运营能力分析

运营能力分析（共12篇）

运营能力分析 篇1

1 能力开放的背景和驱动力

在互联网OTT业务的猛力冲击下，电信运营商的收益增长与流量增长之间的剪刀差变得越来越大。

传统电信运营商的优势在于基础通信网络及依赖于网络提供了各类业务，如通话、彩铃、短信、专线、VPN等。在人们的需求还不是很丰富的年代，这些业务能够满足绝大部分用户的需要。随着各类信息技术的飞速发展，如移动互联网、云计算，以及用户个性化需求、个性化主张、个性化创造力的日益增强，电信运营商现有的业务及业务提供模式已经很难满足需求。

在快节奏的互联网时代，各类应用产品更新周期由传统电信业务的18个月缩短到3到6个月甚至更短，互联网产品的敏捷开发、快速迭代模式已经成为业务开发的主流模式。加快业务开发上线周期，提高产品的生产效率是所有身处互联网浪潮中的各类业务提供商、个人开发者所需要思考和解决的问题。

通过将自身能力进行封装，并以WebService API的形式对外发布，提供给企业或者个人开发者使用，已经成为业内解决上述问题的共识。通过能力开放，可以让用户进行业务定制，满足个性化需求；能够降低技术开发门槛，缩短业务提供周期；能够共享自身资源和能力，提高资源利用率。

2 互联网公司的能力开发思路和现状

由于政策管制，互联网公司无法独立建设基础的通信网络和管道，因此只能在内容和应用方面进行突破和创新。为了自身能够快速开发新产品，同时也能够吸引和聚合更多的合作伙伴利用自己的能力，互联网公司通过API（应用程序编程接口）/SDK（软件开发工具包）发者提供低技术门槛的服务，从而扩大自己的影响并基于此建立自己的盈利模式。

以全球知名的云通信服务公司Twilio为例，其初衷就是给所有应用程序开发者提供API，让他们在其应用程序中植入语音电话功能。目前已经支持网页实时通信、SDK支持智能终端接入，与运营商网络互通；已经开放了语音、短信、SIP中继、多媒体消息等，吸引了超过150000开发者，2013年销售额5千万美元，估值5亿美元。

类似的，国内的云通信公司同样以开放API及SDK的方式向开发者提供通讯服务，基于PaaS+SaaS为众多互联网应用公司提供服务。目前已经开放网络通话、IM、语音对讲、语音会议、视频通话、视频会议、呼叫中心、营销外呼、智能IVR等20多种的通讯功能，聚合了10000多名开发者和500多家企业合作伙伴，如图1所示。

分析互联网公司能力开放的内容和形式发现，对基础电信运营商而言，互联网公司仅将运营商网络作为管道向自己的用户和开发者提供各类应用服务，也就是OTT模式。

3 电信运营商的能力现状

电信运营商最大的优势是拥有一张全程全网的通信网络，并基于网络提供的各类增值业务应用，这就是运营商的的管道通信能力，包含通话能力（含点对点的通话和多方通话），短信能力（如SMS）、业务QoS保障能力等。对用户而言，这些能力虽然显得有些陈旧，不够吸引，但是仍然是最基础、最核心的能力。从某个运营商的2014年业务收入构成来看，语音及短彩信等传统业务收入占比45%，仍然是电信运营商的主要收入来源，如图2所示。

近年来，运营商计费系统、网管支撑系统逐步由原来的后台支撑的角色走向前台。如计费系统不仅仅为运营商自己的用户提供话单、合帐和扣费能力，同时也可以为其他SP提供代扣费能力；网管支撑系统不仅仅监控本网络的各个网元运行状况，也可以对客户（尤其是运营商的集团客户）提供客户侧网管监控功能。这种充分利用自身现有优势系统/平台的模式已经越来越得到运营商的广泛应用。

大数据技术的发展促进了运营商网络和用户资源的开放。数据资源的开放也已经成为近期运营商能力开放的热点领域。海量的用户的行为数据、信用数据、位置数据等经过分析、统计、汇总、脱密后，能够为各行各业的应用提供高价值资料。

4 电信运营商能力开放进展

国外运营商在能力开放方面动作较快。AT&T通过对自身能力整合和外部资源的引入，构建了以API开放为核心的生态圈和价值链，通过计费、话音、消息、终端、物联网等能力的开放，为开发者提供了丰富的网络通信和行业应用能力，为用户提供丰富的业务应用。Orange的能力开放产品以语音类、消息类、终端信息、用户信息、定位、支付及管理支撑为主，并提供差异化的能力开放平台及配套服务。Telefonica Digital总裁表示：“从来自整个行业的广泛支持不难看出，一个新的、开放的移动生态系统是当前市场上的一个机会”。目前Telefonica也基于IMS网络提供全球服务交付平台（SDP）为用户提供REST风格的API。主要国外运营商的能力开放规模如表1所示。

国内3家运营商也纷纷进行能力开放的探索。

中国电信天翼开放平台为合作伙伴提供统一的开放合作服务门户（Open.189.cn），打造统一的运营商级能力开放合作品牌和入口，形成了以天翼帐号、电信能力、数字内容以及综合信息为主体的四大类开放能力。中国电信天翼开放平台已有12000余位开发者、8000余款产品接入平台能力，如表2所示。

中国移动建设了中国移动开发者社区（dev.10086.cn），为开发者提供业务合作、能力体系、推广接入、应用发布等四大服务平台数十项能力接入和合作政策。其开放的能力体系包含支付类能力、用户信息类能力、通道类能力、云服务类能力、数字内容类能力。

面对移动互联网高速发展带来无限机遇和挑战，中国联通提出“能力开放战略”。从发布“WO+开放体系”到启动“WO+开放平台”，再到发起“WO+梦工厂”生态圈，中国联通积极部署电信产业与移动互联网产业生态的融合创新，构建WO+能力共享开放平台，开放基础通信、用户信息、营销渠道等三类自有能力。

5 运营商能力开放架构和步骤

国内运营商的能力开放策略和计划百花齐放，各不相同，甚至在不同的阶段发布的内容和策略都有较大变化。究其原因，运营商在不同阶段对能力开放的范围、重点开放的能力，哪些能力是具有高价值，成熟度较高的有不同的认识和判读。并且，不同的牵头部门制定的能力开放计划和步骤也会因参照的对象不同，自身资源不同有各自的考虑。

经过多年的建设和演进，电信运营商已经具备了一张层次清晰，分工明确的通信网络，如图3左侧所示，由下到上分为接入层、传送层、控制层、业务层和支撑层。能力开放策略必须构建在现有的网络体系架构之上，而不是对现有的架构推到重构。基于此，电信运营商的能力开放体系架构如图3所示。

电信运营商能力开放体系包含3个层次。

能力层：包含运营商能力集和第三方能力集。运营商现有网络，包含网元、平台和系统统一被视为能力集，从属性上可以分为管道能力、运营能力、数据能力集其他。第三方能力包含其他互联网公司所提供的各类能力，如位置能力、搜索能力、社交能力等等。

开放层：即能力开放层，在现有网络架构上新增的一个层次，物理实体可以为SDP（业务交付平台）。能力开放平台通过能力提供方的内部接口将下层的原始能力进行接入和封装，通过WebService风格的API/SDK对外提供。能力开放平台同时提供能力目录、注册、发现、编排以及计费等功能。

应用层：包含各行各业的丰富多彩的业务和应用，其提供方可以是运营商，互联网公司，也可以是个人开发者。应用层业务功能的实现可以基于现有的运营商能力集和第三方公司的能力集，也可以通过能力开放平台调用底层的能力集。

尽管运营商已经在系统平台、数据挖掘等方面取得了非常大的成效，但与互联网公司相比，最具有差异化优势的仍然是现有的基础通信网络。基础通信网络提供的基本业务功能，如电话、短信、彩信、会议等能力，尤其是具备的语音通话落地能力，在现阶段仍然是互联网公司不可逾越的优势。运营商在制定能力开放策略时应充分分析和利用自身的差异化优势，选择最具优势的能力进行开放，做专做深，从而在竞争中获取自己的一席之地。

开放出来的能力如何收费也是需要考虑的重点问题。目前互联网公司大部分采用免费使用模式，后向收费或者寻找新的盈利模式支撑能力的免费使用。收费模式需要考虑如何让用户（付费用户）得到有价值的服务，为付费的能力使用者创造新的价值,如表3所示。

免费模式对运营商来讲具有较大的难度，首先是内部机制限制使得自有资源不可能无限次的被外部使用，其次是运营商也很难找到灵活的后向收费模式保证资源持续免费使用。

6 总结

对传统电信运营商而言，能力开放是其实现企业战略转型的一个抓手。从全球运营商能力开放进展和成效来看，目前还没有达到预期目标，这其中有技术的问题，但更多的是体制和机制上的问题。如何能够建设一个可持续运营的，真正面向开发者用户的能力开放体系，还需要在人才队伍培养、组织架构设计、激励机制建设等方面进行同步设计。

参考文献

[1]胡尼亚,等.面向移动互联网的业务能力开放技术标准综述[J].信息通信技术,2011,05(4):23-31

[2]胡尼亚,等.面向移动互联网的业务能力开放平台设计与应用[J].信息通信技术,2013(4):44-49

[3]董斌,于玉海,席平亚.移动互联网业务能力开放研究[J].电信科学,2011,26(10):1-5

[4]万薇,徐鹏.面向移动互联网的电信能力开放平台[EB/OL].北京:中国科技论文在线[2011-12-08]

[5]高枫,张峰,马铮,王志会.电信能力开放趋势分析及策略探讨[J].移动通信,2014(23):53-57

[6]刘斌,王桂荣,华竹轩.移动互联网环境下电信IT能力开放研究[J].广东通信技术,2011,31(12):5-8

[7]张卓筠,赫罡,高功应,王志会.网络业务能力开放需求和解决方案研究[J].邮电设计技术,2015(5):52-54

[8]徐良红,皋宇.运营商网络能力开放研究[J].电信技术,2014(12):19-21

[9]刘斌,王桂荣,华竹轩.移动互联网环境下电信IT能力开放研究[J].广东通信技术,2011,31(12):5-8

[10]梁柏青,陆钢,李慧云,张凌.运营商能力开放架构研究及发展思路探讨[J].电信科学,2011,27(4):7-11

运营能力分析 篇2

一、KPI绩效指标管理

基于KPI的绩效管理，也就是通常我们所说的“Management by Objectives”,是指通过分解运营目标制订各种KPI指标，如接通率、人员利用率、平均处理时长、客户满意度、服务水平、质检分数和一次解决率等，通过KPI指标协助管理层掌控全局，制定经营策略，引导客服代表的绩效行为。这是维持并监控呼叫中心运营的基础一步。

1、要设立适当的服务水平目标

服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标或者追求目标之一。它确实是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针，但是它的作用及重要意义要远远超出这个范畴。一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行奠定了基础。呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、班次的安排以及特殊应急方案的制订和启动。目前，呼叫中心行业服务水平标准设定范围大概是85%--90%。

2、充分利用系统工具

呼叫中心的运营能力往往是通过数据体现，因此要想有效地管控一个呼叫中心的KPI绩效指标，首先要对所有相关数据指标的系统及统计工具掌握，并充分利用统计工具。合理调取数据，并对数据进行有效的关联分析。从而有针对性的从不同角度对一个呼叫中心的KPI指标进行优化、改善。

3、合理配备人力资源及合理排班

在呼叫中心的运营管理中，对于未来数据的预测是一项非常重要且常规性的工作，预测出的数据能够有效指导各项工作的开展，使呼叫中心未来的运营轨迹处在可监控、可预

知的情况下。趋势预测的方法是通过对大量历史数据进行分析，来把控数据的变化和走势，可根据预测出的未来数据合理的配备相应的人力，安排好呼叫中心的招聘规划，也可制订出整体下阶段的运营规划。因此，作为呼叫中心管理者来说，要明确掌握公司未来发展动向，如保费计划、整体承保结构等，根据保费情况及大量的历史数据，合理推测未来半年乃至一年的人力需求；在人力配合充足并合理的情况下，再调取中心滚动至少半年的话务量及话务类型，分析本地话务特性，如话务高峰时段、话务类型，根据这些数据进行合理排班，充分利用现有人力资源，避免产生人力资源的浪费。

4、时刻关注服务水平指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件

高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。但是，很多时候一天下来，整体服务水平目标达成的不错，甚至还有超出。但是当你把一天的服务水平按照48个半小时时段来分开来看时，却发现上午的两个小时、完饭后的两个小时服务水平指标低的可怜。意味着在这两个时段打电话进来的客户要排队等候很长时间，相应的放弃量也会有所上升。结果，给这些客户的印象就是，你的服务太差。因此，呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比，而不是仅仅关注一天、一周、一月的总体平均情况。详细分解之后，呼叫中心就会发现更多的问题，并采取相应的措施来减少或改善这些问题。

二、呼叫中心人员管理

1、呼叫中心人员招聘

呼叫中心是一个人力密集的地方，7乘24小时、365天全年无休不停运转的呼叫中心，人员一定在不断的调整过程中，人员流动性较高，如人员配置不当，员工的工作绩效和和满意度都会受到影响，还会导致流失率的增加。电话中心是一个综合素质要求较高的岗位，因此人员的选择更显得尤为重要，一般来讲人员招聘分为以下几个步骤：

（1）制定招聘计划。根据中心目前业务量情况及未来发展情况，合理预测招聘人数；

（2）发布招聘广告。在当地选择媒体进行广告，另外的人力来源如现场招聘、内部员工推荐等；【*目前山东公司采取的是内部推荐加网络广告的形式，网络上我们是在58同城招聘版面，每日进行精品推广的竞拍，竞拍成功招聘信息置顶，日消费约10元。投简历的数量不少，但网络招聘的成功率不高】

（3）电话听试。通过电话听试首先了解应聘者的声音条件、普通话情况、语言表达能力、沟通能力及应变能力；

（4）现场面试；

（5）理论笔试：行业内人员则进行偏专业的测试；无经验人员或应届生则进行行政能力测试；

（6）打字测试；

（7）语言测试。【*目前山东公司采取的是阅读并录音的方式，找一段文字让应聘者阅读，并通过录音设备进行录音】

在人员招聘选择人员时应特别注意性别搭配和年龄搭配。在呼叫中心现场，要有相应的男女比例，男女比例合适能够使未来团队更有活力。另外，年龄阶段要拉开档次，因呼叫中心女性偏多，因此年龄层拉不开的话，会造成婚育扎堆的情况。

2、呼叫中心管理中应当情理并重

呼叫中心的管理人员更需很高的EQ。当几十个，甚至几百个客服代表每天各自面对几十个，成百个客户时，他们的酸甜苦辣在很短的周期内翻腾，而一旦在个别例子上情绪处理不好，对客服代表个人，对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的。在呼叫中心中起关键作用的是组长，或者是主管。他们对情绪的正确把握往往至关重要。该鼓励时顺力一推;快泄气，发怒时恰当一疏，局面就会完全不同。

呼叫中心的激励机制往往是“情”的另一个重要方面。一个好的呼叫中心很少有象普通办公室一样仅仅以季度或为单位来进行考核激励的。各种激励应当在日常工作中经常体现出来。竞赛，抽奖等活动的恰当运用可以起很大作用。日常运用普通方式进行的精神激励，如一个鼓励留言，一张感谢或祝贺的电子邮件都会是有效的激励方式。

3、呼叫中心员工绩效考核

管理大师彼得鲁克说过：管理者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。因此，有效的员工管理缺少不了恰当的员工激励方法。在呼叫中心的运营管理中，常让主管们煞费苦心的莫过于员工的绩效考核办法。所谓绩效，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求，呼叫中心的绩效就是呼叫中心的产出。绩效考核几个要点：

（1）合理设置绩效考核指标。第一步，首先要根据上级部门如总公司对电话中心的运营考核指标，对本呼中心的绩效考核指标进行调整并细化到人。本中心的考核指标建议应力高于上级部门的考核指标，但要符合中心的实际情况。第二步，中心个性化绩效考核指标的设置。例如话务量、考勤情况、客服规范情况等等。另外，某些考核指标不宜设置一个标准，可对不同等级的客服代表进行差异化考核，因为员工只有达到考核目标值才更加有前进的动力。

（2）绩效考核应勤公示。目前大多数呼叫中心采取的是月度考核的模式，客服代表要等一个月才得以知晓个人当月的各项指标情况，然而此时想改正为时已晚。因此，呼叫中心的绩效考核应该以日至少以周为单位进行监控及公示，月度进行考核。有利于客服代表随时掌握自己的数据，随时进行改善。

（3）绩效考核结果合理运用。作为电话中心管理者，应该掌握根据各个员工的绩效考核结果，分析他们存在的问题，并有针对性的安排培训、心理疏导、员工激励。

三、呼叫中心流程管理

1、呼叫中心规范流程的主要内容

 公司政策规定、手册；

 各岗位的工作职责规范；

 业务处理流程；

 培训及考核流程；

 突发事件处理方式；

 员工安全细则；

 呼叫中心知识库建设。

总体来说有两个方面：管理流程和服务流程。

（1）管理流程

 呼叫中心总体上的一些原则，是每个在呼叫中心工作或参观的人应遵守的原则；  各个管理岗位的工作职责、权限等；

 各个管理岗位的工作流程，很多岗位应细化到每天工作的内容和时间分配；

 各个团队或小组的任务、要求和工作职责及工作衡量标准等；

 日常报告管理、会议制度等；

 培训制度和培训流程；

 其他制度和规范，包括系统安全保障等等。

（2）服务流程

 呼叫中心对客服代表整体上的一些规范，例如着装、行为等；

 呼叫中心客服代表每日工作流程及系统操作流程，要求对每个业务进行规范，并细化到每个动作；

 呼叫中心应急处理流程等；

 呼叫中心客服代表业绩管理等。

四、呼叫中心品质管理

呼叫中心员工作为代表企业发布相关信息、搜集客户相关信息的人员，对其服务的品质，服务过程中获取的客户信息的反馈等的质量管理至关重要。

1、质量控制的类型

根据信息获取方式和时间点的不同，将呼叫中心质量控制分为三种类型：

1)前馈型控制：是在一个事件没有发生以前，预先设定，如果碰到这种问题，如何解决。

2)现场控制：在现场根据我们设定的一些方法，在授权范围内，进行随机应变，灵活应用。

3)反馈控制：一个事件不能现场解决时，记录下来，过后反馈客户。

2、呼叫中心监控的三种类型

1)全面呼叫监控：对通话的全过程进行监控。

2)针对性的呼叫监控：针对特定技能的呼叫监控。

3)视具体情况而定的呼叫监控：例如在每次通话过程中，应称呼客户不少于三次等等。

3、质量监控的步骤

质量监控的步骤即为PDCA流程，也就是第一步：PLAN--计划；第二步，DO--实施；第三步，CHECK--衡量、检查；第四步，ACTION--校正。

运营能力分析 篇3

认为，企业绩效是衡量企业运营状况的重要指标。随着企业规模的扩大，管理层管理能力对运营成本的边际作用趋向递减；员工数量和企业资产对运营成本的边际作用趋向递增。随着企业销售规模的扩大，营销投入对销售额的边际作用趋向递增。运营和营销能力对企业盈利水平均有积极影响，但边际作用都是递减的。为了实现企业绩效的长期可持续增长，运营能力和营销能力需要相互匹配。

关键词：企业绩效；运营能力；营销能力；资源基础理论；分位数回归

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：10085831（2014）01005608

一、研究背景

企业绩效是一定时期内企业经营效益和运营状况的表现，也是衡量企业经营者业绩的主要依据，因此深受企业经营者重视。如何驱动企业绩效增长，是每一个企业经营者都在积极思考的问题，也是学术界正在积极探索的问题。针对该问题，学术界已运用资源基础理论进行了研究，认为营销能力在企业绩效增长中扮演着较重要的角色[1]。而Nath等人的研究则发现，营销能力仅在效率相对较高的企业中对绩效有较大的贡献[2]。

本文认为，不仅要从绩效程度大小方面去思考企业运营、营销等基本职能对企业绩效的影响，更重要的是，要思考这些职能怎样影响企业绩效。只有搞清楚企业的不同职能怎样影响绩效，企业才能充分地将有限的资源与自身的能力相结合，创造出最大程度的绩效。

本文以中国IT行业上市公司2012财年的报表数据为基础，通过分析影响企业运营和营销效果的因素，论证运营能力和营销能力对企业绩效增长的作用。本文的思路是：首先对前人的研究成果进行了综述，并在此基础上提出了研究假设。然后采用分位数回归方法探寻影响运营和营销变化的变量，以此为基础构造企业绩效的模型，试图阐明企业运营能力和营销能力如何影响企业绩效。

二、文献综述和研究假设

（一）企业绩效

企业绩效是一定时期内企业经营效益和运营状况的表现。一般来说，企业绩效主要以财务指标作为衡量标准，包括销售额、毛利润、经营利润、利润率[3]等。Kaplan和Norton的研究将衡量企业绩效的指标扩展为四类——财务、内部运营、客户以及学习和成长，统称为平衡计分卡[4]。Hitt等人的研究认为资产收益率、销售净利率和股东权益净利率是衡量企业绩效较合适的财务指标[5]。选取何种企业绩效指标，需要以企业战略为根据，这是企业绩效管理中最具挑战性的环节[6]。

关于企业绩效受到诸多因素影响的问题，学术界主要有两种分析角度：一是强调外部市场因素的影响，二是强调组织内部与环境适应程度的影响[7]。我们可以将其概括为外在因素和内在因素。

除Hansen和Wernerfelt的研究中提到的行业特征、企业竞争地位和企业可获得的资源相对质量等市场因素外，影响企业绩效的外在因素还应包括政治因素、宏观经济因素、文化因素等[7]。而影响企业绩效的内部因素则包括公司规模、公司正式与非正式结构[7]、企业创新能力[8]等。

然而，大多数企业，尤其是中国企业更加重视企业运营和营销等基本职能对企业绩效的影响。因此，分析中国企业如何充分发挥运营能力和营销能力，促进企业绩效增长就显得尤为重要。

（二）企业的运营能力

运营管理在企业日常经营活动中起着至关重要的作用。降低生产、制造、运输产品或服务的成本，提高利润率是企业运营管理的主要目标。高科技企业的运营目标与其他企业的运营目标是一致的，即都是要以最低的运营成本生产出高质量的产品[9]。运营能力反映了企业运营管理过程的有效性[2]，表现为一种适时反应能力[10]。

运营成本的高低反映了企业的运营能力。企业的运营管理贯穿于企业生产过程始终，包括产品的研发、生产、运输以及一系列人力管理成本的投入。因此，影响企业运营有效性和运营成本的因素，也应从多方面考虑。

第一，员工作为企业运营的最基本单位，对企业运营起着重要的作用[11]。从成本的角度来看，员工的规模随企业生产规模的预期变化而变化，影响企业的运营成本。当企业扩大生产规模时，会招聘更多员工，用于组织大规模的生产和进行专业化管理，从而形成更多的生产、运营、管理成本。反之，当企业用工总量缩减时，生产、运营成本则有所降低。

由此，本研究假设：

H1a：企业劳动力要素投入的增加会引起企业运营成本的增长。

第二，土地、厂房、设备等用于生产的固定资产，在生产运营过程中不可或缺，在一定程度上影响着运营成本。当企业计划扩大生产规模时，会购置土地、新建厂房、购买更多的生产设备；反之，则会变卖闲置的厂房和生产设备。相应地，用于管理这些固定资产的费用，包括折旧费、设备维护费用等相关费用也随固定资产的数量变化而变化。

由此，本研究假设：

H1b：企业用于生产的资产增加会引起企业运营成本的增加。

第三，一般来说，企业中的管理人员要对所管辖的领域和相对应的成本中心负责。因此，拥有较高管理水平的管理人员会运用自身专业的管理技能达到如下目的：一是提高其下辖部门的执行效率；二是在保证效率的前提下尽量节约管理成本。因此，管理人员较高的管理能力在一定程度上会使得企业运营更加有效。

由此，本研究假设：

H1c：企业管理人员较高的管理水平会降低企业的运营成本。

（三）企业的营销能力

Day的研究认为，企业可以利用营销能力整合企业拥有的有形和无形资源，了解并满足顾客需求，实现与竞争对手的产品差异化定位，最终获得较高的产品品牌资产[12]。Yoo，Donthu和Lee的研究发现，企业的营销行为往往会对品牌资产造成正、负两方面的影响[13]，也就是，品牌资产既会受到广告投资、提价和店面形象建设的积极影响，也会受到频繁价格促销和打折行为的负面影响，而这两方面截然相反的影响会使品牌资产的价值相互抵消。因此，以企业的品牌资产作为营销能力的表现具有一定局限性。endprint

企业中营销部门的任务之一是通过营销活动，更好地了解顾客的需求，并针对目标顾客提升企业产品在其心目中的形象，最终实现销售额增长的目标[9]。一般而言，企业的营销行为会通过两方面来发挥作用。从长期来看，企业的品牌建设类营销活动会改善企业的品牌形象，这会通过产品品牌资产的变化体现出来，并最终反映为销售额的增长。但品牌对销售额的影响往往存在滞后性，即当期的品牌形象提升往往要在下一期的销售额变化中才能反映出来。而在中短期内，企业销售促进类营销活动对销售额的提升有立竿见影的效果。产品销售额的变化直接受到促销、打折行为的影响，同时也间接受到品牌形象提升的影响。因此，以销售额作为企业营销能力的表现更为合适。

相比于产品品牌形象，中国企业，尤其是中小企业大多更加重视中短期销额的增长。受企业规模和战略目标的局限，企业的营销行为也更加侧重于促销等能够在短期内带动销售额的方法，而对广告投资、店面形象建设等会对产品品牌造成较深远影响的因素有所忽视。对于中国企业而言，公司营销投入和销售额之间的关系，能够更准确衡量企业的营销能力。同时，相比于产品品牌资产，产品的销售量也更容易得到精确计算。

由此，本研究假设：

H2：公司的营销能力通过营销投入和销售额的关系表现出来，营销投入的增加会引起产品销售额的增长。

（四）资源基础理论

资源基础理论将企业看作是一系列资源和能力的集合[14]，企业彼此间资源和能力的不同导致企业核心竞争力的差异。企业的资源由设备、厂房、资金等有形资产，以及人力资本、专利和技术等无形资产构成[2，15]。而能力则是企业利用其资源达到预期目的的本领[15]。企业各方面的能力执行了调度、部署的功能，是能够击败竞争对手，实现业绩的重要因素[16-18]。更重要的是，企业能力具有难以在短时间内被效仿的特征，从而使其拥有较持久的比较优势，这一比较优势决定了企业能否长期生存。

企业的运营能力贯穿于企业生产行为始终，对企业绩效有一定影响[19]。一方面，企业发挥运营能力节省生产成本，提高企业物流效率，最终使产品在市场上具有成本优势，从而提升企业绩效；另一方面，企业的运营能力还可以通过管理流程创新，传播先进的管理知识，提高管理效率，提升企业高层的管理水平[20]，从而提升企业绩效。

企业卓越的营销能力有助于企业更好地与其经销商和客户团结起来，形成坚固的联盟；有助于其创造强势的品牌形象，从而获得更好的企业绩效[21]。企业的营销能力是通过将营销的投入转化为销量的提升体现出来的，在这一转化过程中，企业的营销战略起到了至关重要的作用[22]。企业营销部门在制定战略时，能否把握企业内部特征、外部环境和顾客的需求，制定正确、有效且契合市场环境的战略，直接反映了企业营销能力的高低，从而直接影响了企业最终的绩效。

基于以上分析，本研究假设：

H3：提升企业的运营能力和营销能力会推动企业绩效的持续增长。

三、研究设计

（一）样本选取和数据来源

本研究选取了2012财年中国IT行业77家上市公司作为样本，并收集了这77家公司2012财年发布的年报。数据收集过程中剔除了若干家数据不全的企业。本研究数据均来源于新浪财经网。研究所用数据计算工具为STATA 12.0。

（二）变量设计

1.验证企业运营、营销的投入—产出关系的变量设计

从能力的定义不难看出，能力是影响企业“投入”和“产出”关系的主要内在因素，正是因为企业间能力的差异，才使得一些企业能利用较少的资源投入实现较大的目标产出。根据企业内部不同的职能，本文将从运营能力和营销能力两方面衡量企业的核心能力。首先探究反映企业能力的“投入”和“产出”间是否存在显著关系，继而分析体现企业能力的“投入产出比”对公司绩效的影响。

在运营能力的“投入—产出”模型中，本文使用员工数量、非流动资产和管理层报酬作为自变量，以企业运营成为作为因变量。

本研究使用员工数量衡量企业的劳动力规模，使用非流动资产替代学术界惯用的固定资产来衡量企业的资产规模。企业的非流动资产主要包括厂房、设备等固定资产，专利、商誉等无形资产，以及研发和建设投入。用非流动资产替代固定资产的原因在于高科技企业对专利、研发重视的特殊性。研究认为，在企业运营过程中，管理层的作用更为突出，较大程度上影响了企业的运营能力，把握了企业的发展方向。而管理层的薪酬是根据其能力而制定的，因此本文以管理层报酬作为体现管理者水平的指标。

根据以上讨论，企业运营的“投入—产出”模型可表示为：endprint

企业中营销部门的任务之一是通过营销活动，更好地了解顾客的需求，并针对目标顾客提升企业产品在其心目中的形象，最终实现销售额增长的目标[9]。一般而言，企业的营销行为会通过两方面来发挥作用。从长期来看，企业的品牌建设类营销活动会改善企业的品牌形象，这会通过产品品牌资产的变化体现出来，并最终反映为销售额的增长。但品牌对销售额的影响往往存在滞后性，即当期的品牌形象提升往往要在下一期的销售额变化中才能反映出来。而在中短期内，企业销售促进类营销活动对销售额的提升有立竿见影的效果。产品销售额的变化直接受到促销、打折行为的影响，同时也间接受到品牌形象提升的影响。因此，以销售额作为企业营销能力的表现更为合适。

相比于产品品牌形象，中国企业，尤其是中小企业大多更加重视中短期销额的增长。受企业规模和战略目标的局限，企业的营销行为也更加侧重于促销等能够在短期内带动销售额的方法，而对广告投资、店面形象建设等会对产品品牌造成较深远影响的因素有所忽视。对于中国企业而言，公司营销投入和销售额之间的关系，能够更准确衡量企业的营销能力。同时，相比于产品品牌资产，产品的销售量也更容易得到精确计算。

由此，本研究假设：

H2：公司的营销能力通过营销投入和销售额的关系表现出来，营销投入的增加会引起产品销售额的增长。

（四）资源基础理论

资源基础理论将企业看作是一系列资源和能力的集合[14]，企业彼此间资源和能力的不同导致企业核心竞争力的差异。企业的资源由设备、厂房、资金等有形资产，以及人力资本、专利和技术等无形资产构成[2，15]。而能力则是企业利用其资源达到预期目的的本领[15]。企业各方面的能力执行了调度、部署的功能，是能够击败竞争对手，实现业绩的重要因素[16-18]。更重要的是，企业能力具有难以在短时间内被效仿的特征，从而使其拥有较持久的比较优势，这一比较优势决定了企业能否长期生存。

企业的运营能力贯穿于企业生产行为始终，对企业绩效有一定影响[19]。一方面，企业发挥运营能力节省生产成本，提高企业物流效率，最终使产品在市场上具有成本优势，从而提升企业绩效；另一方面，企业的运营能力还可以通过管理流程创新，传播先进的管理知识，提高管理效率，提升企业高层的管理水平[20]，从而提升企业绩效。

企业卓越的营销能力有助于企业更好地与其经销商和客户团结起来，形成坚固的联盟；有助于其创造强势的品牌形象，从而获得更好的企业绩效[21]。企业的营销能力是通过将营销的投入转化为销量的提升体现出来的，在这一转化过程中，企业的营销战略起到了至关重要的作用[22]。企业营销部门在制定战略时，能否把握企业内部特征、外部环境和顾客的需求，制定正确、有效且契合市场环境的战略，直接反映了企业营销能力的高低，从而直接影响了企业最终的绩效。

基于以上分析，本研究假设：

H3：提升企业的运营能力和营销能力会推动企业绩效的持续增长。

三、研究设计

（一）样本选取和数据来源

本研究选取了2012财年中国IT行业77家上市公司作为样本，并收集了这77家公司2012财年发布的年报。数据收集过程中剔除了若干家数据不全的企业。本研究数据均来源于新浪财经网。研究所用数据计算工具为STATA 12.0。

（二）变量设计

1.验证企业运营、营销的投入—产出关系的变量设计

从能力的定义不难看出，能力是影响企业“投入”和“产出”关系的主要内在因素，正是因为企业间能力的差异，才使得一些企业能利用较少的资源投入实现较大的目标产出。根据企业内部不同的职能，本文将从运营能力和营销能力两方面衡量企业的核心能力。首先探究反映企业能力的“投入”和“产出”间是否存在显著关系，继而分析体现企业能力的“投入产出比”对公司绩效的影响。

在运营能力的“投入—产出”模型中，本文使用员工数量、非流动资产和管理层报酬作为自变量，以企业运营成为作为因变量。

本研究使用员工数量衡量企业的劳动力规模，使用非流动资产替代学术界惯用的固定资产来衡量企业的资产规模。企业的非流动资产主要包括厂房、设备等固定资产，专利、商誉等无形资产，以及研发和建设投入。用非流动资产替代固定资产的原因在于高科技企业对专利、研发重视的特殊性。研究认为，在企业运营过程中，管理层的作用更为突出，较大程度上影响了企业的运营能力，把握了企业的发展方向。而管理层的薪酬是根据其能力而制定的，因此本文以管理层报酬作为体现管理者水平的指标。

根据以上讨论，企业运营的“投入—产出”模型可表示为：endprint

企业中营销部门的任务之一是通过营销活动，更好地了解顾客的需求，并针对目标顾客提升企业产品在其心目中的形象，最终实现销售额增长的目标[9]。一般而言，企业的营销行为会通过两方面来发挥作用。从长期来看，企业的品牌建设类营销活动会改善企业的品牌形象，这会通过产品品牌资产的变化体现出来，并最终反映为销售额的增长。但品牌对销售额的影响往往存在滞后性，即当期的品牌形象提升往往要在下一期的销售额变化中才能反映出来。而在中短期内，企业销售促进类营销活动对销售额的提升有立竿见影的效果。产品销售额的变化直接受到促销、打折行为的影响，同时也间接受到品牌形象提升的影响。因此，以销售额作为企业营销能力的表现更为合适。

相比于产品品牌形象，中国企业，尤其是中小企业大多更加重视中短期销额的增长。受企业规模和战略目标的局限，企业的营销行为也更加侧重于促销等能够在短期内带动销售额的方法，而对广告投资、店面形象建设等会对产品品牌造成较深远影响的因素有所忽视。对于中国企业而言，公司营销投入和销售额之间的关系，能够更准确衡量企业的营销能力。同时，相比于产品品牌资产，产品的销售量也更容易得到精确计算。

由此，本研究假设：

H2：公司的营销能力通过营销投入和销售额的关系表现出来，营销投入的增加会引起产品销售额的增长。

（四）资源基础理论

资源基础理论将企业看作是一系列资源和能力的集合[14]，企业彼此间资源和能力的不同导致企业核心竞争力的差异。企业的资源由设备、厂房、资金等有形资产，以及人力资本、专利和技术等无形资产构成[2，15]。而能力则是企业利用其资源达到预期目的的本领[15]。企业各方面的能力执行了调度、部署的功能，是能够击败竞争对手，实现业绩的重要因素[16-18]。更重要的是，企业能力具有难以在短时间内被效仿的特征，从而使其拥有较持久的比较优势，这一比较优势决定了企业能否长期生存。

企业的运营能力贯穿于企业生产行为始终，对企业绩效有一定影响[19]。一方面，企业发挥运营能力节省生产成本，提高企业物流效率，最终使产品在市场上具有成本优势，从而提升企业绩效；另一方面，企业的运营能力还可以通过管理流程创新，传播先进的管理知识，提高管理效率，提升企业高层的管理水平[20]，从而提升企业绩效。

企业卓越的营销能力有助于企业更好地与其经销商和客户团结起来，形成坚固的联盟；有助于其创造强势的品牌形象，从而获得更好的企业绩效[21]。企业的营销能力是通过将营销的投入转化为销量的提升体现出来的，在这一转化过程中，企业的营销战略起到了至关重要的作用[22]。企业营销部门在制定战略时，能否把握企业内部特征、外部环境和顾客的需求，制定正确、有效且契合市场环境的战略，直接反映了企业营销能力的高低，从而直接影响了企业最终的绩效。

基于以上分析，本研究假设：

H3：提升企业的运营能力和营销能力会推动企业绩效的持续增长。

三、研究设计

（一）样本选取和数据来源

本研究选取了2012财年中国IT行业77家上市公司作为样本，并收集了这77家公司2012财年发布的年报。数据收集过程中剔除了若干家数据不全的企业。本研究数据均来源于新浪财经网。研究所用数据计算工具为STATA 12.0。

（二）变量设计

1.验证企业运营、营销的投入—产出关系的变量设计

从能力的定义不难看出，能力是影响企业“投入”和“产出”关系的主要内在因素，正是因为企业间能力的差异，才使得一些企业能利用较少的资源投入实现较大的目标产出。根据企业内部不同的职能，本文将从运营能力和营销能力两方面衡量企业的核心能力。首先探究反映企业能力的“投入”和“产出”间是否存在显著关系，继而分析体现企业能力的“投入产出比”对公司绩效的影响。

在运营能力的“投入—产出”模型中，本文使用员工数量、非流动资产和管理层报酬作为自变量，以企业运营成为作为因变量。

本研究使用员工数量衡量企业的劳动力规模，使用非流动资产替代学术界惯用的固定资产来衡量企业的资产规模。企业的非流动资产主要包括厂房、设备等固定资产，专利、商誉等无形资产，以及研发和建设投入。用非流动资产替代固定资产的原因在于高科技企业对专利、研发重视的特殊性。研究认为，在企业运营过程中，管理层的作用更为突出，较大程度上影响了企业的运营能力，把握了企业的发展方向。而管理层的薪酬是根据其能力而制定的，因此本文以管理层报酬作为体现管理者水平的指标。

运营能力分析 篇4

中国平煤神马集团为了实施大集团战略,积极开展兼并重组,以存量引进增量,进行低成本扩张。继并购平顶山朝川矿、焦化厂、制革厂等企业之后,近几年来,又先后并购重组了平顶山市香山煤矿、梨园矿务局、飞行化肥厂、禹州市白庙矿业集团、河南新峰矿务局、开封东大化工、开封碳素和精细化工厂及驻马店蓝天化工集团、首山焦化等企业,并正按照国家和省政府煤炭资源整合政策重组平顶山、禹州、汝州三大矿区其他地方国有煤矿和乡镇煤矿。

1 实施兼并重组是企业快速发展的需要

第一,国家能源发展战略,中部崛起的战略规划要求中国平煤神马集团加快发展,而兼并重组是实现这一目标的有效途径之一。第二,大集团竞争的战略态势要求中国平煤神马集团迅速做大做强。通过并购重组,产业链得到延伸,实现了企业规模的迅速扩张。第三,企业发展强劲的内在驱动力。延长链条,调整结构的需要; 加快技术进步,走循环经济之路的需要,提高煤矿工人生活质量,改善中国煤矿形象的需要。

2 实施兼并重组的条件与可能

第一,有众多潜在的战略投资者。宏观经济拉动钢铁、电力快速发展,钢铁、电力大集团宏伟发展战略要求锁定资源作为保证,而且他们资金实力雄厚,有战略投资意图。第二,资本市场有机会。经过前一段宏观调控规范管理,资本市场出现健康发展势头,优秀企业进入有广阔空间。第三,中国平煤神马自身具有一定吸引力。随着市场的变化,煤炭高位强势运行,效益大幅上升,战略伙伴、资本市场、金融机构看好煤炭,看好中国平煤神马。第四,国家关于国企改革、资源整合一系列政策为资本运作提供了依据。

3 中国平煤神马集团实施兼并重组的具体案例

3. 1 重组首山焦化公司

2007 年1 月15 日,中国平煤神马集团、中电投平热集团、卧虎山焦化三方携手,重组河南首山焦化有限公司。该公司2005 年7 月开始建设,2006 年10 月一期工程投产,是一个煤焦化优质项目。新成立的平煤许昌焦化有限公司注册资本为1 亿元,中国平煤神马集团占注册资本的51% 。公司具有年产100 万吨焦炭、年入洗90 万吨原煤的生产规模,将形成洗煤、炼焦、化工产品回收和深加工的产业链条。重组首山焦化,使中国平煤神马集团公司煤焦业总产能达到260 万吨,成为中南地区规模最大的独立焦炭生产企业。

3. 2 重组河南蓝天化工公司

河南蓝天化工有限公司是蓝天集团的控股子公司,公司是目前国内已投产的最大的甲醇生产企业和甲醇燃料试点企业。2007 年4 月29 日中国平煤神马集团与河南蓝天公司签订了合作框架协议,7 月11 日,中国平煤神马集团和蓝天集团合资组建平煤蓝天化工股份有限公司,其中中国平煤神马集团占股权比例51% ,蓝天集团占49% 。中国平煤神马与蓝天的合作,是加快建设豫南煤化工基地的重大举措,有利于双方在资源、资金、技术、产业等方面的优势互补,将对中国平煤神马建设全国重要、河南最大的新型能源化工集团产生深远影响。新公司重组成立后,中国平煤神马集团加大各种生产要素投入,进一步扩大甲醇生产规模,倾力打造中国中部最大的煤化工基地。

4 实施兼并重组的作用与意义

4. 1 实施兼并重组可以为企业发展注入新活力

一是可引进企业发展资金。资金是企业的血脉,企业要快速发展必须有充足的资本作后盾。煤炭企业由于受计划经济和市场波动的双重作用,发展资本先天不足,在产业整合和行业内外竞相发展的市场条件下,必须实施兼并重组筹集发展资金,注入发展活力。在引进投资时,要以实业为依托,以资源引资金,以存量带增量,引进战略用户投资,同时借助资本市场,打造稳固的资金链。

二是可促进产权制度改革和经营机制的转换。煤炭企业通过引进外部投资,可加速企业的产权结构优化调整,改善股权结构,促进企业的规范运作。中国平煤神马集团引进战略投资后,不仅企业资本规模大幅增加,而且构建了以国有出资为主体,钢铁、电力、焦化等行业大企业战略参股的相对科学合理的股权结构,法人治理结构得到健全和完善,促进了企业管理的进一步加强。与下游企业合作建设的新项目从一开始就实现股权多元化,运作规范,企业发展活力强劲,后劲充足。

4. 2 实施兼并重组,可加快区域资源整合步伐,提高资源保障能力

作为煤炭企业,资源储备量是保持企业可持续健康发展的基础。煤炭企业围绕做大煤炭主业开展资本运作,整合区域资源,并购重组中小煤炭企业,可有效解决资源储备不足问题,提高区域煤炭集中度。近几年中国平煤神马集团收购了平顶山、汝州和禹州矿区的香山矿、新峰矿务局、白庙集团、梨园矿务局、朝川矿务局等。目前又把触角伸向内蒙古的鄂尔多斯矿区、陕西省咸阳市和南非的津巴布韦。通过这些兼并重组,中国平煤神马集团的原煤生产能力由2600 多万吨,提高到4000 万吨以上,保持了在行业中的重要地位;资源储备量由70 亿吨,提高到160 亿吨以上,增强了企业可持续发展能力。同时,对周边煤炭企业整合后,相应提高了区域的煤炭集中度,增强了企业对区域市场的调控能力和在区域市场上的发言权。

4. 3 并购重组相关产业,可促进产业结构调整,延长产业链条,提高企业综合效益

作为大型企业集团,若走一元化道路,一旦市场发生波动,受市场影响过大,严重的还可能导致企业陷入瘫痪甚至破产倒闭。要保持企业的安全稳定运营,就需要走多元化发展之路,有效分散经营风险。近年来,中国平煤神马围绕发展煤基相关产业,收购了平顶山天宏焦化、飞行化工集团和开封的东大集团、精细化工厂等企业,重组了河南蓝光发电公司,许昌能信热电公司、许昌天健公司。基本构建了煤电、煤焦、煤化三条产业链的发展格局,产业结构得到优化升级。目前非煤产业销售收入占总销售收入的2 /3。

4. 4 有利于进一步巩固和扩大市场优势,提高市场调控能力

一是煤炭企业在引进下游企业战略投资的同时,与其建立了以资本为纽带的新型合作关系,使下游企业成为煤炭企业的的股东,实现了煤炭电力、钢铁等的一体化运作,使上下游企业成为利益共同体。一旦市场出现波动,基于这种特殊的联盟关系,煤炭市场会相对固化,与其他企业的市场相比,会更加稳固一些,受市场冲击会更小一些。目前,中国平煤神马通过引进战略投资,使90%的焦煤和50%以上的电煤用户成为集团或子公司股东,抗市场风险能力得到明显增强。

二是在市场经营形势好的时候并购相关产业,提高了煤炭的就地转化能力,相应降低煤炭直接投放市场的比例。一旦市场出现问题,煤炭供应过剩、供大于求,可以就地转化部分能力,降低对市场的依赖程度,企业受煤炭市场波动的影响将会大大降低。中国平煤神马通过并购重组发展相关产业,近期煤炭就地转化能力有望达到1000 万吨,将来可实现原煤就地转化率50% 以上。

三是并购重组铁路、港口等企业,打造了矿路港航场一体化运作,提高了煤炭产品的配置和调运能力。近年来,中国平煤神马围绕打造矿路航港场一体化发展模式,与河南地煤集团合作重组了平禹铁路公司,打通了区域煤运通道,与湖北省燃料总公司、长江航运集团等合资组建了平鄂煤炭港埠公司,占据了长江黄金煤运通道,与华菱湘钢等联合重组了天蓝配煤中心,提高了煤炭配送能力,并成功将客户资源转化为市场资源,下一步还将探索涉足公路运输,打造安全可靠的煤炭运输渠道。

中国平煤神马集团这几年在兼并重组方面进行了有益的探索和实践,取得了可喜的成绩,尝到了兼并重组带来的实效,全面提升了企业安全运营能力,推进企业改革发展实现新跨越,使企业不断发展壮大。

摘要：在市场经济国家,大公司的发展过程普遍是一系列的企业并购和重组的过程。文章通过中国平煤神马集团近几年兼并重组案例,对依托兼并重组提高企业安全运营能力进行了浅析。

关键词：兼并重组,资本运作,安全运营

参考文献

[1]娄振旗.河南国有煤炭企业兼并重组风险分析[J].中国市场,2014(31).

运营能力分析 篇5

今年七月份亿伦呼叫中心新的电销业务签约却面临这不小的困难。虽然我们的管理团队具备丰富的运营经验，但新项目初期不可以避免遭遇了瓶颈，与该项目的其他呼叫中心相比，坐席成单率、被质检打回率居高不下，业绩产能提升有限。

观察总结问题原因，与此同时也和甲方交流取经，运营部门迅速做了以下调整：

首先，这个项目不同于之前有针对性呼叫项目，要适当的加大数据的使用量。在呼叫模式上重新定位，加大坐席在八小时工作时间内呼叫数量。

其次，精简话说脚本。通过研究关键点和对优质录音经验的提取，总结前期的缺点，更改话术中的关键用词，注意营销过程中的语气、语速。

通过这些手段，坐席的业务水平有了明显的提升。但业绩的提升过程中，管理上的问题也随之而来。在大强度的外呼下，部分坐席因成单量低，思想包袱重、压力大，有负面情绪。运营部门秉承“不抛弃不放弃任何一个员工”的宗旨，为让大家一起共同成长，在现场激励和业绩的结算两方面都做了调整。因为项目初期属于成长阶段，降低了业绩结算的门槛，同时加大了现场激励的力度，让坐席安心又有干劲。另一方面，针对员工压力大的问题，通过与员工的沟通让他们对压力有客观、理性的认识，寻找自身压力的来源并且调整心态积极去面对，提高抗压能力，培养良好的工作态度。我们没有只说空话，员工的压力来源于业绩，为此我们调整了原有的组织划分，化整为零的将原先的大组格局分成若干小组，平衡的将新老员工搭配分组。加强小组内的互动帮扶活动。让业绩优先又干劲的老员工帮助新员工成长，分担其压力。新员工在老员工的带动下，业绩增长很快，业绩的提升带来了自信，压力也释放了。在期间主管也做了大量的工作，观察大家的思想变化，适时的与大家沟通互动。同时放手给小组长去干，坚定的支持他们，每个人的管理方式各不相同，主管要做的就是坚定的支持加适度的扶持。

运营能力分析 篇6

一、用《决定》精神分析、研究、指导集团公司工作

把十六届四中全会精神学习好、贯彻好，就是要在集团内继续抓好党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范带头作用建设，加强公司党的战斗力、凝聚力和号召力建设的同时，下大力气抓好集团运营能力建设，提升集团运营水平。这既是实践“三个代表”重要思想，加强党的执政能力建设的具体化，又是集团发展过程中必须解决的重大课题。

集团公司走过了六个年头的奋斗历程。这六年中，我们坚持深化改革，集团经营性资产资源整体上实现了法人转换，创建了七个子公司，九个分公司（模拟子公司机制运行），建立了较规范化的公司治理制度；我们坚持机制创新，在人事、劳动和分配三项制度改革方面迈出了实质性步伐（基本形成制度），现在管理人员能上能下，员工能进能出，收入能高能低；我们以市场为导向，资源有偿使用为主要手段，建立了规范有序的财务制度；我们坚持技术进步，科技创新的道路，实施一系列技术改造，提高了企业的经营能力；我们奋力开拓市场，重视生产、经营、销售过程环节的衔接和控制，生产经营登上新台阶，２００４年公司销售收入已经达到四亿元，是重组改制前的六倍多；我们重视精神文明建设，创联集团公司文化初成体系；企业减负脱困工作迈出重大步伐；职工生活大大改善。可以自豪地说，这六年，创联集团公司变化是显著的，我们取得的成绩是骄人的。实践也充分证明：国有困难企业领导团队，只要与时俱进，大胆创新，奋力开拓，始终不懈的带领员工坚持走改革的道路，各项工作是会有成效的，国有背景的企业也是能搞好的。

我们在看到成绩，坚定前进信心的同时，也应该看到我们取得的成绩仍然是初步的，我们还面临许多新情况、新问题，前进的道路仍然是曲折的。主要表现在：一是在思想观念上，从传统计划经济向市场经济转变取得了很大进步，但由传统市场观念向现代市场观念转变方面还有很大差距、新经济增长方式的研究还未起步；二是在组织体系上，我们建立了集团管理体制，集团内部现实生产能力方面和有效资产界定在现代企业制度框架内，但职能转变不到位，新组织架构的作用尚未发挥；三是在人才管理方面，人才结构不合理，知识更新跟不上，素质偏低的情况较为突出；四是在企业运营管理上，资源利用不充分，盈利水准偏低；五是在产业和产品方面，技术水平低，国际化程度差，规模小的状况并未根本改变，存在着市场结构、产品结构调整缓慢后劲不足的问题；六是在企业文化方面，以企业文化规范组织行为，干部行为和员工行为的任务远未完成，经营企业文化的工作尚未起步等。所有这些都表明，创联集团公司的整体管理水平还不高，集团公司的持续运营能力还不够强。对于存在的问题，我们必须高度重视，并在集团发展进程中逐步加以改善提高。

我们所处的时代是变革的时代、快速发展的时代、经济全球化的时代，也是知识快速更新、聚集和技术高速发展的时代。重组以来，我们公司生产经营从纵向上看发展是比较快的，但横向上看，这一时期也是国民经济快速发展的时期。电子信息产业在这一阶段每年保持了２０％以上的发展速度，我们的发展充其量是没有掉队。这一时期，企业组织结构和资本调整加剧，企业集团的规模在不断扩大，不进则退，慢进也是退，这对我们来讲，就是现实压力。今天是全球化的时代，加入ＷＴＯ后，我国进出口贸易额大幅度增长，电子信息产业增长点之一是靠扩大出口带来的，而我们出口额仅占收入５％左右，证明出口水平是低的。另外，国外大公司掠夺中国市场序幕已经拉开，而且愈演愈烈，独资建厂，合资合作经营，整体收购，步步紧逼，一招比一招狠。上世纪七八十年代知识年均寿命十年到十五年，九十年代五到十年，而现在知识平均更新速度是三到五年，甚至更短。现代技术日新月异，一日千里，人人都面临终生学习的任务，也给我们这样的企业在技术升级、技术创新机制建立方面提出了严峻挑战。现代企业的运营模式、运行方式也在发生令人深刻的变化，一个挎包走天下的时代早已成为历史，什么连锁经营、超市经营、品牌经营、渠道经营，资本经营、企业文化经营、规模经济等，令人眼花缭乱，目不暇接。这些客观现象的产生，有其必然的规律，我们要与时俱进研究它，利用它来发展我们自己，否则，我们终将会被历史无情的淘汰。

因此，提高集团运营能力建设，对我们集团公司有现实的必要性和紧迫性。集团运营能力建设是一个系统工程，也是涉及内容广泛的重大课题，需要做长期探索和奋斗的思想准备。我们要坚持“兴企为民，做强做大”的基本理念，以建设国内一流，国际知名的电子元器件产业集团公司为奋斗目标，以全面提高人的素质为基础，以体制改革和科技进步为动力，以市场结构、产品结构调整和优化升级为重点，以法治企和科学管理相结合，大胆探索，开拓创新，真抓实干，为不断提升集团运营能力和经营水平而奋斗。

二、加强学习，培养骨干力量，为建设国内一流，国际知名的元器件企业集团公司而努力

提升集团运营能力的关键是人才。结合现阶段集团实际，骨干能力的重点应放在以下几个方面：

一是集团管理能力。企业集团化是产业规模经济发展的本质要求，集团化管理相对于过去以往的工厂管理，公司管理对我们来说是一个新的课题，集团能否把这一篇大文章做好，是对各级干部的严峻考验。

二是战略思维，战略管理的能力。集团产业从六年前的营业额６０００万元发展到今年的４.４亿元，人均营业额由重组前不足万元，发展今天的十几万元，上了一个大台阶，这是集团公司发展过程中的历史性大进步。但是必须看到，随着集团公司经济规模的不断扩大，企业风险也在逐步扩大，过去种种就事论事，只顾眼前，不顾长远等做法已不适应。一些体制性、结构性、全局性、长远性矛盾逐步凸现。对此，我们必须从长计议，用战略的思维和眼光观察和分析问题，采取措施及早应对，避免大起大落，保证持续发展。

三是新市场开拓能力。集团公司重组以来的恢复性增长已到颠峰，原有市场空间有限，求发展必须开拓新市场。

四是技术创新的能力。技术历来被认为是制造型企业核心能力恒久不变的要素，技术创新能力是企业永葆青春的基石，经历了六年的重组改制之后，今天重提技术创新这个话题，显得问题的份量十分沉重。

五是科学决策的能力。企业决策大都属风险型决策，不确定性较强，决策者需要有战略眼光和高超智慧，还需要科学思维来支持决策。

六是提高基础管理的能力。企业管理是一门科学，也是一门艺术，但它不是一成不变的，它随着管理实践的发展变化而变化，随着时代的进步而前进，要研究集团管理遇到的新问题，采取新措施，开拓新局面。

七是与时俱进，转变经营方式的能力。集团的发展单一生产经营模式必须改变，资本运营、品牌经营、规模经济、文化经营等新经济概念将不可避免地渗透于集团经营的全过程中，对新经营理念、新方式要加大研究力度，有选择地进行利用，促进集团发展。

八是资源综合利用效率的能力。企业占有的资源是社会资源，我们创造的价值不能满足自身消耗。要讲究资源的充分利用，提高利用效率，为社会提供更多的财富。

集团化经营是公司发展过程中的重要里程碑，是全新的课题，是挑战，也是希望和前途。我们要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指针，全面落实科学发展观和以人为本的发展要求，要深入学习《决定》，用《决定》的精神和要求指导我们集团化经营和管理工作，坚持立党为公，兴企为民的企业理念，牢固树立建设国内一流，国际知名的电子元器件产业集团公司的远大目标，解放思想，真抓实干，与时俱进，开拓创新，努力开创集团公司运营工作的新局面。

运营能力分析 篇7

RBF网络即Radial Basis Function Neural Network,是以函数逼近理论为基础而构造的一种前向网络,它是由输入层、隐藏层和输出层组成的三层网络,如图1所示。输入层由信号源节点组成,第二层是隐藏层,该层的变换函数采用RBF。近年来的研究表明:无论在逼近能力、分类能力(模式识别)和学习速度等方面RBF均优于BP网络。RBF网络的输出为

采用Gaussian函数作为径向基函数。

从Gaussian核函数可见,其中矢量参数x是函数的自变量矢量,是输入;c是常数矢量,径向基函数的中心;Φ(x-c)就是径向基函数。

Gaussian函数网络有3个学习参数:各RBF的中心CK、方差σK和输出单元的权值WK。径向基函数网络算法步骤如下:

(1)从输入向量中选一组初始中心值CK;

(2)计算方差值

式中dmax为最大的距离,K为CK的数量;

(3)由输入x(n)计算yi(n)

(4)更新网络参数

yd (n)为网络期望输出;μN,μC,μσ为3个参数的学习步长。

(5)如网络收敛,则计算停止,否则转到步骤(4)。

2 基于RBF网络的分析模型

把企业发展过程作为一时间序列,就可以采用人工神经网络模型对企业的营运能力进行预测,具体可按以下步骤进行。

2.1 预测企业营运能力指标体系设计

对指标体系的设计一般要遵循以下原则:即科学性、完备性和可操作性,要以客观、准确地反映企业发展转折点作为出发点。此外,合理控制指标体系的规模也是重要的方面,指标太少,处理和建模相对简单,但难以综合反映被预测对象的特性;指标太多,有利于预测,但也存在掩盖对象之间差异性的问题。根据上述要求,并结合企业发展实际情况,确定预测企业发展转折点的指标体系如下:

X1应收账款周转率(次数)、X2应收账款周转率(天数)、X3存货周转率(次数)、X4存货周转率(天数)、X5营业周期、X6现金周期、X7流动资产周转率(次数)、X8流动资产周转率(天数)、X9固定资产周转率(次数)、X10固定资产周转率(大数)、X11总资产周转率(次数)、X12总资产周转率(天数)。在这里,我们选取的都是企业发展的先行指标,只有这样才有利于对企业的发展进行预测,因此,在这里还要确定指标的滞后期。

2.2 基于RBF网络预测模型

2.2.1 确定输入层的节点数

由于输入层的节点数取决于数据源的维数,如果数据中存在大量未经处理或者虚假的信息数据,那将会妨碍对网络正确的训练,所以要剔除那些无效的数据,确定数据源的合适维数。我们在这里结合企业的实际情况,并考虑到系统的学习时间和网络的复杂性,选取了上述17个指标作为输入矢量,(X1,X2,…,X12),由于人工神经网络只能处理表示成数值的输入数据,所以要将一些模糊、混沌的信息变换或编码,一般将数值标度泛化至0～1之间。

2.2.2 确定隐含层的节点数

隐含单元数太少,网络可能训练不出来,这是因为隐含单元数极少时,局部极小值就多,就不能识别以前没看过的样本,容错性差,但是隐含单元数太多又使学习时间过长,误差也不一定最佳,因此存在如何确定一个最佳的隐含单元数问题。我们可以采用Hecht-Nielsen提出的确定隐含层节点数的方法,即节点数为2N+1:,其中N为输入层的节点数。当然也可以根据经验和使用情况确定。在此,我们根据使用情况确定隐含层单元数为15。

2.2.3 输出层节点数的确定

输出层的维数根据使用者的要求来设计,根据企业发展的实际情况和研究的需要,在这里设定为一个节点,即响应输出为Y1。

2.2.4 实际输出矢量的计算

我们将输出指标按照企业实际情况进行合成,得到合成指数,一般限定在0～1内,这样我们也就可以根据已有的数据来计算未来的企业营运能力,预测企业的发展。

2案例研究

为验证上述分析模型的有效性,也检验分析方法的可行性,我们选择了三家上市公司A、B、C (出于商业原因,这里隐去实际企业名称),以三个企业1990年至1999年的实际数据对BP网络进行了训练,并使用训练后的BP网络对企业2000年至2008年进行了计算,计算结果如下图所示。从实验结果来看,BP神经网络的预测效果准确率为90.00%。综合以上几个实验可以得知,模型有效且预测率较高,可以有助于全方位的对企业发展能力进行评估和预测。

3 结语

本文针对企业营运能力提出了基于RBF神经网络的分析方法,给出了分析原理,学习算法,集合实际案例研究表明:RBF神经网络能够有效地对企业发展能力进行评估,分析与预测精度达到预期目标,客服了传统方法在计算速度慢的缺点,又提高预测精度。可为企业管理人员分析企业价营运能力提供依据。

参考文献

[1]Wang H M,Chen X,An G,et al.IC engine misfire fault diagnosis with contour map based on explosive noise signal resample[J]. ISTM,2003,15:4037 - 4040.

[2]Hagan M T.Dem uth H B,Beale M.Neural network design[M] Boston:PWS Publishing Company,2002.

[3]李维安.服务管理:运营、战略与信息技术[M].机械工业出版社,2003.

运营能力分析 篇8

港口的运营能力是利用港口的基础设施, 通过增加货物的吞吐量来达到增加利润的能力。通过对港口运营能力的评价, 有助于港口挖掘自身潜力, 改善自身的管理水平, 提高经济效益, 还可以找出与港口贡献度最大、竞争力关联性最强的因素, 从而为提升港口运营能力提供科学决策依据。

1 综合评价指标及评价方法的选择

1.1指标的确定

影响港口运营能力的因素有许多, 一是反映港口企业基础设施建设方面的因素, 二是反映港口企业基础设施利用率方面的因素, 三是反映港口企业营运能力增长方面的因素。本文共设置了15个指标, 其中港口企业基础设施保障方面的因素主要选择了生产性码头长度 (x1) 、生产用泊位数 (x 2) 、泊位年通过能力 (x 3) 、泊位集装箱年通过能力 (x 4) 、万吨级泊位数 (x5) 五个指标;港口企业基础设施利用率方面主要选择了货物吞吐量 (x 6) 、集装箱吞吐量 (x7) 、外贸货物吞吐量 (x8) 三个指标;港口企业运营能力增长方面, 选择了年通过能力环比增长% (x 9) 、集装箱装卸能力环比增长% (x10) 、生产用泊位个数环比增长% (x11) 、生产用万吨级泊位个数环比增长% (x12) 、吞吐量环比增长% (x13) 、外贸吞吐量环比增长% (x14) 、集装箱吞吐量环比增长% (x15) 7个指标[1,2]。

1.2 评价方法的选择

港口竞争力评价所采用的方法主要有以下几种:标杆测定法、TOPSIS法、模糊评价法、聚类分析法、层次分析法、因子分析法等[3]。本文采用因子分析法来进行综合评价。

因子分析是指研究如何以较少的信息丢失将原有的的众众多多变变量量浓浓缩缩成成少少数数几几个个有有实实际际解解释释意意义义的的因因子子[[44]]。。因子分析最早由英国心理学家C.E.斯皮尔曼提出。因子分析可在许多变量中找出隐藏的具有代表性的因子。将相同本质的变量归入一个因子, 以较少的几个因子反映所有资料的大部分信息。它确定的权数是基于数据分析得出指标之间的内在结构关系, 不受主观因素的影响, 而且主成分之间相互独立, 减少信息交叉, 有利于分析评价。本文借助于SPSS20.0来进行因子分析。

2 辽宁六大港口运营能力的评价

2.1 数据的搜集

本文搜集的数据中, x 1~x 8是2012年的截面数据, x 9~x15是辽宁省6个港口的2012年与2011年对比的数据, 是2012年的环比增长速度, 具体数据见表1。

资料来源:辽宁统计年鉴交通运输部门统计表

需要说明的是, 在政府相关部门的统计数据中, 缺少盘锦、葫芦岛两个港口的吞吐量环比增长速度、外贸吞吐量环比增长速度、集装箱吞吐量环比增长速度3个指标的具体数据, 这两个地区的这3个指标是以“其它港口”形式出现的, 因此本文中采取的是均值替代法, 以辽宁省总体平均的数据来代替的盘锦、葫芦岛这三个指标的数据。

2.2 SPSS相关分析

1) 提取公共因子。将数据输入后, 经过运算, 得到特征值与方差贡献值, 见表2。

通过表2可以看出, 前3个特征值大于1, 同时这3个公共因子的方差贡献率占了98.537%, 说明提出的3个公共因子可以解释原变量的绝大部分信息。

2) 计算因子载荷, 得到各因子综合得分。见表3。

根据公式:, 计算6个企业的综合得分, 其中, 3个因子的方差贡献率分别为:54.095%、34.760%和9.719%。321321+´+´=lllFACFACFACF

最终通过计算, 得到各综合因子得分, 并进行排序, 结果见表4。

通过上面的分析计算可以看出, 辽宁6个港口, 在运营能力方面的综合排序为:大连港、丹东港、营口港、盘锦港、葫芦岛港、锦州港。

3 加强辽宁各港口运营能力的几点建议

3.1 加强基础设施建设, 改善港口基本运营条件

从因子分析的结果来看, 第一个因子的方差贡献率达到了54.095%, 对运营能力的贡献最大, 对提高港口营动能力起得作用最大。在这个方面, 大连港和营口港实力最强, 盘锦港和葫芦岛港相对较弱, 需要加强建设, 增加生产性码头长度及泊位数等基础设施建设。

3.2 挖掘区位优势, 加快港口运营能力的发展

港口运营能力的发展, 对增强港口的综合运营能力也起着非常重要的作用, 从因子2的方差贡献率上来看, 其方差贡献率为34.76%, 占三分之一。在这一方面, 丹东港做得最好, 这也是丹东港在基本运营条件不如营口港等港口的情况下, 能排名第2的主要原因。

3.3 多方寻找出口途径, 增加外贸货物出口量

在国际经济一体化的前提下, 加强对外联系, 发展对外业务, 增加外贸货物出口量, 也是增加港口运营能力的一个很重要的方面, 在这一方面上, 盘锦港做得最好, 也是其综合排名在锦州港前的主要原因。

摘要：文章采取因子分析的方法, 通过对辽宁6大港口相关运营能力指标的分析, 找出影响港口运营能力的核心因素, 并加以改善, 从而达到提高港口企业运营能力, 增强其竞争力的目的。

关键词：港口,运营能力,因子分析,综合评价

参考文献

[1]林春凉.福州港竞争力评价初探.物流工程与管理[J].2011, 33 (8) :16-18.

[2]王子龙, 韩增林.环渤海地区主要港口竞争力评价[J].资源开发与市场, 2012, 28 (3) :214-217.

[3]吕梁.港口综合竞争力评价模型与方法及其实证研究[D].大连海事大学, 2011.

运营能力分析 篇9

4月28日, 中国电信公布了2016年第一季度财报, 至此, 三大运营商一季度财报全部出炉。整体看, 三大运营商盈利能力均在下降, 未来增长挑战依旧。通过对比可以发现, 中国移动4G优势更加明显;中国电信收入和净利润继续稳步提升, 4G和固网业务都有不错表现;而中国联通尽管4G走向正轨, 但在固网方面却面临被中国移动“赶超”的危险。

移动:4G市场优势更加凸显

中国移动2016年第一季度财务报告显示, 第一季度中国移动实现营运收入1775亿元人民币 (下同) , 同比增长8.7%;其中, 通信服务收入为1516亿元, 同比增长4.9%;税前利润312亿元, 同比增长0.5%。

中国移动方面称, 收入增幅较上年全年有所回升, 主要由以下原因形成。第一, 自今年起, 收入增幅不再受“营改增”政策调整的影响;第二, 由于上年末资费优惠及促销活动激发本季度用户消费;第三, 由于4G终端销售持续高速增长。

中国移动实现4G终端销售持续高速增长其实早已埋下伏笔, 2015年年底中国移动在全球合作伙伴大会上宣布, 预计2016年4G手机销量约3.3亿部并承诺向终端渠道补贴1000亿元, 渠道补贴一度被业界解读为“救市”土豪。

从用户数来看, 2016年第一季度, 中国移动4G市场优势更加凸显, 截至2016年3月31日, 其移动用户总数约8.34亿户, 其中4G用户总数约3.77亿户, 第一季度4G用户数净增6423万户。同时, 3G用户数继续减少, 数量从去年一季度的1.69亿户降低到现在的1.53亿户, 显示出中国移动的用户结构正在向以4G为主的方向迁移。

得益于4G业务良好发展, 移动数据流量比上年同期增长148%, 收入结构进一步优化。同时, 用户ARPU值也得到了明显提升, 2016年第一季度, 中国移动ARPU为57.6元, 较去年同期的48.2元, 增幅为19.5%。

此外, 本季度中国移动在有线宽带业务领域发展稳健, 净增用户556万户, 用户总数达到6059万户, 与联通宽带用户数相差不足1300万, 而且, 就目前移动宽带用户数量增速来看, 极有可能赶上甚至超过联通。

电信营收和利润继续双增长

中国电信是三大运营商中最后发布2016年第一季度财报的。从中国电信的主要财务及运营数据看, 中国电信第一季度经营收入为864.26亿元, 同比增长6.1%。其中服务收入为763.59亿元, 比去年同期增长5%, 利润为51.19亿元, 比去年同比增长1.4%。

报告称, 尽管受到“提速降费”和“流量不清零”等政策的影响, 中国电信经营收入显示了良好的增长势头, 净利润稳步提升。随着去年向铁塔公司出售若干通信铁塔及相关资产后, 需向铁塔公司支付铁塔使用费, 因此2016年第一季度网络运营及支撑成本比去年同期上升16.4%。

报告还显示, 2016年第一季度, 中国电信移动用户数达到约2.03亿户, 净增474万户, 其中4G终端用户数达到7491万户, 净增1645万户。同时, 4G用户每月户均流量增长快速, 达到875MB, 2016年第一季度平均每月每户移动服务收入 (ARPU) 与去年全年相比稳中略有上升。

在固网业务方面, 整体业务基本保持平稳, 收入稳中有升, 固网宽带用户数达到1.16亿户, 净增311万户。固网整体数据业务有效抵销了固网语音业务流失的影响, 第一季度固网本地电话用户数减少146万户。

报告称, 中国电信将持续增强网络和运营核心能力, 把握4G和光宽带业务规模发展和价值提升的机会, 坚定不移加快突破智慧家庭、支付、互联网+云计算与大数据、物联网等五大新兴领域。

联通4G业务逐步走向正轨

中国联通2016年第一季度财报显示, 该季实现营收703.4亿元人民币, 同比下降5.3%、比去年第四季度上升8.0%;净利4.8亿元, 同比下降84.8%。仅从表面数据上看联通利润确实出现暴跌的现象, 但仔细分析移动出账用户数量、ARPU、4G净增用户数量不难发现, 联通状况不但没有变差反而出现好转迹象。

移动出账用户方面, 2016年第一季度, 中国联通移动出账用户达到2.59亿户, 净增661万户, 移动出账用户ARPU为人民币约47元, 较去年全年平均略有上升, 成功扭转移动用户连续多月下降的势头, 开始企稳回升。

此外, 财报中最为亮眼的是联通4G业务。2016年第一季度, 联通4G用户达到5930万户, 净增1515万户, 这也是联通发展4G用户以来增长最快的一季, 并且联通4G用户ARPU也相当可观, 约84元。这些数据表明王晓初继任后全面实施聚焦4G的战略已初显成效。虽然中国联通的全面聚焦4G战略未来能取得多大成效仍难下定论, 但是从战略层面以及业务增长表现来看, 聚焦4G战略也是中国联通的最佳选择。

值得一提的是, 联通第一季度EBITDA为人民币199.72亿元, 同比下降21.2%, 环比上升50.7%;权益持有者应占盈利为人民币4.80亿元, 同比下降84.8%, 比去年第四季度权益持有者应占亏损 (不包括铁塔出售收益) 约人民币45.54亿元的情况下有了明显改善。

在支出费用方面, 2016年第一季度, 中国联通销售费用为人民币86.76亿元, 较去年同期上升15.7%;网络、营运及支撑成本较去年同期上升36.6%。由于铁塔使用费用增加及能源、物业租金等成本投入加大, 也是使得净利润出现严重下滑的关键因素。这意味着, 联通在大规模“为未来花钱”同时, 实现了业绩的回升, 这是非常不容易的。

得益于去年10月底存量铁塔资产出售所带来的折旧节省, 有效抵销了网络规模扩大所导致的折旧增加, 期内折旧及摊销费用较去年同期减少了3.0%。

分析联通的主营业务收入, 中国联通的固网业务依然保持优势地位, 固网用户净增108万户, 达到7341万户, 业务服务收入同比增长4.1%, 同时业务结构进一步优化, FTTx等宽带业务成为主导驱动。然而在移动业务领域不尽如人意, 从业务比重来看, 移动业务依然占其服务收入的51.4%, 移动业务表现不佳直接影响了整体业绩表现。

从中国联通2016年第一季的业绩表现来看, 破局的关键仍集中在移动业务和固网方面, 要显著改善移动业务收入能力, 中国联通还需继续聚焦4G、加快网络建设、深化存量经营力促移动业务整体企稳回升, 同时扩大固网优势, 增强盈利水平。

受提速降费影响, 盈利能力下降

对比3家运营商第一季度财报, 最大的变数在固定宽带业务方面。从固定宽带接入用户数上看, 随着中国移动宽带接入业务的迅猛发展, 中国联通的“第二”排名即将变为“老末”。

从数据看, 中国移动固网用户数已经达到6059多万, 离中国联通的7341万户距离更近了, 而且中国移动固网用户 (一季度增长了1400多万户) 发展增速明显快于中国联通 (一季度增长108万户) , 超过联通是“板上钉钉”的事。

在移动业务方面, 中国移动依然一家独大。此外, 中国电信的增长不容小觑。第一季度, 中国电信移动用户数达数达到约2.03亿户, 净增474万户, 离中国联通的2.59亿用户 (一季度净增661万户) 也不远。两家移动用户数体量已经相差不大。

总体看, 在提速降费、流量不清零等政策影响下, 3家运营商依然可以日赚3.24亿元, 但相比去年同期的3.5亿元有所减少, 3家净利润总量占电信业务总收入的比重也继续减少。三大运营商不管是移动还是固定宽带用户数都在增长, 但是增速已经降低, 再加上受“提速降费”影响, 通信资源单价也有了明显的降低。

运营能力分析 篇10

总营收突破1亿元 (人民币, 下同) , 单月收入超过3000万元, 这是中国联通沃+开放平台上线大半年多以来交出的成绩单, 沃+开放平台营收实现跨越式增长, 帮助中国联通业务转型。

事实上, 能力开放 (API Exposure) 已成为当前运营商应对互联网业务挑战、增加收入的关键战略, 也是数字经济时代实现数字业务转型的必由之路。目前, 国内外运营商纷纷发布各自开放平台战略, 并获得业绩新增长点。

如沃+这样的优秀表现, 让运营商集团及地方公司、各创新业务基地更加重视能力开放平台的建设, 也给整个产业链企业带来新机遇。然而, 能够提供产品并不意味着能帮运营商成功运营, 平台方案提供商需要具备对运营商商业流程进行梳理的能力和经验。

据悉, 深耕运营商市场多年的华为, 紧贴运营商需求联合进行创新, 丰富的积累让其SDP能力开放解决方案脱颖而出, 帮助如中国联通等全球运营商实现数字资产货币化。

发展挑战倒逼能力开放

在数字经济时代, 运营商的传统业务以及商业模式不断受到来自互联网OTT业务的侵蚀, 语音与消息等主营业务收入不断下降, MBB (移动宽带) 数据业务增量不增收, 沦为OTT业务的“哑管道”。

同时, 随着OTT业务的发展, 传统CP/SP合作伙伴的价值在下降, 以运营商为核心的产业链在解体, 运营商对产业链的掌控能力在削弱, 运营商的声音淹没在蓬勃发展的OTT业务洪流中。

如何解决这样的问题?业界认为, 运营商应着眼自身的优势, 加快构建自己的综合能力开放和价值链聚合平台。

据分析, 运营商拥有庞大用户资源、数据资源以及网络资源等优势, 通过打造综合能力开放平台, 运营商一方面可将传统的通信产品进行升级演进, 从基于终端、面向人的服务, 扩展到基于API开放的网络能力, 并进行统一对外开放。

另一方面, 运营商还可以聚合各种外部能力, 通过灵活的商业模式聚合应用开发者、OTT业务提供商、行业SI (System Integration) 将业务扩展到OTT应用、行业应用, 打造新型的产业链。

在2G时期, 运营商并不愿意全面地将短信、语音等能力开放, 毕竟当时这些业务都是运营商“含金量”很高的业务, 而传统业务系统也很难改造。如今在数字经济时代, 所有业务由运营商提供已经不可能, 传统电信业的封闭、自我发展的模式, 在数字经济时代数字服务的运营中已经过时。

“能力开放是运营商顺应数字经济转型需要, 融入数字业务创新浪潮的必然选择。”华为数字业务产品线营销运作部部长李欣表示。

运营商核心数字资产

那么, 运营商可以开放哪些能力?华为将运营商的数字资产分为8大类, 通过多种能力集开放出来, 包括:实时通讯类、上下文信息、计费和支付、数据和信息、网络优化、云服务、业务与应用以及管理与运营。

如实时通讯类, 运营商可为第三方应用提供话音、消息、会议控制、多媒体通话、呼叫控制等能力。第三方应用可以通过这些能力, 为用户提供及时消息 (包括短信) , 点对点通话, 多方会议, 多媒体通话等服务, 实现以前需要运营商才能提供的通讯类服务。

“凡是有价值的能力都可以开放出来, 使能更多的业务创新, 从而帮助运营商建立在产业链中的关键位置。”李欣表示。

一些运营商已经获得成功, 遍及多个应用场景。如AT&T通过对自身能力整合和外部资源的引入, AT&T构建了以API开放为核心的生态圈和价值链。

据悉, AT&T通过计费、话音、消息、终端、物联网等能力的开放, 为开发者提供了丰富的网络通信和行业应用能力, 利用产业的智慧, 为用户提供丰富的业务应用, 月API调用次数从2008年的数百万次增长到数十亿次的规模, 成为北美运营商构建开放平台和价值整合的成功典范。

华为成熟方案助运营商转型

当然, 运营商要搭建开放平台, 倾向于选择更“懂”自己的解决方案提供商, 而非只能提供单一产品的纯软件厂商。作为与运营商紧密合作多年的华为公司, 很早就参与到运营商能力开放平台搭建中, 形成独具优势的SDP能力开放解决方案, 与全球运营商、大量合作伙伴实现共赢。

据悉, 华为不断提升能力开放方案, 使其具备部署灵活简单、聚集完整生态产业链等优势, 提供咨询、集成服务、管理服务等专业服务, 帮助运营商重构商业流程, 提升运营效率, 实现业务转型。“近期还进行改进, 让其适应运营商线上业务等新需求。”李欣表示。

目前, 华为SDP解决方案已连续五年位居全球市场份额排名第一 (Gartner、Infonetics报告) 。“华为从2006年开始做SDP, 将其作为公司重要发展战略, 聚集了很多经验, 得到更多客户亲睐。”李欣介绍。

近期华为还帮助印尼、马来西亚等多国运营商搭建能力开放平台。“它们都运营了一段时间, 商业效果较好。”李欣表示。如American Movil案例, 华为的开放平台已经助其单月收入超七千万美金, 比刚上线时大幅度提升。

运营能力分析 篇11

关键词：财务再造流程；传统会计流程

会计是社会生产力发展到一定程度的产物，是一项对会计信息处理、输出的经济信息系统，其主要职能就是为人们提供经济活动（价值运动）的状态、结构、历史及未来趋势的信息，会计的各项活动都可以体现为对信息的某种反映。企业的各相关利益群体，包括企业高级管理人员、债权人、投资人、政府机构等，会利用会计报表的信息内容，作出合适的投资与筹资等重要决策，使得企业的发展更符合客观实际和经济的发展趋势。

一、传统会计流程的概述

传统会计流程体现了劳动分工与合作理论下对会计业务的处理顺序，填制凭证—登记账簿—编制报表，在一定会计期间（一般为月度、季度或年度）结束后才能按照固定格式提供一份反映公司在对应期间或期末有关资产、负债、收入、成本即费用等财务状况、经营情况及现金流量信息。

（一）传统会计流程的缺陷

传统会计流程下，财会部门收到业务单据或信息时，首先必须按照相关会计原则和复式记账原理将这些信息转换成价值信息登记入账。由于这只是记录了有关经济业务的现金流入、流出等价值信息，并不是采集业务活动的全部数据，有可能造成一些价值信息以外的信息被遗漏。这是因为同一项经济业务的资金数据和营销数据分别处在不同的人员手中，财务人员所能获得的信息是十分有限的，往往会忽略大量非货币性的管理信息，这就导致财务信息的提供缺乏完整和有效性，不利于相关利益群体的使用。

传统会计流程下，会计信息数据通常是在业务发生之后才能获得，与此同时，财务人员需要对这些信息进行处理、记账、汇总、核查和作成报表等若干环节，并在一定时间（一般为每月、每年）之后才能提交到信息使用者手中。会计信息质量要求具有及时性，即使是可靠、相关的会计信息，如果不能及时提供，就失去了时效性，对于信息使用者的效用就大大降低，甚至不再具有实际意义。

传统会计流程下，财务部门通常提供的都是格式相对固定的会计报告，一方面可能会造成信息过量，使用者面对大量的信息不知道如何筛选，也有可能在众多的信息中找不到有用的信息。

（二）传统会计流程的特点

传统会计认为会计是对已经发生的历史费用进行分配的过程，采用的是历史成本计价方法。它忽略了市场环境等外部因素的影响，没有对资产和负债等会计科目进行重新计量。这会导致会计信息缺乏可靠性，不能提供真实的会计信息给企业经营管理者和相关利益群体，甚至会造成决策的失误。

二、企业财务管理业务流程再造

企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。

财务流程再造将企业财务系统所能达到的理想功能逐一指出，再经过综合评价，从中筛选出最关键、最基本的功能，并將其优化组合成为企业所要求的财务运行新系统。这一策略对企业财务资源进行优化配置，使企业的财务管理适应其所处的内外部环境的需要，从而改善企业财务职能，增强抗风险能力，提高决策能力。

（一）会计业务流程再造

针对传统会计流程中的缺陷和不足，大幅提高会计信息质量的相关性、及时性，有效的节约会计成本，企业针对发展要求进行会计信息系统流程再造。这里需要提出一个新的理念，就是构建“事件驱动“的会计信息系统。事件驱动是指当某一特定事件要求代码进入工作日，程序指令才开始执行。应用到会计上，对会计源数据信息不依照传统的会计顺序进行加工处理，而是当决策者需要某项专用信息时，只要驱动相关专用信息代码处理，随时可以满足不同的的要求，信息处理与业务活动的执行过程是同步的。传统的会计信息系统受到冲击是不可避免的，企业只有对各业务事件进行事中控制，才能给会计创造无限的生机和活力。

（二）财务人员再造

在经济全球化的趋势下，企业的结构日趋复杂，现代科技的发展也推动了财务业务的发展，尽管现在很多企业都采用ERP，但是财务人员在其中的作用仍然是不可或缺的。财务人员应该具备如下能力：1、能够充分利用各种工具和信息源，提供具有前瞻性的服务和战略；2、精于处理特殊账务和建立新的财务模式，并向企业提供建议和帮助；3、在各业务单位发展财务专家的作用，他们可以在企业作出重大决策和风险控制过程中发挥重要作用；4、运用改进的报告和控制系统，进行传统的交易记录、融资和监督活动。最后公司必须采用新的计划、衡量和控制方法，以取代传统的预算管理，实现以物流为依据、信息流为中心、资金流为主体的全新运作方式。

三、流程再造在企业财务管理中的应用

作业成本法主要用于对现有流程的描述和成本分析，这种管理思想给企业造就了一个良好的成本信息平台，为企业提供了一个多业务流程的活动视图。以下是一个典型的传统产品加工订单业务再造的分析。

公司会根据客户的要求编制订单，然后把客户的要求和订单信息传达至相关执行部门，执行部门接到任务之后会根据需要和相关标准进行加工。加工完成之后，会出具相应的完成情况和跟踪报告并由总部和制造部等部门进行统计。在这个流程操作过程中，对于订单信息的处理属于辅助动因，产品的加工和情况汇报为有效动因，最后各个部门根据不同需要所作的统计则属于无效动因。

如果我们把上述流程进行调整，可以将其转变为以下流程：企业利用信息系统编制并下达加工订单，加工部门可以通过信息系统获得加工任务，并且及时将完成情况输入至信息管理系统。与此同时，各部门能够进行实时监控，随时控制任务的执行情况，作出相应的调整策略。与传统的流程比较，企业管理不再是简单的对信息收集与统计，更多的是对信息进行分析和控制，这样会使企业的运作更为高效，有效的降低成本提高利润水平。

传统的企业管理中，手工信息收集和统计的成本非常大，它分布在每一个业务流程里，然而信息系统带来了不同程度的工作简化，不断满足企业管理的要求，是未来企业活力的标志，也是企业获得持续利润增长的关键。（作者单位：汇丰软件开发（广东）有限公司）

参考文献：

[1]张瑞君.“会计流程再造”[j].财务与会计，2003年9期

运营能力分析 篇12

在经历了近一年智能管道的探讨与验证后, 三大运营商在2012年用于OSS方面的投资比例也将有所增加, 将着重开展有针对性的改造与支撑工作。同时, 根据国外媒体报道, 全球移动运营商正在大幅增加用于支持3G和4G无线服务的OSS系统投资。

通信行业OSS支出的增加表明该领域将在未来几年持续增长, 因此, 通信设备厂商在OSS系统领域也着力拓展, 本期《通信世界周刊》对话OSS系统解决方案提供商华为和爱立信, 共同探讨运营商转型中面对的问题以及OSS系统投资热点和发展趋势。

端到端支撑网络

《通信世界周刊》:

哪些领域将成为今年OSS系统的投资热点, 其背景原因是什么?

林燕青:

今年OSS的投资热点表现在, 通过持续投资来提升CAPX和OPEX效率, 同时加大提升用户感知的投入。

随着网络规模逐步扩大, 运维工作成倍增加, 多制式、多层网络的运维自动化日益成为运营商的主要诉求。跨制式、跨域统一运维, 成为提升运维效率的重要发展方向。

在MBB (移动宽带) 时代, 运营商迫切需要从粗放式的管道运营转变成以用户体验为中心的精细运营, 提升管道盈利能力。精细运营的基础是MBB可视化能力, MBB可视化可从网络、业务、用户和终端等多个维度进行深入分析, 帮助运营商精确营销, 并提升用户体验, 最终提升持续盈利能力。

《通信世界周刊》:

在为运营商服务的过程中, 您发现运营商OSS系统在哪些领域还存在问题?应如何加以应对?

林燕青:

运营商OSS系统主要有两个方面的问题:第一个问题是, 运营商随着网络规模的扩大、结构复杂, 需要面对运维工作成倍增加, 运维效率需要进一步提升, 来有效应对OPEX的增长, 以及运维成本飙升的问题。

通过提供集中式自配置、自维护和自优化能力, 可以自动完成繁重的重复工作;提供统一运维能力, 可以极大提升运维效率, 降低运维成本。

第二个问题是, 随着网络规模的扩大以及业务的多样化, 运营商需要准确把握网络的运行状态。我们建议, 通过提供端到端的可视化能力, 包括无线接入可视、传输网络可视、核心网可视以及MBB业务可视, 让运营商对网络状态, 网络瓶颈等关键信息一目了然, 保障网络高效运维。

王继东:

客户是运营商发展和盈利的基础, 客户体验是激烈市场竞争环境下的差异化价值的关键, 客户的业务体验又涉及到网络的端到端支撑。但目前对单个节点设备或专业网络的运维并不能解决客户在具体业务使用中涉及的问题。

通过整体方案以及专业服务, 从客户服务角度, 可以提高客服一线解决率, 缩短问题处理时间, 提升客户体验以及客户满意度。

从网络维护管理角度, 可以完成从传统的面向网络设备运维模式到面向业务和客户的运维模式的转型, 从而提高运维效率、降低运维成本, 体现面向客户的核心运维价值。

提升效率和用户感知

《通信世界周刊》:

随着用户个性化需求的增长, 在提高用户体验和增值业务应用角度, OSS系统应如何更好地支撑?

林燕青:

传统的网络KPI缺乏业务质量方面的统计, 缺乏网络KPI与用户主观感受的映射。因此, 难以反映用户的真正感知。通过MBB可视, 帮助运营商从网络、业务、终端和用户四个维度综合分析用户业务体验、使用习惯, 建立用户主观感受和网络KPI的映射关系, 端到端进行针对性优化, 从而真正提升用户满意度。

在网络维度上, 通过对网络覆盖、话务、异常事件的地理化展现, 可以高效地发现并定位网络中的问题;业务分析可以帮助运营商精确识别高价值热点区域;掌握业务对网络资源占用情况, 针对不同业务特点, 有效提升网络资源利用效率;终端维度上, 通过对不同类型终端的行为特征分析, 帮助运营商识别终端对网络产生的影响, 快速匹配网络容量和制订营销资费计划;用户维度上, 可以快速定位问题, 为VIP用户提供更好的服务, 同时基于专用终端, 可以同时获取用户主观业务感受和客观业务性能KQI, 通过两者的对应关系并配合网络维度的分析结果进行针对性的优化, 提升用户业务感受。

王继东:

在提高用户体验上, 应更主动地发现影响用户应用体验的网络问题, 通过对OSS/BSS数据的分析及深入了解客户需求, 结合运营分析工具和对客户的洞察和了解来优化用户体验。

可以通过提供一系列完整的面向客户体验保障的解决方案, 从而实时反映用户业务使用体验相关的信息, 并对其中影响体验的指标与网络当前状态指标进行深度关联, 提供快速的问题故障定位和解决方案建议。

《通信世界周刊》:

基于贵公司在全球范围内的OSS建设经验, 请问您如何看待全球OSS市场的发展趋势?

林燕青: