知识管理型人力资源

知识管理型人力资源（精选12篇）

知识管理型人力资源 篇1

随着知识经济的发展,世界各国的经济、政治、文化等方面也产生了深刻的变化。与此同时,企业所面临的挑战和竞争环境也日趋复杂和多变,在这个“不确定”是唯一确定的经济环境中,知识已经替代物质、劳动和资本成为根本的经济资源。知识现在无疑是企业获得竞争优势的源泉。对于以知识为主要竞争优势来源的企业而言,知识管理作为获取、存储、学习、传播、应用、共享知识的一种管理理念,已经成为企业经营管理的重要手段。

一、知识管理的核心是人力资源管理

企业员工作为知识的使用者和创造者,成为企业最重要、最宝贵的资源,因而受到了重视。知识本身具有无形性,知识管理活动应着重在人力资源,因为人作为组织核心的策略性资源,其本身所具有的隐性知识,不像外显性知识可透过信息系统加以储存与管理,故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。面对知识经济时代员工和企业的新特征,企业的人力资源管理也要顺应时代步伐,做出相应的改变,并充分发挥他们智力治理能力,才能在竞争中取得并保持优势。

人力资源管理,在过去被称做人事管理,现在由于企业对组织中的人力资源愈来愈重视,而人力资源管理者的工作亦不再局限于传统的人事行政工作,处于被动的、听命行事的地位。如今随着企业对人力资本的倍受重视,人力资源被认为是企业众多资源中最重要、最关键的资源,人力资源管理的战略也以企业的整体战略为指导,并且作为整体战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用,从而成为企业经营管理的战略合作伙伴。所以人力资源的管理者,更应提升自己的角色定位于为知识提供者服务的角色,主动配合企业的策略,进行人力资源管理的规划与活动。比如,如何鼓励员工创造新知识;如何鼓励员工透过参与企业决策,贡献知识;如何鼓励员工在企业内部移动,交换新知识;如何建立学习型团队;如何给员工的工作相应的绩效;如何建立知识管理制度等。因此未来人力资源管理者的能力之一,就是知识管理的能力。

现在企业对于知识管理的重视,要求人力资源管理者转换角色,提高技能,在企业的管理中发挥更大的作用。首先,由于人力资源管理被提高到企业战略高度来考虑,人力资源管理者将越来越多地从事战略性人力资源管理工作、参与企业战略和业务活动。其次,人力资源管理者需要掌握良好的沟通与协调技能,协助企业内上、下层间及外界接触与交往,促进交流与合作,帮助企业实现战略目标。最后,人力资源管理者还要掌握适当知识管理的新技能,充当部分知识管理者的新角色。

二、知识管理下的人力资源管理策略

1. 塑造良好的企业文化。

知识管理和企业文化联系的非常紧密,而知识管理的核心就是人力资源管理,因此企业文化是决定知识管理中人力资源管理成功与否的重要因素。成功的知识管理和人力资源管理需要有尊重知识的文化,高度认识到学习的价值,并且重视经验,专业技术和创新。在吸引优秀人才时,高工资等物质报酬固然行之有效,但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队,必须依靠有效的企业文化战略来支撑。企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。一个企业之所以能够成为优秀的企业,一个十分重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感,作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有,它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下,员工才能树立积极的工作价值观,才能真正感受到成功的乐趣,体会出人格的被尊重,也才能在工作上表现出敬业尽职,公司才能真正被广大员工所热爱。(1)经验分享的文化。一个有知识分享文化的企业,成员们会将分享他们的想法和经验视为理所当然的事情,而非被迫去执行,他们也会期望及假设其他成员会去分享各自的想法和经验。(2)鼓励学习的文化。不同单位的企业文化会影响个人不同的学习效率和效果,故企业在推行知识管理时,须要创造一个鼓励学习的文化。(3)信赖与合作的文化。知识管理中的人力资源管理的成功是要注意到它内在的精神,若只是一味模仿、移植别人既有的制度,知识管理是不会成功的,学到的也只是显性知识的部分,真正重要的价值及无形的知识资产并未学到,故企业必须要能创造支持、信赖的环境,尊重人的感情,建立起合作、互相学习的文化,在企业中建成一种团结友爱、相互信任的和睦气氛,强化团体意识,使企业员工之间形成强大的凝聚力和向心力,共同的价值观念形成了共同的目标和理想,员工把企业看成是一个命运共同体,把自己看成是实现共同目标的重要组成部分,整个企业步调一致,形成统一的整体。(4)创新与支持的文化。由于多数的人都视知识为权力的来源,而且传统上奖励大多是提供给有表现的个人,造成员工将自己的创新意见视为自己的资源,而不愿与他人分享。所以在现代人力资源管理中,企业必须提供知识创造与分享的奖励与诱因,支持员工从事知识创新的工作,使员工有时间去做知识管理,提供员工足够的资源,如技术工具、指导或专业的技术。一定要将鼓励创新放在首位,在企业中树立“可以失败,但不可以不创新”的观念,接受员工的失误,鼓励员工多尝试,不要有错就责备,要有反复试验的精神,才有创新的文化。

2. 建立科学有效的激励机制。

①制定合理的薪酬和绩效评估体系。合理的薪酬和绩效评估体系是激励的基础,只有针对性的进行激励,也才会更有效。制定合理的薪酬和绩效评估体系,主要侧重于在物质方面对员工进行激励。在目前社会经济条件下,物质激励是激励不可或缺的重要手段,它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。②情感方面的激励。按照马斯洛的需要层次理论,公司需要满足员工安全、社交、尊重、自我实现的需要,才能实现对员工情感方面的激励。情感具有极大的激励作用,是人的行为最直接的一种激励因素。③完善培训体系,加强人才培养和选拔。员工培训是人力资源管理中的重要一环,培训过程本身就是知识转移的过程,其最终目的就是通过知识的传播共享来实现知识创新与应用,培训的效果将直接影响到隐性知识显性化的转换效率,所以知识管理中的人力资源管理必须注重对员工的不断培训。要实现良好的培训绩效,则必须与企业战略性经营目标联系起来,根据企业自身的特色,建立适合企业文化的培训体系。企业应将培训贯穿于员工整个职业生涯,使员工能够在工作中不断更新知识结构,随时学习到先进的知识和技术,保持与企业同步发展,从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

3. 加大力度引进优秀人才。

人才是企业的生命,一个优秀人才的身上固化了很多宝贵的隐性知识,这在文献中是找不到的,也是知识管理的收集目标。因此人力资源管理还应拓宽人才引进渠道,广泛吸纳各类精英。重视人才引进,形成尊重人才的社会氛围。为此,企业可从以下几个方面入手。①营造尊重人才的环境。在企业网站或刊物等媒体上,开辟“人才专栏”,开展形式多样的宣传活动,宣传人才工作方针政策、优秀人才典型事迹,让尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的观念深入人心,真正形成尊重人才、关爱人才的文化氛围。②内部员工引荐。由本企业员工将外部人才引入企业。由于企业员工对本企业和被引荐人都十分了解,所以更能为企业引荐合适的人才。当员工引荐的人选被录用后,企业可以给予引见人适当的奖励。这种做法不仅能起到鼓励员工、提高忠诚度的作用,也有助于增加新引进人才的归属感,使他们较快地适应企业的人际关系和工作环境。③通过人才市场选聘。积极参与人才市场上的竞争,努力招聘适用性人才。④加强与有关部门和机构的联系,定期发布人才需求信息,做好人才储备工作。与大学、研究院建立并保持密切联系,建立长期友好合作关系,在合作的同时引进优秀的管理、技术人才,或者聘请专家、教授进入企业进行指导,开展多项合作,并根据需要举荐人才。⑤个别走访争取。对于本企业急需的高级技术人才和高级管理人才,特别是在本行业有造诣的人员,人力资源管理者应调动一切关系,亲自登门拜访,用真情感召人才,并以高薪以及相应较为优厚的待遇吸引他们。如果企业能给他们提供用武之地和发展机会,则更能打动对方,而且优秀人才还会吸引其他优秀人才加入阵营。⑥借助猎头公司。企业急需某一方面人才,而一时又难以招聘到手,求助于猎头公司不失为一种比较合适的方式。专门的猎头公司掌握着各种人才的资料、信息,而且比较全面,他们的“挖”人方法也很独特、有效,多数情况下是能够满足企业对人才需求的。⑦兼职聘请。相关企业、大专院校及科研机构中往往积聚着大量企业所需要的人才,但这些人才通常又由于种种原因而不愿到企业供职。企业可以与他们横向联合搞技术开发、产品创新及职工培训等工作,也可以聘请他们在企业兼职或做企业顾问。这种借用外脑的方法,不仅能提高本企业产品的技术含量和管理水平,还能在一定程度上缓解企业人才匮乏的压力。

在知识管理时代,如何促进知识的吸收、创造、蓄积以及维持,无疑是企业最重要的管理活动。然而知识本身具有无形性,知识管理活动应着重在人力资源,因为人力资源为组织核心的策略性资源,其本身所具有的隐性知识,不像显性知识可透过信息系统加以储存与管理,人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色,人力资源管理工作也将更具有探索性和挑战性。为实现新的角色定位,企业人力资源管理者,要具备管理者的基本素质,精通业务,掌握人力资源管理实质,确保基本的管理和实践相互协调、顺利实施,也要作为知识管理者的角色来管理企业的人力资源,更要不断自我提升,树立良好的个人信誉,具备良好的人际影响力、问题解决能力和创新力,来适应不断变化和发展的人力资源。

知识管理型人力资源 篇2

知识点摘要：知识点：人力资源管理、传统人事管理的特点、人事管理与传统人事管理的区别

1、传统人事管理的特点：

第一，以事为中心，要求人去适应事。

第二，重使用而轻培育。

第三，将人力较多地视为成本，算人头帐，而较少算人力帐。

第四，传统人事管理部门被视为是非生产、非效益部门，是在生产经营过程之外执行人事行政事务的部门。

2、人力资源管理与传统人事管理的区别

（1）以人为本。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；就要树立为人服务的观念。

（2）把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。就要把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。

（3）把人力资源开发放到首位。必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。

（4）人力资源被提高到组织战略高度来对待，而不是只当事务性工作看待。

（5）人力资源管理部门被视为生产与效益部门。

第3章

知识点摘要：知识点：岗位设置的原则岗位设置的基本原则是因事设岗。具体体现在以下几个方面：①最低岗位数量原则。为了使一个组织以最少的耗费获得最大的效益，其岗位数量应限制在有效完成任务所需岗位的最低数②系统原则。应从系统论出发，把每一个岗位放到组织系统中，岗位之间协调有序，无交叉重叠、职责不清的现象③能级原则。遵循能级原则，把不同功能的岗位设在相应的能级位置上④最低岗位层次原则。能设低层次岗位的，决不设高层次岗位（主治医师能完成任务的，就不设主任医师）

第4章

知识点摘要：知识点：影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素：

（1）技术、设备条件的变化。

（2）企业规模的变化。

（3）企业经营方向的变化。

（4）外部因素。主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。

第5章

知识点摘要：知识点：劳动合同制和干部聘任制的优越性劳动合同制和干部聘任制的共同优点：

1、具有开放性（1）选用工作由封闭式变为开放式，而且是双向选择，有助于群众参与监督，提高选用工作的民主程度；（2）打破了工人和干部之间的身份界限，实现了能上能下；

（3）企业和工人之间变成了一种合同契约关系，员工能进能出，为人才流动创造了条件。

2、具有灵活性和相对稳定性一方面，由于企业和工人之间的合同契约关系使企业用人能够自由吞吐，员工能进那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使员工不能频繁流动，保持员工队伍的相对稳定。

3、具有竞争性由于实现了企业与员工之间的双向选择，选择的过程就是竞争的过程。竞争会使其优化功能和激励功能都得到了很好的发挥，不仅优化了企业员工队伍，而且还促进了企业建设。

4、具有规范性员工与企业签订有劳动合同和聘用合同，合同一经依法签订即具有法律约束力，双方必须严格遵守。这有利于规范企业和员工的行为，使企业在员工的有关管理中有章可循、有法可依。

第6章

知识点摘要：知识点：劳动定员的要求、劳动轮班制度、轮岗的形式

1、劳动定员的要求：定员水平要有先进性、定员水平要科学合理、定员要保持相对稳定性

2、劳动轮班制度实行多班制生产，必须做好工作轮班的组织工作。要求做到：

（1）合理安排轮班，保证工人身体健康。

（2）各班工人均衡配置。

（3）加强夜班生产的组织与服务。

（4）严格交接班制度。

3、轮岗的形式：（1）临时轮岗。为适应短期产品结构调整的需要，企业常通过轮岗调整解决劳动力出现的多余和不足。

（2）换岗。企业为提高劳动者素质与技术水平、提高企业管理水平，定期对一些管理人员、技术人员采取的轮换岗位的办法。

（3）转岗。企业为解决劳动力的多余和不足而采取的通过提高操作者技术水平使之从事新的工作岗位的转岗办法。

第7章

知识点摘要：知识点：现代培训方法介绍

1.TA训练——沟通分析训练法TA训练（Transactional Analysis）是由美国精神分析师开发的小团体心理治疗方法。其目的是，通过学习体验，确认人的自动性和自律性，了解人与人之间的双向要求，改善人际关系。

TA训练的主要内容和方式：在与人接触中影响他人（两人一组交谈）；与他人交往中发现自己的人生态度（3~5人一小组）；提出如何在人生旅途中确立自我存在的设想（交流分析）。

2.MG法——管理网络法3.潜能开发法

第8章

知识点摘要：知识点：绩效考核的原则绩效考核的原则：

1、客观、公正、科学、简便的原则客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。

公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。

科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。

2、注重实绩的原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。

3、多途径分能级的原则在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。

4、阶段性和连续性相结合的原则阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出评定，逐年连续进行。

第9章

知识点摘要：知识点：人员激励的类型人员激励的类型

1.物质激励与精神激励（从内容上划分）

物质激励就是以满足人们的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人们的劳动热情。

精神激励就是从满足人们的精神需要出发，通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的。

2.正激励与负激励（从性质上划分）

正激励，就是当一个人的行为表现符合社会的需要时，通过奖赏的方式来强化这种行为，以达到调动工作积极性的目的。

负激励，就是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式，来抑制这种行为，从反方向来实施激励。

3.内激励与外激励（从形式上划分）

内激励，就是通过启发诱导的方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情建立在高度自觉性的基础上，充分发挥处内在潜力。

外激励，就是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱各种行为，进而提高工作意愿。

第10章

知识点摘要：知识点：效率优先和兼顾公平相结合原则

第11章

知识点摘要：知识点：人员保护的任务人员保护的任务：保证安全生产，实现劳逸结合，实行女工保护，组织工伤救护

第12章

知识点摘要：知识点：组织内外间的人员流动组织内外间的人员流动：可分为两大类：一类是人员的流入，一类是人员的流出。

人员的流入：组织增加了新的工作岗位或现有岗位人员空缺，而组织内部又无合适的人选时，则要进行社会招聘（人员流入）

人员流出包括调出、辞职、辞退、资遣。

1.辞职即员工要求脱离现任职位，与组织解除劳动契约，退出组织的工作。

2.辞退即组织因员工有过失行为或不能胜任组织工作又不接受其他安排而辞退员工。

3.资遣是组织因故提出与员工终止劳动契约的一项人事调整活动。是组织根据自己经营的需要，主动与员工解除劳动契约。

第13章

知识点摘要：知识点：社会保险的意义社会保险的意义：

1.社会保险适应了社会化大生产的客观要求，对于推进社会主义市场经济的确立与发展有着重要的作用。

2.社会保险有利于促进劳动力的再生产和优化配置。

3.社会保险在维护社会的安定，更好的发挥社会主义的优越性方面也有重要的作用。

4.社会保险为我国人口发展战率目标的最终实现创造了极其重要的条件。

第14章

知识经济时代的人力资源管理 篇3

【关键词】人力资源；管理；知识经济；前景

一、引言

人力资源管理是在一定时期，企业所利用的组织中的人，为其所进行的能力、技能和教育，从而为企业创造价值。也是为了控制与协调人的思想、心理和行为，使人能发挥好的能动性，从而让企业经营得更好。总的来说，就是对企业中员工的管理，因此，是企业管理的核心。本文将从知识经济的介绍入手，通过进一步阐释我国目前企业中人力资源存在的主要问题、知识经济时代下人力资源管理的特点、挑战和创新来谈谈，当今知识经济时代对于人力资源的管理。

二、知识经济的主要内容

一九九六年，世界经济合作与发展组织在一份报告中对知识经济作出了这样的定义，知识经济是指在经济全球化的背景下以信息革命与全球化大市场为基础建立在知识和信息的生产，分配和使用之上的经济。知识经济是以知识为基础的一种经济形态，是一种以知识为主导的经济，由信息技术革命以及由信息技术革命带动的，以高新的科技产业为龙头的经济。

知识经济是和农业经济工业经济相对应的一种概念，在人类社会历史上曾经出现过的各种不同类型的经济形态中，如农业经济工业经济甚至原始经济中，都包含着知识的因素，在人类发展的历史长河中，人类不断的把知识运用于生产实践，推进经济和社会的发展。

三、目前我国企业人力资源管理存在的问题

1.人才流动。在传统的人才资源管理模式下，企业与人才之间有着一种无形的联系，就以往来看，人才被分配至某一企业后，大多都会踏踏实实地为企业服务，竭尽所能地将自己得才能贡献给企业，同时企业一旦选择了员工，也会承担起相应的责任，那么企业与人才间就会维持着较为固定的关系。但是，随着市场经济的不断发展，不断具有多样化的管理理念，人才的重要性逐步凸显出来，现代企业对于人才的需求量急剧上升。就人才来说，他们的自主择业观念相对以往的改变也很大，当他们觉得自己所在的企业无法为其发展提供创造合适的条件时，便会 “跳槽”。

2.企业人力资源管理体制不健全。随着经济的发展，不断有外资企业入驻国内，它们的管理理念先进，企业文化开放。而且重视人才，愿意为人才的发展提供金钱和物质保障并且可提供优越的发展环境，而这与高层人才追求自身发展、实现人生价值的观念不谋而合。相对于外资企业，我国对于人才管理的体制就存在部分弊端，比如选拔人才的过程不规范、“走后门”现象严重，薪酬不如承诺等问题。在这种情况下，很多就业者选择去外资工作，国内企业的人才就流失了。

3.人才信用问题。现在的社会正处于一个信息时代，越来越多的企业将招聘信息发布到各大网站上。不少人才出于为自身发展考虑的因素，进入企业后，存在“吃着碗里的，看着锅里的”。不断关注人才市场的招聘广告，随时准备跳槽。当企业认识到这一点时，便不会将重要的工作交给新员工，员工觉得工作简单无聊，想要得到更多的挑战，因此会想要寻求其他工作。这样下去，呈现恶性循环趋势，企业和人才间的矛盾日益深刻。

四、知识经济时代下人力资源管理的特点

1.信息、知识全球化。一个新兴事物的出现少不了要依托于科学化的管理和信息化的社会背景。而知识经济下的人力资源管理就是这样一个新兴事物，它逐步成为企业发展的首要资源，这使得现代企业管理者正在将目光聚焦于人才管理，企业也开始越来越注重管理的科学性与规范性，比如用新的模式和流程来培养具有全球视野的人才。与此同时，企业利用计算机新技术，利用网络这个突破时间与空间限制的平台来培训员工。在网络平台上与员工共同沟通交流，即掌握了员工的学习进度，又能使的员工掌握海量的信息，培养了他们的能力。

2.以人为本。现今社会，人才越来越重视自己所在公司的企业文化，而以人为本是企业文化的核心所在。这也就要求企业尊重员工，信任员工，为员工发展创设有利条件。

3.人才技能的持续优化。在知识经济时代的大背景下，公司往往更加注重于企业员工的素质和技能。因此，企业会更多地投资于人才的培训上。对人才技能进行持续优化。

五、 知识经济时代人力资源管理面临的新挑战

1.在知识经济时代，知识密集型企业为员工的素质提出了更高的要求。因此，知识型员工是适应这一时代的人才。掌握基础科学知识的他们，能够更好的从事高技术工作。拥有多种学科知识背景的知识性员工创造、支撑和发展着企业。

2.人力资源管理方式的改变。在知识经济时代，人是企业进行人力资源管理的核心。留住优秀人才是企业成功地关键，这就重视对人的培训和管理，彻底贯彻“以人为本”的理念。也就是满足人的合理需求，从而调动人的工作积极性和创造性。

3. 人力资源管理核心的改变。在传统的人力资源管理模式中，不少企业会采取上级管理下级的模式。而未来的人力资源管理模式，则是基于知识经济时代的管理模式。因为知识经济时代为人们提供了一个平等的学习平台，人们拥有主动参与管理的能力和愿望。因此，未来的管理模式将更加平等，原先的领导将更多的承担一种指导的角色，从而实现民主、人性化的管理模式。

六、知识经济时代人力资源管理的创新

1.管理思想创新

（1）通过现在科技技术和一些心理学知识，来分析员工素质和技能，从而识别出对企业发展具有潜力的员工，进行合理安排与培训。

（2）强调企业文化的重要性，在企业内部创建一个良好的氛围，这可以帮助更好地提高员工的积极性。

2.管理战略创新

（1）阶段性的分析组织内部各类员工的变动情况、规模和技术特长等，不断有针对性的变更人力管理战略。

（2）整合将人力资源与组织战略，通过数据、员工变化来预测未来人力资源需求结构，从而为组织内部和外部提出应对未来发展变化的人员数量和来源。

（3）由于时代、政策、技术、组织内部都在不断变化，当实施了当前的人力资源管理方案后，要定期评估实施效果，然后修改战略目标和行动方案。

3.管理目标创新

（1）因为知识经济的员工都是具有个性化的，因此要根据员工的兴趣爱好、能力潜力，对员工进行评估。从而有针对性的为员工合理的进行职业定位。再根据定位和自身的发展需求提出相应的培训计划。

（2）企业应该利用现在发达的科技和大数据。建立完整的信息系统，为员工提供公正、完整的信息，进一步整合个人目标与组织目标，从而有助于员工不断调整和最终实现个人职业生涯目标。

（3）部门可以通过人力资源的评估，优化人力资源结构，使其保持动态的平衡。这样有助于调节组织内部的人际关系，激发员工的工作热情和管理热情，让员工在轻松愉悦的环境内找到企业认同感。

4.管理方式创新

（1）在不同部门中建立全面的绩效评估体系，公平、公正、公开地评价员工，为员工提供信息反馈，有助于员工规划工作和发展生涯。

（2）为员工提供自主的工作环境，针对有些问题，让员工适度提出自己的建议和见解，从而让员工感受自己在企业中的价值，在与他人的沟通学习中来提升自我。

（3）注重与员工，尤其是核心员工的交流，关心他们的生活近况，培育员工对组织的认同感和依赖感。

（4）激励机制多样化，根据不同层次员工的需求，采取物质激励和精神激励相结合、长期激励和短期激励相结合等方面。

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浅谈基于知识管理的人力资源管理 篇4

一、知识管理的定义

知识管理是指通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力, 从而提高企业创造价值的能力的管理活动。在知识经济时代, 决定企业成功的最主要的因素就是企业所有员工的知识创新能力, 知识管理的目标也就是要提高企业所有知识的共享水平和知识创新的能力。

二、人力资源管理是知识管理的核心内容和永恒主题

著名的知识学教授Ikujiro Nonaka曾说:“没有科学的人力资源管理, 蕴涵在企业员工中的巨大知识潜能就不可能被开发利用, 企业创新就失去了原动力。”因此, 人力资源的管理是企业知识管理的核心内容, 主要表现为以下几个方面: (1) 人是知识生产和使用的主体。知识的生产和使用, 包含隐性知识显性化和显性知识隐性化两种转化模式, 人的活动就将知识从一种模式转化为另一种模式。 (2) 人是知识传播和共享的主体。只有充分发挥人的智能和主观能动性, 才能发挥现代信息技术传播和共享知识的作用。 (3) 人是知识积累的主体。零散的显性知识和深层的隐性知识, 只有通过人的行为将其收集、整理、加工, 使其系统化和外在化, 才能为人所使用, 成为企业知识。 (4) 人是知识创新的主体。知识创新是指在已有知识的基础上有所创造、突破。它通常建立在人的三种核心行为上。

三、知识管理对人力资源管理具有推动作用

1. 管理理念人本化。

知识管理突破了传统人力资源管理的思想, 呼唤以人为本的管理理念。把人视为企业发展的根本和核心竞争力, 强调对人的关心、尊重和满足人的合理需求;重视企业经营目标与员工个人价值的结合;关注员工的个人发展和职业生涯的规划。

2. 管理地位战略化。

传统人力资源管理只是保证企业的各项日常事务能正常性进行即可。而知识管理的出现, 使得企业的人力资源管理职能发生了深刻变革, 人力资源管理开始参与或主导企业战略的决策, 人力资源管理政策和制度的设计还能帮助企业赢得竞争优势。可见, 知识管理使传统的人力资源管理上升为战略人力资源管理。

3. 管理重心知识化。

知识经济时代, 企业的劳动方式正在由劳力型向智力型转变, 知识型员工正在逐步取代设备、资金等物质资产, 成为企业的核心资源, 他们的主体地位和价值得到了前所未有的凸显。所以, 对知识型员工的管理成为人力资源管理的重心。

4. 管理方式柔性化。知识型员高度的工作自主性, 决定他们

在工作中更需要自我引导和自我管理, 因此对知识型员工的管理必须是柔性化的管理。要减少刚性的和不合理的规章制度, 通过强调结果而不是强调过程, 来管理知识型员工, 从而调动员工的工作主动性和积极性。

四、基于知识管理的人力资源管理新措施

1. 构建学习型企业。

知识生成最基本的途径就是学习, 组织必须不断补充、更新、创造更多的知识, 才能保持竞争的优势。这就需要建立学习型企业, 学习型企业善于获取、创造、转移知识, 并以新知识、新见解为指导, 用于修正自己的行为。构建学习型企业, 一是要建立组织学习的制度, 组织内部的个人、团体乃至整个组织都要学习与创造;二是要设立知识主管, 形成综合的知识创新系统, 以便有效地运用集体的智慧提高应变和创新能力。

2. 建设尊重知识、共享知识的新型企业文化。

企业必须建立开放而又信任的合作环境, 要鼓励知识共享和利用。在知识传播上, 要形成开放式的沟通渠道, 让每个人有更多的机会与其他人作交流, 要鼓励员工贡献自己的知识、分享他人的知识。首先, 要提倡知识创造和共享的价值, 对员工拥有的知识要制定相应的补偿制度, 从而激发员工积极地积累隐性知识并在其认为恰当的时机贡献出来。其次, 企业文化必须要把“尊重”放在重要位置, 要尊重员工个人人格。只有受尊重的人才愿意奉献自己的知识。

3. 采用柔性的绩效考核及激励制度。

知识劳动不容易量化绩效, 它的效率和质量在很大程度上取决于劳动者的创造精神、自觉性和责任感。因此对于知识型员工的绩效考核制度不能单纯将其量化作为考核依据, 可以采用全方位评估法, 让每个人参与进来, 利用来自各方面的反馈, 对知识型员工的绩效进行更为准确地评估。在激励制度方面, 要从员工的需求与成长出发。首先, 通过创造优良的工作环境, 来激发他们的创造力和工作热情;其次, 要依靠感情的力量, 增强员工之间的凝聚力和归属感;再次, 要制定富有挑战性而又切实可行的奋斗目标, 不断为员工提供新的发展机会, 激发员工的内在动力。

4. 建立企业内部知识网络。

知识有显性和隐性知识之分。内部知识网络也有有形和无形之分, 有形网络主要传播显性知识, 以计算机网络为基础。企业要实行知识管理, 必须借助信息技术, 构建一个信息网络, 作为联系员工、交流信息、共享知识、合作创新的媒介。无形网络主要传播隐性知识, 是人与人之间面对面的沟通。无形网络的管理, 要不断消除在学习和交流上的等级观念, 不断构建学习型组织和扁平化管理模式;启发健康的心智模式, 营造互相学习、敢于创新的环境。

摘要：本文从人力资源管理与知识管理的相互作用出发, 提出了基于知识管理的人力资源管理新措施:构建学习型企业;建设尊重知识、共享知识的新型企业文化;采用柔性的绩效考核及激励机制;建立内部知识网络。

关键词：知识管理,人力资源管理

参考文献

[1]董红娜:知识管理时代的战略人力资源管理研究.[D]暨南大学, 2006

[2]穆向明应必:基于知识管理的企业人力资源管理研究[J].科技管理研究, 2007, (08)

人力资源管理知识概述 篇5

近年来，随着我们集团公司规模的增长、产业的延伸、地域的扩大，一些深层次的人力资源管理问题开始凸现，例如：长期以来，受传统的、在计划经济体制下形成的管理理念影响，我们对人力资源管理理念的认识和理解还存在偏差，我们对人力资源管理的职能建设还明显不足，我们对人才资本进行的投资还不高；在公司快速发展背景下膨胀起来的管理队伍的能力、素质、潜质已滞后于公司整体增长的速度，人才能力透支的风险问题已经成为制约集团快速发展的瓶颈之一。为了集团未来战略目标的实现，为了集团发展的可持续性，为了把人才优势构筑成为集团核心竞争力的重要基础，建设和完善一个适应当前市场竞争环境特点、符合现代企业发展要求的人力资源管理体系迫在眉睫。

集团总部最高决策层审时度势，与时俱进的站在战略高度，适时地启动了人力资源管理优化项目,旨在从机制、制度、流程、策略等不同层面上根本解决发展过程中出现的人力资源管理危机，规避发展过程中可能遇到的人力资源管理风险，当前，该项目现正在公司高管的直接领导下，由总部人力资源管理中心和战略发展中心紧锣密鼓的推进中。为了协调和配合该项目的实施、推进，有必要在全员范围内结合我们公司的现状对人力资源管理的基本知识做初步沟通。

一 人力资源管理的概念

在谈及人力资源管理之前先要涉及到一个术语，即人力资源（Human Resource, HR），人力资源从20世纪70年代至今一直是一个不失时尚感的管理术语，从一般意义上讲，它是指能够推动经济和社会发展的体力劳动者和脑力劳动者，即处在劳动年龄的已直接投入和尚未投入建设的人口的能力。大多数时候，我们需要从企业的角度来认识人力资源的内涵，企业里的人力资源，一般是指正在被企业所雇用的员工和欲从企业外部的人力资源市场招聘的潜在的员工两部分。人力资源具有资本性、闲置消耗性、高增值性、能动性、创造性等特征。

人力资源管理（Human Resource Management,HRM）通俗的讲就是以人力资源为对象所进行的一系列管理活动，准确的定义是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制等管理活动。此外还可以从内容和过程的角度去定义人力资源管理，即运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人之间矛盾，充分发挥人的潜能，人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。人力资源管理可以分为宏观、微观两个方面，通常所说的人力资源管理就是指微观的人力资源管理，是指对于企业、事业单位人力资源的管理，包括职务与工作分析、人员培训与劳动组织设置、定额定员管理、对于人员的激励、考核等基本内容。

二 人力资源管理地位、作用和主要任务

若从整个企业运营管理的角度来看，人力资源管理是与财务管理、生产管理、成本管理和销售管理并列的管理职能，近年来人力资源管理的重要性在整个企业管理的活动中所占的比重越来越大。若从组织管理的角度来看，人力资源管理是其核心。任何组织或企业的发展归根结底都是取决于组织中人的因素，因此提高人的素质，做好人力资源管理是关系到组织发展的首要问题。

人力资源管理对于企业开发人的智能，调动人的积极性、创造性具有重要作用。它通过提高员工个人和部门的绩效来提高企业的整体效率和效益。人力资源管理的最直接作用体现在它对企业运营活动的“诊断”和改进功能上，在绩效考核体系下，企业的各个环节的不足都能体现在绩效考核的结果中，根据考核结果进行“诊断”，对不足而加以改进，并建立这种考核?诊断?改进?再考核的良性循环体系，在这种持续不断的改进中完善各个薄弱环节，提高绩效和效益。

人力资源管理的主要任务是通过规划、组织、调配、招聘等方式保证组织获得所需数量和质量的劳动力和专业人才，实施培训，提高员工专业知识和业务水平，做好人才的选拔、使用，帮员工设立职业发展目标和规划，还包括有效激励和劳动关系的管理。

三 人力资源管理主要职能

（一）主要职能人力资源的吸纳（获取）与整合吸纳主要包括人力资源规划、工作分析、招聘与录用。人力资源部门要根据组织结构确定工作说明书与员工的素质要求，制定与组织目标适应的人力资源需求和供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。

整合包括对新员工的整合和组织内部员工的整合。对新员工的整合是指对新员工的岗前培训、企业文化的宣讲、企业情况的介绍等，增加新员工的认同感；组织内部员工的整合是指促使员工间的认同与了解，加强协作，取得群体认同等。绩效考核与绩效管理

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。在企业中，按绩效考核的对象不同可以分为对个体的考核和对群体的考核。个体的考核，即员工绩效考核，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。员工绩效考核具有重要作用，从企业管理的角度来说，它提供对员工奖惩、员工培训和人事决策的主要依据，是改进企业经营活动的一个重要措施；从员工个人的角度来说，对员工具有激励作用，是员工确定其职业规划的重要依据。对群体的考核，即对部门的绩效的考核，由于单一的员工绩效考核特别是注重结果型的领导考核法极容易导致其下属在实际工作中重视领导看法而不是重视绩效和能力的提高，领导往往也会出现过于看中下属事务性的工作而忽视其能力和实际绩效，从而给予较高绩效考核分数，这就可能出现这样一种情况，即部门的员工绩效考核分都很高，但是部门的整体绩效指标考核得分却不高。所以，应当建立有效的群体绩效考核法来配合个体绩效考核，使之共同构成一套完整而科学的绩效考核体系。

绩效管理的概念不等同于绩效考核概念，绩效考核是一个阶段性的工作，而绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程，在这个过程中，考核部门人员与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，人力资源部门应通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。可见，在绩效管理过程中，绩效的反馈和改进将是两项重要的工作，其中绩效改进则是绩效考核的最终目标，否则考核便失去了它最重要作用。控制与调整

控制与调整，是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，它包括合理而完整的绩效考核体系的设置与执行，并以考核结果与评估结果为根据对员工实行动态的管理，如晋升、调动、奖惩、解雇、辞退等。该职能可以独立的作为一个人力资源管理模块。薪酬与福利

薪酬是企业向员工支付的报酬，形式上可以是工资或酬金，也可以是津贴、奖金等，而其实质则是一种分配的过程和制度，习惯上我们称之为薪酬制度。可见薪酬的概念不等同于工资的概念，薪酬是基于人力资本的概念；薪酬和工资应当是包含与被包含的关系。薪酬制度将对应员工绩效考核的结果（考绩），不同的绩效水平对应不同的薪酬等级。一般来说，确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。开发与职业发展

人力资源开发是指组织对员工素质与与技能进行培养与提高，以便充分发掘他们的潜能，有效地发挥员工才干和能力的一系列活动。主要环节有人才发现、人才培养、人才使用与人才调剂。他的主要内容包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入和实施、员工职业生涯开发及员工有效使用。它的主要目标是提高人力资源质量和活力。

职业发展一般主要涉及职业生涯规划与管理，职业生涯规划与管理就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型，即职业生

涯规划具有阶段性特点。职业生涯规划与管理对个人和所在的公司都有相当的意义：劳动关系管理

以上五部分是一般职能划分方法，称之为人力资源管理的五大职能。现代人力资源管理虽然扩展了管理职能，更新了传统理念，在管理范围、内容、深度等方面都有了革新，但它仍然继承了传统人事管理职能中的劳动关系管理，并且基于中国企业中劳动关系管理在人力资源管理中仍占很大比重的现状，我们将劳动关系管理作为人力资源管理的第六大职能。

广义劳动关系是指社会分工协作关系。此处我们讲的是狭义的劳动关系，即劳动者与用人单位之间由于劳动交易所形成的关系，是二者围绕有偿劳动的内容和形式所产生的各种权、责、利关系。其主要内容应该包括社会保障（如保险）、员工权利和地位、劳动合同、劳动争议解决办法、工会制度、劳资关系、员工关系（辞退、退休、辞职和晋升）、劳动安全与健康等。该职能模块继承了传统人事管理的劳动关系内容，明显偏重于事务性。

四 现代人力资源管理与传统人事管理差异

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摘 要：以知识吸收能力为研究基点，构建了基于其上的人力资源管理系统与组织学习的整合研究模型；在理论推演的基础上，提出了人力资源管理系统、知识吸收能力和组织学习子维度间的关系假设。使用滚雪球抽样共获得有效样本 221 个，利用结构方程模型对样本数据进行检验，研究假设得到了验证。

关键词：人力资源管理；人力资源管理系统；组织学习；知识吸收能力

1.文献回顾

组织学习被界定为组织中的知识获取、信息传播、信息解释和组织记忆的过程。知识吸收能力是组织用于识别、消化、转化和开发利用知识的潜在技能和知识的集合。Cohen&Levinthal;认为组织学习能力取决于它的吸收能力。知识吸收能力和组织学习间是一种双向关系：对特定领域的强化学习将使组织的知识基增加，即知识吸收能力增强；知识吸收能力增强又会促进组织在该领域的学习。但是，检验知识吸收能力和组织学习关系的研究非常少。Galy通过对加拿大和美国实施 ERP 软件企业的 264 位高级信息系统经理的问卷调查，实证检验了组织吸收能力、组织学习和组织绩效间的关系。

2.理论推演

人力资源管理系统是吸引、开发和维持企业人力资源的一系列相互关联的活动、职能和过程。招聘被视为组织获取高水平人力资本的关键所在。对不同职位所需能力的分析和绩效评估，可以提供给员工关于他们绩效和能力的反馈以及提高他们能力的指导。绩效薪酬、内部提升机会、内部沟通能给予员工激励。

H1a：包含招聘、能力/绩效评估和培训的人力资源管理系统与员工能力正相关。

H1b：包含绩效薪酬、基于品质的内部提升和内部沟通的人力资源管理系统与员工激励正相关。处理的认知导向能存储在组织的记忆之中。

H2a：员工能力与知识获取正相关。

H2b：员工能力与信息分发正相关。

H2c：员工能力和信息解释与组织记忆正相关。

H2d：员工激励与知识获取正相关。

H2e：员工激励与信息分发正相关。

H2f：员工激励和信息解释与组织记忆正相关。

本研究的概念模型如图 1 所示。

3.数据获取和研究方法

3.1 样本

预调查主要针对江苏省淮安市67家企业的人力资源经理和总经理，采用配对问卷的方式进行。正式调查则通过山东、贵阳和北京的 3 位联系人采取滚雪球抽样的方法进行。回收有效问卷 221 份，有效问卷回收率 27.63%。在正式调查样本中，公司员工人数在 100 人以下的有 98 家，占调查样本企业总数的 44.34%；公司年龄分布在 3~5 年、5~10年和 20 年以上的共有 190 家；公司主业所属行业为电子通讯、计算机及其它电子设备制造业、软件业、新材料的共124 家，占所调查样本企业总数的 56.1%，而机械、化工和纺织企业为 97 家，从行业结构分布来看，该样本具备一定的代表性。

3.2 测量

本研究主要变量量表的所有问项均采用 5 级 Likert 量表。组织学习包括知识获取(I1-I5，5 个问项)、信息分发(J1-J6，6 个问项)和信息解释与组织记忆(K1-K4，L1-L3，7 个问项)量表。知识吸收能力用员工能力(A1-A3，3 个问项)和员工激励(B1-B4，4 个问项)两个内生维度来测量。人力资源管理系统量表包括招聘(C1-C3，3 个问项)、培训(D1-D2，2 个问项)、能力/绩效评估(E1-E2，2 个问项)、内部提升(F1-F4，4个问项)、激励薪酬(G1-G2，2 个问项)和内部沟通(H1-H2，2个问项)量表。控制变量中的企业规模用员工人数来测量，企业性质用国有控股、民营控股和外资控股来测量，企业年龄用企业成立时间来测量，企业的行业特征主要按是否属于高新技术行业来测度对预调查数据的分析表明：删除部分问项后，量表的Cronbach α 系数值均达到 0.7 的接受水平。探索性因子分析 KMO=0.742，累计可解释信息量为 78.959%，且Bartletts 球形检验达到显著水平(p<0.000)；共提取 7 个因子，表明预调研问卷的建构效度较好。正式调查数据的描述性统计分析如表 1 所示，它表明：各量表的 Cronbach α 系数均达到 0.7 的接受水平。探索性因子分析表明：KMO=0.899，累计可解释信息量为 73.571%，且 Bartletts球形检验达到显著水平(p<0.000)。提取的 7 个因子分别命名为招聘与开发系统、承诺系统、信息解释与组织记忆、信息分发、知识获取、员工激励和员工能力(见表 2)，说明该问卷的建构效度也较好。各测量模型的 χ2/df 值介于0.87~3.09 之间，较为理想；除招聘与开发系统、承诺系统RMSEA 值为 0.097 以外，其余测量模型的 RMSEA 值均小于 0.08；SRMR 值处于 0.024~0.048 之间，均低于 0.08；各测量模型的 NFI、NNFI、CFI、IFI 指标均超过 0.90，表明测量模型和数据拟合较好。平均析出方差 AVE 值处于0.595~0.854 之间，均大于 0.5 的临界值(Fornell&Larcker;，1981)，也表明测量有较高的收敛效度。各潜变量的 AVE值的平方根均大于该潜变量与其它变量的相关系数的绝对值，表明各概念的判别效度较好。

4.结论

本研究通过文献回顾和理论推演，得出基于知识吸收能力的人力资源管理系统和组织学习整合研究模型。通过对北京、贵州和山东地区企业回收调查问卷的整理分析，研究假设基本上都得到了实证数据分析结果的支持。研究的主要结论为：招聘与开发系统和承诺系统作为外生变量对员工能力、员工激励产生影响，进而影响知识获取、信息分发、信息解释与组织记忆。

参考文献：

[1]张振刚，陈蕾.知识型企业吸收能力的识别和发展研究［J］.科技进步与对策，2013(5)：18–20.

[2]吕兆宏，于雷.探析企业吸收能力的识别和发展研究 ［J］.创新与发展，2013（03:）：23-24

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(一) 人力资源管理。企业的人力资源管理指的是企业按照自身需求, 发出招聘信息, 招收符合企业工作要求的人才, 并且在日常工作中和工作之余加强员工的培训工作, 培养员工的技能水平和基础知识。与此同时, 将企业中一些不合格的员工予以辞退, 对优秀的员工予以提升职位和物质奖励等, 提升企业员工之间的竞争力等。

(二) 知识管理。企业的知识管理指的是企业在内部建立一个企业文化、员工文化以及基础技能知识等的知识管理系统, 通过此系统的建立能够方便企业在发展方向上做出合适的调整。在当前竞争日益激烈的市场上, 知识管理系统的建立能够帮助企业做出最为正确的选择, 满足市场的要求。

(三) 企业绩效。企业绩效指的是企业在一段时间内经营所取得的效益和业绩。通过对企业绩效进行分析, 可以知道一个企业的盈利能力、发展状态以及后续的发展能力等。关于企业绩效的评定, 通常是通过财务绩效考核和非财务绩效考核两个方面来共同确定。

二、人力资源管理与知识管理导向

对于一个企业来说, 人力资源管理与知识管理是影响企业绩效的关键因素, 二者在企业管理中起着非常重要的作用, 但是二者之间也存在着相互影响的关系。首先, 加强人力资源管理与知识管理能够非常有效的提升企业的竞争力, 通过不断的丰富自身的企业文化知识, 吸引更多优秀人才的加入, 促进企业绩效的提升。其次, 建立完善的人力资源管理制度, 科学合理的知识管理机制, 以二者之间的共同性出发, 使二者能够相互影响, 相互促进。再就是, 知识管理导向需要在人力资源管理上才能够体现出其价值所在。人力资源管理部门在招聘到优秀的人才之后, 将这些人才安排到知识管理的工作至上, 使得知识管理导向得以更加健康稳定的发展, 才能够充分的发挥出自身存在的价值。企业的人力资源管理和知识管理是相辅相成的, 例如企业日常的员工培训活动、宣传活动等, 都需要两个部门来共同的开展, 活跃企业内部的气氛, 让企业内部充满文化的氛围。

三、企业绩效

企业绩效是衡量一个企业盈利状况的重要参数, 其重要性对于企业来说不言而喻, 但是企业绩效在评定的过程中仍旧有许多值得引起注意的地方。

首先, 在观念上, 企业单位在人力资源管理观念上要有正确的认识, 可以向西方先进的企业进行“取经”, 多学习他们先进的管理经验, 吸取先进的管理理念并结合企业单位自身的特点, 对绩效考核制度进行“本土化”, 以适应企业单位人事管理、知识管理导向的需求。

在人才的发掘上, 首先是外部引进, 企业单位可以引进企业中有经验的人力资源管理人才, 借助他们丰富的管理经验来改进企业单位的绩效考核工作。其次是内部培养, 企业单位内部建立人力资源管理的培训和再培训机制, 为单位供应相关人才。

在体系上, 首先要解决的是体系和标准的制定。按照企业单位不同岗位的特点建立起相应的评价体系, 并且建立相对应的管理体系以及奖惩激励体系等配合人力资源的管理工作, 提高绩效考核的效率。

在执行过程中, 要注意以下几点: (1) 培养绩效考核执行人员的公平观念, 保证工作人员按照制度执行, 保证整个执行过程的公平性和结果的真实性。 (2) 加强与被考核人员的交流, 杜绝“印象分”, 并将考核结果及时反馈给被考核人。 (3) 注重平时考核的实行, 平时考核与年终考核相结合, 能够增加考核的科学性和公平性, 增加考核结果的真实性和可参考性。只有真正做到人力资源管理考核的公平和公正, 才能够选取到更多的优秀人才, 丰富企业文化知识, 为企业带来更高的经济效益。由此可见, 企业人力资源管理和企业知识管理, 对于提高企业绩效有着非常高的联系。

四、结语

综上所述, 企业的绩效考核应当注意的问题非常多, 主要应当注重人力资源的管理, 注重优秀人才的引进和培养, 同时也要注意知识管理导向, 其能够顺利对企业发展方向做出正确的引导, 将人力资源同企业的绩效考核完美的联系在一起。企业的人力资源管理、知识管理以及企业绩效三者之间的关系是相互的, 只有充分做好各自的工作并加强三者之间的联系, 才能够促使企业健康稳定的发展。

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关键词：企业管理,知识管理,人力资源管理,整合

当今世界经济已从工业经济时代进入到知识经济时代, 知识作为一种独特而无限的资源已经成为经济发展的核心要素, 企业的发展逐渐从传统时代依靠资本积累转向依赖于知识积累与创新。知识管理是企业适应知识经济发展而作出的战略性的反映, 人既是知识创新的主体, 又是知识的载体, 因此, 对人的管理是知识管理的核心内容。

1 在企业人力资源管理中实施知识管理的必要性

1.1 知识管理促进企业提升核心竞争优势

知识管理是以知识为核心的管理, 通过有效获取和利用已有的知识, 创造新的知识, 并通过对知识的连续性管理, 提高企业的创新能力和价值创造能力, 从而获得核心竞争优势的过程。企业只有适应、满足顾客对价值的需求, 才能生存和发展;只有比竞争对手创造更多的价值, 才能创造竞争优势, 这是企业核心竞争力理论的核心内容。知识管理对于核心竞争优势的培育与发展有着深刻和积极的作用, 但从国内外众多企业的实践运作来看, 分散、盲目、零乱的知识管理并不能取得良好的效果, 企业只有以核心竞争力为中心进行知识管理, 才能真正促进企业核心竞争力的提升。人既是知识存储的载体, 又是知识创新的主体。著名知识管理专家托马斯·H·达文波特说:“既然知识主要寓于员工之中, 而且是员工对其加以利用和分享, 以获得经营结果, 那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术, 而且也是管理人。”也就说, 知识管理最终需要落实到对人的管理上。通过对人的管理, 加快企业成员之间知识的交流与共享成功实现知识的转化不断将隐性知识转变为显性知识, 将个人知识转变为组织知识, 进而将知识转化为产品和服务, 为企业创造价值和竞争优势。

1.2 知识管理促进企业开发和管理知识型员工

知识管理的主要目标是在企业内促进知识共享, 鼓励知识创新, 实现知识增值, 从而提高企业竞争力。企业80%的效益是由最关键的20%的员工所创造, 尤其是其中的知识型员工, 他们是企业价值的主要创造者, 是企业不可或缺的重要资源和核心能力。“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的, 具体指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。”当时主要指某个经理或执行经理。但在今天, 知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领, 并且随着知识型员工的出现与增多, 蓝领和白领阶层原有的界限会越来越模糊。因此, 知识型员工一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动, 为单位 (或组织) 带来知识资本增值, 并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料, 也就是说知识型员工是知识所有者。从倾向和职业上说, 知识型员工主要从事脑力劳动而不是从事物质生产;他们的思想有一定的深度或创造性;他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。加强对知识型员工的知识管理, 协助组织提高知识创新效率, 是现代组织管理的重要任务[1]。

1.3 知识管理促进企业塑造良好企业文化

知识是企业的核心资源, 如何挖掘企业知识资源, 并进行有效整合关乎企业的竞争力。企业显性知识的整合往往比较容易, 而隐性知识的整合则由于其难于识别和编码而困难重重隐性知识是员工的创造性经验和思想的体现, 仅存在于员工的头脑中, 难以明确地被他人观察、了解, 如果员工顾忌于其专业地位而不愿意共享知识, 则很难实现知识在企业内部的流动, 这将大大增加企业及其他员工获取知识的成本。员工隐性知识的共享与流动必须建立在互相信任的基础之上, 这种信任常常来自于鼓励共享的企业文化。企业文化不仅影响企业和员工对知识的态度, 还影响到员工是否愿意与他人共享自己的经验。基于知识管理下的知识主导型企业文化, 注重鼓励员工的知识共享, 培养员工的知识创新能力, 整合企业团队的知识资源, 提高企业整体的知识创新能力, 充分挖掘“集体智慧”, 强调知识在企业资源中的核心地位, 企业通过知识的学习、创新和共享来获取竞争优势。企业会成为一个基于创新的学习型组织, 在组织的内部注重尊重和关心员工, 实施人本管理, 并且通过团队精神来凝聚员工以形成合力。在知识主导型文化中, 知识管理的效率会得到提高, 企业通过对知识资源的优化配置获得并保持持续的竞争优势。

1.4 知识管理促进企业建立科学有效激励机制

在知识管理下, 激励的重点由外部激励转向内部激励, 从短期激励转向长期激励。工业经济条件下, 多数企业较注重外部激励手段的运用, 如, 职位、薪酬或待遇。但在知识经济时代中, 企业除对外部激励手段的重视外, 更多地关注如何进行内部的激励, 如, 满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长期激励手段;同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果的最大化。在评价员工的绩效时, 不仅关注员工的态度或努力程度, 越来越强调员工的贡献与产出。员工对企业的贡献有三个层面:战略层面, 即建构和规划系统及其运营模式;技术层面, 改善和优化原有的系统和模式;实施层面, 实现日常运作系统的常规运转。对于人力资源管理者来说, 需要在组织层面建立一个开放的系统, 使员工在以上三方面所具有的能力资源得到有效的开发[3]。

2 在人力资源管理中贯彻知识管理的策略

知识管理的主体是“人”, 这就决定人力资源管理在知识管理上扮演着非常重要的角色。成功的知识管理, 来自于人力资源管理的良好奠基与支持, 因为知识管理的优势, 来自良好的组织文化和结构, 以及员工愿意创造分享并应用知识在新的知识经济体中, 人力资源管理的角色, 已超越传统的雇用关系、劳工关系、工资福利等行政事务, 趋向组织变革的推动者及企业的策略伙伴, 跨入管理知识及创造知识, 以强化竞争优势。因此, 从人力资源管理中的选人、用人、育人、留人四项主要工作中说明企业如何透过人力资源管理的功能来促进知识管理, 人力资源管理部门又如何在知识管理下更好地发挥其职能作用。

2.1 选人

“选人”是组织吸引和录用善于利用知识、创造知识的员工。招聘一般应在组织战略需要或发展要求方面所需的知识在组织内部不具备或不充分、可由外部补充或内部调整时进行。应在对内部人力资源状况进行充分分析的基础上, 选择内部或外部招聘。应避免组织内部人才得不到有效使用, 而又从外部招聘具备同样知识和技能的员工的情况发生, 因为这样不仅会造成人才的积压和浪费, 更为严重的是还会极大地挫伤内部员工的积极性。

对于组织的知识共享来讲, 招聘是关键环节, 是“入口”。企业在选聘人才时, 要十分重视候选人的能力素质, 为组织增添新的知识资源, 同时要求候选人要乐于知识共享。要重视候选人的发展潜能, 以企业的学习成长为目标, 着眼于员工未来的潜能开发, 选择一个愿意学习的人。候选人最好要具备多元的能力, 来使组织中存有多元化的知识与思想, 进而刺激新的想法与创意, 促使知识创新的发生。

人力资源管理人员主要负责具体实施招聘, 使用特定的工具对待聘人员进行考察, 除确认待聘员工满足组织的基本需要外, 还需要与相关管理者考察其所具备的隐性知识与组织需要的符合性, 招聘过程应安排必要的测试, 测试可以包括知识结构及应用能力、创新能力、整合能力、合作意识和沟通技巧等, 这些测试应有相对固定的工具或方法, 以保证考察的客观性和可比性。

2.2 用人

为了推动知识管理, 企业必须交给员工具有挑战性的任务并加以培训。在工作中, 要尽可能赋予员工自主行事的权力, 减少对员工的制约和束缚, 增加员工的创造动机和创新活力, 促使员工迸发出创新的思维, 使创新的激情弥散到整个组织。同时, 还可以采用项目人力资源调配及组成跨功能团队的办法, 形成多元化的团队知识, 加强与外界的沟通交流等形式, 增强知识的交流共享与创造。在人才使用过程中应重视合作意识和团队精神知识之间紧密的逻辑联系, 决定了组织价值链上各个节点的相互联系是很强的, 对于具体工作, 特别是知识型工作往往需要团队与项目合作 (如, 工作模式是为跨专业、跨职能、跨部门的、甚至没有固定的工作场所, 而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队进行的工作) , 这类项目需要员工的合作意识和团队精神。整合了知识管理的人力资源管理方案, 就是要充分发挥知识共享平台的作用, 在组织的战略实现和个人的发展需要两个方面取得共识和一致, 使人力资源开发与知识管理达到和谐统一。

管理者在员工的使用过程中应起到考察、发掘和带领的作用, 即管理者应持续地考察员工的素质和技能, 发掘其所拥有的隐性知识, 通过共享的组织文化使其融入并积极参与到知识共享的体系中, 在组织所建立的知识共享平台上, 在员工吸收和学习组织中已有的显性知识的同时, 贡献自己所掌握或新获得的隐性知识, 为组织带来持续的活力, 管理者还应使知识的贡献与共享形成习惯, 成为一个知识共享和组织与个人共同进步的良性循环。

2.3 育人

育才就是造就学习型组织和学习型个人。人才培育是一项非常复杂的工作, 绝不是掌握相关知识的人就能够轻而易举地将这些知识传播甚至是“拷贝”给其他人, 组织缺乏的往往是能够承担此类角色并拥有专门教育能力的人或平台。整合了知识管理的人力资源管理方案在于管理者、员工和人力资源管理人员能够利用知识管理的理念, 在组织所建立的知识共享平台上实施对员工 (既包括新员工, 也包括老员工) 的培育工作, 知识共享平台应有助于缩短员工的学习曲线, 并使新员工能够尽快投入实际工作、老员工能够根据组织的发展需要优化自己的知识结构。

站在培育角度, 管理者应注重员工对于知识共享的组织文化的认同引导和使用知识共享平台上的知识或技能的培育。一是加强员工的学习培训, 如可采取“传、帮、带”的形式, 使有经验的员工隐性知识显性化, 并在企业中得以继承和传播;还可采用职内培训与职外培训的方式, 建立与用才相配套的学习模式;二是培训方式除了常规的以外, 还可以借助网络技术, 提供更多更好的学习内容, 更便捷的学习渠道, 推进知识的分享、交流、整合与创新;三是加强岗位交流, 推进多岗位锻炼, 培养复合型人才, 有助于知识的融会贯通, 并由此产生知识创新;四是要更加重视员工所学知识的实践应用并由此设计学习内容和考核办法。

2.4 留人

在知识经济时代, 组织的人力资源管理战略应该从单纯的留住人才和使用人才方面, 转变为如何保持和优化组织的整体知识结构及其与发展战略的协调。在现阶段, 知识虽然还主要表现在组织内部员工及组织知识共享平台上的隐性知识和显性知识, 但对于外部知识也应有足够的认识, 即如何正确使用外部的知识和技能, 以彼之长, 补己之短。

在管理者和员工角度, 管理者应考虑根据组织发展战略和市场策略需要出发, 不断地引入新的知识或对知识的需求, 以促进员工不断的学习和进步, 在适应工作发展的同时, 满足组织发展的需要, 这就要求知识共享平台应具备一定的前瞻性, 通过对某些问题或知识的引入、引导和探讨, 实现优化组织知识结构的目的, 对于关键但暂时无法实现在知识共享平台“编码”共享的知识, 应使用传统的人力资源管理方案, 保证相关人才队伍的稳定。对于人力资源管理人员来讲, 提供更灵活、适应组织发展要求和时代要求、与知识管理相匹配的管理制度 (特别是绩效考核、薪酬制度和晋升机制方面) 是至关重要的。

要设计适当的激励机制, 使员工愿意为企业服务, 乐意分享知识与信息。其中, 薪酬系统的设计是关键。薪酬系统具有三大功能:吸引、留住和激励人才。这三大功能针对不同的群体而言各有侧重。如果要吸引人才加盟, 薪酬系统要具有“外部竞争性”, 其薪资综合水平必须高于市场平均水平。如果想要留住员工, 薪酬系统要同时具有“外部竞争性”和“内部公平性”, 因为内部分配“不公”, 同样也会让员工无法忍受。如果要有效激励员工, 发挥员工更大潜能, 应重视奖金、红利等激励方式[2]。同时将绩效考评与职业生涯规划相结合, 使员工在企业中能够得到很好的培养锻炼, 并在创造出良好业绩的基础上, 自己的职业生涯能得到较好的发展, 从而产生出对企业的归属感

参考文献

[1]张卓清, 罗红星.论知识型员工的知识管理[J].中国市场, 2008 (18) :39-40.

[2]高建设, 王晶.知识管理背景下的人力资源管理[J].理论前沿, 2008 (20) :6-7.

基于知识创新的人力资源管理模式 篇9

企业知识创新

企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源;二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和;三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。

企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。

人力资源管理中的知识创新

知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮大。因此企业就要不断进行知识创造，扩大知识量的驱动力。企业的知识存量不只是存储在书本文件中的显性知识，更主要存在于企业的员工之中。由于新的知识产生于人的头脑，因此企业知识创新就要依赖于企业员工的知识和创新动机。而人力资源管理，就是对企业员工这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。人力资源管理服务于知识的创造、传播和应用，满足员工的需求，同时辅助企业的发展。

1.人力资源特征与企业知识创新

人力资源特征与企业知识创新有着密切的关系。不同企业不同的人力资源特征, 对企业的知识创新有着不同的作用。企业内部员工的人力资源水平 (即他们拥有的知识、技能)和员工激励，与企业知识创新能力有着密切的关系。企业创新知识的能力，在很大程度上取决于企业的人力资源水平。新信息的吸收、理解和集成，受到现有员工的知识水平和专业化程度的限制。学习和创新，依赖于对过去知识类型的掌握和丰富程度，因此拥有具备广泛的专业知识且经验丰富的员工，对一个企业来说非常重要。除了员工的知识存量，员工的态度和价值观(如工作满意度、工作积极性等)，在企业创新中扮演着重要角色。一个合作和坦诚的工作环境和组织氛围，会促使员工合作，激发员工的创造热情;如激励方式不当，就会在企业内部产生大量内耗，破坏组织中的合作和人际关系。因此，企业必须创造和谐的组织氛围，通过适合的方式，激励员工为了共同的目标而努力，这样员工才有意愿与其他员工共享知识和创新合作。

2.人力资源管理对企业知识创新的作用

新知识主要由以下几种方式创造出来：过去知识和现有知识相结合;过去没有联系的知识片断结合起来成为新的知识;过去有联系的知识片断重新组合起来形成的新知识。这就需要具有不同经验和背景的人之间进行知识的交换和融合。因此，企业要创造出新知识，归根到底需要员工之间彼此交换和整合各自所拥有的知识。

尽管现代信息技术己经彻底改变了企业获取、储存和利用知识资源的传统方式，但从价值创造的角度来看，人力资源仍是企业知识资源的来源。人力资源管理是一个组织为了达到组织既定目标，提高组织效率，运用一系列管理手段，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的管理活动过程。人力资源管理在知识创新中的作用主要体现在四个方面：增加组织人力资源存量;实现人力资源的增值;激励人力资源促进知识共享与创新;适合知识创新的组织结构。

第一，增加组织人力资源存量。组织中个人拥有的专业知识和技能越多，就越容易产生新的知识，即组织人力资源存量越多越容易产生知识创新。从外部获得高素质人才，可以迅速增加企业的知识和技能储备。企业可通过聘用具有较高知识和技能水平的员工，保证知识创造和创新活动的顺利启动和实施。

第二，人力资源开发的目的是为了实现组织目标，对组织现有成员所具备的知识、技能进行更新，实现人力资源增值。在人力资源管理实践中，对人力资源开发的形式多种多样。对员工的培训不仅持续地强化员工的技能，阻止了人力资源的减少，而且能够增加人力资源存量。

第三，人力资源发挥作用，需要通过一定的行为表现出来，即人力资源的价值是通过技能和行为体现出来的。只有通过有效激励，才能引导企业员工的有效行为。为了促进知识创新，有必要采用团队或者组织层次的激励措施，来引导企业员工参与企业知识创新。

第四，组织结构设计对员工和企业的知识创新有很大作用，合理的组织结构能为员工交换信息与知识提供平台。合理的组织结构能促进企业员工的工作创造性。柔性的有机结构更有利于知识创新，因为它能适应快速变化的动态环境。组织结构并不直接作用于企业的知识创新，而是企业知识创新的催化剂。

通过以上分析可知，有效的人力资源管理对企业知识创新具有巨大的推动作用。通过有效的人力资源管理，可以激发人力资源的创造性，为企业带来竞争优势。企业人力资源管理对组织知识创新的作用机制主要包括：在一个合理的组织结构框架下，企业通过增加企业人力资源存量，实现人力资源增值，激励人力资源促进知识共享与创新，达到知识创新的目的。

案例分析

摩托罗拉公司是世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者，它一贯认为员工是公司最宝贵的资源。摩托罗拉所取得的成功，离不开每一个员工的共同努力，离不开一支高素质、多技能、勇于创新的员工队伍。摩托罗拉所从事的是高新技术产业，产品和技术的更新换代速度非常快，因此需要勤奋好学，勇于开拓创新的员工。在人力资源管理招聘、培训和激励方面，摩托罗拉更有自己的独到之处。

摩托罗拉在招聘时非常注重个人素质，主要考察应聘者的综合素质，了解他的团队精神、敬业精神及创新精神，考察他适应变化的意识及能力。在长期的招聘过程中，逐步形成了自己的用人标准：勤奋、诚信、有团队精神和富于创造性。这样的用人标准使摩托罗拉拥有了丰富的人力资源存量，为知识创新打下良好的基础。

摩托罗拉针对不同的职位要求设计了不同的考核标准及测评体系。通过一系列的考核，以最有效的方法甄别出员工所需要的新技能和新知识，并提供专业的职业培训，以高效、快速、准确的手段赢得最好的人力资源，使员工不断掌握最近的技能和知识，为公司的知识创新打下坚实的基础，大大提高了公司的竞争实力。

在人力资本激励方面，摩托罗拉除了丰厚的薪水和福利外，还有一套有效的内部调动机制，通过谈话和书面的形式，主管和员工之间定期进行沟通，全面了解每个员工的工作现状和根本需要，从而为他们的职业发展提出建议并制定相应的培训计划。通过内部调动，使员工能找到自己适合的岗位，激发工作热情和创新热情，实现公司和员工的共同发展。

基于知识创新的人力资源管理模式

知识管理型人力资源 篇10

关键词：三元知识,知识管理,企业社会责任,人力资源管理

20世纪被认为是工业社会时代,20世纪末期为信息社会,21世纪早期则成为知识社会,在这一变化过程中,知识成为企业的一种重要资源,也是个人幸福不可或缺的因素。因此,知识管理的理念在理论界和企业界备受关注与推崇。此外,组织趋向于复杂化、虚拟化和全球化,这种发展趋势促进了信息与通讯技术的不断扩散。这反过来就需要企业对人力资源管理做出相应的改变来应对知识管理不断变化的需求[1]。有研究表明,人力资源管理与知识管理相互联系、相互影响,且二者的整合有利于组织绩效的极大提升[2]。然而,现存的基于知识的现代管理学存在着一把无坚不摧的理论剪刀———以显性知识和隐性知识为基点的二维管理思想模式[3]。这种模式无法涵盖或平衡所遇到的各种管理问题和管理效应,忽略了以价值和情感为表征的活性知识,束缚了人们对管理领域遇到新问题的创造性思考。而三元知识理论[4]从根本上颠覆了现有二维知识管理的研究范式。而且,现有的关于绩效的研究主要立足于组织的经济绩效,而很少涉及组织的社会责任,更别提生态责任了。这种短视行为不仅会影响企业的可持续发展,还会危害我们人类的生存。因此,人力资源管理模式要从绩效目标转换至经济绩效、社会责任和生态环境三者平衡的架构,即将企业社会责任纳入人力资源管理模型之中。实践证明,组织可以通过企业社会责任战略来获取一些竞争优势,作为管理一部分的人力资源管理,应该在企业社会责任政策的实施方面发挥重要作用。鉴于此,本文试图将基于三元知识的知识管理与企业社会责任纳入到以往学者的人力资源管理模型之中,构建新的人力资源管理模型,使企业在获取并保持竞争优势的同时形成一种新的企业文化。知识管理和企业社会责任的文化将改变企业的思维和格局,思路决定出路,格局决定结局,企业将会在一个新的更高的水平上运营。

1 人力资源管理与知识管理

随着时间的推移,无论是在组织中工作的人的态度还是用来描述这些人的概念都已经发生了变化。原来,组织认为雇员就是劳动力资源,重点关注人完成某些操作和任务的能力。由于科学的进步和新技术的实施,劳动力的本质发生了天翻地覆的变化:员工需要更高层次的教育、不同的技能与能力,而且其参与决策的意愿增强。因此,在20世纪80年代,人们提出了一个新的概念———人力资源管理,这一观点承认该组织的员工,即人力资源,是一个显著的资源。知识是企业的重要资产,其与组织的人力资源密切相关。人不仅仅是知识的载体,还是知识创造、传递、运用与创新的实施者,知识主要存储在人力资源的头脑之中,对组织的人力资源进行知识管理,就能使企业获取并保持竞争优势,有效提升企业的核心竞争力。而且如果企业缺乏科学的人力资源管理,蕴含在组织与员工中的巨大的知识潜能就难以甚至是无法被有效地开发利用,企业创新就无从谈起[5]。由此可知,人力资源管理与知识管理之间存在着耦合关系,其耦合域即为人与知识。

Sumi[6]在2011年提出的知识管理模型表明,知识管理为人力资源管理活动(招聘与录用、培训与开发等)提供支持,这种支持有助于组织目标的实现。Davoudi等[2]则提出,如果没有有效的人力资源,有效的知识系统不能实施;人力资源管理有助于在组织中更好地实施知识管理。因此,知识管理与人力资源管理相互影响。在组织内部,人力资源在知识创造、整合、分享、运用和创新方面起着关键作用。知识管理对人力资源管理的影响主要表现为企业所有者或经营者通过运用信息与通讯技术以及知识管理来促进人力资源管理措施的实施。知识管理提供了一种媒介,这种媒介使得人力资源经理会以更好的方式并以更高的质量进行人力资源规划和人力资源实践。以往的研究表明,适当的人力资源管理实践会对组织绩效产生积极的影响。同样地,一些研究认为知识管理对组织绩效也有积极影响。知识管理和人力资源管理的整合具有能动协同作用,二者的整合有助于组织绩效的提升[2]。然而,现有的人力资源管理研究主要是从经济合理性维度,相对较少地顾及其社会合理性维度[7]。而且,现有的知识管理的研究以显性知识和隐性知识二维管理思维模式为基础,忽略了以情感和价值观为表征的活性知识。因此,本文以Davoudi等[2]提出的人力资源管理模型为蓝本,探索基于三元知识的知识管理与企业社会责任的人力资源管理新模式,如图1所示。

2 基于三元知识的知识管理

在新千年的新经济时代,知识已经成为一种资产被进行估值、开发和管理。一些学者认为,对企业来说,知识已经成为一种直接的竞争优势,或者说,它肯定是最好的资源,也是唯一持久的竞争优势[6,8,9]。知识对企业的生存发展至关重要,但以“显性—隐性”知识为基础的二维思维模式和经典研究范式已经不能全方位展现人这一因素以及人与知识的关系在管理中所起的作用[10]。而人又是企业管理行为的主体,为企业的发展提供驱动力,因此传统的知识管理在企业获得并保持竞争优势方面发挥的作用非常有限。三元知识理论将活性知识纳入到知识体系之中,克服了二维知识管理思维模式的局限。

在三元知识理论中,知识是人们通过经验、心智和情感对外部现实世界做出的反应、体验、认知和理解[4]。那么何谓三元知识,三元知识就是将人类知识分为感性知识(隐性知识)、理性知识(显性知识)和活性知识3个方面。感性知识是个人在特定的情境中通过经验对现实世界的认知,它建立在习惯、传统、惯例和社会规范的基础之上,与“没有经验就没有知识”的哲学思想相通;理性知识表现为一系列抽象的概念,它是人类通过跨越不同的情境把事物真实性反映在抽象概念上的编码化认识,“透过现象看本质”是其写照;活性知识则依附于情感,它是人们依据一定的价值观对周围事物做出的情感体验或期望,是对事物重要性的认识[11]。知识的3个方面既迥然有别,又相互关联,如表1所示。在三元知识中,知识的每个方面都为其他方面的存在提供必要的支持:如果第三方面的知识没有另外两方面知识的支持,感性知识就变成可有可无的实践,理性知识则为毫无作用的数据或抽象概念,而活性知识就表现为反复不定、不可理喻的情绪[12]。因此,在组织的知识管理中,必须转变知识二分法以及基于知识二分法的知识转化的思维,坚持三元知识整体理论。

企业知识的形式与关系是三元互动与动态平衡的,由此产生感性知识、理性知识和活性知识三方面知识间的转化与创新。三元知识之间的动态平衡就是知识创造、获取、整合、转换和在不同的情境下被运用、创新的过程,学习和思考贯穿这一知识管理过程的始终,因此“学”和“思”是其内在运行机制。正如孔子所说:“学而不思则罔,思而不学则殆”。“学”是一种输入和存储,“思”则是利用和创新。知识管理不仅要注重三元知识的互动和平衡,还需要密切关注组织外部环境。因为组织想要在多元冲突与日益激烈的竞争中生存并发展壮大,善于应变是关键:组织不仅要确保三种知识之间的交叉和协同,实现其动态平衡,还需要根据外部环境变化及时调整自己的知识结构,据此不断激活并优化自己的知识存量,既要‘有的放矢’又要‘适可而止’[13]。因此,本文基于杨百寅[4]构建的三元知识动态关系提出了知识管理的定义概要,如图2所示。

由图2可知,知识管理就是企业根据外部环境的变化,调整三元知识的动态关系使其保持平衡以达到组织绩效提升、学习能力加强和获取并保持竞争优势等目标的过程。管理者要重视感性知识在知识创造和获取方面所起的重大作用,所谓实践出真知就是要组织员工积极参与到组织的管理与决策之中,从实践中学习,在学习中总结经验。理性知识表现为组织的战略与制度,对组织员工来说具有普适性、指导性和长期性,所以组织要对知识进行整合和系统化。组织的价值观和理想是活性知识的表现,管理者需要借助活性知识来鼓励组织员工转换、分享和运用知识,并通过培训和开发使员工能够达到无意识贡献自己的知识的境界,为组织营造良好的知识管理氛围,这样不仅能加快员工对知识的创新和转化,还能深度挖掘和激活员工头脑中潜在的灵感和想法,并对其进行综合利用。总之,要将三元知识思想融入到组织的知识管理中并将三元知识灵活运用于组织价值链的各个环节。

3 企业社会责任与人力资源管理

3.1 企业社会责任

经济全球化是21世纪经济发展的必然趋势,企业享受着经济全球化带来的生产国际化、贸易自由化、资本和市场国际化的便利,同时也面临着巨大的挑战———企业竞争突破了时空限制在全球展开。企业要在日益复杂和变幻莫测的环境中生存发展就必须获得并保持其竞争优势,企业社会责任战略的实施有助于其竞争优势的获得与保持。

企业社会责任意识的新时代以Bowen[14]在1953年发表的《商人的社会责任》一书为开端,他在书中提出:“企业社会责任就是经营者根据社会道德标准和价值观制定政策、做出决策并采取行动的义务。”随着经济的快速发展和科学技术的不断进步,企业社会责任的概念被不断扩展,到20世纪80年代,企业社会责任的概念被扩展为经济、法律、伦理和慈善责任[15]。在20世纪末期,环境责任被纳入到企业社会责任,著名的“三重底线”理论集中于3个问题,即社会责任(人)、环境责任(地球)和经济责任(利润)。在21世纪初期,欧盟委员会对此有了新的认识,它将企业社会责任定义为:公司在自愿的基础上把社会和环境密切整合到它们的经营运作以及与其利益相关者的互动中。[16]。企业社会责任表明组织的运营不单要满足法律法规,还要在人力资本、环境问题和与利益相关者的关系方面投入更多。所以,21世纪的企业社会责任是基于社会、环境和经济责任并要实现三者的动态平衡。

没有一种普适的方法适合所有的公司履行其企业社会责任,不同的公司可能会采用不同的方法。社会责任战略的发展与实施要确保公司的成功与可持续经营,首先就要确定组织的关键利益相关者,接着就要想方设法建立与利益相关者的良好关系,即确定每个利益相关者的利益与需求以及建立良好关系所面临的挑战,选择与各方的合作最适合的战略。这样的策略和随后的活动将确保双方的忠诚和公司的有效运作,反过来将有助于企业的可持续性和竞争力。

对社会负责的经营方针的实现依赖于管理层的预期。然而,企业社会责任项目的实施者是受雇于该公司的人,即公司员工和其人力资源。因此,作为管理一部分的人力资源管理,应该在企业社会责任政策的落实与执行方面发挥重要作用。为了评估不同的人力资源管理实践在企业社会责任战略实施中的重要性,Inga Lapina等[17]根据层次分析法,提出了3个比较的标准:环境的发展、利益相关者关系的发展和商业道德,其结论是3个标准中最重要的是环境的发展,其次是利益相关者关系的发展,最后才是商业道德。所以很明显,最重要的人力资源管理实践是那些来自于“软人力资源管理”的方法———管理“工作环境、安全和健康”、“奖励”和“雇员补偿”[18]。

企业社会责任越来越多地影响到人力资源管理和企业经营战略,所以从整体上了解和估计什么样的人力资源管理模式适合现代商业的问题就显得至关重要。

3.2 人力资源管理与企业社会责任

自“人力资源管理”概念被提出之后,国内外的理论界和实务界纷纷对其进行研究,获得的成果主要分为两类:部分学者认为,雇员与雇主具有共同利益,人力资源管理的核心功能就是如何有效地进行组织的利益管理[8,19,20];而大部分学者并不同意这一观点,他们认为所有的组织都包含许多利益团体而且雇主与雇员的利益并不一定一致,据此,他们提出人力资源管理是招聘、录用甄选、培训开发和使用人力资源以实现组织和个人目标。企业是介于市场和社会之间的中间组织,运行过程中受到市场机制和社会机制的规制,具有经济合理性和社会合理性。因此,人力资源成果的衡量标准不只是经济理性,从利益相关者的角度来看,发展和保持与所有的利益相关者而不仅仅是客户和股东的可持续的关系是必需的[21,22]。

人力资源管理具有两大途径:“硬”的和“软”的方法。所谓“硬”的方法就是员工和组织的土地、资本等资源一样是该组织的资源之一,因此组织可用同样的方式进行管理。这种方法以货币标准———成本会计、效用分析、经济增加值和人力资源活动投资回报来测量人力资源管理效益[23]。“软”的方法承认了考虑多个利益相关者的利益具有非常重要的意义。这种观点认为,员工是利益相关者的一个重要组成部分,是一种不能像管理其他资源一样的方法来管理的独特资源,必须将员工的兴趣和需求考虑在内[22]。一个更加完整的对人力资源管理有效性的评估应包括关注多个利益相关者群体的满意度。因此,“软”指标可用诸如承诺、满意度、参与、知识发展等指标来表示[24]。“软”的方法与企业社会责任概念相一致,它考虑组织所有利益相关者的满意度,而不单单是业主/投资者的利益。在知识经济时代,传统的“硬”的方法已经影响到企业的可持续发展,只有“软”的方法即注重企业的社会责任才能扩展人力资源管理的结果。一个对社会负责任的公司可以被视为是一个经济繁荣、社会公平和保护环境的组织。对环境和社会有益的东西也会有益于企业的财务绩效[25]。因此,人力资源管理要从单一的绩效目标理论架构,转换至经济绩效、社会责任和生态环境多元平衡的理论架构。在上文中已提出21世纪的企业社会责任是基于社会、环境和经济责任,因此人力资源管理的最终目标是履行企业的社会责任,促进企业的可持续发展。企业社会责任即为组织绩效和利益相关者满意度。

4 构建人力资源管理新模式

企业处于一个开放的经济系统之中,它的经营管理必然会受到内外部环境的限制和影响,我们必须将企业内外部环境考虑在内。根据上文的分析与论证,本文将基于三元知识的知识管理与企业社会责任纳入到人力资源管理之中,创建一个新的人力资源管理实践模型,如图3所示。

基于知识管理的人力资源管理并不是一个新颖的研究视角,但在众多的研究之中,几乎所有的研究者都忽视了活性知识的存在,而活性知识从根本上决定了企业的战略发展方向,也就为企业的人力资源管理战略定下基调。而且在上文中已论证:企业社会责任应该成为人力资源管理的最终目标,它与人力资源管理“软”方法的概念相一致。图3中构建的模型就是将基于三元知识的知识管理与企业社会责任贯穿于人力资源管理实践的始终,使其成为一个完整的平衡的动态系统。现在的大多数学者认为,人力资源管理是招聘、录用甄选、培训开发和使用人力资源以实现组织和个人目标的过程。这种人力资源管理模型虽然也是一个动态模型,但并不能实现企业的动态平衡与社会的可持续发展。这是二者的根本区别,也是图3存在的意义。

人和知识是组织的最重要的资源,以对社会负责任的态度经营企业,就要加强对组织资源的管理,即将知识管理与人力资源管理进行整合,实现企业的可持续发展。虽然传统的人力资源管理研究主要集中于企业的经济合理性维度,但这并不意味着企业就可以不顾及其社会理性。一个掉入“钱眼”里的企业的未来是可想而知的———毁灭。所以将企业社会责任纳入到人力资源管理实践之中是非常必要,也是非常重要的。人力资源管理模型对企业的运营管理具有指导意义,但它并不具有普适性,企业要根据自己的内外部环境灵活地运用。

5 结论

感性知识可被理解为我可以做什么?———在现实的基础上遵守社会行为与规范以及传统和惯例;理性知识可解读为我能够知道什么?———用理性认识外部世界;而活性知识则为我应当期望什么?———人的自由和解放[10]。自由和解放是人类自古以来追求的目标。对于企业来说,以情感与价值观和为表征的活性知识从根本上决定了企业的战略发展方向,对企业的生存与可持续发展至关重要。知识的3个方面相互联系,不可分割。基于三元知识的知识管理是一个动态的过程,它蕴涵于三元知识的互动与动态平衡过程之中,其效果不仅受到企业外部环境的影响,还受到企业人力资源管理实践的促进或制约。将知识管理与人力资源管理整合,其所带来的能动协同作用有助于企业绩效的实现。企业绩效并不是也不能成为企业的唯一目标,其在经营运作过程中还必须考虑利益相关者的利益,这是企业社会责任的内在要求。企业履行其社会责任的理想结果为组织绩效的提升和利益相关者满意度。

知识管理型人力资源 篇11

[关键词] 人力资源 管理

随着知识经济时代的迅速兴起和全球经济一体化的快速发展，人作为知识和技术的载体，越来越成为企业发展的核心力量，人力资源管理与开发也逐步提升为企业的战略问题。人力资源作为现代企业一种最重要的资源，如何合理地管理和开发人力资源，激发人的潜力，提升企业竞争力，是组织成败与否的关键。

一、人力资源管理的动态整体性

人才首先是社会的，然后才是企业的，企业应是开放的，社会在变，周围的环境在变、人才也在变，如果企业不因人而宜采取不同的方法，只用一种静态、孤立、封闭的思路与方法去对时刻处于社会范围内动态的对象——人才的管理工作，不难想象其效果将是事与愿违而管理不好人的。要把人力资源管理与开发作为整体来研究，从人才的引进、培养到激励、考核，进行全方面的整体开发，通过各环节的协同作用，发挥人力资源管理的整体功能。

人力资源的开发与管理不只是企业领导、人力资源管理工作者的事，而是全体员工共同的事。我们需要集思广益，调动员工的积极性，为人力资源的管理与开发献计献策，同时也可通过这种方法侧面的了解员工的需求，这对于我们不断改进管理方法，稳定人才都起着重要的作用。

二、以人为本，体现职工价值

在以前，我们对事物的处理讲究的根本法则是“情、理、法”，即情感、道理、法律，违背了这三条法则，在事情的处理上，那将是举步维艰。对员工的积极性调动，人员主观能动性的“内驱力”引导，我们却很少提及或重视。

以前的人事管理中我们都是以事为本，不管是政府还是企业，做事都以“事”为中心，不管怎样去做，只讲求最终结果而很少涉及其中的过程，只抓到了点，很少涉及到面。对人才很少加以开发利用。管理中的以人为本，首先就强调人是企业的根本，决策要靠人去做，把人真正当成是企业最重要的因素，最重要的资源加以开发和利用。

知识经济时代人才的最大特点就是人才本身的自我实现。人力资源管理中的“以人为本”在本质上正是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。

三、建立多元化的激励机制

建立科学的人才评价体系，完善绩效评价办法。探索和建立以完善收入分配办法为中心的物质激励机制。关注员工价值，引入人才市场价位机制，积极进行薪酬制度改革，形成多元、配套、有效的薪酬激励体系，体现高才高薪、特才特薪的原则。积极探索知识、技术、管理资本参与分配的有效形式，加大对有突出贡献的优秀人才的奖励力度。

从员工的心理需求和人力资本特征出发，确立符合人才自身特点的精神激励新观念，综合运用社会环境激励、工作目标激励、荣誉感激励等多种激励手段，充分发挥精神激励的作用。

四、加强员工之间的信任与沟通

知识经济时代信息的传播与获取都十分的迅速，我们无法时刻掌握员工的思想状况，只能看到一些表面的东西，无法知道他们究竟怎么在工作，完成这件事情的过程怎样，是否能达到预期的效果。这样，我们除了对他们信任以外，别无它法。如果在企业中，我们管理过多，处处存在不信任的气氛，结果不难想象，弥漫着怀疑气氛的组织，越来越忙的上司，慢慢失去自主能力的下属，越来越低的工作效率，越来越高的运营成本。

此外，良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。我们应该建立良好的多角度、双向的、多级的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见，他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

五、建立心理契约，实施情感管理

知识经济时代，大多说员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为一种“双赢”关系:共同创造，相互信任和尊重，共享成果。员工不是完成任务的工具，他们的情绪、情感都影响着个体在组织中的思想和行为，因此，情感管理强调把员工真正当成人来看待，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地地为他们着想，加强相互之间的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题所在并给予解决，尽力创造良好的工作环境，无形中就提高了员工对企业的认同与忠诚。这种方式能创造个体与组织之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。

六、塑造先进的企业文化

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，它对企业长期的发展和稳定员工都起着重要的作用。追求卓越的文化才是做好人力资源管理的关键。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

参考文献:

[1]周三多:《管理学原理》.高等教育出版社,1999年

[2]肖光强:《知识型员工的管理策略》.企业改革与管理,2001(2):13～14

知识管理型人力资源 篇12

图书馆作为学校文献信息交流的枢纽,作为课堂教学的延伸在学校文化体系中有着独特的作用。在管理中强调以人力资源的管理模式,是图书馆管理发展的必然趋势,也是网络时代与知识经济为图书馆管理带来的新思维和新理念。

1 树立人本管理理念,培养复合型馆员

人本管理是实现组织目标和成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称,它服务于组织内外的利益相关者,围绕如何充分利用和开发组织的人力资源,把组织内全体成员作为管理的主体,是一种把“人”作为管理的核心和组织的最重要的资源。高校图书馆管理从根本意义上说,就是对人的管理。是人以搜集信息、传播知识为目的而构筑的研究、服务性组织,不是物的堆积,而是人的集合。人力资本是指凝结在人体之中的,投入到生产与工作中的各种因素价值总和,包括人的能力水平,技术水平,健康和努力程度等等。图书馆首先是通过对人的管理,这种管理必然是人本管理,或人本管理的演绎和具体化,进而支配信息资源、传播科学知识来达到服务的目的。人力资本投资都具有较高的增值性,同时又是一种必须的消费行为,在图书馆工作中必不可少。

2 建立激励机制,实现集体与自我的统一

图书馆知识管理的重要核心是人力资源的管理。建立激励机制,目的是实现高效率、高效益的知识共享和知识创新。激励机制是指通过各种有效的激励手段激发人的需要、动机,它有助于充分、有效、持久地调动职工工作的积极性。美国心理学家赫兹伯格指出,激励因素主要包括工作上的成就感,工作中得到认可与奖赏等等,主要是指和工作内容紧密联系在一起的,能促使人们产生工作满足感的因素。这类因素的改善,往往能给职工以很大程度的激励,产生工作满意感。激励是进行人力资源开发与管理的基本途径和重要手段,它能给我们的工作带来更多高效与优质。

3 创建学习型图书馆,建设高效率的工作学习型组织

通过学习型组织的建设,塑造图书馆专业化的核心竞争能力,打造专业化与现代化相结合的图书馆队伍。学习型的图书馆要倡导团队学习方式,通过学习和讨论的方式灌输到图书馆的全体员工思想里,把管理班子的理念、规划、思路和要求,化为具体的政策、计划、制度、方案和指标。整个图书馆的服务管理及其他一切常规工作都离不开的环境的依托,是一种重视知识、重视人才、重视学习的图书馆组织氛围。事实上,馆员“自我超越”的能力很大程度上是受图书馆的组织氛围影响,它是一个人不断充实、丰富、完善主观世界的历程。要想成为一名合格的馆员,就要强调外在的压力的同时,进行有组织的进修,不断地提高自身的能力,使得自己成为一个不断进步的人。

4 职业生涯规划

职业生涯开发与管理是指组织与员工本人对其职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个动态的循环过程。有效的职业生涯管理要求员工和组织必须共同协作,员工的个人需要与组织需要互相结合,以实现员工和组织的计划与目标的协调统一。图书馆传统的人事管理基本上是把馆员看作一个普通的系统要素,是以静态岗位的需要为惟一出发点的,而职业生涯管理则在动态的图书馆目标和组织结构观的指导下,从员工的整个职业生涯来进行该员工的人力资源开发和配置的设计,并为生涯计划的实现提供信息、咨询、培训以及弹性的工作时间和工作方式。有效的职业生涯管理体系是员工个人发展与组织需求相匹配的过程,所以图书馆对员工职业生涯的管理包含员工职业生涯的自我管理和组织协助员工职业生涯管理。其中组织对员工的职业生涯管理要为员工提供必要的教育、训练、岗位轮换等发展机会,并给予员工多方面的职业指导和咨询,以促使员工职业目标的实现。个人制定职业生涯规划,因为无论个人有怎样的职业期望,都要取决于组织所能提供的实际工作岗位,因此,只有图书馆参与工作人员的职业生涯规划,工作人员的个人职业目标才能实现。图书馆要帮助工作人员正确地分析自身状况,及时公布图书馆中的各项工作要求和岗位空缺,根据工作人员的实际状况和图书馆的切实需求,探索工作人员职业发展的有效途径。

参考文献

[1][美]斯蒂芬.罗宾斯,管理学,北京中国人民大学出版社1997.

[2]王东小.人力资源管理的发展与图书馆人力资源建设策略[J].图书馆学研究,2002(1).

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[4]张学军.图书馆员的激励方式[J].图书与情报,2003(2).