可持续性成长

可持续性成长（精选12篇）

可持续性成长 篇1

一、引言

我国创业板市场创立至今,在此上市的公司已经从期初的28家发展到现在的300 多家。这表明面向成长型和高科技企业的“中国式纳斯达克”正式启动,我国多层次资本市场建设迈上新台阶。创业板企业作为高科技企业的代表,其持续性成长越来越多地受到关注,因此,通过分析创业板企业成长的因素,构建系统反映创业板企业持续性成长状况和持续性成长潜力的评价指标体系,对促进创业板企业的成长有着重要的现实及理论意义。

二、文献回顾

(一)国外研究

国外学者对企业成长指标体系构建的研究,主要建立在对影响企业成长因素分析的基础上进行的,专门研究构建企业成长评价指标体系的文献较少。Robe Gibrat认为企业成长是一个随机过程,影响企业成长的因素过于复杂以致外界研究及管理人员无法对其准确预测和把握,他通过构建企业规模指标,研究发现企业成长性与企业规模不存在相关性,这也是在企业规模与成长和产业结构之间的关系进行的开创性研究。Myers和Turnbull(1977)构建了包括企业负债比率、企业规模、公司治理结构、固定资产方面的指标对企业的成长进行评价,研究认为企业的成长性与企业负债比率成负相关关系,除此之外企业的成长性与行业属性、企业规模、企业负债、公司治理结构和固定资产投资等方面也有较大的关联。随着研究的深入,许多学者开始着手中观、宏观方面的探索,并从理论分析的基础上进行了实证研究。Bottazzi和Dosi等人(2001)运用统计方法,通过构建包括企业创新能力、模仿能力、市场拓展能力在内的指标对制药产业企业的大量数据进行统计总结,发现制药产业公司的长期发展的主要驱动力是企业创新、模仿和不断新市场拓展。对于公司成长性的宏观影响因素,Thorsten(2005)用54个国家企业层面的调查数据构建了融资、法律和腐败方面的指标进行研究,研究发现,这些因素对企业成长的影响在很大程度上取决于企业的规模,而且还发现,这种结果在发展中国家比发达国家更明显。

(二)国内研究

与国外相比,国内学者对企业成长性的研究起步较晚。刘万元构建了企业层面和政府层面的指标体系对企业的成长性进行了分析,发现企业的文化、人力资源、研发技术等以及政府的政策、法律环境等对企业成长影响较大。章俊、唐敏(2009)在对内地企业在香港创业板与深圳中小企业板上市后的成长性分析中,通过从成长速度、成长质量两个方面构建设计成长性评价指标体系,结果分析结果表明两个板块对企业成长性影响不同。许晓明、周旭辉(2010)从我国A股创业板上市公司抽取59家企业作为研究为对象,实证表明创业板上市公司的成长与行业竞争强度、公司规模以及股权集中度有关。陈宏明、宾艳(2010)通过对创业板上市公司的研究,找出了盈利能力和资产运营能力是创业板上市公司成长性的关键驱动因素。

综合国内外的研究成果可以发现,研究集中在单一因素研究和多因素研究两种趋势。其中多因素的研究主要集中在创业板企业内部的因素,更多的侧重于企业的财务指标,例如企业偿债能力、营运能力、获利能力等,而外部的因素的研究相对较少。另外研究对创业板企业成长性指标的构建不够全面,缺少对创业板企业持续性成长的研究。本文在总结已有研究的基础上,将较为全面的分析构建创业板企业持续性成长的指标。

三、创业板上市公司持续性成长评价体系构建

(一)企业持续性成长的涵义

企业的成长是指企业的各个组成系统由小到大、由弱到强一系列的变化过程。我们可以从两个方面来理解企业的成长,一个是企业量的增长或扩大;另一个是企业内部质的变化。量的变化主要变现为企业组织机构的增加、规模的扩张、收入的增加等,质的变化则表现为企业经营效率的增强、企业生产领域的创新、企业文化的形成、企业现代制度的建立和完善等。企业的持续性成长也就是企业连续成长的过程。典型的特点就是其成长具有长期性、连续性。

(二)创业板企业持续成长能力评价指标体系构建原则

创业板企业要建立一套全面、有效的指标体系,对其持续性成长能力进行评价,应该注意以下原则:

(1)科学性。科学性原则主要强调所选取的指标能够客观、全面、准确的反应企业的成长性,通过选择合理的指标,从而科学的反应出创业板上市公司成长的趋势以及本质。这要求一方面要选用定量的指标来衡量企业的成长性,另一方面也要选择定性的指标对公司的成长性进行合理评价。同时还要在分析国内市场的基础上借鉴国外的优秀研究成果,以提高其科学性。

(2)全面性。所选取的指标应尽可能的全面,尽可能的覆盖要研究评价的内容,如果不全面,会导致研究结果的片面性。全面性不是把所有相关的指标都选择进来,要选择每一类的具有代表性的指标。这样才能做到既简便有全面的反应企业的成长。

(3)相关性。当可选择的指标很多时,要选择与企业成长性有关的指标,这样才能合理评价企业的成长性。不要把与企业成长性无关的指标选进来,这样无助于对结果的分析。

(三)创业板上市公司持续性成长评价体系构建

本文先从两个大方向对创业板企业持续成长的指标进行构建,一个是从企业内部出发,另一个则是从企业的外部环境因素着手。通过结合影响企业持续成长的内外部因素来进行分析构建。

首先,笔者将企业的内部因素分为企业内部基础成长能力和内部成长潜力两大指标。企业的内部基础成长能力是影响企业持续成长的重要因素,基础成长能力反映了企业的财务状况、运营能力、风险控制能力以及发展的速度,是企业前期形成的,这些可以用财务指标来反应。企业的内部成长潜力是指能够对企业产生持续成长的一系列的因素,它决定了企业成长的时间长短。企业内部成长潜力越大,后劲越足,其成长持续性时间也就越长。内部成长潜力是构建创业板上市公司持续性成长评价指标的核心。其次,再从企业的外部因素着手,即分析企业的行业状况、产业容量、产业政策等因素。

(1)企业内部指标。主要包括:

一是内部基础成长能力指标。这一部分可以用财务指标来衡量:企业获利能力。较强的获利能力是企业保持持续成长的基础。获利能力不强、甚至出现亏损,都将影响企业的营运活动、融资活动等一切运作,严重的亏损甚至会导致企业走向破产。可选用的指标有:主营业务利润率、净资产收益率、资产回报率、每股收益等指标;企业营运能力。企业的营运能力主要强调是企业运用资产的效率及效益等,包括对对固定资产、无形资产的运用,资金的周转等。企业经营管理强,资金运用、周转效率高,就有利于企业的持续性成长。可选用的指标有:总资产周转率、净资产周转率、应收账款周转率等。其中应收账款周转率反映了企业回收账款的速度,也是体现资金运营效率的一个方面;企业风险控制能力。企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益,甚至导致企业生产经营活动失败的可能性,企业的风险最主要的是财务风险和经营风险两大类。企业合理的资本结构、良好的偿债能力等是减小企业风险的重要因素。因此可选用的指标有:资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等;市场增长能力。市场增长能力主要指企业开拓市场的能力,用财务指标反映,主要有:营业收入增长率、净利润增长率、每股收益增长率等。

二是内部成长潜力指标。这些指标主要包括:核心竞争力。企业核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。建立企业的核心竞争力的资源主要包括稀缺资源、不可被模仿或复制的资源、不可替代的资源等。企业拥有核心竞争力资源是保证企业持续成长的最有利的因素(例如可口可乐公司的配方是保证可口可乐公司持续成长的关键因素)。这里可选用的指标有:稀缺资源的数量(或者是否有)、不可被模仿的资源数量(或者是否有)、是否有持久资源等;技术创新与应用能力。技术创新与应用能力在短期可能不会对创业板企业成长带来很大的作用,但从长期来看,它是保障创业板企业持续成长的主要力量。创业板企业只有不断创新,创造出适应市场需求的产品、符合现代化的核心技术、先进的管理方法等,才能在市场上处于主动地位,才能持续的成长。另外,拥有自主创新能力和核心技术是重要的判断标准,也是在创业板上市的重要条件之一。可选用的指标有:专利数量、是否有核心技术、研发投入比、技术人员占比等;领导者因素。领导者(董事会及高级管理人员)对创业板上市公司成长而言是一个非常重要的因素。领导者学历的高低、专业水平的高低、管理能力的强弱以及年龄结构都影响创业板企业的成长。一般而言,学历高、专业水平高、管理经验丰富的领导者对企业的持续成长带来积极的作用。另外,年富有力的领导者所带领的公司有很强的成长动力。可选用的指标有:领导者学历水平、领导者从事管理工作年限、领导者年龄等指标;员工素质及流动性。这里的员工,是指除公司董事会成员及高级管理人员其外的一般员工。企业的竞争,本质就是人才的竞争。高素质员工是企业的根本,是企业最宝贵的资源。能否招聘到高素质的员工为企业工作,已成为企业生存与发展的决定因素。换言之,员工素质的高低极大地影响着企业的成败。另外,保持员工的稳定性也是保持企业成长的关键。可选用的指标有:员工的学历层次、是否经常培训员工、一年内员工流动人次等;组织结构与企业文化。根据内部控制的要求,企业组织结构应根据国家有关法律法规和企业章程,建立规范的治理结构,明确董事会、监事会、经理层的职责权限、工作程序等。良好的组织结构能够保持企业内部的有效沟通,保持企业的应变能力,从而促进企业运营效率的提高。所谓企业文化,就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。即企业信奉和倡导,并在实践中真正实行的价值理念,就是企业文化。企业文化对员工有着重要的影响,积极进取的企业文化能够激发员工的工作热情以及创新精神,增强企业的活力,从而促进企业运营效率的提高。可选用的指标有:治理结构是否符合现代企业制度、组织结构是否合理、企业是否有积极向上的文化。

(2)外部环境指标。具体如下:

一是行业生命周期阶段。根据生命周期理论,一般行业会经历一个幼稚期成长期、成熟期、衰退期的过程。不同的阶段有着不同的成长方式。一般而言,企业所在的行业处于幼稚期或成长期阶段,其成长速度就快。处于成熟期或衰退期的行业成长较慢甚至会停滞、负增长。这里所选用的指标有:企业所属行业处于的阶段

二是市场环境。市场环境能够直接影响企业成长,企业却不能随意控制,市场环境处于主导地位,而企业处于相对被动地位。市场环境好的情况下有利于企业的健康成长,而当市场环境不好时阻碍企业的成长。创业板上市公司的持续成长,离不开国家经济的持续增长、居民收入的增加、以及消费者数量的增加。也就是说,这些因素是创业板上市公司持续成长的前提条件。可选用指标有:GDP增长率、居民可支配收入、市场需求量、区域投资环境等

三是产业政策。产业政策直接促进着企业的成长,国家政策的扶持有利于扩大消费市场、获得较低成本的资本等,进而加速企业的扩张,对企业持续成长有利。主要指标有:是否属扶持产业、是否有税收优惠等。

综上所述,所构建的指标体系如表1 所示:

四、创业板上市公司持续性成长评价方法选择———因子分析法

在实际操作中,该体系所反映创业板持续性成长的指标比较多,而且有些指标的关联度比较大,可能会造成信息重叠。可以选用因子分析法,通过多变量之间的转换,建立尽可能少的新变量,使这些变量两两之间不相关,从而提高研究结果的准确性与科学性。

因子分析法从研究变量内部相关的依赖关系出发,是一种把一些具有错综复杂关系的变量归结为少数几个公共因子的多变量统计分析方法,比较客观,可以有效减少人为地误差。其基本思想是先将取得的变量进行分类,将关联度较大以及联系紧密的变量分为一类,使不同类的变量相关性较低,每一类的变量形成了不同的结构,称之为公共因子。对研究内容来说,就是运用少数相关性较低的公共因子的线性函数与特殊因子之和来试图研究观察每一分量。具体步骤如下:首先从多个企业持续性成长指标中提取企业成长的公因子;其次将原指标变量值转换为这些成长因子值;最后通过成长因子替代原来的变量对企业持续成长性进行分析描述。

评价企业持续性成长的指标体系应与企业实际情况相结合,创业板上市公司的持续增长,关键在于其内部的潜力,尤其是企业的核心竞争力和技术创新能力。因此,本文提出了一套创业板企业持续性成长的指标体系,并简单提出了评价的方法和步骤,其中有些评价指标尚需在实证的基础上进一步改善。

可持续性成长 篇2

规划教师专业成长，建设持续发展名校

2012年—2014年教师成长规划

为有效推动教师专业化发展进程，扎实推进素质教育，深度实施基础教育课程改革，促进教育内涵发展，实现我校成为开县农村知名学校的发展战略，从2012年起，我们将在开县教育委员会和各级领导的正确领导下，利用三年的时间，全面实施“开县长沙镇义学堂中心小学教师专业化发展行动计划”。为有效推动这一工作，现结合我校实际，制定本方案。

一、指导思想与整体构想

我们的指导思想和宏观设想有：一是师德建设，奠定专业化成长的基石。“教人者教己”。崇尚师德，铸造师魂，是我校推进教师队伍专业化成长的基石。我们着重体现教师的责任意识、团队精神和健全人格的塑造。

二是完善培训体系，优化专业化成长途径。陶行知说：“要让我们的教材教法一天长进一天。”锤炼教育教学技能，提高理解力则是我校教师队伍建设的关键所在。为打造“名校”，我们客观地分析了本校教师队伍的基本情况，努力构建、完善教师业务培训体系，从培训的途径、方式和管理上制订相应策略和操作要求，为教师的专业化发展优化各种途径。首先是自我培训。引导教师逐渐地把自我培训作为一种自我需要，不断地有意识地去反思教育教学的种种现象，寻求解决的方法。这样学习、实践、研究，成为教师自我培训的有效途径。其次是校本培训。我们积极建构新课程背景下的校本培训模式，明确教师队伍建设发展的目标，制订校本培训整体方案，落实校本培训集体活动，评估教师参与培训的实际效果。再次是观摩考察。我们广泛开展走出去、请进来的研讨活动，从周围的名校、名师、专家中“借脑引智”，学以致用，学人之长，补己之短。二是落实培训内容。学校努力为广大教师搭建平台，营造氛围，拓展空间，全力落实培训内容。并根据教师的年龄特点、教学年限和岗位职责等情况区别对待，具体有：（1）每学期阅读1-2本中外教育名著或其他业务书籍，同时阅读教育教学报刊杂志，每学期完成5000字的笔记和感想，并

进行检查、评比和考试；（2）每学期完成1-2篇具有较高质量的教育教学论文（3000字左右）；（3）每学期精心准备上好1-2节公开课。（4）每学期完成教育和教学两个方面的案例1-2篇，其中教育方面的案例至少 2 篇；（5）每学期精心制作1-2个多媒体课件；（6）每学期编制1-2份符合课改理念的试卷。学校把这六项内容分别落实到各种形式的培训活动中。三是落实培、方法就是“问题研究法”，活动时既有新教师谈感受与困惑，又有老教师谈体会与经验。这样新教师们普遍感受到是有收获的。对此学校打算专门开辟训练营基地，进一步策划训练工作，把它办成具有我校校本特色的师训工程。骨干教师培养，一方面，学校坚持抓好中青年教师的培训和培养工作，定期开展教育教学技能培训活动；另一方面，在培训的同时，我们还努力打造新一批的骨干教师，以完善骨干教师的梯队。我们也关注教师的成长历程记录。我们为每位教师也建立了成长档案袋的电子档案，有助于教师自我激励，也利于学校全面把握教师的专业成长情况。

三是建立激励机制，不断增强教师专业成长的自我内部动力。目标激励。有目标才会有不竭动力，目标越明，动力越足。我们让教师们制定个人发展的三年规划，每，我们都要组织一次对教师目标达成情况的检查与反馈活动。使广大教师在个人目标和集体目标的双重感召下，专业化成长动力不断增强，成长步伐日益坚实。精神激励。学校经常性开展骨干教师的评选和认定工作，对在专业化成长中进步显著、成绩优秀的教师及时给与称荣奖励；也对那些在专业化成长考评中成绩优异的教师予以表彰，大力宣传，以精神因素来充分激励人、鼓舞人。待遇激励。让骨干教师在努力追求与付出的同时，也能得到相应的物质待遇的汇报，激发教师前进的动力。在各类职称职务晋升、聘用聘任过程中，骨干教师和专业化成长进步大的教师，学校将优先考虑。各种形式的激励，能够大大激发了教师们在师德修养、业务技能上你追我赶的精神，很好地增强教师们专业化成长的自信心和积极性。

二、基本原则

以终身学习为主要理念，以教师个体专业成长中的“成长规划——理论学习——个体实践——自省提升”为主要线索，以鼓励教师脱颖而出为有效的促进手段，以具体的目标导向来对教师 的专业成长实施有效地干预。

1、主体性原则。实现以人为本，激发教师的内部动力，创造良好的学习氛围，促进自身个性的自由发展，最终达到教师职业需要与个人理想的统一。

2、动态性原则。教师的专业成长是一个动态的过程，根据教师发展需要，在各个阶段提供必需的支持，促进其持续发展。

3、开放性原则。由于教师的专业水平、态度、方法、要求各异，在时间安排上，对主题的确定、研究视角的选择和教学方法的运用等方面，力求做到更灵活，留给教师展示个性及专业发展要求与能力的足够空间。

4、互动性原则。注重教师与其专业活动环境的积极互动，一方面以理论学习与实践经验的互动相结合；另一方面以教师之间交流、互助、研讨相结合。

三、现状分析

（一）优势分析

1、基础建设：学校进行了整修，进行了高标准的整体规划和布局，基础设施建设基本到位，教学设施完善。特别是学校装备了班班通，将为我校教育科研与教师专业成长提供优越的条件。

2、师资队伍：学校现有教师113人，达到本科学历30人，专科学历69人。教师平均龄40岁左右，精力充沛，容易接受新的教育思想、方法和手段。且具有较大的个人发展空间，将为学校未来的发展奠定扎实的基础。而每年新老师的调入，必将增强学校人才力量与工作活力。

（二）存在问题

通过近几年的大发展，学校遇到了诸多发展中生成的问题与矛盾，主要表现在：

——学校规模大，在校学生数多，优秀师资匮乏，严重制约了学校事业的快速发展。

——学校制度建设跟不上素质教育和新课改的步伐，管理水平急需提升新高度。

——德育实效性、针对性有待提升，德育资源有待于挖掘、整合与有效利用。

——教学质量稳中有升，但整体性思考不够，课堂教学水平有待于整体性的提高和突破。

——教科研的质量有待提升，教科研工作的服务性和先导性功能不突出，实效性不强。

——师资培养滞后，名师严重缺乏，培养重心不突出。青年教师培养迫在眉睫。

总之，学校的办学方向和策略、推进素质教育的实施办法、学校管理的科学性和规范化、新时期班主任工作的重点和策略、社团工作的目标与任务、学校教育质量可持续发展的策略和措施、教育教学研究改革的出路与做法、课程改革的深入推进及其举措、优化课堂教学以提高课堂教学效率等方面尚待进一步的探讨和研究。

四、教师专业发展目标

总的目标是：全面贯彻素质教育的理念，关注教师终身学习和发展，使教师能够树立自己的教育理想和信念，培养良好的职业道德和品质，具备良好的科学素养、人文素养和专业素养，具备良好的通用能力、专门学科能力、教育研究能力、专业行动能力、自我发展能力。

在我校教师中大兴学习、研究之风，转变学习方式，强化教师的职业理想追求，优化教师的素质结构，使广大教师的教育观念、教育方式、教育行为以及角色意识等符合素质教育要求，符合新课程理念，使广大教师成为知识的传递者，道德的引导者，思想的启迪者，心灵世界的开拓者，情感、意志、信念的塑造者，实现教师全面、自主和可持续发展。在全面优化教师队伍整体素质的基础上，突出抓好骨干教师队伍建设，力争通过三年的努力，培养和造就一批骨干教师，并使其中一部分人脱颖而出，在片区内具有一定影响。通过教师专业发展行动计划的实施，使我校广大教师的专业知识、专业能力和专业情意有较大幅度的提升。到2014年我校教师专业化水平有根本性提高，所有任课教师能够较好地把握本学科的课程标准和知识体系，通晓本学段教材内容，具有较强的教材解读能力和较高的课堂驾驭能力。

具体达成指标，约略分为以下几项：

（1）能够构建自己的教育理想，根据形势发展和学校规划设计自己的教育生涯；

（2）具有良好的职业道德、教育教学态度和教育教学能力；（3）能了解教育改革的发展趋势和最新态势，积极学习掌握

前沿的教育理念；

（4）能了解学生的发展与学习心理，树立民主、平等的师生观，善于与学生沟通；

（5）能熟悉新课程改革的理念，了解新课标原理与发展趋势，不断改进教育教学；

（6）能积极参与校本培训，加强终身学习，不断更新观念和方法；

（7）能有效进行教学活动，有效地落实课堂教学的三维目标；（8）能活用适当的教学方法，形成个性化的教学策略；（9）能掌握信息化技术，学会自己制作教学课件，善用多媒体开展教学；

（10）能充分利用、整合各类教育教学资源；

（11）能开发、参与校本课题、校本课程，并积极进行校本化研究；

（12）能有效进行教学评价，多元、发展地评价学生；（13）每一位教师都要有班主任管理责任意识，具有参与班级管理活动的能力；

（14）具有良好合作意识、表达与沟通能力，善于进行教研组、年级等团队合作；

（15）具有较强的实践和研究能力，积极开展行动研究等；（16）具有良好的反思与写作能力，能进行叙事研究；（17）能熟悉并参与学校管理，促进学校文化建设，积极参与建设“书香校园”；

（18）具有良好的人文素养与科学素养。

五、专业化发展模式

1、名师工程。“名师”是指在某一学科或多个学科内，有较高的专业素养和专业能力，形成了自己的教育教学特色或风格，做出了杰出成就，在一定的教学科研的范围内起到示范促进作用的优秀教育工作者；主要包括特级教师、国优、市优、市县学科带头人、骨干教师。名师工程是杰出和优秀教师的培养发展的主要模式。

目标：培育精英团队，打造教育品牌。

（1）形成一个以学科带头人和骨干教师为主体的教师群体；（2）培养一个有先进的教学理念和独特的教学风格的教师群

体；

（3）培养一个承担或参与市级重点课题的教师群体；

（4）培养在学校教育、教科研工作中起引领或推动作用的教师群体。

途径：理论学习、外派培训、行动研究、叙事研究、课题研究

2、青蓝工程。对于刚走上教育岗位或经验较浅的年轻教师，通过一对一或一对多的师徒制传授、指导、合作的方式，由经验丰富的教师帮助青年教师实现专业成长。

目标：培育新生力量，促进专业成长。

（1）帮助青年教师树立教育理想、加强教育道德，端正专业态度。

（2）全面促进青年教师的自我规划、自主发展的能力；（3）整体提高提高青年教师的教育教学基本能力；（4）培养青年教师教科研实践、反思与合作能力。

途径：单向或多向的师徒式学习团队；专业引领、传帮带导；校本教科研指导与合作；教育叙事或教学反思指导。

3、校本培训。立足于教师发展的现状，结合学校的办学宗旨和育人目标，对教师实行基本素养通用培训、新课程上岗培训、校本教科研培训、师德师风培训、青年教师成长培训、班主任培训、考务培训、人文素养培训、科学素养培训。

目标：提高专业水平，促进可持续发展。（1）树立教师的教育理想和职业道德；（2）培养教师的基本职业素养和技能；（3）培养教师的人文素养、科学素养；

（4）掌握教育教学的先进理论与实践方法。

内容：基本素养通用培训、新课程上岗培训、校本教科研培训、师德师风培训、青年教师成长培训、班主任培训、考务培训、人文素养培训、科学素养培训。

途径：专题讲座、主题论坛、研训结合、读思结合、外派培训、继续教育、体验活动、远程培训。

4、校本教科研。以课堂教学为平台，在校本课题和校本课程的开发与实施过程中，通过专业引领、伙伴合作等途径，促进教师的行动研究、专业反思的能力，从而达到教师的专业化发展。

目标：行动就是意义，研究促进发展。（1）树立培养问题意识、科研意识；（2）掌握一定的研究方法；

（3）能积极参与校本课题研究，能开发校本课程；（4）学会开展行动研究。

途径：课堂教学实践或相关教育实践；参与、开发课题，开发校本课程；教学反思或教育叙事研究；

5、学习型团队。以价值取向和专业志趣为基本准则，自发组建教师学习型团体，通过学习、交流、反思、著作和实践为主要途径，推动学校的文化建设、教育教学改革，从而达到教师的专业化发展。我校现有教师学习会、青年教师先锋论坛两个团体。

目标：倡导终身学习, 建设学习型学校。

（1）树立明确的人生理想，共同的教育信念，浓厚的学术志趣，科学的专业态度；

（2）掌握先进的教育理念，了解国内外教育改革趋势；（3）凝聚教师共同价值观，促进“真本”学校文化建设；（4）推动学校教育改革与创新，营造学术教研氛围； 途径：发展团队（现有教师学习会、青年先锋论坛）；理论学习（包括培训、读书、上网等）；学术沙龙（如开展论坛活动）；办好专刊（如教师专业化发展专刊《发展》）；

六、专业化发展规划实施

全员性与全程性；以点带面和分层推进；学校促进和自主发展；研训一体和实践反思

七、促进教师专业发展的几种评价方式

当前，亟需建立一种能促进教师的专业发展的新的教师评价制度及相应的评价方式。

1、融专业发展与终结性评价于一体的“教学文件包”

国外近年倡导一种专业成长与传统评价(终结性评价)轮流进行的评价模式。它在传统评价前增加了教师自主评价和自主发展的发展性环节，将教师的进步程度和最终结果都作为评价的主要内容。教学文件包是其中最好的评价方式。

教学文件包是文件资料的集合，其中包括教师收集的学生作业样品、教案、照片和家长短笺等。教师必须公开说明自己为什么收集这些物品。这种阐述的重要性在于它最能告诉评价者教师 的反思、成长过程。教学文件包帮助教师反思其教育教学思想和实践，明确差距，督促教师研究，并有效洞悉学生的思考模式。

2、由评价支撑的“额外自愿参与的优绩奖励项目”

这是一种以教师自愿参与，据弃竞争为基础，通过奖励促进教师专业发展的方式。其具体内容为：教职工根据自己的专业起点、个体的需要及学校现实需求，有针冲性的设计自己的“专业提升计划”。学校设立由教师和学校领导组成的专门评估小组，来评定计划是否可行。一旦计划通过，将设想以合同形式确定下来。项目完成后，评估小组还要对项目进行终审。评估主要可包括学生成绩、资源开发、课程设计以及“顾客”(家长、社区等)参与等。通过终审的项目将获得奖励。这种评价方式能有效调动教师积极性、促进教师发展。

3、从评估问题出发的“行动研究发展模式”

行动研究要求教育者考察他们的实践和实践背景，比较实践结果和理论假设之间的差异，思考研究过程对自己、学生和同事的影响。学校范围内的行动研究模型要求教育者收集包括学生信息、学生的外部信息、设定学生表现目标、学习环境内部信息、学习环境外部信息以及学习环境目标6种类型的材料，并围绕模型各部分的要求建立“学校或学区行动计划”和“教师发展计划”。

从评估问题出发的行动研究发展模式，使一大批在观点和兴趣方面对立的个体，在愿意面对困难的基础上，成为合作的团队，在这一过程中改变了工作的环境和教师的心境，使整个学校成为一个强有力的专业学习团体。

4、以评价为中心的“专业发展学习计划”

安排与评价相配合的专业发展学习计划能有效帮助教师取得成功。专业发展学习计划一般有5种关键水平：(1)教师的反应。主要指教师对身边及教学环境的满意度。(2)教师的学习。关注测量教师获得的知识和技术。(3)学校的支持和变革。关注成功所必须具备的组织特征和行为。(4)教师使用新知识和技术的能力。包括教师使用这些新知识技术的程度和质量。(5)学生的学习结果。以评价为中心的专业发展计划，在教师专业发展中嵌入教师评价，使教师在评价过程中得到专业发展。

持续创新造就持久成长 篇3

“创新”。先声发展战略的核心理念

2007年，先声药业成为中国第一家在全球最大的证券交易市场——纽约证券交易所登陆的化学生物制药企业而备受业界瞩目。成立至今，先声药业一直保持着稳健的增长。2008年，先声药业实现无税销售17.41亿，净利润3.50亿，其中，拥有中国及美国专利的创新药恩度销售收入2.39亿。2009年前3季度，先声药业实现销售收入13.11亿。

支撑先声药业如此成功的关键因素在于任晋生总裁对企业发展战略的思考与选择——“聚焦于创新药与品牌非专利药的研发”，先声药业发展战略的核心理念就是“创新”，该战略本身也区别于中国大多数的医药企业。

“创新战略”不是随心所欲的主观臆想和标新立异，而是对企业、行业内外环境，企业经营发展规律认识的深化、拓展和升华，要求企业家必须有正确的思想方法、科学求实的态度、变革求新的勇气，而在医药行业摸爬滚打了近30年的任晋生正是积淀了上述素质与能力，他对于改革开放30年以来的医药行业，对于一手创立并伴随成长15年的先声药业，感悟良多、体会深刻，“我们今天所做的一切，必须是考虑企业今后5－10年的发展”，这是他最经常与同事、客户交流的一句话，他深知“创新”对于“战略”，“战略”对于企业的长远价值。

危机，坚定先声创新信念

回顾先声近15年的发展史，不难发现，这是一段与危机同行，不断创新的历程。而在这众多的挫折中，“臣功再欣”、“再林”两场危机，对先声药业坚定创新的信念。意义重大。

作为一个以销售起家的企业，运作伊始，就在国内率先选择“总经销”、“总代理”的营销模式，其代理的再林、臣功再欣，凭借骄人的业绩在当时引起轰动。

然而，就在医药界热议“臣功再欣”神话时，生产企业南京臣功制药突然决定收回总代理权，自己做。企业失去当时的当家品种“臣功再欣”，遭遇灾难性打击。

1 999年7月，为走出困境，企业再次改制重组，并更名为江苏先声药业有限公司。此时，“再林”作为唯一的当家品种迅速崛起，然而，一年之后，刚刚恢复元气的企业再次面临与当年“臣功再欣”同样的危机——“再林”生产企业海富制药同样决定收回总代理权，不再合作。先声几年来投入巨大、苦心经营的品种，刚有收益就要失去。

经过两次的重大打击后，任晋生陷入了痛苦和彷徨。他渐渐认识到单一贸易公司的脆弱性——容易受制于人，自己辛辛苦苦打造出来的药品品牌和良好声誉，会随着药品代理权的收回而拱手让出。

反思后的任晋生，做出的第一个动作就是，通过资本运作控股海富制药等。再次夺回了“再林”的总经销权。紧接着，又通过资本运作，完成了从贸易、生产到研发的布局，成为国内第一家为生产厂提供新药技术、市场调研、营销策划、专业推广的医药商业企业。

并购，自主创新的有力补充

先声药业在新药及其所属企业的并购方面，更是实施了中国医药行业的大手笔。与很多医药企业的并购不同，先声的并购不是为了单纯的扩大规模，而是坚持以产品为导向，并将其作为企业自主创新的有力补充。

2006年5月28日，先声药业收购烟台麦得津80％股份，从而将历经八年艰辛探索、拥有多项自主知识产权的世界第一个重组人血管内皮抑制素，抗肿瘤新药恩度纳入麾下，并迅速推向市场；2007年9月28日，先声药业收购吉林博大51％股份，联合博大完全占有当时中国依达拉奉注射液的市场；2007年11月26日，先声药业收购东捷药业85.71％股份，获得首人市场的新型铂类抗癌化疗药捷佰舒；2008年4月18日，先声药业收购芜湖中人药业70％的股权，获得国内外独家、首批上市的缓释氟尿嘧啶植入剂中人氟安。通过先声的并购整合。许多原本优秀、却默默无闻的药物，正越来越快的被送到医生和患者手中。而通过2009年的两桩并购——入股上海赛金、江苏延申，则标志着先声药业正式吹响了进军生物制药的号角。

将“创新”，融入企业的“性格”

围绕“聚焦于创新药与品牌非专利药的研发”的创新战略，任晋生总裁把先声药业财务、研究开发、人力资源等各项资源重新组合，目的只有一个，那就是用“创新”的思维配置企业的资源以实现企业的“战略”。

为了给企业“创新战略”注入持续的生命力，任晋生总裁除了考虑各项企业资源的配置外，在企业的组织创新与文化创新方面的动作，更加彰显了他作为一名企业家的远见卓识。“创新”对于企业传统的经营管理理念而言是一项巨大的挑战，如何才能把“创新”融入企业的“性格”，让“创新”真正成为企业的“核心竞争优势”。从2006年以来，任晋生倡导营销组织架构更加贴近市场的变革，先后在企业内部推行了营销队伍的“推广公司化改革”、“分公司改革”、经营层分工授权、以核心产品为中心的销售部等举措，极大的释放了营销人员与管理人员的活力与激情。

2007年岁末，先声药业第一届“创新奖”评比横空出世，这是任晋生的创意，更是代表了他对“创新”以及创新主体——新一代先声人的关注，该项活动所营造的“创新”文化以及100万元的“创新”奖励，吸引了所有先声人关注的目光。据了解，2008年的创新奖奖励总额已从100万元上升至200万元，而2009年的第三届评比，也正在如火如荼的进行中。“听你说创业故事”又是任晋生在企业内部的创举，该活动既是“创新”文化的宣扬，更是提供了一个内部创新创业的实践平台，凡是被认为对公司发展具有价值、更能发挥员工自身潜能的创业方案，公司会给予最高至500万元的创业基金。参与项目评审的外部专家更是给予先声药业这项活动“赢在中国”的高度评价。

自主研发，企业发展的真正动力

中国制药企业的研发投入普遍偏低，通常仅为年销售收入的2％左右，甚至更低，任晋生清楚的认识到，中国制药企业如果想缩小与欧美发达国家先进医药企业之间的20-30年差距。就必须加大在研发方面的投入。因此，先声药业从2000年建立自己的研发部门以来，每年都以销售收入的4-5％进行投入，并计划逐年提高研发投入至8—10％。

先声药物研究院，有数个技术平台，可进行化学药品和生物药品的研究。目前已经申请或获得中国发明专利共89件，成功开发上市首家、独家品种10个。

2007年2月，超过5000平方米的先声药业南京研发基地投入使用，先声药物研发硬件水平得到了进一步加强。2009年1 0月，先声药业投资超亿元。倾力打造的药物研究院二期项目在徐庄软件园破土动工，并将于一年后建成投入使用。届时，先声药业将拥有占地超过2万平方米的南京研发总部及配套设施，可容纳600名左右的研发人员，并将组建、完善化学药物研究所、生物药物研究所、生物评价研究所、疫苗研究部、合作研究部等十余个研发部门，打造成一个在国内制药企业中规模最大、功能最全、布局合理的药物研究中心。与此同时，先声药业北京、上海研发中心已经开始组建。

“筑巢还得引凤来”，目前有100余位来自清华大学、北京大学、中国药科大学等知名学府的优秀人才汇聚到先声，到201 2年，先声计划达到“研发投入超过四个亿，成立由不少于四个国际级科学家领军的一千人研发团队”。

未来，创新引领先声走的更远

目前，先声药业拥有超过50种药品的强大产品组合，重点覆盖肿瘤、心脑血管、感染等疾病治疗领域。包括“再林”，具有市场领先地位的阿莫西林抗生素非专利药，享受单独定价政策，被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”称号；“必存”，2004年首入市场的国内首家、世界第二家上市的非专利抗脑卒中药物，第一个作用机理明确的新型自由基清除剂；“恩度”，第一个在中国获准销售的重组人血管内皮抑制素抗癌创新药，拥有中国和美国的专利，并获得第十届中国专利金奖；以及其他3个年销售额在7000万以上或过亿的品牌药：英太青、必奇、安奇；其中，英太青也于2008年2月获得“中国驰名商标”称号。

居安思危，任晋生经常告诫员工，要时刻警惕企业的冬天很快就会来到，他也常常思考，如何把企业做大做强，如何确保企业的活力?下个增长点在哪里?在他看来，创新是十年来创业最成功的地方，当初之所以选择毅然决然的作别盖天力公司，正是为了挣脱旧模式的枷锁，开辟一条新路。此后，从生产、销售到研发，他都率领企业进行一系列的革新，大大释放了企业的活力。

可持续性成长 篇4

一、学校的可持续发展

党的“十七大”报告中提出了“坚持以人为本, 树立全面、协调、可持续的发展观, 促进经济社会和人的全面发展”的科学发展观。学校的科学发展就是全面、协调、可持续的发展, 就是又好又快的发展。在当前优胜劣汰、适者生存的教育竞争中, 只有把学校的发展建立在科学的具有长远生命力的举措上, 才能使学校达到不断超越、科学发展的目标;只有走可持续发展之路, 才可能提高学校的自然生存能力和社会生存能力。

学校可持续发展的目标是办好人民满意的教育, 使学校成为学生喜欢、家长放心、社会满意的学校, 满足广大人民群众对优质教育的迫切需求。素质教育要求让每一位学生在原有基础上获得全面、充分、主动、和谐的发展, 学校的可持续发展的目的是满足学生发展的需求。要让学生发展, 首先教师要充分发展。优质教育对教师素质提出更高的要求, 教师的全面成长才能保证让学生得到最优质的教育。当前, 应试教育仍然存在, 升学率仍然是社会和家长评价一所学校好坏的标准, 教育短视功利性导致教育手段趋于简单化, 加班加点, 题海战术, 教师疲于奔命, 可能会造成学校的发展不可持续。

师生的发展既是学校可持续发展实现的对象, 又是学校可持续发展的目的。首先, 学校的可持续发展要以“学生为本”, 使学生自主、充分、和谐、全面地发展。其次, 学校的可持续发展是以“教师为本”的全面发展, 其核心是教师的专业化成长。教师的专业化成长, 不但是学校教育质量的基本保证, 更是学校教育内涵不断提升的动力之源和学校可持续发展的最关键因素。要使每一个学生都得到主动、和谐地发展, 就要使每一位教师得到终身的专业成长;要使每一位教师都得到发展, 就要使学校成为教师专业成长的学校。在社会转型、教育观念方法不断更新的时代, 教师越来越成为学生潜能发展和学校持续发展的关键。

二、教师专业化的成长

促进学生发展和学校发展的原动力是教师, 教师队伍的素质状况以及教师专业化成长是学校发展力的核心要素, 是学校可持续发展的关键。学校必须创造条件, 建立有效的机制, 引领、帮助和促进教师专业化成长, 不断地提高教师的整体层次, 实现以教师专业化成长促进学校可持续发展的目标。

1. 教师专业化成长的历程与现状

从17世纪80年代至今, 教师职业从经验化到专业化经历了漫长的发展过程。从20世纪80年代至今, 教师职业走上专业发展和内涵发展阶段, 一是师资人才高学历化, 教师资格制度化;二是教师培养培训一体化, 教师在职继续教育受到格外重视;三是在终身化背景中, 以专业化为方向, 重视教师素质提高。主要体现在:1994年我国开始实施的《中华人民共和国教师法》规定“教师是履行教育教学职责的专业人员”, 第一次从法律角度确认了教师的专业地位;1995年国务院颁布《教师资格条例》;2000年教育部颁布了《教师资格条例实施办法》, 教师资格制度开始全面实施。

2. 教师专业化成长的现实困难

当前从教师个人来看, 还存在现实困难。一是教师没有主动进行专业成长的意识。当前课程改革不断深入且频繁变动, 教师原有的知识结构总是显得滞后, 跟不上素质教育和新课程改革的需要。二是教师不能很好地进行个人的职业生涯规划。虽然有很多教师知道要发展自己的专业, 但却不知道如何依据自身的教龄及其特点制订规划。三是长期高强度的工作和学校中高考目标压力, 造成教师的心理紧张和职业倦怠, 使得教师很难从容面对自身的发展。中学教师的工作是既平淡又忙碌, 需要大量持续的情感付出, 这使得教师成为心理疾病和职业倦怠的高发人群, 因而教师个人实现专业化成长存在现实困难。

3. 促进教师专业化成长的应对措施

(1) 引导教师形成正确观念, 自觉进行专业成长。

现代教育要求教师成为研究型、反思型教师, 学校要引导教师对教师专业化成长的认识, 重点强调三个观点:一是教师专业化是现代教育发展的重要标志。现代教育是发展性的教育, 对教师所拥有的专业知识与技能、培育人才的质量与效益等, 提出的要求越来越高, 教师职业专业化了, 现代教育就趋于成熟了。二是教师专业发展是分阶段的、无限的和终身的。处在不同阶段的教师, 其培养培训需求的内容和形式均不相同。专业成长的空间是无限的, 成熟是相对的, 发展是绝对的, 而且是终身的。三是反思与研究是教师专业成长的主要方式。教师专业成长的主要途径在于教师自身的教学实践, 在于教师能感悟教育教学实践中提出的问题, 并对问题作出价值判断和深入研究, 这就是教育教学反思。通过反思, 教育教学观念不断得到更新, 教育教学方法不断得到改进, 教育教学行为不断受到调控, 教育教学水平不断得到提升, 教育教学思想不断得以完善, 达到教师专业成长的目的。

(2) 建立有效机制, 帮助教师实现专业化成长。

教师要顺利实现专业成长, 必须改变传统的思维方式和行为方式。但是在实际教育教学中, 很多教师容易陷入习以为常的传统方式中, 很难主动实现专业成长, 这需要一种外在动力的促进和改变。因此, 学校应建立有效机制, 帮助教师实现专业化成长。我校几年来已形成特色有效的制度, 帮助教师实现专业化成长。一是努力创建“学习型教师队伍”。帮助每位教师制订5年成长规划、教师自主研修计划, 引导教师参与学历进修、校本培训和各级培训, 落实多元培训工作;深入开展岗位大练兵活动, 强化教师新三项教学技能培训, 并积极参与比武;实施青年教师“135工程”, 落实青年教师培养制、师徒带教制, 形成老教师和骨干教师带动、帮扶新教师, 达到共同提高共同成长的目的。年轻教师是学校的未来、是学校可持续发展的保障, 我校要求各类“名师”与年轻教师开展进行一对一“结对子”活动, 从计划到师徒合作备课、师傅示范课、徒弟汇报课、师徒平行课等活动, 通过同课异构, 互相促进共同提高, 促进年轻教师的专业成长, 同时要求师傅带领徒弟每年参加一次区级以上教学比赛, 一大批年轻教师获得优异成绩, 并快速成长为学校教育教学骨干。二是创建“研究型教师队伍”。实施教研规范管理, 落实教研组每月研讨、备课组每周集体备课制度;加强教研活动管理, 真正落实教研活动的“四定” (定时间、定地点、定内容、定主讲人) ;鼓励教师开达标课、平行课、优质课、示范课、创新课, 精心组织评课议课, 使授课者和听课者在活动过程中都有收获, 在教研中学习, 在学习中成长;三是加快推进“名师工程”, 带动青年教师专业成长。学校发挥专家指导组、教研室、学科骨干教师的作用, 组织培训、指导, 提供机会, 搭建平台, 促进教师队伍的整体发展, 让优秀教师脱颖而出, 打造“名师”队伍。每年教师节前夕, 我们都组织评选学校“学科带头人”“十佳教师”“优秀教师”。在学校师生大会、学校宣传栏、校园网上大张旗鼓地宣传名师事迹, 形成了“学名师、做名师”的氛围。同时学校还强化了名师的过程管理, 实行名师“任期制”, 对名师在师德师风、教育教学、校本研究等方面提出了很具体的要求, 奖励名师并给予名师外出考察的待遇。通过名师的带动辐射作用, 实现群体效应, 大多数教师看到成长的好处和途径, 促使自己自觉成长主动成长。

(3) 构建学习平台, 顺利实现教师专业化成长。

教师专业化成长的舞台是学校, 而学校文化就好比舞台上的灯光音乐, 在学校文化的熏陶中, 教师顺利实现专业化成长。近年来, 我校因初中部生源优势、办学质量好、中考成绩突出, 获得了广泛的社会声誉, 因而我校在原有“培植优质初中, 创建特色高中”的办学目标基础上, 进一步提出“追求卓越, 创建一流”的目标追求, 努力打造教师专业化成长的平台。一是通过学校《教研通讯》和校园网刊登教师学习及在教育实践中的体会, 教师教学的反思, 以及当今教育界中的热点问题和发展动态;二是开展专题教研活动, 经常请专家来校开设教育讲座, 使教师能够亲耳聆听大师的声音, 并与大师面对面地交流;三是鼓励支持教师外出学习, 参加市级学科带头人、市级骨干教师培训, 到江苏泰兴市洋思中学、福建师范大学附属中学以及厦门的一些名校考察学习等, 考察学习归来为师生开专题讲座, 并把考察报告发到校园网上。四是支持帮助骨干教师争当区兼职教研员和片区教研负责人, 目前我校有十几位教师被聘为兼职教研员, 这些教师通过负责全区或片区教研活动, 使自己的专业水平快速地提升。通过良好学习气氛的营造和学习平台的构建, 使教师能主动学习自我成长。

(4) 加强校本教研, 促进教师专业成长。

频繁不断的基础教育课程改革, 使教师的教学生涯遇到新的机遇和挑战。如何理解把握新课程的精神实质, 改变教学方法, 落实课程改革的各项目标, 它将我国百万教师的专业成长问题提到了前所未有的高度, 教师的培训、学习显得比以往任何时候都更加重要。如何把学校构建成一个学习型的组织, 建立以校为本的教研制度是有效手段。建立以校为本的教学研究机制, 是适应新课程要求、促进教师专业成长的有效途径。开展校本教研活动, 首先要明确校本教研的基本要素:教师个人的自我反思、教师集体的同伴互助、专业研究人员的专业引领是开展校本教研和促进教师专业成长的三种基本力量。教师个人的自我反思是开展校本教研的基础和前提;教师之间的互助合作是校本教研的标志和灵魂;专业研究人员的及时参与是校本教研水平层次提升的重要因素。

在实践的过程中, 我校注重引导教师结合自己的教育教学实际、针对教育教学活动的不同阶段撰写教学案例、反思札记, 开展自我反思。注意发挥教研组、年级组集体的力量, 结合教师的自我反思, 选择一些组内成员在教育教学过程中遇到的普遍问题, 进行深层次的思考和探索。注意引导教师在思考和探索过程中的互助与合作, 注意建立与各级教研员、各学科片区兼职教研员等专业人士的密切联系, 请他们直接介入对教研组共同关心的问题的讨论, 逐渐打造学习共同体。我校通过“请进来走出去”和“走出去带回来”的方式, 邀请省市教育学院专家和区教师进修学校各科教研员、兄弟学校同行多次到校指导交流;通过教师外出学习考察、参加教研活动, 然后回校汇报、传达、交流等活动, 使学校的校本教研活动从自然走向自觉, 初步形成良好的学习、研究氛围, 快速、有效地促进教师专业化成长。

可持续性成长 篇5

摘要:当前由于企业经营环境的快速变化，企业的可持续成长问题已成为企业经营管理中比管理效率的提升更难解决的难题。本文通过对企业可持续成长的提出、内涵、测量及实现的根源等问题的文献梳理，发现当前企业可持续成长研究缺乏从动态角度来深入揭示可持续成长的内部机理。在此基础上，本文对如何从动态能力角度研究企业可持续成长指出了未来可能的研究趋向。

关键词:动态环境 企业可持续成长 动态能力

当今在经济全球化浪潮和信息技术飞速发展的推动下，企业的经营环境越来越动荡，任何企业都不可能依赖某种技术或产品优势一直保持成长态势，必须依据市场环境的动态变化及时调整企业的产品、技术或能力，以迎接环境的变化，才能实现可持续成长。

如何在动态环境下实现可持续成长，已成为当前理论界和实际企业管理工作者迫切需要回答的问题。为了有利于此问题的深入研究，现就这方面的研究现状与存在问题给予评述:第一部分:企业可持续成长概念的提出、内涵及测量;第二部分:企业可持续成长根源的研究;第三部分:对企业可持续成长研究的评述及未来研究去向。

1.企业可持续成长概念的提出、内涵及测量

1.1 可持续成长概念的提出

企业在市场上可持续成长概念是在什么背景下提出的?杨杜(1996)认为是在外部环境快速变化和企业生命周期――具体表现为产品生命周期或事业的生命周期――日趋缩短的形势下提出的。面对环境的快速变化和企业生命周期日趋缩短，如何延长企业寿命以实现企业的(可)持续成长便成为突出问题。企业可持续成长的根本问题就是如何超越产品和事业生命周期的宿命而实现再成长的问题。企业(可)持续成长尤其是超越生命周期再成长是整个企业界面临的一个严峻的课题。

1.2 内涵与测量

对可持续成长的理解，目前有多种看法与观点。

(1)李占祥(2000)认为，“一些企业一直在活着，但它们不一定在成长，比如有的百年包子店。我们说这样的企业是有持续但无成长。另一类企业，设立之后快速扩张，几年内就成名了，但很快又由于战略失误或环境变化而销声匿迹了。这类高台跳水运动员型企业是有成长而无持续。”他们指出要定义的可持续成长企业不是上述这两类，他们把可持续成长定义为企业在一个较长时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程，并指出这一概念包括三点意思:首先是持续性，较长时期是持续性指标;二是成长性，由小变大、由弱变强是企业的成长性指标，可以用企业的各种资源、绩效不断提高或增强来反映;三是不断变革，不断变革是实现成长性和持续性的手段。

(2)杨杜(1996)的观点。杨杜认为，产品有生命周期、事业有生命周期，企业本身也是有寿命的。但他同时指出，“这丝毫用不着悲观，尽管一个企业有着早晚必然走向衰退消亡的“宿命”，但企业可以通过努力，延长自己的寿命，这一点正是企业家或经营者的使命”。他还指出，“企业延长寿命或持续成长的手段就是革新，首先是技术――产品的革新，超越某一具体产品的寿命而持续成长;其次，事业革新，跨越某一事业寿命而持续成长;最后是可通过制度革新，为企业注入活力而持续成长”。由此可见，杨杜的企业持续成长的观点明显地建立在寿命周期概念基础之上，是通过革新来延长企业寿命。从杨杜对持续成长的理解，企业的持续成长至少超过一个产品生命周期。于是，一个企业超越的产品或事业周期越多，说明企业越实现了可持续成长。

(3)持续竞争优势意义上的持续成长(黄群慧，2008)。或者是说，持续成长就是持续竞争优势，只要企业实现了(产品)持续竞争优势，就说该企业实现了持续成长(黄群慧，2008)。本文认为，产品――技术革新意义上的持续成长基本上就是这一观点动态能力，产品――技术不断革新的目的就是为了获取持续竞争优势。此观点下的可持续成长测量，可用持续竞争优势指标来测量，如最近3~5年企业的销售收入增长率是否高于同行企业;企业最近3~5年的盈利率是否高于同行企业。如果是，说明企业实现了持续成长。

(4)基业长青。从整个寿命上看，如果企业做到了基业长青，就说企业实现了持续成长(Collins and Porras，2002)。此观点下的可持续成长测量，是看企业是否实现了基业长青。本文认为，基业长青是企业家终生努力的方向，追求持续成长还是从眼前做起。

根据以上观点，本文认为企业可持续成长可界定为企业在一个较长时期内能不断适应环境变化，不因环境变化而影响成长，具体表现为:在这个时期内，企业的销售收入和收益率等指标保持不断增长状态。这一定义与学术界常被引用的可持续成长的概念(李占祥，2000)，实质上是一致的。企业在一个较长时期内能不断适应环境变化、不因环境变化而影响成长，就要不断变革，通过不断变革、适应环境变化，从而实现由小变大、由弱变强。

2.企业可持续成长的根源

目前关于如何实现企业可持续成长的根源或内部机理研究，大致可归为外因论、内因论和内外因结合的动态观点。下面将从这三个方面对国内外的研究进行综述。

2.1外因论

1.基于产业组织理论的企业可持续成长

企业持续成长的产业组织理论，又称为产业选择的观点，认为产业在一定程度上决定了企业发展的空间和可持续成长的可能性。选择成长性强、盈利空间大的产业能够带来企业的成长;而成长性差、盈利空间小的产业则会阻碍或延缓企业成长的`步伐。

产业选择对企业可持续成长的影响可从两方面分析:(1)企业所在产业的吸引力或所处产业的竞争结构，是决定企业的盈利能力的重要因素。一般来说，产业内的竞争越激烈，产业的吸引力就小，在这样的产业里很难获得高水平的盈利率。关于产业的重要性，Porter(1997)在《how much does industry matter，really?》一文中，实证研究得出:产业是真正重要的，对业务部门的利润的影响为19%。

(2)产业的演化。一般地，随着社会经济环境的发展变化，每个产业都会经历产生、成长、成熟、衰退的演变过程，把握这个过程，适时进入和退出，对于企业的可持续成长具有重要意义。广东格兰仕集团公司之所以能长期持续成长，与其适时进入、退出产业进行业务转型有很大关系。

3.基于竞争战略理论的企业可持续成长

Poter(1980，1985)从市场结构―行为―绩效模式出发，提出了基于行业结构分析的竞争战略理论。该理论认为企业在产品市场上成长取决于两个因素:一是根据行业结构分析选择“好的行业即有吸引力的行业”，二是根据行业的五力竞争状态，正确

定位企业在产品市场上的战略，或成本领先、或差异化别具一格、或聚焦一点。如果企业能在产品市场上成功实现上述三个一般战略的一个，则企业可在此产品市场上实现成长，并且如果这一战略不被模仿或替代，则企业可以持续成长。可是，在动态环境下，竞争战略常常被模仿，甚至破坏，所以基于竞争战略理论的企业可持续成长理论在动态环境下的指导作用在下降。

3.1内因论

3.2基于资源基础的企业可持续成长理论

关于资源基础学派的起源，学术界公认起源于彭罗斯的《企业成长理论》，彭罗斯认为新古典经济学把企业简单理解为生产函数，不利于对企业成长理解。其理论框架可以概括为“企业拥有的资源决定企业所具备的能力并最终决定企业的成长性”。

防守反击选择持续成长股 篇6

原因当然多种多样。一部分公司由于具有明显的周期性，因而在行业低潮时表现不佳，当行业步入景气周期后盈利才有所增长。还有一部分公司主要通过重组、并购或是整合等外生性手段为企业带来爆发性增长，但外部“撞击”之后，企业真实的内生性增长究竟有多少可持续性还是个问号。

对投资者来说，周期性行业或是面临外延式增长的企业并非不具备投资价值，只是投资的难度较大。相比较而言，具有持续增长能力的企业在较为动荡的市场环境中，往往具有更高的安全性，也可以作为投资者防守反击的一种选择。

一致药业(000028)

这是唯一一家持续4年保持高速增长的医药公司。2004年净利润同比增长76％，2005年同比增长34％，2006年同比增长117％，2007年前三季度同比增长56.69％。

一致药业和国药控股均是中国医药集团总公司的子公司，也是国内医药流通企业的龙头。按照其“南一致，北国药”的战略布局，一致药业成为了南区医药商业整合平台，国药股份则是北区的整合乎台。虽然以一致为平台整合国药控股的南方医药商业资产在时间上存在不确定性，但整体趋势非常明确，在国药控股体系下的外延式收购兼并将给公司业绩带来增厚作用。

根据季度报告的披露，2007年前三季度业绩增长主要得益于刚刚完成的“两广整合”效应的初步体现，分销业务收入实现了较大增长。这次变革的效应充分体现后，公司将实现销售渠道的拓展和优化，以及营运费用的降低以及谈判能力的提高。可以预见的是，如果“两广整合”成功运作，将使公司在华南地区的分销实力大大加强。

除了分销业务，医药工业是公司另一重要的利润来源之一，主要产品包括联邦止咳露和头孢类抗生素。不过由于受原料药(磷酸可待因)的限制，联邦止咳露的销售受到影响，预计未来不会出现大幅增长。头孢类抗生素則经历了降价的影响，毛利率下降，但新生产基地的产能是原有的3倍左右。今后公司计划利用渠道优势，锁定头孢类药物的中低端市场，预期该药会走以量取胜的模式，销售有望在2008、2009年实现较大增长，非常值得关注。

思源电气(002028)

过去4年来，公司利润一直保持持续和稳定的增长。2004、2005、2006年，利润同比增长分别达到48％、84％和71％，2007年前三季度同比增长73.4％。

2007年业绩的增长主要来自高压开关产品销售收入的高增长，思源电气的控股子公司江苏如皋高压电器有限公司，主要生产高压断路器和高压隔离开关等产品，其中以110kVSF6断路器和220kV隔离开关为主。2006年高压开关产品收入同比增K38.44％，毛利率高达37％。连续3年收入增长接近40％。在2007年国网公司招标中，江苏如皋的隔离开关所占份额由2006年的3％提高到28％，跃居该类型产品的第二位。

另一方面，思源电气于2007年6月完成定向增发，投资于GIS项目，该项目是公司未来主要利润来源之一。GIS是电力…次设备中技术壁垒最高的产品，西门子、ABB等外国公司和合资公司占据了80％以上的市场份额。由于“十一五”规划要求GIS的国产化率达到70％，这就为国内的生产企业提供了巨大的发展空间。预计未来3～5年的市场容量将保持每年20％的增长速度。

“十一五”大规模电网建设投资为思源电气这样的子行业龙头提供了有利的发展机遇。国家电网、南方电网“十一五”期间对电网建设大额投资，电网建设速度加快，为我国变压器、互感器、高压开关、避雷器以及电线电缆制造业的发展提供了广阔的市场空间。思源电器在此环境中，预计还可保持持续的高增长。

太原重工(600169)

机械行业中难得一家连续4年高速增长的公司，2004、2005、2006年的利润增长率分別达到122％、50％和198％，2007年前三季度的增长率更高达260％，非常惊人。

太原重工位列机械重工行业龙头，技术力量雄厚，大型冶金起重机、矿用挖掘机、轧钢设备、锻压设备、油膜轴承等产品的市场占有率连续多年超过80％。目前行业正处于高度景气期，公司业绩保持大幅增长在意料之中，同时受益于行业景气和自身的实力，公司未来有望保持高速增长。

另外值得关注的是，公司正计划进行一系列资本运作。董事会还通过了定向增发方案，预备募集资金不超过30亿元，主要用于临港重型装备研制基地建设项目(拟投入募集资金17亿元)以及重大技术装备大型铸锻件国产化研制技术改造项目(拟投入募集资金13亿元)。这一系列运作对于公司未来业绩的稳定增长都有重要作用。

湖北宜化(000422)

过去3年，湖北宜化的利润增长率为96％、45％和42％。2007年前三季度，利润同比增长率达到106％。

湖北宜化是全国最大的综合性化肥生产企业之 ，产品涵盖化肥、化工、热电3大领域10余个品种，目前已具备年产100万吨尿素、12万吨PVC、60万吨磷肥、6.5万吨季戊四醇(全球第二大生产商)的主导产品生产能力。伴随着公司对一系列磷矿、煤矿以及中小化肥企业的收购整合，公司将进一步扩张产能，巩固自己的龙头地位。

公司的一大亮点是具有很强的自主创新能力，其中粉煤成型气化装置成为世界第一家大规模用于尿素生产的装置；变压吸附脱碳获得了国家发明专利金奖；重介质选矿成功地解决了胶磷矿不能生产磷酸二铵的世界难题。

此外，湖北宜化的母公司宜化集团持有湖北宜化股份仅为15.97％，未来有可能采用定向增发方式进行资产注入。

华鲁恒生(600426)

这家煤化工龙头公司主营业务增长非常稳定，2004、2005、2006年同比利润增长为60％、39％和33％。醋酸、尿素和三甲胺是其主要产品。

公司正在建设的20万吨醋酸项目，由于设计进行了优化，投产后实际产能将达到35万吨。该装置预计将于2008年底投产。公司计划在未来几年内将醋酸产能扩张到100万吨的水平，在国内位居前列，预计醋酸产能的扩张是公司2008年以后的主要增长点。

创新——柒牌品牌持续成长之道 篇7

创新是指“企业家对生产要素所做的新的组合”。

——熊﹒比特

闽南“金三角”, 南曲, 海上之城……

鼓浪屿, “鹭岛”, 中山路、思明路霓虹灯一条街……

国际性海港风景城市厦门, 自宋代行政建市至今, 已成为我国东南海岸线上温婉多情、玲珑秀丽的旅游城市, 且是我国改革开放初期最早的四大经济开发区之一。这片土地, 不仅孕育了诸多的文人墨客、才子佳人, 更造就了闻名遐迩的服装业商业娇子。柒牌——便是众多知名品牌中的翘楚。

近5年来, 柒牌的品牌价值从103亿增长到388亿, 排名从138上升到79。相比同行的价值增长缓慢、排名不升反降的现实, 究其壮大的根本原因在于——柒牌始终坚持走品牌化道路、不断推进品牌创新。

随着互联网应用技术的深入和中国经济转型升级的影响, 服装企业利润下滑、库存高企、关店潮涌, 服装业成为现今中国最难做的行业之一。而要不被这衰退大潮击溃出局, 客观上要求服装业必须满足人们对服装隐秘、多样化的需求, 激荡人们内心的渴望与追求, 创造时尚, 真正为顾客创造价值, 才是服装企业持久生存之道。

洞悉人性——缔造西装民族品牌

1996年, 柒牌创始人洪肇设干了一件特别冒险的事。这一年, 他把进入服装行业以来的所有积蓄约700万美元全部投入再生产。在占地数十亩的柒牌工业园里, 他决定要成套引进意大利西装生产线, 做中国民族品牌的时尚西装。当时, 一条进口西服的生产线的价格是夹克等其它服装生产线的3倍, 需要500万美元。

那时, 国内的服装企业刚刚从满足温饱到小有积蓄, 都在拼命赚钱, 还没有一家服装企业敢于成套引进西服生产线。一下子拿出这么一大笔钱来引进国外设备, 西服卖不出去怎么办?什么时候才能收回成本?万一搞砸了, 辛苦了这么多年不是白干了?洪肇设周围一片质疑和反对之声……

但是, 质疑没有扰乱他的清醒。洪肇设有着设计师的缜密和敏感、企业家的胸怀和眼界对人性更有着深层次的洞悉。他认为, 经历了多少年的积弱积贫, 人们对致富、成功的渴求, 对追求美好生活的愿望定会在改革大潮中喷涌而出, 人们的生活方式定会发生翻天覆地的变化。生活场景会变得更多样, 对服装的需求会与以往有质的不同——服装将不仅满足于功能性, 更是身份、品位, 甚至文化的体现。尤其是男性, 在政务、商务等正式场合出现的频率会越来越多, 精品西服一定会成为时尚。由此, 他预感到中国服装业的发展趋势:未来的中国服装行业, 一定是品牌的竞争。没有自主品牌, 满足于贴牌加工或低端产品生产, 将走不长远。要做服装业, 就要打造中国自己的时尚服装品牌。

“那会儿, 我走路都发飘, 两腿发软啊, 毕竟全部的家当都押在这上面了, 而未来究竟会怎么样并不清楚”。洪肇设如是说。

顶着巨大压力, 洪肇设坚持引进意大利成套西服生产线, 并通过设备进口商的引介, 聘请皮尔·卡丹的五位高级技术人员, 开始了柒牌的民族服装品牌“时尚”探索和柒牌的品牌塑造之路。

1998年, 柒牌正式向市场推出男士修身西服, 其版型考究、做工精细, 丝毫不亚于一些国际大品牌, 而且价格要比他们便宜很多。更为吸睛的是, 柒牌的产品广告:“女人对男人的要求, 就是男人对西服的要求。柒牌西服, 让女人心动的男人。”——极具人性化的诉求, 把刚刚脱贫致富的中国消费者内心对品质生活的渴望骤然间唤醒:这才是我要的西服!

人们突然发现, 其实生活并不止于日常的琐碎, “洋气”——高贵的生活也不是遥不可及, 一套衣服就可以带给人愉悦向上的体验。“穿上柒牌西服, 追求更美好的生活”。那时, 国内几家西装品牌还刚刚进行生产线建设, 而柒牌西服独领一时风骚, 率先将“男士时尚”概念植入国人心中。

对于意气风发的职场男士来说, 一身笔挺的西服能展示出男人的沉着与稳重, 要保持良好的职业形象, 笔直的西裤裤线非常关键。2004年, 柒牌率先从英国引进西裤定型技术——犀牛褶, 这一技术极大满足了消费者对服装品质越来越高的需求。除了防皱免烫, 柒牌犀牛褶男裤还首次引进了德国防滑腰里, 充分体现了站在顾客角度思考、充满人性化的设计思想。

一系列创新获得了市场认可。2007年, 柒牌西服产销138万件套, 高出同行多倍。

中华立领——传统与时尚的驭变

2000年, 全球化和知识经济大潮席卷而来。紧跟着, 国际品牌与其如影随形的文化观念也随之而来。渐渐地, 消费者对服饰有了更加个性化的向往和追求。

世界越是敞开, 文化越是多元, 冲击越是强烈, 人们内心就越需要安全感。董事长洪肇设敏锐地嗅到时代变化中人性需求的隐秘变化。他决定, 柒牌要回归到民族核心价值上来, 推出民族时尚。

2003年, 在柒牌秋冬设计意念手稿中, 一件男装设计图稿从众多方案中脱颖而出。其风格独具的立领剪裁, 让刚健有为、儒雅坚毅的民族气息呼之欲出, 赋予了男装强烈的民族文化气息——这正是洪肇设想要的感觉。开创中国服装时尚新时代的“中华立领”由此诞生!

“生活就像一场战斗, 谁都可能暂时失去勇气, 要改变世界, 先改变自己, 男人就应该对自己狠一点。”——同年7月, 国际巨星李连杰出任柒牌品牌形象大使。李连杰配上民族特色鲜明的“柒牌”中华立领, 向世界传递了“龙的传人”的精气神儿。中华立领刷新了人们对于男装的认识:男装原来可以这么时尚, 这么有文化内涵!

中华立领一经推出, 就受到消费者的高度认同和接纳, 仅1年时间便创造了3亿元辉煌业绩。随后几年, 柒牌将中华立领演绎为黑标商务时尚、金标与灰标的中华时尚、紫标的都市时尚和Seven Modern年轻时尚等几个类别。广告词也从“男人要对自己狠一点儿”改为“重要时刻, 我只穿中华立领”。

2014年, 习近平主席和国家领导人出访荷兰, 首次穿着立领服饰亮相, 进一步把“中华立领”推向了世界, 随后“中华立领”便频频亮相国家外交的重要场合。

中华立领沿袭了中山装的端庄、适合东方人身形的特点, 减少了中山装浓厚的政治意味, 同时又突出了中国特色和民族风格, 体现了中国和平崛起的价值主张。

“只有民族的, 才是世界的”——中华立领是柒牌对“创享中华时尚”的诠释和演绎。

绿色创新——时尚可以更短、更爽、更酷

如何能创造性地为顾客提供真正需要的、喜欢的服装?只有时尚。

2012年, 顺应国家对节能减排、环境保护的倡导, 以及人们对绿色安全、健康生活的追求, 柒牌推出了绿色时尚品牌。借鉴女士缩版, 适当展露小腿、手臂展现个人美感, 倡导更短, 更爽, 更酷;面料上精挑进口皮马棉、竹纤维、天蚕丝等高档、环保、天然面料;款式上推出“五七九分上下衣”, 就是上衣的五分、七分、九分袖, 和五分、七分、九分裤。把男士服装从炎炎夏日燥热、冗赘的传统长衣、长裤中解放出来, 既摆脱了长裤、长袖的呆板, 又超越了短裤、短袖的活跃, 既凉快又舒服、时尚, 还间接地为环保出力了——节省了布料, 让夏季男装也充分显示了极其强大的时尚张力和绿色环保特征。

柒牌颇具创新理念的“绿色时尚”, 更加满足了年轻人个性化的着装需求, 为顾客提供了超越期望的高品质产品, 同时也引领着环保潮流和生活方式。

智能创新——时尚可以多功能、多智能、多科技

2013年以来, 互联网深刻地影响和改变着人们的生活方式, 物联网让智能化的生活场景不再是科幻, 而是真实地来到人们面前。把创新作为企业文化价值主张的柒牌对此同样敏感。

2015年, 柒牌通过“众筹”方式在京东网上征求顾客对于智能化服装的意见。收集到万余条建议, 最后采纳了近百条, 并于2016年推出了新的时尚品牌——智能夹克。2016年7月, 在“你定未来——柒牌首款智能时尚夹克发布会”上, 柒牌展示了这款集功能与时尚于一体的男士夹克:

它可以“一衣三穿”, 满足不同的场景和季节变化:

它可以适应全天候气候:如果你11月初从黑龙江出发, 先去北京再到厦门。出发时, 这件夹克可以是一件厚厚的羽绒服, 经得住东北此时零下十几度的考验。来到北京, 气温在六七度左右, 它又可变成一件轻薄型羽绒服。从北京一下飞到夏天般的厦门, 这件衣服又可以是一件防晒外套……

它可以代替一只皮箱:这件衣服上有17个隐形口袋, 还可以调整为一个背包, 携带方便……

它可以自带手环:衣服自带的智能手环, 可以记录生活轨迹、健康饮食, 还可以听音乐、遥控拍照、信息提醒……等等, 它不仅可以戴在手上, 还也可以和衣袖完美贴合, 成为衣袖上的时尚标记……

“智能科技的发展是时代发展的大潮, 柒牌智能服装的推出不仅拓宽了服装的功能, 也让智能产品有了更好的承载空间。”柒牌董事长洪肇设这样说。柒牌的智能服装坚持5个标准:好看、好穿、好功能、好智能、好科技。服装和信息技术的结合还有待探索, 但智能夹克却能满足现代人生活场景转换频率增多、生活节奏加快以及对于“更轻、更便捷、更智能”的需求。

或许, 柒牌由此开启服装智能化的着装新潮!

品牌创新——柒牌的成长与挑战

“我们的市场发展靠什么?靠创新、靠改革。……不能像以前一样因循守旧, 墨守成规。时代在变, 世界在变, 我们必须要树立创新的意识, 打造创新的思想体系, 才能在激烈的竞争中占据有利地位。创新, 是发展的核心动力。”

——柒牌董事长洪肇设

在竞争白热化的服装领域, 前有国际大牌优势, 中有同等企业拼杀, 后有跟随者奋起直追, 形势真的是瞬息万变。要想真正贴近顾客、抓住顾客的心, 只有不断创新, 超越自我。这是唯一出路。

柒牌的座右铭是“顾客需要的、顾客没有的、顾客喜欢的”。柒牌通过建立研发与市场结合机制, 推进研发人员与市场人员共同创新, 促进品牌创新去发现和引领客户真实的需求, 使推出的新品牌能直击需求痛点、真正打动客户。柒牌强化产品品质, 打造以消费需求为核心, 以商品企划和价值创新为着力点的产品研发创新模式, 通过在上海、广州和厦门等前沿城市组建专业研发团队、积极引进服装设计、辅料开发、图案设计等专业人才, 不断提升公司整体研发力和创新力。

自主品牌创新投入大、时间长、见效慢, 在“买手” (即抄版手) 充斥的服装行业, 如何保证自主研发的成果不被“摘桃”?这一直是柒牌品牌创新面临的最大挑战。通过申请专利, 强化知识产权保护是一个方面, 但只是亡羊补牢式的被动应对手段, 完全不足以保护自身权益。ZARA即使每年支付数千万欧元的侵权费也坚持“抄版”, 足以证明知识产权对自主创新权益的保护作用有限。2016年6月初, 柒牌多功能智能夹克正式上线京东众筹之前, 就提交了相关的智能服装专利申请。7月, 智能夹克产品发布。9月初, 淘宝搜索发现一款多功能智能茄克与柒牌智能夹克几乎一样。而此时, 智能服装的专利还在审查阶段, 在这种情况下想要通过专利进行维权就异常被动。内部组织建设、流程优化、生产组织方式……诸多方面, 柒牌急需不断变革, 调整订货方式, 极大缩短产品上市时间。ZARA能在发现新款5天后生产出同样的产品并推向市场, 柒牌的标杆就应该是5天, 甚至更短时间, 即从创意定型到终端店见到产品应该在5天之内!这是柒牌保护自主创新成果的最好方式。同时, 这也意味着柒牌将面临巨大的挑战。

环保、生态、智能、数字化将是服装未来发展的主题, 智能服装将是竞争的焦点之一。柒牌在智能服装领域已快人一步, 继续发挥优势、持续创新, 不断满足和引领顾客需求, 将是柒牌未来着力塑造的核心竞争力。

可持续性成长 篇8

一、更新观念, 提升学校的管理水平

毋庸置疑, 教师的专业成长离不开成功的学校管理, 尤其是在深入实施素质教育, 大力推进基础教育课程改革的今天, 教师的角色、行为、知识结构及教学技能等都亟待变化, 学校也面临着重新“洗牌”的考验。在这样的大背景下, 革新传统的学校管理模式, 关注教师的专业成长也就显得尤为迫切和必要。正是基于这样的认识, 我们从促进教师专业成长的视角出发, 重新审视我们的学校管理, 试图从管理的角度来寻找学校管理与教师成长的切入点, 搭建促使青年教师快速成长的平台, 促进学校的可持续发展。

1. 以典型来示范

在黄桥实小, 每学期都要定期刊出《师德风采录》, 出好师德风采板报, 以此来发现、宣传身边的典型, 激励教师当好学校主人翁, 以饱满的热情、高昂的干劲和严谨的工作态度投入到教育教学工作中。五年来, 我们共刊出了10期《师德风采录》, 47期师德风采板报。在此基础上, 积极向上级刊物荐稿, 其中有80多篇稿件被录用。此外, 我们还在广大青年教师中开展了“青春献实小, 本领显教坛, 能力显课堂”、“师德演讲比赛”、“师德小论文评比”、“我的廉洁警句格言”等活动。将抽象的师德规范寓于丰富多彩的活动之中, 既增强了大家廉洁从教的自豪感和责任心, 又促进了广大教师对教师职业道德的内化和践行。

2. 以制度来规范

制度是实施学校管理的依据与准绳。多年来, 黄桥实小以《中小学教师职业道德规范》《江苏省中小学校管理规范》和《苏州市深化素质教育, 丰富校园生活, 促进学生全面发展的三项规定》为标准, 制定并修订了《黄桥实验小学章程》。在深入学习的基础上, 结合学校实施的“青蓝工程”, 把师德考评要求列入“星级教师考评条例”、“教师工作考核表”以及“安全文明办公室 (班) ”的考评细则中, 以此来发挥制度的约束和规范作用, 调动广大教职工的工作积极性。

应当看到, 以制度来规范的管理方式实质是“法”治。它需要有科学的计划, 缜密的实施、认真的检查、客观的总结;它必须目标明确、责任落实、制度齐全、纪律严明。在管理的过程中, 我们追求的是人人有事做, 事事有人做;既各尽其职, 又协作配合;干多干少不一样, 干好干差不一样;奖勤罚懒, 选优淘劣, 在“法”的面前人人平等。

3. 以情感来熏陶

管理, 追求的是最大程度地发挥人的主观能动性。要想挖掘人的潜能, 就要尽量排除对人的各种限制, 让人在自由交往、互相关怀的环境中输入新的信息, 创造性地开展工作。为此, 我们在加强师德建设的同时, 着力营造宽松、和谐的人文环境来熏陶、感染每一位教职员工, 此即“人治”。“人治”强调的就是人的因素, 就是让管理者在学校管理活动的各个环节、各个层面上都要把人放在核心地位, 把调动人的积极性作为出发点和归宿点。在大是大非上讲原则, 在小是小非上讲人情, 和风细雨, 润物无声。尊重教师人格、情感, 关心教师心理需要, 淡化约束, 少设框框, 多搭建教师自我展示的舞台, 尽量让每一位教师都能在教育舞台上唱好教书育人这台“戏”。“生日时一盒蛋糕, 节日时一句问候, 生病时一束鲜花, 困难时一份帮助, 工作时一份指导, 奉献时一声感谢, 成功时一份激励”成为黄桥实小多年来的一贯做法;在各办公室争创“安全文明办”的活动中大力倡导“建小家”活动, 通过传、帮、带等形式来传承师爱, 弘扬师德;利用假期分别组织党员、团员赴井冈山、南湖等地开展“红色之旅”, 缅怀老一辈革命家的丰功伟绩, 追忆革命胜利的艰难历程, 帮助他们牢固树立正确的价值观、人生观……

在这样的管理思想指导下, 干群之间的心理隔阂消除了, 大家相处在一起, 只有分工不同, 没有孰上孰下的等级之分, 大家真正地把学校当成了自己的家, 心灵有了归属感, 一种做主人的亲切感和责任感在每一个教师心中升腾。和谐的人际氛围造就了一个温馨的家园, 教师们工作生活其间, 感受到的是快乐、幸福。

4. 以文化来引领

“法治”和“人治”只是学校管理的基础工程, 而“文治”如同一杯芳香四溢的醇酒, 时间愈长, 味道愈香浓。都说“校园是一座象牙塔”, 那是因为学校有着厚重的文化底蕴。学校也成为了人们公认的教化人、培养人的场所。由此可见“文治”在学校管理中有着举足轻重的地位。

多年来, 我校在健全法制, 强调人治的同时, 更是努力地构建“学习型校园”, 刻意打造“敬业奉献、敢于攻坚、敢于创新、群策群力、雷厉风行、精益求精”的学校精神, 合力形成“计划先行、雷厉风行、注重细节、富有创意、团队协作、诚实总结、狠抓落实”的稳定独特的做事方式, 让教师在一种和谐、愉悦的环境里, 在乐学乐教的文化氛围中, 以阳光的心态, 自主、积极的工作热情投入到每一天的工作、生活中。有了这样的文化底蕴的感召, 学校自然成为教师心目中温馨的家园。

“法治”、“人治”、“文治”并举的学校管理理念和工作措施在黄桥实小取得了令人满意的效果, 近5年来, 先后有175位教师获得了各级各类先进荣誉称号。

二、理念为魂, 引领教师的专业成长

一个切合学校实际的灵魂思想有助于把教师的心凝聚在一起, 让大家心有所属, 明确奋斗的方向。黄桥实小在传承历史、审视现实、前瞻未来的基础上, 以新一轮基础教育课程改革为契机, 瞄准“现代信息技术教育”、“双语教育”、“青少年科技教育”这三大教改热点, 引领教师投身教改, 勇于实践, 切实提高专业水平。

1. 开辟培训渠道

近年来, 学校在鼓励教师参加学历进修、职称培训的基础上, 选派骨干, 外出学习;邀请专家, 来校指导;建立机制, 校本培训。近年来, 先后邀请了袁金华、高林生、孙尚金、贾志敏等1 0多位教育专家、特级教师来校讲学、指导。目前, 学校6 9位专任教师中, 获本科学历者15人, 大专学历者38人, 中学高级教师3人, 小学高级教师37人。100%的教师参加了省级现代教育技术的考试, 并取得了合格证书。学校还分批组织45周岁以下的青年教师参加了“全国中小学教师教育技术水平考试”, 部分教师还参加了双学历、双语种的进修学习。

2. 坚持科研先导

继学校“九五”省级主课题《运用多种媒体技术优化课堂教学的研究》圆满结题之后, “十五”期间, 学校又先后承担了省级立项重点课题《运用现代信息技术促进学生主体学习的研究》、省级教改课题《新课程理念下小学生学法指导研究》以及苏州市级重点课题《小学双语教育整体改革实验研究》、全国教育科研“十五”规划重点课题《三结合德育创新教育活动的组织与指导》的研究任务, 并有幸成为国家教育部“十五”规划重点课题《网络教育与传统教育优势互补的研究》及《基础教育阶段双语教育研究》的实验学校。学校先后被评为“江苏省现代教育技术示范学校”、“苏州市教育信息化示范学校”、“苏州市双语教育实验学校”、“江苏省青少年科技教育先进学校”, 使学校的现代信息技术教育、双语教育、科技教育这三大特色得到了有力的显现。

目前, 学校已成功申报了国家级“十一五”重点课题《现代信息技术与学科教学有效整合的研究》、省级“十一五”重点课题《青少年科技创新活动形式的研究》以及苏州市“十一五”重点课题《小学阶段双语教育整体改革的实践研究》。

这些课题的研究, 一方面使学校教师得到了各级专家的直接指导, 另一方面也解决了大家在课改实验中的困惑, 有力促进了教师的专业成长, 提升了学校的整体办学水平。

3. 加强科研、教研、课堂一体化建设

围绕“科研——教研——课堂”这条主线, 学校每学期都要举办实小青年教师公开教学活动、课题组研讨展示活动、市区级学科带头人示教活动、区信息技术与学科整合研讨活动等, 活动不仅起到了较好的示范、辐射作用, 还为青年教师的成长提供了极好的锻炼机会。据统计, 近5年来, 学校教师在各级各类的说课比赛中获奖38人次, 参加各级各类的评课选优活动获奖62人次, 区级以上课件评比获奖19人次。

三、健全制度, 开辟教师成长渠道

1. 实施“青蓝工程”

黄桥实小把师德师艺的锤炼与每学期开展的“过三关, 创三杯”活动和学校青年教师定位培养工程结合起来, 与星级教师、先进教师的评比结合起来。在此基础上, 选准苗子, 排出梯队, 重点扶持。经过努力, 学校已经拥有苏州市名校长1人, 名教师1人, 苏州市级学术、学科带头人5名, 区级学术、学科带头人1 3人, 市 (区) 教学能手6人, 市 (区) 教坛新秀2人, 市、区评课选优一等奖获得者1 4人, 一批后备学科带头人正在涌现。

2. 师徒结对制度

学校每年根据教师具体情况, 都要在教师自主结合和选择搭配的形式上, 给年轻教师、某方面欠缺的后进教师举办隆重的师徒结对, 并且相应的下定责任目标, 做到权利与义务, 责任与目标的统一。

3. 星级教师评选制度

“是金子就让他闪光”。为使优秀教师在心理上、情感上得到强烈的价值认同感, 增强他们在专业化发展道路上不懈追求的信心、力量和职业责任感, 同时, 让优质的教师资源得到更充分的利用, 学校每学期都要在广大青年教师中开展“星级教师评选活动”。坚持对教师实行动态管理, 以此带动整个教师队伍的发展。

四、活动为根, 提供教师专业成长的土壤

多年来, 黄桥实小利用各种教师培养、培训活动, 搭建教师学习、实践、体验的平台, 为教师成长提供教育教学实践的土壤。

一是提出目标。每学期初, 学校都会在教师自己定位申报的基础上, 分层次提出各自的发展性目标, 然后培养对象与学校签订目标责任书。围绕目标, 学校尽力搭建平台, 敦促教师自主学习和努力工作。

二是提供条件。学校千方百计为教师提供外出学习、考察、研讨的机会。本着“以点带面”的原则, 外出教师学习回来后, 整理好一份学习笔记, 撰写好一份学习心得, 开展好一次专题报告会, 执教好一堂示范课, 辑录一段精彩的录像片, 把外出学习获得的全新信息内化吸收, 再直观深刻地反馈给全校的教师, 促使全校教师得到发展。

三是创设机会。学校每学期都要举办黄桥实小青年教师公开教学活动、课题组研讨展示活动、市区级学科带头人示教活动、区信息技术与学科整合研讨活动、赴苏北结对学校的示讲、示教活动等, 以此让学校名优骨干教师展现自己的风采, 发表自己的见解。学校提供各种机会让教师参与锻炼, 让他们在感受认同的时候, 促进自身进一步发展。

四是提供舞台。学校鼓励教师参与各级课题研究, 参加各级各类竞赛活动, 让广大教师在参与课题研究中, 在激烈的竞赛中, 通过学习、实践、总结、提炼, 丰富认识, 实现创新, 在广阔的教学舞台上展示自己。

五是重点指导。青年教师是我校教师群体的主要力量, 也是学校的希望。学校对青年教师实行“师徒结对制”, 让教育教学经验丰富的教师对新教师进行“一帮一”指导, 催促青年教师的迅速成长。

六是体验成功。利用学校宣传栏、报刊杂志、电视媒体、家长会、各级现场活动等展示教师才华, 宣传教师事迹, 让教师在充分感受成功、感受被尊重、被重视的同时, 进一步激发起积极向上的进取精神。

企业的生命密码之持续成长性 篇9

企业在战略方面要有创新往往是要借鉴行业之外一些游戏规则, 我们经常犯的错误是在一个行业里面待的时间太长, 会对行业有一个非常固定的认识。实际上很多非常创新的商业模型都是在行业之外, 而不是在行业之内产生的。如果我们盯着房地产看房地产, 就很难实现一些模式的创新, 我们要从行业之外借鉴到一些思考的启示, 再回过头来思考房地产本身的问题。

很多成长是机会导向, 具有一定的偶然性。“持续成长”则需要组织和系统的支持。企业要考虑5年以后实现一个持续的成长, 真正思考的问题是在组织和战略层面怎么样打造一个系统结构。这个系统结构使成长具有可预见性和可持续性, 而不是一次偶然性的成长。大家目前比较关注当前地产行业的政策性变化。实际上地产行业自2003年以后每年都有很多新的政策出台, 这种宏观调控已经不是第一次了。实际上很多其他行业也经历过种种的行业变革。我们除了考虑当前的应对措施的同时, 更重要的是要思考的是对行业的终极判断——未来5年行业的走向怎样。这样才能站在未来的视野看当前的问题。

成长的平台首先要有一个非常强的组织和战略基础。在企业的内部有不同的业务板块, 我们中国人经常讲“吃着碗里的, 看着锅里的, 想着地里的。”企业的持续成长要有三个板块的平衡, 三块业务称之为核心业务、成长业务, 萌芽业务。这三个板块的平衡才能实现企业的持续成长。如果说只有核心现金流业务, 没有成长业务, 企业不可能达到一个可持续的成长;如果没有现金流业务, 这个企业会失去成长的基础。所以, 归根到底三个板块的平衡才能实现可持续的成长。每一个板块的战略目标不一样, 现金流业务讲究精耕细作, 成长性业务关注攻城略地, 萌芽业务注重创意培育。这意味着和战略 (strategy) 对应的流程, 评价体系 (system) 、人员 (staff) 、价值观 (shared value) 等板块的管理模式应该也不一样。所以管理的统一划齐恰恰成为可持续成长的障碍。

所谓的核心原则, 就是企业的扩张首先是围绕核心本身的成长, 然后是要围绕核心的相关多元化。最有效的多元化不是非相关多元化, 而是相关多元化:各个相关业务在资源、能力、渠道各方面的共享, 实现协同效益。真正实现可持续成长的企业是围绕一个核心的, 核心太多也就没有核心了。我们经常说不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。但是实际上把鸡蛋放在不同的篮子而同时要把每个篮子都看好而不把鸡蛋打碎, 这样更难。

企业的成长都在寻求一个可优化的公式。大家都比较熟悉的万科有非常清晰的成长路径, 从城乡结合部做起, 到哪个城市都做城乡结合部。耐克的扩张也非常清楚, 在进入篮球行业的时候首先找到乔丹, 做鞋, 再做衣服, 然后再做器械。同样在进入高尔夫行业的时候也是这样, 先找伍兹, 做鞋, 然后再由“软”到“硬”。我们应该思考的问题是在过去的三年企业成长是从哪来的, 未来的三年企业成长会往哪里去, 这两方面在路径上有没有可重复性。如果能找到一个可重复的公式, 就意味着企业的发展路径非常清晰, 可以凭路径来统一企业上下的发展规划和资源分配;如果说每一次成长的方向不太一样, 这意味着企业成长有一个很强的偶然性。这种偶然性非常不利于提高企业的学习能力。

大家都知道在手机行业里面, 苹果在卖什么、摩托罗拉在卖什么。手机的成长性好, 普及率高, 市场占有率越来越高, 为什么手机的利润越来越少, 手机的利润都跑哪去了?在很多行业价值链的价值会发生转移。计算机行业经历了一个从硬件到软件的转移, IBM做计算机硬件, 但是最终赚到钱的是做操作系统的微软和做芯片的英特尔, 因为他们瞄准了价值链很特别的一个环节。对于行业内价值链价值的转移, 以地产行业为例, 我们应该思考的是地产行业价值会跑哪去, 真正好的冰球手不仅仅是以最快的速度追上冰球, 而是要预测着冰球下一个位置并且等在那儿。房地产“冰球”的下一个位置在什么地方?我们真正成长的方向是瞄准价值链最有价值的成长方向。

真正有意义的问题不仅仅是问谁是我们的客户, 而是应该问谁不是我们的客户。大家都喜欢看篮球, 篮球和卡拉OK之间有什么联系吗?他们似乎互不相干。芝加哥公牛队在乔丹时代是一代王朝, 乔丹过后他们的输球率达到80%。竞技体育如果仅仅是赢球率的话是卖不出价钱的, 要思考的问题是怎么把这个行业跨越到其他行业, 把竞技体育当成一个娱乐的行业。实际上去卡拉OK的时间和去看篮球比赛的时间是互相竞争的, 公牛队瞄准的目光是怎么样把原来去卡拉OK的人拉来看篮球, 观众开心到一个程度, 输赢就变得不重要了。

非客户肯定比客户多, 我们要想怎么样把非客户变成客户。娃哈哈的营养快线打破了牛奶和果汁的边界。奥巴马竞选的胜利也是把非客户变成客户的一个过程, 他问的是“谁过去不参与政治, 能不能把这些人带入政治的体系, 改变政治的游戏规则。”非客户包括那些使用替代品和互换品的。替代品是指形式不一样但是功能一样的两种产品或服务, 比如说飞机和火车是替代品的关系, 水和果汁是替代品的关系。有很多的产品形式不一样、功能不一样, 但是目的是一样的, 都是娱乐。看篮球、看歌剧都变成了一个互换的行业了, 所以我们要考虑怎样把非客户变成客户, 把替代品的使用者和互换品的使用者变成行业的使用者。

如果我问你, 麦当劳的对手是谁?多数人一定会说是肯德基, 这个答案只对了一半, 因为我们多数人只看到了他们的对立关系, 并没有看到二者的统一关系。在对付中餐问题的立场上, 麦当劳和肯德基却是盟友关系。著名企管专家胡一夫老师表示, 他们时而是盟友关系, 时而是对手关系, 这正应了一句老话——“没有永恒的朋友, 也没有永恒的敌人, 只有永恒的利益!”

国内经济学家厉以宁曾提出过一个有别于传统的“龟兔双赢理论”:龟兔赛了多次, 互有输赢。后来指定路线发生变化, 路中间出现了一条河。于是它们想出了合作的办法, 兔子先把乌龟驮在背上跑到河边, 然后乌龟又把兔子驮在背上游过河去, 最后双双获益。这就是典型的竞合战略的例子。

毕竟一花独放不是春, 百花齐放才能春满园。如同阿迪达斯之于锐步、耐克之于匡威, 在经过一番角力竞逐后, 深感与其互为敌手, 拼个鱼死网破, 不如握手言和, 结成利益共同体, 一起分享市场蛋糕, 这就是竞合。不同于并购, 其重点让被购企业不复存在或简单的收购资产股份;也不同于结盟, 仅仅是为了加强合作、促进发展。竞合是一种替代与互补。竞合并不会令其企业倒下, 反倒通过竞合后达成的共识, 减少了竞争压力, 且通过优势互补, 资源互换, 催生出企业更强的动力, 以达到共赢共荣。

今天的商业运作是战争与和平的综合体。在做蛋糕的时候, 商场是合作;在分蛋糕的时候, 商场是战争。战争与和平是同时发生的。说到底, 当今时代就是一个“竞合”时代。“竞合”一词, 源自西方, 是西方各国市场惯用的博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重创的西方企业界, 企业的经营家们越来越体验到“竞合”对企业生存的重要, 他们深知“竞合”的深刻含义:一切博弈, 并不仅只是竞争, 实际上上竞争中融入了诸多合作, 只有既敢于竞争, 又善于合作的企业, 才能能在这个时代中胜出。任何企业, 只想让自己不断强大, 当务之急就是是树立“合作性竞争”的意识, 愿意和善于通过合作参与竞争, 以更快快地促进自我发展。

脑子里整天想钱的人成不了企业家。心胸决定格局, 眼界决定境境界。尤其对于商家而言, 更是如此, 如果过于计较小利, 而吝啬对市市场的付出, 必然会因失去厂家的信任及市场表现的乏力而步履维艰、难有作为。某种程度上, 掌舵人的胸襟和格局怎样, 决定了市场能否否做大, 企业能否做强。新的时代背景下, 胡一夫老师呼唤厂商建立“共赢”理念, 践行实际;同时以企业家特有的境界和格局, 共谋合作, 共同发展, 缔造行业一个又一个神奇!

恐龙因为没有天敌, 已经习惯了其它动物见到自己便退避三舍, 因此, 当面临危险的时候, 它们的潜意识神经反应迟钝, 几乎没有危危机防范意识, 最终走向灭绝。同样是遭遇灾难, 绝大部分相对弱小的动物却得以存活, 原因就是它们都有敌人, 敌人训练了他们的机敏性, 甚至是第六感, 恐龙则因为没有敌人, 在慢慢的退化, 最终被自然淘汰。有趣的是, 当恐龙灭绝以后, 一群动物失去了天敌, 它们也慢慢开始退化, 最终灭绝或丧失了原本的生存能力。比如, 鸵鸟、鸸鹋等大型鸟类, 因为身体结构决定了他们处于生物界的弱势地位, 因此, 它们的始祖曾经都可以自由的在天空飞翔, 以躲避其它动物的捕杀。

但由于恐龙的灭绝, 陆地的生物链形态发生了改变, 食物也变得异常充足, 这些鸟类不必再飞上天空躲避敌人的捕杀, 慢慢习惯并开始懒惰地在陆地行走。

经过数代的进化 (退化) , 这些鸟类已经不再会飞翔, 很多鸟类因为再次出现了天敌却无力逃生或对抗而灭绝。鸵鸟等鸟类虽然没有灭绝, 但是再也无法飞上蓝天, 那些体积很小的鸟类至今依然能够飞翔, 就是因为他们在陆地行走生活的话很容易被其它动物捕杀, 甚至很容易被散步的野兽踩死, 也因此它们才依然拥有飞翔的本领。生物界有一个共识, 那就是没有天敌的动物多半会灭绝, 而敌人越强大, 其进化速度则越快, 适应能力也更强。

宝马和奔驰也曾在不同场合对公众表明了自己的立场:在豪华车阵营里, 我们是最大的竞争对手, 但一旦外敌入侵, 我们都自动结成攻守同盟

动物世界如此, 我们人类世界又何尝不是呢。比如, 现在商业竞争也即将进入竞合时代。与竞争时代相比, 竞合时代最大的特点是共赢。强强联合相互取长补短, 有效地进行资源整合并弥补自身的不足, 同时通过规模优势加强整体的竞争实力。

美国有这样一句广为流传的谚语:没有一个伟大的敌人, 就没有伟大的美国。这一句话道出了美国从建国到拥有国际霸权地位才仅仅用了二百多年的秘密——曾经美国拥有一个世界上最强大的敌人, 那就是英国。如果最初没有英国的打压, 今天世界上就不会有美利坚合众国。从列克辛顿的第一声枪响, 美国就可以和拥有几百年, 上千年历史的英、法等强国平起平坐, 不到二百年, 就坐上了全球霸主的宝座。反倒是如今的美国, 因为没有了强大对手之后, 慢慢开始变得虚弱, 像一个孤独的老人。在这里, 分享宝马与奔驰的案例。

纵观两个品牌的车型, 我们不难发现, 奔驰的每一个车系, 都能在宝马的阵营里找到影子, 但绝不会仿造雷同, 它们在相互学习的过程中依然保持自己惯有的风格。虽然好事者试图打破这种可怕的平衡 (奥迪标榜行政级的尊贵, 凯迪拉克标榜稀有的雍容……) 它们都默契地共同守卫着豪华车的领地, 抵御第三者的入侵。

宝马和奔驰也曾在不同场合对公众表明了自己的立场:在豪华车阵营里, 我们是最大的竞争对手, 但一旦外敌入侵, 我们都自动结成攻守同盟。这就意味着“两夫当关, 万夫莫开”, 谁要是意图撬开豪华车的门缝, 都会遭遇“国共合作”的强烈反击。而在宝马和奔驰的竞争史中, 我们看不到价格战的硝烟, 因为它们都知道, 坚守各自的竞争优势寻求差异化的品牌策略, 才会进入良性竞争环境, 大家好, 才是真的好。所以我们看到, 尽管这二者的定位和目标客户群高度重叠, 却没有生产过任何一款同质化产品, “开宝马, 坐奔驰”这样, 一个强调驾驭乐趣, 一个强调乘坐舒适的经典描述已然成为消费者心目中定型的品牌印象。

形成攻守联盟的不光是宝马与奔驰。还有美国汉堡王和日本摩登汉堡, 他们在进入中国等市场的时候计算过, 竞争对手麦当劳和肯德基虽然实力强大, 而且先入为主, 已经站稳脚跟, 但市场还是有些空隙和机会可以立足。于是进入中国市场, 结果他们忽视了一个问题, 肯德基和麦当劳这对冤家为了保持垄断市场的格局, 竟然联手对第三个强大的竞争对手进行打压, 导致汉堡王和摩登汉堡在中国市场至今难有起色!

在市场中这样的情况更明显, 行业的竞争越激烈, 发展越迅速。某个行业中如果没有强大对手的竞争, 这个行业也很难快速发展, 一家独大的行业甚至有毁灭或倒退的危险。以中国的电信业为例, 当初“中国电信”独霸市场, 导致行业多年间没有任何发展。那时候安装一部电话要托人找关系, 长途费没商量, 一分钟就是7毛, 月租费固定20, 还经常有被莫名扣费的情况发生。

慢慢大众对电信行业抱怨声, 质疑声不断增加, 行业的信任危机开始产生。我国于是在2001年进行南北拆分, 构成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通加中国卫星通讯的市场格局。慢慢他们的业务开始重叠, 消费者选择权增加, 市场开始繁荣, 行业开始发展——固话免月租, 长途每分钟最低至1角钱, 手机由短信发展到彩信, 2G发展到3G, 4G已经开始酝酿……消费者受益, 企业利润也增加, 竞争能力不断加强的同时实力也越发壮大。

“联通”与“移动”是相互竞争与相互促进的, “中国电信”与“中国网通”也是如此。有竞争, 不是件坏事, 牛奶的快速发展, 得益于蒙牛和伊利的血拼, 方便面行业的发展, 得益于康师傅和今麦郎的竞争, 可乐的发展在于可口和百事的世纪之战, 快餐行业的麦当劳和肯德基的步步紧逼, 牙膏行业高露洁和佳洁士的明争暗战, 共同的特点就是通过两个企业的竞争, 市场的容量大增, 行业进步, 把其他竞品甩在无影处。对手, 就是镜子, 可以让自己清楚地认识自己的优劣势, 有了参照物, 让自己更加清醒, 更加勤奋。

笔者比较佩服日本人向强者学习的精神。看过《亮剑》的朋友都会记得这样一个片段:我军一支骑兵连在突围时遭遇大量日军骑兵阻击, 连长带领士兵反复冲杀, 最后只剩下他一个人, 而且断了一条胳膊, 他还是再次冲进日军的阵中……如果是我们中国人, 对待这种敌人的态度恐怕多会像我国的一句成语形容的那样——千刀万剐!而日本人不是, 连长在日军阵营中牺牲后, 日军向他的尸体行军礼, 以示尊重, 这就是日本大和民族让人敬畏之处。日本人很狂妄, 但是他们瞧不起的是弱者, 他们对强大的敌人是重视的, 是心怀尊敬的, 这样的心态, 让他们能够客观地学习对手的优点, 很快超越对手, 这一点在中国是很难得的。二战失败以后, 看着被原子弹、炸弹、大火把日本变作一片废墟, 日本人没有把仇恨记在心里, 而是客观地接受这一切。他们派遣留学生到美国、英国去学习先进的思想与技术, 把敌人当做老师, 很快, 这个学生就超过了老师, 跻身世界经济前三甲。

我们再看看其他行业的企业——麦当劳与肯德基、阿迪达斯与耐克、百事可乐与可口可乐、蒙牛与伊利、海尔与海信、奔驰与宝马、宝洁与联合利华……他们能够这样强大, 其实很多时候都是对手逼迫的, 这一对对欢喜冤家在互相竟跑的过程中把其他人远远甩在了后面, 他们促进了行业繁荣。他们既是敌人, 又是相互助力的朋友, 他们希望超越并战胜对手, 但是他们并不希望他们的对手死掉, 因为, 没有了对手不仅是寂寞的, 也是危险的。

比如, 在白酒行业——随着资本在中国白酒行业里的潜移默化地渗透, 以及市场竞争的进一步加剧, 中国的白酒行业必将进入一个全面而快速竞合的阶段, 中国白酒的市场格局, 也将从无序的竞争状态过渡到有序的竞争阶段。胡一夫老师认为, 对白酒业来说目前最迫切的竞争的需要就是基于竞争基础之上的“合谋”, 即“竞合”。

首先, 从整个酒类产业和市场竞争层面来看, 对白酒业构成竞争威胁的应该是目前正突飞猛进发展的葡萄酒、洋酒、啤酒、保健酒等其他品类以及各类酒的替代品, 它们正如火如荼地分噬着白酒市场的占有份额。竞合将是中国白酒企业国际化战略的最优选择, 通过充分整合、利用有利于企业的资源, 从而在博弈中占得先机。

其次, 从白酒行业竞争来看, 当前白酒行业内的终端竞争惨烈高过所有行业, 毫无疑问是由于白酒品牌太多。各品牌、各企业为了求得生存只好不惜拼死一搏, 从而造成了终端费用奇高, 致使“渔翁得利”。试想如果市场上的品牌竞合得只剩下为数不多的强势巨头时, 还会产生这么高的恶性竞争费用吗?

再次, 从当前消费者的消费观念来看, 消费者对品牌的追逐意识越来越强, 把更多的选择权力转向了名酒和知名品牌。那么在这种情况下, 只有依靠竞合获取的资金和资源去着力塑造一些能够被消费者记住和喜爱的品牌才能赢得消费者的追捧。通过竞合, 一批真正能被全国消费者记住并喜爱的品牌才会从白酒产业脱颖而出, 白酒才能健康有序地发展。

总之, 从某种意义上来说, 竞争策略改变所导致的商业关系连动, 使得以此为基础构筑的商业格局更加复杂迷离。但是其背后的推动力却始终未变, 那就是“没有永恒的敌人, 只有永恒的利益”。

传统战略特别强调瞄准目标客户以实现客户特性的最大化。我们怎么定义一个目标客户?通过行业分析找到一个细分市场, 通过对细分市场的了解来最大限度地满足细分市场的需要, 这是我们一般的战略思考。我们很多的战略定位都是强调某个细分市场的消费者的一些特性。玩游戏机PS3跟XBOX都是以年轻男性为主要客户, 为他们提供的一种体验, 讲究速度快和画面的真实性, 这是典型“特性做法”。很多行业竞争者都瞄准特性在做, 结果导致战略的趋同性。战略创新更关注不同细分市场的共性。比如为什么Wii在产品速度和图像特性上比PS3和XBOX差, 但它的销量能够远远超越XBOX和PS3?Wii不是为了满足年轻男性, 转而研究老年人喜欢什么、妇女喜欢什么, 从而找到了一个跨越不同细分市场的一个共性——互动性, 从而成为跨越不同细分市场的产品。在战略思考里面我们应该强调一个共性的最大化而不是一个特性的最大化。通过为不同的目标市场提供不同的产品, 我们应该思考的问题是怎样打造一个产品把共性结合起来, 用这种产品来跨越不同的细分市场, 而不是瞄准哪一个细分市场做不同的产品。再比如如家和汉庭的例子也是一样的, 他们把“洗个好澡睡个好觉”作为打穿不同细分市场的一个方式, 不管你住五星还是住二三星, 洗个好澡睡个好觉是非常重要的。他们强调了这个价值, 打通了不同的细分市场的共性, 这跟传统的定位是不一样的。

开放模式意味着企业边界的开放, 如何打造一个创新的生态系统, 有效地把供应商、消费者、竞争对手、创业者、国家和大学实验室的能力为你所用, 而不是为你所有

我们一般的习惯思维是把一个产品瞄准主流市场。如果产品非常成熟, 产品比目前主流市场提供的产品更好, 结果是激化主流市场内的激烈竞争, 主流竞争对手对你的反应会非常大。如果把一个不成熟的产品过早地投入主流市场, 结果是被主流客户所拒绝。实际上成长的最好路径是在主流市场之外找到一个非主流的立足市场, 把这个商业模式打造出来, 最终把这个商业模式延展到主流市场, 这对主流市场造成的冲击会大得多。比如说, 我们经常讲的驱动机的行业8英寸对14英寸的颠覆。8英寸作为一个相对不成熟的产品是怎么把性能卓越的14英寸拉下来的呢?8英寸落脚的时候没有落在14英寸服务的大型机, 而是落脚在小型机, 这个相对不成熟的非主流低端市场。8英寸对14英寸的颠覆是因为8英寸把在低端市场打造的商业模式带入到主流市场, 这种思路对于我们的企业来说是非常大的一个机会。中国市场的多级化是个极为有利的因素, 因为颠覆创新者在每一市场层面都能够找到一个落脚和完善商业模式的空间, 结果最终把一个在非主流市场打造出来的商业模式代入主流的市场。

钢铁行业小钢厂对大钢厂的颠覆也一样, 小钢厂开始切入了低端市场, 在低端市场打造出商业模式以后, 最终进入主流市场, 对综合大型钢厂造成了冲击。为什么从非主流市场进入会对主流市场打击更大?因为主流商业模式, 比如跨国公司的商业模式很难从高端往下走, 摩托罗拉打不过天语是因为它的商业模式很难运作到天语的成本水平, 而天语的模式相对比较容易延展到摩托罗拉的市场层面。这就说明往往来自非主流的商业模式比主流的商业模式更有效。比亚迪也是一样的, 从做玩具电池一直做到汽车电池。如果原来的小钢厂一开始就把产品定位在打入主流市场, 对手竞争优势就会变得特别明显, 所以从持续成长的路径来讲, 我们应该做一个从低到高的商业模式的延展。

对于我们来说就是怎么找到一个模式, 不断地把外面的想法拿进来, 打造一个开放性的平台。为什么不到十个人的维基百科能够把网络的百科全书“编”出来?因为维基采用了一个开放的模式, 它只是为成千上万对编写词条和修正词条有兴趣的人提供了一个平台而已。同样最近比较红火的电视节目“非诚勿扰”也是同样的原因, 电视台只是提供了一个自娱自乐的开放平台。开放模式意味着企业边界的开放, 如何打造一个创新的生态系统, 有效地把供应商、消费者、竞争对手、创业者、国家和大学实验室的能力为你所用, 而不是为你所有。

民营企业发展障碍及可持续成长 篇10

一、我国民营企业可持续成长的障碍

1. 企业家素质提高缓慢。

2005年的蓝皮书指出, 民营企业“短命”的一个重要原因就是, 民营企业家的素质提高滞后于企业发展壮大的过程。我国民营企业家素质提高缓慢, 主要表现在经过主要靠胆识、运气的“第一次创业”之后, 企业面临真正的现代企业竞争时, 民营企业家缺乏战略思维和战略定位, 经营短视与投机经营结合在一起, 使得产业战略和市场战略定位不准, 同时不能很好把握企业的发展速度和规模, 难以完成由“顺境经营”向“逆境经营”的转变, 因而在二次创业时, 许多企业就倒下了。

2. 人才流失严重。

随着知识经济时代的来临, 人力资源已上升到第一资源的重要位置。当今企业间的竞争归根到底是人才的竞争。“得人心者得天下”, 企业在用人方面只有做到唯才是举、知才善用, 才能稳步前进, 才能保持持续的活力, 才能不断走向成功。但当前我国很多民营企业在用人方面存在严重的弊端:一是中国传统的家族意识严重, 唯亲是举的思想盛行;二是企业人才观念滞后, 人才培养意识淡薄;三是有才不重用, 有能不提拔。这些用人的弊端, 造成民营企业人才流失严重。据统计, 企业的正常人才流动率约为15%左右。而民营企业的人才流动率接近50%, 大大高于正常15%的人才流动率, 人才流失尤为严重。

3. 技术创新能力弱。

据分析, 我国民营企业寿命短的原因是, 没有独立开发技术和产品的能力, 只依靠价格竞争力。我国民营企业从总体上看技术创新能力不强, 主要靠模仿别人技术和进行低技术含量生产产品, 许多民营企业虽然规模不小, 但大多从事的只是产业链的中、下游, 甚至是最低级的简单组装和加工, 没有核心技术, 导致大量企业在低水平上重复建设、产品类同。技术水平落后, 产业结构的趋同性导致同行业不同企业间内耗式的低水平竞争, 产品档次质量低, 结果导致整个行业衰落, 资源浪费。因此, 我国民营企业普遍存在着忽视技术创新, 技术更新开发缓慢, 严重阻碍了民营企业的可持续发展进程。

4. 融资困难。

融资难一直是民营企业可持续发展的重大障碍。一方面是直接融资难。在我国, 主板市场的市场准入门槛设置太高, 很多优秀的民营企业被挡在门外, 而中小企业板市场基本上也没有多少的创新, 很大程度上是主板市场的翻版;而素有高新技术企业的催化剂美誉的风险投资, 目前在中国的规模远远不够。同时, 中小企业信用担保基金也有待发展和完善。

另一方面是间接融资难。2005年的蓝皮书称, 根据抽样调查显示, 我国民营企业自我融资比例达90.5%, 银行贷款仅为4.0%, 非金融机构为2.6%, 其它渠道为2.9%。这意味着民营企业的发展基本上是靠自有资金滚动起来的。尽管当前国家出台了鼓励民营企业融资的政策, 但受到银行自身利益因素影响, 落实还很不到位, 融资问题仍然是当前民营企业所遇到的最核心问题。

二、我国民营企业可持续成长的对策

1. 提高企业家素质。

企业家的素质在一定程度上决定企业的成败。企业家的素质有些是先天的, 如性格特征或悟性高低等等;有些是在工作与生活中养成的, 如待人接物或团队精神等等;有些则是后来通过学习获得的, 如知识或修养。因此, 加强教育培训, 要发挥工商联、行业协会、企业家协会、社会主义学院等联系或熟悉民营企业的优势。培训的内容不仅要包括经济学、管理学知识, 还要强调经营理念、企业文化、敬业精神以及国际国内政治经济形势, 更要注重实战演练。培训的形式要灵活, 要坚持理论学习与实践经验介绍相结合, 可以邀请知名专家学者及国内外知名企业家作专题报告, 也可以定期或不定期组织召开一些由民营企业家参加的经济形势分析会、研讨会, 提供一些国家政策及具有前瞻性的知识和信息, 以提升民营企业家战略运筹能力, 还可以定期输送企业家到著名高校学习工商管理知识。

2. 留住核心人才。

首先, 民营企业要从企业发展的战略高度, 树立“以人为本”的人才管理理念。要充分认识到人才在企业可持续成长中的地位和作用, 坚持以人为中心开展各项工作, 把人看作是企业最具活力、最具能动性和创造性的资源。其次, 民营企业要完善内部管理机制, 信任人才并适度放权。企业中的人才希望拥有广阔的发展前景, 施展自我才能, 实现自我价值。而作为长期实行所有权与经营权高度统一的民营企业如果想长久留住优秀人才, 首先必须努力淡化家族式管理, 弱化企业的私有观念并重用外来优秀人才, 给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间, 让他们充分体现其自我价值, 真正体现出人才是企业的主人。再其次, 民营企业要建立有效的人才激励机制。民营企业家应该洞悉人才的心态, 明确其内在的需求, 建立有效的激励机制。要充分满足不同人才的不同需求, 提高他们的满意感和成就感。最后, 民营企业要培育先进的企业文化。出色的企业文化所营造的人文环境, 对人才的吸引力是其它吸引物无法比拟的, 因为它张扬的是一种精神, 它打动的是一颗心。民营企业须打破原有的封闭的、局限的文化圈子, 建立公平、透明的文化氛围。民营企业培育属于自己的企业文化, 是一个长期的、艰苦的过程, 必须有新的思路、新的方法, 只有进行富有成效的工作, 经过艰苦的、持之以恒的努力, 才能取得理想的结果。

3. 增强创新能力。

对民营企业而言, 建立自主创新机制, 形成自主创新能力, 既是市场竞争的需要, 也是民营企业可持续发展的必要条件。民营企业要想在竞争中不被淘汰, 应当培养持续性和系统性的创新能力和机制, 根据企业的发展水平选择创新模式, 不仅进行技术创新, 更要大力推进制度创新、管理创新、组织创新, 不仅要提出新的理念, 更要创造新的生产经营方式, 资源配置方式和组织结构方式, 增强产品的竞争力。同时, 从技术竞争角度看, 自主创新活动要带有相当的率先性, 要做到这一点, 民营企业必须要有快于其它企业的迅速的市场反应能力。这种快速的市场反应能力, 表现在当市场总量、结构等某一个或几个方面发生变化时, 企业能够及时地感知到这些变化, 及时了解这些变化的趋势, 并及时做出相应的调整对策。此外, 民营企业的自主创新离不开国家、省市各级政府的大力扶持, 政府应在自主创新浪潮中扮演好自己的角色。政府要完善适合民营企业自主创新的政策环境, 积极出台相关优惠政策, 尤其是各省市政府要根据当地的具体情况细化政策。

4. 创新融资途径。

做一棵持续成长的银杏 篇11

可是不知道为什么，娜娜的成绩一直平平，这让娜娜开始怀疑自己的能力，有一段时间，娜娜上课的时候也很恍惚，甚至开始怀疑自己是不是天生就不是学习的料。班级里有不用怎么刻苦就名列前茅的尖子生，也有知道自己不行就放弃了，每天只是玩的快乐生，可娜娜是什么？她也因此一度失去了信心。

细心的父亲察觉出了娜娜的变化。一天，父亲说：“今天晚上别学习了，爸爸带你出去走走。”父亲带娜娜去了附近的公园，指着园内的两排树问娜娜：“你知道那些是什么树吗？”

娜娜顺着爸爸手指的方向望去，只见一排是白杨，一排是银杏，高大的白杨树枝杈直冲天空，威武雄伟，气势磅礴，让人不仅赞叹不已。相比之下，银杏就显得十分矮小，细细的，几条青青的枝叶在风中飘舞。

父亲说：“你肯定不相信，其实这两排树是同时栽的。栽的时候它们都是一样高的。它们享受着同样的阳光，同样的水土。在同样的条件，到后来，白杨为什么长得高大，而银杏却生得矮小呢？”

娜娜回答不上来，父亲说：“银杏四十年才会真正成熟，才能开花结果。所以，它又叫公孙树。长大后，它还会继续长高，甚至几千岁都开花结果。因此，现在它在好好集中精力长高长粗。”

“树一生的力量和能量以及吸取的营养都是有限的。枝杈长得多了，甚至过早的开花结果，就无力长高长大。有些树长不大、长不高，除了天赋外，原因就在这里。”

娜娜终于明白了父亲的意思，他是希望自己成为一棵有发展潜力的银杏树，不要为一时的不出色而沮丧，总有一天会成功的。

可持续性成长 篇12

“三重门”愈加深重, “三道坎”亟需突破—这是目前电信运营商正在经历的严峻现实。

内忧外患“三重门”

业务根基正在发生重大演变。

电信运营商过往赖以生存的传统语音业务需求正加速转移分流到如Skype、Viber、微信等数据业务通道上, 三五年前运营商的业务量99%来源于语音域, 而三五年后其业务量可能99%来自于数据域。

花园的围墙被彻底推倒。

业务与市场是紧紧捆绑的。业务的重大演变, 使得市场竞争格局也在发生难以想象的巨变, 且是速度极快的剧变。数据业务的大行其道, 使得传统电信业务花园的围墙已被彻底推倒, 强势又具有极强创新精神和能力的互联网企业闯了进来, 从业务、用户、终端等多个方面带来极大的冲击力。

技术能力的“陡然”缺失。

面对数据时代, 以及新的异质竞争快速进入, 传统电信人看到了改变的紧迫性, 紧急地采取了行动, 但却突然发现了自己IT能力的缺失。事实上, 从一定程度上说, 电信运营商可能并不会认为自己缺乏IT能力, 电信运营业在中国与金融业并驾齐驱为IT系统规模最庞大的行业领域。但是, 关键点在于, IT于运营商多年都是“支撑”角色, 而非真正的业务角色和业务能力, 在这一点上, 电信运营业做得就远不如金融业了。

不过在过去多年, 并没有多少机会令运营商们认识或者说感觉到自己需要这一点, 就如一位运营商人士说的, “当你能挣一万块钱的时候, 看见马路上掉了一毛钱你会捡吗”—这在过去其实代表了几乎所有运营商的想法, 这也是中国通信市场过去十年高速积累起的繁荣背后的隐忧。

因此, 尽管多年来这一缺失始终存在, 但只有到了今天, 其缺失才陡然突显, 才成了一块关键性的瓶颈。

这三重困境, 由来数年, 可能还将持续多年, 或许直到产业大融合实现的那一天才算结束, 只是结局不可知。而这其间, 这三重困境还将不断加快, 不断变化, 给运营商带来巨大压力的同时, 也考验着他们的发展力、创新力和转型力。

如何突破“三道坎”?

面临这三重困境, 运营商做着转型, 他们将行动投向三大聚焦点—可持续成长, 快速响应市场, 以及透明管控、降低成本。但这三大目标却又并非轻易可做到的, 它们实际上成为运营商转型以及摆脱困境所必须突破的“三道坎”。

在IBM大中华区副总裁、电信与传媒事业部总经理俞伟看来, 其中有着一些非常重要的关键点。

可持续成长, 关键点在于寻找到新的服务模式和商业模式, 找准公众需要的新服务, 再通过新技术去实现。也就是说, 是否形成了正确的看待公司发展的视角。而这其中往往存在的误区则是, 作为高科技密集产业, 电信业往往容易惟技术马首是瞻, 为做技术而做, 而非为市场需求而做。

云计算是电信运营商未来实现可持续成长的一个重要引擎, 但却恰恰存在着这样的误区。目前各地运营商往往是从技术角度出发, 先决定要做云计算, 规划好占地规模、服务器数量、技术架构等基建设施条件进行建设, 实际上此时可能根本没有发展用户和市场对云服务的需求, 也不清楚云建好后要提供哪些服务、向谁提供服务;而非先发现用户和市场的云需求, 再根据这个需求寻找和形成软硬件资源。

事实上, 电信运营商只是一个缩影, 扩大至整个社会层面, 云计算同样也是我国社会经济由工业制造向服务转型的重要切入点, 各地政府、有资本有实力的行业都在跑马圈地大建云基础设施, 却同样是在市场需求不确定甚至缺乏的前提下去做。

“云首先是一种新的服务模式, 未来也是一种新的运营模式, 一个新的商业模式。运营商要发展云服务, 最重要的是要先弄清楚需求在哪。”俞伟指出, “而政府在发展云计算产业时也应该采取市场化的方式, 鼓励企业参与, 强调投资回报。同时政府也应提供完善的环境, 比如运营牌照、税收政策、监管策略等。当塑造了健康向上的竞争环境后, 云计算将自然而然地在市场竞争中形成其良性合理的成长路线。”

解决了视角的问题, 下一步为了实现本段开头所言的三大目标, 共享服务将是运营商需要前进的方向, 这涉及到运营商内部流程体系的变革。

目前运营商内部的各类资源远未实现共享, 而这对于运营商快速响应市场、透明管控及降低成本非常不利。

比如计费的分省进行, 数据不统一, 使得实际上无法去真正实现数据挖掘、用户行为分析、商业智能这些行为—互联网时代用户行为已不可能再按地区划分, 而是应以特征区分。运营成本的不共享, 则使得运营商无法判知到底哪些部分效率高而哪些部分机构臃肿, 从而无法从整体上进行改善。人力资源的不统一, 使得运营商无法了解从业人员总体的技能水平、能力结构, 这无疑使得战略在总体制定时, 其执行成为无法很好预见和管控的未知数。

以上种种当落于地时, 组织架构的调整就成为必须前行之步骤。而在其中, 运营商缺乏CIO的状态无疑将影响运营商真正将IT变为业务、在互联网时代参与竞争的能力。