战略备件

战略备件（精选4篇）

战略备件 篇1

近日, 中材机电备件有限公司与安中国际石油有限公司工业发展事业部在北京签署了《水泥生产线备件总包战略合作框架协议》。安中国际副总裁李亦子、财务总监胡志敏、总工程师朱裕亮, 副总经理朱鹰;中材装备集团总经理吴选民、副总经理陈庆十、总经理助理张岩, 中材备件公司总经理侯龙华、海外市场部部长谢学军参加了签字仪式。

该协议就安中国际旗下新型干法水泥生产线的包括战略性安全备件和常规性易损备件在内的全厂总包备件供应, 双方达成了一致的意见。经双方协商, 中材备件将为安中国际提供整条或部分生产线关键备件一揽子采购、现货仓储, 整条或部分生产线中大修技术支持和维修工程、备件供应服务, 生产线局部或单台设备备件替代技改服务, 水泥设备技术支持、咨询、培训、调试等售后服务, 备件调剂服务等服务。

本协议是自中材备件在国内与西部水泥集团签订整条生产线备件总包战略合作协议以来, 公司首次签订的海外整条生产线备件总包战略合作框架协议, 具有里程碑的意义。通过这种强强合作和专业化的服务, 更有效地加强了对业主的售后服务支持, 为今后中材国际承担建设、生产运营的水泥生产线实现安全高效的运转和服务产业链的延伸进行积极的探索, 并为中材备件进一步拓展海外市场奠定良好基础。

谈新形势下备件管理优化战略 篇2

一、备件管理模式探索与实践

珠钢引进的150电炉、CSP板连铸连轧短流程热轧板生产线, 都是具有现代化先进技术水平的大型钢铁生产设备, 不仅科技含量高、占地面积少, 而且工艺紧凑和人均劳动生产率高。备件管理作为珠钢企业管理的重要子系统, 从设备投产以来, 通过认真吸取国内外先进管理经验及结合珠钢实际情况, 在备件管理模式上不断进行了探索与实践, 推行采购、仓储的社会化协作机制, 创造出独具特色的备件集中管理模式;与中科院联合开发了计算机ERP备件管理系统, 制定了一系列科学的备件管理制度和高效运作机制, 在企业生产规模不断扩大、备件品种规格繁多、采购资金逐年压缩等情况下, 严把备件质量关, 保证了企业生产和设备维修所需备件的供应工作, 在提升企业管理效率及经济效益方面, 均取得较好效果。

1. 推行“社会化协作”方式

珠钢现有员工600人, 人均年产钢超过3000t, 在人员及管理机构均大幅精简情况下, 只有走社会化协作道路, 采取将备件采购权与制作权委托给不同公司的方式, 才能从根本上解决备件采购、供应、仓储以及设备检修管理存在的问题。例如, 将非标准件及大型制作件委托给中国冶金设备总公司、标准件委托给广钢机电设备公司、自动化及仪表备件委托给广州市金仪自动化公司采购, 设备维修和备件的仓储管理则委托给广钢工程建设公司负责。炼钢厂申报备件采购计划后, 设备部只对订货计划进行审核、汇总和补充, 并将其分为标准件类、非标准件类和自动化及仪表类三种, 制定出采购计划分别委托上述三家采购公司进行询价与比价工作, 设备部只负责技术及价格审定与批准, 以及跟踪、监督和考核采购计划的实施等工作。

2. 实行“货比三家”采购方式

珠钢在备件订货与采购程序上严格按照公平、公正、公开原则进行选厂和比价, 坚持采购“货比三家”, 实行密封报价、三方监督统一开标 (超过10万元由纪委监督开标) 等方式, 不仅要增加备件采购透明度, 降低采购成本, 还要通过采用“批量备件多家询价、分项最低价中标”以形成更加有效的竟价方式, 达到按分项最优价格原则与多家公司签订购货合同的目的。一份轧机的进口备件采购询价单 (共12项) 分别发送到深圳金菱、深圳远景及深圳迈诺豪等供应商, 投产初期是以整张询价单的总价最低者为中标对象, 而近年来则是通过比价和分项报价后再确定供货商, 例如, 第1、3、5、6项最低价者为深圳金菱公司中标, 第2、4、7项最低价者为深圳远景公司中标, 其余五项最低价为深圳迈诺豪公司中标, 公司再分别与三家供应商签订供货合同。从目前执行情况看, 备件价格与国内同比下浮了2%~5%, 进口备件价格同比下浮4%左右, 达到以最优惠的价格购买到质量最好的备件的目的。

3. 实施“分类管理”方式

珠钢实施的备件分类管理与传统的ABC管理有所不同, 它是对备件品种、资金占用量、重要程度、消耗频率等进行综合统计与分析后确定的管理对象, 通过采取不同的管理对策以获得最佳的经济效果。主要分为关键备件和一般备件, 关键备件是指重要的、加工困难、订货周期长、储备量较少, 且占用资金较多 (单件价值≥10万元的机械备件或单件价值≥5万元的电气自动化备件) 和对生产影响较大的备件, 约占备件品种的10%, 占备件资金总额的30%。一般备件是指低值、易耗、品种多和数量大的备件, 约占备件品种的90%, 占备件资金总额的70%。

4. 强制执行“以消定采”方式

以消定采是根据公司季度计划产钢量和吨钢备件消耗指标等, 先计算出本季度的备件计划消耗总量, 再倒推出本季度每个月的备件需求量。例如, 2010年6月份计划产钢19万t, 按照公司制定的吨钢备件消耗指标是55.2元 (不含轧辊) 的标准, 即可测算出备件总消耗是1048.8万元, 因此该月的备件采购总费用应<1048.8万元。通过将备件库存考核管理纳入到企业生产经营成本ERP系统后, 不仅实现了从验收、人库、记录、编号、存放、保管、计算、领用、统计分析等全过程的计算机管理与控制, 还能帮助有关人员及时了解和掌握备件储备、进出库及需求等情况。

二、备件管理现状及分析

钢铁企业的备件管理是一项技术性强、业务繁多、管理要求严的综合性工作, 按备件管理的高效化和现代化标准要求, 任务十分艰巨。据统计, 2009年备件库存资金控制在2.0472亿元 (不含轧辊) , 虽然比2008年有所下降, 也极大减轻了公司资金周转的压力, 但库存金额仍然较高。通过分析得知, 造成这种情况的原因是备件资金周转期大多在一年以上, 备件周转期偏长和资金运营不灵活, 主要反映在库存品种结构不合理、备件储备定额不科学、备件编码不规范和备件库存量过大。

1. 库存品种结构不合理

库存品种结构不合理主要体现在:有些备件品种在短缺的同时, 又有相当多的库存备件长时间未被领用过。不但满足不了维修的需求、拖延了设备修复时间, 又造成备件的大量积压, 导致备件占用资金升高和库存保管费用增加。截止到2009年12月底, 备件储备品种总计24372项, 实际占用资金2.0472亿元 (不含轧辊) 。其中关键备件有186项, 总计资金3000万元;长期滞留备件 (如钢轨、电缆、皮带等) 共计277项, 占用资金521.66万元;从未领用过备件3181项, 占用资金893.4万元;日常消耗备件9261项, 占用资金9370万元。库存时间超过5年的备件有14000多项, 价值近8000万元, 约占总库存资金的30%。造成上述情况的主要原因, 多为设备已经报废或经过技术改造后的备件没能被及时处理掉, 或盲目采购造成备件采购量过大, 以及将其他辅助材料也作为备件储备和进口, 使随机备件数量过多。

2. 备件储备定额制定不科学

造成备件库存资金较高的另一原因是投产初期没有确定科学的库存储备定额, 而完全是依靠各生产区域设备员的主观判断来决定备件采购的计划与数量。虽然几年前公司对备件的最高及最低库存定额均进行了计算机系统设定管理, 但因备件储备定额制定得不合理致使库存积压严重。例如, 编码为030218M04022的柱塞衬套, 实际装机用量为48件, 但制定的库存最高定额却为400件。如果按以往每年平均消耗150件计算的话, 此备件储备可满足两年以上的装机需求量。因进口备件价值较高、采购周期较长和相关手续繁琐, 为防急用而储存了数量较多的进口备件;因投产初期对设备运行及备件消耗规律掌握不准, 为避免备件短缺和影响设备检修, 在“多备无患”思想指导下盲目增加了备件储存数量;因两条生产线上的通用设备较少, 也是导致备件库存大量增加的主要原因。

3. ERP系统的编码方法不规范

备件编码的唯一性和统一性是备件ERP系统中一个最关键和最基础的保证环节, 是搞好备件管理工作的根本。不但应遵循“一一对应”的原则, 还需达到一个代码只能表示一个备件的目的。但因企业的ERP系统是在设备投产后逐步建立起来的, 因而导致许多备件都存在着“一物多码”和“一码多物”的问题。例如, 型号为CJ12-100/3-380V交流接触器的个别编码, 最多时竟有六个代码, 梅花形弹性件、梅花形弹性联轴器和梅花形联轴器虽属三种不同的备件, 但却只有一个编码。无论是一物多码还是一码多物, 都会导致备件储备品种数量增多和库存占用资金升高。

三、备件管理的优化方式与对策

企业的备件库存及资金占用与流动是否合理、利用是否充分, 都会直接影响到企业整体效益的提高, 如果能够根据装机用量、历年消耗分析等正确制定备件的储备定额, 以及尽可能利用社会储备等资源, 就能有效防止备件积压和降低库存。在目前热轧板卷产品产能严重过剩、市场竞争进入白热化的严峻形势下, 降低生产成本、提高企业经济效益和追求利润最大化等尤为重要。备件管理部门应结合企业生产与维修的实际情况, 不断创新和优化设备管理结构, 针对公司生产设备的大型化、多样化、进口需求增加等特点, 在彻底改变以往的少用多储的库存方式同时, 还应积极推行以最少的资金占用, 满足最大需求的备件供应模式。例如, 采用按需采购、加大备件国产化力度、缩短交货期限、加快备件修旧利废的工作进度、实行备件零库存管理, 以及在相同生产线企业实施关键备件分储共用等策略, 进一步降低资金占用及采购成本, 加快资金周转速度和提高企业经济效益。

(1) 强制执行按需采购模式。实施按需采购是降低备件库存的较好方法, 它不但要求设备管理人员必须做到要确保备件计划的准确性, 还要能及时了解备件的储存情况。例如, 根据以往 (近期) 所报备件计划及执行情况, 包括备件订货和在途情况、备件委托修复情况和备件修复记录, 以及备件库存信息等, 在全面了解和掌握上述信息后, 要能准确、及时地判定出计划采购的备件必须是生产急需及库存ERP为零的备件。对不易损坏或通过维护可长时间正常运行的大型零部件均不得列入, 以保证企业资金能够得到很好利用。

(2) 强化进口备件的国产化改造工作。进口备件不但订货周期长、而且价格高, 通常为国内备件价格的三倍以上。随着我国制造技术的快速发展, 很多进口备件均可在国内制作, 不但价格低、供货时间短和售后服务及时, 而且质量也可与进口备件相比美。但因实施备件国产化工作具有一定难度与风险, 为此可遵循“谁制作谁测绘及成果共享”的原则与政策, 不但可以激励参与单位的积极性, 也可有效推动备件国产化工作的顺利展开。例如, 电炉及精炼炉水冷电缆、CSP连铸260t钢包回转台升降液压缸等实施国产化改造以后, 均已取得较好效果。

(3) 加大备件的修旧利废工作力度。实行备件修旧利废措施既可以节约采购资金, 又能满足生产急需, 是降低备件储备与费用的最直接和最有效的措施之一。搞好修旧利废工作不但能够缓解企业资金紧张和培养员工的节约意识, 还可极大提高员工的维修水平。例如, 连铸夹送辊、均热炉炉底辊以及大量的液压缸和轴承等件, 经过焊补、打磨及喷焊后不但使整个部件的功能得到恢复, 员工的维修技能也得到大幅提升。

(4) 扩大备件零库存管理范围。推行厂家直供的零库存管理举措, 既可减少中间流通环节, 又能大幅降低物流费用和生产成本。此方法是供应单位根据与珠钢约定使用的备件品种、数量和使用周期等提供货源, 并保证常年储备在珠钢仓库内, 生产部门则按需领用和以实际发生数量及协议价格与供应商每季度进行一次结算, 体现的是一种利益共享的管理模式。例如, 公司将结晶器铜板承包给河南省西峡龙成公司, 并要求每套铜板过钢量必须达到7.5万t和按66万元/套进行结算, 如果过钢量未达到上述技术要求, 则由西峡龙成公司赔偿一套新的铜板。既保障了珠钢生产的需求, 降低了生产成本, 也保证了西峡龙成公司的市场及利益。

(5) 关键备件采取分储共用模式。对关键备件采取分储共用的办法, 就是在使用相同型号设备的几家企业之间实行关键备件分储共用。即先签订共同遵守的协议, 并把关键备件分散到每个企业进行储存与共用, 既可保证生产上的需求, 又可减少各企业关键备件的库存及资金占用。近几年珠钢先后与邯钢、包钢、涟钢等公司的CSP生产线开展了关键备件的分工库存和分储共用的合作方式, 保证了企业间的备件相互拆借和资源共享。例如, 2009年, CSP生产线F3轧机减速箱齿轮和轧机控制电路板出现故障时, 通过包钢及时得到了备件, 较快恢复了生产。

四、成效

战略备件 篇3

精益供应链和敏捷供应链是供应链理论发展过程中出现的两种先进的供应链模式。精益供应链把降低成本作为首要目标, 强调消除浪费, 以最少的投入创造最多的产出;而敏捷供应链则是把提高服务水平视为重中之重, 强调应需而变, 以最快的速度对顾客的需求做出响应, 是实现大规模定制的最佳方案。精益供应链和敏捷供应链既相互联系, 同时又有不同的适用范围。虽然在很多情况下, 采用单纯的精益供应链或敏捷供应链战略可以产生非常好的效果, 但是, 在有些情况下, 针对不同产品的特性采用精益和敏捷混合式的供应链战略——在此权且称之为混合战略的效果更佳。本文以生产所需的零备件为对象, 对精益供应链和敏捷供应链混合战略进行研究。

二、零备件分类及其供应链管理战略

长期以来, 对零备件物流管理的研究大都是围绕着库存问题进行的。零备件库存管理的特点是需求批量小, 预测难度大, 其管理目标和其他库存管理一样:以尽可能低的库存成本实现既定的服务水平。为了这个目标, 众多的专家学者提出了各种各样的库存优化配置量化模型。但是在实际的工作中, 为了更好的对零备件物流进行管理, 仅有量化模型是不够的, 还必须对各种零备件实行分类管理, 即根据零备件的主要属性参数, 对零备件物流特点进行分类, 针对不同性质和特点的零备件采取不同的物流战略和与之相匹配的供应链模式。

零备件最重要的属性有四个方面:重要性、标准性、需求模式和价值。

零备件的重要性分两种情况, 一种是系统中至关重要的备件, 另一种是相对比较重要的零备件。对于前者来说, 服务水平的重要性远远大于成本, 必须百分之百保证零备件的可得性和可靠性;而对于后者来说, 虽然也是很重要的零备件, 但却可以允许有一定的缓冲时间, 可以在成本和服务水平的平衡中, 寻求一个更为优化的方案。

零备件的标准性, 分为标准件和特殊件两种形式。标准件是指使用者众多, 市场上到处都能够买到, 许多供应商都可以提供的零备件。而特制件, 是只有某个特定的使用者需要, 市场上罕有销售, 只有某个或者某些供应商才能提供的零备件。

对零备件其余的两个属性——需求模式和价值, 为了简化问题, 在定性研究中, 我们可以大致地将其分别分为两类:需求稳定/需求不稳定 (需求可预测/需求不可预测) 和高价值/低价值。

若以零备件的四种属性作为分类标准, 可将零备件分为以下四种类型:

第一类, 价值较低的标准零备件。根据供求原理可以判断这种低价值的标准零备件一般不会具有非常高的重要性。虽然价值不高, 也不重要, 但是不能忽视这种零备件, 根据帕雷托法则可以推测, 供应链中80%以上的零备件都属于这种类型。虽然备件的需求总是具有一定的偶然性, 但是这类零备件的需求相对比较稳定。因此, 可以将这类零备件的特点归纳为:标准、价值低、数量大, 需求相对稳定, 或者说比较容易预测。

在需求相对稳定的情况下, 对供应链快速反应能力的要求并不是很高, 而且相对于单价较低的流体而言, 提高响应能力的高额投资会增加单位物流成本。因此, 在这种条件下, 实行精益供应链应是最佳的战略选择。

第二类, 是比较重要, 价值较高的标准零备件。零备件价值的高低和它的使用数量是相关联的。根据帕雷托法则可以知道, 价值高的零备件在零备件总数中的比例应该在10%左右。同时, 价值高的零备件通常生命周期都比较长, 而且因为数量少, 应用概率论对其平均的生命周期进行计算也不具有参考意义, 因此可以说需求比较难以预测。另一方面, 这种备件的价值高, 不是因为它的稀缺性 (标准件) , 也不是因为它的重要性 (非关键件) , 而是因为其原材料的珍贵性, 因此, 如果企业的仓库中持有这类零备件, 不仅因大量占压资金增加成本, 而且库存管理成本也会大幅度增加。

虽然说精益供应链在降低库存方面有着得天独厚的优势, 但是在需求极其不稳定的情况下, 精益供应链就很难“精益”了, 因为, 在本质上, 精益供应链仍然是一种预测性的供应链管理模式, 而应对需求不稳定的最好的方法, 就是建立一条快速响应的供应链, 这就是敏捷供应链。

第三类, 是非常重要、价值较高、需求不稳定的标准零备件。标准零备件的情况和特殊件截然相反, 由于有多家企业生产相同的标准零备件, 所以标准件的可得性很高, 前置时间比较短, 而且供应商也愿意承担一定的库存。相对于特殊件而言, 标准件有更多的物流战略可供选择。在选择过程中, 最重要的选择标准是标准件的重要程度。对于非常重要的标准零备件, 企业通常需要建立一定的安全库存以保证较高的可得性。同时, 零备件如果是标准件, 可以同时供多家企业使用, 供应商通常会愿意承担库存, 并保证提供相关的增值服务, 这在很大程度上可以降低企业的库存成本, 尤其是那些价值高, 需求不稳定的标准零备件的库存成本。

第四类, 具有高特殊性的零备件。通常这种零备件都是在按单制造中定制的, 所以它的前置时间比较长。同时, 这种零备件的价格普遍相对较高, 需求数量比较小而且可预测性不强, 供应商不愿意为其承担高额的库存成本, 所以对于使用者来说, 要么承担缺少此类零备件而带来的风险, 要么就必须自己持有价值不菲的安全库存。

这两种类型的零备件, 其共同的特点是高价值、关键性和需求随机性。如果按照前面的分析, 高价值、需求难以预测的零备件应该采用敏捷供应链, 但是如果该零备件具备关键性, 那么响应时间上的要求将会异常严格。敏捷供应链的核心目标是以服务水平为主, 其最大的优势体现在大批量定制方面, 也就是个性化的服务。但是对于可得性, 由于响应型策略所决定的供应点和需求点的时间差异和空间差异, 敏捷供应链要实现几近100%的即时响应是非常困难的。当然, 单独采用精益供应链也是不足取的, 精益供应链可以通过库存配置达到100%的即时响应率, 但是由于需求的不可预测性和零备件的高昂价格, 要实现这个目标必然会产生巨大的库存成本。因此, 在这种情况下, 采用精益和敏捷的混合战略则是一种最好的选择。

三、精敏供应链混合战略实施的基本原则

混合战略的目标是使供应链既具有精益性又具有敏捷性, 但是这并不是一项简单的工程。因为精益和敏捷不仅本质不同, 而且在具体的实施方面存在很多相互矛盾的方面, 比如说, 在精益供应链中, 各个节点上的库存配置比较均衡, 都保持在最低的库存状态, 而在敏捷供应链中, 库存配置非常不均衡, 在某个节点可能需要建立中央库存, 而在另外一些节点上可能不需要配置库存;精益供应链对系统的响应能力并没有过高的要求, 是依靠精密的计划和组织来顺畅供应链, 而敏捷供应链则对运输系统、配送能力的要求非常高。因此, 在混合战略中, 如何能够使两种目标相互矛盾的战略完美的结合, 实现优势互补, 相辅相成, 这是实施此战略所要解决的最重要的问题。

为了更好的集成精益和敏捷两种战略, 在这里需要引入机械工程学中的TRIZ理论。TRIZ理论最重要的一个贡献是对解决矛盾性问题提出了非常好的概念模型。其作者Altshuller经过研究发现, 任何一种矛盾, 只要精确的定义出矛盾的两个方面, 都可以通过“分离原则”进行很好的权衡。其中最重要的有四条分离原则:将相互矛盾的两方面在空间上进行分离;将相互矛盾的两方面在时间上进行分离;将整体和部分相分离;根据限制条件进行分离。

1. 精益和敏捷在空间上分离

对于关键性的零备件而言, 其供应链的不同环节对系统有着不同的要求。由于在这种零件出现问题, 而备件又没有及时提供的时候, 其结果将会使整个系统停止运转, 或者说造成损失巨大。所以, 关键性零备件所允许的补货时间很短。因此, 需求点只能通过建立库存进行保护, 在此可根据精益的思想对库存进行管理。但是, 随着距离需求点越来越远, 如果都是建立保护性库存, 势必会产生很高的库存成本;同时, 既然需求点的保护性库存已经能够对可能发生的即时性需求产生一定的缓冲作用, 那么在其上游便可采用敏捷供应链策略。

2. 精益和敏捷在时间上分离

在这样一个混合战略中, 在最靠近需求点的地方是通过建立保护性库存保证供应链的正常运转。一旦有需求发生, 需要立即调用备件;而当保护性库存失去的时候, 其上游必须立即进行补货, 但是响应时间的要求相比较要宽松一些。由此可见, 敏捷供应总是在精益过程之后。

3. 整体和部分分离

精益供应链的特点是库存分散化, 其库存中的流体、流向是相对固定的, 具有针对性, 而敏捷供应链的特点是库存集中化, 将库存后移, 其流体、流向并不具备针对性, 可以同时为更多的目标提供保护。因此, 如果流体有多个组成部分, 较便宜的部分可实行分散化库存, 靠近需求点, 而较昂贵的部分应该实行集中化库存, 这样不仅可以扩大服务区域, 也可以降低库存成本。

4. 根据限制条件进行分离

这一条原则相对抽象一些, 因为限制条件有很多, 如资源限制、能力限制、系统目标限制等等。例如, 前文中所分析的第四种零备件类型, 它和第三种类型零备件的不同点在于它的特殊性。因此, 在制定物流战略时, 其混合战略和第三种类型零备件的战略也应有所不同。由于特殊件缺少流通性, 一般都是按单制造, 供应商不愿意持有这类库存。因此, 作为战略的补充或者调整, 企业在选择供应链伙伴的时候应该着重考察其敏捷制造能力, 或者愿意和企业共同承担风险的意愿。当然, 从长期的战略考虑, 企业应该逐渐实现零备件的标准化。

四、结论

战略备件 篇4

2010年6月18日上午, 海德堡水泥集团与天津水泥工业设计研究院有限公司下属子公司天津仕名机电备件有限公司, 在天津院签署了备件供应战略合作框架协议。海德堡水泥集团亚太区采购总裁克劳斯、北京办事处采购总监黄建民、亚太区高级采购经理于平、北京办事处高级质检项目经理宫子杰与天津院有限公司董事长宋寿顺、总经理徐培涛、总经理助理何小龙, 天津仕名机电备件有限公司总经理侯龙华、副总经理徐立新、总经理助理刘长雨等相关人员出席签字仪式。克劳斯、宋寿顺分别代表双方公司发表了热情洋溢的讲话。克劳斯与黄建民分别代表海德堡水泥集团亚太区和中国区同天津院备件公司侯龙华、徐立新在备件供应战略合作框架协议书上签字。

海德堡水泥集团是世界最大水泥制品生产商之一, 有着140多年的历史, 在全球拥有超过100条以上水泥生产线, 水泥产量位居世界第3位, 年备件消耗量约为6至7亿美元。按照上述备件供应战略合作框架协议, 天津仕名机电备件有限公司将以代理和直接服务的方式, 向海德堡水泥集团提供技术咨询、技改维修、备件供应等全方位的备件解决方案。海德堡水泥集团将天津仕名机电备件有限公司作为全球采购内部指定供应商之一, 是对天津院备件公司的信任, 正如克劳斯先生太所说:“天津院有限公司是中国境内第一家重视服务、重视备件的专业化公司, 是其责任的重要体现, 具备战略性的眼光”。

天津院有限公司同海德堡水泥集团有着悠久的合作历史与良好的合作基础, 此上述协议的签订标志着天津院的备件业务正逐步走向国际化, 既完善了天津院对海德堡水泥集团整体服务链体系, 更体现了天津院以“长期合作、源远流长、真诚努力”服务理念为全球水泥生产企业提供备件服务的决心。