随着市场经济体制逐渐建立，地质工作管理体制和运行机制进行了一系列改革；其后，再到1999年“地勘队伍属地化管理，企业化经营”等一系列重大改革举措的出台，地勘队伍的改革与发展从未停止过。而今，新常态下，地勘队伍改革与发展又面临着新的机遇与挑战。

从原地质矿产部管理下的地质找矿事业单位开始，地勘单位历经了计划经济体制下的探采分离体制；改革开放时期，随着市场经济体制逐渐建立，地质工作管理体制和运行机制进行了一系列改革；其后，再到1999年“地勘队伍属地化管理，企业化经营”等一系列重大改革举措的出台，地勘队伍的改革与发展从未停止过。而今，新常态下，地勘队伍改革与发展又面临着新的机遇与挑战。

勇于打破思想束缚

回顾地勘单位“戴事业帽子，走企业路子”的历程，虽然一系列改革确实改善了不少地勘单位的经济状况，但总的来说，其发展仍过多依赖国家资金和政策支持。改革在一定程度上解决了地勘单位的衣食问题，却没有解决地勘单位的生命力问题。与此同时，不少地勘单位也强烈地意识到一直处于“打工”的窘境，并积极寻求走出“打工”窘境的途径，但结果却不尽如人意。

“其根本原因是“顶着事业单位的帽子”，使一些地勘单位因迷恋财政补贴而养成了“小富即安、小进即满”的观念，从而削弱了地勘单位主动创新的欲望，严重阻碍了“造血”机制的形成。其次，事业单位的一些制度缺陷使一些地勘单位长期形成了低成本、低技术、低价格、低附加值的“低价值链”模式，技术水平低，品牌建设落后，核心竞争力不强，创新乏力。因此，看似完美的“事业帽子、企业路子”的改革思路其实也让一些地勘单位错失了不少发展机遇，正所谓鱼与熊掌不可兼得。”重庆市地勘局川东南地质大队地质调查院院长胡云喜不久前在一次地勘工作会议上如是说。

胡云喜表示，由于地勘单位长期所形成的惯有观念，在思想上更倾向于依赖事业体制，不少干部职工面对市场不愿意轻易摘掉事业单位的帽子。据有关“事改企”现状调查显示，各省市地调院、研究所均选择公益一类，多数地勘单位选择公益二类，只有少数地勘单位选择企业，特别是西部地区，选择公益二类的地勘单位数量明显多于东部地区。此次调查在一定程度上也表明，目前不少地勘单位干部职工思想仍较为保守，对走企业的路子信心不足。

当下，一些事业单位性质的地勘单位的性质决定了其是不以盈利为目的公益性单位，这在一定程度上影响了地勘单位的积极性，导致其不能放开手脚，长期处于“想放开干，又不能放手干”的尴尬局面。

不少专家认为，地勘单位要走出目前的窘境，应打破惯有的历史束缚，解放思想，拿出破茧重生的决心积极适应地勘市场，接受市场洗礼。

各地勘单位从地勘局长到各队队长，再到每位职工都要坚定信心，打破传统地勘队伍组织架构，积极推进现代化企业管理制度，建立以分配制度改革为核心的企业激励机制，为改革发展打下良好的思想基础。

这些年，地勘单位许多干部职工都非常关注改革的发展方向，却忽视改革还应结合自身的性质和特点。也就是说，地勘单位先要明确自己在市场中的位置，找准定位后，再谈其改革和发展方向，这点尤为重要。

目前，全国地勘单位分类改革进入了攻坚期，从事公益服务的继续保留在事业单位序列，强化其公益属性，因此这类地勘单位的改革发展应着眼于如何更好地调动积极性。另一类从事生产经营活动的地勘单位转为企业，将彻底摆脱原有体制的约束，加大改革的步伐，快速适应新常态下经济形势，找准自己的生存之道，实现国有资产的保值增值。

依法合规地推进改革

新常态下，事业单位分类改革正如火如荼地进行着，地勘行业“事改企”的这部分单位无疑面临着重大抉择，“一方面他们需要自我拼搏，另一方面也需要政府有关部门协同，进行顶层设计，在政策上予以支持、引导，依法合规地推进地勘工作改革。”专家们中肯地提出。

记者了解到，上世纪80年代，在政府的指导和帮助下，地勘单位也加入了改革的浪潮。当时，政府指导性文件有《国务院办公厅关于印发地质勘查队伍管理体制改革方案的通知》、《国土资源部关于构建地质找矿新机制的若干意见》、《国土资源部关于促进国有地勘单位改革发展的指导意见》、《地质勘查单位会计制度》等。这些文件精神为地勘单位发展指明了方向，但却没有提供一个可操作的平台，也就是说，给了地勘单位好的政策但在执行上却打了折扣。一些地勘单位为了解决单位可持续发展问题，尝试着办公司、搞合资、办矿权，这些看似合理但是否合法合规值得商榷。再比如，当前不少地勘单位从事了不少国家财政项目，财政项目的一个显著特点均是采取定额预算的标准执行，对项目本身而言不允许有盈利。这看似与地勘单位性质不允许有盈利完全相符，但按照当前地勘单位的实际情况，庞大的离退休包袱很难让不盈利的地勘单位生存。

与此同时，过去的10年，地勘单位的很多做法、探索及实践成果，现在受到了审计方面的强烈质疑，而且可能还要受到一定程度的处罚。显然，地勘单位在以后的改革发展过程中，急需顶层设计和政策支持，制定切实可行的实施办法，并与其他政策协调一致的情况下，依法合规地推进地勘工作的改革发展及创新。

在这次事业单位分类改革中，所有被改为国有企业的单位（包括国有地勘单位），是否同现有的其他国有企业一样获得同样的定位？结合国有企业改革发展的历程，其改革发展经历了扩大经营自主权、制度创新和结构调整、以国有资产管理体制改革推动国有企业改革发展的3个阶段，通过以上3个阶段的改革使国有企业逐渐成为市场竞争主体，国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向具有较强国际竞争力的大公司大集团集中。然而，“本次地勘单位分类改革还停留在解决“姓事”还是“姓企”的阶段，国家是继续偏重于减轻地勘单位对政府财政的压力，还是偏重于地勘工作对国家战略的重要性？换句话讲是国家继续拿钱请地勘队伍干，还是放手，让国有地勘单位自己单干？这将对改企后的国有地勘单位发展起到指针性的作用。”胡云喜这样认为。

对此，胡云喜进一步予以说明，从国家现行的找矿模式看，地勘单位主要承揽来自政府和企业的地勘项目，从而参与到地勘市场中来，地勘成果完全提交给政府，政府在对找矿成果形成矿业权后，进行市场招拍挂出让矿业权，政府和地勘单位对地勘成果没有分配和共享关系，地勘单位不能成为地勘市场的主体，也就是常说的“打工”身份。

其实，从以下各方面因素考虑，政府放手的时候到了。一是地勘队伍从新中国成立之初到现在，已经形成了较为完善的地质找矿技术和人才队伍，对全国矿产资源分布情况和矿产类型摸清了家底，总结了切实可行的找矿方法；二是地勘队伍“打工”身份弊端越发凸显，实践证明“打工”身份的存在很难从根本上解决地勘队伍的生存问题，不利于调动地勘单位的主观能动性。更有甚者，地勘单位为了生存，盲目争取国家财政资金而找矿，其结果是既浪费国家资金又达不到找矿效果。三是从国家战略层面上讲，特别是从海外获取资源，依靠现有的地勘队伍“走出去”运作资源几乎不太现实。近几年，虽然国家出台了境外风险勘查基金，鼓励地勘队伍实施“走出去”战略，但是一些大型国企对外投资失败的案例，及海外项目80%的失败比例，同时也敲响了警钟。

在此情形下，作为一个弱小的地勘队伍，在没有资本、政策等支持的前提下，“走出去”谈何容易。因此，纵然未来有再多的矿业发展高潮和发展机遇，地勘单位也只能望尘莫及，心有余而力不足，这些都需要具体支持措施来扫清障碍。

深入思考，尝试新的切入点

地勘单位改革已有几十年，虽然取得了一定的成绩，但目前其改革已进入攻坚阶段，一些深层次问题已摆在面前，也给新一轮改革提出了更高的要求。对此，胡云喜认为“地勘单位应该深入思考，尝试新的切入点”。

一是地勘单位改革道路上的商业模式探索。新常态下，地勘单位应转变发展方式，以企业身份成为市场经济的主体，积极创新商业模式，对自我发展进行颠覆性思考和重构，重塑商业模式，将传统技术、国家政策、外部资金渠道等因素，转化为企业持续竞争优势的关键环节，从而蜕变为探采一体化的国际矿业公司。通过商业模式的创新，地勘单位逐步确立自身在市场中的主体地位，进而激发改革发展的内生动力，这是地勘行业探索发展的新方向。

二是地勘业务的拓展与转化。按照目前中国地质调查局对地质工作紧紧围绕“服务保障国家资源安全，服务地质环境保护，服务防灾减灾，服务工业化、新型城镇化、农业现代化和重大工程建设，服务国家海洋强国战略”五个服务的总体要求，以解决经济社会发展大局中具体地质问题为出发点和立足点的综合部署，给地勘单位的业务发展指出了明确的方向，再一次充分说明了地质工作服务于经济社会的方方面面。面对这样的形势，地勘单位必将思考自身业务的拓展和转化等问题，地勘单位业务的拓展离不开技术的支持。

传统地质勘查技术的优化和新技术的革新。过去10年，地勘行业迎来了发展的高潮期，各地勘单位也不断发展壮大，然而一些地勘单位普遍存在技术人员年轻化的现象，加之生产任务繁重，从而忽视了生产技术水平的提高。地勘单位在矿物学、自然界形成矿物的地质作用过程等方面拥有足够的技术和经验优势，如岩浆成矿作用、接触交代成矿作用、区域变质成矿作用等。地勘单位能否结合材料学开展交叉研究取得新技术、新材料的突破，从而取代传统上社会对金、银、铜、铁矿的需求，进而实现技术与成果的转化值。

新常态下,企业如何拥抱变化? 篇3

面对风起云涌的市场变化, 企业如何适应, 又如何继续发展?

养成基于变化的思考习惯

市场变化非常快, 对某一现象常常是你以为它正在变化, 其实已经是变化的结果了, 这就意味着你的企业可能失去了机会。对传统企业而言, 或许就意味着一场灾难, 甚至是灭顶之灾。这不是危言耸听。

有人称, 常态下的经济大潮与以往有着本质的不同, 它可称之为大爆炸式的颠覆。这种颠覆呈现出无可控制的成长、无章可循的特征。“巨人倒下时身体还是热的”, 因为变化突如其来, 他已经没有迂回余地。这种颠覆违背原来的竞争规律, 产品无疾而终、消费者集体叛逃, 替代你的却不是你看得见的对手, 而是不同的产品服务策略。这种产品与服务, 性能更好、价格更低、定制服务更出色。

所以企业的生存之道, 是在自己随着一波浪潮崛起后, 还要看到下一波浪潮的机会。历史证明, 世界级企业无一不是在反复经受着生死考验, 时刻保持着警惕, 不敢稍有松懈。

非洲羚羊明白, 它必须跑得比狮子快, 不然它会被狮子吃掉;狮子也要明白, 它必须赛过跑得最慢的羚羊, 不然它会饿死。不论是狮子还是羚羊, 都不重要, 重要的是每天旭日东升, 你就得开始奔跑!这句话就挂在沃尔玛前任CEO大卫·格拉斯 (David Glass) 办公室的墙上, 他也经常把这句话作为谈话的结束语。2012年底, 沃尔玛在中国裁掉了20个采购办公室, 全力发展一号店, 迅速布局电商;2014年沃尔玛已经重回世界500强榜首位置。我们可以想象一下, 假设它不做出根本性的转变会怎么样?

这也告诉我们, 企业经营之道是基于变化的思考, 也必须基于变化的思考, 而这也是对当前企业转型升级的认知准备。如果您愿意改变, 一切皆有可能。

真切看懂这四个变化

我们从前想不到的事情, 今天全出现了。那么, 这种变化要从哪几个角度看呢?

变化一:没有永恒的成功经验, 因为市场永远在变。IBM全球CEO系列调查9年里积累了丰富的研究成果, 我们可以从中看到中国那些活下来、活得好和新生企业都做对了什么?

2004年时, 是一些规模化的企业取得了成功。因为那时以收入增长为第一要务。当时大家所要做的只有一件事情, 就是不断寻求规模增长, 因为机遇就在于规模中。到了2006年, 真正的机遇是源于商业创新, 那些以创新模式领导行业的企业获得了成功。到了2008年就需要企业有能力去做整合了。到了2010年, 是企业要有驾驭复杂性的能力。其中最主要的是企业在接受不同理念的同时, 仍然明确自己的理念。如果接受别人的观点做出改变, 却忘记了自己要做什么, 你就缺少驾驭复杂性的能力。而到了2012年, 是开始全面拥抱互联网。大家都知道, 从2010年到2012年, 成长最厉害的公司是阿里巴巴和腾讯, 因为它全面拥抱了互联网。这个时期, 不再是线性增长, 而是量级增长。

从2004年到2012年市场与企业的发展变化告诉我们, 如果学会基于变化的思考, 就会发现机会一定是有的, 不用担心未来没有机会。观察发现, 以往市场大约每两年会调整一次, 而现在调整的时间间隔甚至已缩减到一年, 或更短。每次调整, 企业的机会就来了。

变化二:互联互通的经济特点。互联互通的经济特点带来的最大改变是什么?就是员工的期望值会变高, 市场的期望也会变高, 更重要的是, 企业所有的创新必须来源于这种广泛的联系, 如果还用原有的经验来做的话, 就没有办法面对这个变化了。

我们换个角度, 用“共生”与“众享”来描述今天的经济特点。不是你自己有多强大, 而是你与谁联系在一起。去年, 我们还在为美的与小米的组合而惊奇, 今年万达与万科的联合更是让很多人“万万想不到”。虽然有人认为两家公司的文化非常不同, 合作后的价值仍待观望, 但我们一看到这个信息就转发在自己的朋友圈, 其实是告诉大家这是我们所乐于见到的事情, 互通互联才是关键。

几年前, IBM提出“智慧地球”的三大特征之一就是“互联互通”时, 很多中国企业家并没有真正理解这个观点的价值, 而在今天, 当看到苹果组合合作伙伴, 改写手机行业的奇迹时, 人们不仅仅惊呼“平台型企业”到来对行业的改变, 更深深地认识到联合发展的迫切性。这就有了我们多次强调的那句话:如果你说你与谁竞争, 那你也许是错了, 如果你说我与谁在一起, 那你一定是对了。

变化三:影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素。很多时候, 人们并未关注到影响组织绩效的外部力量在发生着变化。大部分情况下, 人们更关注市场行情、产品价格以及上下游供应商和分销商的变化;关注政策、资源等要素的改变, 因为这些外部力量对企业的绩效会产生巨大影响。的确如此, 如果放在之前的情形中。

在今天, 一个重大发现是, 影响组织绩效的外部力量, 其实跟行情没有太大的关系, 甚至在很多行业与政策的关联度也没有那么大了, 而在更大领域里。全球化似乎也不是一个关键影响因素, 因为世界已经是平的。那么在今天, 什么是影响组织绩效的外部因素呢?第一是技术, 第二是员工, 第三是市场要素。互联网技术的影响之深、之大, 不再需要我们去赘述;市场要素本身也一直是影响组织绩效的外部力量, 而这里需要我们重点说明的是“员工”。

以往, 我们习惯于把员工纳入企业的内部力量。现在之所以把员工作为组织外部因素来考虑, 是因为应该把员工理解为“人力资本”, 而不是“人力资源”。“资本”本身的属性就是“趋利避害”、“市场化”与“社会化”, 所以员工今天拥有了更多的独立性及自由性。组织的壁垒已经被打破, 这在一定程度上给予员工释放自己价值的机会, 这是一个非常重要的变化, 需要企业好好去理解。

变化四:持续增长主要依靠人力资本、客户群、产品/服务创新。对于企业而言, 规模大小并不是最重要的, 最重要的是价值增长的可持续性。因此, 理解变化的第四个角度, 需要从创造价值的来源去做判断。

企业能否获取持续性价值, 取决于员工的创新能力与持续创造。只要企业员工能够不断引领变化, 不断创新技术与商业模式, 就如阿里巴巴的淘宝、支付宝、双十一不断产生一样, 企业就一定会不断拥有创造能力, 也就一定能获取持续性价值。如果我们再去看看阿里巴巴所诞生的亿万富翁、千万富翁的人数和过程, 你就可以理解到这意味着什么了。

这是一个互动与社会化的时代, 因为互联网技术以及信息对称所带来的价值感知的改变, 使得客户群会成为一个能够贡献持续价值的要素。不是简单地去拥有顾客及客户, 而是能够与客户建立关系, 就像人们习惯所说的拥有“社群”、“粉丝”。建立起了属于企业与客户的圈群文化以及黏性, 企业的持续性价值就会建立起来。不久前小米发布新品, 很多人排大队等待;每一次苹果新手机的发布, 都是一次营销的盛宴。这就是企业与客户和顾客关系的价值作用。

我们一直很欣赏苹果和腾讯, 一个是不断给你智能手机产品的惊喜, 一个是不断给你交往便利性的惊喜。这是因为产品/服务创新, 这两家企业走在持续领先的路上。很多时候大家会问, 技术与市场改变巨大, 企业如何可持续发展?我们很明确地回答, 回归产品/服务, 机会始终是你的。