价值管理体系

2025-01-31

价值管理体系（精选12篇）

价值管理体系篇1

摘要：针对科技价值难以管理的问题,利用VM/VE的方法构建科技价值体系,以通过价值对科技项目进行管理。

关键词：科技价值,VM/VE,综合评价系统,功能分析

0 引言

VM/VE（价值管理/价值工程）的研究从20世纪70年代以来取得了重大进展，但主要在企业管理领域，对政府行政管理和公共服务等领域应用研究较少。同时，VM/VE总体上还未形成严密的理论体系，忽视对理论基础研究，尤其对价值体系构成、价值形成等一系列理论基础问题缺乏系统研究；而且已有的VM/VE研究没有充分重视科技价值在价值管理中所起到作用，更没有建立起完整的科技价值体系，使VM/VE无法充分体现对于对科技价值的管理、推进与提升。

我国科技投入和成果很多。以广东为例，2007年全省从事科技活动人员39.1万人，科技活动经费使用总额630亿元，科学研究与试验发展（R&D）经费支出约375亿元。全年省级科学技术奖拟奖项目290项，获省部级以上科技成果480项，其中基础理论成果33项，应用技术成果442项，软科学成果5项；全年申请专利量102 449件，其中发明专利26 692件，专利授权量56 451件[1]（数据来源：2007年广东国民经济和社会发展统计公报，广东省科学技术厅网站）；但很多成果束之高阁。如何实现科技的共享，发挥科技成果作用，使科技成果转化而为公共服务，提升科技价值，促进经济转型，是面临的迫切任务。本文结合我国国情和广东省现状，利用VM/VE原理，界定科技价值体系的基本价值和延伸价值，并对科技价值进行价值分析，以促进科研向优秀水平看齐、促进科技发展，并规范决策过程，促进相关职能部门对科研项目进行有效管理。

1 构建科技价值综合评价系统的目的和意义

随着科研项目增加，企业、院校、科研机构的科研队伍扩大，社会竞争加剧，科研管理任务越来越大；对科研人员素质、科研项目和水平评价及评价标准制定等仍存在不少困难。本文将分析科技价值体系并构建立可评价的指标体系，希望能的所帮助。

(1）有利于研究团队进行横向比较。通过评价，认清研究团队自身水平、改进方向，分析其他研究团队优势及研究发展方向，进行横向比较，发现自身不足，改进薄弱环节，从而提高科研工作整体水平。

(2）促进课题组自身的改进和创新。根据指标体系各功能评价，科研负责人按照评价指标衡量各方面工作，指导并激励研究人员按照评价指标要求改善管理。质量管理工作就是建立一套规范，企业进行对照和评价，找出差距不断改善。构建科技价值体系目的就是建立一套规范，促进科研实现高价值目标。

(3）有助于促进政府对科研项目的管理。政府职能部门对科研项目的管理，若没有一定的标准，难以做到规范化和科学化。建立一个综合性的科技价值评价体系，有助于政府职能部门对科研工作的管理。

强调价值管理，强调创新，从各方面、多角度、按层次建立相互依存、互为补充的指标体系，既可为政府职能部门监管科研项目提供新的工具，又可促进课题组自身内部管理，促进科研项目提高和创新。

2 科技价值的内涵和体系

科技价值作为价值的一种特殊形态，科技价值体系是由各种表现形式构成的系统[2]，可归纳为科技的基本价值及科技的延伸价值两大部分组成。

(1）科技的基本价值。包括两方面：其一是，科技研究本身的科技成果，如新工艺、新方法、新产品和专利等。当然，有些研究虽然不能马上转变成应用成果，但能起到成为科技孵化器的作用，而现在很多成果无法转化为生产力，就是缺少科技孵化器或平台。其二是，考量能否对科技转化起到促进作用。科技企业的创业过程是伴随科技成果实现商品化、产业化的过程，一般把成果依次分为四个阶段：原理成果阶段、模型成果阶段、工业成果阶段和成熟成果阶段。根据成果发展规律，原理成果阶段和模型成果阶段在科研单位和高校能够完成，现在也有很多这样的成果；关键是工业成果阶段，即如何转化问题，转化难问题主要在这一阶段；到了成熟成果阶段可以直接交给企业，由企业接过来就可以做了。

工业成果阶段是一般人不愿意做的，孵化器就是做这个工作的。对于学校和企业，若没有能力推进成果转化，就需要借助外界的孵化器，使成果渡过工业成果这个困难阶段，进而完成科技成果转化的全过程。故孵化器是加速高科技企业或高科技项目产业化发展能力的机构，成果发明出来了，要使之在产业中能够使用。2007年广东省专利授权量56 451件，但被企业买走的还不到1%，比例非常低。通过孵化器就是要提高这个比例。

(2）科技的延伸价值。包括基础性研究能力和可持续发展能力。基础性研究虽然不能直接创造价值，也不能起到孵化器的作用，但谁也不能轻视基础性研究的重要性，它是经济和技术发展的源泉，具有巨大的潜在价值。依赖于基础性研究，才能更好地进行应用与发展。基础性研究可以分为三个主要方面：形成学科基础、形成新理论和形成新方法。

可持续发展主要有下列要素组成：团队合作、同行认可、人才培养及高质量论文等。一个合作良好、分工明确、又有一定梯队的柔性团队，能够延续不断地对问题进行更为深入、更为广泛的研究。科学研究中的人才培养是可持续发展的重要环节，在研究梯队形成中需要不断补充新的研究力量。论文一是作为研究的总结，二是使后人能够站在前人的肩膀上继续研究。同行认可程度，反映了研究是否得到普遍关注，并形成引导学者进行更加深入研究的态势。如果一个好的选题，其前期研究不能形成社会研究的热点，不能形成大家共同研究的良好氛围，那么这种先期研究可能存在不足，原因有三，一是可能研究方法或研究思路不太正确，无法让其他学者继续深入地研究；二是研究问题不具有普遍性，引不起学者关注；三是需要的学科基础或者前期研究比较艰深，妨碍了更多研究者参与。因此，同行认可程度能够反映出一定的延伸价值和研究的可持续性。

3 科技价值体系的功能系统图

构建科技价值体系，是从方法论的层面上对价值管理进行研究。通过价值管理的工作方法，谋求能对科研项目建立一个评价与管理模式。根据上节分析，我们选择科技价值体系作为应用价值工程的对象，以提高其价值。

具体来说，对于一个科技项目价值体系，进行功能分析后，进行功能整理，可画出功能系统图[3,4]。如图1所示。

总功能：科技共享（F0)

分功能：转化成果（F1），成为科技孵化器（F2），进行基础性研究（F3），可持续发展能力（F4）。

相应的子功能：形成新工艺（F11）、形成新方法（F12）、形成专利（F13），形成产品（F21）、促进产业转化（F22），形成学科基础（F31）、形成新理论（F32）、形成新方法（F33），形成合作团队（F41）、获得同行认可（F42）、进行人才培养（F43）及产出论文（F44）。

图1中：F0为最上位功能，是总目标，称为一级功能；F1、F2、F3、F4称为二级功能；F11～F44则称为三级功能。以此类推，根据对象还可以逐级再细分下去。功能级别多少取决于评价的对象的复杂程度。

而功能F11～F44在末端，都称为末端功能。在功能系统图中，上、下级功能的关系是：上一级对于下一级称为目的功能，而下一级对于上一级则称为手段功能。处于并列关系的各手段功能，与其上一级目的功能构成一个子系统，称为功能领域或功能区域。如图1中二级功能F1与三级功能F11、F12、F13三个并列的手段功能构成一个功能领域；二级功能F2、F3、F4也有各自的子系统。

4 科技价值体系的功能价值评价

功能价值评价是从经济角度评价为实现某一功能目前实际所花费用的有效程度。价值大小计量公式：

上式中：F为功能评价值；C为功能或功能区域的目前成本或成本指数；V为功能的价值或价值指数。

FI为功能评价系数；CI为功能或功能区域的目前成本系数；VI为价值系数。

对于科技价值体系，其功能不仅是客观功能、物质功能，还要评算主观功能和精神功能，我们很难用确切的一个功能评价的数值来表征，故一般用后一个公式来进行评价，采用评价系数的方法。

在科技管理工作中，如有ABCDEF六个项目，对它们进行功能评价，可用0—1法进行两两比较，虽然表示不出具体功能值，但哪个项目功能更好一些是比较清楚的，若一个功能比另一个功能好，我们用1比0表示，如表1所示，六个项目，两两比较，各自得分，除以总分，从而确定它们的功能评价系数FI。

0-1法比较粗糙，也可以用0—4法，进行两两比较，若一个功能比另一个功能好很多，用4比0表征；若好一些，用3比1表达；若两者差不多，用2比2。如表2所示。

也可以用多比例评分法或环比评分法等进行功能评价。

对于成本，可以直接用课题经费来表征成本。为了具有可比性，用年均成本进行比较，根据每个项目每年科研费占整年经费总数的百分比计算成本系数。如这六个项目，年均经费为10万元，10万元，8万元，5万元，5万元，2万元，共40万元，则成本评价系数如表3所示。

根据功能评价系数与成本评价系数之商，确定价值系数，如表4所示。

通过功能分析和功能评价，对项目的整体及其组成活动的功能价值进行分析计算和评价，选出价值低（一般来说远远小于1）的项目且成本改善期望值大的项目，作为重点改进对象。如E项目和F项目，这两个项目相对于经费来说，它们的功能显得较弱一些。而经过评价，项目团队也可以针对自己的弱点，对薄弱环节加以改进，增加其功能。对于C项目，因为年成本比较高，价值系数相对比较弱一些，也可以作为研究对象，也有较大提高价值的空间。

科研项目一般不是一年期的，即使是一年期的，后续也有相关的研究项目。我们根据薄弱点进行方案改进，然后通过创造性思维提出更多价值更高的项目实现方案，并对方案进行评价、选择和实施。创造性思维有许多具体的方法，比如头脑风暴法等。先进优秀的项目实现方案的提出，需要有丰富的知识和经验，价值工程是一个依赖于集体智慧的活动，项目的所有组成人员都要对项目实现方案集思广益，提出更多合理的且价值更高的项目实现方案。这些修正方案可以在后续的研究过程中加以应用、验证，再进行价值分析。

5 结束语

以上方法可以反复实施，并且既可以直接对总功能（科技共享）的价值进行评价，也可以对某一分功能的价值进行评价，还可以对某一子功能，继续往下细分，对其进行价值评价。

通过价值工程/价值管理的评价方法，可以对科技项目的价值从多个角度利用不同的评价指标进行评价，可以横向比较，使原来不具有可比性的科研项目使其具有可比性，便于各项目团队之间取长补短，也便于管理机构对项目进行评估、评价、评奖及控制，同时增强每一个科技研究团队对自己研究能力的认识，也能看清自己在研究方面的弱点和优势，以发扬优势，改进弱点。

参考文献

[1]《2007年广东国民经济和社会发展统计公报》;广东省科学技术厅网站http://www.sts.gd.cn/。

[2]左小德、谭浩邦、梁云:《科技价值体系的内涵及价值经营》;《价值工程》2009(2):77-79。

[3]谭浩邦、左小德:《产业价值工程--工业企业、建筑工程篇》[M];暨南大学出版社,1999:58,68,88。

[4]王乃静:《价值工程概论》[M];经济科学出版社,2006:68。

价值管理体系篇2

观宣传教育活动总结

11月12日新惠养护管理所召开社会主义核心价值体系、核心价值体系、荣辱观宣传教育活动总结会议，纪所主持会议，会议分三个阶段对本次活动进行总结

（一）学习宣传阶段

总的任务是：深入学习，把握精髓。一是深刻学习领会胡锦涛总书记在“两会”期间关于建立社会主义核心价值体系和树立社会主义核心价值体系、荣辱观问题重要讲话的精神实质，让我所党员干部了解和掌握社会主义核心价值体系、荣辱观的基本内容和深刻内涵。二是深刻认识和正确理解社会主义核心价值体系、荣辱观的本质要求及对我所党员干部树立正确的社会主义核心价值体系、荣辱观、全面提升道德水平的重要现实指导意义。三是把学习社会主义核心价值体系、荣辱观同党风廉政建设、“争创三有一好，争当时代先锋”、“学习党章”、“机关干部驻挂基层”、机关“排头兵”等各项主题教育实践活动有机结合起来，全面准确把握新时期我党对广大党员干部思想道德建设要求的实质。

（二）教育提高阶段

总的任务是：联系实际，有的放矢，开展扎实的教育活动。一是以社会主义核心价值体系、荣辱观内容为重点，深入探讨如何按胡锦涛总书记“八荣八耻”重要论述要求树立正确的核心价值体系、荣辱观，深入探讨从政廉德、履行《公职人员节约守则》等热点问题，通过讨论在全局形成知荣辱、树新风、促和谐的文明风尚。二是以树立社会主义核心价值体系、荣辱观为

目标，组织各科室制定开展社会主义核心价值体系、荣辱观宣传教育活动的具体措施，同时把此次宣传教育活动与本部门及个人的工作实际紧密结合起来，通过学习和对比不断提高思想认识，并自觉对照“八荣八耻”弥补本部门及个人的不足之处。

（三）交流研讨阶段

管理中国：聚焦管理，传播价值篇3

由《中外管理》杂志发起主办的本届评选，从筹划到启动，从启动到揭晓，历时5个月，先后有73家中外优秀企业和企业家踊跃申报参评！最终，组委会经过认真而严谨地评审，最终优中选优选出了13家获奖企业和企业家。

英雄背后的底蕴

在这里，我们首先要感谢本次评选的13位评委团专家，和3家学术支持单位！

他们都是国内最优秀的商学院院长或对企业管理深有造诣的专家（见图表1）。在夏秋百忙之中，他们为了共同提升中国企业的整体管理水平而拨冗进行了严格审评（见图表2），令我们组织者肃然起敬。评委们用自己毕生学识、敏锐眼光、前瞻视角和严谨操守所投下的一票，以及学术支持单位的大力指导，使得本次评选在国内更具有权威性、专业性与前瞻性。

当然，在此，我们还要感谢作为本刊顾问专程赶来为本次评选揭晓典礼颁奖的四位权威领导与资深前辈（见图表3）！他们的到来，不仅见证了中国企业先行者的又一次卓越实践，而且也进一步激励与鞭策着中国企业继续向世界级卓越管理做出进一步的突破与创新。

迈向“企业管理最高奖”！

与时下众多企业评选不同，“管理中国”总评选从2005年创办起，就秉持“管理是实践”的宗旨，以“管理就是竞争力”为信念，以袁老“将一家企业的经验变为全国企业的共同财富”为使命，矢志于关注中国企业在管理领域里的每一个卓有成效的实践与突破，将一家企业的管理智慧提炼出来推广为全国企业的财富。

我们坚信：伟大的公司都赢在管理！管理就是竞争力！而真正的优秀企业都有长远的筹划、平和的心态、务实的管理、创新的文化，和理性的节奏。

管理不是时尚，不是炒作，而是需要用实践去获取、用时间去证明的实实在在的价值。

所以，我们关注那些稳定成长和不断创新的成熟企业，也关注那些持续成长、和谐共赢的成功企业，虽然有些企业目前的规模还不是很大，也或许不够如雷贯耳，但他们在管理上领先于时代的有益尝试和切实突破，都值得我们去关注，去鼓励，去喝彩。

管理的决定性力量不是资金，而是领导力超群的人。

因此，我们也同样关注那些影响力、凝聚力和决策力超群的企业领导者。他们关注社会责任、和谐双赢和自我修炼，他们的创业精神在中国企业管理领域有重要影响力，他们不仅通过其言行来影响企业的决策、执行和文化，也影响其周边的人群和企业，更通过其出色表现来影响商业环境和社会生态。

有了对于稳健、成熟的尊敬，有了对于创新、成功的赞许，有了对于关键领导力的彰显，因而当我们举办到第三届时，“管理中国”总评选已被外界高度评价为所有非官方评选中的“中国企业管理最高奖”！管理

执笔：宏君杨光

价值管理体系篇4

价值,这里特指经济价值,是基于商品交易范畴形成的概念。按照马克思的观点,价值的本质是反映人们之间的社会经济关系,即附着于商品或潜在商品之上的社会经济关系,它与商品的使用价值如影随形,共同构成商品的二重属性。在商品经济条件下,一切具有使用价值、能够满足人类需要的劳动对象物或潜在的劳动对象物,均具有价值。因此,价值管理是任何一个组织都必须进行的重要管理。企业生产经营商品,表面上看,是在改变各种资源的存在形态和用途以适应于人们的需要,实质上,是要获得价值回报与价值增值,这就离不开价值管理。行政事业单位向社会提供公益服务,其实质是专业人士或公务人员依托单位平台在向受众提供服务,但形式上也要依靠经费预算及其执行来完成,经费就是价值的存在形式,所以行政事业单位的管理也离不开价值管理。

价值管理涉及组织开展业务活动的方方面面,需要设置专门的部门来进行。财务部门就是专司价值管理的部门。甚至于说,财务管理就是价值管理。价值管理的基础是对价值进行确认、计量、记录、报告、分析、评价,就是会计。根据服务对象的不同,会计分为财务会计与管理会计。管理会计产生于为企业管理当局服务的价值管理实践,其特征是对依附于企业各种业务活动之上的价值量进行确认、计量、记录、衡量、比较、选择、实施、控制、考核与评价。其间的逻辑关系是:只要企业追逐盈利,就要进行价值核算和价值比较———核算所费资源的价值与出售商品的价值,比较投入资源的价值和产出商品的价值,只有后者大于前者,企业经营才能盈利,否则就是亏损。亏损是所有以营利为目的的企业所力求避免的经营结果。

早在18世纪末和19世纪管理会计产生的萌芽期,英国工业革命的浪潮波及北美大陆,以“罗德岛制”闻名于世的斯莱特纺织厂就开始设置分类账户,核算每码棉布的成本(1790);铁路公司应用芬可的成本会计法核算货物的吨公里成本和顾客的人公里成本(1830);卡内基的钢铁公司设置成本计算单核算每个生产步骤的料工费(1872);泰罗开始推广著名的“标准成本制度”(1893);所有这些有关成本的核算与管理无不是为了保证企业最终的盈利。在这个时期,管理会计的价值核算与分析是以对生产经营商品所耗费资源的价值核算与分析的形式表现出来的。

从20世纪初管理会计的形成到21世纪管理会计的发展,其方法与理论伴随着企业或非盈利组织的价值管理实践而越来越丰富。成本习性分析、本量利分析、统计预测分析、短期经营决策分析、长期投资决策分析、全面预算管理、目标成本管理、质量成本管理、作业成本管理、物流成本管理、责任会计、绩效评价、人力资源会计、战略管理会计、环境管理会计等等都是。无论何种方法,都属于价值管理的范畴。所以说,价值管理是管理会计产生与发展的根本特征。

二、价值分析的逻辑

价值分析是价值管理的核心内容,它贯穿价值管理全过程,对资源价值的确认计量和评估离不开价值分析,对未来的预测、决策和规划离不开价值分析,对资源使用成效的控制与评价也离不开价值分析。价值分析的逻辑就是管理会计的逻辑。价值管理的复杂性决定了价值分析的内容十分丰富,本文仅从如下七个方面进行简要述评。

(一)资产价值分析

资产的形态有流动资产、固定资产和无形资产。流动资产中以存货为典型,存货中又以产品为典型。对其进行价值分析,通常有两个视角:一是投入视角,即用取得资产所付出的代价为依据来评估资产的价值,其方法有成本法和重置成本法;二是产出视角,即考虑收益率或机会成本的交易价格来评估资产的价值,其方法有收益法和市场法。

(二)经营价值分析

亦称损益分析———分析投入资源的价值与产出收益的价值。最典型的例子就是产品经济效益分析———分析产品在生产经营过程中耗费资源的价值与产品出售以后企业获得的价值。具体的分析方法有本量利分析和产品质量经济效益分析。

(三)项目价值分析

经营价值分析的对象通常是产品,并且是短期分析。项目价值分析的对象是项目,项目包含资源的投入与产出,涉及时间长,属于长期分析。长期分析要引入机会成本或资本成本因素、时间价值因素和风险因素,具体的分析方法有净现值法、内部收益率法、外部收益率法、投资回收期法等等。

(四)企业价值分析

资产价值分析有单项资产价值分析和组合资产价值分析。组合资产价值分析再进一步就是企业价值分析。对企业价值的分析一般是从产出视角来进行的,其中要考虑机会成本、时间价值和风险价值,是对组合资产价值分析、项目价值分析的综合。

(五)作业价值分析(微观价值链分析)

组织不仅是人群的集合体也是各种业务活动的聚合所在。开始,为了解决间接费用分配的准确性和费用控制的有效性问题,产生了作业成本法。在作业成本法下,一方面,将每一种可以量化的业务活动作为成本驱动因素来归集由其数量变化所产生的费用,即设立成本库;另一方面,将不同成本库归集的作业成本按照受益对象及其消耗作业的数量来分配费用。这样一来,既避免了过去只用单一标准分配间接费用的不合理性,在多元分配标准的条件下保证了成本计算的准确性;又有利于分析费用产生的原因,进而有效地控制成本。后来,美国学者波特从保障盈利、形成企业核心竞争力的角度,将各种作业活动联系起来,形成作业链的概念。按照波特的逻辑,不同业务(作业)之间是有联系的,它们相互作用形成一串串作业链,共同指向企业对外交易的终端。在作业链上的每一项作业就构成作业链的一个环节,该环节所耗费的资源价值与产出的价值相比,形成正价值或负价值。当产出价值大于所耗费资源的价值时,其差额是正价值;反之,则是负价值。这种基于作业链的价值分析就是价值链分析。企业优化价值链的逻辑就是———消除作业链中产生负价值的环节,巩固和增强作业链中产生正价值的环节。后者是企业核心业务及其核心竞争力所在,前者可以通过改善管理或外包的方式来减少或消除其负价值。

(六)产业价值分析(宏观价值链分析)

将企业作业链的逻辑延展至宏观层面,就是产业链。对产业链所形成的价值链分析是战略管理会计的重要内容。有两个经典案例足以说明产业价值分析的重要性。

案例一,TCL进入彩电业。在20世纪90年代中期,随着彩色电视机技术的发展及其对黑白电视机技术的取代,各地方政府和企业都看好这个商机,大家竞相投资上马彩电生产线。到1996年,全国形成彩电生产能力已超过了当年实际销售量一倍以上,整个行业产能过剩。可是TCL公司却偏偏选择这个时候进入彩电行业,而且后来还大获成功,成为中国彩电业的巨头。原因何在?原来在彩电产销的价值链中,销售渠道是短板环节。TCL避开了产能已经过剩的生产环节,将资源投入到销售渠道方面,秉持“订单为王”和“精耕细作”的理念在全国各地铺设销售网点形成网络。巨大的营销能力使TCL形成了产业链关键环节中的竞争优势,此后他们从容不迫地一方面选择质优的国内外生产商为其进行贴牌生产,一方面又通过合资、兼并等多种形式实现了低成本扩张并形成自主生产能力。直到今天,TCL在彩电行业的领先地位仍然不可动摇。

案例二,重庆市进入笔记本电脑加工贸易行业。中国的加工贸易占全部进出口额4万亿美元的45%左右。加工贸易过去主要是由沿海地区承接。沿海的加工贸易有两个特点:一是产业链短。比如一台笔记本电脑,如果产值是500美元的话,它的零部件、原材料一般占整个电脑产值的50%,就是250美元;它的零部件、原材料从全世界运到中国沿海,又从中国沿海把整机销售到世界,整个的物流运输、仓储、销售环节占100美元;然后品牌商的研发以及售后的服务,一般占75美元,所以500美元中最后在中国沿海的加工贸易只留下75美元的总装,也就是占15%左右。二是两头在外,原材料、零部件在外,在沿海加工,加工完了销售在外,由于物流成本以及物流的时间,就使得加工贸易放在内陆不合算。针对于此,重庆市采取了延伸产业链和形成产业集群两个对策,以达到重新整合与优化产业链的效果。通过各项政策的实施,重庆形成了三个产业集群:(1)零部件、原材料、整机上中下游产业集群(五大品牌商,六大整机商,860多家零部件厂商都集聚在重庆);(2)同类项产品、同类企业集群(富士康、仁宝、纬创、英业达、广达等所有加工贸易总装厂都到了重庆,各种电脑、网络终端产品的品牌商也到了重庆,形成了一个好的格局,东方不亮西方亮,这个企业订单少了,那个企业就多了,对重庆来说总体平衡,年年上升);(3)物流运输、销售结算尤其离岸金融结算(过去这一块业务主要在海外进行)等生产性服务业与制造业的集群。结果是生产每台电脑的产值70%(350美元)留在重庆(其中零部件、原材料80%在重庆生产)。2014年重庆笔记本电脑的产量是6300万台,全球当年销售2亿台电脑,重庆占1/3,沿海地区1/3,中国制造的笔记本电脑占全球2/3。一个世界级的笔记本电脑生产基地在重庆诞生。

(七)价值域分析

管理会计的价值分析方法及其应用有两个趋势,一是向精细化方向发展,例如微观层面的作业价值链分析;一是向模糊化方向发展,产业萌芽期的价值分析和区域经济发展价值分析。后者用“链”或“网”都难于描述其特征,只好用“域”来描述。其价值所在既不是某些产品也不是某些项目,而是某个区域或领域。典型的价值域分析既可应用于企业战略管理实践中的“蓝海战略”或“红海战略”,亦可应用于区域经济发展规划。价值域分析的关键是获得真实可靠且具有很强的可比性特征的信息,其对于决策主体而言,信息的价值和重要程度非常高,作用堪称藏宝图。按照进行价值域分析所依据的信息特征及作用,可将其分成两类:一类是具有系统性、确定性、可获得性和公开性等特征的信息,另一类则是具有零散性、不确定性、垄断性、非公开性等特征的信息。依据前者,决策主体所制订的往往是“红海战略”,决策主体会进入一个竞争者众多的领域。依据后者,决策主体所制订的往往是“蓝海战略”,引导决策主体摆脱困境、进入“柳暗花明”的新境界。历史上,具有如此作用的典型信息有:楚汉相争时,萧何所得之秦国典籍图册;《三国演义》中,张松向刘备献出的巴蜀地图。

价值域分析具有投入资源价值与产出资源价值不对称性的特点。以网络公司为例,其运行模式为“羊毛出在狗身上,最后要由猪买单”。有一个典型的案例:20世纪末,内蒙古彩虹电视机厂在激烈的市场竞争中难于维持经营。适逢彩虹显像管厂出好价钱来并购。可是该厂上级主管部门不仅没有将电视机厂出售给上游企业,反而将该厂无偿送给正在急需扩大产能的TCL集团。在TCL接管彩虹电视机厂以后,便迅速投资改造彩电生产线,投资当年就扩大产能,产销两旺。与之相邻的物流运输及相关生产性服务行业也随之受益,当地就业率、产值和税收都得到了增长。

重庆市黄奇帆市长在国际研讨会上一共讲了五个故事,其中后四个故事也可视作价值域分析与决策的案例。一是“渝新欧自由海关贸易协议”的签订与实施,由此提高了从重庆经中亚到欧洲的物流效率并大大降低了物流成本。二是“城乡统筹,改革户籍制度,实现城乡一体化”,由此激发出城市消费需求并促进产业转型,提高了当地的GDP。三是“实施地票制度,促进土地产权交易”,降低了土地管理成本,优化了土地资源配置。四是“通过资本市场机制进行投融资运作”,以小博大扶持高新技术战略新兴产业。四个故事四个案例均离不开对价值投入与产出的分析,只是管理当局不再是企业,而是一个能够享受中央优惠政策的直辖市政府。

把账算到广阔的领域,为区域经济管理当局甚至为国家或国际组织服务,是管理会计发展的最高境界。回头来看,小到一家一户,大到国家世界,管理会计均有可用之处。这岂不正是管理会计的逻辑所在?

(《管理会计的逻辑》全文结束)

摘要：商品经济下对组织的管理离不开价值管理,价值分析是贯穿于价值管理全过程的核心内容。价值分析的逻辑正是管理会计的逻辑。在此逻辑下,价值分析有资产价值分析、经营价值分析、项目价值分析、企业价值分析、作业价值分析、产业价值分析和价值域分析等多种形式。

关键词：管理会计,价值管理,价值分析

参考文献

[1]财政部:《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(财会〔2014〕27号)。

价值管理的含义篇5

价值管理（Managing for Value），又称为基于价值的企业管理（Value-BasedManagement,VBM），是企业管理的一种全新模式。它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。价值管理的目标就是创造股东价值，它要求在企业日常生产经营和财务管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运行模式和管理技术；从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系；它要求公司一切决策、行为等均以能否为企业创造价值为考核基础，并且在具体过程中广泛运用了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、KPI等一系列价值评估和价值管理的技术和方法，以帮助其实现股东价值最大化。

二、价值管理理论的国外研究现状进行分析。

l、1958年6月，米勒教授(MertonMiller)与莫迪格莱尼(FraneoModigliani)教授合作，发表了论文“资本成本、公司理财与投资理论”，首次提出企业价值的概念，从理论上以一种全新的论证方法对企业价值、资本成本等问题进行了科学分析。该文认为企业价值为企业未来自由现金流量的资本化价值，即:VL=Vu=FCF/WACC，式中，VL为有杠杆企业的价值;Vu为完全股权资本企业的价值;FCF为自由现金流量;WACC为企业加权平均资本成本。其含义为:任何企业的价值，无论其是否存在负债，都与其资本结构无关，而取决于其生产经营活动创造现金流量的能力。通过投资决策的合理化，企业可以创造理想的经营活动现金流量，实现理财目标，即公司价值最大化，进而实现投资者财富的最大化。【1】

Modigliani和Miller(1963)对MM定理进行了修正，引入了公司所得税，由于债务利息的避税作用，证明了公司价值同债务比例成正相关关系。修正的MM定理虽然引入了税收因素，但是忽略了债务引起的风险和其他相关成本。[2]

2、1969年经济学家詹姆斯托宾提出了Tobin’s Q理论，他认为企业经营的目的就是要使企业价值达到最大化，也即股票的市值最大化。因此将企业价值定义为市场价值，表现形式为企业的市场价值与投资于企业财产的价值的比值，学术界称该比值为用投资财产核算股票价值的Tobin’sQ值。Tobin’sQ值完全用市场的角度来界定企业价值，其本质上度量的是作为资本的金融成本的边际效率，即企业的负债加上权益的总市场价值与当前资产重置成本的比值。其表达的意义在于当Tobin’s Q值大于某一公认的标准(如行业平均水平)时，就表示投资者看好该公司的公司前景，即投资者愿意用超过公司资产价值的价格购买该公司的股票;反之则投资者只愿意用低于公司资产价值的价格购买该公司的股票。由此看出，Tobin’s Q值具有了区分资本的边际效率和资本的金融成本的能力，因而也被广泛的使用到各项有关企业价值的研究当中。[3]

3、上个世纪90年代，麦肯锡公司(McKinsey & Company，Inc.)汤姆·科普兰(Tom Copeland)、蒂姆·科勒(Tim Koller)和杰克·默林(Jake Murrin)合著的《价值评估:企业价值的衡量和管理》[4]，提出了价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的而形成的一种综合管理模式。文章论述了以股东价值作为价值管理核心的必要性和科学性，把价值的创造能力作为评估公司绩效最为重要的评估标准，提出了作为价值管理者应把重点放在长远的现金流量收益上，而不能以每股收益的季度变化为核心。价值作为为基础的企业管理可理解为价值创造的思维模式和价值创造的管理制度二者的有机结合。公司的行为建立在价值思维模式上是使价值得以实现的前提。著作阐述了价值创造的基本原理，并分析了价值创造的驱动因素和最大限度扩大股东价值的方法，详细阐述了折现现金流量法，主要探讨了企业折现现金流量评估模型(enterprise discounted cash flow model)和经济利润模型(economic Profit model)。

4、2002年阿尔弗洛德·拉帕波特(Alfred Rappaport)在《创造股东价值》的著作中提出价值管理原则，阐述了在战略管理规划和业绩评估方面股东价值方法的应用，并将经营分析与财务分析结合起来，特别是通过将公司战略转化成货币价值，证实了竞争战略和股东价值之间存在直接的联系。该价值管理模式其核心是将价值创造的原则转化为具体的价值管理实践。

【5】

5、美国Stern Stewart &C。.(思腾思特)财务咨询公司首创经济附加价值(Economic Value Added，简称EVA)并由其成为注册商标。其核心是作为综合衡量企业业绩的指标，EVA摒弃了传统的业绩衡量指标不考虑股本资本成本的缺陷，在会计税后利润的基础上进行适当的调整，扣减包括股东资本在内的全部资本成本，计算企业为股东创造的增值部分。【6】

6、其他关于价值管理理论的阐述

上述的理论和方法构建了企业价值理论的综合概念和整体框架，在这些框架之上，国外很多知名学者陆续提出了对价值管理的深入见解。

Jensen认为，公司目标的多样性，要求既要考虑生产能力及生产效率、社会福利，还要考虑管理者及股东的可信性等，因此确定单一的价值目标对于企业来讲非常必要。同时，作者还论述了价值创造并不仅仅等同于接受价值最大化作为组织目标，必须从公司战略及战术角度进行综合考虑率。创造价值会提高企业生产能力及生产效率，如果忽略其他利益相关者的话企业则无法实现价值最大化.[7]

Waiters,Halliday和Glaser描述了增加公司价值的驱动要素，并详细论述了驱动要素在市场中的具体表现，使企业能够达到最优的利益相关者价值战略，从而提供实质的竞争优势.[8] Frigo将企业价值管理与平衡计分卡等并列起来，认为它们正在成为有效执行战略的核心非财务性业绩衡量标准，并详细论述了平衡计分卡及企业价值管理在具体实施中的运用。[9] Steven等认为价值管理应被视为一种方法论，它需要在战略上考虑价值问题，以及研究的不同阶段和价值系统冲突或联合的程度。[10]

Boulos、Haspeslagh和Noda(2001)提出企业价值管理是从目标设立、策略规划制度与架构的设计、、营运过程薪酬制度设计的整体流程〔11〕。

John D.Martin，J.william Petty(2005)提出，价值管理最核心的在于为了保证价值创造的过程，必须用同股东价值创造直接相关的评价和薪酬指标来衡量业绩，即以价值为基础的业绩指标指标和激励报酬制度相结合是价值管理的核心，价值管理的成功之处在于它结合了战略规划、绩效衡量与报酬制度。[12]

Weaver和Weston考察了在价值管理中可使用的4种业绩考核指标，即贴现现金流、股东收益、经济利润(即EVA)以及市场增加值MVA，认为必须以企业发展战略为起点，将业绩与激励补偿相结合，要求高层管理人员的参与，同时要求基层职工接受价值管理的观念和相应培训。[13]

总的说来，学术界对价值管理得研究和阐述是基于不同的角度、不同内涵的，有的是从过程进行描述，而有的则是将过程和结果综合起来描述，有的则完全从结果来阐述，但究其根本，价值管理的特点在于:首先它是一种管理的工具，一种通过整合各类资源和任务从而实现企业目标的工具;其次价值管理是一个规划好的并且不断重复执行的一系列活动，通过这些活动将价值的理念传遍企业整体，从而贯彻在经营决策的核心思想中;最后，价值管理的目标实质上就是股东价值最大化，就是要将可利用的有限的资源投资到最有价值的投资中去。而最大化也暗指了一种前瞻性的观点，是以预期的收益为基础。

三、国内企业价值理论研究现状

在20世纪90年代末，随着我国改革开放的深入和资本市场的不断发展，价值管理理论也逐渐引入我国，针对价值管理的模式与框架，价值管理的目标、战略、风险、绩效和制度等国内各学者也展开了不同的研究。

1、从管理系统、流程的角度

汪平系统地论述了基于价值的管理模式。作者指出，20世纪90年代中期以来，以企业价值为基础的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可。事实已经证明这一新的企业管理模式，对于优化企业的管理行为，实现企业的可持续发展具有重大意义。基于价值的企业管理模式的运用，是企业管理领域中影响深刻的一场革命，无论是从理念上，还是在技术上，均与以往有着根本性的区别。重视现金流量，重视预算控制，重视资本成本，是基于价值的企业管理模式的重要特征。【14】

傅元略(2004)剖析了价值链、价值流、虚拟价值链和价值网与战略管理会计的关系;试图将价值链、价值流、虚拟价值链等类似概念综合为网络价值流，探讨网络价值流与战略管理会计的集成，建立一个基于网络价值流的战略会计集成系统，为应用网络价值流解决企业战略决策问题提供一个基本框架。【15】

罗菲以理论的分析—框架的构建—在中国的实施为主线，对基于价值的管理进行了全面的分析和考察。基于价值管理的框架，从价值基础出发，经过目标选择、战略决策及衡量方法，最终全面实现基于价值的管理。[16]

李东、王翔等(2005)【17】对企业价值战略理论作了全面地阐述，其对企业价值的定义为“现实的和潜在的投资人对拥有该企业所能获得的利益的主观评价，它反映了以其全部资源通过一定方式结合起来进行市场运作时，作为一个整体而在出资人心目中的稀缺性程度”。在此基础上，对企业价值的影响因素和发展的基本规律进行了阐述，提出了企业价值战略的整体结构，对组成企业价值战略的三类策略进行了系统地介绍，并构建了企业价值战略的三个纬度，即独特性资源开发策略、价值动力系统优化策略和价值形象资源开发策略，使得研究的指向性增强，增加了价值管理理论研究的深度。

彭晓峰、何瑛(2005)【18】提出企业的价值管理模式是以追求企业最大化为目标，以价值管理的理念整合企业各项管理实践的全套管理系统。即通过有效的投资决策和实施来增加现金流量，通过合理的融资决策来降低资金成本，以完善公司治理制度、强化客户关系管理优、化组织与流程管理，加强风险管理作为保障，形成由战略管理、绩效管理和预算管理三者构成的闭环反馈良胜循环系统，从而使公司获得竞争优势。

2、从财务管理的角度

汤谷良等(2003)提出了公司价值管理模式根源于企业追求价值最大化的内生性要求，是一种以价值评估为基础、以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理方法的新型管理模式。企业价值管理不仅是一种管理理念，也是一种管理技术，更是一种管理制度。价值管理的普遍认可和接受，不仅对公司的管理模式和财务思想产生根本性变革，也将对财务管理的理论和工具产生重大影响。作者强调了财务分析工具在企业管理中的功能扩展，财务管理体系不断为公司价值提升发挥更大的作用【19〕

陶宝生(2006)【20】提出，基于价值管理模式下的新财务战略相对传统财务战略有几个显著特点:1.价值管理下的财务战略是面向业务、服务业务的，因而是外向的、开放的、宽泛的。而传统财务战略是立足于自身资金活动，因而是相对独立的、内向的、狭义的。2.价值管理下的财务战略倡导一种无边界工作漠视，强调财务活动与业务活动的无缝对接和实时支持。

3.价值管理下的财务战略是高度概括了价值管理时代对开展各项财务活动的总体要求;而非仅针对资金管理活动提出要求。

厦门大学陈华敏(2005)【21】基于价值管理与各项非财务指标之间的密切关系，对目前非财务指标的研究情况进行了总结，指出企业价值可能和非财务指标相背离，必须强调企业因果价值体系的价值动因分析，围绕企业战略建立因果关系，通过不断验证和改进将财务战略管理真正融入到企业价值管理的系统中。

杜胜利(2003)【22】在其出版的((CF0管理前沿—价值管理系统框架模型》一书中，从基于

组织变革的管理、基于战略成本的管理、基于内控评价的管理到、基于资本控制的管理等18个方面详细论述了基于变革和创新的管理，其中第七章为“基于价值评估的管理”。作者提出，目前价值管理已经成为企业财务管理的主流思想，大多数人都同意基于价值的管理思想。CFO的职责就是将公司战略与财务管理融为一体，是成本沟通部门主管的经营重心，全过程地参与公司价值创造战略的制定，全方位培养公司的价值管理能力。

徐鸣雷(2005)对企业价值与财务战略管理的联系进行了理论和实证研究，得出了长期盈利能力、战略环境因子等与企业价值具有直接相关性的结论，企业价值应该应作为财务战略管理的导向，并提出了基于企业价值的财务战略制定模型以及价值内涵集中型、价值多元均衡型、价值外延扩张型及价值收缩转移型四种战略模式，使财务战略管理成为价值管理系统中的有效构成。【23】

3、从风险管理的角度

张振川具体论述了企业价值管理中的风险问题，指出企业价值最大化的目标获得了越来越多的认同，价值创造逐渐成为企业的战略与经营的目标。但就其本质而言，价值目标是承担风险的补偿，是在风险调整基础上的预期收益的现值。因此企业价值的实现是价值动因在整个风险系统的作用下对企业价值贡献的结果。该文依据价值管理理念，探讨了企业风险体系对企业价值贡献的影响，总结出企业风险价值的作用情况，并初步建立了始于战略决策、贯穿过程控制、终于业绩考评的风险管理体系。[24]

三、商业银行的价值管理

近年来，商业银行在价值管理方面也开始了有益的探索，自身经营目标逐步调整，不再单纯以追求规模、利润的扩张为目的，更加关注银行整体价值实现，在管理模式也逐步向价值模式的转变。从国际上看，基于价值管理理念的EVA(经济增加值，Economic Value added)、风险调整后资本回报率(Risk Adjust Return of Capital，RAROC)、经济资本(Capital atRisk，CAR)、BSC(平衡计分卡，Balance Scorecard)等管理工具，早已在花旗银行、汇丰银行等国际知名银行得到广泛应用。2002年，中国建设银行率先引入了经济资本管理，并逐步构建了自身的EVA体系，迈出了价值管理的第一步。

(一)国外研究

《Ivey商业期刊》于1999年就加拿大蒙特利尔银行施行价值管理的情况采访了首席执行官Tony Comper，在文中他提出以下观点：①实现股东价值最大化是该银行存在的意义。股东价值最大化和员工、顾客的利益不矛盾。②使员工接受价值管理理念的最好办法就是使他们成为股东。③实现股东价值最大化方式有很多种。一是可以将某些业务卖掉。比如他们旗下的夏理斯银行(Harris Bank)的托管业务，由于技术投入太高，最终该业务被卖给了花旗银行，获得了不错的收益；二是可以成立合资公司。在加拿大市场上，票据识别业务技术壁垒很高，他们联合加拿大皇家银行(Royal Bank of Canada)和道

明银行(TD Bank)成立了一个有限责任公司，这样就能获得需要的技术，实现更大的整合。

[25]

Pitman总结了英国劳埃德银行(Lloyds TSB Bank)开展价值管理的5条经验：①设置单一的考核指标。劳埃德银行采用以每项业务的权益成本(cost of equity)为基准，用ROE指标来进行考核。②以国际先进公司为标杆。③转变思想。改变了银行越大越好和应该为所有的客户提供全方位的服务的观念，认为收益性比增长性更重要，摆脱无利润的产品、客户和市场。④不断地学习，产生很多创造性的方案。⑤抛弃旧的方法。[26]

Hazel J.Johnson(1994)对银行及其分支机构的价值考核进行了研究，立足于银行的资产负债表，从财务指标计算的角度，提供了一个完整的商业银行市场价值计量方法。【27】

Uyemura、Kantor、Pettit(1996)，对全美最大的100家银行控股公司进行了研究，说明了使用EVA度量模式与公司的市场价值评估的相关性要高于传统ROA、ROE财务度量指标。【28】

Schuster则将股东价值分析作为商业银行价值管理的核心，并阐明了了公司策略与股东价值财务目标相结合的管理模式，提出了基于企业价值导向的管理方法。【29】

（二）国内研究

1.从业务发展角度的研究。

李艳明、赵立成(2004)认为，商业银行作为经营货币的特殊企业，持续稳健发展对其至关重要。该文通过对商业银行的价值管理模式和传统管理模式的分析对比，将价值管理引入到中国国有商业银行的管理中去，阐述了国有商业银行从制度创新的角度推动价值管理的方法。

【30】

关新红(2006)提出商业银行的创值能力是商业银行充分考虑了资本机会成本的生产能力，提出较强的价值创造能力是商业银行实现核心竞争力的主要影响因素。[31]程群(2009)【32】、赵翠(2009)【33】说明了确定价值最大化的经营目标和价值管理对于商业银行的必要性，讨论了经济增加值(EVA)和银行价值之间的直接联系。王艳茹(2006)从价值管理与速度经济的内涵出发，探讨了速度经济对商业银行价值管理的要求，提出了完善商业银行价值管理的方法。【34】孙宏、陈伟(2008)从价值管理的角度分析了商业银行实现中间业务创新的管理体系。【35】韩明(2010)结合流程管理与价值管理的研究，对商业银行流程进行重新思考，探讨商业银行价值管理模式的创新。[36] 张兆义等提出银行价值就是把银行经营期间内每年的预期净收益按照一定的贴现率折算成现值,综合考虑了时间因素、风险因素和资本因素。银行价值管理的实质就是通过新的考核评价指标的引入,充分考虑资金的时间价值、风险与收益的关系,在保证银行长期稳定发展的基础上追求银行价值的最大化,进而提高银行的可持续发展能力和核心竞争力。【37】

2.从银行风险角度进行的研究。

杨超(2009)[38]提出商业银行经济资本具有创造价值和支持风险业务两大功能，指出价值管理体系是实现经济资本的最优配置，要求同时实现经济资本度量和配置两个目标。李忙来(2007)[39]、曾玲玲(2007)提出[40]：商业银行的价值管理应关注风险调整后的实际业务绩效，强调银行业务发展的资本回报主要是反映经济增加值(EVA)和资本回报率(RAROA)。

河川从价值管理的角度探讨了商业银行不良资产管理问题，认为商业银行的价值是由债务资本价值、权益资本价值、风险成本和税收屏蔽价值4部分构成。真正意义上的商业银行，必须建立一种多元化产权结构，实现资本的所有权和使用权分离，这就要求所有者对管理者通过价值最大化的标准加以约束和激励，最终实现资本保值增值目标。【41】

3.从价值管理实践角度的研究。

李明熙(2007)[42] 按照市场价值、风险价值、附加价值和客户价值4种分类，对价值管理进行了深入探讨，并揭示出商业银行基于资产负债、全面成本、全面风险、经营绩效4种渠道应用价值管理的模式。同时以价值最大化作为价值管理的核心，以贯彻价值战略为起点，说明了在执行价值预算、绩效评价、流程控制、资源配置时，如何把价值管理的理念融入其中。闫冰竹(2008)[43]从分别从公司治理、资本重新整合、战略规划、客户管理、业务管理、风险内控管理、流程管理、业绩评价共八个方面具体阐述价值管理的应用，并讨论了中小商业银行中价值管理的实践应用。

用管理创造价值篇6

在统一润滑油工作人员的热情带领下来到了总经理李嘉一尘不染的办公室，他穿着带着统一标识的工作服，朴素而又大方，一直保持着温和的微笑交换着名片，走进里头的会客厅，最引人注目的就是在一角摆着一个精致透明的养鱼池，可以清晰地看见各种鱼儿自由自在地游动着……简约而不简单的气息扑面而来。

自己做好就行

在润滑油行业“浸淫”了十多年的李嘉，自称“中国为数不多的了解润滑油行业的人”。很多人都觉得润滑油这个行业竞争很激烈，可当问到统一是如何在中石化和中石油的夹缝中生存并壮大的时候？他低头沉思了一会，微笑着说：“随着这两年汽车市场的崛起，相应的润滑油市场也随之兴起，市场空白很大，大家都忙不过来，卖得好点是很正常的，”说到这，李嘉很是轻松地笑了起来，“大家以为要靠广告就能有一个好的增长，这种看法非常片面。本身国内的润滑油市场每年自己都要增长30%多，只要你有好货，做好服务，你只给人家提供产品，每年就增长30%多，增长100%、200%也就不会太难。我们目前所做的一切事情，就按着我自己的思路做，别人在干吗我不管。”激动的言语中充满着自信，在他看来，别人干什么并不重要，关键是要自己做好了。

统一润滑油的综合实力是有目共睹的。统计显示，2003年统一公司实现销售收入增长90%，超过中石油、中石化以及进口润滑油品牌的增长速度，十多年默默无闻的润滑油市场终于闯出一匹神秘黑马，令两大国营润滑油巨头感到不安。”

经销商：患难与共的 “铁杆子”伙伴

统一润滑油总是想方设法满足客户需求。李嘉毫不客气地说：“满足客户的需求、做好服务就是我们的生命！”统一润滑油产品非常的丰富，目前有3800多种产品，都为了满足不同消费者的不同需求。在包头有一个专门拉沙石材料车队，两百多辆车，他们运输公司打算用一阵子就卖了，不准备保养，致使汽车磨损得非常厉害。他们来跟统一经销商诉苦：“什么润滑油上去都不能用”。统一便根据他的车况和当时的工作状态特意研制了一种油让他们去试，看这种油行不行？结果用得非常好。后来这个工程队到哪都找统一，买新车了也买统一。李嘉讲完这个故事，不自觉地笑了起来：“呵呵，这个市场有很多需求，就像海尔造了一个洗地瓜的洗衣机一样，我们也是这样去做了，都是根据不同的个案去解决不同的问题。”正如谢佩伦所说的：现在是面向细分市场和分众市场的时代，现在是一个黑马辈出的时代，每细分一次都将诞生一个市场，成长一个市场。

经销商培训教他们如何拿第一

问：为什么统一经销商队伍成长得这么迅猛？

李嘉：我觉得我们做的所有事情，都有一个核心价值观，反复跟我们的员工和经销商讲：做所有事情都要当第一啊。你做不了整个行业的第一，可以做行业其中的第一。我们统一不能在润滑油行业做第一，因为我们没有基础油，我们没有工业油，所以我们只专注于做车用润滑油，这就是我们跟别人不一样的地方。我们有一个原则：在整个润滑油行业做不了第一，我们一定要在车用润滑油做第一。另外，我还跟我们的经销商讲，如果你做不了四川油王，但你可以做成都油王，做乐山油王，你可以在当地一个细分的市场里做第一，要在当地做卖油的老大、油王。我们总在灌输着这样一个理念，经销商你做到第一，可以获得很多好处，包括有定价权等等。这样就有很多经销商来“讲道”、出主意等，怎样才能卖得比别人多啊，经销商的积极性纷纷调动起来了。

拥有这样争强好胜的铁骑精兵驰骋沙场，不赢也是很难的。李嘉补充道:“如果说发现哪块市场确实是干不过人家了，那就集中精力搞一块。”每次开经销商大会的时候，都在讲“我有多少个‘第一’”。在这个区域市场里你拿到了摩托车油第一还是汽车油第一？如果说你汽车油整体拿不到第一，那你卡车油就要拿第一，或者你的交友网点很多还是高端人群最多？公司上下都有“第一”的观念。在经销商讨论会上反复强调他们的价值观，互相学习市场运作方式和方法，交流经验：教经销商怎么销售、怎么赢取利润。“让大家演练一下遇到这样的东西该怎么办？怎么操作？我和经销商有了一个统一的观念后，关键是培训他们的一些战术，还有就是培养他们怎么管理自己的仓库啊、运输啊，怎么降低成本等。这是一种比较好的沟通方式，面对面地一对一交流，在这样的环境下可以得到充分的沟通，沟通很重要，可以把你的观念传播下去。”

通过以上种种培训讨论会，定期的“充电”，统一的经销商的各项能力得到了提升，回到市场上时更是得心应手、如虎添翼。

让经销商确实赚到钱

问：除了通过培训，您怎样激励经销商呢？有什么方法、手段？

李嘉：我们先告诉他们做“第一”有什么好处，让他们有这个观念后努力去争第一。然后我们通过这样的培训会议，告诉他们怎么去做到“第一”。因为你告诉他做第一有什么好处，他光有钱、光有热情，但他不知道怎么干，所以培训就是告诉他怎么干。

我们还有一个理念就是让经销商确实赚到钱，他们就会跟着我们，让他们觉得跟着我们真好，始终让他们觉得统一跟别人是不一样的。所有的经销商有个共同的感受就是统一的方式老是跟别人不一样。很多人都去卖油，他们感觉到那些厂家包括一些进口油都没有我们的观念好，我们的观念都能为他们所接受，而我们确实有很多方法，如给润滑油经销商赠送管理软件、配电脑，在行业内没有其他人能像我们那样做到。

同时每一个客户都有我们的专职服务人员。我们最早的销售人员是叫卖货收钱，现在的都是管理型的，经营理念跟以前不一样了：一个就是我们的所有客户网络都通过客户管理的软件，是我们公司的一套管理系统（ERP），我们所有的客户跟我们公司是B2B的平台，在他的网络上面，我们所有的产品，在那上面有一个菜单，后面跟吃涮羊肉一样，你把单填好了以后，一点回车，就可以到我们处理平台上，我们这边自动运行，每天运行的生产计划，根据B2B订单的要求，可以出来生产计划和采购计划，我们要求第二天交货。同时，我们这个系统里储存有13000家零售店，有1300家代理商的详细情况，我们会定期给他们寄我们的产品手册，定期给他定我们公司内部的报纸。还有促销活动，所需的东西，都是我们直接送达所有终端，根据终端来做促销，需要什么样的货架和宣传品，这些都在我们系统控制之内。有的经销商从来不会用电脑，现在我们要教会他，要求他们必须会用，要与我们同步发展。所以经销商跟我们在一起提高得比做其他企业产品的快，我们现在的经销商网络叫铁杆子经销商网络，没有人可动摇的。而且我们还有一个原则：从来不去动中石化、中石油的网络，虽然他们都是国有的一些不错的网络，但挖人墙角的事我们不干。

说起统一的铁杆子经销商，还是很有意思的。当初，国外润滑油品牌进军中国市场时，也做培训，可是为什么他们没有发展起像统一的铁杆子经销商网络呢？他们的培训没有统一做得勤，没有公司与经销商同步发展、共同赚钱的理念。统一跟别人的行为方式就不一样：当时润滑油是卖完给钱的，但是在统一刚起家的时候没有钱，聪明的李嘉想到了“先给钱再给货”。先给钱再给货？那简直就是一个天大的笑话，根本没法卖。为了把这个市场做起来，李嘉一狠心，给了经销商这样的承诺：你进十万块钱的货，我至少帮你卖五万，我的人去卖！有这样一个承诺以后，经销商就说进十万试试，李嘉派人帮他卖五万。坚持了半年以后，就形成了一个良好的口碑：“统一真是这样，帮你卖一半！”

很多原来做过润滑油的人，谁也不接受先付钱的观念。于是统一就吸纳那些原来不做润滑油的人，他们更容易接受新观念，李嘉是个很重义气的人，不但告诉他们一套方法，让他们按照方法去做，还派人去教他们做，统一现在的很多经销商，都是那时患难与共走过来的，很稳定，原来很小，现在他们大都是当地的老大老二。

渠道窜货：不能百分之百杜绝

问：您刚才说统一的产品卖得非常好，那在渠道里有没有出现窜货啊？您是怎么控制的？

李嘉：有。我觉得不能百分之百杜绝。为了减少窜货我们就不断地召集经销商开会、培训。一方面，我们的产品都有合格证独立码，21位的，每一个产品只有唯一的一个编码，这样可以记录产品的信息：什么年度的，什么批次的，发给谁的，哪天发的，可以记三年。同行其他人没做到的。要是把它撕了的话就没有合格证了，就当假冒伪劣产品处理。同时在大包装盒上印上一句话：跨区销售是不道德行为，不受保护。以提醒经销商。

如果你跨区经销了，我们第一是来提醒你做得不对，按合同，跨区经销了就要受到处罚：给你涨价，哪个产品跨区了被抓了就给你涨3%。

另一方面，你被跨区了，我们认为是你的服务纵深不够，你为什么被别人跨区？因为你没服务好，人家才跨区。还有就是我们反对经销商树敌，我们有3800多种产品，拿产品跟人家分享吧，你可以和我们一块来做嘛，一块来赚钱。我们还给不同的经销商召集起来一块吃饭、开会、座谈，但是这些不能完全解决跨区销售的问题。

还有一个就是我们要求经销商大家自律。我们计划成立一个跨区销售自救委员会，因为跨区销售都是经销商自己干的事，你们要自救，不能老指望我们公司。每个省找有影响力的大客户当自救会的会长，下面的的经销商会员共同签定一个协议：不跨区销售，跨区销售就要交押金、补偿、罚款等。会长是选举出来的，如果会长徇私舞弊，大家还要处理他。为什么要从大户选，因为大户才有可能跨区销售，才能当领导，你大户当会长，自律，就不会往别人地方跨。当然，你当会长以后，我们公司会给你一些奖励，作为劳务报酬等。我们通过这样一些方式尽量把矛盾处理好。

企业管理：加强横向合作

问：内部员工怎么有效管理呢？

李嘉:我们公司的管理方式跟别人不一样，很特别。原来我们是很注重纵向管理，执行力特别强，由上到下，贯彻得非常好，但是横向就不行了，我们一直在解决这个问题。现在我们横向的能力也非常强了，横向的配合非常好。管理就像织布一样，如果你光织竖的那些，不能联合起来，一拉就折了。你要是把这横线给织进去，就形成了一个结实的布。经纬都有了，你这个组织这个团队才会健全才会强壮。现在我们通过的方式叫做“四个委员会”（质量管理委员会、产销管理委员会、人力资源委员会、财务委员会）和“QCC小组”：

1、横向的各个部门都有质量管理委员，横向的。一听说有质量问题，质量管理委员会组织会议，横向的都要参加，谁出了问题谁负责。

2、涉及到产销问题的，你就找产销管理委员会，由它牵头解决。

3、公司不招人，整体控制在一千多个人，你要是缺人，就在内部协调。比方说2004年不招人，要增长70%还要不加人怎么办？人力资源委员会就要想办法，到哪里去弄人去？原来公司的装卸工每个部门都有，现在变成一个了，就那点人，哪有空上哪去。

4、QCC小组，相当于中国的居委会，叫品质管理圈，有一个圈长，圈长干什么呢——发现问题，每天不断地找问题，拿“放大镜”找问题，要提高人的问题意识，要全员地找问题。先发现问题再解决问题，才能实现持续改进、持续提高的目标。原来没有QCC的时候，觉得哪都挺好、挺对的。QCC组织成员在一个宿舍，在一起吃饭，每天都会聊，每天都有课题，每周要找出多少个问题来，并要解决问题，还要出成果，定期要有报告。没问题肯定不行。我们还提供一个Q券，十块、五块、三块、两块，你只要提的问题好，马上就可以给你一券到食堂去吃东西。

对广告幽默一笑

也许，知道统一润滑油的人大概都是因为去年美伊战争期间的“多一些润滑，少一些摩擦”的绝妙广告，统一借助这次事件，迅速增加了统一润滑油的销量，提升了自己的品牌，更可喜的是带动了其他润滑油企业在央视打广告。可是当我们谈到这些广告的时候，李嘉有点无辜地诉说道：“我做润滑油十多年了，靠我的产品质量、经销商队伍和优质的服务，一直都卖得很好。结果去年我第一家投放央视广告后，随着品牌知名度的提升，简直就是‘树大招风’，似乎把同行业全都得罪了，不做广告都拿第一或第三呢。现在他们就都对着我来了。我说我不跟你们竞争，你们要做什么也可以做吗。我还对央视广告部郭振玺主任说‘坏了坏了，没有搞好啊，搞坏了，我一做广告，大家都欺负我’。”李嘉幽默地苦笑着……

问：在广告上，你怎样看待和对待同业竞争呢？

李嘉：我们的策略是不要跟人家产生正面竞争，包括跟一些国有大企业。在中国这么大一个国家，这么好一个民族，在一个行业里大家勾心斗角，互相拆台，这有损我们民族的形象！我也经常告诫我们的销售人员不要干那种事，我们站在整个行业的最高角度去看问题，我的企业虽然小，但我的理念要比别人高，思想水平要比别人高。现在外国人都打到家门口了，如果我们还死掐着自己人，自相残杀，这种“窝里斗”实在要不得。

对于如何对待广告同业竞争，我们采取毛泽东的“游击战”策略：不能硬拼，打不过就跑。像我们的同行每月几千万的广告投入。而我的计划里只有950万，怎么办？他们三四月份大量投广告，我们就另辟蹊径全部做终端促销，抢占终端市场，让所有网络里布满我的货；你做大城市市场，我就做周边市场，进而形成包围之势。我相信我销量照样能上去。

他在丛中笑

在李嘉亲自带领我们去参观厂房的时候，他兴高采烈地介绍各个车间的情况，微笑着和车间员工交谈、问候。参观了设备先进生产车间和质量检测中心、仓储配送中心，员工们紧张而有序地忙碌着，管理得井井有条。这所有的硬件和软件设施都为统一润滑油成为润滑油第一品牌，做高端润滑油专业制造商的战略实施提供了坚实的保障。

李嘉介绍，围绕做第一品牌这一核心目标，2004年的统一润滑油要完成四项最重要的任务：一是实现20亿元的销售目标；二是进一步深化销售网络，努力开发具有一定规模实力的中大型经销商、增加二级经销商的数量、加大对目标客户的开发力度；三是在OEM业务上取得突破，力争签约多家OEM客户；四是建设2000家换油中心，继续加强面向市场的服务管理力度，壮大销售队伍、提高销售代表管理水平，同时，将统一形象的换油连锁店在全国大力推广，使“统一”润滑油店面形象得到进一步提升。按照各项销售数字目标，公司将2004年的规划简称为“21369计划”，即建2000家换油中心，培养1000家销售额在150万元以上的经销商，建立二级经销商30000家，使目标经销商达60000家，完成9家整车场的装车用油配套工作……

价值管理体系篇7

企业价值评估是一种经济评估方法, 其以企业整体为对象, 判断企业整体价值的综合评估, 目的是分析和衡量企业的公平市场价值并提供有关信息, 以帮助投资人和管理当局改善决策。企业价值不是各项资产价值的简单相加, 价值评估作为价值管理的基础, 是对企业未来价值创造结果的度量。企业价值评估提供的信息不仅是企业整体价值的一个数字, 还包括评估过程中产生的大量信息, 这些信息对企业的经营决策具有重要的作用。由于外部影响因素是不可控的, 所以可暂不考虑, 主要是对可控的内部影响因素加以分析和管理。可控的内部影响因素包括财务报表中反映出来的有形资产和无形资产。将不可计量的无形资产连同报表中可确认的无形资产共同称之为“软”资产, 报表中反映的可确认的有形资产则可称之为“硬”资产。“硬”资产的价值可以通过财务指标加以准确计量, 而未在报表中反映的“软”资产由于其特殊性, 难以用财务指标准确计量其内在价值, 但不可否认的是企业价值是由软、硬资产共同驱动的。因此, 按可计量性又将价值影响因素分为财务影响因素和非财务影响因素。另外, 在进行企业价值评估时不得不考虑无形资源对企业价值贡献的影响, 由于无形资产的计量结果难以准确化, 只能模糊计量其相对价值, 但不能因此而不进行评估, 应该对无形资源或非财务驱动要素对企业价值的影响进行分析。

二、基于价值管理的企业价值评估模型

企业整体价值是由财务要素和非财务要素共同驱动的, 企业整体价值V*是在财务指标评估值V的基础上, 利用非财务指标评估得出的纠偏系数值β, 调整财务指标评估出的价值V。因此, 本文提出企业整体价值评估模型为:

企业整体价值=财务指标评估值× (1+纠偏系数)

其中:V*代表企业的整体价值;V代表企业财务指标评估值;β代表非财务评估的纠偏系数。

其一, 经济增加模型。常用的企业价值评估模型主要有:现金流量折现模型、相对价值模型和经济利润模型, 本文主要选取经济利润模型评估企业的价值。经济利润模型是通过计算企业未来经济增加值的现值, 与期初投资资本相加计算企业价值的一种方法。与其他两类模型相比, 利用经济利润模型评估企业价值更有利于企业进行价值管理。经济利润, 又称经济增加值, 利用经济利润模型评估企业价值的公式如下:

企业价值 (V) =期初投资资本+预计经济利润现值

经济利润 (EVA) =期初投资资本× (期初投资资本报酬率-加权平均资本成本)

=税后净营业利润-期初投资资本×加权平均资本成本

其中:NOPAT指调整后的税后净营业利润;TC指期初投资资本;WACC指加权平均资本成本。

其二, 模糊层次分析法。模糊层次分析法 (F-AHP) 是模糊数学和层次分析法相结合的产物, 是通过构建模糊一致性矩阵对要素进行评价的一种定性与定量相结合的综合化程度较高的评估方法, 该方法在很多方面得到了广泛的应用。利用模糊层次分析法评估企业价值的步骤如下:一是建立因素集;二是建立评语集;三是进行单因素模糊评价;四是确定权重分配, 进行综合评价。

三、基于价值管理的企业价值评估模型应用

(一) 经济增加值模型的具体应用

从企业价值评估思路出发, 利用经济增加值模型评估企业价值的同时, 利用模糊层次分析法计算出纠偏系数, 并对前者进行修正。下面分别举例说明两种方法的具体应用。

假设某企业期初的投资资本为300万元, 加权平均资本成本为12%, 企业预测期为五年, 前五年处于超常增长阶段, 预测期第一年的增长率为10%, 第二年的增长率为12%, 第三年的增长率为8%, 第四年的增长率为6%, 第五年的增长率为5%, 从第六年起企业处于永续增长阶段, 增长率保持在5%, 其他预测数据如下表1所示。

单位:万元

价值管理体系篇8

现在公司都活跃和竞争于复杂的市场环境中, 这是一个企业产品和服务所依存的市场, 企业之间纵横捭阖的竞争市场, 投资者的资本市场, 也是一个人力资源的争夺市场, 任何一个市场上的疏忽, 都有可能使企业失去立锥之地。价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。在这种多元化的市场环境中, 传统的会计方法已经失去了它们往日的效用, 变得越来越不可靠。这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念, 如经济增加值 (EVA) 等价值管理机制, 本文就基于价值管理导向建立财务管理体系进行探讨。

价值管理将企业成功要素分为四个不同的层次, 即:

1、清晰的远景目标及战略;

2、合理的组织结构及决策体系;

3、有效的管理程序;

4、优秀的核心经营程序和严格的内控程序;

一、清晰的远景目标及战略

公司必须转向价值创造的心态, 从而吸引并有效的配置资本, 建立以创造价值为导向的战略思想。传统的企业衡量标准并不完善, 比如传统的衡量标准往往只关注净利润、每股收益等指标, 却忽略了资本回报率和资本成本, 而公司最高管理层则关注资本回报率、资本成本和现金流量。以价值为基础的管理是一个综合的管理工具, 通过设计关键业绩指标将业务单元与经营单位的经济利润即价值联系起来, 业务单元关键业绩指标包括应收账款周转率、库存周转率、客户获利率等, 反映至财务衡量指标包括资本利用率、投资资本回报率等, 而战略目标就是以较低的成本提供有效的服务。

二、合理的组织结构及决策体系

按公司 (集团) 管理模式不同, 财务管理组织结构及决策体系也会有差异, 大致分为三种类型:

(一) 集权型财务管理模式。

分部或子公司的预算、资金、投融资计划都受到集团或总部的严格控制。优点是总部对战略能够更好的实施, 减少投资盲目性, 降低经营风险;缺点是对集团战略和财务计划的制定, 分部缺少参与, 积极性不高, 总部管理费用高。

(二) 放权型财务管理模式。

分部可以自主决定预算、资金、投融资计划, 总部的控制力较弱。优点是分部灵活性强, 便于把握投资机会, 分部的管理人员积极性高, 总部管理费用低;缺点是难以控制分部投资风险, 资源的利用率低。

3. 混合型财务管理模式。

集团将分部采取不同的管理模式, 在预算、资金财务计划、业绩评估等方面财务不同的控制方式。优点是对不同分部的管理更灵活, 更有针对性, 集团的不同目标可以分别体现。缺点是总部针对不同类型分部划分和责权划分困难, 从而产生低效率, 总部的管理费用高。

三、有效的管理程序

任何企业都需要一套有效的管理程序来维持企业的良好运转, 从财务管理角度大致分为三方面的管理程序:

(一) 战略规划程序。现代企业已不能简单的从提升生产效

率和业绩增长等指标来体现公司的价值, 客户、员工满意度和成长性等非财务指标在企业管理中也体现的越来越重要, 非财务指标从因果关系上影响着企业财务指标的实现。但无论如何, 股东价值的体现最终还是从财务指标上进行体现, 因此围绕公司财务战略展开的一系列战略规划则必须具备良好程序设计。企业财务战略目标的实现, 主要来自公司未来三年至五年的战略发展目标以及量化的财务目标及资源需求预测。战略规划程序主要包括四个步骤: (1) 战略议题分析。 (2) 确认公司战略。 (3) 业务单元制定部门战略。 (4) 批准和公布战略规划。

(二) 经营规划程序。

将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划, 作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导责任以及权力的依据, 公司领导通过对各业务单元经营和预算计划的质询和考核, 指导各业务单元的经营运作。经营规划程序主要包括五个步骤: (1) 总部下达期望业绩指标。 (2) 业务单元制定部门计划和财务目标。 (3) 汇总及修正业务单位指标规划 (4) 批准和公布业务单位规划 (5) 根据执行结果定期质询和修正业务单位规划。

(三) 绩效考核及激励程序。

有效的薪酬及激励系统是吸引高素质人才, 发挥员工积极性, 建立业绩至上的企业文化的重要保证。除了一般的财务衡量指标 (如人均销售额、业绩增长率) 以外, 关键业绩指标一般也包括一些有形的或经营业绩的非财务指标 (如人均客户拜访数)

四、优秀的核心经营程序和严格的内控程序

优秀的核心经营程序和内控程序依赖于良好运营流程设计。运营流程为客户生产和提供产品与服务。运营管理流程包括四个重要的流程:

(一) 开发并保持供应商关系。

此流程设计主要目标是降低取得成本、获得适时交付的供应能力、获得高质量供应能力。从财务层面可以设计相应的指标进行分析和管控, 这些指标包括采购成本占采购总价的百分比、获得材料和服务的作业成本、交货及时率等。

(二) 生产产品和服务。此流程设计主要目标是降低生产产品和服务的成本、固定资产利用率、营运资本效率等。

(三) 向客户分销和提供产品和服务。此流程设计主要目标是降低服务成本、快速反应向客户交货、提高交货质量等。

(四) 管理风险。此流程设计主要目标是管理财务风险、保持高信用质量、管理运营风险、管理资金风险、管理技术风险等。

追求企业的可持续发展是企业价值管理的重要特征, 可持续发展的价值管理意味着企业在未来可预见的时期内, 有望获得足以补偿各项成本的、稳定增长的现金流量, 从而使股东实现价值最大化。因此基于价值管理建立的财务管理体系也要注重从上述方面得到体现。

参考文献

[1]戴维.扬/斯蒂芬.F.奥伯恩:《EVA与价值管理》, 社会科学文献出版社2002年第一版[1]戴维.扬/斯蒂芬.F.奥伯恩:《EVA与价值管理》, 社会科学文献出版社2002年第一版

价值管理体系篇9

1、探索企业价值体系建设

企业价值体系主要包括:一是企业信念、愿景和使命, 体现企业对自身存在终极意义和发展目的的哲学思考;二是企业事业理论, 阐述企业目标和目的的关系, 体现企业发展理论的基本逻辑;三是核心价值观和企业精神, 这是企业文化的双核, 是组织文化的内驱力;四是企业价值推论与分布, 它演化成企业经营理念、管理准则, 分布到各个管理模块、业务模块, 是制度与流程之源;五是员工行为规范、礼仪和形象文化, 体现员工的行为作风、职业素养和企业形象;六是商业伦理与职业道德, 体现为企业对社会、对自然、对竞争对手及利益相关者的态度。

企业价值体系建设是指在企业基本冲动、企业本性和人性假设的基础上, 如何整合、应用文化这个特种资源, 让价值定向、价值观在企业组织中有序渗透、聚拢、转化、强化、评估的过程, 也是价值观的选择、认知、认同、共享的过程, 也就是价值观管理的全过程。这是企业文化落地的根本, 也是文化建设的难点。价值体系建设就是要找到企业的精神指引, 在企业日常运行中作为强大的内在驱动力, 是企业大是大非的判断标准, 在企业逆境中的精神支柱, 是企业坚定的价值指南和保障, 更是企业道德力量、精神力量的展现, 是企业不跑偏的定位器, 是企业应该坚守的基本原则和隐规则, 也是企业人价值存在与人心安顿之所在。

当前中国企业普遍缺乏坚实的价值体系, 只有一部分从优秀走向卓越的企业建立了完整的价值体系。企业文化资源是企业独特的和最有价值的一种战略资源, 企业的文化优势也构成了企业的竞争优势和发展优势。现在, 越来越多的企业把文化建设作为企业发展的制高点, 制定企业文化战略, 实施企业文化工程, 取得了很大的成果, 形成了很大气候。企业文化建设已成为企业发展的内在要求, 不仅提高了企业管理效能, 增强了企业的凝聚力和企业的核心竞争力, 而且也成为企业承担社会责任、参与构建和谐社会的重要途径。

万科在董事长王石的设计与坚持下, 坚守核心价值观, 多少年来坚决不行贿不受贿, 坚持制度治企, 法治至上, 注重人的自由发展和职业化并重策略, 尊重人的隐私权、选择权, 强调生活与工作的平衡, 以人文关怀、自然环境关爱为抓手, 坚持未来意识。万科有三个“一票否决”制, 包括人力资源管理、质量、工程程序等三个内容。人力资源管理的一票否决制的具体内容是, 在上项目时, 只要人力资源部认为有管理疏忽, 可能导致员工犯罪, 就可以不同意, 一票否决。而质量方面的一票否决是平衡质量与速度、与成本、与利润的关系。万科坚持质量否决和道德否决。使企业不仅表现出价值观的强大力量, 而且使项目从立项到竣工的整个过程体现价值观的一致性, 坚守价值原则, 这是伟大公司的雏形, 也是公司受社会尊敬、被认同, 产生由内而外品牌美誉度的本源。

厘清企业价值结构体系, 形成企业文化深入发展的理论指导体系;怎样看待个体素质提升和企业素质提升的关系;如何运用有效、系统的管理工具, 使价值体系转化成管理行为和组织行为, 最终演化形成组织素质能力;通过企业文化力分布状况, 判断企业文化的类型及其阶段特征;探讨如何维护那些与组织成功相关的文化要素, 识别和改变一些功能失调的文化要素;探讨如何整合、调和各种亚文化等等。这是企业文化建设的阶段性目标。

2、推行企业价值观管理

企业价值观管理主要解决企业的价值定向、价值原则、价值凝聚、价值转化的意识和方法等问题, 主要体现在以下方面:一是企业核心价值观的选择、判断和设计;二是围绕核心价值观进行推论、分解, 重点在价值转化和演化, 建立完整的企业价值体系;三是使价值体系干预企业运营, 影响组织、制度、流程和机制;四是推进企业价值观管理, 建设企业文化目标、传播、运行、保障体系, 形成企业文化管理系统, 实现企业价值管理的持续升级。

我们认为, 后天对人的影响成分很大。企业看到员工更多的是行为表象, 而员工在成长过程中内心潜藏的部分, 我们要重点思考:该用什么样的环境、管理模式、机制, 才能使员工理念与素质得到提升, 进而与企业组织价值的需要相兼容。

所以, 了解员工性格, 从多个方面测试员工价值排序和类型, 这是企业价值观管理的一个基础。有很多人第一次接触某种事物的时候留下初始印象特别重要, 这就是所谓的首因效应。为什么中国员工到跨国公司, 他去之前觉得跨国公司会比国内大多企业要好, 他接触到企业以后需要第一次验证, 比如招聘, 包括程序, 如进到企业的第一堂课, 看到企业的环境, 印象是刻下来了。所以, 所谓首因效应、晕轮效应、选择效应及刻板效应, 企业文化建设要大量应用心理学工具, 企业价值管理尤其要注意选择现代工具支持。

掌握员工的工作满意度, 很多企业都在做, 有的企业已经做得比较深入了。中国惠普坚持对员工血型、性格的测试, 相应的岗位和职业生涯规划, 在十年前就开始做了。简单说影响员工满意度, 企业在环境、情感、经济和发展四个维度来提供总体的资源供给。所以, 企业资源供给和优化配置资源方式, 是企业文化发展的一个效率体现问题。企业文化首先要有一个好的结构体系, 其次是要有好的工具和方法。

推进企业文化管理, 建设企业价值体系, 跟前几年强调的东西不一样了。人是群居动物, 从生命意义的角度, 滴水都要回到大海里, 才能不干涸, 生命才能得以安顿。所以个体都渴望在一个池子里, 在一个群体里有他基本的位置, 有他的实现方式。融入群体, 是人的一种潜意识, 企业共有价值观培育更要把握个体的潜在的动机和需要。怎么把它激发出来, 这就是企业文化策略。

企业团队文化有个演变过程, 从组建期进入到磨合期、规范期和绩效期。大部分企业都是绩效导向, 但绩效导向重点做什么呢?就是规范化、制度化, 流程精细, 公平、透明是关键, 配套人性化建设, 加强交流沟通, 作好平衡性工作。

3、企业共有价值观带有时代烙印

企业共有的核心价值观具有共性特征, 比如“诚信、人本、业绩、共享、创新”等, 作为社会思潮, 作为企业文化的核心元素, 越来越被中国企业共享。越来越多的企业度过利润驱动的第一阶段、竞争导向的第二阶段, 进入强调合作共享的新商业伦理时代。人本文化成为企业文化建设的主旋律, 各企业都在讲人本, 尊重人的生命, 树立生命本体意识, 如推进安全文化建设, 尊重人格尊严, 强调个体价值, 并为员工实现自我价值、参与管理和分享发展成果创造条件。企业推进人本文化, 又以人的能力、贡献、价值为评价的基本依据, 即注重“能本”, 这是一种平衡, 是企业以人为本的真实含义。而文化建设要服务于转变经济发展方式, 妥善处理企业发展的重大关系, 继续深化企业改革, 完善体制机制等, 这些均带有时代的深深烙印。

有些东西一说大家就可以接受, 为什么?因为是公理。比如企业基本的伦理和道德, 可以超出国界, 超出企业边界, 所谓有共享的社会思潮, 社会要求你到这个程度, 应该有这样的一个价值理念, 有共享的基本价值, 企业才能被社会所接受。

企业重要的任务是要发展人性。文化讲究治心为上, 个体的人要做到不会轻易地为外界的东西而动容, 不会因为短期的利益, 也不会因为恐惧而动摇。人为什么想要这个、那个东西, 是因为天性里面有一种恐惧, 就是对安全的内在需要, 我们既要理解人性的趋利避害, 也要了解人心向善, 是理念的人。人的心力修炼到一定程度就会“明心见性”, 这是人之本性, 是人性的发展, 假设人自然向往更高的精神追求, 内心渴望被点燃, 也一定会被点燃, 这是人性的光辉。

所谓的人本, 就是在尊重生命、人格、尊严的基础上, 以人的能力、贡献和价值来评价。企业领导人要洞察人性、动机和基本需要, 这是潜藏在冰山下、水线以下的东西。

企业当然要有刚性的制度约束, 对于一个初级阶段的企业更是不可缺少。海尔的发展历程便是企业文化演变和进化的历史。海尔最早规定不能随地大小便, 用刚性制度约束, 用负激励来对应, 所以, 在早年, 我们看到海尔的6S是“黄脚印”, 每天做的最差的员工站上去检讨、去反省。后来才改为“绿脚印”, 让做得最好的员工站上去分享心得。负激励、制度规范是外力驱动, 还不是内省。中国文化的内核是内省和宽恕, 所以有人说东方文化还是倾向于人本, 是基于中国人的人性的。从人性发展理论来看, 我们要进一步思考, 哪些东西是中国企业普遍缺失的, 哪些东西是最稀缺的。

体系的价值篇10

长期以来,合资企业的产品持续热销,其中南北大众及上海通用、上汽通用五菱几年前已是百万级俱乐部成员,而北京现代、东风日产等企业也已做好进入百万级的准备,目前中国汽车销量排名前十的企业中,其中合资企业占了八家,合资企业的产品竞争力与研发能力自不必过多赘述,但这是成功的关键吗?我想应该不全是,而更关键的因素会是什么呢?答案应该是“体系”。汽车企业的发展离不开各体系的成功匹配。国外已经有100多年的汽车历史,在零部件配套,技术研发,市场营销等领域已经具有比较成熟的体系,直接嫁接到国内的合资公司,或稍微改动符合国人的习惯即可。反观我国的汽车工业,虽然已经发展了60年,但在体系建设上一直落后,这也直接影响了我国自主汽车工业的发展步伐,也是处处受之于国际品牌的直接因素。

配套体系。没有完整的零部件配套体系就谈不上汽车工业的发展,配套体系是汽车工业发展的基础,也是我国汽车工业必须攻克的难题。虽然我国汽车零部件企业众多,年产值很高,但近些年全球百强零部件企业榜单中依然难觅中国企业的身影,具有领先技术的企业更是寥寥无几。国际汽车品牌进入中国合资生产后,随之配套的零部件企业也相继跟进国内市场,实现本土化合资生产,但零部件企业的合资更多的是充当代工厂的角色,关键技术的研发都在国外完成。借助国外成熟的零部件技术体系来提高我们自身的技术水平显然是有限的,尤其是在发动机、自动变速器等关键技术的突破更是乏善可陈,年产两千多万辆汽车市场却没有培养出一家自主像样的自主变速器企业,甚至一千多家主流的汽车零部件企业的利润不敌博世一家。

研发体系。这是国内车企的一块“心病”,既缺资金又缺人才。好在,我们的整车企业早几年已经意识到了这点,并积极扩充研发队伍,甚至已经把研究院开到了意大利、瑞典等汽车工业比较发达的国家,直接与国外研发技术接轨,同步国外先进研发技术。在产品开发上也已经能做到生产一代、储备一代、研发一代的3级研发体系,在单一系统研发上甚至领先于国际水平。其次,绝大部分企业已经按照国际惯例,以销售额的百分比方式提取研发经费,但研发资金不足也是亟待解决的问题。一般完整开发一款车所需花费的资金在15-20亿美元左右,时间也得三年以上。国际车企品牌的研发经费一般占到销售额的6-7%左右,更有甚者达到了10%以上,这样充分保障了产品的后续研发的经费问题,而国内企业投入的研发费用普遍不到当年销售额的3%,像长安汽车每年投入研发达到销售额的5%的企业更是凤毛麟角。

营销体系。好的营销模式是促成交易成功至关重要的一环,这也是自主品牌企业与合资企业平等站在起跑线为数不多的机会。每年几万台的销量与二三十万台的销量所用的营销体系和方式或许没有很大不同,但销售达到百万级的时候继续套用几十万台销量的营销方式时,必然会受到掣肘。营销,适合的才是重要的。

阐述基于价值管理的财务管理篇11

关键词：价值管理；财务管理

1、前言

据称“基于价值的管理”能够在最大程度上改变个别世界上规模最大的公司的财务管理行为，是衡量、鼓励并支持净价值创造的管理控制系统。按照管理会计的主流观点，控制系统的概念源自于代理理论中提到的行为缺陷。代理理论的焦点在于处理代理关系，即由于经济关系的存在，集团（代理人）或参与者的一方应为另一集团（委托人）履行义务。在代理人以自身利益为动机的假设下，要选择适当的代理人与委托人之间的监管机制对于保障各方有效利益联盟是必须的。这一利益联盟可能被以下两个重要问题所打乱：代理问题及风险分担问题。代理理论的假设是代理人和委托人的愿望和目标可能会发生冲突，对于委托人来说，监控代理人的行动是非常困难或代价很高的。风险分担问题的假设是代理人和委托人对待风险的态度不同，这也是他们的行为会出现差异的原因。VBM被认为能够减少这种目标一致的缺乏性。另外，VBM的各种支持者认为，VBM可以通过努力使管理者像所有者一样思考及采取行动，这样就给代理理论中提出的两个问题提供了一个很好的答案。

2、对价值管理（VBM）的理解

随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，经过十几年的发展，价值管理逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。价值管理（VBM）是近二十多年来发展的新领域，对其的定义仍不尽相同，但有关VBM的大部分定义都是将公司市场价值与公司账面价值和剩余收益进行对比来考虑的。综合西方各学者对VBM所进行的界定，可以将他们大体分为以下几类。

（一）只描述程序的提法

VBM是一种整体的管理方法，它包括了重新定义的目标、重新设计的结构和系统、重新充满活力的战略和经营程序以及重新修订的人力资源实务。VBM不是一种快速的组装，而是要求持续并且承担义务的一种过程0（Boulos，Haspeslaghand Noda ，2001）。

（二）着重在过程及成果的结合上

VBM结合了战略、政策、业绩、评价、报酬、组织、程序、人员以及整个系统，来传送增加的股东价值0（Black et al1，1998）。VBM基于的根本原则是公司价值的折现现金模式。但是，VBM不仅仅是一个业绩考核系统。VBM的支持者认为，如果成功的话，它必然将业绩与补偿紧紧地结合在一起。因此，运用VBM基于的指导原则就是，创造股东价值的衡量和奖赏行为是否将最终导致更大的股东价值0（Martin and Petty ，2000）。总之，综合以上分析，VBM应该有两个层次的含义：首先，它是一种管理方法、管理手段、控制系统，力求能够尽可能多地创造净价值，将企业的资源分配到最有价值的投资中去的方法。其次，它是一种财务管理的理念。VBM的实施必须涉及到公司全员，其成功实施要求公司管理人员向全体员工灌输“基于价值的管理”的理念，使公司的每一位员工清楚他们如何通过自己的决策及行动而为公司创造价值。价值管理应该被理解为以股东价值最大化作为公司的最终目标，在公司的计划、预测、决策等各项活动中以提高股东价值为出发点，在企业的日常经营中全面实施的一种管理理念及管理方

法。

3、VBM下公司财务治理模式

（一）将价值管理（VBM）思想引入财务治理的必要性

1）财务治理中传统财务指标体系的不足传统财务分析体系如净资产收益率、每股利润等是基于会计利润指标的衡量，没有考虑风险因素、通货膨胀水平和机会成本，无法传递企业价值的有效信息，也无法说明企业根本的价值创造能力。要理解价值创造能力，企业除了充分利用财务报告中现金流量的信息，还必须区分在风险调整基础上的不同时期的现金流量。所以价值分析体系比其它财务分析体系需要更详尽的包括未来走势的信息。

2）财务治理与价值管理（VBM）目标的一致性

随着公司治理理论的发展，从“股东至上”的“单边治理”到“利益相关者”的“共同治理“，以及资本市场并非完全有效（股东价值的不全面性和易被扭曲性）的现实状况，表明企业不仅要重视股东的权益，而且要重视其他利益相关者对经营者的监控，关注其他利益相关者的实际参与，所以以企业价值最大化作为理财的目标成为大多数人的共识。从长远的影响来看，价值创造和股东财富的最大化与利益相关者的利益是不矛盾的。曾任波士顿咨询公司价值管理领导人的詹姆斯.奈特认为，基于价值的管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定，提高管理人员的凝聚力，获取更高价值的一条途径。所以说，企业价值最大化是财务治理与价值管理最终的共同目标。

3）财务治理和评价指标的趋同性

财务治理的好坏，最终靠企业的价值来体现。股东会、董事会或监事会对经理层业绩的考核，传统的评价方法是采用以净资产收益率（ROE）为主的杜邦财务分析指标体系，但是它忽视了权益资本具有机会成本并应获得合理投资报酬的事实和企业经营过程中面临的风险因素。所以，现在财务治理效果的评价越来越注重以经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）为代表的价值指标来进行考核。通过基于VBM思想的价值评估，反映经营者、管理层和员工的努力对于实现企业价值增长目标做出的贡献，以其作为公平的价值分享政策及薪酬计划的前提，并据以决定奖惩，以激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化目标而奋斗。

（二）基于价值管理（VBM）的财务治理模式

财务治理是以财权配置为中心的公司财务安排，用以平衡利益相关者各方财务责、权、利关系，形成有效的财务激励和约束机制的制度安排。据不同的财务主体和财务治理模式划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。出资者股东会是财务治理的主体，对投出资本进行监控，以实现资本最大增值为目的。出资者通过合理的公司治理结构实施其监控和激励方案，使出资者和经营者之间的代理成本最小，从而保证增进现金流量和提升企业价值，实现企业价值最大化。经营者在出资者的监控下，通过制定战略、合理实施、控制预算、动态协调等活动实现价值创造，尽可能减少、消除企业内部各层次的代理成本，使组织系统的运转阻力最小，从而完成出资者的委托责任，实现企业价值最大化。财务经理是具体操作主体，主要财权是财务决策的执行权和日常管理权，以增加现金流量为管理对象，保证经营者财务管理战略和财务决策的顺利执行和预期效益的实现。

基于价值管理的财务治理模式的基本理论框架是以企业价值最大化目标为出发点，以现金收益和风险的平衡发展为基本财务管理理念，强调财务分析技术和决策模型的量化财务管理方法，以落实财务战略为基础，改造组织体系，分析企业价值增长的驱动因素，将涉及经营的所有战略落实为具体的预算目标，以预算管理、报告体系和预警机制为监控手段，通过资产组合和风险控制，保障企业的可持续增长，最后以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和全体员工不断追求价值的最大化。

结语

由于VBM的导入，企业价值已经成为主导经营者们经营决策的风向标，也使得新型的管理命题从不同的管理活动领域中脱颖而出，如作业管理、基于过程或活动的预算管理、基于优先程度的预算编制、业务过程再造、战略业务单位、关键绩效指标、平衡计分卡，整合绩效管理、经济增加值、市场增加值等这些致力于价值创造的管理命题同时也使得VBM变成现实可操作的程序和方法体系，把财务职能从着眼于历史的控制职能转变为着眼于未来的增值职能。但如何将这些看起来不成为体系的先进方法和管理手段纳入到同一个模式中，是价值型财务管理模式应解决的问题。（作者单位：荆州市长江河道管理局公安分局）

参考文献

[1]汤姆#科普兰等著，郝绍伦等译：价值评估-公司价值的衡量和管理[M].电子工业出版社，2003

[2]汤谷良，林长泉1打造VBM框架下的价值型财务管理模式[J].会计研究，2003

企业价值管理篇12

价值管理是通过培育和确立符合时代发展潮流的思想观念, 形成企业的价值理想、价值追求和价值共识, 并在实践中牢牢把握正确的价值导向, 正确选择价值创造和价值实现的方式、方法及路径, 形成全面、系统、稳定且共同遵循的价值判断和价值表达的原则、标准、方式和方法, 进而形成体现企业价值的产品和服务。价值管理的目的是通过培育价值共识, 引导全体员工形成符合员工自身和企业发展实际的先进的价值理念, 形成强烈的价值凝聚, 调动全体员工的积极性、主动性和创造性, 使员工在正确价值理念的引领和驱动下, 正确地做事、做正确的事, 自觉自愿、尽心尽力地发挥自身的潜能, 推动并实现全体员工和企业的共同发展。其实质是持续不断的价值变革, 是对传统的落后的价值理念的破除, 是新的思想观念、正确的思维方式、高效的组织方式和良好行为习惯的逐步培育, 是企业价值的不断确立和价值链条的不断更新再造, 是企业管理最深层次的变革。

从世界范围来看, 价值管理经历了两个大的发展阶段。20世纪九十年代之前为第一个阶段, 这一阶段的价值管理有两大特点:一是只有少数企业在实践中阐述并运用了价值管理的方式, 但没有形成较为全面系统的价值管理思想和理论。沃尔玛、壳牌石油公司等业绩优异的世界知名企业的管理者都曾撰文或出版著作, 阐释公司的核心价值观;二是价值管理更注重企业的经济价值, 主要是关注企业经营成本高低和利润的大小, 把利润最大化作为价值管理的最终目标。

20世纪九十年代以来为第二阶段, 这一阶段, 价值管理开始得到国内外企业管理学界和企业管理者普遍重视。从1997年的亚洲金融危机到2008年下半年以来的国际金融风暴, 都暴露出大量知名企业不择手段地过度追求自身的经济利益、过分追求大股东的利益而不顾其他相关者利益的倾向, 从安然公司重大舞弊案到麦道夫金融诈骗案, 近年来美国上市公司发生的一系列舞弊案, 无一例外。从国内实践看, 从三鹿奶粉案到黄光裕案, 再到足球行业的赌球和电信行业企业放任互联网、手机黄色信息泛滥等等, 都暴露出一些企业价值管理方向的迷失和混乱。价值管理已经成为我国企业面临的一个十分急迫的课题。

二、结合案例说明价值管理的重要性

(一) 结合海尔案例说明企业价值管理的重要性。

海尔无疑是价值管理理念的典范。张瑞敏的砸冰箱事件使全体员工悟出一个简单而又深刻的道理:质量是企业的生命, 生产劣质产品等于砸自己的饭碗。增强质量意识是海尔价值管理的开端, 全体员工牢记质量至上这一经营理念, 以产品零缺陷为基本目标, 从而创造了海尔品牌。此外, 海尔实行“三全服务”, 将海尔彩电的服务提高到一个新的水平, 有力地促进了彩电行业的发展。正是海尔正确的价值理念, 每一个员工都以提高企业价值共识为目标, 能够正确地做事并且做正确的事, 尽心尽力地发挥自身的潜能, 推动全体员工和企业的共同发展。海尔的价值管理理念不仅使其产品质量更优, 而且树立了海尔品牌的美誉度。

(二) 结合国美案例说明企业价值管理的重要性。

国美的黄光裕案暴露出价值管理方向的迷失和混乱。国美电器大股东黄光裕利用上市公司挪用资金并且违反公司董事的信托责任及信任, 严重侵害了中小股东的利益, 国美的控制权之争成为权威人士分析和讨论的焦点, 国美的经历纷扰使企业价值大大下降。这说明黄光裕并没有企业价值理念, 他没有基于国美的整体利益考虑, 仅仅是追求一己之私, 受伤的却是自己一手壮大的家族企业。

(三) 小结。

企业价值管理是顺应经济时代发展要求的一种全新企业管理模式, 它通过一套系统的管理体系, 变革、规范和引导企业行动方式, 调整和规范企业行为, 促进企业高效、健康地快速发展, 是一种新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段, 其目的是通过对价值的有效管理, 实现企业长期持续的有效经营。在现代企业制度提倡科学管理的前提下, 价值管理不再是企业的某种职能管理, 而是企业经营管理的全部, 是一种以价值视角看待企业的管理, 是一种战略意义上的管理理念。

三、股权结构对企业价值管理的影响

(一) 我国上市公司治理结构中股权结构现状。

股权结构作为公司的所有权结构, 表明了股东对于公司高级管理人员的权力控制程度。在英美等股权比较分散的国家, 公司组织主要由董事会和股东会构成。在德日等股权比较集中的国家, 公司组织构成有股东会、董事会和监事会, 其中监事会起比较大的作用。我国公司治理起步较晚, 上市公司的治理结构是一种二元制框架, 即在股东大会下设立董事会和监事会, 董事会进行经营决策, 监事会专门监督董事、经理的行为。

在我国上市公司的股权结构中, 未流通股份占到约2/3的比例, 其中发起人股及法人股占到50%以上。我国上市公司股权结构既不同于英美式的股权分散模式, 也不同于德日式的法人间交叉持股的股权集中模式, 而是“一股独大”式的股权高度集中。历史原因使得非流通股成为我国上市公司股权结构的主要成分。

与国外相比, 我国股权结构显著的特征是未流通股比例过大, 特别是其中的国家股比例过大。我国A股上市公司2006年未流通股分布情况, 未流通股比例超过50%的上市公司占我国上市公司总数的81%以上, 而国家股比例超过50%的上市公司占上市公司总数的32%以上。我国上市公司的平均未流通股比例则高达60%以上。同时, 我国上市公司总体股权结构是以发起人股与法人股为主。另外, 近年来上市公司法人相互持股的情况也有所增加。因此, 中国的上市公司治理结构实际呈现出一种由大股东控制的高度集中的特点。

(二) 股权结构对企业价值管理的影响。

在市场经济国家, 关于股权结构的集中情况可分为两种类型:一种是英美等国以股权分散化为特征的外部治理为主的体制, 大股东在公司股权中所占的比例远远低于中国的情况。在美国最大的15家企业, 无论是通用汽车、埃克森还是IBM, 没有一个机构或者集团可以持有每个企业20%的股票, 但是这并不意味着机构投资者会放弃参与监管的权力。随着政府放开对于金融机构持股的限制, 上市公司的股份总体上在向金融机构集中。越来越多的银行、保险公司、共同基金、退休基金和养老基金开始以各种形式参与到对企业的控制中, 成为积极的股东, 这成为一种趋势;另一种是日本和德国已经形成的紧密型的股权结构, 上市公司的大股东往往是大型企业和金融机构。日本的几乎每一个大企业都有一个持有其股票20%的金融集团。大股东与企业之间形成一种严密的、家庭式的团体, 他们不仅通过正式的股东大会或非正式的总裁会议控制企业, 而且还会通过资金提供或业务的往来直接参与到企业的经营决策中, 小股东的利益和作用相对被忽视。

从这些国家股权结构情况来看, 持股比例的多少将会影响到股东对于企业经营的关注程度。大股东的存在导致对管理者更好的监督和企业更好的业绩, 特别是股权集中在机构投资者的情况下。股权比例的选择要涉及两个关键成本:一是风险成本, 即投资者投资的方向所带来的风险损失;二是治理成本, 即维持公司治理有效运作而发生的成本, 它主要包括治理的组织结构本身发生的成本和治理活动的组织协调成本。这两个成本与股权集中或分散有密切的关系, 如果公司的股份高度集中于一个投资者手中, 按照所有权与剩余索取权相匹配原则, 企业所取得的一切利益应该大部分归该出资者所有。外部大股东在其投资企业存在重大经济利益时, 投资者为追求利益的最大化, 就会利用一切制度和手段积极主动地监控经营者的行为, 以确保管理者没有从事有损于股东财富的活动。由于属于内部高度的监控, 因而监控花费少, 治理成本低。

我国的资本市场尚未成熟和完善, 小股东还不足以起到对公司的监管作用。而高度集中的股权结构对于减少公司经理人的机会主义和自利行为, 促进他们对于长远目标的追求总体看是积极的。所以, 大股东的存在会有利于提高公司的价值和长远发展能力。相比股份分散的公司, 我国上市公司大股东的存在可以发挥有效的监管作用, 对公司价值有积极的作用。但流通股在上市公司全部股份中基本占有约1/3的比例, 这说明, 中国的资本市场还不是严格按照市场规则运转的资本市场。这种流通股与非流通股份力量的强烈对比形成了中国上市公司股权结构中的一大“特色”。在这种特殊的股权结构下, 所有作为外部公司治理机制的资本市场、经理人市场和控制权市场都无法发挥作用, 大股东不怕因股价下跌而被收购和兼并, 因而可以利用其控股地位有恃无恐地从事掠夺和侵害中小股东权益的活动, 人为形成了投资人间的不平等, 这种不平等会大大影响到不同股东对于公司的监管动机和方式。

摘要：企业价值管理是顺应经济时代发展要求的一种全新的企业管理模式。本文阐述了企业价值管理的内涵, 并结合案例指出完善企业价值管理的重要性, 指出股权结构对企业价值管理的影响。

关键词：企业价值管理,股权结构,重要性

参考文献

[1]徐二明, 王智慧.我国上市公司治理结构与战略绩效的相关性研究[J].南开管理评论, 2000.4.

[2]王化成等.股权结构在公司治理中的作用及效率——文献回顾及基于中国上市公司的未来研究方向[J].湖南大学学报, 2004.5.

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