医疗服务模式（精选12篇）
医疗服务模式 篇1
江西卓友企业服务有限公司是一家成立于1999年的民办服务机构, 从创业初期的5个员工开始, 发展到在江西6个市县设有服务大厅和服务网点。卓友秉承“成就客户, 携手共赢”的经营理念, 坚持为客户提供个性化、标准化和规范化的服务, 树立了“观念领先、方案务实、服务高效”的服务品牌, 获得了当地政府及企业的一致信任和好评。
靠主动服务挖掘需求
数量庞大、规模小、组织管理不健全是中小企业的共性, 这种特性加大了服务工作的难度。中小企业庞大的数量决定了服务领域的宽度, 规模小限制了服务费用, 企业组织管理不健全导致服务目标无法达成。同时, 绝大部分中小企业只是在有急需的情况下才寻求服务, 一些本应该受到企业重视的问题, 只要不是摆在眼前, 企业便放任不管, 这是造成中小企业存活率较低的重要原因。江西卓友为解决这些问题总结出了一些有效的服务经验:
1.免费信息发布, 通过网站、电话、短信、传真免费为1900余家中小企业提供了一万多项次的信息服务;
2.免费咨询服务, 免费为创业者及有需求的企业累计提供了三万余次各类咨询服务;
3.全程代办服务, 为中小企业提供全免或减免费用的全程代办服务;
4.引导式服务, 为被服务企业提供其它同类型企业好的经验做法, 引导出被服务企业新的需求;
5.跟踪问效服务, 在服务过程中和服务后与被服务企业建立紧密的联系, 了解服务效果, 最大限度发掘企业需求;
6.建立企业家沙龙, 为中小企业家提供一个交流管理经验、研讨各类问题的场所。
以满意度抓绩效考核
服务团队素质的高低, 直接影响到企业对服务品牌的信任度, 卓友采用“外松内紧”模式对服务团队进行管理, 在提升服务人员业务能力的同时促进其服务主动性, 建立了以客户满意度为主体的绩效考核制度。
卓友的绩效考核制度不是以经济指标进行衡量, 而是以客户满意度作主衡量指标, 使服务人员在为企业服务时, 不一味追求效益, 而是注重满足客户需求;同时建立了严格的服务技能、专业知识考评制度。卓友严格从业准入, 专业服务人员100%具备相应的从业资格, 并按季对全部服务人员分批次进行考核;建立专家服务队伍, 为企业解决高精尖问题。
资源整合全方位服务
中小企业服务需求种类繁多、牵涉面极广, 为加强服务能力, 保证自身的可持续发展, 卓友通过十多年的服务历程, 在自身组建和入股了一批优质服务机构的同时, 与江西省内外科研院所、服务机构建立了长期战略合作关系, 使省内中小企业能够享受到优质、全面、稳定、经济的服务, 也提升了卓友在中小企业服务领域中的竞争力, 实现可持续发展。卓友还通过与地方相关部门建立良好的业务联动关系, 配合政府为数百家中小企业提供包括职业技能培训、项目申报、用工在内的千余次服务, 仅免费培训便有200余场, 培训员工12000余人。
卓友本着“一切从企业需求出发”的宗旨, 努力整合优质公共服务资源, 通过建立企业服务大厅, 集中采购企业所需的各项服务, 实现资源共享, 降低中小企业各类服务成本。通过一站式服务为企业节约30%费用和大量时间。
以服务树品牌实现可持续发展
卓友在推进服务品牌建设中, 提升服务品位, 优化服务软环境, 实现了服务平台全面、协调、可持续发展。
围绕企业打造服务品牌。充分发挥服务团队职能作用, 以服务企业为核心打造品牌, 为企业转型升级服务。一是走进企业调查, 掌握需求;二是服务企业, 协助、配合行政审批部门精简环节、提高效率;三是及时为企业提供政策知识, 帮助企业获得政策资金支持。
围绕制度打造服务品牌。卓友建立了一套科学实用的服务管理制度及服务评价机制。建立服务导向机制, 把服务对象评价作为品牌建设成效的主要依据, 面向企业做出服务承诺, 置于监督评价之中;建立预警分析机制, 通过开展公共评议、设立服务监督热线等形式, 广泛收集中小企业对卓友服务品牌的意见建议, 认真研究改进措施;建立服务质量评价机制, 把服务质量评价标准引入服务品牌建设中, 将服务质量与服务人员绩效挂钩, 全面推进服务品牌建设。
医疗服务模式 篇2
王 宇 2011/08/15 香港的银行客户服务中心一般是银行所辖的一个部门，是银行产品或服务的一个分销渠道。客户服务中心的业绩主要通过座席代表电话服务的数量和质量来实现，以及通过与客户经理协作实现的产品销售带来的经济效益来体现。银行对客户服务中心在财务方面的考核，绝大多数是将其作为内部的一个服务部门来对待，即只对其下达一定的话务量和产品销售量指标，年终根据指标完成情况，计算创利，而非“自我发展、自担风险、自负盈亏、自求平衡”的经营实体。
一、服务内容有自己的特色
银行客户服务中心经过十余年的发展，业务内容已经不是简单地呼入或呼出服务，他们有自己特有的经营内容，但经营的内容不是包罗万象，而是在提供优质服务的同时，销售符合电话行销特点的金融产品。
二、具有一定的服务规模
香港的银行客户服务中心规模一般都比较大，有200至300个左右的座席。客户服务中心规模之所以比较大，大致有以下几个原因：
一是越来越多的银行认识到：客户服务中心是一个高效、优质的服务渠道；是一个低成本、高回报的渠道；是一个低成本收集客户信息的渠道；是一个低成本的产品营销渠道。因为在香港地区和一些发达的国家，如果开一间分行或营业网点，成本十分昂贵。而开设客户服务中心，成本相对要低得多。这是因为，它不需要将地点选在繁华的闹市，装修也不要很华丽，挑选的员工形象不一定要特别漂亮，也不需要发给员工服装费和化妆费等等，这对于以追求利润最大化的银行来说，是十分具有吸引力的。二是香港一些著名的银行，有很庞大的客户群体，需要配备相应规模的座席人员才能基本满足对客户服务的需要和产品销售的需要，而香港居民由于工作较紧张,没有过多的时间到银行网点办理业务,也就逐渐习惯通过电话来办理银行业务。三是香港各家银行提供的产品和服务十分丰富，如果没有较多的座席人员将会难以应付。
三、关于银行客户服务中心的模式
在香港所考察的几家银行客户服务中心中，一般采用自用模式。所谓自用式是指：客户服务中心作为银行所属各部门中的一个部门，承担着银行下达的各项任务，其外拨产品销售的对象为本行客户，或者是承接银行下属分支机构的委托销售相关的金融产品。年终根据客户服务中心实际完成的销售量，来计算其所创造的收益。在这种模式下，客户服务中心的固定资产投资、设备投资、房租水电等开支以及员工（包括管理人员和座席人员）的工资等，均由银行在总的经营成本中摊销。
四、从经济角度来讲投资收益率不高
从香港的情况来看，从投资建客户服务中心到实现盈利，所需时间大约是5年甚至更长的时间，AIG从投资建客户服务中心到实现盈利用了5年时间。大部分银行的客户服务中心盈利空间仅为投资额的10%左右，盈利水平不是很高。
但银行为什么还要投资建客户服务中心呢？一是如前所述为了降低成本；二是为了提高服务质量，为客户提供365*24小时的多渠道的服务；三是他们认为：客户服务中心作为一个低成本和高效的销售渠道，将会为越来越多的银行所重视，会成为今后的一种发展趋势。并且，客户服务中心在进行服务或销售的同时，还会提供很多高附加值的服务，能够产生无法量化的综合收益。
五、渣打银行客户服务中心情况分析 在所考察的对象中，渣打银行的客户服务中心是比较具有代表性的。(一)通过渠道对比，可以看出客户服务中心的作用与地位
从渣打银行提供的统计数据看,该行交易(销售)渠道主要有以下几种:一是自助设备；二是电话银行；三是网上银行；四是分支机构（既网点理财顾问、客户服务经理等人员）,通过不同渠道实现的产品销售情况如下: ATM等自助设备完成的交易占50%； 电话银行完成的交易达27%； 网上银行完成的交易达8%； 分支机构完成的交易为15%。
从以上数据可以看出,银行通过客户服务中心完成的交易（电话银行和网上银行）居第二位，高于分支机构20个百分点，可见客户服务中心已经成为银行重要的销售渠道。
（二）银行通过电话销售产品的特点
渣打银行电话销售的产品具有以下特点：一是给与客户特别优惠的产品，二是比较单纯、简单的产品。因为，客户往往反感被陌生电话打扰，如果打电话时告诉客户有优惠，客户很有可能有兴趣听下去，并会询问具体的优惠情况；同时，通过电话销售的产品一定不能复杂，因为人们听电话的时间不可能很长，如果产品太复杂，难以在电话中说清楚，客户就会失去耐心。
（三）客户服务中心与其他部门的关系
经过约5年多的时间，渣打银行客户服务中心与其他部门形成了一种相对独立、相辅相成的竞争与合作关系。
由于部分产品（如贷款）最终完成需要到网点，因此，客户服务中心的人都会积极促成交易的完成；而网点的理财顾问也会利用电话这一渠道为其客户提供咨询等服务，来帮助其实现销售。之所以会如此，这与渣打银行对客户服务中心的考核方式有很大关系。举例来说，如果渣打银行的市场部门给客户服务中心20，000个呼出电话名单，其中有5，000个电话成功接通，银行将奖励客户服务中心这个团队。如果在接通的电话中，每促成一个客户达成最终交易，银行会对客户服务中心团队增加奖励。同时，对促成交易的座席代表还会给与直接奖励。所以，客户服务中心的人员都会积极促成交易的完成。而对网点的理财顾问和客户经理们来说，客户服务中心会给他们带来业务，这对他们来说也是有好处，因此，也会积极促成这笔交易。
不过，渣打银行客户服务中心的作用被充分认识，并与其他部门形成目前这样相辅相成的关系花了大约5年多的时间。在建成初期，银行尚未认识到客户服务中心的作用时，他们派人到网点派发宣传单，并附送小礼品，鼓励人们用自助设备及电话办理业务。为了处理好与网点的关系，客户服务中心派到网点做宣传的人员都比较灵活，他们不仅仅只拉客户用电话办理业务，也有意识地了解客户多方面的需求，并积极推荐他们到网点的理财顾问那里办理业务。
与此同时，他们也积极寻求愿意接受电话渠道进行销售的合作伙伴，选择一些较小的项目进行试验。在不断总结经验教训，在不断实践的过程中，客户服务中心作为一个低成本、高效益的业务渠道，越来越为银行所认识，并逐步被大家接受。
在人们对客户服务中心的作用还没有达到今天这样的程度的时候（客户服务中心初创时期），其业务主要以呼入服务为主，相应地，对其考核也以服务质量为主。到现在，则是服务职能与销售职能并重。但也不少银行的客户服务中心则仍然以服务质量为其主要的考核内容。
（四）银行对客户服务中心的考核
客户服务中心成为一个服务和销售渠道后，银行对它的考核办法如下：市场部门会给中心下达一定的任务指标，包括要打多少个电话、销售多少种产品，每种产品销售量要达到多少，所销售的产品要实现多少创利等等。年终根据指标完成情况，计算中心的创利。此外，对客户服务中心的服务品质还有一套很完整的管理办法进行评价和考核。
（五）渣打银行电话中心内部架构
渣打银行客户服务中心在摸索实践中，不断调整和完善其组织架构，使其达到最好的服务和销售效果。到目前为止其组织架构如下：
客户服务中心下设：基本银行服务(向客户提供一般的银行账务查询、转账服务等)，信用卡服务（分普通卡、金卡等），按揭服务、财富管理（外汇买卖、基金等），保险服务，服务品质评估，客户信息分析等部门。每种产品都提供一个服务热线。之所以要实行一个产品一个热线，主要是因为：这样有利于提供比较专业化的服务，并保持比较高的通话率，避免占线。而对客户而言，只需要记住感兴趣的产品热线就行了。
招商银行信用卡中心客户服务部
所处行业： 银行
建立时间： 2002年
人员数量： 170人
座席数量： 158个
服务时间： 7×24
总体目标：
作为推行中国信用卡业务的先行者，招商银行信用卡客户服务中心秉承招商银行“因您而变”的经营服务理念，根据信用卡产品特点，学习吸收国外成熟市场运营经验，在境外高水平顾问团队的帮助下，结合中国市场特点，致力于发展符合行业规范，满足客户需求的高品质客户服务体系，并确定如下中远期发展目标：
·在2008年北京奥运会及2010年上海世界博览会中，争取成为本行业业务推动的主要力量，实现关键及独立的服务功能；
·创办中国信用卡业客户服务协会，并成为推行信用卡行业客户服务标准的首席成员之一；
·争取成为全中国、全亚洲乃至全世界同行业最佳的客户服务中心之一。
特色介绍：
招商银行信用卡客户服务中心自2002年10月建置试运行至今一年多以来，依靠正确的战略经营理念以及严谨务实的工作执行态度，不断提升呼叫中心业务管理水平，使内部各项流程体系得以有效建立和良性运行。截止2003年底，客户服务中心初步完成了基本组织架构的建设，各业务单位功能职责分明、定位准确，有效保证了客户服务中心整体运作效率，为今后各业务职能的细分起到奠基作用。客户服务中心座席属数由年初50席增至年底120多席，日进线INBOUND处理能力由年初日均5,000余通增至年末的40,000余通，其中人工日处理逾15,000通，服务全国客户群达70余万户。
由于信用卡业务在国内尚处初创推广阶段，因此客户服务中心业务建置运作模式在国内并无相对完备、成熟的借鉴经验可供参考。一年来，客户服务中心充分研究客户需求，适应业务发展需要，积极学习国外同业先进成功经验，不断对现有客户服务系统、CTI等系统提出了修改完善需求并确保测试完成和成功上线，强化数据信息的维护及后端统计便利性。并陆续成功推出购汇、分期邮购等国内首创业务功能，IVR二期、网银二期、电访、申诉作业平台的开发完成和顺利上线，更有效提高了客户服务中心的整体服务能力，强化了语音、网络、SMS短信、人工全方位、多渠道客户服务接点的业务处理能力。
业务的扩展对客户服务中心的管理提出了更高的要求，客户服务中心更是将品质控管的观念突破了本部门的管理范畴，除了关注本部门的在线品质管理指标外，客户服务中心将产品服务流程涉及的闭环各接点作业品质均纳入统一追踪、监测范围，并将服务的经营理念推广贯彻至所有关联支持同级单位。建立形成了以客户为中心，集中信息处理、应激反馈调节一体化的超客户服务业务流程处理系统模式。在强化业务流程管理的同时，招商银行信用卡客户服务中心坚持“以人为本”的员工管理思路，从招聘、培训、在职管理各方面予以员工人文关怀，建?quot;团结、进取、求实、创新"的部门文化及融洽和谐的组织气氛，增强员工工作积极性以及稳定度。目前客户服务中心服务专员100%为大专以上学历，本科与大专的比例为3：1，2003年人员流失率保持在较低可控范围。
招商银行信用卡客户服务中心在不断经验积累和摸索下，运营一年来确保了本行信用卡中心业务发展的需求。同时，作为业内较早的全国统一服务中心，多次接待同业来访参观学习，并获得一致肯定，2003年8月招商银行信用卡客户服务中心荣幸被中国银联95516客户服务中心指定为建置培训基地，在同年年末中国银联95516客户服务中心对各家商业银行客户服务中心调查中评选客户满意度名列前茅。同时2003年8月信用卡中心完成对本行客户满意度调查，结果显示对客户服务中心一线人员表示非常满意和满意的人占比90%以上。
中外银行竞争引发对客户服务的思考
“我的信用卡、工资卡、储蓄账户、股票账户和房贷账户都在这家银行。作为老客户，为什么每次来办理业务都要长时间地等待和繁琐雷同地填单等手续呢？”提起自己在银行遇到的糟糕服务，北京城建集团的邹先生就会产生转投境外银行的想法。
邹先生的遭遇对国内银行储户来说是司空见惯，而有他类似想法并已改投境外银行的储户也并不少，其中尤以高端客户为主。
自2007年4月2日开始，外资银行抢滩中国市场的大幕正式拉开。在首批拿到本地注册的法人营业执照后，汇丰、渣打、花旗、东亚等四家外资银行在内地的100多家网点正式同时开业，外资银行可全面经营人民币零售业务。
中国的消费者终于多了一项选择，被银行的服务漏洞逼急了，普通客户常发出“等外资银行进来，看你们怎么活下去”的牢骚，这话听来有些像“狼来了”。如今，四家外资银行已全面进入针对中国公民和企业的多种人民币业务，“狼”真的来了。此时此刻中资银行的态度却如何呢？
商业银行靠什么吸引客户
近日，《新智囊》联合中国管理传播网对各商业银行的客户满意度进行了多项调查，结果不容乐观。
1、客户对银行的服务质量总体满意度不高。
在近百份调查问卷中，对商业银行总体服务质量“满意”和“较满意”的仅占48.4％，还不到接受调查的银行客户的一半。客户对商业银行的总体满意度评价还因年龄、收入和学历情况而不同。年龄在25-35岁、月收入在3000-5000元、本科以上学历的客户对银行服务质量表示满意和较满意的比例最低。其中消费者对四大国有商业银行服务满意度排行分别是：工商银行最高，然后是建设银行、农业银行，最后是中国银行。
2、对商业银行的服务效率普遍不满意。
52.6％的接受调查客户认为银行最迫切要解决的问题是办事效率低下。其次，有26.8％的接受调查客户认为银行最迫切要解决的问题是服务态度。而且，年龄越小、收入越高、学历越高，对银行服务效率越不满意。
3、客户对银行理财产品“一无所知”。
有86.4％的被调查银行客户根本就不熟悉商业银行的各种理财产品，其中有75％的人从没有购买过任何银行理财产品。
59.0％的接受调查的银行客户对银行服务产品的数量没有在意，只有30.4％的接受调查的银行客户认为银行提供的产品数量太少。究其原因，主要是目前商业银行针对个人客户提供的服务和产品存在较大的趋同性，各家商业银行在特色化服务的打造和宣传上还有许多工作可做。
国内的银行，虽然每家银行都推出自己的当家产品。但是，对消费者来说，这些卡与卡之间有什么区别呢？除了颜色、式样、名称不一样外，大部分的功能都是一致的。
与花旗、汇丰等国外金融品牌相较可以发现，国外银行在品牌战略上，已完成了从产品品牌阶段向形象品牌的过渡，而国内商业银行品牌战略的重点还停留在产品品牌的创建上。
4、中外资银行的差距最主要体现在服务水平上。
根据调查显示，中外资银行的差距按照选择人次的多少从高到低依次为：服务水平、服务设施、品牌形象、金融产品和银行的可靠性。可见，在人们的心目中，金融产品的多少并不是中外资商业银行的主要差距。但是，进一步分析，我们发现接受问卷调查的银行客户中，明确表示愿意把钱存放到外资商业银行的只有12.1％，与此同时，却有72％的人明确表示“没有考虑”。这就说明，在银行零售业务中，至少目前并没有出现客户由中资商业银行大量流向外资商业银行的景象。这也与外资银行定位高端、网点有限等因素有关。
外资银行服务：细致周到
有一位被调查者张小姐正在申请去英国留学，她在汇丰银行开了VIP账户。当咨询完留学事项时，她不无感慨地说：“其实外资银行的服务没有秘诀，只不过他们用心在做工作，每一处比你自己想得周到，办得体贴而已。”
张小姐说：“我的计划是明年到英国留学，银行的理财师让我现在就准备存款，已备将来出具保证金存款证明，同时，她为我安排了一年期的理财规划。她仔仔细细问了我的理财需求，作了测试，内容包括该笔投资的金额、计划投资时间、风险偏好等问题。测试后，她建议我转换成外币投资，这样可以考虑更多的理财产品，转换的币种要稳定，投资产品要保本，最终我将资金兑换成澳元进行了投资。她还告诉我一些去国外生活的经验，不到两小时，她让我感觉自己正被一位姐姐关心。”
后来，张小姐向她的理财师询问去人生地不熟的地方如何作应急准备时，她的理财师对她说：“我会为你开好当地的电子银行、网上银行和账户，我们开户的地点是根据你所选学校或住宿处最近的网点。你在这儿是贵宾客户，到了英国一样享受贵宾待遇。如果去了之后，你发觉语言上还有交流不便的地方，我会请那里懂中文的华裔员工为你详细说明。前期，我还会为你查找出离你街区最近的ATM自助银行等设施。如果发生失卡等意外，你也可以拨打汇丰的全球紧急支援电话。如果你钱包、信用卡都丢失了，那么凭借客户账号可以向汇丰银行预支2000美元。在这里的时候，你还可以向你的父母亲做授权，让他们也有汇款、转账的权利，为你即时汇款。所以不用那么担心。”她觉得即使在异国他乡，汇丰的员工也会像亲人一样陪伴她。
外资银行多实施非柜台式服务，喜欢在一个大厅里，散放着桌椅，距离隔得较宽敞，银行职员与你面对面交谈，好像坐在咖啡屋或者茶室里朋友互相聊天，气氛十分融洽。
外资银行服务并非是谁都能吃的“早餐”，理论上去外资银行1元钱即可开户存款，实际上要真正享受外资银行的服务，仍需要等待其细则出台。除了东亚银行表示暂不对小额账户收取管理费之外，其他银行都将收费。
据渣打银行透露，该行人民币业务将推出“优先理财”和“创智理财”这两个品牌。在此之前，“优先理财”针对高端客户，每月账户的日均余额不低于10万美元。“创智理财”面向普通客户，日均余额为1万美元以上。若不能达标，客户将要缴纳账户管理费，前者的标准是每季度250元人民币，后者为每季度150元人民币。这两个品牌现在的理财范围包括定活期存款和投资理财业务等。
外资银行虽然在网点上还不具有优势，但是他们为赢得客户芳心在细节上的用心还是随处可见。比如，外资银行的账户号码可以由客户自行挑选，吉祥的、顺口的随意组合，而银行员工会为你尽力查找。
据悉，现在去外资银行开户，都会收到丰厚的礼品。在渣打银行开户后，成功地推荐亲朋好友成为个人财富管理客户，将获得双倍积分。这些积分可以累计，可以兑换时尚奢侈品牌商品，比如Dior、Dunhill、ESCADA等。高端客户的需求谁来满足
众所周知，银行是“二八定律”（20％的客户为银行带来80％的利润）的忠实“粉丝”。而这20％的客户，就是银行高端理财的客户。这些高收入人群看好国内的理财市场，有很强的理财意愿，但国内商业银行的服务却很难实现他们的财富最大化。
国内商业银行不论大小，普遍市场定位模糊，经营粗放；而正因为银行在目标市场上缺乏差异，又导致了一些银行对新产品跟风抄袭，并形成低价恶性竞争，只有定位客户独特需求才能在默契层面满足客户。难觅高端客户芳心，优质客户易流失。
调查显示，目前对我国银行服务满意度较高的“愉悦人群”主要是51岁－60岁、低学历、低收入的客户，而处于26岁－35岁“黄金年龄”、高学历、高收入的优质客户却不甚满意。更重要的是，优质客户（高学历、高收入）的动摇性更高，他们未来将转换现有银行的比例接近七成，这种状况应该引起各家银行重点关注。外资银行如瑞银集团、汇丰银行和渣打银行等，早已圈定中国的优质客户开展富裕银行业务。随着我国银行业的全面开放，中资银行如果再不抓紧提升产品服务水平，那么无疑将把最有价值的优质客户推向对手的怀抱。
目前中国有120万家庭拥有10万美元以上的存款，这部分富裕客户占中国个人存款总额的50％，为中国银行业创造了一半以上的利润，这些都是外资银行和中资银行争食的“蛋糕”。
“事实证明，外资银行最热衷于抢夺的并非存贷款业务的市场份额，而是争取到最能带来利润的优质客户，”中国工商银行北京分行副行长王金山说：“优质客户的转移意味着利润的转移，这对中资银行业将造成强烈的冲击。”
中资银行也加快了在高端客户的布局。工行北京分行宣布在京城东西南北布局4家五星级网点，专为存款超过200万元以上的大户辟出超豪华理财区。而光大银行也宣布发行“阳光理财VIP卡”，挂上了京城54家医院挂号接诊等服务以留住大户。
业内人士分析说，国有商业银行应该重视品牌形象的宣传，用个性化服务、专刊、会员社区方法打造自己的品牌文化，增加客户服务的满意度。
2006年中国内地商业银行客户 满意度调查
营业地点最方便的银行 中国工商银行 营业时间最合理的银行 招商银行 设施最齐全的银行 招商银行 内部环境最舒适的银行 招商银行 接待最友好的银行 招商银行 办理业务最快速的银行 招商银行 收费最合理的银行 招商银行
自动柜员机最方便的银行 中国工商银行 最受欢迎的网上银行 招商银行 客户认为最需要改进的银行服务 排队过久 87.3％ 服务态度差 76.4％ 收费不合理 23％ 缴费业务不方便 31％ 网点分布不合理16％
会选择在外资银行开户的客户
愿意 12.1％;考虑看看 72％;不愿意 15.9％
对银行客户服务部的建议 客户，就是帮助企业销售产品、为企业赚钱的人。我们开展客户管理的实质就是如何有效地运营客户这些资金，对它进行开发、维护、运用并使其增值。我们现阶段正处于对高端客户资料的收集与积累阶段，这是一个非常重要的环节，可是有许多客户的资料并不完整或者根本没有联系方式，对于这些客户我们只有慢慢对资料进行补充，我们现在工作的重点应是资料详细且属于高端客户的群体，经过这段时间的工作，对于客户服务有一些建议：
一、优质的服务很重要，宣传同样重要。
优质客户一直是银行业竞争的焦点，大家都是靠服务拉住优质客户的，但是现在大部分银行的服务都非常的不错，这个时候宣传就非常重要。对于客户服务部来说，我们应该加大宣传力度，比如印一些宣传单或者宣传品，或者直接写一个大的宣传单在营业大厅，详细介绍客户服务部的职能以及我们对贵宾客户的服务范围，这样在来往办理业务的人群中宣传一下我们的业务，最起码让大家对客户服务部有一些了解，正像我们给客户介绍产品一样，我们本身也是产品，假如客户不了解我们这个产品，又怎么会有人买呢？
其次，我们可以建立一些合作伙伴，实现“双赢”的目的，我们可以去一些“高消费”的场所，要他们帮我们宣传，同时我们也给予他们一些实惠，比如健身俱乐部，高档写字楼，酒店都是高端客户的聚集地，我们可以让他们替我们宣传，介绍一些好的客户来我们这里理财，同时我们也介绍我们的客户去他们那里消费，并给予优惠，但是这样做需要很大的费用，还有一定的难度，仅仅是个建议。
二、及时推出优惠政策，吸引优质客户。
我们现在的工作，仅仅是对一些已知的高端客户的维护，发放礼品以及业务营销，还有很多的客户等待着我们的发掘，但是万事具备，只欠东风，我门首要的任务是应该出台一个优惠政策，起码有个雏形，这样在营销中我们可以针对不同的客户需求进行适当的优惠，必须有这样实际的东西，我们的营销才有意义，才能真正的抓住一部分有需求的客户，才能让他们帮我们宣传，吸引更多的客户。
三、客户、高端客户、优质客户。
在我们现有的众多客户当中，有一小部分客户拥有较多的存款，我门称之为高端客户，在这些高端客户当中，可以分为以下四类：
1、存款或者其他业务相对较少，对我们回报也较少，我觉得这样的客户没什么太大的价值，该淘汰就淘汰，没有对这些客户的淘汰，就不能培养出更好的客户。
2、存款或者其他业务较多，但对我们的回报很少，比如他的存款有50万，但是没什么太大的潜力，给我们创造的价值远远不及我们的投入，这样的客户有应该有取有舍。
3、存款或者其他业务较少，但是潜力很大，这样的客户虽然暂时对我们的回报很少，但是可以培养，我们要对其多扶持，多关心，可以将他的“潜力存款”挖到我行。
4、存款或者其他业务较多，回报良好的客户是我们最宝贵的财富，是我们工作的重点。
这样看来我觉得第3、4类客户可以称为优质客户，我们应该着手于对优质客户的读物，而并不是高端客户，关键在于怎么样区别谁是哪类客户，这样就需要我们不能撒大网捞大鱼，要循序渐进，有针对性的开展工作，我觉得这样可以节省不必要的浪费。
四、提高软件素质、完备硬件设施。
客户服务部刚刚成立，作为服务部的一员，非常荣幸能加入到这个赋予挑战性的集体，现在是将满腔的热血都投入到了工作中，虽然我们的工作热情很高，但是有时候还是力不从心，我是一个参加工作仅一年的新人，业务方面不过硬，在营销中经常会遇到一些困难，希望行里能多对我们进行一些培训，提高我们的综合素质，我们有决心可以尽快适应，圆满的完成任务。
还有，就是一些“硬件设施”，关于客户资料的管理，我们采用的手工方法，工作量大，无法及时统计查询，而且会出现一些错误，大大降低了资料的使用价值，往往是因为要统计一个很简单的数据就要把所有资料整理一下，浪费人力及时间。建议采用计算机管理，实现高效、准确、快捷、方便的客户资料维护，也可以及时对客户的反馈进行分析，可我们以寻找一些类似的软件或者进行购买。
另外，我们应该注意到现在客户服务的趋势，其实给一些优惠或者礼物只是我们吸引客户的一种办法，有相当一部分“优质客户”对于我们的优惠并没太大兴趣，他们需要的是一种贵宾式的待遇，这要求我们在今后条件允许的情况下尽量给予这些客户“尊贵“的感觉，或者不同于一般客户的感觉。
一切从客户的需要出发，一切从市场的需要出发是我们的准则，以上是我对客户服务部的一点想法与建议，纯属个人意见，可能有很多不对之处，希望各位读者多加指点，谢谢。
（文/李鹏 作者系中国银行哈尔滨分行员工）
2007中国最佳呼叫中心：交通银行客户服务中心
Bank of Communications，Customer Service Center 所处行业：银行 所在城市：上海
建立时间：2001年9月 人员数量：98 座席数量：86 客服号码：95559 获奖介绍：
交通银行客户服务中心95559是交通银行覆盖全国、面向海外的全行客户服务的综合平台和全方位的现代化电子服务渠道，通过集约化运营，主要以语音自助服务和人工座席的服务方式，为客户提供在线交易、业务咨询、账户的查询、挂失等24小时中英文双语服务，并受理客户的投诉和建议。95559也是新型的产品营销平台，通过开展电话外拨和交叉营销，代理金融交易、推介金融产品、开展市场调查，为客户提供多样化的理财服务。
交通银行客户服务中心多年来始终坚持继承与创新并重，牢固树立科学的服务标准，深化服务内涵，整合服务流程，真正实现对外服务标准化、差异化、精细化和个性化。中心在每年业务增长40％的基础上，继续扩大在线营销的领先优势，最大单笔保险销售额突破152万元。内部实施人性化管理，培育独特的服务文化，建立严格的全员培训和激励考核制度，全面实施数字化管理和品质管理，实现客户服务中心的服务质量规范管理，持续提升客户服务功能，2007年5月在上海市同业公会组织的全市16家金融机构电话银行服务质量的抽查评比中，位列同业前茅。
交通银行成为中国2010年上海世博会商业银行全球合作伙伴后，交通银行客服中心将继续坚持走专业化、规范化、特色化的道路，针对不同群体的客户需求提供创新的、优质的、高效的全球化金融服务，进一步扩大社会效益和经济效益，努力打造国际一流的客户服务中心。Brief Introduction of the Winning Units:
Bank of Communications customer service center 95559 is a comprehensive and modern service channel for nationwide and oversea customers.With intensive management, customer can enjoy 24-hour Chinese and English service with both customer service representatives and IVR service including online transaction, business inquiry, account lost,investment consult and complaints.And 95559 is also an fulfillment of online-selling center by which financial transaction and market survey programs can be proceeded.Bank of Communications customer service center constantly put the same emphasis on the inherited and innovation, establish scientific service standard, deepen tenet and reorganize procedure, so as to achieve the world-class,diversification and individuality service.Fast paced and content rich, we continue to expand the leading advantage in online-selling, thus the individual insurance amount up to 1.52 million which is on the basis of 40 percent annual increase.It is humanity management,particular service culture,strict training assessment system and digital managerment that realize the management in service quality standard in service center and enhance service function constantly.In May, 2007, we got superior grade in phone-banking service quality spot test among the 16 financial institutions organized by Shanghai financial trade association.As Bank of Communications’ is the worldwide cooperation partner of Expo 2010, customer service center will impulse deeply innovation and driving the excellent professional service for all customers which brings specialization, standard and characteristic so as to enlarge social benefit and financial profitability ,and to endeavor to achive a leading customer service center.评审单位：
中国电子商会呼叫中心与客户关系管理专业委员会 信息产业部呼叫中心标准指导委员会 客户世界机构(CCMWorld Group)2007年9月
第1章 概论
1.1 客户服务中心运营管理的基本框架 1.2 客户服务中心运营管理的基本特点 1.3 最佳管理客房服务中心的特征 1.4 对银行客户服务中心的几点认识 1.5 国外客户服务中心的发展现状 1.5.1 全球市场 1.5.2 美国市场
1.6 国内银行客户服务中心 1.6.1 国内银行客户服务中心现状 1.6.2 国内银行客户服务中心的特点 1.6.3 国内银行客户服务中心面临的问题 1.7 国内外银行客户服务中心的比较 1.7.1 国内外银行客户服务中心结构比较 1.7.2 国内外银行客户服务中心业务应用比较 1.7.3 国内银行客户服务中心市场的发展 1.8 本章小结 第2章 人力资源管理 2.1 组织结构设计
2.1.1 组织结构设计需要考虑的内容 2.1.2 组织结构设计的原则 2.1.3 工作职责描述
2.1.4 银行客户服务中心组织结构设计建议
2.1.5 案例1：国内某股份制商业银行客户服务中心的组织结构 2.1.6 案例2：香港某商业银行信用卡中心的组织结构及工和职能描述 2.2 人员招聘 2.2.1 客户服务中心的人员流失 2.2.2 人员招聘的流程
2.2.3 案例：国外某商业银行的人员招聘方案与流程 2.3 绩效管理 2.3.1 绩效考评
2.3.2 与绩效考评配套的绩效管理 2.3.3 绩效考评结果的应用
2.3.4 案例：某商业银行客户服务中心绩效考核实施方案（部分）2.3.5 部分绩效考评的有效实施 2.4 人员激励 2.4.1 激励概述 2.4.2 激励的方法
2.4.3 案例：某商业银行客户服务中心采取的激励措施 2.4.4 激励实施过程中的原则 2.5 本章小结 第3章 人员培训管理 3.1 人员培训概述 3.1.1 人员培训的作用
3.1.2 银行客户服务中心人员培训的特点 3.1.3 人员培训存在的常见问题 3.1.4 人员培训的系统化模型 3.2 培训的组织架构设计及操作流程 3.2.1 培训组织架构及岗位职责定义 3.2.2 企业培养内部讲师时的部题和建议 3.2.3 有效培训体系的操作与评估流程
3.2.4 案例：某银行客户服务中心的培训执行流程 3.3 培训课程体系设计 3.3.1 课程体系的设置 3.3.2 各层级详细课程设置 3.4 人员培训的组织模式 3.4.1 座席人员的培训组织模式 3.4.2 管理人员的培训组织模式
3.5 案例：国外某产业银行客户服务中心的培训方式和内容 3.6 客户服务中心的知识库 3.6.1 知识库的作用 3.6.2 知识库利用的现状
3.6.3 知识库的实现方式和设计原则 3.6.4 一个典型的知识库模型 3.7 本章小结 第4章 服务质量管理 4.1 概述 4.1.1 质量 4.1.2 服务质量
4.1.3 客户评价服务质量的标准 4.1.4 服务质量管理的原则
4.2 客户服务中心质量管理的基本原理 4.2.1 以客户为中心 4.2.2 全员参与 4.2.3 系统管理 4.2.4 持续改进
4.3 服务质量管理的内外部度量标准 4.3.1 内部度量标准 4.3.2 外部度量标准 4.4 电话监听监控 4.4.1 电话监听的类型 4.4.2 电话监听的控制标准 4.4.3 监听监控的策略与技巧 4.5 报表管理 4.5.1 报表的分类 4.5.2 报表体的数据来源 4.5.3 报表的频率 4.5.4 报表结果分析 4.6 本章小结 第5章 现场管理 5.1 概述
5.1.1 现场管理定义
5.1.2 客户服务中心现场的特点 5.1.3 客户服务中心现场管理的特点 5.1.4 银行客户服务中心现场管理的范围 5.2 呼叫量预测
5.2.1 呼叫量预测的意义 5.2.2 影响呼叫量波动的因素 5.2.3 预测方法
5.2.4 电话呼叫量预测方法介绍 5.3 人员排班管理
5.3.1 客户服务行业的轮班制度剖析 5.3.2 人员排班管理的步骤 5.3.3 人员弹性调度 5.3.4 银行排班管理及建议
5.3.5 案例：某银行客房服务中心的排班表 5.4 客户服务的流程管理 5.4.1 工作流程的内容 5.4.2 工作流程的设计 5.4.3 工和流程的改善
5.4.4 轼作流程管理中应该注意的问题 5.4.5 案例
5.4.6 工作流管理系统介绍 5.5 客户服务规范 5.5.1 基本电话服务准则 5.5.2 电话服务专一声音要求 5.5.3 电话服务用语准则 5.5.4 电话脚本
5.6 客户服务中心的制度规范建设 5.6.1 现场管理的三个境界 5.6.2 制度规范的主要内容 5.6.3 日常行业规范及工作规范 5.6.4 信息沟通制度
5.6.5 客户服务中心规章制度的执行力 5.7 成本效益分析 5.7.1 成本构成 5.7.2 效益分析
5.7.3 案例：某银行对客户服务中心的考核指标 5.8 本章小结 第6章 技术管理
6.1 典型客户服务中心的技术架构
6.1.1 前置交换机（PBX）和自动语音分配（ACD）6.1.2 交互式语音应用（IVR）和外拨系统 6.1.3 计算机电话集成系统（CTI Server）6.1.4 数字录音/监听、监控系统 6.1.5 数据库服务器 6.1.6 呼叫管理系统（CMS）6.1.7 座席系统
6.1.8 Web/E-mail服务器 6.1.9 LED显示屏（Wallboard）6.2 客户服务中心的技术系统评测 6.2.1 系统结构评侧 6.2.2 系统特性评测
6.3 客户服务中心技术系统的运营维护 6.3.1 运营维护的主要内容和基本要求 6.3.2 运营维护的基本原则 6.3.3 运营维护人员的工作职责 6.3.4 运营维流程 6.3.5 设备维护 6.4 系统安全管理 6.4.1 系统安全策略 6.4.2 系统安全设计 6.4.3 信息安全措施 6.5 本章小结
第7章 客户满意度测量 7.1 客户满意度概述
7.1.1 客户服务中心客户满意度的影响因素 7.1.2 客户满意度对客户行为的影响 7.1.3 为什么要进行客户满意度调查 7.1.4 进行客户满意度调查的意义 7.1.5 客户满意度调查应注意的问题 7.1.6 银行提高客户满意度和忠诚度的方法 7.2 客户满意度的指标体系
7.2.1 建立客户满意度指标体系的原则 7.2.2 客户满意度的测评模型 7.2.3 建立客户满意度指标体系的步骤 7.3 客户满意度调查的实施方法和误差分析 7.3.1 调查实施方法的选择 7.3.2 调查实施过程中的误差 7.4 客户满意度调查的问卷设计 7.4.1 调查问卷设计的基本原则 7.4.2 调查问卷设计的要点 7.4.3 调查问卷的设计
7.5 计算机辅助电话调查（CATI）系统 7.5.1 什么是CATI系统 7.5.2 CATI调查的前期准备 7.5.3 CATI调查质量的保证 7.6 本章小结
附录A COPC-2000标准简介
乐普医疗：开启远程医疗新模式 篇3
探究企业
布局移动医疗市场
乐普医疗是国内领先的心血管病植介入诊疗器械、设备与药品的高端医疗产品产业集团，于2009年在创业板上市，目前拥有7家全资子公司、7家控股子公司、2家参股公司。
记者了解到，乐普从去年开始着手布局移动医疗战略。包括建设心血管病网络医院、打造垂直医药电商及建设支架手术术后患者互联网社区三大部分。
围绕此战略，乐普医疗推出了“同心管家”和“心衰管理”两款APP。据介绍，“同心管家”是国内首款面向心脏支架术后人士的康复管理APP，包括在线咨询、医学讲座、健康商城等多个模块。“心衰管理”是全球首款心衰管理APP，通过配合乐普研制的家庭用NT-proBNP测试装备，患者可以在家自行检测及实时监控心衰指标。另外，该APP还可以记录患者每天的病情状况，为下一步就医提供可靠的数据支撑。数据显示，我国患心脑血管疾病的人数超过2亿，市场需求巨大。
前不久，乐普医疗发布公告表示将参股江苏优加利，开发心电监测B2C与基层医疗卫生机构市场，抢占远程心电监测这一移动医疗服务核心入口。其次，乐普医疗全资收购北京护生堂大药房，构建电商平台，为乐普移动医疗战略建设最关键的一环。
易观国际数据显示，2014年中国互联网医疗市场整体规模为113.9亿元，其中移动医疗将达到30.1亿元，占比达到26.4%;预计2017年中国互联网医疗市场整体规模将达到365.3亿元，移动医疗将突破200亿元超越在线医疗市场规模，占比达到55%。
2015年，随着移动医疗B2C领域的陆续切入，乐普心血管全产业链产品落地和运营情况将被关注，大数据价值将逐步挖掘，大健康生态圈市值的空间很大。
开启远程医疗新模式
据悉，乐普医疗已制定了围绕心血管领域的一系列目标并迅速开展了相关投资。
此前，公司已经设立了共同投资计划管理制度，以“合伙人”的形式与拟投建企业核心人员共同设立企业，并在此框架下设立北京医康世纪，已开发手机血糖设备等移动医疗设备;收购了北京金卫捷科技获得智能终端家庭医疗服务业平台;收购了北京海合天科技获得心衰药潜力品种左西孟旦;参股了雅联百得，获得IVD销售渠道及第三方检验中心;投资了乐健医疗获得全科门诊资质及第三方医学检验中心;与成都圣诺合作获得糖尿病潜力品种艾塞纳肽;收购了浙江新东港获得成熟品种阿托伐他汀钙;设立山蓝医疗健康创业投资合伙企业，涉足早期项目投资。
整体来看，公司近期持续密集地进行了外延式拓展布局，涵盖医疗器械、药品、医疗服务、移动医疗、医药电商等领域，显示出公司高效的执行力和较强的资源获取能力。
不同于当前以政府为主导，县级医院与三甲医院互联的远程医疗模式，乐普医疗以药店诊所作为起点，快速网点布局。以药店诊所为起点，一方面避免了与基层医院抢患者的尴尬，另一方面基层药店诊所开设远程医疗积极性高，降低谈判成本，网点快速布局。
医生是远程医疗服务链中最重要的资源，与传统的收入分成方式不同，乐普医疗构建的模式通过网络医院获取的诊疗费，全部归医生所有，增加医生收入，确保服务质量，提高医生参与的积极性。不仅如此，乐普的网络医院还为著名医院的专家团队支付报酬，最大程度减少医生在远程医院的工作量，提升其工作效率。在对远程医疗核心资源的投入及利益分配方面，乐普医疗的模式具有很强的竞争力。
未来持续增长能力可期
公司支架系统业务未来有望恢复稳定增长，心脏起搏器和完全可降解支架将为公司带来中、长期新的增长点;药品业务产品线进一步丰富之下，未来有望逐步支撑公司中短期业绩的快速成长;医疗服务及移动医疗业大健康生态闭环布局已经初步成型，未来通过进一步构建专科医院群并结合线下销售网络和线上电商平台，通过全新的商业模式实现变现。
所有制属性变更后，公司治理进一步理顺，经营更为灵活，前期管理层及员工参与定增也显示出对公司未来发展的强烈信心，激励机制的理顺也有望进一步促进公司的长期发展。公司近期一系列密集的运作，逐步达成了原先对于业务转型的目标规划，整体执行力越发得到市场的认可。
2015年公司业绩弹性有望加大。氯吡格雷基药招标采购省份增加，左西孟旦学术推广加速。在新药研发进度方面，抗心衰药物奈西利肽已完成药品一期临床，等待二期临床的批件;降血糖药艾塞那肽已向CFDA提出药品生产注册申请。
医疗器械重磅产品研发进度超出预期，完全可降解聚合物支架已完成可行性临床试验，效果良好，预计2015年二季度完成临床植入任务;双腔心脏起搏器也已完成临床试验病人观察期及随访工作，已于2015年1月正式向国家药监局进行注册申报并获得受理。这两款产品的推出，将是器械业务长期增长的有力保证。
券商评价
中金公司：2015年7月2日公司实际控制人、董事长蒲忠杰以其控制的北京厚德义民投资管理有限公司以集中竞价方式增持本公司股份60万股，平均增持股价为36.70元/股，占公司总股本0.0739%。董事长增持体现长期信心。
2014年并购的新东港、乐健医疗、海合天等企业均纳入并表，带动了收入体量大幅提升，预计2015年业绩增长有望显著提速。近期公司又并购了烟台艾德康和深圳源东创新，进一步丰富诊断试剂产品线和移动医疗终端，保持高速扩张。
目前公司的两款在线医疗平台“同心管家”和“心衰管理”已经投入使用，通过并购金卫捷、参股优加利，公司对移动医疗和慢病管理进行了全面布局。同时并购乐健医疗，与知名心血管医生合作，开展线下医疗服务，目前在线平台已经推出了知名医生的预约服务。未来公司有望线上线下结合，全面进军心血管慢病管理市场。
nlc202309040220
深耕心血管领域，四大平台搭建完毕。目前公司在心血管领域打造了高值耗材、药品、诊断试剂、移动医疗四大业务平台，这四大平台共同的基础就是公司在心血管治疗领域优秀的渠道。投资国内庞大的心血管市场，乐普是一个无法回避的优质标的。
风险提示：需注意产品降价的风险，研发进展不达预期的风险。
国泰君安：战略高效执行力，动作迅速准确，大健康生态闭环逐步完善，维持增持评级。维持盈利预测2015-2017年EPS0.73/0.93/1.18元。从确定移动医疗平台战略以来，公司积极抢占心血管疾病入口资源，从并购移动心电监测的优加利，到智能心标仪和智能手机血糖仪获批，体现出高效战略执行力。未来心血管全产业链平台还将不断完善，有望成为最具竞争力的专业用户平台，维持增持评级，参考行业平均估值，考虑公司高效整合能力，给予一定溢价，上调目标价至65元。
风险提示：需注意移动医疗模式探索致费用增长过快、药品招标降价的风险。
高管访谈
记者：据乐普医疗发布的2014年年报显示，公司去年实现营业收入16.68亿元，实现归属于上市公司股东普通股股东的净利润为4.23亿元，同比增长17%。您预计2015年公司业绩将如何？
蒲忠杰（董事长）：2014年，乐普医疗的主营业务收入主要来自医疗器械板块（含自产心脏病耗材产品、基层医院介入诊疗业务、体外诊断试剂和医疗产品代理配送）和药品。其中，药品、基层医院介入诊疗业务、体外诊断试剂、医疗产品代理配送等业务增长迅速。
预计2015年利润增长30%～60%，其中医疗器械板块增长10%～20%;乐普药业增长60%～120%。
记者：我们观察到，乐普医疗要进军互联网医疗领域，乐普医疗将在互联网医疗领域有哪些动作？
蒲忠杰：我们想分为几步走，第一建立PCI（心脏支架手术）手术后患者互联网社区。做完心脏支架手术后的患者是需要关注的，现在大部分医院实在忙不过来，从而忽视了这部分患者，我们做的就是对这些出院后的患者进行健康管理。中国目前每年有50万例PCI手术，十年来，累计了几百万PCI手术患者，如果PCI手术病人每年转化30%～40%到我们的健康管理中心，一年也累积近20万病人，如果一个病人一年药品的费用1万元，公司可能从中获得10亿元至20亿元的药品销售潜力。刚性的药品需求就是未来重要的变现工具之一。
第二，通过血糖仪、心脏标志物等所有可穿戴设备建立的新的互联网健康管理社区。这部分人群虽然很大，但转换效率低，可穿戴设备并不是变现工具，最终有可能免费送给患者，真正的变现还是我们的药品。
此外，我们还通过现有的心血管医生的资源做医生和病人的社区;通过社区医院构建健康管理互联网社区;通过自有医疗机构构建患者互联网社区。目前公司在移动医疗领域的布局专注于心血管和糖尿病领域。
记者：乐普医疗控股浙江新东港药业。对此，有质疑称，新东港药业的主营产品阿托伐他汀市场需求已近饱和;还有人担心，原料药业务可能不赚钱，将来可能会使上市公司丢不掉、离不开。您如何看待呢？
蒲忠杰：一个药品被重复申报注册，并不代表其市场需求已经接近饱和，而从另一个方面则说明了其市场空间的巨大，否则不会有这么多企业蜂拥而至，但最后能够成功或者说能拿到批文的企业也只有极少数。申请注册阿托伐他汀钙产品的50多个企业中，仅有4家国内厂商获得阿托伐他汀制剂生产批文，其中片剂批文为两家。还有40多家企业处在生物等效性评价阶段，按目前药监局审评速度，未来五年，国产阿托伐他汀的生产型企业不超过6家。
另外，一般药品的原料药和中高端药品的原料药有着本质的差别，一般药品的原料药可以说不值钱，但新东港药业的阿托伐他汀原料是以专业药品的原料药为主，目前在原料药市场有较大的话语权和一定的成本优势，控制了50%左右的原料药供应，是市场稀缺标的。另一方面，由于原料药的自主生产，其制剂的毛利率可达到80%左右，没有原料药业务企业的毛利率只有60%左右。这种成本的优势也会转移成阿托伐他汀制剂在国内市场的优势，也让企业具备了采用更加灵活的市场途径去参与竞争。
目前我国约有2亿临界高胆固醇血症人群以及8800万高胆固醇血症患者。试想如果其中有一半的人使用阿托伐他汀，这个市场将会是多大呢？当前市场不存在饱和的问题，也没有饱和的时候。阿托伐他汀属于高端化学药剂。未来，随着环保力度的加强，能通过环评进行原料药生产的企业会越来越少，这样的话，能控制世界50%的某种特殊原料药的企业，会越来越成为稀有标的。同时，由于原料药的自给自足，公司每年会因此而节省制剂生产成本几千万元。总之，无论从现在的商业模式和未来的移动医疗的商业模式两方面去考虑，阿托伐他汀都是我们必须具备的品种。何况，我们这次投资的成本还是经济的。对未来的成长和回报我们充满期待。
责编：胡柯
更新服务理念,创新服务模式 篇4
一、突出人性化的理念, 开展创新的服务模式
我馆在观念上坚持以人为本, 工作中充分考虑到读者的实际需要不断完善服务模式。
1. 实行馆藏资源藏、借、阅管一体化管理模式。
在馆藏功能布局上, 我馆实行馆藏资源藏、借、阅、管一体化全开架服务, 为满足师生需求增加了开馆时间和读者休闲空间, 除电子阅览室外, 还在休闲区增加了无线上网功能;在有关楼层设置电水炉, 满足师生的要求, 把人性化的服务理念变成图书馆的行为准则, 为读者提供一个舒适安静的学习环境, 让师生们真正地感受到图书馆的温馨和在阅读中的乐趣。
2. 设立专题信息发布专栏等介绍馆藏图书。
设立专题信息发布专栏, 不仅传递文献资料的信息, 营造图书馆的学术氛围, 而且为相关读者阅读查询发挥导向作用, 内容包括新书通报、热门评介、热门图书、期刊介绍、论文数据库和专题会议等形式, 充分发挥图书馆的网页作用, 使之成为开展读者工作的重要手段。
3. 主动介绍馆藏图书的特点和优势。
利用馆员的专业技能介绍藏书的特点和优势, 通过他们熟知馆藏布局, 精通图书专业知识, 每年新生入学后, 馆员们亲自带领他们走遍图书馆的各个馆藏书库, 讲解介绍图书馆的藏书特点和使用方法, 内容简单实用, 使新生们很快熟悉图书馆, 从而提高馆藏图书的利用率。同时在日常的基础工作中, 馆员们凭着自己的技能, 为师生们解答在文献检索与利用过程中遇到的各种各样的问题, 更好地向师生们提供各类优质高效服务, 满足他们的需求, 也使图书馆的形象得到改变, 为师生们更好地利用图书馆和文献资源提供更为人性化的服务。
二、丰富服务内涵, 拓展服务领域
图书馆通过改变借阅方式、延长开馆时间等多样化的服务方式来充分体现图书馆的个性服务和特色服务。为了更好地为师生们服务, 我馆在丰富馆藏、改变服务模式、提高服务效率等方面作出了探索。
1. 指导检索自制图书馆工具条, 加快图书馆藏资源的利用。
给每位新生开设《文献检索》课程, 并加强对学生们的辅导, 深入浅出地让他们了解并掌握图书馆的借阅相关知识和技能, 掌握文献目录、各专题数据库检索和网络信息检索等检索方法。为了更加方便地利用图书馆资源, 技术部制作了工具条, 通过点击工具条上的栏目, 直接进入图书馆馆藏书目、电子资源、读者服务等栏目, 快速查看到最新公告等, 并快速链接常用搜索引擎的检索。开展网上服务, 增强留言功能, 设立个人借书超期邮件自动提醒系统, 加快图书流通, 根据师生们需要, 从事网上镜像服务, 使读者真正体会到馆为我所用, 实现自我服务。
2. 针对不同层次, 提高服务质量。
为了让读者更好地利用图书馆, 经常了解不同层次的读者信息需求, 分析流通情况, 随时改进工作。根据师生们的要求, 有重点有目标地加强文献建设, 为读者提供更丰富、适用的馆藏图书, 同时通过读者问卷调查、座谈会及读者信箱等形式, 广泛征求读者对图书馆工作的意见和建设, 不断提高服务质量。针对一些特殊情况, 如有些同学要参加几种资格证书考试, 想多借一些图书资料, 在规定允许的情况下, 满足他们的需要, 较好地解决这些问题。针对师生们在开学、考试、放假等几个不同阶段的不同需求的特点, 及时做好馆藏图书的调整和补充工作, 做好对读者新书的推荐工作, 图书馆每周都会有新书入库, 上架后最大限度地将新书推介出去, 使师生们形成阅读期待心理。馆员们的认真推介, 提高了新书的利用率, 提高了读者的满意度。积极邀请师生们参与电子资源的选择与评价, 为师生们提供图书馆购买数据库的使用指南, 主动做好服务工作。
3. 采用多种方式, 开展咨询服务。
信息技术的发展, 促进了图书馆服务方式进一步向多元化发展, 加强了师生们数据库的使用咨询服务, 提供了上门指导、电话解答和网络说明等形式的个体化服务, 借助网络平台, 开展了网上服务信息导航, 及时更新了图书馆网页, 加强了对外宣传力度, 公告、通知及时变更, 引导师生们关注图书馆, 参与图书馆的管理与发展, 逐步形成了对读者意见和建设的快速反应能力。随着图书馆工作的不断发展, 馆员们需要深入到师生们中间, 了解他们的需求, 协助解决问题。在不断完善传统的文献信息服务模式之外, 为学科建设服务, 紧跟学科建设需求, 提供高质量的文献信息, 加强对师生们的显性或潜在性的咨询需求主动服务的意识, 及时掌握馆藏文献学科的利用率, 建立起读者利用馆藏文献与学科服务的反馈机制, 积极开展深层次的专题服务和二次文献加工。对某一专业特殊研究或需求的读者提供比较全面服务, 定期或不定期地对学科发展动态所需资料进行跟踪和提示, 为教师们提供高质量参考材料, 经常深入教学课堂中, 了解需求, 主动介绍文献馆藏情况, 编缺推荐专业书目, 对各系部发放新书通报, 对于毕业生, 及时提供毕业的课题和有关专业就业目录的服务。科研课题查新是高校图书馆为科研和学科的建设提供的重要服务, 也是图书馆服务工作进入到一个新层次的重要标志, 我馆把资源建设、用户培训和参考咨询作为学科服务的基础工作, 加强院系联系, 延伸服务作为今后的突破口, 通过电子邮件向图书馆咨询各种问题, 桌面视频会议邀请知名学者、专家作学术报告。我馆不但改善服务设施, 而且充实服务内容, 创新服务手段, 增强图书馆的吸引力和影响力, 为师生们走进图书馆、利用图书馆提供便利的条件, 大大提高文献的使用率, 借阅量不断递增。
三、适应新需求, 不断提高自身素质
在信息技术时代, 现代图书馆的管理模式、馆藏结构、信息来源和服务手段发生了巨大的变化, 促使图书馆工作人员应具备良好的图书馆专业素质和各种基本技能, 熟悉掌握工作流程和变化的特点, 通过不断学习和培训, 来提高自身素质, 增强为教学一线提供快速、高效和大范围服务的能力, 使管理工作人员能够适应从传统管理模式向现代管理模式的转变, 来保证图书馆创新服务活动的顺利开展和延续。管理工作人员还要保持对新知识、新理论、新事物的敏感性, 善于捕捉新的信息, 平时要加以分析、判断、整合, 来造就适应工作需要的新型服务人员。
总之, 图书馆是高职院校文献信息服务中心、教学服务科研基地。随着文献类的变化、读者素质的提高、读者需求的变化, 高职院校图书馆要加大创新服务力度, 创新服务模式, 拓展服务空间, 使图书馆真正令读者满意, 充分体现图书馆的目标和服务宗旨。
摘要：随着社会的进步和信息技术的飞速发展, 图书馆管理必须不断改变自己, 以适应变化的环境。首先要在思想上更新服务理念, 改进现有模式, 丰富服务内涵, 拓展服务领域;其次图书馆馆员要适应新的形势, 不断提高自身素质, 为读者提供满意的服务。
关键词：高职图书馆,服务理念,服务模式
参考文献
[1]韩海涛, 宋智军.面向和谐校建设的学校图书馆服务模式创新研究.图书馆工作与研究, 2008, (2) :83-85.
亲情管家服务模式 篇5
迅猛发展的房地产行业，很大程度上影响了人们对日常工作生活的方便舒适程度要求，开发商已从过去只重视盖房销售，到重视物业的保值增值以及物业服务品牌的建设维护上，这种势头居高不下，尤其在高端物业，比如别墅、花园洋房、精品住宅、度假村等高端物业上表现尤为明显，近几年来，诸如保利、恒大、万科、碧桂园、首开、新世界等国内很多知名房地产开发商进军经济相对落后的贵州，给本土房地产开发企业及物业服务企业随之带来很多新的物业管理服务理念，带动了本土房地产开发商（诸如中天、宏立城）及物业服务整体水平的提高，内地业主的维权意识和服务意识也愈来愈强，对物业服务的品质要求越来越高，在这种大的环境条件下，物业公司要生存和发展，必须学习借鉴星级品牌酒店服务经验，结合高端物业的特点，采取酒店式物业服务、管家式物业服务方式，根据本物业的特点、安顺地区居民的日常生活习俗以及所在小区业主的结构和实际生活需求，量身定制一套适合世通和府的，有自己小区特色的物业服务套餐，从而形成自己的服务模式和服务品牌。
高端物业服务，首先是常规性的基础服务如保洁、保安、保修、保绿和客户服务，在这个基础上高端物业更多的是要考虑业主深层的服务需求，即在做好基础服务的前提下，营造和满足业主对文化生活及情感的深层次服务需求。这种满足业主精神层面的需求，是高端物业与普通物业最主要的区别，高端物业服务要以业主即时的需求为转移，需要对业主的深层需求有充分了解和把握，这种理解和把握需要一种理念和模式来引导和开发，从而才能持续的为业主提供与高端物业真正相配套的服务。基于这种认识，亲情管家服务模式更着重的是引导员工思考，怎样了解业主，怎样建立业主服务档案，怎样运用业主服务档案从情感上贴近业主，怎样料理业主和小区诸多的事务，怎样保持适度的服务距离，怎样成长为职业的亲情管家，因此，亲情管家服务模式是一种服务态度的模式，服务思维的模式，服务角度和服务创意的模式，而不是传统意义上的服务标准，不像酒店式服务、个性化服务、定制化服务、管家式服务（包括英式管家、德式管家和美式管家）、金钥匙服务等等所宣扬的那种极致服务，而是从中国传统文化中的亲情伦理的角度，探索出适合现代社会人们情感需求的服务思维和服务准则。
这里的亲情是在社区交往中延伸“严父慈母、兄友弟恭”的民族传统文化精神，扩展成“友好关注、文明礼让”，通过物业公司的这种亲情服务，消除人与人之间的精神隔膜，淡化陌生感，瓦解业主的自傲，消除服务人员的自卑，重拾深埋在我们精神世界里的亲情文化基因，释放被现代社会商业化制度化抑制了的情感需求，营造氛围进行情感交流，从而获得广大业主的认同支持。经过长期持续的这种转化，使高端物业服务中的人际关系进入和谐稳定的状态，形成超越家族的更广泛意义上的亲情文化。物业服务不仅是服务和为物业保值增值，还要承担起塑造和谐人际关系的重任，亲情管家服务模式就是要在服务的过程中塑造这种超越家族亲情层面的更广泛意义上的亲情文化，把高档社区塑造成充满温馨的亲情家园。
亲情是亲切和情感的融合，亲情服务就是把在家中对待父母兄弟姐妹的态度和感情运用到服务中来的一种方式方法，对待长者要像对待父母那样充满尊敬和顺从，对待年龄稍大或者稍小些的业主要像对待兄弟姐妹那样充满友善、宽容、关心、亲切、轻松和开朗。我们与业主之间的关系，决定了业主对我们服务的看法。对于服务的理解，我们通常会想象，视觉看到的形象只是我们“脑海的眼睛”，所以服务真正给业主留下的印象并不是客观的结果，而是通过脑海中的眼睛感觉到的结果，服务最终提供的是一种体验，享受服务的体验，体验的好坏就决定了服务的好坏，因此，服务的结果是一种主观的东西，而美好体验的核心是让人舒爽快乐，只有充满亲情的、细致入微的人性化服务才能创造这种快乐感受，并使这种快乐感受成为故事，在赢得业主信任的同时，产生良好的广泛的口碑效应并最终成就服务品牌。
真正的管家是从高端物业的业主们真正需要的角度提炼出来的服务概念。住在小区里的业主其实并不像住酒店里的客人，每天都有那么多意想不到的个性化需求，他们的需求其实很简单，很容易满足，只要管家给予他们充分的尊重、充分的关注和充分的理解，满足他们最基本的生活需求，让他们感觉到亲切和温暖就足够了，因此，很多物业项目极端的提出个性化服务、定制化服务、私人管家服务、金钥匙服务等等，其实都是夸大了极少数人的个别潜在需求。日常生活中，长期居住在一个地方的业主，不会有那么多像旅居在酒店里的客人那样，在一个陌生的环境里，因为对周围都不熟悉，有诸多个性化需求，日常生活中业主需要的是一种亲切温暖舒适的服务态度，以及在这种氛围下不被打搅的充分的私人空间。居住在小区里的业主都有自己的生活圈和活动圈，物业服务只是这个圈层外的一个生活服务基础，决不是他们生活中的核心组成部分，因此不要试图以个性化服务或者金钥匙服务的名义干扰他们的生活。亲情服务只是他们生活中的润滑剂或者急需时的协助和补充，因此亲情管家服务更强调一种充满热情亲情温馨的服务态度，在这种服务态度的引导下尽力帮业主做到他想做没时间做的，他想做不方便做的以及他想做却以他的身份所不能做的事。亲情管家是业主需要时的代言人、代理人和代办人，但与此同时也绝不是什么事都能办、什么事都去办，亲情管家给自己的定位是职业的服务专家，在生活方面、服务方面以及某些特定的领域比业主更专业更全面，也更知道什么事情该做，什么事情不该做，能够牵头组织一批人帮业主把该做的事情做得更完美，能够建议业主把不能做的事情如何分解替代。
这里的亲情管家也不像酒店里的门童，见到人便毕恭毕敬施以鞠躬大礼，也不像有钱人家里的保姆，尽做洗碗做饭洗衣服的琐事。这里的亲情管家是服务团队的统领、是服务大师、是沟通协调专家，既有丰富的服务专业常识和经验，又能当好业主的顾问、伙伴，能够代理业主家里家外的闲杂琐事，能够组织丰富多彩的私家PARTY，能够像亲人朋友一样值得信赖并照顾好业主的亲人朋友，能够通过亲人般的情感来维系整个社区的邻里和睦，能够营造整个社区充满超越家庭亲情的亲情文化，能够使业主在回归传统文化的同时找到在熟悉的亲友熟人中才能感受到的温暖温馨。
三、亲情管家的服务理念
管家服务愿景：培养职业亲情管家，成就高端物业服务品牌 服务宗旨：亲情服务，用心管家
服务口号（对顾客）：亲情管家，服务到家 服务口号（对员工）：亲情管家，服务专家
经营理念：我们是业主的管家，把业主当亲人、视业主为家人，业主永远是对的 服务使命：让业主在小区享受到真正的关心和舒适是亲情管家的最高使命 管理模式：表格量化走动式管理
服务方程式：服务定位+服务思考+激励机制+服务资源+服务实施系统+评估方式=职业的亲情管家=出色的亲情服务=满意高兴的业主
服务四步骤：
1、收集服务信息，建立业主服务档案，分类整理并熟悉服务信息；
2、根据业主服务信息制定服务行动方案，并进行服务拜访；
3、跟踪反馈服务满意度，找出不足之处；
4、持续改进与创新，满足并引导业主需求； 现场情景管理法：
1、将关键人物与关键问题联系起来；
2、让员工认同；
3、让员工改变观念；
4、采取措施保证类似情景不再发生或持续发展；
四、亲情管家的运作模式
一种服务模式的运作首先是一种服务理念的运作，服务理念的可操作性转化以及一套服务准则的系统化运作。现在大多数高端物业都借鉴了很多优秀的服务理念，之所以没有服务出真正成型的模式和响当当的品牌，最关键的原因就是没有真正与高端物业的实际相结合，没有真正探索出一套有标准有量化有考核的体系，没有真正由关键的几个人运用先进的服务理念带动形成优秀的服务群体。
很多公司都有一套自己的自律性的规范化的服务制度和保障体系，能服务什么，不能服务什么，怎么服务等等给服务人员提供了服务模板，但是这些服务规范以及严格的考核和监督仅仅是对行为的规范，并不能从员工和业主对服务的真正需要上来引导服务。亲情服务在一套服务理念的指导下，从人性化情感化的角度服务，使服务人员从内心由衷的愿意给业主提供合适的服务，使业主发自内心的满意。
1、发掘并培养员工自我实现的内在需求
塑造员工的亲情价值观，才能提供真正的亲情服务。业主的满意来自于自觉自愿服务的员工，反过来自觉自愿服务的员工的满意也来自于业主的满意，因为员工的服务对象是有感情、有思想的业主，出色的服务会获得他们由衷的赞赏和感谢，这种积极的反馈会让员工感到极大的鼓舞，服务人员一旦知道如何能让业主喜笑颜开，他们就会开始欣赏自己的工作，并从中获取乐趣，他们在与业主的交往过程中，能够摆脱孤独无助和寂寞无聊，获得自信和他人的认可，这样更能激发员工的工作热情和积极性，许多员工都能成为职业的亲情管家。职业的亲情管家都具有强烈的使命感和成就感，为了实现完美的亲情服务，他们乐于全身心地投入，而一般的公司可能只强调如何让员工工作，却忽视了如何鼓励员工干好工作，物业服务的对象是人，而人的本性是更倾向于情感交流，员工出色的亲情服务能够增加业主服务体验的价值，能够让业主感受到更多的温情和享受。
业主对员工的态度很大程度上取决于员工对工作的态度。员工有可能因为工作的单调乏味而选择应付的态度，如果员工抱着例行公事的态度去对待业主，服务必然会死气沉沉，同时业主对服务也会不耐烦不理会，这反过来更会让员工心烦意乱，甚至对服务工作失去信心，如果员工能够全身心地投入，在业主的回报中员工会感到乐趣，从而使服务亲情化，自然服务也就能个性化、人性化，员工和业主之间就都能友好热情、体贴入微，这样在服务者和被服务者的眼里，亲情服务就真正变成了享受，从而服务就能变成愉快、有趣的工作。另一方面，管理人员也要保持高度的职业敏感，注意发现员工所取得的成绩，及时地给予表彰和祝贺，要让员工身心快乐，拥有成就感，让业主在欢快的人群和氛围中享受到更好的服务。另外，亲情服务还要为员工营造家一般的气氛和友好的工作关系。通过友谊来服务，从员工的情感思维深处探寻做好服务的内在需求和动力，把员工潜在的服务意识转化成孜孜不倦的情感追求。
很多高端物业引进了全新的服务理念却没有服务出模式和品牌，并不是理念不适合，而是理念没有被广大员工理解、认同、服从和适应，没有转化成广大员工的行动，服务理念不能只在高层中传播，要走员工路线，要根据高端物业实际，从员工中来，到员工中去，充分发动为业主服务的一线员工来灵活运用理念、发展理念，根据物业的不同阶段提供不同内容的高端服务，前期介入阶段提供什么服务，入伙阶段提供什么服务，入住后提供什么内容的服务，必须从实际工作中，用亲情服务理念提炼出不同内容和不同形式的服务，这才是亲情服务理念活的灵魂。在信息如此发达的今天，竞争者完全可能照搬先进的服务模式，使用同样的服务理念，但却无法复制员工全身心地投入。未来的业主会变得更加理智，会提出更高的服务要求，而高端物业想通过优质服务超越对手的竞争者也会越来越多，昨天还被业主认为是优质的服务，今天就有可能成为最基本的服务，面对这种情况只有调动全体员工的积极性，不断地反省服务过程中的所有环节，挖掘新的、有潜力的、不易被模仿的服务特色才能不断赢得业主的叫好。
2、收集服务信息，建立业主服务档案，分类整理并熟悉服务信息
用先进的服务理念，培养优秀的服务团队，然后还需要高效的服务实施系统，高端物业服务才能形成模式，形成品牌。某高档小区的亲情管家，凡是他服务的业主都成为了他忠实的朋友，对他像对亲人朋友一样信任，原因是这位亲情管家为业主服务时不像其他人那样，为业主做完事送到家门口就走，这位亲情管家总是安排人帮业主把该做的事情做到位再离开，比如帮业主把新米扛进厨房，把陈米放外面，方便业主先吃完陈米，而且，这位亲情管家身上总是带着三件宝贝，一支笔，一个本和一个小手帕。每为一个业主服务完后，都要用小手帕把可能弄脏的地方擦一遍，都要用笔把为业主服务的情况，记到小本子上，而且他还注意观察和听业主说话，总是能记下业主家里有几口人，每个人喜欢什么，有什么个人特点和习惯等等，回到办公室，不忙的时候他就把这些信息分门别类整理好，并输入电脑。很多时候，很多业主自己还不知道自己家里需要什么，这位亲情管家已经想到并且帮业主做到了，所以，这位亲情管家在小区里的像亲人般的朋友越来越多，过中秋的时候，因为工作，没有办法与家人团聚，有业主给他送来月饼，过年的时候，因为工作没有回家，有业主给他送来热腾腾的水饺。有一次，有位香港业主非要把代办煤气费的零钱当作小费送给亲情管家，亲情管家拒绝不了就用零钱为业主的孩子买了一个电子玩具，业主的孩子喜欢得活蹦乱跳，业主也就更信任亲情管家。亲情管家服务就要朝这个方向努力，要做到比业主更了解业主，想办法提前发现业主的需求，而且情感是互动的，很多时候接受业主的好意要比拒绝更让业主感到亲切，关键是如何让情感在服务者与被服务者之间流淌。
3、根据业主服务信息制定服务行动方案，并进行服务拜访
由于业主的特殊心态和高档小区的特定环境，业主往往会有一些自以为是、唯我独尊等行为和犯一些大惊小怪、无理指责的错误。对此，亲情服务要不断完善业主服务档案，根据业主的特点制定服务计划和方案。例如住在某高档小区的一位业主在装修时把一些泥沙堆放在自己院外车道旁的公共绿化带里，小区亲情管家打电话给业主，说国庆节期间小区业主回来得多，影响小区美观和这样绿化就会被破坏，小区业主生气地说：“你们早干什么了，当初你们为什么让工人放在那里？不放在那里有哪儿可以放？现在装修工人都休假了，你们爱怎么样就怎么样好了！“啪”的一声就挂了电话。业主虽然没有配合解决乱堆放的问题，但他说的不是没有道理，要理解业主，要把这种情况记入业主服务档案里，并从业主的档案里了解业主的过去，有针对性地提供服务，于是动员现场安全员和保洁员把堆放的泥沙，清理到不起眼的角落，并在原来堆放的地方补种些高一些的花草植物，原来不起眼的地方更漂亮了，同时也防止以后还会有人再在那里堆放，而且还美化了那户业主的院落。国庆节长假中的一天，那户业主带朋友来参观自家的别墅院落，亲情管家通过小区服务信息系统，了解到业主朋友来了小区，及时跟进这户业主的服务，有意见的业主发现问题不但解决了而且院落也比原来更漂亮了，这位业主在歉意之下，惊奇地问亲情管家：“为什么那天你不作解释呢？”亲情管家微笑着说：“为了不影响您的休假情绪，及时帮您解决问题是最好的选择，至于您当时说什么，我们都能理解。”这种想业主之所想、想业主之未想，理解业主的难处，解决业主的难处，而且解决得超越业主的期望，当然能打动业主，当然能让业主感到亲切。
4、跟踪反馈服务满意度，找出不足之处
服务就是服务，热情归热情，但不要在服务过程中融入过多的个人主观意志，我们要的是执行业主的意思，或者顺着业主的思路提前执行业主的意思，业主很讨厌别人把自己的想法或者意志强加给他。某高档小区业主家的后花园里有一个用水泥垒起来的花池，里面种了些花卉，花池高出水平面1米左右，有层次感很漂亮，但是由于通往后花园的楼梯改位占了一定空间，业主不想缩小花园的面积就想拆掉花池，小区亲情管家觉得这么漂亮的花池拆掉怪可惜的，就劝业主不要拆掉，业主当时没有说什么，但根据业主的表情，小区亲情管家知道自己多嘴了，说了业主不愿意听的话，果然业主找了个机会还是告诉小区亲情管家，让他找人帮他拆掉。服务就是服务，不要把自己的主观想法灌输给业主，除了业主主动征求你的意见，其他时候，业主对自己家的事情是不需要你提供建议的，尤其是那些职务比较高的老总老板们，他们说每一句话都是经过慎重思考的，他需要的是别人无条件的执行，不需要任何的借口和打折扣，服务首先就是服从，然后才是务实的立即执行，离开了服从，再热情的服务也会在服务中因为加入了个人想法而走了味，达不到业主想要的效果。亲情服务必须以业主满意为服务的出发点和落脚点，服务开始前要查阅服务档案思考如何服务，服务过程中要根据业主对服务的反应不断修正所提供的服务，服务结束后还要反思和总结如何才能服务得让业主更满意，这样服务的水平才能螺旋式的不断提升。
5、持续改进与创新，满足并引导业主需求
很多高端物业都给自己限定了服务项目和服务特色，其实，这些服务项目和服务特色是不是业主所真正需要的呢？真正高端的物业服务，应该反过来，应该是业主需要什么样的服务项目和服务特色，我们就努力来提供这样的服务项目和服务特色，比如业主家里由亲情管家帮忙养了一缸金鱼，业主很喜欢，亲情管家知道业主一家每天都会在金鱼缸面前观赏10几分钟，所以，亲情管家每天都会安排人非常用心的擦拭浴缸上的灰尘水迹，及时的换水，及时地清理缸底的垃圾杂物，并且亲情管家还经常安排人往浴缸里加些装饰物，纤细的小草、漂亮的鹅卵石，有时候甚至会做个简单的假山放进去，花样繁多，经常吸引业主和往来业主家的客人，为业主赢得了赞誉和夸奖，亲情管家为此也经常获得业主家的奖励和礼遇。这一切都是因为其中有一天，业主带着一位女客人来做客，而放在鱼缸旁的鲜花花瓣掉进了金鱼缸，业主和女客人走到金鱼缸旁边停下了，当时女客人被金鱼缸吸引了并且大加赞赏，原来，漂亮的花瓣落到金鱼缸水面上后，各色的金鱼正在游戏花瓣，使本来静悄悄的鱼缸充满了生机，不再那么单调。以后亲情管家就经常想着怎样让金鱼缸看起来不再单调，并经常换着法儿去做，因为金鱼缸是透明的，没有办法偷懒，反过来说，正因为金鱼缸是透明的，成绩也很容易被业主关注。亲情管家只要用心去做投入感情去做，个性化服务是自然而然的事，所以要想让业主满意就必须用心的持续的改进，必须在服务中灌注关爱，必须使服务的意义超越服务本身，而不是按照我们为业主设定了服务项目和服务特色来提供服务。服务模式真正的特色应该是在服务中投入感情和思考，从业主的角度为业主提供他所最需要的服务。
五、亲情管家服务的品牌塑造
服务进化七大模式 篇6
对任何组织的存在和发展而言，把人作为目的，而不是手段，不仅仅具有崇高的哲学意义，也具有现实的价值意义。尊重人，理解人，把握人的需求变化，服务人的需求，为人创造价值，是组织发展的逻辑起始点，也是组织发展和价值成长的终极追求和终极目标，也是服务进化的必由之路。
随着社会经济，文化，技术的发展和进化，消费者以价值为导向的消费方式、消费能力、消费理念和消费层次都在发展与进化，服务作为消费者的价值需求实现方式，也随之进化。
服务正从商品品牌展示与交易平台，动态进化演进到服务产品品牌与终端服务品牌的统一体，转向客户体验平台，客户服务平台，专业方案提供平台，资金运作平台，连锁经营平台。服务正日益趋向于创建贴近在细分市场领域的核心竞争力，以客户价值需求为导向，基于自身的核心价值发展路径，在产业生态系统的竞争中动态进化。
关系进化
服务进化，正从产品为中心的交易型模式向以客户价值需求为中心的关系型服务模式进化。一定意义上，客户需要的不是产品与服务，而是依附在产品和服务上的自身的功能需求、情感需求和价值实现。客户服务需求的差异化，系统化，长期化，深入化和价值化发展，牵引着组织服务模式的差异化，系统化，长期化，深入化和价值化发展。领先组织的服务发展模式，在于深度探索和满足客户的价值需求，创新和强化自己的服务模式和核心服务能力。在服务产品层面上，组织在一次性的交易型服务的基础上，可以通过横向的差异化服务和产品组合服务，通过提升产品价值，增强满足交易性客户服务需求的能力，提高一次性服务的价值。也可以发展和强化纵向的全产品生命周期的服务能力，为客户创造长期服务价值。在客户层面上，适应目标客户群体全生命周期的价值需求进化，进化组织自身的服务产品和服务模式，发展关系型服务模式，在满足客户长期需求，深度需求，实现客户价值的进程中积聚核心能力，也是组织实现自身持续价值成长的重要发展路径。
对于产品型组织而言，服务的进化对于组织价值成长同样重要。组织需要结合自身的资源和能力，致力于研究和满足目标客户群体的系统化需求，构建和发展从服务销售到服务配送，服务安装，服务检测维修，服务更新换代在内的一体化服务体系，建设客户全生命周期管理系统，在为客户的一体化服务，全生命周期服务中创造持久价值。以GE电气为例，目前其航空发动机事业部基于客户需求构建了包括融资、销售、维修服务在内的系统化客户解决方案，目前其航空发动机融资租赁服务和维修服务创造的价值以超过了销售收入。
专业进化
服务进化，正从通用化服务向专业化服务进化。社会文化，经济和技术的发展，推动客户群体自身消费需求和消费模式在动态演进中转向差异化，复合化和深度化发展，牵引着服务组织和服务模式向专业化，系统化和深度化发展。消费模式差异化和深度化意味着服务模式通用化时代的消逝，以及服务专业化时代的来临。
组织专业化需要组织特定服务模式的持续强化专业化的服务能力，满足特定领域的客户群体差异化需求。组织需要增强服务的深度和长度；增强服务响应的及时性和灵活性；增强服务的个性化，组合化和系统能力。增强服务的全产品周期管理能力和客户生命周期管理能力。发展专业化服务模式，巩固和发展自身的核心专业服务能力，对于组织的价值成长至关重要。组织以专业化为核心发展策略，通过发展系统化的专业服务解决方案和专业服务能力，有利于在细分客户市场实施深入的价值需求挖掘和专业价值服务回报，并有助于建立专业品牌和客户口碑，获得独特竞争优势和更为丰厚的长期客户价值。以国美苏宁为代表的专业卖场以为客户提供家用电器解决方案而迅猛发展，在此基础上深化售后服务，并逐步开展相关服务多元扩张。体验进化
服务进化，正从服务交易向服务体验进化。随着客户消费理念的提升，带来消费行为与消费模式的多样化。客户也更为关注服务消费的舒适性和精确性，便捷性，互动性，更为关注服务环境，关注服务质量，关注人际间的互动和交流，关注愉悦的消费体验。
服务需要努力创建客户消费的时间便捷性和舒适性，降低客户的时间成本。多样化付款方式，周到细致的终端服务，便捷的网络服务和上门服务，及时响应的售后服务都有利于打造服务的独特竞争优势。服务同时需要创造服务消费的空间舒适性和便利性，一是在交通环节，结合目标客户群体的消费空间距离特点就近开设服务，沿交通线开设服务，方便客户的服务消费，二是根据自身服务业态资源和客户特点，发展自己的客户深度牵引模式(例如会员制度，促销活动)，拉动客户服务消费；三是创建舒适的服务消费空间，创造更好的客户服务体验和价值；四是在终端服务模式之外，通过合作或自建外部服务团队的模式，开展上门服务，将服务空间延伸到客户处，实施周到便捷的零距离服务；五是发展基于客户价值导向的服务组合模式和服务解决方案，挖掘客户的深度消费需求，创造更多更好的客户服务体验和服务价值。
围绕客户体验需要的满足创建和发展体验化服务，发展核心竞争优势，也成为众多组织的价值成长的重要模式。星巴克通过创建家庭，办公室之外的第三居所，优异的咖啡消费体验，实现了快速发展。迪斯尼世界也以其优异的娱乐体验为儿童和家庭创造快乐，实现自身的价值成长。
品牌进化
服务进化，正从服务产品向服务品牌进化。
随着社会和经济的快速发展，多数地方已经跨越了商品短缺时代。客户消费模式和关注对象，已从满足应用需求、以产品为核心的质量、价格和功能消费模式，进化为以差异化服务为核心的品牌消费模式。面对服务的极大丰富以及对潜在质量和服务风险的忧虑，使客户面临选择困惑，更愿意从具有品牌影响力和品牌信誉的服务组织和品牌产品中购买服务，更愿意从具有贴近自我身份和情感认知，从相应的具有细分市场专业品牌口碑的服务产品中实施消费行为，并愿意支付相对的品牌溢价。对于那些成长中的服务组织，品牌进化也因而成为重要的价值成长方式。
客户对于服务的差异化个性需求，信任需求，价值需求，都推动着服务的品牌化发展。服务的品牌化，植根于客户的多元化价值消费需求和严格的服务质量管理；包含针对细分的目标客户人群的精确有效的品牌定位；包含基于客户消费解决方案的服务品类规划和产品组合；包括优异的服务环境和消费体验构建；包括差异化的服务品牌传播方式，以及出色的服务促销策略设计和实施。服务品牌化的关键在于逐步在客户心目中建立和巩固清晰，有特色，可信赖的服务质量和服务品牌形象，促进
客户的初次消费和持续消费，创造长期的客户价值。服务品牌化是一个有效定位，立足核心服务能力建设和差异化特色的长期演化进程，贵在专注，贵在坚持。
值得关注的是，服务终端作为客户服务平台，作为客户需求价值实现和组织价值创造的载体，依托客户掌控能力和客户关系维护能力，以及深厚的客户品牌影响力，在产业生态体系内正日益拥有更多的话语权和价值成长，也是组织积聚核心竞争能力，打造服务品牌的重要发展方向。网络进化
服务进化，正从实体服务模式向网络服务模式进化。网络服务依托独特的功能价值，情感价值，时效价值和空间价值优势建立了独特的竞争优势，成为服务进化和价值成长最为迅速的领域。在功能价值和情感价值层面，客户通过基于自主需求的服务与服务信息检索，多样化选择和比较模式，参与性的商品与服务评价，互动的线上交流和口碑传播模式，以及用户及爱好者社区的营建，构筑了丰富而生动的情感体验。网络服务同时有效降低了组织发展实体服务所需的空间购买或租赁成本和装修成本，商品库存和陈列成本，以及人员维护成本。网络服务也因而创造了基于信息领先，成本领先，个性化客户服务和高时空价值的独特竞争优势。当当，淘宝，京东商城，敦煌网，阿里巴巴等网络服务的成功实践，都是网络服务发展的卓越代表。
值得关注的是，以通讯服务，在线学习，在线医疗，在线办公为代表，已有越来越多的组织开始实体服务和网络服务同步发展，实体服务与网络服务的融合发展成为服务的重要的价值成长模式。
价值进化
服务进化，正从现金交易平台向价值交易平台进化。创建以客户为中心的服务发展模式，组织需要更多的从关注自身服务价值转向关注客户的使用价值和价值成长，关注客户的购买成本与使用成本，为客户打造专业的系统的服务价值应用模式和价值消费方案。对客户而言，一次性付款交易是广泛使用的同质化服务消费方式。在服务的交易环节，创造性的发展差异性的价值交易模式，为客户创造更多价值，也将逐步成为服务竞争的利器。组织可以发展服务免费体验，预付优惠，定量优惠，长期会员优惠等消费模式；可以与金融机构合作，开展融资购买，分期付款，租赁服务等金融消费服务；还可以发展服务承包模式，与客户开展业务合作，利润分成等合作模式，在于客户共同成长，分享利益的基础上创造长期客户价值。
连锁进化
服务进化，也由个体服务模式到连锁化服务模式进化。对于组织而言，提升服务价值的关键在于创建和发展服务的核心业务模式和管理模式，在此基础E提升组织的业务运营能力和规范管理能力，增强服务模式的“规模化复制能力”，基于规模效应实施服务连锁化发展。运营与管理的“规模化复制能力”包括了“八统一”，即统一品牌，统一管理、统一采购、统一价格、统一核算、统一信息，统—物流和统一服务规范。服务连锁化经营有助于组织发展基于品牌管理能力，运营管理能力和成本优势基础上的核心能力，以此为基础构建基于规模效应的系统竞争优势。麦当劳，肯德基，7－11，国美，苏宁，沃尔玛等众多组织的价值成长模式，已经证实连锁发展的价值。
医疗服务模式 篇7
一、从多种服务模式的视角看高校图书馆“企业型”服务模式的条件
1. 稳定的信息服务机构
高校图书馆是高校不可分割的一部分, 其信息服务功能具有较强的稳定性。正是基于高校图书馆比较固定的服务场所和专业的服务人员, 以及比较健全的信息资源和相应的设施设别等, 这些都为企业的长期合作提供了坚实的基础, 同时也为企业提供全面的高品质服务创造了有利条件。
2. 以高效为依托的宝贵人才库
由于各个高校的图书馆拥有着比较健全的信息资源, 能够为企业提供更加全面的信息。而高校图书馆“企业型”服务模式是一把“双刃剑”, 不仅能够让各个高校图书馆还能够借助高校这个有利平台, 解决一些为提供企业信息服务过程中所遇到的难题, 进而和高校相关专家取得联系, 找到解决问题的办法。另外, 还可以促进高校和企业之间的全面合作。
3. 高水平的信息服务队伍
良好的信息服务队伍是确保信息服务质量的有利保障。而各个高校图书馆拥有诸多高学历和高职称人才, 使得信息服务队伍具有较强的实力, 不仅为高校图书馆信息服务注入了新鲜的血液, 还为各个高校的信息服务建设有了进一步提升。在加强信息服务水平培训的过程中, 有效使高校图书馆的综合素质得到整体提高。
4. 先进的信息服务技术
只有拥有先进的信息服务技术, 才能确保信息服务顺利开展。首先, 高校图书馆在高校的信息服务中具有重要作用, 是高校信息处理和聚集场所, 因此, 这就需要各个高校拥有先进的信息加工处理技术, 如检索技术、信息收集技术等。其次, 各个高校图书馆应充分利用现代信息技术和网络信息服务功能, 如引进先进的自动化管理系统等, 从而为“企业型”服务模式的实施提供了可靠依据。
5. 丰富的信息资源
由于高校图书馆拥有大量的信息资源, 这主要可分为丰富的文献资源和电子资源。通常情况下, 各个高校都拥有大量的期刊资源和报纸资源等, 这些都是企业信息资源库中无法与之比较。而目前, 不少高校已经拥有一定量的数据库使用权, 从而为企业和高校提供了丰富的电子信息资源, 比如报纸数据库、各种专利数据库等, 从而建立起属于自己高校特色的信息资源。
二、从多种服务模式的视角看高校图书馆不同“企业型”服务模式
当前情况, 各个高校企业型服务模式还处于探索阶段。从多种服务模式的角度出发, 各个高校可以根据自己本校学科的特点和服务基础, 从而选择适合本校发展的“企业型”服务模式, 才能有效避免出现上述问题。具体分析可分为以下几种。
1. 自主自建模式和共建共享模式
(1) 自主自建模式。这种模式主要对各个高校图书馆的人力、物力和财力方面有了更高的要求, 也是高校图书馆“企业型”服务模式的坚实后盾。只有这样才能确保高校图书馆顺利为企业提供各项信息资源。但目前, 这种自主自建“企业型”服务模式还没有成功得到推广, 就拿福州大学图书馆成立“信息服务中心”来说, 它就是在组织机构不断创新和健全、服务理念不断变化等基础上, 为企业提供信息资源服务。另外, 在实际的社会服务过程中, 还可以采用高校图书馆和企业联合的方式, 或者是“协会合作”等方式, 从而为企业信息服务提供有利保障。
(2) 共建共享模式。这种模式是各个高校图书馆及其他企业合作, 进而实现共建共享的经营方式, 达到双赢的目的。比如, 当前不少高校图书馆所实行的有“馆企联合”、“协会合作等模式。其中, “馆企联合”主要是高校图书馆和企业联合办馆的方式, 高校图书馆利用自身文献和网络资源的优势, 为企业提供高质量且快速的全面信息, 进而为用户提供更多有权威性的知识服务。而“协会合作”则主要是各个高校图书馆加强和行业协会、学会的合作, 从而为各个企业提供信息资源的服务。
2. 借阅服务模式、信息服务模式以及知识服务模式
(1) 借阅服务模式是各个高校图书馆最基本的信息服务模式, 通常情况下, 多以高校图书馆收藏的图书或者期刊资源为主, 较适合提供给校外读者。
(2) 信息服务模式是各个高校图书馆中最重要的信息服务模式。它主要通过现代化信息技术和网络信息资源技术等, 从而满足企业的个性化信息资源的需求。就拿信息服务模式中最常见的数字信息服务模式, 它就是各个高校图书馆“企业型”服务中最常见的模式, 从而为企业提供高质量的信息资源服务。
(3) 知识服务模式是各个高校图书馆中发展前景较好的信息服务模式。它主要通过知识管理和挖掘等手段, 从而为企业提供竞争情报等服务。
三、从多种服务模式出发, 高校图书馆应正确处理和企业及其他机构的关系
1. 高校图书馆应正确处理和所在高校的关系
首先引起正确处理好和校领导之间的关系, 在高校领导的支持下, 开展图书管理的各项工作和任务。其次要正确处理好和高校师生之间的关系。由于高校图书馆在实行“企业型”服务模式的过程中, 很可能占用一定高校图书馆信息资源, 这在一定程度上会给高校师生的教学和科研工作带来一定影响。因此, 要正确处理好和高校师生之间的关系, 不仅要确保满足企业之间的信息服务, 同时还要确保高校师生的信息需求得到有效满足。
2. 加强高校图书馆和资源联盟之间的合作关系
图书馆资源联盟是建立良好的信任关系的基础。因此, 要想加强高校图书馆和资源联盟之间的合作关系, 就要建立合理的约束机制和奖惩机制, 促进各个资源联盟的信任关系。
四、结语
综上所述, 高校图书馆“企业型”服务模式是一项复杂而又长期的工作模式, 各个高校图书馆只有根据本校图书馆的实际情况, 充分利用自身优势, 从多种服务模式出发, 选择适宜的“企业型”服务模式, 才能真正为企业提供高质量的信息资源服务, 满足企业对信息的需求。
参考文献
[1]冯向春.校企图书馆联合服务——高校图书馆面向大型企业服务的新模式[J].情报资料工作, 2014, (1) :79-82.
医疗服务模式 篇8
实际情形全非如此。通过实地考察, 我们发现, 由于机缘巧合, 神木县的确在医药卫生体制改革上走出了一条新路。然而, 这条新路的特征并非所谓“全民免费医疗”, 而是由三大制度安排所组成:其一, 神木县建立了一种保障水平较高的全民医疗保险制度;其二, 神木县的医保机构代表所有参保者向各种医疗机构购买医药服务;其三, 神木县形成了民营医疗机构占据多数的多元化医疗服务市场格局。
可以说, 神木医改中的所作所为, 恰恰就是我们多年来所倡导的“有管理的竞争”, 或“有管理的市场化”。所谓“有管理的竞争”, 可以用三句话来概括: (1) 走向全民医保, 政府在医疗筹资中扮演积极而有效的角色; (2) 公立医疗保险代表参保者的利益向各类医疗机构购买医药服务; (3) 医疗服务体系走向市场竞争, 其中政府以购买者 (通过医保机构) 、监管者和推动者的角色参与到医疗服务的市场之中。在很大程度上, “有管理的竞争”就是国家“新医改方案”为中国医改指出的一个战略方向。
“神木模式”恰恰就是“有管理的竞争”的一个具体实践, 但由于种种原因, 无论是“神木模式”的创建者还是其颂扬者, 均有意无意地回避着“竞争”或“市场化”这类字眼。
神木县为“有管理的竞争”建立了相对完整的制度结构, 而这种制度结构在中国的范围可谓绝无仅有, 因此称之为“神木模式”并无不妥。走向全民医疗保险、医疗保险购买医疗服务、医疗服务走向市场化, 这三大制度安排构成了“神木模式”制度结构的整体。忽视其中任何一部分就如同盲人摸象。倘若将“神木模式”刻画为“全民免费医疗”, 并且进一步视之为计划经济时代公费医疗体制的全民化, 更具有误导性和危险性。
一、神木模式特征之一:走向“全民医疗保险”
讨论“神木模式”, 首先需要回答, 其制度安排到底是不是“全民免费医疗”?早在“神木模式”声名鹊起之时, 本文第一作者曾通过对其政策文件的考察指出, 在新医改的大背景下, 神木医改的制度模式并不是“全民免费医疗”而是“全民医疗保险”。这一判断现在已经得到了充分的证实。
一般认为, 英伦三岛、北欧、南欧、中国香港地区以及相当一部分发展中国家 (一般为前英国殖民地) 实行“全民免费医疗”, 所有合法居民无需缴费, 自动成为受益者。然而, 根据《神木县全民免费医疗实施办法 (试行) 》 (神政发[2009]3号) , “未参加城乡居民合作医疗和职工基本医疗保险的人员不予享受免费医疗”。
其实, 神木县同全国其他很多地方 (尤其是推进了医疗保障体系城乡一体化的地方) 大同小异, 建立了以城镇职工基本医疗保险和城乡合作医疗为主干的基本医疗保障体系, 其中在其他地方一般以“城乡居民基本医疗保险”命名的制度在神木县被冠名为“城乡合作医疗”。名称如何并不重要, 重要的是城镇职工医保和城乡合作医疗本质上都是社会医疗保险制度, 参保者都需要缴费。无论缴费水平是高是低, 只有参保者才能享受医疗保障待遇。即便医疗保障水平很高, 或者说在某种条件下参保者所接受的某些医疗服务或药品基本上“免费”, 也不过表明这是一种医疗保险制度。
在2011年之前建立覆盖城乡民众的基本医疗保障体系, 正是国家“新医改方案”提出的改革目标之一。可以说, 神木医改提前实现了国家“新医改方案”的目标要求, 即至少在户籍人口范围内真正实现了“全民医疗保险”。但是, 这一点并非“神木模式”的独有之处。从理论的角度来看, 全民医疗保险中的“全民”不应限于户籍人口, 而应扩及所有居民;从实践的角度来看, 中国很多地方基本医疗保障体系的覆盖面已经从户籍人口扩及常住居民了, 尤其是覆盖了在当地工作的外来务工人员。而且, 将城镇居民医保与新农合合并, 建立城乡一体化的城乡居民医保, 这已经成为很多地方的实践, 而且很多地方居民医保的城乡一体化早在几年前就已开展起来了。因此, 无论就“全民”与否, 还是在医保的城乡一体化上, “神木模式”并没有任何神奇之处。
“神木模式”之“神奇”, 主要在于大大提高了城乡居民医疗保险的筹资水平和保障水平。实质上, “神木模式”意味着“公共财政补需方”原则的大力落实, 城乡居民医保的筹资水平随之大幅度提高, 城乡居民医保的支付水平大幅度提高, 最终所有参保者看病治病时的自付比重较低。神木县在2009年安排了1.5亿元的财政预算, 占其当年财政支出的5.2%, 用于“全民免费医疗”。其给付范围包括三部分:其一是普通门诊, 每一个参保居民获得一个个人账户, 每人每年获得100元的门诊补贴;其二是慢性病年度限额报销, 2009年规定了23种, 到2010年增多为36种;其三是其给付结构的核心部分, 即住院费用报销, 其给付规则如表1所示。
与全国各地基本医疗保险相比, 神木“全民免费医疗”的住院给付在结构上可谓大同小异, 均设立起付线和封顶线, 只不过在县内就医时起付线与封顶线之间的医药费用实施“全额报销”。所谓“免费”的特色, 正是体现在这一点上。当然, “全额报销”并非适用于两线之间的所有住院医药费用, 而是设定了专门的医疗服务和药品目录, 这就是国际医保实践中所谓的“正面目录” (positive list) 。而且, 在给付结构设计的制度细节上, 神木县就不同类型定点医疗机构设定了差别性起付线, 引导参保者更多利用当地的、基层的医疗服务。这两个特征在全国各地的医保政策中都有, 甚至在很多国家和地区的医疗保障体系都有, 并非神木独有。
简言之, “神木模式”的核心就是政府高补贴的全民医疗保险制度, 并通过改善医保给付结构, 显著提高了占神木户籍人口中绝大多数城乡参保居民住院费用的实际补偿率。从2009年3月开始到2010年8月, 神木县患者在县内住院费用的实际补偿率稳步上升, 由最初的不足72%稳步上升到86%上下。实际上, 在医改之前, 当地只有城镇职工和公务员的住院费用实际补偿率达到了这个水平。作为一种保障水平适当而充分的全民医保制度, 神木的“全民免费医疗”满足了参保者大病治疗的基本需要。这是“神木模式”最显著的效果, 也是其最让人称道的地方。
资料来源:《神木县全民免费医疗实施办法 (试行) 》 (神政发[2009]3号)
从制度比较的角度来看, “全民免费医疗模式”与“全民医疗保险模式”是国际最为通行的两大医疗保障制度。两大模式的主要区别在于筹资机制的不同:全民免费医疗的筹资主要来源于一般税收, 而全民医疗保险则来源于专项税收 (或缴费) 。尽管筹资机制的不同会对医疗保障的公共管理带来一定的差异, 但是从公众的角度来看, 两种模式并无显著的不同。无论是纳税还是缴费, 老百姓的关注点主要在于看病治病时自付比重的高低。如果自付比重很低, 甚至可以忽略不计, 那么在日常用语中, 人们不免会使用“免费医疗”的字眼。当然, 倘若全民医疗保险制度是由政府高补贴来支撑, 亦即社会医疗保险基金的主要筹资来源是政府财政, 那么这种全民医疗保险被称为“全民免费医疗”尽管有欠严谨, 但也未尝不可。
然而, 需要指出的是, 在中国的社会舆论和政治环境中, “免费”字眼有着特殊的意涵, 其使用也会产生特殊的功用。所有人都知道, 在医疗政策领域, “全民免费医疗”这个提法远比“全民医疗保险”更具有轰动效应, 当然, 其轰动效应所带来的后果也具有很多不确定性。在轰动效应淡化之后, 我们可以得出结论, 神木所谓的“全民免费医疗”, 实际上就是一种政府补贴水平较高、给付水平较高的全民医疗保险制度。
二、神木模式特征之二:医疗保险购买医药服务
医疗保障体系健全与否, 筹资机制仅是其一个维度。至少还有两个其他的维度特别重要:其一是医疗保障体系对医疗服务提供方的支付机制, 通称“供方支付” (provider payment) ;其二是医疗服务提供方的制度和组织结构, 关键在于是否存在着某类医疗机构独大甚至垄断的格局。“神木模式”的第二大特点, 在于强化了“支付或付费”这一环节, 而在全国其他许多地方, 这一环节相当薄弱。
实际上, 改革医保机构的供方支付方式, 是全球性医疗体制改革所面临的一个共同难题。当民众的医药费用汇集起来之后, 医保机构就成为参保人的经纪人, 其职责是代表参保者的利益向各类医疗机构以团购的方式购买医药服务, 其团购的具体方式体现在医保机构对医疗机构的各种支付方式。医保供方支付的方式多种多样, 其不同的组合方式, 会对医疗服务提供方产生不同的激励机制, 促使后者选择不同类型的诊疗和用药路线。如何对供方支付方式加以巧妙的组合, 亦即改革原有的供方支付方式, 从而创造一个良好的激励机制, 促使医疗机构关注医药服务的成本—效益比 (cost-effectiveness, 俗称“性价比”) , 就变得至关重要。
传统的付费方式是按项目付费, 其特点是服务提供者 (即医疗机构) 对于费用控制缺乏积极性。由此, 以多开药、开贵药、多检查为特征的“供方诱导过度消费”, 在医疗服务领域非常盛行, 以致引发民怨。很多人把这种现象的产生归结为医护人员的道德意识薄弱或者医疗机构由于市场化而产生的逐利行为, 其实这种诊断是有问题的。根本的原因在于付费方式, 即按项目付费。对于医疗机构来说, 按项目付费所创造的激励机制容易使得供方诱导过度消费出现的概率增大, 这是一个全球性的现象, 绝非中国医护人员医德不佳所致。
世界各国的医保机构, 无论是公费医疗管理机构, 还是社会医疗保险机构, 还是商业医疗保险公司, 基本上都在探寻其他各种付费方式的组合, 部分替代原来盛行的按项目付费。就医保付费改革, “新医改方案”第十二条中写道:“强化医疗保障对医疗服务的监控作用, 完善支付制度, 积极探索实行按人头付费、按病种付费、总额预付等方式, 建立激励与惩戒并重的有效约束机制。”除了“新医改方案”列举的这几种付费方式之外, 在世界各国普遍采用的其他付费方式包括:按服务单元付费、按服务人次数付费。这些付费方式看起来五花八门, 但其共同特色, 就是付费方对医疗机构采取打包预付制, 只不过打包的标准不一而已。
“神木模式”的一个重要特点在于, 在公共财政大力落实了“补需方”的原则之后, 神木的医保机构推进了医保供方付费方式的改革。神木医保付费改革主要针对住院服务, 基本上采用按服务人次付费, 辅之以少量的单病种付费。需要指出的是, 神木的医保付费改革还有很多不尽令人满意之处, 在改革的实践中出现了一系列新的问题, 包括: (1) 市场化的购买机制与医药价格的行政管制相冲突:由于医疗服务和药品价格的现行行政定价方式与按项目付费相适应, 因此医疗服务的人力成本在其他新医保付费模式无法得到适当的体现, 从而极大地挫伤医疗机构接受新付费方法的积极性; (2) 医保机构对医药服务的购买行为出现了行政化趋势, 即依靠形形色色的行政检查来推进新付费机制, 而对服务购买的合同管理极为薄弱; (3) 谈判机制的非制度化:医保机构与医疗机构相互扯皮, 新医保付费方式的标准制定也缺乏公开透明性; (4) 付费方式选择的重复博弈:尽管各地采用了不少新付费方法, 但依然用按项目付费的方式来结算, 于是新付费方式向旧结算办法回归了, 按项目付费依然发挥主导作用, 付费改革的效果不明显。
当然, 出现这些新问题并不奇怪。世界各国的医保付费改革大多经过10年的重复博弈才稳定下来。中国的全民医保才刚刚成形, “神木模式”也还不到两周岁, 医保付费改革才刚刚上路, 但是, 其重要意义不可低估。在神木县, 医疗保险购买医药服务的制度架构已经成形, 现在所需要的是不断完善其制度细节。医保付费改革意味着医保机构对医疗机构的诊疗行为将产生深刻的影响。
三、神木模式特征之三:医疗服务市场化
与医保付费改革的重要性相类似, 医疗服务体系的改革也至关重要。试想:如果某些医疗服务提供者由于种种原因而效率不彰, 甚至行为扭曲, 而且在一定地区内还处于主导甚至垄断地位, 那么无论医疗保障体系的筹资机制如何完善, 无论参保者的保障水平多高 (亦即无论如何“免费”) , 无论医保机构的供方支付方式多么巧妙, 整个医疗体系的运转都不可能顺畅。如果医疗服务体系中没有竞争或者竞争不充分, 从而医保机构实际上根本不可能有效地行使其自主签约的权力 (亦即取消某些医疗机构的医保定点资格) , 那么付费者就没有选择的余地, 那些以符合公众利益从事医药服务的医疗机构就不可能得到适当的奖励, 那些罔顾公众利益的医疗机构也就不可能得到应有的惩罚。
因此, “神木模式”中还有一个最值得关注和借鉴的特点, 也是为绝大多数评论者所忽略的特点, 即当地医疗服务体系的充分市场竞争的格局。神木县已经形成了以民营医疗机构为主体、市场机制为主导的医疗服务市场, 这显然为当地全民医保制度的建立和正常运转奠定了良好的基础。目前神木县共有14家“全民免费医疗”定点医院, 其中只有一家是公立医院 (即县人民医院) , 其余13家皆为民营医院。神木县医疗服务市场竞争格局的形成, 不应该归因于运气, 恐怕只能说是前些年据说是“基本不成功”的医疗行业市场化的结果。在大声赞扬“全民免费医疗”又同时回避、怀疑甚至抨击医疗市场化的舆论氛围中, 这一点不免产生了某种黑色幽默的意味。
正是医疗服务市场化这一点, 让今天的“神木模式”竟然轻松绕过了中国医改总绕不过去的大难题, 那就是公立医疗机构主宰甚至垄断医疗服务市场的痼疾, 以及医疗体制弊端的总根源, 即“管办不分”的问题。之所以说公立医疗机构垄断医疗服务市场是医改的一大障碍, 原因在于医疗服务行业这种行政化格局使得公立医院一方面“套牢”了政府, 另一方面剥夺了患者的选择权, 在同样的资源投入下降低了患者享有的医疗服务质量和数量。试想, 如果神木县的医疗服务市场像全国许多地区那样由公立医院垄断, 神木县的医保机构还能够像今天这样以一个超然独立的第三方购买者身份自由选择定点医疗机构吗?还能轻松地同医疗机构讨价还价从而建立起全新的医保供方付费模式吗?还能够因为定点医院不符合要求而坚定地取消其医保定点资格吗?
一旦医保机构取消公立医院的医保定点资格, 在医疗服务高度行政化的格局下会出现一系列后续问题。公立医院在医疗服务市场上会面临灭顶之灾, 公立医院的数亿国有资产很可能就打了水漂, 那些拥有国有职工身份的医院领导和医务人员就会闹翻天, 哪个政府官员愿意承担这个后果?因此, 一旦公立医院垄断医疗市场, 哪怕其服务质量再差, 管理再混乱, 药价虚高的事情再层出不穷, 它们也基本上是铁定且终身的医保定点医院。而且, 公立医院真干得不好, 甚至犯了什么错, 主管部门一般不仅不会公开处罚乃至取消其医保定点资格甚至令其直接关门, 还会千方百计为其遮盖。
在民营医疗机构得到一定发展的市场格局下, 民众和医保机构都有了宝贵的选择权。而且, 在民营医疗机构占主导地位时, 医保部门的选择权就大得多, 地位也超然得多, 医保资格的给予和取消的约束力也就有效得多, 而医保付费改革也能对医院的短期化行为产生制约作用。在民营医疗机构占主导地位的情况下, 面对民营医院的竞争, 有限的几家公立医院也必须积极改进服务态度、改善医疗质量。它们也许还不用担心政府会取消其医保定点资格, 但是却必须担心患者不来就医。
众所周知, 医疗机构的主办者与医疗服务的监管者不分开, 亦即“管办不分”, 是中国新医改的一个大障碍, 因为它是公立医疗机构垄断医疗服务市场的体制根源。作为医疗行业监管者的卫生行政部门同时又是公立医疗机构的慈父, 在大多数情况下, 这种管办不分的格局很难令人相信卫生行政部门能客观中立地行使其监管职能者的职能, 维护各类医疗机构之间的公平竞争。实际情况总是卫生行政部门一味偏袒公立医疗机构, 有意无意为对社会资本进入医疗行业高设有形无形的行政壁垒, 为公立医疗机构谋取了行政垄断地位。由此, 改革开放已经三十年, 中央政府明确提出“鼓励社会资本进入医疗行业”政策也已二十多年, 但是, 公立医疗机构依然一统天下, 民营医疗机构仍然十分弱小。
在推行全民医疗保险制度之际, 历史机缘巧合, 神木已经形成了一个以民营为主体、市场机制为主导的医疗服务市场。医保机构作为第三方购买者, 没有自己的“儿子”需要照顾和袒护, 可以放手行使第三方购买者职能, 同样的质量挑选费用最低的医院、同样的费用挑选相对来说质量最好的医院。
科技信息服务机构服务模式探析 篇9
随着计算机与网络技术的飞速发展, 信息服务业面临着巨大的机遇与挑战, 如何满足不同用户的多样化需求, 是信息服务机构急需解决的问题。
我国的信息服务机构包含图书馆、各级科技信息研究所 (情报所) 、信息中心 (政府、协会、学会管理) 以及各类以营利为目的信息服务机构。本文重点讨论各级科技信息研究所如何适应时代发展的要求, 探索适合自己发展的服务模式, 发挥自身资源优势, 提升服务能力, 满足用户多元化的需求, 为本省的科技创新及经济发展做好强有力的信息支撑。
1 各级科技信息研究所服务模式现状
各级科技信息研究所作为公益性信息服务机构, 主要从事科技信息的收集、整理、加工和传递, 为当地的各级领导、政府机构、科研及工农业生产提供信息决策、信息咨询服务。
近几年, 随着信息化步伐的加快, 我国信息服务业呈现出用户需求多元化、信息传输手段网络化、信息资源共享化等特点。各级科技信息研究所作为科技信息服务的主导力量势必要适应知识经济与信息经济的发展, 尝试开展特色的高层次情报服务, 走创新和可持续发展的道路。目前, 各级科技信息研究所提供的信息服务项目很多, 如文献阅览服务、原文提供服务、科技查新服务及论文收录引证服务等, 正在逐步将传统的“收与藏”服务模式向知识服务模式转变。
2 各级科技信息研究所服务过程中存在的问题
各级科技信息研究所在不同程度上开展了一些深层次的知识服务, 为当地的科技创新和提高科学技术成果转化率等方面做出了一定贡献, 但还不能完全满足各类用户的需求, 在服务过程中存在以下问题:
2.1 用户需求问题
在这个信息大爆炸的时代, 各行各业的用户在工作、学习和研究过程中需要通过各种手段获取所需信息, 但浩如烟海的“信息海”增加了用户对信息收集、分析、加工处理的难度;并且高端用户群对信息需求的范围越来越广泛, 内容也越来越专、深。作为信息服务机构分支的科技信息研究所应积极适应服务对象需求的变化, 从海量信息中筛选出适合用户需求的信息。
2.2 服务人员问题
网络环境下用户的信息需求, 已从传统的文献服务需求转向集成文献服务、联机检索服务、查询服务、文献传递服务、参考咨询服务等为一体的信息知识服务, 利用网络通过各数据库网站查找所需最新、最全的信息, 也可通过各种搜索引擎快速地获得所需文献。随着信息服务环境、信息用户的素质和需求变化, 对专业信息服务人员提出了新的要求。他们必须是高素质的且能胜任各类信息服务工作的各类资深专业人才。
2.3 服务质量问题
到目前为止, 科技信息服务机构缺乏对信息再开发和深加工的能力, 知识服务的加工层次主要在题录、摘要上。而在竞争日益激烈的今天, 这种信息服务已经很难满足用户的信息需求。落后的技术手段和被动的服务方式, 很难及时准确地掌握用户的实际需求, 从而不能提供更有深度的知识服务。
3 以用户为本, 开展个性化、深层次的知识服务
各级科技信息研究所应适应社会发展需求, 不断提高服务能力, 发挥资源优势, 走有自己特色的发展道路。作为公益性信息服务机构, 应学习其他信息服务机构的服务理念与手段, 变“被动服务”为“主动服务”。首先, 系统性的收集服务对象的信息资源, 分析用户的信息需求, 然后根据用户的实际需求来实现资源、服务与技术的整合, 最终建立基于用户的多元化、个性化服务模式, 着力于对不同的信息需求提供针对性的文献与知识服务。
各级科技信息研究所应建立面向政府、企业、科研院所等快速反应机制, 为其提供管理决策、科研决策、经营决策等情报支撑, 为创新主体提供不同层次的知识情报服务。作者以陕西地区用户为例, 将服务对象主要分为四类:政府机构、企业、科研机构及高校, 为不同用户群提供不同的信息服务内容, 满足其个性化需要。
3.1 面向政府机构
科技信息研究所主要服务对象之一就是政府机构。目前, 政府机构对决策的科学性十分重视, 他们需要通过各类综合信息来论证其决策的科学性。科技信息研究所应对政府机构的需求进行长期跟踪, 通过各种途径和方法对当前国内外科技、经济和政治发展等重大问题进行收集、整理、评价和预测研究, 最终将分散的信息转换为情报, 为其提供全方位、多层次、优质高效的服务。
同时, 科技信息研究所应为政府机构提供信息分析、情报研究业务的关键技术和工具支持, 帮助政府建立一支高素质、专业化的信息分析、情报研究人才队伍, 有效地组织相关学科专家, 建立起情报研究专家团队, 开展数据挖掘、知识发现、知识评价、知识组织和知识分析工作, 为开展相关领域科技规划、技术预见、科技与产业发展、重大科技项目咨询评估和科技经济政策制定等提供决策咨询支撑和保障。
3.2 面向企业
在国家大力推动企业创新主体地位建设的大背景下, 科技信息研究所必须以企业需求为导向。例如, 陕西省拥有大量中央驻陕国防军工涉密单位, 其局域网和互联网物理隔离, 面对科研人员对科技文献信息大量需求, 陕西省科学技术信息研究所专门开发了军工内网专题数据库, 在海量文献资源中筛选出针对国防军工行业的专题文献, 并利用专业的软件开发、数据库等技术建立一整套高效的检索和订购系统, 来满足科研人员获取互联网资源的需求。
科技信息服务机构应与本省企业建立良好、长期的合作模式, 例如不定期开展公益性宣传讲座 (包含信息检索的技巧与途径、常用办公软件的使用、科技查新、项目申报等) ;针对科研、生产中存在的技术难题, 通过查找本地文献资源和网络资源等, 检索出相关专业资料, 通过多种途径 (电子邮件、传真、邮寄等) 提供给专业技术人员, 满足广大技术人员查询技术资料、学术论文的需要, 推动了企业科技进步和技术创新;利用专业信息软件 (如互联网抓取、专利分析等) , 为企业提供该产业发展现状、技术、竞争对手等大量的综合信息, 为企业发展提供竞争能力。
3.3 面向科研机构
陕西地区科研机构大量的科研人员, 已具备较高的信息素质与检索技能, 自己能够利用各种信息检索工具、文献系统和网络搜索相关的文献信息, 在研究中能有针对性地提出具体的检索需求, 因此对文献信息服务的要求比较高。针对这类用户, 我们应从以下方面着手:
3.3.1 基础信息服务
为他们主动提供课题跟踪、科技报告、科研成果、产品样本、学位论文、会议论文等, 以及科学技术基础和应用研究的信息收集、分析评价等, 不断完善信息收集渠道。
建立跟踪调查系统, 定期了解他们的研究状况和方向, 及时修订信息服务计划, 将最新的数据库、新的信息源, 特别是国外的一些重要信息源的使用及时地介绍给他们。
3.3.2 建立专题特色数据库
建立专题特色数据库, 帮助科研人员在各种海量信息中快速便捷地获取专业信息, 降低科研人员收集、分析、处理信息的难度。通过各类文献信息启迪该产业科研人员的创新思路, 加快科研攻关进程, 实现产业增效。
3.3.3 共同承担科研项目, 提供渗透延伸服务
与科研机构进行科研合作, 共同承担课题研究, 与用户一起研究开发, 提供从项目前期调研、开题立项、项目进展中和成果验收的全过程的文献检索服务, 在项目中承担信息过滤、内容分析等作用, 针对项目出现的问题, 从海量文献中筛选符合课题要求的文献, 以多种形式不定期地提供给用户, 为课题研究做好信息支撑。
3.3.4 促进高校-企业-科研机构合作, 扩大信息服务范围
科技信息机构还应为高校、企业、科研机构搭建合作的桥梁, 促进技术合作, 构筑产学研的合作平台。
3.4 面向高校
随着国家对高等教育的投入逐年增大, 高校图书馆得到了快速发展, 在资源建设、软硬件设备等方面有了明显的改善陕西省80%的资源都集中在高校, 尤其是“985”及“211”等重点高校自身的文献资源保障率较高。但这么丰富的资源, 如果仅为本校的师生利用, 就无法达到效益最大化, 所以高校应与科技信息研究所合作, 双方充分发挥各自优势, 在资源共建共享的基础上, 携手为社会用户提供文献服务。例如2004年6月, 由陕西省科学技术信息研究所牵头, 集成西安交通大学、西北工业大学、第四军医大学、西北农林科技大学、西安电子科技大学、长安大学等省内10余所重点高校图书馆的特色文献资源, 搭建的基于网络环境的省级科技文献共享服务系统--“陕西省科技图书文献共享服务系统”, 面向全社会提供文献服务。
4 结语
各级科技信息研究所作为公益性信息服务机构, 要更多地将自身已有的文献资源、人力资源、技术资源等转换为可向用户提供的有价值的信息产品或服务。在提升服务能力的同时, 坚持以用户的需求为出发点, 随着用户需求和社会环境的变化, 不断调整服务策略, 开发新的服务项目与产品, 探索出一条为不同用户提供不同服务内容与服务模式的途径。
摘要：文章概述了各级科技信息研究所服务模式的现状, 并分析了目前信息服务过程中主要存在的问题, 探讨建立基于用户的服务模式。作者以陕西地区用户为例, 提出将用户划分为四类 (政府机构、企业、科研机构及高校) , 根据不同用户的实际需求整合现有文献资源、人力资源与技术资源等, 建立为不同用户提供“专有”的文献与知识服务模式。
关键词：科技信息服务机构,服务模式,知识服务
参考文献
[1]百度百科.信息服务业[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/71931.htm.
[2]李勇.提高地市科技情报机构服务创新能力思考[J].科技成果管理与研究, 2006, (6) :41-44.
[3]叶辅靖, 刘颂, 马强等.美国和英国公益性科研机构运行机制比较研究[J].北京城市学院学报, 2007, (5) :65-70.
[4]颜端武, 戴建华, 徐丹丹.图书情报机构知识服务现状调查与存在问题分析[J].情报理论与实践, 2009, 32 (12) :14-19.
[5]王曰芬, 李鹏翔.图书情报机构知识服务能力及评价研究 (Ⅰ) ——服务能力的内涵与构成[J].情报学报, 2010, 29 (6) :1087-1097.
医疗卫生服务整合模式的应用 篇10
关键词：医疗卫生服务,整合模式,分析
在我国当前的社会服务中, 医疗卫生服务是整个服务体系的关键环节, 具备公共和私人两种物品特性, 可以称之为公共性和社会性。早在十六届六中全上, 我国就颁布了关于针对增强医疗服务体系的决定, 即《关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》, 在该决定中明确规定为了保障和谐社会的稳固发展必须不断提升国民的健康水平, 将其作为建设和谐社会的一项重要任务进行。自20世纪80年代开始, 全球各国针对医疗卫生服务体系实施了重大的变革措施, 开始向着层次化、多样化和竞争化的方向发展。我国也开始采取相应的措施, 我国的医疗卫生服务提供体系也开始呈现出层次化、多样化和竞争化的特点:医疗服务提供者, 开始出现具有不同性质的医疗服务组织, 这些组织开始由早期的配合逐渐向着竞争的方向转变, 从早期的公益目的转变为经济追求的目标;医疗服务提供方式, 主要以商业化和市场化为主;医疗服务特性也开始向着私人消费品的方向发展;此外在服务特质上也逐渐发展成为公营和私立机构并存的双重体制。虽然医疗卫生服务的改革在一定程度上满足市场经济发展的要求并减少了财政支出浪费, 提高了服务效率, 实现大众化的医疗服务。但是层次化、多样化和竞争化所带来的医疗服务体系逐渐呈现出非整合性的问题, 制约了医疗卫生资料的优化分配, 从而无法实现服务体系的配合和整体优势。
1 层次化、多样化和竞争化医疗服务体系的问题
服务医疗体系向着多样化、层次化和竞争化的方向发展是全球各国的共识, 但是在实践过程中依旧存在着多而散、无序竞争、缺乏统筹等相关问题, 非整合性问题日渐突出, 所以完善医疗卫生服务整合机制极其重要。当前医疗服务体系存在的问题主要表现在以下几点。
1.1 部门分割严重
人们的生活需求不断提高, 对于社会的各项服务分工也要求越来越细, 逐渐形成多个部门并存的情况, 逐渐显现出部门间重复交错和协调成本日渐增大等问题。在医疗卫生服务体系中公共卫生服务、医疗服务、医疗保障和药品供应隶属不同的部门, 从而造成了资源在共享和协调方面出现约束和障碍。
1.2 主体间缺少配合与互动
医疗卫生服务在市场经济的推动下, 我国的医疗卫生服务呈现出公立医疗卫单位、民间非营利性医疗卫生组织和营利性医疗卫生组织多个主体共存的格局。随着近些年生活水平的提升, 民营医疗机构得到了快速发展, 开始了竞争化发展, 但是由于缺乏科学合理的竞争机制, 服务标准和相应的政策还有待完善, 各种不平等政策的实施使医疗卫生服务组织间出现了恶性竞争, 从而对医疗资源的流动性造成了极大的阻碍。另外, 我国的社区医疗卫生服务和大医院的协作分工不够明确, 在功能定位和资源调配上还未形成科学合理的互补和协调体制。
2 健全医疗卫生服务体系整合机制
2.1 重新建设医疗卫生管理体系
为了有效地解决我国医疗卫生体系中存在的分割、资源不能共享和工作不协同等问题, 有关部门提出了对医疗卫生管理体系进行重新建设的建议。重建管理体系属于一项综合性的系统工程, 要对政府、市场、社会三者之间的关系做出明确的界定, 确定政府的基础职能, 并运用当前的互联网信息技术, 对医疗卫生体系进行重构, 以保证医疗服务业务流程得到合理的优化, 实现政府部门和医疗服务机构以及各个医疗服务机构之间的协同配合, 提升我国的医疗卫生服务水平。
2.2 整合医疗卫生资源
医疗卫生资源主要包含了人才、设施、资金、信息、业余和服务对象等多个方面, 对医疗卫生资源进行整合就是将当前医疗卫生机构各行其是的局面打破, 实现医疗卫生资源的合理的共享和分流。所以, 应当做到以下几点:首先是建设科学合理的医疗卫生服务机构体系;其次是合理应用当前政策和相关法规对服务对象进行科学的指引和规范;最后是保障城市社区和农村医疗卫生服务都有可及性的人才和资金资源。
2.3 建设层次化和全方面的协同机制
我国当前的医疗卫生服务改革正向着多层次化服务内容、多样化主体以及公平竞争的提供方式发展。所以, 在服务内容上, 要将医疗卫生服务划分为具有明确性的不同的内容层次, 按照不同的内容确定不同的服务提供主体和方式;在主体和运行方式上, 要保证提供主体的多样化, 同时各个主体间要保持良好的合作关系;在提供服务方式上, 要在统一的医疗政策和法规下进行公平公正的竞争, 确保竞争与合作共存。此外, 医疗卫生管理体制改革还必须与全国范围的事业单位改革有机结合。根据医疗卫生服务提供主体性质的不同, 实行分类管理、分类投入。对于只提供公共卫生和基本医疗服务的公立医疗卫生机构, 政府应确保投入;对于提供非基本医疗服务的公立医疗卫生机构, 其运转费用来源实行服务收费与政府投入相结合, 加强审计监督, 盈余应当统一纳入国家预算收入。
2.4 加强利益分配机制问题的研究
国外的医疗卫生体系中, 所有权与支付机制之间有着密切的联系, 利益分配机制也非常完善, 我国试点工程则主要为行政部门的推动, 没有指定出完善的激励分配机制与筹资机制, 缺乏完善的动力支持, 这无疑严重影响了我国医疗卫生服务整合试点的实施成效。在下一阶段下, 应该借鉴国外发达国家的做法, 加强对利益分配机制的研究, 提升改革的积极性。
3 结语
医疗卫生服务的双重属性决定了必须要为人们提供多元化的服务, 采取合理的措施健全服务内容、服务主体与服务方式, 利用竞争性、多元性的方式改革现有的卫生服务模式, 强化不同医疗卫生机构的服务形式, 实现各类方式的协同整合, 为人民提供满意的服务。
参考文献
[1]郭晶, 陈明雁, 叶盛楠, 等.美国医疗卫生管理体系及其启示:以凯萨模式为例[J].中国卫生人才, 2016 (5) :72-75.
[2]王彩虹, 毛旸昊.健康服务新兴产业的人才培养与职业培训初探——以杭州市为例[J].北方经贸, 2016 (3) :148-150.
[3]谭相东, 张俊华.美国医疗卫生发展改革新趋势及其启示[J].中国卫生经济, 2015 (11) :93-96.
[4]解月娇, 卢建华.借“他山之石”发展中国健康管理事业[J].医学与哲学, 2015, 36 (17) :71-73.
养老服务商业模式设计 篇11
但厉兵秣马者众，敢于尝鲜者寡。目前，社会资本主要集中于以养老社区开发运营为主的养老地产。活跃的投资机构主要包括房地产企业、保险企业，以及民营养老服务机构。
养老产业是片蓝海，处处充满着机遇，也时时伴随着风险。要想享受养老服务市场带来的机遇，必须建立行之有效的商业模式。
解析要素，设计模式
商业模式设计不仅需要缓解和规避产业的系统风险，更要为企业带来持续的经济收益和竞争优势。商业模式是特定业务为顾客、企业创造与传递价值的系统呈现。在考虑外部产业环境因素条件下（如产业政策、市场规模等），养老服务产业的商业模式设计应该聚焦于价值主张、关键资源、业务平台和盈利模式四大关键要素。
开发价值主张
有力而聚焦的价值主张是商业模式的基石，它包含确定目标顾客、凝炼价值诉求，以及开发产品/服务组合，可以形象地表述为“找对人、说对话、做对事”。
确定目标顾客
产业中的目标顾客，可以依据需求层次与生活自理能力分为四类典型目标客户群。
低端自理型老人群体，是绝大多数政府和社会福利性质养老院所面对的目标顾客，它们在最低成本约束下提供基本养老服务，如老人床位、基础看护、娱乐等生活设施与服务。低端介护型老人群体成为中小规模民营养老服务机构的主要服务对象，是以灵活服务、个性需求为特点的中低端养老服务产业的“长尾市场”。
高端自理型和高端介护型两类群体，一般具有较高文化水平和购买能力，几乎没有家庭负担（如照看孙辈、资助子女等），因而有比较广泛的兴趣爱好和社交圈子，在生活和消费理念上更能够接受新式观念。他们应是行业重点关注对象。
凝炼价值诉求
价值诉求反映企业为顾客提供产品或服务所包含的核心利益，超越产品或服务形态本身。
以产权销售为内核的养老地产项目，对目标顾客而言，不仅意味着拥有独立、舒适的居住条件，可能还包含“老有所居、老有所依”的人生成就，以及可供遗赠子孙的增值资产。
以保健疗养为卖点的养老服务项目，其价值诉求重点可能并不在于是否从产权上拥有住所，而是作为尊贵会员所享受的定制化服务。
企业应该针对已确定的目标顾客，在深入调研和分析其需求特征的基础上，开发具有吸引力的价值诉求。
设计产品/服务组合
产品或服务是企业向顾客交付价值的载体，也是顾客购买的核心内容。在养老服务产业，产品或服务都是以组合的形式出现。无论是养老地产，还是地产养老，都表现为“居住环境+生活服务”的硬产品和软服务组合。
在硬产品方面，核心要素包括居住小区选址/规模、产品形态（产权销售/会员制/租赁）、居住条件、医疗与娱乐配套设施，以及定价策略等方面；在软服务方面，护理团队服务水平、医疗服务机构规模及服务能力，以及日常起居综合服务品质等是关键因素。
不同顾客对产品/服务组合各要素的匹配要求存在差异。例如自理型老人对居住空间私密性、娱乐及理疗设施完备性的关注更多，而介护型老人更关注居住小区的护理水平、医疗服务能力等。
整合关键资源
关键资源是企业商业模式持续竞争力的来源，它涵盖企业掌握的核心资源与能力。养老产业的参与企业大致可以分为保利、万科、复星等为代表的“房企系”，新华保险、泰康人寿、中国人寿等为代表的“险企系”，以及其他民营养老服务机构。
不同的企业类型具备各自的核心资源和能力。对于地产开发商而言，其核心资源在于地产项目开发经验、与地方政府良好合作关系，具备地产项目短期融资、开发与管理、物业服务等方面能力；保险企业则具有寿险产品开发管理、医疗保险与服务等领域经验，具备运用保险资金长线投资、进行长期经营和开发养老服务周边产品的能力。
其他民营养老服务机构，具备更准确地把握和理解养老市场顾客需求，更高效地开展机构运营和价值输出，更宽泛地衔接社会资源的核心资源，并具有形成差异化竞争模式、服务利基市场，以及通过个性化产品开发，识别并满足“长尾需求”的能力。
例如上海亲和源公司开发的养老社区采取“销售+持有运营”方式运作，前期自主进行养老社区的开发和运营，并采取会员制发售，进而在后期将更多资源投入到社区服务管理。
打造业务平台
任何优势资源和能力都可能伴随着短板。
从产业发展层面看，养老产业发展“前途光明、道路模糊”，其本质原因是参与市场角逐的各类型企业群与生俱来的典型优势和劣势。因此，打造具备核心竞争力的特色业务平台，是弥补企业竞争资源短板、创新养老服务产业商业模式的核心内容。无论是企业价值主张，还是关键资源，都需要通过特定的运营流程和体系进行高效率配置和最大化呈现，这就需要企业通过业务协同和战略合作的方式打造业务平台。
战略合作 通过战略合作实现优势资源互补是快速获取综合竞争力的不二法则。擅长地产项目开发运营与物业管理的房地产企业可能在老人护理、保健理疗方面存在资源和能力缺陷，同时在养老服务产业开展长期运营中也并无经验和资金方面的优势。
那么，企业可以通过选择具备相应资源优势的医疗机构，打造养医结合专业团队，或引入纯粹财务投资机构参与，规避中长期财务风险。万科在开发杭州某地产项目时，通过向当地资质最好的医疗机构无偿赠送社区医院房屋产权，在小区开办社区医院，从而带动该项目销售量价双升。上海亲和源则引入美国挚信资本作为财务投资机构，也是有效缓解长期投资压力的战略布局。
业务协同 养老服务产业投资周期长、单位回报率低，使企业很难依靠会员费、租赁费、服务费等常规业务收入，以及政府可能提供的一次性运营补贴、床位补贴或税费优惠来获利。在养老服务产业，以目标顾客群为圆心，将针对养老群体的各类业务进行协同，是实现企业盈利最大化的重要手段。
在业务协同方面，“险企系”的资金和业务属性与养老服务产业更加匹配：一方面可以衔接医疗保险、护理保险等养老保险产品，开展交叉销售和捆绑销售；另一方面，带动护理服务、老年科技产品、老年旅游服务等产业，延伸养老保险产品价值链。
设计盈利模式
盈利模式是界定企业以利润形式为自身和股东获取价值的方式，它将复杂财务公式提炼为盈利生成过程中最关键的四大变量：收益模式、成本结构、目标单元盈余和资源周转率。养老服务产业的盈利模式大致可归为产品主导型、服务主导型和混合型三类。
产品主导型 以高端自理型老人为目标顾客群，通过老年公寓等地产项目的开发、销售和管理获得一次性收益。由于房屋产权销售有效覆盖社区开发建设成本，因而产品主导型养老服务的单位盈余水平很高，而资源周转率很低。影响产品定价的成本因素主要是社区开发建设和管理成本。房地产开发企业是产品主导型养老服务的主要提供方。
服务主导型 由于保监会明确规定保险公司不得以投资不动产为目的，参与或变相参与一级土地开发。因此，保险企业介入养老服务产业主要以服务主导型盈利模式为主。通过建设老年社区，以会员制的方式吸引高端介护型老人为主体的养老人群。服务主导型盈利模式不涉及到产权售卖与转让，因而资源周转率高，但单位盈余水平低；以服务成本和管理成本为主体的成本结构，决定了规模效益是其获利的重要保障。
混合型 以床位租赁费、外加管理/服务费为主要收益，主要面向低端自理型老人群体，能够获得一定程度的政府补贴。民营养老服务机构以建设养老院为载体，以最具经济性方式提供基础服务，通过较低运营成本，获取规模效益的方式实现盈利。
无法对抗的风险
在机遇背后，养老服务产业也隐藏着相互影响的风险：政策、金融、市场和传统文化。这些风险，仅仅依靠商业模式设计是无法规避的。
政策风险 政策风险主要体现在政策有效性和稳定性两方面。国家出台了一些养老服务相关政策，但是令人遗憾的是，地方政府并没有相应出台具备系统可操作性的配套实施办法及措施。中央政策如何有效地影响市场，还存在诸多的不确定性因素。
金融风险 养老服务产业一次性投入高，回报周期长。普通养老地产社区的建设周期一般为3～5年，建成后可运营50年左右。开发企业不仅面临住宅开发的一次性投入，还有医疗服务中心、老年活动中心等医护、娱乐等配套设施和服务的持续投入。
若在出租率和预付费水平不确定的情况下，企业试图通过长期运营获得收益将面临极大金融风险。保利北京和熹会预计需要运营30年才能收回成本。其负责人也承认：“现在所收的会员费不要说土地成本和建筑成本，连装修成本都远远不够。”
若养老地产项目没有得到土地出让及相关税费优惠，以及政府补贴等政策扶持，仅仅以租赁和服务几乎不可能实现盈利。
市场风险 北京养老助残服务管理中心，北京首个社区养老“服务托管”模式试点机构，在获得免费设备和场地等政府优惠政策之后，于2013年7月正式营业。但它在试运营以来却不得不面对亏损的尴尬；北京某地产商开发建设“只租不售”老年公寓，拥有110个公寓单位，但开盘近五个月也才出租6户。养老产业的潜在需求很大，但有效需求不足，市场风险仍然很大。
中国老龄化处在城乡二元经济结构、社会整体发展水平不高的背景之下。已进入或即将进入老龄化社会的国家中，中国“未富先老”现象更为严重。2014年，中国企业职工月人均退休金为2082元。养老人群所掌握的财富较少，直接影响其购买力。
文化风险 “养儿防老”是中华民族的传统观念，居家养老是几千年延续下来的传统习惯。如何将养儿防老变为产业养老？如何让习惯于居家养老的老人走进老年公寓、老年社区？
“熟人社会”和人情“差序格局”是中国社会的传统，与西方社会的文化传统和精神意象截然不同。商业化养老社区打破并重构了老人生活环境、社会网络，也将深刻地影响老人日积月累所形成的生活习惯。从居家养老到社区养老，改变着老人的养老观念和行为，势必面临着比西方社会更为复杂和苦难的转变。
[编辑 丁保祥]
医疗服务模式 篇12
设计理念
护理服务过程是医院服务、患者就医体验的关口, 是各部门为患者提供优质服务的链接点。作为“全国优质护理服务先进集体”, 我们秉承“您的满意就是我们的目标”的服务宗旨, 从各个环节探讨和谐医患关系, 改善就医环境。由此, 病友服务中心的设计理念是:以病人为中心, 倡导主动服务、亲情服务、感动服务, 在工作中“把握服务点, 做到一站式;形成服务链, 实现接力式”。
运作模式
病友服务中心, 整合了分诊、导诊、咨询等服务功能, 变各岗位单一服务为综合评估干预式主动服务, 采取布点、设岗、流动、链接式服务运作模式, 实现动态评估、主动指引、适时链接、及时转运、必要时处置的“一站式”服务。即, 患者进入医院, 各功能区均有岗点人员接待提供服务。
首先, 导诊评估岗人员主动迎接, 鉴别分诊, 根据患者情况正确引导, 协调各岗点做好服务, 危重患者流动式服务全程陪同;其次, 是在各就诊楼层设立服务岗, 链接咨询、引导、转运, 岗岗相连, 做到接力, 患者从入院到出院, 形成整体服务链。
服务流程
第一、候诊服务流程:候诊大厅布局温馨, 各就诊楼层设立咨询、导诊、分诊岗位, 开放等待电子呼叫系统, 建立急诊绿色通道, 患者只要进入医院大门, 就有护士告知, 引导, 陪检;
第二、转运流程:门诊大厅、各诊疗功能区配备平车、轮椅、急诊急救设施, 导诊、分诊评估岗护士通过表情、姿势、神态、年龄等评估每位进入医院的患者, 判断其轻重缓急及服务需求, 突出医院服务特点, 提供有效的服务保障;
第三、处置流程:候诊大厅设置服务观察岗, 做到有问必答, 有求必应, 主动、及时发现患者需求和病情变化, 进行有效施救。现场“第一目击者”随时处理突发事件, 备抢救车设施现场救护, 提升急诊、急救意识;
第四、导诊流程:辅助功能平面服务区设立流动导诊、咨询服务, 对患者所需检查、治疗项目进行主动接应、解答指引, 必要时送至功能区, 增强门诊服务的主动性;
第五、指引流程:备齐日常用品, 提供一次性口杯、冷热水、针线、纸、笔等, 危重患者全程陪诊, 开展门诊医疗信息、检查告知、打印报告单、邮寄报告单、热线服务、门诊患者巡视、标本配送服务;
第六、管理流程:分别在住院、儿科、肝胆大楼设立咨询服务岗, 为需办理入、出院手续患者提供帮助指导, 为等待联系床位者协调病房, 为危重患者入院联络病房接待患者, 护送出院患者至电梯等。“接力式”延伸服务, 体现亲情、感动患者, 环环相扣。
运行效果
围绕延伸、亲情、感动服务, 病友服务中心成立几个月以来, 为患者免费邮寄检验、检查结果, 陪送“三无”及未带够钱的急危重病人先抢救后补办手续, 处理协调各种矛盾, 参加各类义诊、大型活动, 为患者免费寄存大型行李等近5000多次。其中, 为无陪护的危重症患者、不识字、不懂中文的外宾、聋哑患者等特殊病人全程导诊、陪检、办理入院手续2000余次, 抢救危重患者200余次, 还成功对3名发生心跳呼吸骤停患者实施就地复苏等紧急救护、及时转运, 提升了护理人员综合护理服务能力。
病友服务中心成立后, 医院通过第三方满意度调查, 医技、检验及门诊满意度上升了3个百分点, 工作内容及服务流程已形成了常规;同时还建立了模拟培训模型, 轮换人员开展现场指导式的情景演示。此外, 通过医院青年学术委员会平台, 急诊救护“第一目击者”培训项目已走进社区, 培养公共救护意识。
目前, 按照卫生部重点学科建设要求, 医院已将病友服务中心作为医院护理人力储备库基础, 必要时抽调, 支援临床一线。与此同时, 医院已经开始着力打造集适应临床护理专业化功能需求和护士专科性礼仪、素质、文化、服务能力需求, 符合教育、培训要求的动态管理、弹性调配的人力储备库机制, 中心岗位管理的服务标准、工作规范及考核正在有效实施。