成本控制实施

成本控制实施（共12篇）

成本控制实施 篇1

成本管理是企业永恒的主题, 企业管理的一个根本任务就是持续改进和降低成本。随着自然资源被不断开发利用, 资源的供需矛盾日益突出。钢铁企业做为高耗能企业, 资源稀缺产生的影响尤为严重。

一、企业的成本是管出来的, 还是降出来的

这是很多企业成本控制都会遇到的疑问。笔者认为成本首先是管出来的, 然后才是降出来的;管理和控制成本是第一位的, 降低成本是第二位的。这是因为: (1) 如果不管成本, 只研究降低是徒劳的。因为, 没有成本控制的情况下, 成本的发生过程处于失控状态, 这时的成本一定是高的。即使组织降低成本的活动能将部分成本降下来, 那么只要成本的发生过程处于失控状态, 成本就会提高。就象人减肥一样, 如果不控制饮食, 不控制运动, 即使体重减下来了, 也还会反弹。 (2) 如果通过成本管理与控制, 使发生的成本都是合理的, 成本压根就不高, 那就用不着降低成本。 (3) 产生降低成本的需求应该是在成本管理和控制无效而导致成本提高, 或成本控制结果与目标相比仍不满意需要进一步降低成本时产生的。所以, 降低成本应该是成本管理与控制结果的一种纠正或补充。我们知道成本的发生具有不可挽回的性质, 降低成本只能对下期的成本有意义, 永远不能挽回当期发生的成本。从这个意义上说, 降低成本属于事后控制, 因此, 不研究成本管理, 只一味地研究降低成本是不科学的。 (4) 降低成本活动的本身属于成本管理的事后管理。成本管理有一个基本规律:“由于前端成本决定后续成本, 所以成本管理越置后, 意义越不大”。这是成本传递性所决定的。因此, 成本管理一定要前移, 不能等成本高了再去降低它。

所谓成本控制, 是指运用以成本会计为主的各种方法, 预定成本限额, 按限额开支成本费用, 以实际成本和成本限额比较, 衡量经营活动的成绩和效果, 并以例外管理原则纠正不利差异, 以提高工作效率, 实现以至低于预期的成本限额。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程, 同时也是一个发现薄弱环节, 挖掘内部潜力, 寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制, 可以促进企业改善经营管理, 转变经营机制, 全面提高企业素质, 使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费, 使成本降到尽可能低的水平, 并保持已降低的成本水平。

成本控制反对“秋后算账”的做法, 提倡预先控制和过程控制。因此, 成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则, 并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本?应不应该发生?应该发生多少?应该由谁来发生?应该在什么地方发生?是否必要?决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

二、成本控制的基本原则

1. 全面介入原则。

企业的任何活动, 都会发生成本, 都应在成本控制的范围之内。全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制, 不仅对变动费用要控制, 对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识, 参与成本的控制, 认识到成本控制的重要意义, 才能付诸行动。全过程控制, 对产品的设计、制造、销售过程进行控制, 并将控制的成果在有关报表上加以反映, 借以发现缺点和问题。

2. 例外管理的原则。

成本控制要将注意力集中在超乎常情的部分。因为实际发生的费用往往与预算有差异, 如发生的差异不大, 也就没有必要一一查明其原因, 而只要把注意力集中在非正常的例外事项上, 并及时进行信息反馈。

3. 经济原则。

是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。提高经济效益, 不单是依靠降低成本的绝对数, 更重要的是实现相对的节约, 取得最佳的经济效益, 以较少的消耗, 取得更多的成果。经济原则在很大程度上决定了我们只要在重要领域中选择关键因素加以控制, 而不对所有成本都进行同样周密的控制。要求成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用, 具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误, 谁应对失误负责, 并能确保采取纠正措施。

三、成本控制的基础工作

成本控制的起点, 就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起, 成本控制的效果和成功可能性将受到很大影响。成本控制的基础工作可以从以下三方面展开:

1. 定额制定。

定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下, 人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限, 主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额, 只有制定出消耗定额, 才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中, 人力成本越来越大, 工时定额显得特别重要。在工作实践中, 根据企业生产经营特点和成本控制需要, 还会出现燃料动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心, 建立定额领料制度, 控制材料成本、燃料动力成本, 建立人工包干制度, 控制工时成本, 以及控制制造费用, 都要依赖定额制度, 没有很好的定额, 就无法控制生产成本;同时, 定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据, 是成本控制工作的重中之重。

2. 标准化工作。

标准化工作是现代企业管理的基本要求, 它是企业正常运行的基本保证, 它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化, 是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中, 标准化工作极为重要, 包括: (1) 计量标准化。计量是指用科学方法和手段, 对生产经营活动中的量和质的数值进行测定, 为生产经营, 尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准, 基础数据不准确, 那就无法获取准确成本信息, 更无从谈控制。 (2) 价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格, 一是内部价格, 即内部结算价格, 它是企业内部各核算单位之间, 各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度;二是外部价格, 即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。 (3) 质量标准化。质量是产品的灵魂, 没有质量, 再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制, 没有质量标准, 成本控制就会失去方向, 也谈不上成本控制。 (4) 数据标准化。制定成本数据的采集过程, 明晰成本数据报送人和入账人的责任, 做到成本数据按时报送, 及时入账, 数据便于传输, 实现信息共享;规范成本核算方式, 明确成本的计算方法;对成本的书面文件实现统一格式, 统一表头, 形成统一的成本计算图表格式, 做到成本核算结果准确无误。通过上述标准化工作制定标准成本制度, 成本标准是在财务、生产、技术等部门的通力协作下, 利用已积累的大量基础数据, 运用统计分析、工程实验等方法, 结合实际情况而制定的。

3. 制度建设。

在市场经济中, 企业运行的基本保证, 一是企业制度, 二是企业文化, 制度建设是根本, 文化建设是补充。没有制度建设, 就不能固化成本控制运行, 就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中, 制度建设有两个问题。一是制度不完善, 在制度内容上, 制度建设更多的从规范角度出发, 看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发, 这样才能使责任人找准位置, 提高可操作性。二是制度执行不力, 老是强调管理基础差, 人员限制等客观原因, 一出现利益调整内容, 就收缩起来, 导致制度形同虚设。

四、挖掘成本潜力的重要环节———成本分析

仅仅实施、推进成本控制的基础工作还不能达到改善成本的目标, 还要进行成本分析。成本分析是利用成本核算、预算及其他有关资料, 全面分析实际成本水平及其构成的变动情况, 系统研究影响成本升降的各种因素和变动的原因, 寻找降本增效的潜力。将成本的实际水平与计划比;与去年同期比;与历史最好水平比;与同行业先进水平比;与国际、国内先进水平比。实施对比分析后, 要将对比分析的结果采用因素分析法, 找出问题产生的原因, 尤其是主要的原因。它是成本管理工作的一个重要环节, 通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律性, 有利于实现降本的目标;可以对成本预算的执行情况进行有效地控制和对执行结果准确评价;可以为编制成本预算和制定经营决策提供重要依据, 为未来的成本管理工作提出努力方向。

五、八钢公司成本控制具体措施

1. 八钢公司采取以降低成本为核心内容的激励机制。

使八钢各环节、各部门把降低成本、提高效益放在企业管理的中心地位, 以确保总成本目标的实现。将产品目标成本中的各项指标层层分解到各子、分公司、分厂、作业区、班组、岗位和职工个人, 使公司内的每个环节都承担降低成本的责任, 把市场压力及原材料涨价因素消化于各个环节。每年初与各子、分公司领导签订绩效考核指标, 建立刚性生产管理绩效指标评价规则, 成本超支、完不成目标利润的, 否决全部奖金。

2. 八钢公司建立钢材销售价格与原料采购价格联动分析模型确定目标成本。

目标成本法的主要特征就是以市场为导向, 技术与经济相结合。目标成本法是致力于产品周期成本降低的综合性成本管理工具。它以具有竞争性的市场价格和企业目标利润倒逼出目标成本, 这里的“目标利润”体现了企业长远发展战略要求, 而“竞争性市场价格”则体现了市场导向。对于一个企业来说, 成本是无法确定甚至是难以预测的。八钢公司着眼控制目标成本, 从市场价格和目标利润推出某项产品的目标成本。用公式表示:

单位目标成本=市场价格-单位产品负担的期间费用-单位目标利润

该公式表示八钢的成本计算方法由过去以“计划价格”为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”, 即:将过去从产品的原材料进价开始, 按厂内工序逐步结转的“正算”方法, 改变为从产品的市场售价减目标利润开始, 按厂内工序逐步推算的“倒算”方法, 使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。在建立产品盈利模型的过程中, 针对不同产品的不同情况确定相应的目标利润, 原来亏损但有市场的产品要做到不赔钱或微利;原来盈利的产品要做到增加盈利;对成本降不下来的产品市场小的要停止生产。如果成本不能低于市场价格, 企业将无法生存。

3. 组织召开月度成本分析会加强成本对标差异性原因分析, 细化分析成本因子, 完善成本分析范围。

通过成本对标、专题分析, 推进成本持续改善, 持续对标挖潜, 强化成本控制, 进一步梳理主要产品的单项成本明细, 查找降成本点, 确定降本增效方案。

综上所述成本就是市场优胜劣汰的依据, 成本就是企业的竞争力。在同质化产品竞争日益激烈的今天, 如果成本不能低于竞争对手, 企业将无法取得持续的竞争力优势, 从而失去发展后劲。

成本控制实施 篇2

(一)完善提升生产制造企业劳动生产率

不同的制造企业，其生产产品的种类必然有所不同，因此我们可科学依据产品的不同属性特征制定与之相适应的效率考核指标，采用每小时的产品生产率及工人生产力进行衡量比对。在企业每天的生产中我们都要对此生产效率指标进行考核、统计与对比，从而合理分析及查明生产过程中各类影响效率的主体因素、抑制生产运作环节的瓶颈，并有针对性的进行大力改善。经过不断的实践探索笔者认为为了有效提升制造企业生产效率，我们必须从以下科学方式入手。首先应合理强化企业管理层、各类工作人员的整体文化素质、政治素养与实践操作技术水平，同时我们应完善加大技改投入，令各类科技成果加速转化，并提升企业整体的技术创新能力。在人员管理层面我们应适应性压缩非生产人员比例，令进厂从事重要生产操作的工作人员在精选管理中发挥重要服务职能。同时管理层应通过合理的调配劳动力促进各生产环节的优势突出与兼顾平衡的发展，在健全劳动管理体制的科学辅助下，提升劳动生产出勤率、工时科学利用率及企业生产全过程的工作效率。

(二)合理降低材料消耗、平衡分配，强化提升产品生产质量

提升生产效率、促进产品优质品率增强与材料损耗率合理降低是生产制造企业强化成本控制的科学途径，我们可将这些指标作为员工考核的一项重要内容，令员工达标率与其切身利益、奖金额度直接挂钩，从而充分激发工作人员开展科学成本控制的积极性。同时在生产实践及管理进程中我们应注重对企业历史消耗数据的完善积累，将其作为基础标准，分清责任归属，规范员工生产及材料消耗行为并实施与企业工作人员的良性沟通。在分配环节企业管理层应发挥综合调控职能，令成本节约所得的企业内部利润进行公平、合理的分配，对成本节约体现良好控制效果的部门、班组及个人应给予一定的奖励，履行奖金兑现制度，在各个生产环节的控制中，我们应严把质量关，严格执行各项操作规程，并令质量监督、检验与管理机制更加健全，从而令企业在持续、高效、快速、优质的实践中切实生产出令用户真正满意的产品。

五、强化成本核算与控制

成本费用计入范围的明确可令生产制造企业的成本控制高效、清晰，因此在实践管理中我们应科学正确的对可以计入产品成本与不能计入产品的成本进行明确界限划分。依据企业运营管理中发生较多项目费用的现状我们应本着谁受益、谁消耗、谁负担的原则，在生产过程中凡是消耗的材料、人工及其他费用都应一并计入生产成本范畴。对于不能计入的费用，例如用于支付各类滞纳金费用、赔款、捐赠及赞助款项等则应划入企业营业外支出款项中，而支付的股利则应纳入利润分配范畴;相关各类管理、财务费用也不应错误的计入生产成本中，而应将其纳入期间费用范畴。在企业成本控制层面，每一位会计人员都应依据企业当月产生的实际成本进行合理分析，找出引发企业亏损的真正原因、亏损节点位于何处，或盈利的原因怎样，在什么地方盈利，通过与基层技术人员、相关生产调度与主管人员的及时沟通查明原因，为后续的成本控制打下坚实的基础并做好充分的准备。会计人员应在实际成本控制工作中做到一丝不苟、细致入微，及时了解企业运营的相关实际情况，从而及时发现问题所在。信息化时代，倘若没有数字的标准良好比对，制造企业的节俭运营与成本控制便无从谈起，因此在成本控制计划的规范实施下我们应促进企业各部门出据完善的数字清单，其中包含各类可控与不可控费用，并在每季度或每月由财务部门汇总后上报至管理层，将各项异常或超支运营情况进行特殊标识，并在每月总结会中要求相关部门对超支部分做出解释。生产力是企业的核心竞争因素，因此在实践管理中我们应完善树立创新精神，切实提升科研成果转化率，进一步令其转化为企业生产力，并真正激发成本控制效益。目前很多生产制造企业的产品缺乏完善的竞争优势，究其原因不难看出，企业生产规模不合理、不经济，在生产建设层面盲目投资过高，对产品能耗不加以强化控制，任其自由发展，这些不合理因素均来自于企业产品设计及生产过程中不重视开展策略性成本管理所造成。为了切实降低该类因素对成本控制的深远不良影响，我们应高度重视对成本管理的策略性控制，将其纳入企业决策管理的必经环节。基于生产制造企业中各类制造程序、物流及作业程序选择具有可优化组合的属性，我们应对制造程序中的附加值高低进行综合计算分析，例如对采用各类高新技术、工艺、材料对低价值产品及劳动密集型产品进行技巧、结构及装饰层面的改造附加值进行衡量，并通过价值链管理对企业各类资源进行优化配置、对企业各项成本费用进行完善的控制与管理。

六、结语

在我国各大生产制造企业的实践运营中均在成本控制环节存在这样或那样的不良问题，其中突出体现在制造企业物流管理层面的失控、生产环节设备陈旧、工艺落后，企业员工不能安心工作，计量环节不准确，成本核算精细度不高等。针对这些不良现状，生产制造企业要想强化成本控制就必须明确着手点，完善细化各层面建设与管理，有针对性的采取切实有效的应对策略，走科学成本控制之路，完善创新，强化科技成果转化，通过有效的奖惩激励政策塑造员工主动探究及科学奉献精神，才能真正令企业成本控制高效、有序，令企业在纷繁复杂的市场竞争中始终立于不败之地。

参考文献：

[1]罗绍德,张珊.成本会计[J].上海:暨南大学出版社，

成本控制实施 篇3

【关键词】 精细化管理；成本控制；保证措施

一、引言

日本在1950年率先将有关精细化管理的企业管理理念提出来，这一管理理念是在多种因素相互结合的情况下被提出的，如：现今社会更加精细化的分工、各行各业更明确化的服务、企业更加先进化的管理。通过在传统管理基础上融进精细化管理，能够使企业的常规管理理念更深入，进而有效的降低企业管理所消耗的资源，与此同时还可以有效地控制管理成本。

二、概念与含义

1.企业成本核算与控制的含义

企业成本核算，即尽量的将企业实际支出与计划支出间的差额缩到最小，进而使得企业的发展能够迈向一个更加健康的台阶。提高企业成本核算与控制能力，这就要求企业一定要遵守国家相关法律法规所提出的要求，这种遵纪守法的原则在很大程度上会影响市场稳定。同时，企业要及时的反映出市场动态，紧随市场发展潮流。

2.精细化管理的概念

西方发达国家是精细化管理理念的来源地，同时也是第一个在企业管理中有成功案例的，在西方发达国家的相关实践以及管理思想借鉴的基础上，细分管理工作是精细化管理的主要内容，在划分管理责任和明确管理制度的基础上，通过提高企业系统信息化、使用数据精细化、工作分解化、程序明确化等相关手段，从而有效的提高企业的管理水平，同时通过培训以及指导各成员，使得组织中各部分内容能够高效、协调以及长久运行。

三、成本控制中存在的主要问题

1.成本控制管理观念不强

在实际的成本管理中，存在着许多问题，比如管理人员忽视销售成本，忽视产品的质量，缺乏成本观念，使得生产与经营不能统一，使得大量的企业资金停留在不必要的环节上，没能正确发挥资金的流转功能，导致成本上升，造成企业的成本压力增加。

2.成本管理过分依赖现有的成本会计系统

在我国的一部分企业中，还存在着呆板，不灵活的成本管理方法。不合理的成本管理体制，不仅使企业陷入了为了降低成本而降低成本的恶性循环，而且干扰了决策者对信息的正确把握。成本管理的这种缺陷，没有及时反映公司的经营状况，不能提供各个工作环节的真实成本信息，有时为了凑数，过分依赖公司现有的成本会计系统，甚至编制成本报表，误导企业制定错误的经营策略，严重限制了企业的管理发展。

3.技术相对落后

成本预算使用的技术相对落后，主要的计算方法是依据历史成本数据，参照现有的设备，计算工具等。成本分解是以行政区域为划分的，没有将各区域的差异放在考虑范围内，成本的控制和考核是以行政约束和惩罚奖励为手段，而没有考虑现场工作人员的成本动因以及项目环节，这样得出的成本就存在一定的人为预算差异，给企业决策者带来困扰。

4.成本管理人员专业能力不足

在专业素质上，成本管理人员的素质比较低，对专门的成本核算管理理论知识比较缺乏，不能够全面的掌握成本核算的方法，无法精准的搜集到相关数据，所以在处理一些数据时有着很大的困难，造成管理人员得到的数据和施工实际的数据不一致。对于施工项目真正的施工消耗值，管理人员也就自然得不到，导致采取的成本控制措施无法有效的解决问题。现今，我国建筑施工的操作人员数量十分庞大，其数量呈逐年上升的趋势，对于每年建筑施工人员从业的数量，据中国某统计数据可知，农村是我国大多数施工操作人员的主要来源地，且文化水平较低，学历多数为小学或初中，根据 2015 年中国劳动统计数据可知，我国建筑行业就业人员在2015 年中， 0.5%的人员没有上过学，13.0%只上过小学，52.4%拥有初中文化，大学本科和研究生只占5.6%。这些施工操作人员并没有经过专门的培训就直接上岗，从事建筑施工活动，没有规范的操作行为，很容易在施工操作中出现安全问题，导致事故发生，进而增加了施工项目的额外开支；且因他们操作不规范，返工率就会增加，如：在焊接钢筋时钢筋焊接处长度过长，就会造成材料的浪费。

5.采购原材料的环节有问题

一项工程当中会用到很多材料，材料的种类甚至高达上百种，消耗巨大的材料主要有钢筋以及混凝土等等，在采购材料时，建筑施工企业无法进行一次购买。建筑施工企业实施工程中，材料的购买是按阶段、分批进行的，这样购买材料是间歇性的，进而容易产生施工单位和供应商间沟通不到位的问题，使供应商对于施工单位所需材料的具体信息不能够准确掌握，这又会使得施工单位的材料供应超前或者是滞后，材料供应超前的话，施工单位的库存费就会增加，自然就会增加施工成本；材料供应滞后会间断施工过程，导致窝工，施工成本同样增加。同理，如果没有精细化的管理，采购原材料的环节就会出现问题，也就严重限制了企业的健康长远发展。

四、精细化管理对成本控制的解决措施

1.完善大数据，提高数据的准确性

在做成本预算项目和企业成本核算时，在保障工作的速度时，也要特别注意大数据的准确性，只有保障大数据的准确性，才能从根本上避免严重的成本控制错误。对所得出的工程数据，要采用科学合理的方法不断的完善，不断的检查。精细化管理就能够对每一个小环节进行成本控制，一个大项目都是由这样的小环节组成的，只有保障小环节的数据可靠性，才可以提高大数据的准确性和可靠性。因此精细化管理对项目以及企业的成本控制保证措施之一就是完善大数据，提高数据的可靠性。

2.科学分析所得数据

对项目或者企业成本预算的数据，要进行科学合理的分析。精细化管理，就是采取科学的技术，对所得出的数据进一步进行分析处理，分析数据的实在意义，对每一个小数据都能够准确分析其意义和目的。

3.全员参与，提高积极性

认识是进行管理工作的根本，想将成本控制工作给做好，就要调动企业员工主动参与的积极性。为了能够将成本控制工作更好的做到位，应将企业员工成本控制责任以及员工的效益结合好，进行责任成本管理机制。施工项目是有着不同阶段的，依精细化管理理论要求，细分目标成本，使其能够细致到每一个阶段，将成本控制的任务细致的划分到每个责任者身上，形成全方位布置、全员参与、全程控制的施工项目成本控制格局，明确好施工单位当中每个人的责任，成本控制的指标由全员来承担完成，使利益与成本控制指标的完成情况紧密结合在一起，明确奖罚制度，使目标成本通过责任成本控制体系来实现。

在成本管理体系中，要不断加强对企业成本产生影响的主观因素管理，比如操作人员的成本管理意识，职业道德，团体意识，主人翁意识，工作认真负责的态度意识，人与人之间的人际关系意识等。因此，企业要致力于建立一个稳定可靠，积极乐观，高素质的人才队伍，这样才能保障企业在市场中占有一席之地，在成本控制道路上走出一条符合企业自身的道路。在企业中，全体职工都能够以身作则，提高成本意识，人人关心企业的发展，做到全员参与，提高积极性。

五、结语

企业追寻的目标是经济效益，经济效益也是企业经营发展的基础，在市场竞争愈演愈烈的情况下，只有不断的将成本降低，开展精细化管理企业成本控制，在企业经营发展各节点当中，将成本核算与控制进一步完善，企业经济效益空间才能够不断的扩大，企业才能够拥有更加强大的市场竞争力。

参考文献：

[1]刘晖.精细化管理的涵义及操作[J].企业改革与管理， 2007， （4）： 15-16.

[2]易军.建筑工程项目施工的精细化管理[D].重庆： 重庆大学， 2008.

[3]吴宏彪，刘寿红.企业精细化管理 I-VI[M].北京： 北京理工大学出版社， 2012.

[4]于宏.企业精细化管理的问题与对策分析[J].科技情报开发与经济， 2007， 17 （15）： 209-210.

作者简介：

降低企业成本实施成本控制刍议 篇4

一、成本上升的主要原因。

近年来, 工资水平的提高并没有使劳动生产率上升, 相反却提升了成本。由于物价水平的上升, 国家的工资政策也在不断地调整, 企业支付给职工的工资水平不断提高, 从而加重了企业的成本负担。近几年企业录用了一些学历较高的员工, 有些原来中专生就可以完成的工作, 现在一些大学本科生在做, 显然, 人力资源上的高消费, 也增加了工资费用的负担。

固定资产折旧年限的缩短 (比如:原来折旧年限为10年的大部分缩短为5年了) 、固定资产原值 (比如:通过资产评估使得固定资产增值) 的提高, 也是影响成本居高不下的主要因素。我国采取了缩短企业机器设备的使用期限, 提高其折旧的速度。由于折旧费是计入企业成本中的, 所以, 使得实际成本水平不断增加。

二、各级管理人员要切实转变成本管理观念

追求效益最大化是企业管理的首要目标, 成本管理工作中应树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。通过对保本分析或盈亏平衡分析, 掌握盈亏变化的规律, 指导企业选择能够以最小的成本完成最多生产量并可使企业获得最大利润的经营方案, 即用“量本利分析法”来看待已发生成本的必要性、合理性。只要成本的增加能提高企业在市场的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益, 即使近期成本有所增加, 这种成本增加是符合成本效益观念的, 也是企业目前大力推行的目标责任成本管理体制。

在经济全球一体化的大环境下, 企业应树立成本的系统管理观念, 对成本管理的对象、内容、方法作全方位的分析研究。一方面, 成本管理不能局限于生产过程, 而应向前延伸到市场需求分析、相关技术的发展态势分析, 向后延伸到用户的使用、维修及处置, 对这些成本内容都应以严格细致和科学手段进行管理。另一方面, 随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化, 与此相适应, 成本管理的内因也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等等。

三、挖掘企业员工的主观能动性、精细化管理意识

将成本控制意识作为企业文化的一部分, 消除认为成本无法再降低的错误思想。实践证明, 除驱动成本的客观因素外, 企业成本也受到人为的主观因素的驱动。比如, 职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等, 都是影响企业成本高低的主观因素, 因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看, 人为的主观动因具有巨大的潜力。通过对成本主观动因的研究分析, 进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。如将成本控制、精细化管理意识作为企业文化的一部分, 使企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力, 在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制, 改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制。实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。

四、企业的各级管理人员应树立资金的时间观念

资金的时间价值是商品经济中的普遍现象, 资金之所以具有时间价值, 概括地讲, 是基于以下两个原因:一是从社会再生产的过程来讲, 对于投资者或生产者, 其当前拥有的资金能够立即用于投资并在将来获取利润, 而将来才可取得的资金则无法用于当前是从流通的角度来讲, 对于消费者或出资者, 其拥有的资金。一旦用于投资, 就不能再用于消费。资金时间价值的表现形式是利息和利润。资金时间价值的衡量尺度是社会平均的资金收益率。企业在生产和施工过程中财务部门对资金使用要进行监督与控制, 确保资金使用在一定的合理范围内浮动, 以充分挖掘资金潜力, 减少库存积压、提高资金使用效率。总之, 无论进行什么样的经济活动, 都必须认真考虑资金时间价值, 千方百计缩短周期, 加速资金周转, 节省资金占用数量和时间, 提高资金的经济效益。

五、企业财务部门要抓好原材料成本控制

一是制定完善的原材料管理制度。企业应重新根据目前现状, 制定出相应的固定资产管理制度、低值易耗品管理制度、大宗料及普通料管理制度, 以制度管人, 从制度上规范材料管理。降低材料采购成本, 重点要加强材料采购、运输、收发、保管等环节的管理, 减少二次搬运、减少仓储。笔者根据以往经验认为, 严格材料验收和限额领料制度, 最终使材料消耗比率控制在合理的范围内, 对材料节超要形成公开的奖惩制度, 完善激励机制;二是引进和培养高素质、高水平的材料管理人员。从材料的询价、合同的签订到材料的采购、运输、过磅 (大宗料) 、发放, 再到台帐的建立、动态报表的编制、点收单和发料单的签认、与财务对帐、材料盘点、材料节超等环节, 应严格控制。

降低企业成本实施成本控制, 不仅仅体现在上述列举中, 目前, 我国成本管理主要局限于生产过程中, 由于观念上的束缚, 这些年来, 成本管理对提高企业效益的作用甚微, 甚至制约了企业技术进步, 妨碍企业发展。所以, 降低企业成本实施成本控制, 不仅要落实在生产经营的每一个环节、企业每一名员工的素质以及某项管理等决策上, 而且呈现的是企业素质的集中表现。成本形成于生产经营的全过程, 因此要确保成本目标的实现, 必须实行全过程的成本控制, 譬如从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务等等都作为成本控制的重点, 进行逐一的分析, 使产品的成本效益最大化, 才能使企业在市场竞争中始终保持着主导地位和成本竞争优势, 才能使企业立于不败之地。

摘要：近年来, 由于物价的不断攀升, 已严重影响到了企业原材料采购成本的提高, 再加上企业成本管理意识还没有深植员工心中, 生产和施工过程中仍然存在着浪费现象。因此, 企业员工全员参与成本管理, 采取措施降低成本, 节能降耗, 把成本控制在最佳状态, 对企业的发展至关重要。

关键词：企业成本,管理观念,成本控制

参考文献

成本控制实施 篇5

根据《文山州人民政府关于在XX县级以上行政机关推行效能政府四项制度的决定》、《XX县人民政府关于在各乡镇人民政府XX县级行政机关推行效能政府四项制度的决定》、《XX县人民政府办公室关于印发乡镇政府XX县级行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》和XX县财政局《关于印发XX县推行行政成本控制制度工作方案的通知》文件要求，为扎实有效推进我局行政成本控制工作，结合本局实际，制定本方案。

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，促进行政机关进一步牢固树立艰苦奋斗、勤俭节约的思想，节俭理政、厉行节约、勤俭办事、制止奢侈浪费，把有限的资金用于全县经济社会发展，为建设效能政府做出积极贡献。

二、工作目标

行政成本控制按照行政管理权限，实行分级负责的原则。坚持经费保障与行政成本控制相结合、行政责任与加强监督相结合，确保本局行政成本控制工作健康有序开展。20XX年，从严控制本单位机构编制和财政供养人员，因公出国经费零增长，公务用车购置经费零增长，楼堂馆所一律不新建，会议、庆典、论坛和出省、出州考察经费压缩20%。

三、实施步骤

启动阶段

1．成立领导机构。成立由潘文明局长担任组长，党委副书记郭俊海、纪委副书记许广平为副组长，本局各股室负责人为组员的XX县经济商务局推行行政成本控制制度工作领导小组，下设办公室在局财务室，在XX县行政成本控制制度工作小组指导下开展工作。

2．做好宣传工作。在全局干部职工中广泛宣传行政成本控制制度的政策，组织学习有关文件，适时宣传行政成本控制制度的政策措施和工作成效，营造良好工作氛围。

实施阶段

1．制定本单位行政成本控制制度工作方案。按照行政成本控制的主要内容和目标要求，在县财政局的指导下积极制定本单位具有针对性和操作性的工作方案，将工作方案上报县行政成本控制制度工作领导小组，并下发本局各股室执行。

2．做好有关数据统计工作。根据县财政局的要求，在4月上旬，认真完成本单位XX行政成本控制统计报表基础数据上报工作，为20XX年实施行政成本控制工作打好基础。

深化阶段

1．数据上报。7月上旬，根据《XX县行政成本控制制

度推进工作实施方案》的要求，做好本单位20XX年上半年行政成本控制统计报表基础数据上报工作。

2．认真做好上半年行政成本控制工作总结。7月中旬以前，对本局今年上半年的行政成本控制工作进行认真的总结，不断改进工作方法，节约行政成本，并将总结材料上报县行政成本控制制度推进协调工作小组办公室。

3．抓好整改落实。针对本单位存在的问题制订切实可行的措施，认真进行整改落实，全面推进行政成本控制制度工作的施行。

考核总结阶段1．做好自查自纠。11月，本局要对行政成本控制制度实施情况进行梳理分析，对行政成本控制制度实施情况和存在问题开展自查自纠。

2．全面总结和迎接考核。20XX年1月，我局将按照全县统一部署，全面完成20XX年全年行政成本控制统计报表数据上报工作，对本年行政成本控制制度实施情况进行全面总结，并将总结情况上报县行政成本控制制度工作领导小组办公室，同时做好迎接县政府考核的各项准备工作。

四、主要措施

严格控制机构编制和财政供养人员。严格执行党委、政府批准的机构改革方案和部门“三定”规定。坚持机构编制的集中统一管理，严格执行 “一支笔”审批制度，凡涉及机构主设置、人员编制和领导职数的事项，必须由机构编制

机关按规定程序和权限审批。坚决做到不超编进人，不虚报人员冒领财政资金。

严格公务用车编制管理和使用。20XX年，严格执行编制部门核定的车辆编制。公务用车实行专人管理，严格执行公务用车管理使用制度，实行公务用车使用批准和登记、公务用车定点加油和定点维修等制度。

建设工程实施阶段造价控制 篇6

关键词：建设工程；造价；控制

工程造价是指建设某项工程预计开支或实际开支的所有固定资产投资费用。也就是通过建设一项工程形成相应的固定资产、无形资产所需投入的一次性费用的总和，即建设工程投资。在实际应用中也可将工程造价解释为建成某项工程预计或实际在土地市场、材料设备市场、技术市场，以及承包市场等交易活动中所形成的建筑安装工程的价格和建设工程总价格。建设工程造价的构成通常由设备工器具购置费、建筑安装工程费、工程建设其他费用、预备费（基本预备费和涨价预备费）、建设期利息和固定资产投资方向调节税组成。建设工程从投资立项开始到最后竣工投入使用的全过程，通常可划分为三个阶段：即项目策划与决策阶段、设计阶段、工程实施阶段。工程实施阶段，在整个项目的建设周期中所占用的时间最长，投入的资金量最大，是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段，也是货币资金转化为建筑实体的关键阶段。建设工程实施阶段的造价控制是建设工程全过程造价管理与控制的重要组成部分，这个阶段对造价控制效果的好坏不仅关系到工程建设能否顺利进行，而且对全过程工程造价的有效控制都将产生直接影响。因此，加强工程实施阶段造价的管理与控制对建设单位来说具有极其重要的现实意义。

一 实施阶段影响工程造价的主要因素

工程实施阶段，即从施工图设计完成并通过审查提交建设方开始直到工程竣工验收合格投入使用为止。根据建设工程实施阶段的基本操作程序，工程造价的形成先后要经历工程招投标、合同签订与管理、施工图会审、施工组织设计审查、材料管理、竣工结算等主要环节，这些环节均不同程度地影响工程结算造价的高低。在这个过程中，工程造价经过预算价、中标价、合同价、合同调整价的一步步演变，最后以竣工结算价的形式确定下来。影响工程造价的因素是多方面的，从造价形成的过程分析来看主要有以下几方面原因：

1．工程招投标环节的影响。通过招投标可以确定中标价，而合同价是在中标价的基础上确定的，如果招投标工作失误，将会造成中标价失真，无法为造价控制提供准确、可靠的依据。

2．合同签订与管理环节的影响。合同价的确定，进一步精确了造价控制目标，合同条款的拟定为造价控制提供了正确的依据和原则。合同签订后，以合同条款为依据，对施工阶段的设计变更和工程签证、工程计量、工程款支付、工程索赔等进行严格的合同管理，确保造价控制目标的实现。因此合同签订与管理环节的失控必然导致造价的失控。

3．施工组织设计审查环节的影响。施工组织设计是工程投标价及合同价确定的重要依据之一；在施工过程中合同价格的调整也要根据施工组织设计确定，施工组织设计的优劣还直接影响工程的质量和进度。因此施工组织设计审查环节的失控将会对工程造价的控制工作产生非常不利的影响。

4．材料管理环节的影响。一方面材料价格是中标价与合同价的重要组成；另一方面，材料费用在建安造价中占有较大比例，材料价格的高低决定了工程造价的高低。因此材料管理的失控也必然引起工程造价的失控。

5．竣工结算审核的影响。结算审核是实施阶段工程造价控制的最后环节，通过严格、细致的结算审核，可以确保工程结算造价的准确性和真实性。根据分析，笔者认为，造价控制的各个环节均会对工程造价的形成产生影响，其中工程招投标、合同签订与管理、施工组织设计审查和材料管理环节对工程造价的形成具有决定性作用，是工程实施阶段造价控制的关键环节，对这四个环节的忽视就是导致造价失控的直接原因。

二 实施阶段造价控制的关键环节

为什么说工程招投标、合同签订与管理、施工组织设计审查以及材料管理对工程造价起着决定性作用，是工程实施阶段造价控制的关键环节呢？作者认为有两方面原因。

1.由这些环节具有的特点所决定的：

（1） 具有事前控制的特点。在工程实施阶段，工程招投标、合同签订与管理、施工组织设计审查都是在工程正式开工以前就已启动的控制环节，此时正是工程造价形成初始阶段，除在合同签订后支付少量工程预付款外，大量的建设资金还未正式投入到工程施工中去，因此，建设单位可以在造价超资或失控成为事实以前及时通过这几个环节的有效控制进行调整纠偏，从而避免施工阶段在主要资金量已经转化为建筑实体后才发现造价超资，导致造价控制工作面临无法逆转和弥补的被动局面。

（2） 具有目标控制的特点。为保证控制目标的实现，对目标价的确定应全面、合理、综合地考虑，既要价格低廉，又要保证工程质量、工期和安全，还应具有可操作性。

（3） 具有主动控制的特点。通过工程招投标及合同签订可以初步确定工程造价，随后通过施工组织设计审查、合同签订与管理、材料管理等可以在施工图的基础上准确核定造价的计算依据，从而使工程的实际价格进一步清晰，与造价控制目标的偏差值也就更为明确。

2.由这些环节所包含的内容和对造价控制所起的重要作用决定的：

（1） 从内容上讲，由这些环节引起的造价波动都比较大，严重的可能导致造价失控。工程招投标，包括施工和材料（设备）供应招投标，是造价控制的源头。合同的签订与管理涵盖了从合同签订到合同履行完毕的所有相关方面，包括签证变更管理、工程计量、索赔、竣工结算等，是工程项目管理的主要内容。审查合格后的施工组织设计是指导工程施工全过程各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的纲领性文件，是工程费用预结算的重要依据。材料管理方面，建筑材料费通常要占到工程建安造价的50%～60%左右，因此，材料价格的变化决定着工程造价的变化。

（2） 关键环节的内容决定了整个实施阶段工程造价控制的目标、指导原则和具体操作依据。例如招标文件及合同文件中的条款明确规定了定价原则和价格变更的原则等等控制依据，约定的合同价款即为造价控制目标等。造价控制工作主要就是围绕这些内容开展的。

（3） 加强四个环节的控制实现了经济与技术的有机结合。使经济环节（工程招投标、合同管理、材料管理）的控制与技术环节（施工组织设计审查）的控制协调统一起来，通过经济分析与技术比较，力求在技术先进前提下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，即实现技术与经济均衡一致的综合控制，这是造价控制最有效的手段。 （4）四个环节的内容相互联系，相互影响，互为因果，互为补充，具有很强的连续性和继承性，任一环节的放松和忽视都对其他环节的控制产生不利，最终影响造价控制目标的实现，因此对四个环节的控制应全面、综合，缺一不可。

三 实施阶段主动控制工程造价的基本思路

从当前的实际状况看，一方面多数建设单位对于工程实施阶段的造价控制主要采取事后核算方式，因此对工程竣工结算的审计工作都非常重视，也非常严格，通常要经过自审、社会审计、主管审计部门审计后才能完成，特别是在经验丰富的造价咨询公司协助下，审计工作都做得很专业、细致，因此由于竣工结算出错而造成造价失控的可能性比较小。而另一方面，由于控制意识、手段、人员素质等多方面原因，不少建设单位对于工程实施过程中决定工程造价的招投标、合同签订与管理、施工组织设计审查、材料管理等关键环节的控制却比较薄弱和欠缺，导致造价控制的结果不理想，结算超预算的现象时有发生。

从实施阶段工程造价的形成过程来分析，造价首先要通过招标投标形成中标价，随后签订合同形成合同价，然后通过合同管理、施工组织设计审查、材料定价管理，在实际的施工情况及合同约定的基础上修正和调整合同价，在经过上述环节后工程的实际造价即已经完全确定下来。工程竣工后办理竣工结算实际是以上述环节中形成的各种经济、技术文件包括招投标文件、合同文件、设计文件、施工图、经审查的施工组织设计、签证变更单、工程量计量手续，材料核价单、工程验收资料等等作为依据对工程结算造价进行计算、汇总、审核和正式确认。由此可见，工程结算的审核仅仅是确保工程结算造价准确、合理、真实的手段，而不是实施过程中主动控制工程造价的方法。

四 结束语

综述，在工程实施阶段，工程招投标、合同签订与管理、施工组织设计审查、材料管理等是决定和控制工程造价的关键环节。如果关键环节失控必将导致实施阶段工程造价的失控。因此本文提出了工程实施阶段造价控制的基本思路：把握关键环节，主动控制造价形成过程，这是保证工程实施阶段造价控制目标顺利实现的必要条件。建设单位在工程实施阶段的造价控制过程中，首要任务就是合理运用技术经济相结合的方法，切实抓好工程招投标、合同签订与管理、施工组织设计审查和材料管理等关键环节的控制工作。

参考文献：

［1］抓好装饰工程项目进度管理的几点意见，当代建设，柳勇. 2003

［2］建筑工程造价[M].南京：东南大学出版社， 刘钟莹，.2008.

浅谈煤炭企业成本控制的实施 篇7

煤炭企业成本支出受自身地质条件及构造影响较大, 不同的矿井煤层开采难度、工艺过程有所不同, 同一矿井的不同煤层其开采难度和工艺过程也存在着较大的区别。采煤方法的选择, 矿井工作面的布设, 通风、运输、供电等系统的设计, 巷道断面的大小, 矿井支护方式的选择, 设备的配备, 机械化程度等都会影响到煤炭企业成本支出水平。其次, 煤炭企业大多属于地下开采业, 不同规模的矿井均存在着建设期初始投资规模大、经营期固定成本高的现象。在建设期完成后, 建设期间的所有支出均要通过在建工程科目转入固定资产, 从而使企业经营期的固定资产在资产总额中占有很高的比重, 导致了固定成本在成本支出中的比例居高不下。同时, 煤炭企业属于劳动密集型企业, 井下工作环境恶劣, 劳动强度大, 工作性质决定了职工薪酬在成本支出中也占有较高比重。另外, 巷道的掘进费用对成本支出也有着较大影响, 生产过程中如何使采煤与掘进保持适当的比例关系, 从而保证矿井的稳产、高产, 达到降低生产成本、提高经济效益的目的, 同样需要重视。

二煤炭企业成本管理中存在的问题

当前, 煤炭企业成本管理中普遍存在的问题如下:

1. 经济效益观念薄弱, 全员管理意识不强。

处在不同的责任层次和管理范围的员工, 受传统粗放型管理观念影响, 效益观念较为薄弱。在生产过程中, 各基层区队、班组及各生产岗位的员工没有足够的成本效益意识, 日常生产过程中存在重生产、轻效益, 重产出、轻投入, 重自身工作任务的完成、轻经济效益产生的理念。尽管企业提出了一系列节支降耗的措施, 但实际工作中仍存在执行不力的现象, 经济效益未能显现。处在管理层及职能部门的领导干部、管理人员、工程技术人员等虽然能够认识到成本管理的重要意义, 但也存在着重视生产成本、忽视销售成本的偏差, 更缺乏对完全成本的认识。对利润的产生只关注绝对数值的大小, 而缺乏对利润构成要素的分析。

2. 成本控制措施不力、方法滞后。

成本控制是一项系统工程, 在成本控制中, 存在着只重视生产过程中的挖潜堵漏, 而忽视成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合, 未能从技术创新的角度考虑成本节支的方法, 如通过优化采掘部署和巷道设计、改进生产工艺和生产流程, 实现成本避免和技术经济, 通过市场调研生产适销对路的产品实现客户与企业的双赢。彻底改变企业以往事前预测少, 事中协调差、管理措施多、技术措施少, 成本与技术脱节现象。

3. 成本管理重核算轻分析、重心偏离。

日常工作中, 将工作重心和大量精力放在了核算过程中, 缺少对引起数据增减变化原因的分析和对报表数据的深层次研究利用。在核算和分析中, 适应行业和主管部门要求的多, 而围绕本企业内部生产特点及管理要求核算和分析的少, 未能将成本数据与生产过程联系起来, 成本核算和分析缺乏针对性和有用性, 利用价值低。数据间缺乏横向、纵向的比较, 未能建立恰当适用的核算模板, 不能为企业提出有针对性的成本控制方法和措施提供有力依据。

三煤炭企业成本控制的方法

创新企业管理模式, 推动企业管理进步是每一企业永恒不变的追求。在当前经济形势下, 煤炭企业的成本管理更应做到及时转变经营管理思路, 转变经济增长方式, 推动企业管理由常规管理向精细化管理转变、由价值管理向绩效管理转变、由以物为控制对象向以人为管理中心转变。切实提升企业竞争能力, 实现企业战略管理的最终目的。具体方法如下:

1. 转变成本管理思维方式、夯实基础核算工作。

在成本管理中, 应积极转变思维方式, 提升成本管理水平, 处理好成本与产量、成本与技术、成本与质量、成本与效益之间的关系。对于生产设计, 应在满足生产需要的同时确保技术经济。对于产品质量管理, 应注重客户需求, 严格按照合同要求合理配煤, 确保产品的发热量、硫分、灰分等指标既符合要求, 又不损失商品煤热值。职能部门应树立效益优先的观念, 做到投入与产出的合理配比, 同时建立好和落实好区队、班组的核算制度与分析制度, 把每班的生产投入和工作现场管理结合起来, 通过对数据的收集、整理, 形成一套完整的生产岗位成本基础资料, 以便在日后的成本管理中分析利用。同时, 还可以通过交流经验的方式对同行业同地区的同岗位资料进行收集比对, 以便借鉴优秀管理经验, 提升成本管控水平。

2. 推行全面预算管理制度, 强化目标成本管理。

凡事“预则立, 不预则废”, 全面预算管理对企业实现目标成本管理具有重要意义。在实施全面预算管理工作中应着重突出成本预算、利润预算、现金预算工作, 通过有计划、有依据的具体工作, 将预算形成制度, 落到实处。对存在母子公司的集团企业要从集团公司的角度, 将预算报表的编制和报送同财务报表的编制和报送同样对待, 严格管理, 提高企业预算管理水平。

3. 严格考核管理, 完善绩效评估体系。

煤炭企业应将目标成本管理制度与激励机制相结合, 从只注重分系统、分区队的考核扩大到班组乃至岗位的考核, 科学合理制定考核标准, 实施刚性考核。在目标成本管理中, 将成本指标按成本项目逐一分解到费用单位, 形成“横到边、纵到底”的管理体系, 通过考核制度中奖罚及激励机制的结合, 让能够创造价值的管理模式发挥作用, 真正把考核结果与全员的收入挂钩、职务挂钩、荣誉挂钩。

4. 借鉴现代先进的成本管理方法实现管理创新。

学习和借鉴现代先进的成本管理方法, 有助于成本预测和决策方法的科学化、系统化。对成本过程的控制, 要在财务成本与管理成本核算方法有机结合的基础上, 重点研究变动成本, 标准成本和责任成本核算方法。对成本的事后管理, 应加强成本的考核和分析, 不应单纯以成本的高低作为成本管理水平的唯一标准, 应注重对成本效益的考核, 如成本费用率、资产收益率等指标。

5. 充分利用成本特性与分类, 实施成本控制。

充分了解和利用成本特性可从三方面考虑, 即成本发生的变动性与固定性、直接性与间接性、可控性与不可控性。对变动成本可按消耗定额和工时定额控制, 对固定成本可按预算和计划控制。从成本控制的范围讲, 可将直接成本分解到班组, 间接成本分解到职能部门。按费用发生的可控性可将成本分为可控成本、不可控成本。可控成本应按责任单位落实成本责任, 使归口控制的成本对各责任单位具有可控性, 如通过制定标准、参与标准的实施、按标准控制防止损失、计算脱离标准的差异、分析其发生原因、确定责任归属、修正成本标准、改进控制方法等, 最终达到实现目标成本的目的。不可控成本应从技术或其他角度去考虑是否可以实现成本节支或避免。

总之, 生产过程的每一环节都关系着企业的成本支出。在当前的市场环境下, 煤炭企业只有通过对影响成本支出的因素和条件采取一系列科学合理的预防和调节措施, 对生产设计及生产过程的控制及时转变管理思路, 才能保证成本目标的顺利实施, 达到降低成本支出, 提升企业市场竞争能力的目的。

参考文献

[1]美国管理行政学院著, 莫正林译.成本控制最佳实务[M].北京:经济科学出版社, 2006

成本控制实施 篇8

关键词：成本管理,全过程,成本控制

我国加入WTO后,全球化经济的进程进一步加快,企业经营无国界化的趋势越来越明显,好多企业都面临着市场更加激烈竞争的挑战。如何适应新的市场竞争环境,使企业的生产经营活动不断发展壮大,企业只有依靠自主创新和深化改革,提高自身竞争力,才能应对入世后激烈竞争的挑战。而降低产品成本,就是企业增强市场竞争力、提高经济效益的一个重要途径。因此,必须切实转变观念,强化成本意识,从市场出发,增强市场观念、竞争观念和成本效益观念。加强成本管理,实施有效的成本控制,主要是加强事前、事中和事后全过程的成本控制。

1 事前控制

事前控制,又叫前馈控制,是主管人员运用所能得到的最新信息,包括上一个控制循环中所产生的经验教训,反复认真地对可能出现的结果进行预测,然后将其同计划要求进行比较,从而在必要时调整计划和控制影响因素,以确保目标的实现。搞好成本预测是成本控制的第一步,预测的重要性表现在以下几个方面:1)预测既是计划工作的前提条件,又是计划工作的结果;2)预测是使管理具有预见性的一种手段;3)预测有助于促使各级主管人员向前看,即为将来做准备;4)预测有助于发现问题,从而集中力量加以解决;预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败。因此,对外,要预测市场对本企业产品的需求量,了解市场资源供应条件、供应渠道及运输方式,了解企业原材料和本企业产品市场能够接受的价格;对内,要了解产品产量计划指标以及各项经济指标,以便作出成本决策。

2 事中控制

事中控制,又叫现场控制,控制工作的重点是正在进行的计划实施过程,是控制工作的基础,是成本控制的核心。因此,必须加强事中控制。

2.1 物料采购成本控制

加强物料购进管理是抓好降本增效的第一道环节。产品要在市场上保持占有率,就必须有质量、价格、服务三要素作后盾,而这三要素中的质量、价格,实际上从原材料购进时就已经定型了,只有先进的设备,质优价廉的原材料,才能生产出有市场竞争力的产品。降低采购成本的主要措施是:1)制定合理的储备定额。物资的储备定额,就是指在一定的管理条件下,为保证生产顺利进行所必要的、经济合理的物资储备数量标准。原材料储备一定要合理,不同的材料要有不同的标准,特别是大宗原材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存,以减少资金的浪费。笔者认为,对库存管理可以采用ABC分类法,就是把品种繁多的物资按其重要程度、消耗数量、价值大小、资金占用等情况进行分类排队,然后分别采用不同的管理方法,做到抓住重点、照顾一般。物资部门按厂部下达的消耗定额和库存计划指标,制定物资采购计划和限额,实际采购量和进价必须控制在限额之内。2)在资金允许的情况下,采用现款采购,尽量避免赊账购进物资。因为通过赊账得来的物资,一般比在市场上用现款采购的价格高30%左右,这必然会增加企业成本,特别是以货物抵账,供应商以低价出售货物,以便更快地换取现金,使企业销售难以实现,大大影响企业经济效益的提高。3)在采购过程中,要实施“货比三家、招标采购、按质论价”的物资采购原则,以做到质优价廉,并尽可能做到就近采购,以减少原材料的运输费用。同时,尽可能做到定点采购,以保证原材料的质量和交货期。4)要重视供应合同的签订。与供应商(特别是外商)签订供货合同必须填清货物的名称、材质、规格、型号、质量技术标准及要求、数量、价格、供货日期、运输方式和违约责任等,并加盖合同专用章,以防止无效合同的出现。5)落实采购成本执行情况,加强计量和质量管理。物资供应部门对厂部下达的任务进行分解落实,做到资金到库、成本到人;定期检查考核,并与经济责任挂钩;加大进厂物资的质量验收和计量力度,防止质次价高,缺斤短两的货物进厂,造成不应有的损失。

2.2 生产过程控制

实施生产过程控制,主要是降低原材料及动力消耗的成本。这部分成本在工业产品成本中占70%左右,因此,必须高度重视。其主要措施是:1)改进产品设计,在保证产品质量的前提下,改进产品结构,降低材料消耗;2)改进工艺,利用科学技术研制并使用新材料和代用料,力争做到低投入、高产出;3)注重边角余料的回收利用,实行科学配料、集中下料、合理套裁和修旧利废,使原材料能够得到充分利用;4)做好原燃料的供应储备工作;5)提高产品质量,减少废品损失,开展全面质量管理,建立严格的检验制度。

3 事后控制

事后控制,又叫反馈控制,主要是分析工作的执行情况,将它与控制标准相比较,发现问题,分析其原因和对未来可能造成的影响,及时采取措施并具体实施,以防止问题的再度发生。

事后控制就是要建立正常的分析制度。定期召开经济活动分析会,利用实际核算资料与计划统计资料进行对比分析,将企业各项技术经济指标同历史最好水平、行业先进水平进行对比,找出实际成本脱离计划的原因,从中找出实际消耗和费用开支与计划指标的差距、与同行业之间的差距;充分揭示企业当前成本所处的位置和成本控制的关键所在,并抓住降低成本的主攻方向和着力点。

综上分析可知,成本管理在企业竞争中占有重要地位,企业应将降低产品成本作为挖潜增效目标的重点,以经济效益为中心,实行全方位、全过程的成本管理,努力降低产品成本,以应对市场激烈竞争的挑战。

参考文献

[1]孙永波.生产与动作管理[M].北京:科学出版社,2005.

[2]汪锦晖.成本控制[M].北京:中国企业联合会,2006.

房地产项目实施阶段的成本控制 篇9

项目实施阶段的工程成本控制, 它贯穿于设计阶段、招标及签订合同阶段、施工及结算阶段三个阶段。企业通过内部挖潜、加强成本控制等方式来有效地控制项目的成本, 就要在项目实施的各个阶段, 从项目市场定位、设计方案确定、工程招标、工程施工过程管理、合同管理、竣工结算等多方面采取措施, 通过技术方案比选, 经济分析等, 把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发各环节的措施之中。成本的有效控制对于保证房地产企业的利润空间甚至行业的持续发展都有重要意义。

一、设计阶段

工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程, 是处理技术与经济关系的关键环节, 是确立和控制工程成本的重点阶段。据有关部门分析, 建设工程设计阶段对工程造价的影响程度达到70%~75%, 所以搞好工程建设设计阶段的成本控制是有效控制工程成本的关键。把控设计阶段的成本控制, 主要从两方面入手:

1、优化设计方案

一个成功的设计方案应该是功能满足使用要求, 技术先进, 经济合理。设计单位在设计中要正确处理功能和成本之间的关系, 综合相关因素进行技术和经济分析, 合理配置资源, 获得最大价值。

在设计工程中, 工程造价人员应协助设计人员进行方案经济比较, 使设计和经济有机地结合在一起, 有效地控制工程造价。

2、限额设计

设计单位应按初步设计确定的原则、范围、内容、项目进行限额设计, 各专业在保证达到使用功能的前提下, 按分配的投资限额进行设计, 一方面通过对比分析各项经济指标, 合理选用材料设备、工艺技术和结构形式。另一方面, 优化各项技术指标, 如含钢量、混凝土强度等级等, 用具体的技术经济指标来控制设计, 从而控制工程造价。确定合理的技术经济指标是推行限额设计和最终投资控制的关键。

搞好设计阶段的成本控制是有效控制工程成本的关键, 一般在比较成熟的房地产公司, 各个部门设置都比较齐全。这时候就要召集工程部、技术部、成本部等相关部门进行集体会审, 发挥集体的智慧。对于各个专业之间图纸的矛盾尽早发现, 尽早提请设计单位进行修改, 提高设计质量, 避免因图纸设计考虑不周而带来的额外成本支出。

二、招标及签订合同阶段

1、工程招标

对拟招标项目, 建设单位应注意对拟招标项目的设计深度是否满足招标要求, 设计深度不够, 仓促招标, 将会造成工程管理失控, 造价难以把握。

工程项目通过招投标, 按合理低价中标原则, 可以选择技术力量强, 管理水平高, 信誉可靠的承包商, 同时不仅保证了建设工程的的质量, 还提高了建设工程的经济效益, 缩短投资回报周期。

在现行的“统一量、市场价、竞争费”的指导思想下, 采用工程量清单的招标方式, 工程量清单是编制招标工程标底价、投标报价和工程结算时调整工程量的依据, 对工程量清单的准确性有着严格的要求, 它直接关系着工程造价的准确性。完整、准确的工程量清单是保证招标质量和控制工程成本的重要条件。在条件许可的情况下, 建设单位可组织专业人员对工程量清单进行审查, 确保项目在实施过程中的控制, 防止由于工程量清单的特征描述、数量的不准确或子目漏项, 导致施工单位向建设单位索赔。

在评标中, 把握好最低成本的尺度, 保证投标单位中标后能良性履约。在审核标书过程中, 不仅要评审工程项目的总价是否合理, 还要查看项目中每个单价是否合理, 特别对工程量较大的单价要重点分析, 以避免投标人采用不平衡报价, 同时还要考虑投标人的施工方案及技术工艺是否可行、合理, 从而择优选择合适的中标单位。

2、签订合同

合同就是约束双方当事人明确各自的“责”、“权”、“利”关系并受法律保护的文件。建设单位管理人员必须增强合同的法律意识, 把握合同条款的内涵, 精心推敲合同文字的措词, 增强合同条款的严密性。签订严密的施工合同十分重要, 它是施工阶段造价控制的重要依据。以合同指导施工, 对工程质量要求、工期要求、工程款支付、甲供材料、分包项目内容、设计变更及现场签证费用确定原则、分包项目施工配合、违约争议等问题尽可能在合同中有明确约定, 保证项目顺利进行。

三、施工及结算阶段

1、施工阶段

首先要提高工程管理人员的成本意识和降低成本的主动性, 具有一定的合同管理和经济管理知识, 树立工程管理人员节约成本和控制成本的思想。在施工中加强管理, 协助施工单位搞好施工组织设计, 各施工工序的统筹规划, 各专业之间加强交流和沟通, 把问题在实施前提前发现、提前解决。

在施工阶段, 应定期进行项目成本核算, 分析成本发生的增减情况, 找出成本项目超支的原因, 及时采取控制成本的有效措施。特别是对工程材料价格、设计变更、现场签证、工程工期等方面严格把关。

工程材料费一般占到预算费用的70%左右, 在工程成本的控制中, 材料价格的控制是主要的, 所以要及时掌握工程材料市场行情。建设单位工程造价人员及工程管理人员应密切注视市场行情, 深入市场掌握第一手的材料、设备价格, 并货比三家, 为建设单位采购甲供材料、甲控乙供材料的现场定价提供有力的依据。

加强设计变更的审查, 分析设计变更的发生的必要性, 工程管理人员和设计人员应仔细权衡由此带来的得与失, 进行充分的可行性研究。对必须发生的设计变更, 须对变更部分的造价的增减进行计算分析, 合理选择变更方案, 且经建设单位、设计单位、监理单位共同签字认可, 出具相应的图纸和说明, 方可发变更通知。同时应注意提前确定设计变更, 避免已完成或部分完成的工程内容还需拆除或处理, 造成更多的变更损失。

在施工过程中, 建设单位要加强现场签证管理, 明确建设单位各级管理人员核定、审批工作程序, 实行“分级控制, 限额签证”。对施工单位提出的工程签证, 应分析原因, 查看相关合同及投标书, 签证内容是否包括在合同中, 不该签证的项目应不予签证, 同时明确各级工程管理人员的权限, 避免越权签证。虽然在整个工程造价中工程签证所占的比例较小, 但是是不可忽视的。若不对其严格管理和加强控制, 势必会在很大程度上增加工程总造价。因为有一些施工单位往往以低价中标, 试图用工程签证来弥补低价中标的损失, 以争取较多的利润, 所以加强现场签证管理和控制非常重要。同时建设单位现场管理人员应注意签证内容要实事求是, 与实际相符, 签证单上的每一个字、每一个数据都要描述准确, 有时一字之差, 就会导致费用相差几倍, 给工程结算带来不必要的麻烦。

2、结算阶段

当施工单位已完成全部工程内容, 通过有关部门验收合格, 并向建设单位提交结算书, 则进入工程结算阶段。工程竣工结算是确定工程实际造价的最后阶段。

建设工程结算是一项复杂而繁重的工作, 工程造价人员不仅要有较高的业务水平, 耐心细致的工作态度, 本着实事求是的原则, 公平、公正、合理地审核结算, 同时在审核中还应把握好以下几个环节。

(1) 工程造价人员应认真查阅审核依据, 包括工程图纸、施工合同、投标书、图纸会审、设计变更、工程签证、隐蔽验收等相关资料。特别是设计变更、工程签证、隐蔽验收等资料是否手续齐全, 有相关人员签字认可。

(2) 在工程结算审核中, 工程造价人员应注意工程签证、补充协议与招投标文件是否相冲突, 应坚持按合同办事, 凡合同条款中明确包含的费用, 另行签证的一律不予认可;对未按图纸要求完成的工程量及未按规定执行的工程变更及工程签证一律扣减费用。

(3) 工程量的审计是结算审核的重点, 具有较大的弹性和隐蔽性, 应根据竣工图纸及有关签证、设计变更按计算规则复核工程量, 对多算的工程量予以扣除, 对少报的工程量, 在反复核实后, 本着实事求是将少报的工程量补到结算中去。

(4) 工程单价的审核也不容忽视, 单价中包括的工作内容是否全部完成, , 套用的定额有无就高不就低, 无定额的单价应作单价分析, 根据市场行情合理地确定单价。

(5) 对施工中发生的措施费用, 如脚手架的使用、大型机械进退场次数、材料超距离运输、模板使用等, 在审核时应对工程项目实际应用情况进行核实, 做到实事求是, 尽量避免差错。

综上所述, 房地产公司对工程成本的控制, 尤其要加强对工程造价的主动控制, 在满足项目合理的质量标准前提下, 在设计阶段、招标及签订合同阶段、施工及结算阶段等三个阶段, 合理地运用人力、物力、财力, 取得较好的投资效益及社会效益。工程成本管理和控制是一个动态过程, 既要全面又要有侧重点, 采取切实可行的工程成本控制方法和手段, 使工程成本得到有效合理的控制。

摘要：本文通过笔者多年来从事工程造价管理的经验, 从房地产项目实施的设计阶段、招标及签订合同阶段、施工及结算阶段阐述了加强工程成本控制的要点和方法, 以期更好地做好工程成本控制。

成本控制实施 篇10

(一)中小企业成本意识模糊

目前,有相当一部分中小企业的成本观念还不够清晰,忽视成本和费用的消耗,忽略生产、经营、技术全过程的成本管理;还有一些企业在分解产品成本时,只凭主观印象算账,按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊;还有的认为中小企业产品结构简单,生产周期短、工序少,不用搞成本控制,导致中小企业出现了资源、人力的浪费。

(二)中小企业成本管理方法陈旧

虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点,并取得了不错的成绩,但整体上讲,成本管理方法还是很陈旧,已不能适应经济环境的要求。据调查,现在有大部分的中小企业使用品种法和分步法,只有少数企业采用分批法计算成本。表明企业对消费个性的重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简单化,使企业未能获得全面的发展竞争战略,逐渐削弱了中小企业的竞争能力,难以适应市场经济的发展。至于战略成本管理等更多新的成本管理方法在企业的实际应用就是更少。

(三)中小企业成本管理程序和机制存在缺陷

目前,许多中小企业只注意生产过程的成本控制,而忽视设计研发、供应过程和销售过程的成本控制;只注意投产后的成本控制,忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制;缺乏经营控制,忽略了成本管理的事前预测和管理决策,导致成本计划不准确,事前成本控制薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,造成生产成本控制的盲目性。这样容易出现账面成本不健全,报表流于形式等现象,可能会给中小企业带来现实的或潜在的损失。此外,上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。在这种情况下,成本节超与效益高低对管理者并无多大压力,下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成,往往会人为地调整成本、乱摊成本、不计或少计成本,使得成本不能真实反映中小企业耗费水平,形成中小企业行为短期化。

二、中小企业精益成本控制体系构建的思路

(一)明确精益成本管理特点

精益成本管理与现行成本管理理论相比,精益成本管理的特点体现在“全面”上,因此又被称为全面成本管理。具体来讲,精益成本管理主要有以下特征:成本内容的全面性;成本目标的全局性;成本构成的全动因性;成本形成的全关系性;成本计算的全方法;成本管理的全过程性。

精益管理成本在制造业甚至服务业的广泛推行,预示着精益成本管理的大量研究和应用将是必然的趋势。尽管精益成本管理源于日本的精益生产,但随着精益管理思想在全世界范围的成功推行,精益成本管理也吸收了欧美成本管理的许多优秀的方法和技术。当前精益成本管理已将作业成本纳入企业成本管理体系中,具有重要的地位。

(二)设置精益管理下的组织结构

1. 职能设计:

根据中小企业的环境和条件,并调查了解企业现有的全部管理业务活动和分工,搞清其职能结构的现状并发现问题,明确改进方向,提出具体改进方案的工作。然后,进行职能分解,把企业的全部职能转换为管理人员的具体工作内容,将那些相关的业务活动归类,有依据的设计各种职务、岗位和部门,明确它们各自的职责。

2. 部门设计:

是将若干职位组合在一起,它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排,划分为若干个管理单位。这样可以确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属,以求分工合理、职责分明,有达到组织的目标。部门划分的标准很多,有职能、产品、顾客、地区、人数、时间、过程、设备、销售渠道等。而在实际工作中,任何组织很少根据唯一的标准来划分部门,而是经常同时利用两个或两个以上的标准,形成适合业务发展的组织结构。

3. 工作设计:

是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计,是根据组织需要并兼顾个人需要,规定某个职务的任务、责任、权力以及在组织中与其他职务关系的过程。这种设计的好坏,直接影响着工作绩效。

(三)广泛应用作业成本管理

为了适应形势的发展,我们必须转变传统的经营观念,强化成本意识,要求中小企业用精益建造体系对生产管理进行改造,实施团队工作法、拉动式建造、全面质量管理以及并行生产制造,在整个项目部树立“质量是制造出来的而不是检查出来”的思想,从战略的高度,立足于项目全寿命周期,追求供应链成本最小,从生产规划、设计、采购、生产、销售等项目全寿命周期的各个阶段进行成本控制,实现精益设计、精益采购、精益生产,从整个供应链的角度思考成本的降低。

(四)进行流程再造

中小企业流程设计就是为实现一定的目的,科学安排做事情顺序的过程。它的基本要素是环节和时序。首先,要明确中小企业流程设计的目的和任务,明确它所应遵循的内在变化规律。要分析现有材料、设备、资金、人员、技术和环境等因素;列出流程涉及的主要事项,并进行初步的排列;分析各事项(步骤)之间先后顺序,合理地安排流程的时序和环节。最后,要选择一个合适的表达方式画出流程图,有严格时间的时序,一定要标注时间。

中小企业管理者要想提升组织的“组织能力”,就必须加强流程管理,只有不断提升组织中各类流程的效率和效果,提升组织能力,同时加强流程推进,才能实现组织能力向个体能力传递。这样,组织中的个体不仅是富有能力的,而且具有较强的一致性的和协调性,从而可以更好地保证组织整体的运作效率。

(五)建立精益成本管理目标体系

目标管理一直以来都是中小企业的薄弱环节,精益成本管理目标的确定完全依靠经验,中小企业成本管理目标的制定过于粗放,缺乏可操作性,无法指导中小企业各管理层次进行有效的成本管理。因此,在精益思想的指导下,对成本管理目标进行细分,建立基于管理层次的成本管理目标体系。

(六)建立控制的精益成本管理风险体系

确定实施主体,以财务部为主体,技术部、物资部、设备部、质检员、安检员协调配合;进行风险识别;风险分析与评估,主要通过对中小企业面临的各种风险进行分析,判断其对中小企业成本的影响,根据对成本影响的大小进行等级的划分,为风险应对打下良好基础;实施风险控制,根据不同风险、以及风险的影响大小实施不同的风险控制方法,包括风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移等。

三、中小企业实施精益成本控制的保障措施

(一)提高成本管理素质

精益思想下的成本管理必须从观念革新入手,以我国加入WTO为契机提高全员成本意识和成本素质。首先,领导对成本管理的作用必须要有充分的认识,把成本管理落到实处。其次,在中小企业中配备必要的能胜任成本管理的人员,是顺利开发成本工作,发挥成本管理作用的重要条件。此外,要使成本管理人员、经营管理人员进一步提高成本管理意识,对于技术人员更要增强成本意识,使他们加入到成本管理的队伍中来,使经济与技术更好地结合起来,推动专业管理与成本管理更好地协调发展。

(二)提高成本管理水平

成本管理的基础工作既是一项科学性很强的工作,又是一项涉及面广、工作量大的工作。因此,要持之以恒地依靠广大员工去做。成本管理的基础工作,不仅为成本管理提供数据、信息和资料,为中小企业领导进行经营决策作为重要依据,而且也是有效地组织生产经营活动的重要手段。因此,成本管理的基础工作是精益思想下成本管理能否见成效的基础。

(三)完善评价机制

1. 完善的培训体系。

为实施精益生产,公司建立了一个完善的培训体系来支撑人才发展。中小企业精益生产导入开始,就开始从高层到中层以及基层的层层培训,学习精益思想,精益工具,学习精益案例。精益专员接受外部培训,项目组成员内部每周在总结改善成果的同时学习交流。

2. 完善的改善支撑体系。

改善支撑体系平时应进行绩效积分,只要与生产相关的问题,只要提出,可以不用自己给出解决方案,转交相关责任部门会有专人处理,并给出问题处理结果。如果自己有更好的改善,甚至发明创造,中小企业会协助申请专利,给予专利奖。激发员工在本岗位不断改善,创新,进行持续的改进,不断优化中小企业各个环节的衔接,达到实现精益求精的目的。

(四)责权利相结合

责任、权力和利润是共同结合的,在中小企业实施精益成本控制中,必须考虑享有利益的同时,履行自己的义务,使生产高效、有序的进行。

参考文献

[1]张林.成管理研究[M].哈尔滨:黑龙江人民出版社,2007-08

浅谈成本管理方案的实施 篇11

一、成本管理方案实施的原则

成本管理方案的实施是成本管理各环节中执行力要求最高的环节，落实情况直接影响到成本方案的整体成效，必须遵循以下原则：(1)领导推动原则;(2)全员参与原则;(3)按计划推进原则;(4)分工协作原则;(5)流程标准化原则。在按照以上原则实施成本管理方案时，一定要坚持目标导向，各项目小组要信息共享，管理层对项目小组既要激励又要采取一定措施监督，定期对成本管理项目进行总结，确保各项成本工作有序开展并取得预期效果。

二、成本管理方案实施的流程

成本管理方案的实施主要包括几下八个步骤：

1.搭建攻关团队

企业根据相关程序策划成本管理方案，最终形成成本管理方案策划报告终稿并与下属各责任单位签订任务书，各责任单位根据成本任务书要求，立即搭建跨专业、跨部门、跨平台的技术攻关团队，明确负责人、执行组长、执行经理、联络员及其他协作人员，并立即启动成本管理工作。

2.分解目标

搭建好攻关团队后，团队负责人及执行组长组织团队成员经过反复研讨，将任务书总体目标进行细化，并纵向、横向层层分解到每个业务板块、每个员工或每个子零部件。如企业按照业务板块细分目标过程如下：总体目标—>业务板块目标—>项目组—>专责组:按照责任人员细分目标过程如下:分管副总—>部级领导—>中层领导—>室主任—>一般员工;按照产品零件细分目标过程如下:产品—>组成系统—>零部件—>子零部件。分解目标过程原则上要按照总体目标的120-130%进行分解，确保目标的完成。

3.细化方案

成本方案经过目标分解后，由团队负责人及执行组长牵头，通过多种方式，发动团队及公司全员的智慧，共同寻找降本突破口、路径，制定推进路线图，并细化到每个业务板块、每个员工或每个零部件，挖掘可行的降本点子方案，内容要包括责任单位、责任人、工作要求、时间节点、交付物等要素，形成一级网络图。

成本管理方案细化的内容主要来源于公司领导、各业务板块、各责任单位、责任人、价值链各环节等；成本管理方案细化的方式主要有：头脑风暴、对标、交流学习、合理化建议等；在进行成本管理方案细化时原则上要按照总体目标的120-130%寻找方案，确保目标的完成。

4.方案的评估与论证

在进行成本管理方案的细化后，要对细化的成本管理方案进行评估与论证。评估主要分为自评估和评估组评估；评估要素主要包括技术可行性、质量影响、市场影响、品牌影响、实施周期、成本效益等要素。在进行自评估时，由攻关团队内部对成本方案的可行性进行评估与论证，如可行，提交评估组评估；如不可行，重新补充寻找新的降本点子和方案。评估组进行评估时，由成本管理专门机构、攻关团队、实施及協助单位组成评估组，对方案的可行性进行论证，如可行，立即进行实验验证和实施；如不可行，重新寻找方案。同时评估组还要对所有方案完成总体目标的可能性进行评估，及时督促攻关团队挖掘新的降本突破口和路径。

5.实施推进方案

经过以上四个步骤，初步确定可行的成本管理方案之后，就要进行成本管理方案的实施与推进。针对可行的降本方案，由攻关团队立即组织实施，包括协调技术、采购、市场、销售、质量、物流、财务、制造等单位开展实验验证、试装、切换等一系列工作。在成本管理方案实施推进期间，要建立和完善一些成本管理机制，确保各项工作都按照计划有序开展。

6.跟踪、监控

根据成本督办、周监控、周例会等成本管理机制，实时进行全过程监控、督促和落实，确保每条降本方案、每个环节、每个人都按照要求开展工作，并取得预期效果。如：每周组织召开一次以上推进周例会，对接、检查工作进度；日跟踪、周监控、月汇报，促进整个方案向目标推进，及时发现并解决问题。

7.协调、解决问题

在成本管理方案实施过程中，要建立公司领导、成本管理专门机构、团队负责人及执行组长三级决策机制，快速协调、解决各个层面、跨专业、跨部门的问题，提高决策及执行效率。公司领导主要负责协调、解决并决策公司级成本重大问题；成本管理专门机构主要负责协调、解决成本管理工作中存在的跨部门、跨平台、跨专业问题；降本团队负责人及执行组长主要负责协调、解决成本工作中存在的专业性问题。

8.工作总结

攻关团队在每年12月目标完成后，申请成果评审和结题，总结推进经验及不足，固化实施流程，制定推广及应用计划等，形成成本管理工作总结报告，上报成本领先办公室审核。

企业在对可行的成本管理方案成功实施和推行的基础上，还要进一步开展成本管理方案实施效果的评审工作，对成本管理方案的实施工作进行审核、验证和认可。

工程项目实施阶段的成本控制分析 篇12

施工成本控制是指在项目成本形成过程中，对影响项目施工成本的各种因素进行指导、监督、调节和限制，采取各种有效措施及时纠正可能发生的偏差，把各种消耗和支出控制在成本计划范围内，以达到降低成本目标的目的。通过采取多种形式，消除施工中的损失和浪费现象。合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，创造较好的经济效益。

2 工程项目施工成本控制的主要风险

工程项目施工成本控制中常见的风险多种多样，从包盈不包亏到联合经营管理的风险;从材料采购、加工订货到周转材料租赁的风险;从工程分包、劳务分包到临时设施管理的风险;从管理混乱到道德风险;从质量事故到安全事故风险。每一项风险未控制到位，都会给项目成本造成巨大损失。主要风险包括以下几个方面:

1)包盈不包亏;2)联合经营;3)周转材料管理不善;4)专业分包险;5)劳务管理。

3 工程项目施工阶段成本控制的依据

1)工程承包合同。

项目施工合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束。成本管理要以工程承包合同为依据，根据合同要求的指标，详细编制施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，增加工程收入，减少支出。合同控制是企业实施成本控制的一个重要方面，它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制办法。

2)施工成本计划。

施工成本计划是根据施工项目的具体情况制订的施工成本控制方案，既包括施工项目计划成本责任制的落实，又包括施工项目成本计划执行情况的检查与协调以及施工项目成本的核算等。

3)进度报告。

进度报告提供了工程进行中每一时刻的实际完成量、工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过施工成本计划与实际情况相比较，找出二者之间的差距，分析偏差产生的原因，进而采取措施改进以后的工作。所以，进度报告有助于管理者及时发现工程施工中存在的隐患，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。

4)工程变更。

工程项目的建造要满足业主单位的要求，这一要求有时会发生变化。工程项目的施工和项目所在地的自然地理条件密切相关，如地形、地质、地表水、地下水、雨、雪、气温等。工程项目的设计是依据历史上的水文地质资料和现场的勘察资料等进行的。因此工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。工程变更必然影响到施工组织、施工方法的改变，从而也必然影响到项目成本费用的支出。所以正确做好工程变更内容的估价，合理组织工程变更部分的施工，准确确定费用的承担者，对项目的业主单位和承包单位都是非常重要的。施工成本管理人员应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更造成的成本变化以及变更可能带来的索赔额度等。

4 施工成本控制的基本流程

1)分解预算成本。

项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。其他费用，如税金、利润、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，为便于对比计算，宜作为独立的项目反映。

2)确定计划成本。

计划成本要从两方面考虑:a．按预算成本确定;b．按可能支出确定。在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定额编制费和定额测定费够不够向有关部门缴纳，如果上述四项费用超出应缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入;反之，差额部分从直接费用或间接费用中弥补。

3)实施工程成本控制。

在成本的形成中，根据成本形成过程的不同特点和不同标准实行成本控制，掌握实际成本、费用的发生情况，努力将实际成本、费用控制在规定的标准之内。

4)揭示差异。

将成本控制标准与实际成本进行比较，确定实际成本节约或超支的差异，分析产生差异的原因，并确定差异对成本水平的影响。

5)分析工程成本控制的效果。

成本偏差揭示以后，应分清差异的程度和性质，确定差异的责任归属，实行经济责任制，奖罚兑现，以利巩固成本控制的成果。同时应认真总结成本控制的有效经验并加以推广，分析成本控制中存在的主要问题，提出改进措施，促使成本控制活动健康持久地开展，把企业成本、费用限制在合理范围之内。

6)预测。

项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止到本月项目累计成本实现水平，逐项分析成本项目节约或超支情况并寻找原因;之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，为下月成本控制提供对策。

5 施工成本控制的方法

1)目标工程成本控制法。

目标成本控制法是以目标成本作为成本控制的依据，目标成本是根据工程的性能、质量、价格和目标利润确定的企业在一定时期内应达到的成本水平。目标成本是由企业根据业主所能接受的价格和企业经营规定的目标利润来确定的，一般采用倒算的方法匡算出目标单位成本，计算如下:

目标成本=预计合同收入-税金-目标利润。

目标单位成本=预计单价×(1-税率)-预计单位合同收入的目标利润。

目标成本控制是根据目标成本来控制成本的活动，企业将目标成本指标作为奋斗目标，提出降低成本的措施，寻求降低成本的方向和途径，使实际成本符合目标成本的要求，并不断的降低成本。

2)定额工程成本控制法。

定额成本控制法是以定额作为控制成本的依据，它在生产费用发生的当时，就将符合定额的耗费和发生的差异分别核算，是以工程的定额成本为基础，加减定额差异，来计算工程的实际成本。它是为了及时地反映和控制生产费用和工程成本脱离定额标准而采取的一种方法。通过事前制定定额成本，事中按定额成本进行控制，事后计算定额差异和分析差异责任的过程，来达到成本核算与成本控制相结合，不断降低成本的目的。

工程的定额成本是以现行消耗定额为根据计算出来的工程成本，是企业在现有生产条件和技术条件下所达到的成本水平。定额成本控制首先要根据工程项目制订工程的材料消耗、工时消耗定额，并根据材料费的计划单价和各项定额、计划工资率或计件单价，计算出该工程项目的材料费和人工费用。其次，将间接费用预算数按一定标准分摊到各工程中而计算出工程的间接成本。最后，将直接成本和间接成本相加，从而得出该工程项目的定额成本。

3)项目成本分析表法。

项目成本分析表法是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法。应用成本分析表法可以很清晰地进行成本比较研究。常用的成本分析表有月成本分析表、成本日报或周报表、月成本计算及最终预测报告表等。

4)工程成本分析法。

工程成本分析法主要是针对工程成本控制而采用的一种方法。具体作法就是在成本控制中，对已经发生的项目成本进行分析，对节约或超支的原因进行分析，并提出针对性的措施，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的。

摘要：分析了工程项目成本管理的主要风险,阐述了工程项目施工成本控制的依据,对工程项目成本控制的步骤进行了介绍,最后分析了工程项目成本控制的主要方法,以指导施工企业科学有效地进行成本控制。

关键词：成本控制,工程项目,风险

参考文献

[1]杨蓉.成本管理[M].上海:华东师范大学出版社,2003.

[2]邹永红.项目开发中实施阶段的成本控制[J].科技信息,2008(30):29-31.

[3]张隽.论如何做好工程项目成本控制[J].中小企业管理与科技,2009(28):55-56.