管控主要问题

管控主要问题（共7篇）

管控主要问题 篇1

1 引 言

经过改革开放30多年经济的发展,我国基础设施建设虽然经过1994—2006年一段补偿性增长,取得不错成绩,还未达到合理水平,市政基础设施投资滞后,造成城市交通、供水、燃气、热力管网、无害化污染处理及污水处理等满足不了城市的发展,城市基础设施资金严重不足。随着银行业以及金融市场的充分发展,金融工具不断创新, 项目融资 理念在基 础设施中 开始应用, BT (Build - Transfer) 模式即建设—移交模式在我国得到了广泛应用。BT模式在运行中充分发挥投资人 (一般为大型国有施工企业) 的投融资能力和工程建设能力,既化解了政府在市政基础资金缺乏矛盾,又一定程度上解决投资人在市场营销和转型发展中遇到的问题,形成了投资建设一体化,管理效益和投资效益集约化,具有良好的经济效益和社会效益。

自2008年以来代表政府实施BT项目的政府国有独资公司 (政府融资平台) 就有3000多家,各地政府平台采取了以BT模式实施上马一些小到道路、大到大型桥梁、城际轨道交通的项目,特别是在为应对金融危机,4万亿元投资拉动内需,3600万元保障房建设等经济计划后, BT模式迎来一个快速发展的时期。但是由于BT模式在国内发展时间有限,在4万亿元投资后集中“井喷”,导致了地方政府债务增速过快,存量过大。2012年12月,财政部、发改委、人民银行、银监会联合下发《关于制止地方政府违法违规融资行为的通知》财预 〔2012〕463号 (简称463号文) 要求: 进一步规范融资平台公司融资行为,坚决制止地方政府违规担保承诺行为。2014年11月国务院下发《关于加强地方性债务管理的意见》 (国发〔2014〕43号),进一步规范地方政府性债务管理。BT项目投资人及其组建的项目公司的授信风险、融资风险、资金风险、履约风险,回购风险急剧增大,问题集中开始显现,主要有政策法律、项目监管、政府信用、回购保证及项目成本五个方面的问题。

2 BT 模式中投资人面临的主要问题

2. 1 政策不明确,法律法规不完善

由于我国对项目融资采取的先试点、再完善、再制定法规的策略。近几年经济发展速度迅速,BT模式也不断在变化,截止到目前仍没有一个专门的BT模式 (包括项目融资) 法律法规。政策管理仍是采取在不同阶段,针对不同问题,不同管理机构以不同的文件和通知来加强管理,造成BT模式在法律制度、税收制度、劳资关系,环保安全、回购契约及以及政府回购保证等方面缺乏一个统一的法律法规来指导和规范。

2. 2 项目监管程序复杂,监管部门多

BT项目规模大,期限长,参与主体多,操作模式和流程尚未成型,项目运行程序复杂,包含项目可研,项目准备、土地收储及拆迁、项目招投标及合同谈判、项目建设、移交、项目回购等多个环节,涉及的政府部门多,项目在工期、质量、资金以及回购等各方面都受到不同层级的监管级次,造成了投资人管理压力集中,协调难度大。

2. 3 政府信用缺乏公开和透明,社会监督力度小

BT项目是多数是市政基础设施和公益项目,关系民生,社会影响一般比较显著,并且其对GDP有显著拉动作用。部分地方政府注重GDP和规模经济,出于政绩上和考核需要,不管政府自身财政收入和经济发展,通过BT项目模式来向社会融资,来推动本地区的经济发展。这个时候,BT项目一定程度上变相膨胀了地方政府的投资冲动,一旦这种投资冲动严重偏离其财政收入和行政事业收入,BT项目就存在违约风险,未来远期的债务形成真正的债务,投资人的回购资金将得不到保证。目前, BT模式中政府回购保证多为其收储整理的土地及资产收益来做保证,但是这种保证又缺乏公开透明,存在一块土地收益保证多个项目的可能。2013年上半年国家审计署对全国各省市政府融资平台地方债务进行专项审计,2104年11月国务院出台加强地方性债务管理文件,也是中央对地方债务增长过快的担忧。

2. 4 政府双重角色,回购保证落实难

政府及其组建的平台公司在BT模式中既是发起人也是回购人,享有项目的所有权,又是公关权利的执掌者。投资人虽然通过合同约定发起人必须提供满足BT项目要求的回购保证,但由于BT项目建设 - 移交周期长,一般会有3 ~ 10年,往往超出一届政府任期,极易受到政治经济环境变化影响,项目回购保证难以落实。一旦政府主要领导人变化,包括其下属融资平台公司法人更换、城市规划的调整以及政府执政风格变化,都可能造成BT项目回购保证难以落到实处。

目前,我国BT项目的回购保证主要有政府同级人大对土地收益来平衡回购资金,并将平衡方案列入同期财政预算的决议。但人大决议仅是对BT项目立项授权、项目筹资策划以及资金平衡方案的确认和批准,只能保证投资人对政府的债权,而不能履行回购义务。即使有采取第三方担保,一般也都是政府下属国有独资公司 (与项目业主同级的政府另一个平台公司) 来担保,其资产或是提供土地收益也存在上述难以落实的问题。

2. 5 项目建设周期长,成本控制难度大

BT项目规模大,建设周期长,成本控制难度大,影响成本因素包括规划设计、融资活动、材料设备价格变化、利率汇率变化等,而且各个成本动因敏感性也很强。虽然BT项目合同对工程建设费、非建安费以及利息确认等有规定,但仍很容易受到如设计变更、拆迁进度影响工期,材料价格上涨,国家宏观政策变化,银行贷款规模受限制,利率上升,资金成本增加等风险影响,甚至还存在由于BT项目的公众性,业主因其他非正常程序调整施工节点和重大政务活动暂停施工等方面对BT项目施工成本控制增加难度。

3 完善 BT 模式中投资人作用建议

政府及平台公司应积极发挥投资人在BT模式中的优势,应做好如何引进投资人参与BT项目,促进BT项目的建设,特别是在加强政府债务管控和新城镇化背景下, 应做好以下主要工作。

3. 1 加快对 BT 模式的立法,规范 BT 模式管理

经过近几年的集中发展,BT模式优势和缺点开始逐步显现,摸索、试点和完善的过程已经积累充分,具备了制定政策法规的条件,特别是现在政府在加强对地方政府债务加强管控和实施城镇化情况下。因此,首先必须加快BT模式立法,规范BT项目立项及审批流程,明确地方政府和中央政府对BT项目审批权限,明晰BT模式下参与各方的准入条件及法律关系。其次加强对BT项目招投标管理和监督,加强项目建设、移交管理和监督。最后还要规范BT项目的融资和金融政策支持; 规范政府回购保证措施以及回购资金平衡方案的公开透明。

3. 2 加大 BT 模式政策支持力度

BT模式发起人通常为政府或其下属国资平台公司, 特殊原因是其在BT模式中居于主导作用,或多或少其享有政策的支持,甚至还参与部分政策的制定和实施。因此要引进投资人并发挥投资人对BT项目的关键作用,有必要在宏观经济政策、财政税收政策、金融资本政策方面来给予支持。

3. 2. 1 宏观经济政策支持

宏观政策支持主要体现在一是准许投资人主体多元化,组合化。要开放思路,引入竞争平台,鼓励国有企业、民营企业等多种联合体来参与BT项目,可以根据项目情况将投资人多元组合到项目建设中来。二是做好BT模式设计,从宏观政策上,将项目管理契合到资本市场管理,让项目有资可融,有资可投,融资渠道广泛,融资成本可控。三是要在适度降低政府对BT项目控制权,鼓励投资人参与项目管理和获取合法收益,吸引投资人,提升投资人竞争力和发挥其积极作用。

3. 2. 2 财政税务政策支持

国家财政、税务要对大型基础设施项目建设直接投资的支持,努力扩大资金渠道。特别是现阶段,在加强对政府融资平台监管,并实行稳健的货币政策和积极的财政政策时候,要加大利用基础设施建设产生的财政、税收投入BT项目的方案。政府财政还应根据BT项目的情况,分析其报酬率并结合资金面和银行贷款利率情况,给予一定的财政贴息支持。坚持给予BT项目税收优惠,鼓励BT项目使用税收优惠,将BT项目税收资金实行专项管理,具备条件时拨备一部分资金用于回购 (或提前) 资金支付。可以保证投资人回购资金,可以改善投资人现金流量结构,优化财务报表。

3. 2. 3 金融资本政策支持

BT模式投资和融资活动贯穿BT项目的全过程,BT项目的融资风险是其运行过程中主要风险。BT模式融资方式对投资人影响显著。因此,在资本、金融资本政策上给予支持是对投资人参与BT项目的最大肯定和鼓励。对投资人金融资本政策的支持要根据金融政策变化来适时适度调整,可以做到很多方面,下沉到具体细节,综合上来看,有必要重点做好以下四点。

第一,给予BT项目信贷额度支持,提高BT项目的较好的授信评级标准和信贷支持力度,允许并支持项目公司和投资人在运营过程中灵活采取融资各种方式。第二, 给予BT项目优惠的银行贷款利率,延长贷款年限,应将BT项目的贷款年限与项目期限一致,保证项目回购资金与贷款归还能动效应。第三,加快金融体制改革,积极创新融资,丰富完善金融工具,并支持BT项目享受政策和创新融资方式,切实拓宽投资人的直接融资渠道。第四, 加快相关法律法规建设,加大企业债发行力度和权益工具使用。并对BT项目参与发债主体的资金实行监管,确保用于BT项目的支付,保证投资人的利益。

当然还要在管理政策,包括工程管理和财务管理政策等方面也要给投资人极大的支持,充分发挥投资人的积极作用,促进BT模式的完善和发展。

3. 3 改善投融资环境

目前,我国投融资环境还不理想,部分政府行政审批复杂,有些地方政府和部门管理还不能适应BT模式发展需要,在组织架构和职能划分还存在扯皮、推诿的现象。同时,BT模式法律法规还不健全,因此要推进BT模式在基础设施建设中作用,有必要改善投融资环境,吸引投资人,并发挥其关键作用。

3. 3. 1 简化政府审批流程,改善 BT 项目行政审批环境

在签订BT合同之后,投资人按照BT合同约定成立项目公司,需要验资、工商登记等系列审批流程; 在项目运行过程中,还可能采取股权融资及吸引外部战略投资者,涉及企业工商变更以及其他政府审批程序; 项目公司注册地还有纳税机构协调及申报; 项目移交进入回购后, 还有政府各个职能部门验收手续等审批程序,比较复杂。因此政府及其下属平台公司应简化政府审批,改善行政审批流程,为引进投资人创造宽松环境。

3. 3. 2 做好 BT 模式顶层设计,改善投资人竞争环境

目前,我国政府及下属平台公司引进社会资本参与基础设施建设,主要是引进有融资能力和施工能力的大型国有企业作为投资人参与。但是国有大中型企业能力并不均衡,有的建筑施工能力比较强,而融资则明显不足,有的融资比较见长,而对市政施工能力不足,因此选择投资人不能“眉毛胡子一把抓”,并且还有很多有融资能力和施工能力的民营企业因各种原因不能参与进来。因此,BT模式应做好顶层设计,有必要把融资、投资部分交给有实力、有经验的投资者或金融机构; 将施工建设给那些有经验,有实力的国有、民营建筑企业,各司其责,各专所长。避免因建筑施工企业对融资和金融市场的研判,不如专业投资公司好,而将好的融资方式由于不专业的操作造成对BT项目的影响。

3. 3. 3 完善金融体制,改善 BT 项目信贷投放环境

从2011年开始,政府加大了对金融政策的宏观调控, 实行稳健的货币政策,金融市场一直趋紧,信贷规模受限,对此影响最大的就是投资规模大,建设周期长的BT项目。特别是在463号文下发后,要求进一步规范融资平台公司融资行为,坚决制止地方政府违规担保承诺行为, BT模式的项目融资授信批复更难,投资人的融资授信也受到较大影响。在项目授信不能得到有效批复的情况下, 投资人为确保履约,只能利用自身融资能力去融资。甚至有的时候短贷长投,对投资人资金占用很大,加大了投资人债务风险。因此,要尽快完善金融体制,加强金融机构对BT项目的支持力度,确保BT项目信贷有序投放,避免信贷市场一哄而上和一收就死的局面。

3. 3. 4 加强对政府债务公开,改善政府信用环境

BT模式中,政府及其下属平台公司扮演了双重角色, 既作为项目融资的业主单位,又是项目回购者。虽然投资人为降低风险,往往在BT合同中要求约定发起人提供人大出具将回购资金纳入同期财政预算的决议,或者要求第三方对政府的按时回购进行担保。一般来说人大决议是对回购资金时有保证的,但是由于政府土地收益保证方案对应的具体土地及收益方案并没有公开,可能存在一个土地打包方案和资产收益来保证多个项目的情况,甚至有的项目没有资产打包方案,仅是政府信用来支持。因此,必须对政府债务加强管理,特别是BT项目回购保证方案公开透明,并加强土地或资产收益资金监管,确保投资人回购保证,有利于规范BT模式的运行。

4 投资人主要采取的对策分析

BT模式来源于项目融资理论,项目融资理论认为以项目公司为主体来融资,不依赖投资人的信用和资产权益,项目风险得到隔离。但在国内,投资人与项目公司是投资和被投资的关系,大多数BT合同要求投资人承担项目融资和工程履约的保证责任,项目风险并没有做到完全隔离。投资人这种关键地位和作用,源于回购人在选择或甄选投资人时,主要基于投资人的投融资能力和工程履约能力,并且明确在项目建设期内,项目公司承担项目建设单位职责,负责本项目建设所需资金的投融资及项目建设管理工作。投资人实际上对项目公司承担无限连带责任并承担本项目施工单位职责。因此,在新形势下在BT模式下以及现阶段投资人面临的问题,为改善对投资人风险防范和财务结构,投资人应积极做好充分应对策略。

4. 1 合理选择 BT 项目,量力而行

投资人基于风险角度,合理甄选BT项目,要对BT项目进行分析,充分了解BT项目所在地政府政治、经济,财政支付能力,政府信誉以及财政税务政策法规等综合情况。要对拟选项目进行充分论证,对项目所在地财政收入 (包括转移支付) 合理预计,对项目回购风险要认真识别。一定要选择财政支付能力强,政府信用好的BT项目,并结合自身实际和企业发展目标,做好内部收益率测算,控制规模,量力而行,避免投资人参与BT项目过多,与企业其他资源不相匹配,造成项目运行困难,甚至严重影响整个企业资金链,加大投资人债务规模和风险。

4. 2 合理设计回购契约,保障权益

BT模式参与各方面主体复杂,政府及其下属平台公司既是发起人又是回购人,投资人主体地位相对弱势,因此只能通过合同契约 (即回购合同) 来保障自己的权益。BT项目回购契约是对BT项目投资控制关键,是项目公司对投资人权利义务的承继,因此要合理设计好责、权、利对等的回购契约,约束发起人 ( 回购人) 责任和义务, 发挥投资人积极性和能动性。

4. 3 合理分摊风险,避免损失

BT项目的风险分摊就是要在项目发起人 ( 政府及下属平台公司) 与投资人及项目公司之间划分风险责任, 并承担由此风险所带来的损失及风险收益。在BT模式运行中,发起人又是回购人,具备规则制定和执行。而投资人是企业,追求企业发展和盈利是其自然属性,因此在BT模式中,双方风险存在博弈。如果不对发起人风险分摊,不发挥制衡作用,发起人不担风险的权利会被滥用, 必然造成投资人损失。因此投资人必须在项目决策、合同谈判以及项目运行中与发起人博弈,相互制衡,共同享受风险收益,降低投资人无权利风险对其财务结构的影响。

4. 4 加强项目管理,确保结算利润

BT项目建设周期长,运行程序复杂,成本控制因素多。投资人尤其是大型施工企业在参与BT项目时,要研究BT项目自身现金流,并做好收益分析,用一定的财务模型和数据模型来测算项目各因素变化对项目收益率影响。在合同谈判和决策时要减少为发起人代垫征地及拆迁费用,加大工程建设费用比重,在项目运行过程中加强项目成本控制,提升项目结算利润,确保BT项目收益率, 提升投资人投资收益和利润。

4. 5 合理选择融资方式,防范债务风险

合理选择融资方式对投资人风险防范作用显著。投资人应从以下三个方面来着手合理选择融资方式:

4. 5. 1 从投资人对债务风险容忍角度来选择

权衡理论指出: 企业会在财务危机成本和税盾作用之间选择一个平衡点,在平衡点附近企业会权衡负债增长与企业价值的相关程度,寻找一个合适的融资结构。在BT模式中,投资人在合理选择项目融资方式时,首先从改善自身财务结构角度出发。是选择债务融资还是股权融资, 取决于投资人对债务风险的容忍程度与对投资利润的追求程度的一个平衡,如果对项目利润有较高的预期,则会选择债务融资,来追求较低的资金成本,并发挥财务杠杆作用; 如果投资人对债务风险可容忍比较低,则会采取股权融资来快速降低资产负债率和提高偿债能力。

4. 5. 2 从投资人对融资风险和履约风险来选择

BT模式下,项目融资风险和履约风险是建设期的两个主要风险。金融市场瞬息变化,融资形式也会随时发生微妙变化,如何对金融市场和宏观政策的研判,防范融资风险,避免因资金投入不足而违约也是合理选择项目融资的方式原因之一。这主要基于BT项目本身影响力,市政基础设施资金投入大、关注程度高、社会压力大,对投资人资金链条影响比较重要。如果在投资人在财务结构改善与资金链断裂中选择,首先肯定是确保资金安全。因此, 到了这个阶段,融资方式的选择就是能够相对比较的成本筹集到资金,缓解资金压力是主要的。

4. 5. 3 从防范回购风险角度来选择

投资人参与BT项目,对BT项目利润及回报有较高预期,实现这个预期就需要确保应收账款收回,实现预期目标。当发起人存在不能按期支付回购款因素,回购风险出现时,必须果断采取有效的融资方式来化解回购风险。选择能够加速回收资金的无追索权应收账款保理和资产证券化是比较好的处理方式。同时,如果出现回购风险,投资人还应积极采取其他能够一些快捷、有效的防范措施, 包括对土地宗权的获取等,确保的投资人财务结构不随回购风险而严重恶化,导致银行债务危机。

5 结 论

根据2013年年底政府债务审计结果,中央政府占GDP的20% ,地方政府占32% ,政府负债率为52% ,逼近60% 的国际安全线。国务院加强对地方债务管控和规范地方政府性债务管理,防范化解债务风险,建立“借、用、还”相统一的地方性债务管理机制,促进国民经济持续健康发展。同时,在当前新型城镇化背景下,预计到2020年城镇化资金缺口将达到42万亿元,仍然需要向社会融资,需要不断尝试BT、PPP模式来推进城镇化建设, 并且由于BT项目在建、回购周期长,于2008开始实施的项目尚未全部回购完成,在目前形势下BT项目投资人要及时跟踪债务管控模式、力度、举措以及相关信息,实时跟进按照财政部要求的将存量债务纳入预算管理,确保权益,防范风险,做好对策,将实施BT项目的效果和效率完美结合。

加强预算管控的主要做法 篇2

企业所有涉及价值形式的经营管理活动, 都要纳入预算管理, 明确预算目标, 进行预算控制, 提升财务集约化水平, 实现提高企业经济效益, 企业财务管理中的预算管理, 主要是通过预算的方式对各部门单位的财务资源实施合理化的配置, 然后对其进行考核以及控制, 通过这样的方式让企业在实际的经营管理过程中能够顺利进行。而预算管理的主要目的就是能够对企业的经营目标进行有效实现, 所以企业的财务管理预算就要能够科学化实施, 这样才能有利于企业的健康发展以及目标战略的实现, “预则立, 不预则废”。

二、企业预算管理主要内涵分析

对于当前的企业发展中, 最为基础的就是要能够在财务管理的水平上得到提升, 这也是企业发展最为根本的要求, 只有财务上能够得到科学合理化才能够为企业的发展策略实施打下基础。而预算管理是财务管理中比较重要的一个部分, 是在企业的战略目标之下对未来的企业发展以及财务的结果进行的合理化分析, 然后通过预算的科学化以及具体的筹划对发展的过程进行监视, 对其中的经营活动灵活性的调整, 以此促进企业的健康发展以及公司工程项目、 专项成本和重点费用的预算集约调控, 以帮助管理层更加有效地管理公司和最大程度地实现战略目标。

三、预算管理的目标、工作内容和范围

1.预算管理目标

通过预算编制确定公司的经营目标, 并通过预算实施和预算控制确保经营目标的实现;通过预算平衡与调控, 实现公司资源的合理配置, 不断提高公司经济效益。通过划分各部门的管理责任和管理权限, 明确其在实现各项经营指标中应承担的责任。通过预算管理目标的组织实施, 实现对经营活动的预测、分析、控制、监督和考核。对企业的财务管理的完善要能够从多个层面进行考虑, 最为基础的就是预算环节, 所以在这一过程中就要能够制定较为细化的预算编制流程, 对资源的配置进行优化实现。这就需要对预算目标的制定能够得到明确化, 这是企业全面预算管理流程的一个开始, 所以要按照企业的长远发展的规划在对整体宏观经济形势的考虑下对企业发展的市场环境充分重视, 以及对企业自身的运行情况和经济状况、投融资的情况都要能够详细的了解。并要能够结合自上而下或者是自下而上的方式进行循环利用, 进而来制定总体的预算目标。再者就是在预算执行过程中要能加强监控, 并要能够建立预警指标体系, 通过分析能不能达到预期的目标和执行过程监督来进行制定相应的管理体系, 对其中肯可能出现的风险要能进行有效防范, 这就需要在预算之前做好风险防范的准备工作。

2.预算管理的工作内容

对企业的预算管理工作的内容要能详细的了解, 然后结合实际进行管理操作, 企业要能财通综合平衡的方式, 将各项的收入支出等都要归入到预算的管理当中。在对企业的经营目标保证完成基础上对各项的支出就要科学的安排和管理, 将资金的利用效率要能得到有效提升。把完成目标的基础放在企业内部, 并要能够在预算管理过程中采用精细化的管理方式, 对成本支出要能得到有效控制, 将企业发展的经济效益得到有效提升。通过预算的编制、审批、执行、 调整、分析、监督和考核一系列过程, 从而提高预算的调控力。

3.预算管理的范围

公司应该以保证生产经营活动为基础, 覆盖生产、经营和建设的各个环节, 业务预算是反映预算期内各单位生产、经营、投资活动的预算, 主要包括生产经营预算、投资预算。生产经营预算主要指采购、生产、销售等经营活动的预算;投资预算主要指固定资产投资以及现金流量预算、损益预算和资产负债预算。

四、预算管理的主要做法

预算编制遵循“自上而下、自下而上、上下结合、逐级汇总” 的原则进行。

一是加强预算管理制度建设。制定预算管理办法, 从制度明确预算管理的目标、任务、原则, 规范了预算原理的内容及编制审批程序, 划分了责任中心, 制定合理的内部成本分配方案, 建立有效的责任考核机制。

二是推行标准成本管理。细化成本分配标准, 根据人员、资产和收入等因素, 按照标准定额科学编制下达成本费用预算。对重点费用加强预算控制, 按月发布月度预算指标、按季开展季度预算执行分析, 严格控制成本支出, 确保公司正常经营的资金需求。

三是实施月度现金流量预算管理。明确各业务部门的职责分工, 规范月度现金流量预算编制与资金支付的信息传递流程、审批程序及考核机制, 树立“无预算不支付”理念, 在职能部门建立成本联络员制度, 利用财务管控系统, 实现现金流量预算由前端业务部门发起填报, 财务部门审核的联动工作机制。实现资金流与业务流的统一, 财务预算与业务预算的对应, 推动预算管理融入公司生产经营各个流程, 进一步强化预算过程管控。

四是推进项目储备库建设, 加强预算项目管控, 进一步明确了项目储备范围和编制深度, 增强了项目预算安排的合理性、科学性, 实现了财务管理节点前移。

五是强化专项成本预算执行分析和考核。为加强专项成本预算管控, 切实提升预算执行的严肃性和规范性, 确保公司年度经营目标顺利完成, 明确财务资产部、业务管理部门和公司各单位的职责, 定期召开相关部门例会, 组织推进专项成本执行, 并按月发布月度预算指标、按季开展季度预算执行分析, 对基层单位、对部门分别下发考核通告。通过严格控制成本支出, 确保公司正常经营的资金需求。加强专项成本预算管理, 提升专项成本预算执行力和管控力, 切实提高预算资金使用效益。

近年来各公司面临的经营形势日趋复杂, 只有不断加强成本精益管理, 深入推进全面预算管理, 有效降低财务风险, 进一步提升公司财务管理水平, 才能确保完成全年各项财务指标, 为公司发展提供坚强有力的财务支持和财务服务。

参考文献

管控主要问题 篇3

一、预算编制与主要控制措施

(一) 预算风险编制的风险

预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险体现:一是预算编制以财务部门为主, 业务部门参与度较低, 可能导致预算编制不合理;二是预算编制所依据的基础数据不足, 可能导致预算编制准确率降低;三是预算编制程序不规范, 可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性;四是预算编制方法选择不当;五是预算目标及指标体系设计不合理, 可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。

(二) 主要控制措施

第一, 全过程控制。应将企业各个部门的业务活动全部纳入预算管理;将经营、投资、财务等经济活动的各个方面、各个环节全部纳入预算编制范围。

第二, 编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划, 并依据战略规划制定年度经营目标和计划, 作为制定预算目标的首要依据;二是深入开展企业外部环境的调研和预测;三是深入分析企业上一期间的预算执行情况;四是重视和加强预算编制基础管理工作, 确保预算编制以可靠、完整的基础数据为依据。

第三, 编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序控制。一是建立系统的指标分解体系下达初步预算目标;二是各预算责任中心按照下达的预算目标, 认真测算并提出本责任中心的预算草案, 逐级汇总上报预算管理工作机构;三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通, 审查平衡预算草案;四是预算管理委员会应当对预算方案进行研究论证, 形成企业年度全面预算草案, 提交董事会;五是董事会审核全面预算草案, 确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四, 编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律, 正确把握符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则, 选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五, 预算目标及指标体系设计控制。按照以“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。

二、预算指标分解和责任落实的风险与主要控制措施

(一) 预算指标分解与责任落实的风险

该环节的主要风险是预算指标分解不够详细、具体, 可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据;预算指标分解与业绩考核体系不匹配, 可能导致预算执行不力;预算责任体系缺失或不健全, 可能导致预算责任无法落实, 预算缺乏强制性与严肃性;预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配, 可能导致预算目标难以实现。

(二) 主要控制措施

第一, 企业对全面预算一经批准下达, 就应将预算指标层层分解, 落实到最终的岗位和个人, 明确责任部门和最终责任人;在时间上要将年度预算指标分解细化为季度、月度预算, 通过实施分期预算控制, 实现年度预算目标。

第二, 建立预算执行责任制度, 对照已确定的责任指标, 定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查, 实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。

第三, 分解预算指标和建立预算执行责任制应当明确、具体, 便于执行和考核;预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现;赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的, 责任部门或责任人则以其责权范围为限, 对预算指标负责。

三、预算执行控制与主要控制措施

(一) 预算搪行控制的风险

预算执行控制环节的主要风险是:缺乏严格的预算执行授权审批制度, 可能导致预算执行随意;预算审批权限及程序混乱, 可能导致越权审批、重复审批, 降低预算执行效率无序性;预算执行过程中缺乏有效监控, 可能导致预算执行不力, 预算目标难以实现;缺乏健全有效的预算反馈和报告体系, 可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通, 预算差异得不到及时分析, 预算监控难以发挥作用。

(二) 主要控制措施

第一, 加强资金收付业务的预算控制, 及时组织资金收入, 严格控制资金支付, 调节资金收付平衡, 防范支付风险。

第二, 严格资金支付业务的审批控制, 及时制止不符合预算目标的经济行为, 确保各项业务活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序, 避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项, 应经过较总经理审批。对于超预算或预算外事项, 应当实行严格、特殊的审批程序, 一般须报经总经理办公会或类似权力机构集体审批;对大额资金, 还应报经预算管理委员会或董事会民主决策、集体审批。

第三, 建立预算执行实时监控制度, 及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项, 均符合预算要求。

第四, 建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目, 企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况, 实行严格监控。对于重大的关键性预算指标, 也要密切跟踪、检查。

第五, 建立预算执行情况预警机制, 科学选择预警指标, 合理确定预警范围, 及时发出预警信号, 积极采取应对措施。有条件的企业, 应当推进和实施预算管理的信息化, 通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行, 提高预警与应对水平。

第六, 建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度, 确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通, 运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况, 采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响, 促进企业全面预算目标的实现。

摘要：全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要手段。目前, 我国许多公司的预算管理并没有发挥其效力, 全面预算各个环节存在较大风险。企业应在预算编制、预算审批、预算指标分解和责任落实、预算执行、预算考核等主要环节上找准潜在的隐患与风险, 建立起有效防控风险的对策和措施。

管控主要问题 篇4

1.1 机关与项目部存在信息时间差

为了满足施工企业的财务管理和控制需要,施工企业的项目部财务工作人员与机关的财务部门之间要保证信息的流畅沟通,实时向机关部门反馈项目生产经营活动的信息。但实际施工企业的项目部经营活动几乎从不与机关进行及时交流,基本除却特大支出和收入的处理信息会向机关及时申请或者报备,其他均由项目部的管理者决策,即可进行资金的收支流动,且该类操作贯穿了项目生产经营活动的始终。除此之外,项目部对于大部分信息往往通过一段时间的汇总后才会和机关进行沟通,造成二者之间信息的时间性差异。以项目部增加施工人员为例,项目部为保证施工的顺利进行,录用十名临时工人进行为期四个月的辅助施工,按每人每月2500元的工资进行计算,就在人力资源方面增加了10万元的支出。10万元的支出对于一个项目来讲金额并不大,但此类操作造成的机关与项目部信息脱节,完全置企业管理规划于不顾,十分不利于财务相关的管理控制。

1.2 财务工作人员少,基础工作过于繁重

施工企业在近十年的繁荣发展中,企业规模不断扩大,生产经营范围不断扩张,陆续产生的新项目使得企业财务部门必须不断地向各项目部输出财务工作人员,造成施工企业无论是机关还是项目部财务人员的配置都略显不足,进而导致企业的财务人员每天都在忙于收集日常业务的相关材料,进行基础的会计核算,无暇关注企业预算的执行、风险的防范和财产的保全等方面的管理控制。企业管理所要求的财务策划和前瞻性预算等控制手段被客观条件所限制而无法实施,致使企业总体处于一个没有预算规划和健全控制的环境之下,生产经营活动完全受市场影响,财务管理控制制度形同虚设。

1.3 权利下放过多,企业资本结构失衡

施工企业利用自身建筑资质承揽到工程项目之后,便交由下属项目经理组织工程的实施,采取权利下放的同时,忽略了对下属项目部财务操作的审计工作,导致项目部各自为政,将项目部的利益凌驾于企业整体利益之上。部分项目经理借项目施工名义对外进行大规模的举债,导致项目部资本结构严重失衡,财务风险被无限放大。而施工企业在现行状态下,无论是在机关内部还是在项目部,内部控制和财务审计监督几乎都没有实际地执行,内控制度和审计部门形同虚设,部分规模较小的施工企业甚至直接不设置相关部门。作为企业财务管控的重要保障,却如此不被重视,严重阻碍了企业内部资源的合理配置和经营风险的有效规避和防范,削弱了整个企业的资本优势。

2 对财务管控问题的相关对策

2.1 明确财务管控章程,保证企业内信息畅通

财务管控对施工企业项目部和机关的信息流畅度要求高,所以施工企业在目前状况下应规范两地之间财务操作的章程,明确两方面财务部门相关信息的沟通时间。设置项目部门自主决策额度,给予项目部门一定的权利,但是项目部对于超出金额权限内的和预期事项的发生额会超出权限范围的所有财务相关事项必须与机关进行申请,由机关财务管理部门同管理决策部门协商定夺。项目部门遵照机关意见进行生产经营,将项目部的生产经营活动控制在企业机关的领导之下,才能使机关对下属基层单位实现财务管理和控制。

2.2 增加财务管控相关人员配置

企业的发展是一个长期的运营过程,在过程中发现问题应及时地采取补救措施。既然因为人员配置原因而不能深入地对市场走向变化、业主资金管理要求等因素进行研究剖析,导致无法做到深入的财务管控,那么施工企业就应在人力资源方面寻找问题根源。特别在2016年我国在建筑业实施“营改增”的税制改革,固有的模式将发生较大的变化,此时企业着手引入一批新的财务工作人员正合时宜。一方面在新税制下,施工企业各方面都需要进行调整,刚入职的财务工作人员正可以借此机会深入了解企业各方面信息;另一方面,“营改增”后施工企业全行业的财务管控模式必定要进行更新,招募的新财务人员可以直接参与到管控制度的制定过程中去,更好地了解企业财务管控工作,方便日后管控工作的执行。

2.3 强化审计工作执行力度

审计工作是财务内控的重要组成部分,而财务内部控制又是企业财务管控的重中之重。所以若施工企业想要切实实施企业财务管控,必须先将内部审计工作落实,而不能完全依赖聘请外部审计工作团队进行时段性审计。财务管控还是依赖实时的内部审计,以保障企业机关和工程项目部两方面财务信息的真实性,进一步控制资源的合理利用,保证企业的资本结构完整,从而避免项目部设“账外账”和“小金库”的行为。另外审计部门要与人力资源、工程规划部门等相关部门共同组成一个控制小组,充分考虑到各方需求,对项目部的生产经营安排和相关财务处理,做到管控工作在控制的基础上,满足基层发展需求。

3 对施工企业建立集中管控体系的建议

现在施工行业已经整体认识到管理中存在的不足,整个行业都在变更管理模式,在2016年“营改增”的税制改革,又为施工企业的管理改革增加了一项推动力。可以说现行环境下,施工企业中较先完成集中管控制度建立的,定可以在行业市场上增加企业自身的竞争力。

3.1 施工企业机关单位转变管理方式

一项管理手段的变革和新建,首先要取决于管理层的意志。只有管理层认识到集中管控的重要性,企业才有实施管控体系建立工作的基础。要实现集中的控制,必须就下属各项目部及合作项目的相关交易和事项进行合理的规划。首先,统一财务制度,实现核算口径一致化。只有企业上下核算基础一致,资金往来的处理流程和方向相同,才可以为集中管理控制工作安排铺平道路;其次,机关单位要针对企业战略发展要求和各基层单位的需要编制全面预算计划,推进财务规划工作的科学发展。对企业资金进行集中的统筹安排,合理安排企业融资工作,防止将融资权力下放而失控,造成企业资本结构失衡,增加企业债务负担。还有建立财务集权机制,推进集中会计核算等,文章就不再一一赘述,总之,作为集中管控工作的职能部门,机关单位要进行较大的变更和较高程序的职能调整。

3.2 转变基层单位的生产观念

相比较机关单位的工作、职能和手段的变革,各项目部和基层单位对集中管控的转变主要集中在思想观念方面,首先是项目部和基层领导要充分认识到集中管控工作对于企业实现战略目标的重要意义,以及自己所领导的小团体对于企业规划执行程度高低对企业集中管控工作的影响。其次是对基层工作人员进行集中管控工作观念的引导教育,让企业全体员工认知到集中管控制度的建立以及执行与自身息息相关。以全面预算的执行力度为例,每位员工都认识到自己所做的工作对于预算规划执行的影响,并愿为预算工作的顺利执行而付出努力,才能保证全面预算的贯彻执行,进一步保证集中管控工作的顺利实施。

4 结语

总之,施工企业的管控工作现在仍处于粗放的执行之下,要建立集中的管控体系,需要施工企业内部多方协调,并大刀阔斧地改革。施工企业应把握“营改增”税制改革带来的机遇,多举措共行,推进财务管控工作的实施,促进企业的发展。

摘要：施工企业的生产经营活动主要围绕着提供建筑服务这一主线进行,造成其生产活动跨区域面较大,导致企业财务管控工作在财务人员分散、执行力度和管理力度不一的环境下,难以达到预期效果。文章通过对施工企业生产经营特点的分析,就财务管控在施工企业存在的问题进行阐述,并剖析其产生的原因,进一步就相关问题提出个人建议,以促进施工企业集中管控体系的建立健全,推进施工企业生产经营规范化进程。

关键词：施工企业,财务管控,集中控制体系

参考文献

[1]魏峥嵘.建筑施工企业财务管控模式浅析[J].经贸实验,2015(7).

集团财务管控问题及对策浅析 篇5

一、加强集团财务管控的目的

(一)能实现资金使用效率最大化,更有利于搭建融资平台

实行集团财务管控,集团公司可以对集团所有分、子公司的资金进行调节管控,能够控制各项资金的合理使用,并及时盘活各分、子公司的现金资产,充分利用以达到资金成本最小化的目的,也能够确保集团公司重点项目的资金需求。同时,通过集团公司财务管控,各项资产得到优化整合,现金流也很强大,这为集团公司的融资需求搭建了一个资产优良及发展良好的强大融资平台,可以促使集团公司整体上从银行拿到额度较大的融资,满足企业在快速发展过程中的资金需要。

(二)有效防范财务风险

在企业的经营管理以及财务管理活动中,必然存在着财务风险。有效防范、控制整个集团企业的财务风险是企业财务部门的重要职责,财务部要建立科学的管控体系,这样才能够有效防范企业财务风险。

(三)促使集团企业发展战略的早日实现

集团公司要确保实现公司制定的发展战略,合理配置财务资源及优化资产结构是一个重要的必备条件。实行集团财务管控,可以通过财务预算控制、资金集中管控等措施实现对财务资源的整体规划,还可以根据集团企业发展的实际状况,调节资金、信贷和投资,实现对集团财务资源的有效调节。

二、目前集团企业财务管控存在的问题

(一)集团企业财务管控观念相对陈旧,缺乏科学性和先进性

集团企业的发展速度过快,导致财务管理观念无法由以前单一的企业管理迅速过度到集团企业的统一财务管控,这主要反映在以下两个方面:

一是财务人员大部分仍旧是处于核算会计的阶段,缺少集团企业财务部统一管控的经验,不会从集团公司的角度去考虑分析财务管控问题,目前都是只能做好各个企业自身的财务管理工作。而且,集团财务部也没形成系统的财务管理体系,使得集团财务人员无法及时掌握集团各个分、子公司的财务状况,也就不能对分、子公司实施有效的财务指导和监管。

二是现代企业管理制度的逐步建立完善,使得在思想上仍旧受到传统财务管理观念束缚的集团企业在财务管理上遇到了很大的挑战,短时间内也无法适应全新的管理环境,财务人员也没有构建起符合现代企业发展的财务管控的新理念和新知识体系。在这种新旧管理理念交替的集团财务管控下,出现了许多跟不上现代企业制度发展的情况,如在筹资时无法系统地权衡资本构成,仅仅是单一的计算筹资时支付的利息及相关费用;投资时无法充分测算分析风险报酬率,致使企业投资出现失败,影响集团公司整体经营,也严重影响了集团企业的财务管控效率与发展进程。

(二)集团财务管控缺乏动态管理

目前集团公司在财务管控上缺乏全面的有效管理,使得集团财务管控缺乏力度,无法实现财务管控目标。集团公司财务管控的重点是有效实施集团全面预算管理,这样才能从财务监管的整体角度合理配置资源,从而加强对子公司的经营管理,提升集团企业整体价值。但目前的集团公司在经济业务发生前无法对财务预算进行有效的业务分析从而制定合理可行的财务预算;预算制定后,在执行中又无法在预算的基础上开展工作,导致财务预算完全失效以及失控,无法确保预算的顺利执行;尤其在年终决算时也没办法参照年初预算来规划本年度的经营活动,导致集团财务管控失效。

(三)集团公司财务信息失真,使得集团无法做出有效决策

真实有效的财务信息是管理层做各项经营决策的重要依据,如果财务信息失真,会严重影响公司的经营战略。目前,集团公司多元化快速发展,进入的行业较多、地域广导致的地区差异化较明显;会计人员素质参差不齐等原因也导致各分、子公司在会计核算以及财务管控上无法实现规范统一,时间上也无法及时有效,从而导致会计核算的信息失真,使得集团财务信息无法真实完整地反应集团公司的整体经营情况,管理层无法做出适合公司发展的决策,甚至做出错误决策,导致公司发展止步不前或者遭受严重亏损。

(四)缺乏风险防范意识

目前,大多数集团公司没有建立相应的风险防范系统,财务管控的手段仍旧是通过事后的财务分析发现过去业务中存在的问题,缺少对潜在变化因素的预测和预判能力,经常会出现外部经济环境已经发生变化,财务已经出现问题后才开始采取财务补救措施,导致公司效益不稳定,甚至带来巨大亏损。

三、实行集团财务管控的对策和解决方法

(一)为确保公司战略的有效实施,必须建立健全集团财务内控管理体制

集团财务内控管理制度是从财务管理的角度对集团生产经营活动与过程进行监督和控制,以充分发挥财务部监视器的职能,促使公司各项生产经营活动规范有序的开展。集团企业实施集中的财务内控管理制度,可以避免集团各分、子公司出现盲目投资、扩张,以及追求短期经济利益的行为,确保集团公司整体经营活动能够健康持续的开展,也能够合理保证财务信息的完整性和准确性,保护集团资产的完整和安全;可以通过集团财务部统一资金管理来规范集团的资本结构和财务结构,保证集团企业的可持续发展。

(二)重视并加强推进集团财务信息化,保证财务信息给决策提供有效依据

集团企业要实现财务的有效管控,就必须充分利用专业的财务管理信息系统作为集团财务管控的信息平台,达到集团财务核算的规范和统一。首先,资金应实施集中管控,并推行全面预算控制,以促成集团公司财务和业务的有效达成,真正实现财务集中化的管理目标。其次,财务集中管控要建立集团公司标准的全套会计科目、一致的报表格式和制定统一的会计核算政策等,这样可以为实现集团企业数据集中提供统一的标准和条件。同时,对集团财务的统一管控,以及利用系统实现的财务数据信息化,使得集团企业财务信息达到实时共享,确保集团各公司财务信息的真实性、完整性和时效性,更有利于集团公司管理层随时掌握各成员企业的财务经营状况,能够依据各公司的真实经营情况做出有效的决策。

(三)实施集团企业的全面预算管理,有效组织集团的各项经营活动,实现集团公司的年度目标

全面预算管理是一个全方位的现代企业管理工具,能够全面控制和约束集团各企业的经营活动。集团企业由于拥有很多下属企业,为确保集团公司整体目标的实现,必须建立集团和各下属公司经营活动中的全面预算管理制度,将集团公司的各项经济活动逐步形成以市场业绩为导向、内部运营成本最低的管理模式;同时通过对运营资金及经营物资和财务信息的同步总体控制,充分发挥财务部在集团整体经营活动中的监管作用,有效地组织和协调集团的各项生产经营活动,确保最终完成集团既定的经营目标。

(四)推行财务管理创新理念,要求财务人员实现转型,逐步成为管理型财务人员

零售企业资金预算管控问题解析 篇6

1 企业资金预算现状

在零售企业资金预算管理工作中主要存在着以下三个方面的问题。第一,部分管理者重经营预算、轻财务预算,并把财务预算中的盈亏预算与资金预算混为一谈,存在预算管理意识淡薄与知识不足的问题;第二,很多管理者对资金预算编制程序和方法搞不清楚,认为资金预算是财务一个部门的事情,而且把企业的资金计划等同于资金预算;第三,在执行资金预算管控过程中存在较多人为干扰因素,具体执行难以落地,使资金预算工作最终流于形式。

2 企业资金预算现状问题解决方案

2.1 加强对资金预算重要性的认识

针对零售企业管理者存在对资金预算管理意识不强的问题,应加强沟通、分析和引导,使其充分认识到资金预算的重要性。

首先,传统零售业一直有集中采购、终端分散、规模效益的行业特点,使其在资金结构上形成了应收账款较少、应付账款较多的情况,意味着零售业可以利用供应商的营运资金来实现自身的资金周转。所以长期以来零售业管理者形成了一种资金运转优势,没有使用资金预算管控的意识。针对上述情况可通过外部组织培训、内部交流等方式形成资金预算管控的意识:零售业资金流动性过多以短期负债来支撑,势必会带来资金的流动性风险。特别是目前传统零售业在互联网企业的强大冲击下,市场情况略显低迷,各项人工、房租成本不断增加,在资金运用上的杠杆作用压力也逐步增大。如果运用对资金的预算管理,提前做到各个期间资金预测、制定合理付款政策,实现较合理的资金平衡点,会大大减少资金短缺的危机。

其次,要能辨别资金预算与盈亏预算的区别,盈亏预算又称损益预算,是财务预算的组成部分。盈亏预算表是按照权责发生制来填列表中收入、支出类项目,而资金预算是按照收付实现制来填列其收入和支出项目。两者区别主要体现以下两点。第一,项目填列金额的时间点不同,如盈亏预算表收入项目是按照权责发生制归属本期的收入即可填列。而资金预算表收入项目是指在未来的某一具体时间点上企业将要收到的收入款项。第二,两者金额含税与否有区别,盈亏预算表收入项目为不含税金额,而资金预算表收入项目为含税金额,即资金预算表收入项目包含销售货物收到的销售额及销项税额。在明晰上述概念后,要加强对各业务部门的内容培训,不只要各部门达到在概念上实现认知,同时在操作上更能按规定执行。

再次,零售业财务管理面临着复杂多变的经营内外部环境,使资金预算管理在实际工作中碰到了很多问题,如资金预算落地操作困难、执行监督不到位、分析考核不合理等情况,上述问题直接影响资金预算管控的有效性,使资金预算最终流于形式。要解决上述问题,就要做到以下几点:第一,树立预算管理的权威,取得企业最高领导人认可和支持;第二,制订相应的预算计划,调整相应的预算管理体系;第三,依托有效的信息化平台,提高预算管控效率。

2.2 编制资金预算的程序与方法

作为零售业的财务部门,每个月末会编制一份次月的资金计划,这份资金计划会把未来一个月内发生在每一个时间点上的各部门资金收支情况加以汇总。这份汇总的资金计划只是简单罗列资金收支情况,并不能与企业的经营预算和财务预算的测算期间相匹配,也不能全面反映年度资金预算状况,更不能为企业顺利实现预算目标的提供保障。完整的资金预算应至少以一年为预算周期,在预算期内综合反映企业资金收支情况及资金筹措或投资的活动。

资金预算的内容一般情况下包括资金收支预算、融资预算、投资预算(如有)现金流量表预算。资金预算编制需要各部门的参与编制,并不是单个部门的工作。各部门预算负责人应按照收付实现制的原则,在年度开始前3个月(通常情况下是每年的10月份开始)准备本部门预算编制工作,且编制工作必须在年度开始前完成。资金预算编制程序如图1所示。

2.3 信息化平台下的资金预算应用

依托企业信息化平台,提高资金预算管控效率。图2为结合资金收支预算、财务核算业务及依托信息化平台解决方案流程。

结合图2,对解决流程做如下分析。

第一,企业依托自身信息化平台进行二次开发资金预算管理,完成企业资金预算的信息化填报、定期滚动调整及预算执行可视化统计分析等工作,大大解决人工劳动效率低下的问题。

第二,完成企业资金预算管理模块与资金收支结算业务模块系统集成,可实现对日常资金结算过程中的自动实时监控,并根据企业结合自身需求设置风险预警值,对于超出风险预警值的资金支出项目系统会自动弹出预警提示。

第三,解决预算管理系统与财务核算系统数据接口问题,通过两个系统数据集成可自动执行资金预算实际执行数据与资金预算数据的对比分析,为企业自动生成量身定做的执行分析报告,并可根据分析报告调整下期预算。

通过以上步骤实现了对资金预算执行的自动监控、实时预警、审批调整、执行分析等循环服务,能够很好地解决企业资金预算工作执行难的痛点,最终使企业的资金预算管理工作做到科学合理、事半功倍。

3 资金预算的效用

3.1 全面提升公司人员预算管控能力

第一,企业管理者和各部门预算编制负责人通过储备全面的预算管理知识,准确认知资金预算所包含内容,为预算管控打下坚实基础。第二,通过各部门参与预算编制、明确各部门资金需求及企业整体资金平衡的全局了解,促使大家做好资金管控工作。

3.2 有效降低企业经营风险

通过合理制定资金预算可以减少企业的资金周转风险,同时通过系统化的集成促使资金预算更加科学合理、规避企业的经营风险。

3.3 有力提升企业整体管理水平

通过企业整体的资金预算工作,可使企业的资金流管理达到稳健发展的状态,大大提升企业的综合管理能力。

摘要：零售企业作为商贸流通行业中最重要的一环,在日常经营过程中资金的杠杆作用对其发展起到很大的促进作用,而随着经营点位越来越多,资金占用量增加和自有资金不足导致企业经营压力越来越大,更有甚者是账面的利润很多、货币资金量很少,甚至一度干涸。此时,资金预算管控的有效性就发挥了很大作用,有利于为企业的现金流正常保驾护航,而在实际经营中,资金的预算管控也存在很多问题,本文对此进行了深入分析,并提出了解决方案。

关键词：零售企业,资金,预算管控

参考文献

[1]邹志英.玩转全面预算魔方[M].北京:机械工业出版社,2014.

[2]李闻一.基于“业财融合”的一体化管控分析[J].财会月刊,2015(28).

企业风险管控存在的问题及对策 篇7

关键词：企业,风险,管控,问题,对策

我们常说机遇与风险并存,收益与风险是一对孪生姐妹。所以风险存在于每个经营发展中的企业。那么在风险面前,我们应该怎样面对?我们如何冷静地预测风险、分析风险、评价风险、防范风险,这是企业经营管理者们不可回避的话题。本文从风险的含义以及加强风险管理的意义说起,阐述了许多企业盲目追求利润而忽视风险管理的弊端,并提出相应解决问题的措施。

一、企业风险管理的含义及作用

1. 企业风险管理的含义

通俗地讲企业风险管理就是企业成立专门的风险管理部门,对在生产经营过程中可能影响企业经营发展的各种风险因素进行识别、分析、评估,最终将风险控制在可控范围内,让企业化险为夷。

2. 风险管理的作用

从风险管理定义我们可以看到加强风险管控工作,可以为企业提供一个相对安全稳定的生产环境,将企业的更对精力投入生产中来,这样不但降低了成本,同时还减少了损耗,提高了企业经营效益,以此合理地保障企业目标的实现,因此也有利于企业“人财物”的最佳组合。

二、当前许多企业风险管理存在的问题

随着经济的发展,国家对企业的风险防范也给予了高度重视,尤其2012年在企业内控规范中进行了详细地阐述。要求企业对风险进行事前、事中、事后进行全面分析预测,并进行跟踪管理。但是目前许多企业包括管理者在内对风险管理的概念以及操作流程还是不清,跟踪反馈无从说起,具体如下:

1. 管理层本身风险意识淡薄,导致缺乏事前风险预测

许多管理者在巨大的收益诱惑下,走向了极端,一是不考虑风险,只考虑收益,迅速地投资与盲目地扩张。二是明知道有风险,并且还知道其严重性,但是还是故意回避风险,铤而走险。以上两种表现是企业不设风险部门,也没有风险管理人员,所以重大事件也就没有风险预测,其后果是风险来临之际,企业束手无策,悔之晚矣。如前几年许多煤矿纷纷在边远地带投资建矿案例说明了一切。

2. 风险制度不完善,导致操作过程缺乏科学性

我们说风险管理是企业不可缺少的环节,而风险制度是企业规避风险的基石,但是很多企业没有这方面的规章制度或者制度不完善,这样导致风险管理的操作也缺乏连贯性。如企业经营必须把握产品开发、安全生产、市场营销、客户跟踪等环节紧密相连起来分析,同时应该将每个环节的风险有机结合起来去防范。但是企业在风险防范上根据心情而定,时而贯彻、时而间断,导致风险管理在操作环节“流产”。

3. 缺少事后的考核与评价

我们说企业要想成长,那么就要不断地地分析、总结经验,进而发扬优点,完善不足。企业风险管理也亦然。但是许多企业怕风险分析、怕落实责任、怕风险追究到人。所以也就不进行事后风险的总结与评价,导致制度流于形式。由于责任与过错不追究,所以恶化了风险,乃至于事态严重,影响了企业正常运转。

三、针对以上问题采取的有效举措

1. 组建风险管控小组

我们前面说过,风险管控要有事前的专人专门管理,所以企业一定要成立风险管控部门,并且这个部门人员要有较高职业道德与专业能力,这样才能具有风险识别的能力以及严谨的工作作风。

2. 强化业务人员素质教育与业务培训

有了优秀的人才,还要一定注意提高他们的思想觉悟以及专业能力,因为风险管理工作与人的综合素质紧密相关,同时更关系到企业的生存发展,乃至生死存亡。因此企业应该强化相关人员的法律意识以及专业水平,鼓励他们进修、学习、考试,并且给他们一定的物质奖励与精神鼓励。

3. 开展风险预测机制

企业风险管理小组要对企业内外部环境进行全面的风险预测,并在此基础上对投资、融资、分配等重大资金管理中进行重点关注,并且对它们进行外部环境预测,同时及时地关注风险走向,寻找其规律,预计可能发生的风险状态,再结合自身的环境因素与技术因素,最终确定合适本企业的经营方案。这是风险防范的关键一步。

4. 完善风险管控机制

风险管控机制是风险管理的最重要阶段,这一过程一方面要求在重大事件的发展过程中,随时都不要忘记风险的存在,随时注意风险的防范,这也是堵塞事故发生的关键所在。另一方面告诉我们如发现风险,马上给予重视与关注,同时要立即采取相关措施,加以防范,这是堵塞漏洞的重要手段。如毒疫苗案件,如果在事态发展过程中,发现了风险就及时跟踪风险管理,也不会使近百名儿童丧失了生命,此惨痛教训告诉我们风险应该防范于未然。

5. 强化风险监督力度

有问题就要追究责任,如果都是事不关己高高挂起的态度去做事,那么风险就会无人问津。所以在风险监督机制中一定要建立有效的问责制、考核制、奖惩制,并且严格落实。也就是说只有加大监督成本才能做到风险管理不是空话,企业才能真的关注风险、防御风险,使企业在市场竞争中利用不败之地。

四、结束语

总之,以上是我对企业风险管理的个人理解与浅析。我们说经营风险存在于企业日常经营中,更存在于企业的重大决策与实施中,我们一定要根据不同的风险采取不同的分析方案,让企业在不断增加经济效益的同时,也增强企业的风险防御能力,使企业在更能增强魅力的同时,增加实力,从而立于不败之地。

参考文献

[1]武达.浅析企业内部控制与风险管理中存在的问题及应对策略[J].中国内部审计,2016,(3):43-45.