企业层面控制（精选9篇）
企业层面控制 篇1
摘要：一个企业要想有长远的未来, 需要很多方面的努力, 其中, 内部控制制度就是一项不可或缺的内容, 它的存在不仅可以保障企业优良的内部环境, 还可以保证企业的健康运行。
关键词：内部控制,企业保障,风险及方法
1 资金活动的风险及内部控制措施
企业资金活动涉及的风险面广, 如果面面俱到, 这是很难做到的, 因此, 只有找到资金活动中的关键漏洞, 才可以制定出相应的控制资金活动风险的办法。
1.1 资金活动中的主要风险
融资决策制定的失误, 会引发企业盲目扩张、错失有利的发展机会, 严重的会造成企业因投资收益少而资金链断裂的后果。
(1) 企业资金的不规范调度, 会影响企业的正常运转, 使其陷入困境。
(2) 资金活动价格不严格, 可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或企业遭受欺诈。
1.2 避免资金活动风险应采取的控制措施
(1) 制定筹资方案, 并进行科学论证和严格审批。并按照筹资方案和规定的权限、程序实施资金筹资活动。对偿还债务、支付股利做适当安排, 加强筹资活动的会计系统控制。
(2) 投资活动重点关注收益和风险, 需进行可行性研究决策审批, 按规定权限进行审批, 签订合同, 并对投资活动进行跟踪。运营全面预算管理平衡资金运营活动, 定期召开资金调度会, 妥善处理资金执行中的异常情况, 加强营运资金的会计系统控制。
减少资金活动的风险, 需要完善的内部控制制度和方法如下:筹资管理制度、投资管理制度、资金营运管理制度、货币资金管理办法、现金及银行存款管理办法。
2 采购业务活动的主要风险
企业若对采购计划和市场预测出现判断失误, 可能会带来企业库存短缺或积压的后果, 从而造成企业无法正常运转。供应商选择不当, 采购定价机制不科学, 可能导致采购物资质次价高, 出现舞弊或遭受欺诈。采购检验流程不标准, 对货款审查不严谨, 就有可能造成采购物资的损失。
避免采购业务风险, 应采用的控制方法如下。
(1) 采购控制采购权限集中统一, 避免多头或分散采购、超预算采购, 需履行预算调整程序, 选择供应商时需定期对供应商进行综合评价, 选择不同的采购方式合理确定采购价格。
(2) 设置专门的验收人员对采购物资进行验收, 并出具验收证明, 设计大宗物资应进行专业测试, 对验收过程中出现的异常状况及时报告处理。
(3) 付款应严格按照审核采购预算、合同、相关单据和审批程序等内容, 加强预付款项的追踪核查, 避免资金风险和损失, 制定专人定期与供应商核对往来款项, 加强退货管理。
为减少采购过程中的风险, 应完善的内部控制制度和办法如下:企业采购管理制度、招标采购管理制度、采购验收管理办法、采购退货管理办法。
3 资产管理的风险及内部控制
资产是企业从事经营活动、实验战略目标的物质基础。资产管理贯穿于企业生产经营全过程, 同时也面临着诸多风险。
3.1 资产管理风险
(1) 企业存货积压或短缺会影响公司的正常运转, 甚至导致存货价值贬值或生产停滞。
(2) 企业的固定资产若更新改造的不及时或维护不恰当, 会导致其使用效能低下, 影响企业发展。
(3) 无形资产技术落后, 权责不明确, 会使企业陷入法律纠纷, 从而影响企业的可持续发展。
3.2 控制措施
(1) 引用现在的物流管理理念, 利用信息系统, 强化会计等相关记录, 对购入的存货建立严格的验收制度, 定期清点存货, 发现问题明确原因, 落实责任, 按规定权限批准后处置。
(2) 制定固定资产目录, 建立固定资产卡片, 以便固定资产的统计、检查和后续管理。建立完善固定资产购置、租赁、出售、抵押管理办法。
(3) 根据无形资产的分类不同, 分别制定管理办法。定期对无形资产进行评估, 注重企业品牌建设, 切实维护并提升企业品牌的认可度。
减少资产管理风险应建立的内部控制制度:存货管理制度、存货盘点核算制度、固定资产管理制度、无形资产管理制度。
4 销售业务的风险及内部控制
企业应该关注销售业务的风险, 制定相应的管控措施, 促进企业销售稳定增长, 扩大市场份额, 实现企业销售的战略目标。
4.1 销售业务的主要风险
(1) 销售策划方案制定不合理、无法准确预测市场、渠道工作维护不及时或销售过程不清晰等因素, 都会让企业利益有损, 经营难以为继。
(2) 发货授权不明确, 发货程序不合理, 可能导致企业货物损失、经济利益或信誉受损。
(3) 企业客户信用及结算方式调查不到位或票据管理不当, 极有可能会使企业受骗而无法收回销售款。
4.2 销售活动中风险的控制方法
(1) 加强市场调查, 灵活运用多种销售策略和销售方式, 提高市场占有率。重要的销售合同应有企业财务人员的参与, 并争取法律顾问的意见。
(2) 销售合同、销售通知是发货和仓储单位组织发货的重要依据, 应加强销售退货管理。
(3) 严格考核销售款项收货情况, 对客户回款情况进行考核, 加强应收账款坏账管理。
(4) 避免销售业务风险, 应建立的内部控制制度:销售管理制度、应收账款管理制度、商业票据管理办法。
5 研究与开发的风险及内部控制
企业研究与开发的内部控制, 应着重针对研发立项、研发过程管理、研发成果验收、开发及保护等环节中存在的主要风险, 制定有效的管控措施, 不断提升企业自主创新能力。
5.1 企业研究开发活动, 至少应关注以下风险
(1) 研究项目没有经过充分的科学论证就开展研究, 可能会造成科研资源的浪费。
(2) 研发过程中若不能对其进行跟踪监督管理或管理松懈, 可能会增加科研成本, 更有甚者会导致研发失败。
(3) 新的研发成果若不能充分转化利用, 或者保护力度不当, 就会直接影响企业的利益。
5.2 研发过程的风险控制方法
(1) 组织专业的评估机构对研发项目进行专业论证其可行性。立项重点关注项目成果对企业发展的必要性, 技术的先进性, 成果转化的可行性。
(2) 在研发过程时, 将岗位责任落实明确, 时时汇报项目进展情况, 对各阶段的研究成果进行评估, 对于所研发的项目要签署合约确定成果产权归属, 制定一套严谨的研究管理规定, 并让研究人员签订保密协议, 明确违约之后的责任等。
(3) 研发成果分布进行, 在试产品得到消费者肯定后, 才可以大量生产。加强对成果和资料的保密工作, 全面评估研发活动并总结经验, 从而提高管理水平。
减少研发风险, 应建立的内部控制制度:研究与开发管理制度、研发人员保密制度、研发成果管理办法、研发活动评估制度。
6 工程项目面临的风险及内部控制方法
6.1 工程项目面临的主要风险
(1) 工程立项缺乏可行性研究或因决策失误, 就无法达到预期目标, 甚至是整个项目失败的后果。
(2) 工程招标过程中的风险, 工程招标过程中暗箱操作, 存在商业贿赂, 导致中标人难以承担工程项目。
(3) 工程造价信息不对称, 无法做出正确的预算, 就会使得所投资的项目无法掌控。
(4) 工程建设中存在的风险, 工程物资质次价高, 工程监理不到位, 项目资金不落实, 不仅可能会影响工程项目的质量, 甚至会拖延工程进度。
(5) 工程验收过程中存在的风险, 竣工的工程若在验收时不严格, 就可能会为后期使用埋下隐患。
6.2 工程项目风险的控制方法
(1) 工程立项阶段, 应编制项目建议书和项目可行性研究报告, 做好立项调查工作;组织相关人员对项目建议书和可行性研究报告进行论证和评审, 作为决策依据, 组织相关机构和人员办理工程项目的报建手续。
(2) 工程招标过程的控制方法, 在工程项目招标中, 企业要选择公平公开的招标方式, 择优选择承包商, 依照相关规定组织工程招标的开标、评标和定标。企业应该依法组建评标委员会, 对投标企业进行评标, 企业应该按照规定的权限和程序从投标者中选择中标人。
(3) 工程造价阶段的控制, 建立概预算管理制度, 明确初步设计概算、施工图预算的编制方法, 工程预算应按照规定的权限和程序进行审核和批准, 确保该预算科学合理。企业应当建立设计变更管理制度以及责任追究制度;企业应该组织相关部门对编制的概预算进行审核。
(4) 工程建设阶段的内部控制, 企业应加强工程建设工程的监控, 实现严格的概预算管理应实行严格的工程监理制度, 确保施工质量和进度, 应根据合同和工程进度, 按照规定的权限和程序办理工程付款事宜, 工程需要变更的, 需要按照规定的权限和程序审批。
(5) 工程竣工验收阶段的内部控制, 企业应当根据承包单位的工程竣工报告, 及时编制竣工结算, 及时组织工程项目竣工验收, 按照国家有关规定, 及时收集、整理工程建设各环节的文件资料, 应建立完工项目后评估制度, 并以此作为绩效考核和责任追究的依据。
企业应建立的内部控制制度:工程项目立项管理制度、工程项目招标管理制度、工程项目造价管理制度、工程项目价款结算管理制度、工程项目设计变更管理制度、工程项目竣工验收管理制度、工程监理管理制度、工程项目后评估管理制度。
6.3 财务报告中的主要风险
(1) 财务编制报告若违反国家财会法律法规或统一的会计制度, 会让企业在经济与信誉方面受损, 甚至会承担相应的法律责任。
(2) 对外的财务报告若在审核时不严谨, 出现报告虚假和重大遗漏, 投资人在使用错误的报告投资时, 利益就会受损, 也影响了市场的稳定性。
(3) 企业若不能充分挖掘财务报告中有利的信息, 就不能做出正确的经营管理政策, 不仅会使信息资源浪费, 而且也可能会让企业存在经营失控的风险。
6.4 财务报告中的内部控制方法
(1) 提前制定财务报告编制方案, 报告编制前确定重大事项的会计处理, 进行全面资产清查, 减值测试和债权、债务的核实工作。
(2) 对外提供前, 按照规定程序逐级报送财务会计部门负责人、主管会计工作的负责人、企业负责人审核、签名并盖章。
(3) 制定财务分析制度, 明确财务报告分析组织形式, 分析方法和指标体系。定期召开财务报告分析会议, 吸收有关部门负责人参加。财务部门应将经过企业负责人审批的报告及时报各部门负责人, 各部门负责人根据分析结果进行决策并整改落实。
为避免财务报告中的主要风险, 应建立的内部控制制度:财务报告内部控制制度、财务报告编制管理制度、财务报告报送披露办法、财务报告分析管理。
另外, 还有全面预算内部控制、合同管理的内部控制、内部信息传递内部控制等。
综上, 本文从业务层面对企业的内部控制中存在的风险和具体控制方法进行了阐述。企业只有加强业务层面风险的管理, 并对内部控制方法的管理进行有效性评价, 才有利于企业战略目标的实现, 使企业更快更好地发展。
参考文献
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成就企业未来的三个层面 篇2
第一是战略和执行。企业做大一定有战略，而且还要有执行，即使有战略没有执行努力也一定失败。1994年在华尔街，很多媒体记者问我们IBM的 CEO，你的战略是什么，他的回答是IBM目前不需要更多战略，我们需要的是执行。如果说你看过去美国流行的书，一直在争辩执行重要还是战略重要。我们的观点是说，两个都要做，你要有办法把这两个贯通，这是非常重要的因素。你不但有办法做一套战略出来，还要有办法把这战略执行做好。这句话讲出来容易，做起来是非常困难的。IBM在过去的10年不断追求的，并不是我要更多的战略思想，而是我们做的战略有没有办法执行。很多时候执行并不是什么高智慧，也不是特别漂亮，而是每个礼拜、每个月怎么根据你制定的指标来履行。在你开始想你的战略时，就一定要想到，你有没有办法把战略和执行结合起来。如果你没有办法把战略和执行做好的话，战略就不是一个很好的战略，就不应当是企业的战略。
第二是创新和转型。过去一两年大家说企业一定要有核心技术，但是只说不行，一定要有一个开始。这样企业就一定需要有一个创新的基础，但更重要的是要有办法把创新变成企业的一个积极性因素，并且还需要不断地转型。
第三是人才和文化。企业一定需要人才，才有办法帮你做战略，才有办法执行你的战略．才有办法帮你创新，在重要关头才有人在你的身边支持你做你想做的事情。而凝聚所有人的力量在一起的是文化，如果企业没有一个文化，企业就没有办法把所有的有才华的人凝聚起来。IBM公司不管到哪里，都要吸引、激励和留住行业里面最好的人。企业里面不单是用薪水留人——IBM的员工薪水并不是最高的。IBM有一套激励系统，最重要的是让员工感到他们是在做一些令人兴奋的事儿，让他们感到 IBM是最好的。IBM企业的基本信念就是尊重个人、精益求精、服务客户，这种企业文化经过差不多50年已经灌输到每个人的心里。企业文化并不是口号，也不是进入公司看到墙上写着什么，而是要看到公司每个人通过做事情的方法表达出来的。在 1994年的时候，我们的总裁认为IBM过去的失败，有一些是文化方面的原因，IBM的文化里面没有看市场，太过重视个人，速度不够，所以就做了一个调整，就是我们在市场里面要制胜。我们评价自己时，就是要看自身的能力强不强，有没有办法每一年只做五件事情，而且我们还要清楚地看到，有哪五件事情是我们真正能做好的。
企业层面控制 篇3
内部控制关乎企业经营管理的失败, 建立与健全企业内部控制机制, 提高企业管理水平, 保持企业市场竞争地位和持续发展动力是企业经营管理过程的财务目标。中国内部控制研究起步较晚, 建国初期实行以账户核对和职务分工为主的内部牵制制度, 计划经济时期会计主管部门偏重会计核算, 其内部控制规范制定模式和内容已经不适应新形势下公司管理的需要。企业内部控制制度和体系总体上缺乏科学性和系统性, 内容上较片面和零散, 松弛的内部监督管理机制, 使企业内部控制制度流于形式, 形同虚设, 失去了应有的刚性和严肃性。
二、企业内部控制与企业经营目标契合
随着市场经济的发展, 新的经济行为、经济业务和市场工具不断涌现, 对企业内部控制提出更高的要求, 以往对于违规违纪行为发生后才设法进行堵塞或惩处, 导致内部控制成本较高、收效甚微, 失去应有的效力。《独立审计具体准则第9号-内部控制与审计风险》指出:相关内部控制一般应当实现保证业务活动按照适当的授权进行;保证所有的交易和事项以正确的金额, 在恰当的会计期间记录适当账户, 使会计报表的编制符合会计准则的相关要求;保证对资产和记录接触、处理均经过适当的授权;保证账面资产与实存资产定期核对相符等目标。西方COSO委员会报告《企业风险管理—总体框架》认为内部控制的目标分为战略性目标、经营性目标、报告性目标和遵从性目标。相比而言, 内部控制的目标比较简单, 仅仅限于查错防弊、会计资料的合法和保证业务的有效进行, 并没有将企业经营的战略过程、企业营运效率等因素考虑在内。COSO委员会指出内部控制最本质的作用是提高经济效益, 实现企业的战略目标, 如果将内部控制目标仅仅限定于较为狭窄的范围, 不仅不能发挥其改善经营管理的作用, 同时也不利于调动领导和员工的积极性。对于一些相对较弱的制度方面, 可以从多个角度出发进行设计, 制定一个相对较为完整的内部控制制度适应公司管理上面的需求。
三、企业内部控制制度层面设计
企业内部控制属事前监督和事中监督, 在会计监督系统中起自律作用, 有利于及时发现问题, 采取补救措施, 防患于未然。企业内部控制制度的优化可以从授权管理机制、信用管理与存货管理制度、财务指标异常预警机制、财务内部人员考核机制、会计政策选择等五个方面进行考核, 通过建立各自防范机制, 对各项财务指标的数据进行管理, 帮助企业快速发现问题, 提高管理效率, 保证公司财务风险在可控可预防的前提下发展。
(一) 授权管理机制设计
授权管理属事前控制, 通过事前对财务活动的控制, 保障企业财务管理的权责分明, 授权管理通常包括逐级授权、明责授权和分类授权等三类情形。授权不是被领导者的职务上升所导致的权利扩大, 而是授权者权利下放的委托, 是领导者将法规赋予自己的一部分权利暂时委托给下级, 通过建立授权管理的责任制约机制才能明晰内部控制过程中各自权责, 有制约性的发挥制度优势, 分岗位授权管理控制点见表1。逐级授权是依照授权管理的由上至下的思想, 从上逐级授权, 上一级只能对自己的下级进行授权管理, 不能越级, 在行使权利的时候, 上级不能越级进行领导, 下级也不能跨级进行工作汇报和请示。明责授权是根据岗位特点, 通过明确每个人权利和义务, 建立相互制约和相互促进的制度体系。授权管理过程的权责一致, 才能使被授权者在充分发挥主观能动性的基础上, 忠于职守, 规范地使用权利。分类授权是根据业务板块和行业特点, 对业务进行分类授权, 对业务独立和职员素质较高的部门, 采取相对宽松授权, 对较为特殊的授权, 应有明确的书面委托书形式等。
(二) 信用管理与存货管理制度设计
为加快应收账款周转, 合理利用资源, 提高资产运营效率, 企业可采取延期支付或预付的方式提供企业信用。根据客户经营风险状况、财务风险状况和基本信息等, 将客户分为AAA、AA、A、BBB、BB、B、CCC、CC、CD等, AA级到CCC级间的每个级别, 用“+”号或“—”号进行修正, 表示主要等级间的相对高低。AAA级为信用极好, 企业信用度高, 债务风险小, 而末级为信用较差, 企业濒临破产, 没有合作必要。根据美国米尔顿·德里克“F”要素学说和六“C”要素学说, 对客户进行企业资信调查, 直至对企业进行资信评级和使用信用风险指数评价企业, 使这些要素以量化形式表现从而具有可操作性。
制定高效合理的库存管理方案, 有利于加强库存管理, 提高产品周转速度和周转效率。比如:可采取ABC存货分类法进行库存货物管理, 将存货分成A、B、C三类, A类物品特征为品种数占总库存品种类数目的5%-20%, 资金占用总库存资金60%-70%, C类物资品种占总库存品种60%-70%, 资金额占总库存资金15%以下, B类物品则介于两类物品中间, 品种数占总品种数20%-30%, 资金占用额在20%左右。通过企业从取得存货至消耗销售为止所经历的天数、统计缺货数量与总发货量的比例等计算库存周转率, 根据市场状况、营销策略、自有仓存储需求等, 结合库龄安全线等指标进行综合分析, 判定是否给RDC进行补货;货到RDC后, 通过跟踪管理及时督促出库;利用库龄监控表对库存进行周滚动监控, 确保库存周转达标。
(三) 财务指标异常预警机制设计
财务指标是反映企业财务状况及经营成果的数字化指标, 包括营运能力指标、盈利能力指标和偿债能力指标, 其中又分为存货周转率、资本金利润率、资产负债率、流动和速动比率等。大多数企业对非财务信息记录不像财务信息资料那样准确和详细, 当财务业绩评价指标发生变动时, 其关注度较少。财务指标异常预警机制能够有效保证企业及时发现财务业务处理过程中的各种危机, 当财务指标异常时, 需及时分析构成指标异常的原因, 若只是暂时性异常, 应及时改正, 使指标回归正常值, 若指标长期出现异常, 则有可能是外部政策因素或其他系统风险等原因, 企业需及时采取处理措施。
如若为融资因素影响, 在经济增速较快时期, 企业需筹集资金用于增加固定资产、存货和人员等, 通常采取增发股票、发行债券或向银行借款等融资方式获得所需资金, 每种融资方式都附带有不同的风险。若采用向个人或机构投资者出售债券、票据筹集营运资金或资本开支的方法, 须定期还本付利, 企业存在到期不能还本付息的融资风险;若采用企业股东出让部分企业所有权, 通过企业增资的方式引入新股东的融资方式, 则企业无需定期还本付息, 风险较小;若采用增加债务的方式获得资金, 在融资杠杆作用下, 企业一旦经营不善, 就会使投资收益率小于负债利息率, 导致融资杠杆损失和企业破产的风险, 若经营状况良好, 则投资收益率大于负债利息率, 可获得融资杠杆收益, 增强企业变现能力, 承载更多债务。如若为经营因素影响, 生产经营产供销环节不确定因素导致企业未来价值变动和收益不确定性, 需依托内部控制和财务预警体系, 采取职权分离和业绩评价方式, 对营业风险进行衡量和计算, 预防经营因素对财务指标的影响。如若为增长因素影响, 企业的成长和发展需要盈利空间和可持续发展链条作为支撑, 一个可持续发展的链条, 才能保证企业的活力和不断增长, 当企业增长超过可持续增长率时, 企业财务运营风险产生, 需从外部环境和企业财务目标等角度遏制企业谋求短期利益的行为。
(四) 财务内部人员考核机制设计
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标, 可借助关键绩效指标KPI, 将企业战略转化为内部过程的活动, 从应收账款周转天数、经营业绩KPI考核、预算管理达成率、往来业务对账率、存货与固定资产账实相符率、费用报销单据、OA材料申请规范性、备查资料完整性、财务报表及时与准确性和人力资源报表及时与准确性等方面对企业财务人员的日常工作进行考核, 企业财务人员日常工作考核指标见表2。
(五) 会计政策选择
会计政策选择的动机来源于实现公司目标、领导政绩、配股、贷款和避税的需要。会计准则赋予企业会计政策选择的自主权和一定的选择空间, 随着市场环境的不确定性和竞争加剧, 要求企业会计系统更加灵敏, 通过会计政策的选择应对新情况和新问题。由于信息不对称, 公司会计政策选择利益倾向经理人员, 人为操纵利润、粉饰会计报表的现象屡禁不止, 利用会计政策成为利润操纵的主要手法之一。不同的会计准则将生成不同的会计信息, 影响会计信息使用者的决策行为和不同主体的利益。我国会计准则的制定机制较多地体现国家意志, 制定会计准则的人主要是政府组织的官员和学者, 通过会计准则协调各方利益的初衷较难得到体现。政府通过制定会计准则对企业的会计政策选择进行干预, 会计信息供需双方博弈导致会计准则不断完善。不同的使用者关注的侧重点不一样, 投资者关注企业的盈利能力, 债权人关注企业的偿债能力, 经理人关注与其业绩衡量有关的盈余指标, 通过会计准则可以有效地预防机会主义和减少信息不对称现象的发生, 求得各方利益均衡。
摘要：企业为了实现经营管理目标, 保障会计信息资料的准确性、保护资产的完整性、保证经营活动的经济性和生产经营活动的效率性, 需从多个维度出发设计企业内部控制制度。本文从制度层面出发, 选取授权管理机制、信用管理与存货管理制度、财务指标异常预警机制、财务内部人员考核机制、会计政策选择等五个方面进行设计和考核, 以期从企业内部自我调整、自我约束、自我规划和自我评价等角度出发完善企业内部控制设计。
关键词：内部控制,财务指标,存货管理
参考文献
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企业层面控制 篇4
1、盈利趋稳，企业重点从经营层面转到战略层面。
2、五大发电集团均有很大资产证券化空间。
在煤价的巨幅波动期，火电行业的度电盈利水平，也出现了巨幅波动，在煤价的单边下跌期，火电行业的度电盈利水平出现了一次快速上升，并以煤电联动方式，使度电盈利在 4-5分钱水平稳定了两年。受制于工业需求减缓，火电的装机投资增速也在下降，由于煤炭价格稳定在低位水平，未来火电企业盈利稳定，装机停滞，现金流充裕。大水电公司依靠传统的装机增长获得盈利增长的路径已基本走完。未来水电公司如何寻求发展，领导的思考角度也将从装机增长的经营层面，转移到市值增长的战略层面。
此外，国企改革（资产证券化）、新电改和多种投资渠道会成为电力企业思考的重点。《关于2015 年深化经济体制改革重点工作的意见》明确提出，要制定央企结构调整与重组方案。对五大发电集团而言，将集团资产注入上市公司平台，提高集团资产证券化率，兑现之前所做承诺会是大概率事件。
五大发电集团均有很大资产证券化空间。数据显示，华能集团的资产证券化率仅为57.35%，还有42.65%的证券化空间；国电集团的资产证券化率仅为48.43%，还有51.57%的证券化空间；大唐集团的资产证券化率仅为46.30%，还有53.70%的证券化空间；华电集团的资产证券化率仅为38.13%， 还有61.87%的证券化空间；中电投的资产证券化率仅为28.76%，还有71.24%的证券化空间。
企业层面控制 篇5
1 做好财务预警和内部控制结合路径的准备工作
1.1 研究方向
从目前相关文献中可以看出, 企业财务预警与内部控制的结合工作主要包括两个方面:其一, 通过改善财务预警的方法来提高企业内部控制的质量和效率, 这方面的研究有所欠缺, 同时也是本文的主要研究方向;其二, 通过内部控制, 对本企业的财务预警系统和模型进行改善和优化, 从而提高财务预警的可靠性和准确性, 在这方面, 张友棠《基于行业环境风险识别的企业财务预警控制系统研究》、吴江龙《基于内部审计视角的内部控制问题研究》等文章中都针对了企业通过内部控制进行财务预警系统的重建以及财务预警模型方法的改善进行了详细的描述。
1.2 研究范围和对象
企业财务预警主要是根据财务报表所用模型, 对企业各方面的指标进行评估, 针对评估结果进行财务危机预警, 便于企业有效防范将要发生的财务风险。而企业内部控制是借助于有关的规章制度来有效控制、防范各种风险。本文研究对象是企业, 企业财务预警与内部控制结合路径的研究前提是企业内部控制体系已经较为完善。
2 企业财务预警与内部控制结合路径的框架设计
企业的经营管理目标在于获取最大的经济利益, 为了达到这个目标, 企业必须加强风险管理, 尤其是财务风险。所以, 企业财务预警与内部控制结合路径的框架设计必须要以财务风险管理为前提, 以经济利益最大化为目标, 企业财务风险预控体系框架图如图1所示。
一般情况下, 企业在进行财务预警和内部控制的结合之前, 应先对风险性质进行深入的分析, 深入了解财务预警和内部控制的各个影响因素, 并总结各个影响因素在企业财务风险控制过程中可能发挥的作用, 取长补短, 为企业财务预警和内部控制的结合打下坚实的基础。但是从目前来看, 这项工作的实施比较困难, 因为目前企业财务预警无论是理论研究还是在实践方面, 都倾向于模型的研究和应用, 所以关于财务预警系统的研究还不全面, 各个影响因素也不突出, 所以借助于各个影响因素来实现企业财务预警与内部控制的路径结合很难完成。从图1中可以看出, 经营预控模块、分配预控模块、筹资预控模块、投资预控模块等是企业财务预警与内部控制结合路径的主体, 财务风险控制的两大重要组成部分就是财务预警和内部控制, 进而构建了企业财务预警和内部控制的运行平台, 分别为:企业免疫系统、企业风险分析、企业信息系统、企业控制制度、企业内部环境等。以上三者共同构成了企业财务预警与内部控制结合路径的大致框架。
3 构建企业财务预警与内部控制结合路径的运行平台
3.1 改善内部环境
首先, 要成立专门的财务风险防范与控制部门, 负责企业财务预警与内部控制的结合。这个部门的建立于完善对于企业是否可以实现财务预警与内部控制的结合具有直接的影响, 如果没有这个部门, 很容易出现工作不明确、责任推诿等问题, 产生各种风险。企业可以让财务风险防范与控制部门在日常工作过程中, 和财务部门、审计部门合作, 直接对企业的财务风险信息进行收集和处理。一旦发现企业存在财务风险, 就要立刻报警并提出风险控制措施, 传达给有关部门进行风险的防范。其次, 完善企业文化, 企业文化要以全面风险管理为核心, 上至领导者和管理者, 下至基层员工, 都要深刻认识到风险防范与控制的重要性, 并将风险防范与控制落实到日常工作中。
3.2 构建财务风险分析处理机制
在财务风险管理的各个阶段, 财务预警和内部控制都扮演着不同的角色, 新时期的风险分析处理机制应由财务风险责任机制、财务风险处理机制以及财务风险分析机制三者组成。财务风险责任机制是为了确保财务预警机制可以正常运行, 只有明确了责任权限和责任类型, 整个风险分析机制才可以顺利实施。相对于传统风险处理机制而言, 目前的风险处理机制是企业不仅可以充分预见将要发生的风险, 并确定风险的性质, 还可以提出有效的风险防范和控制措施。风险预测分析机制主要负责信息的收集和处理功能, 信息收集的越多、越全面, 就有利于风险的发现和诊断, 找到风险产生的源头。以财务风险责任机制、财务风险处理机制以及财务风险分析机制三者为基础的财务风险分析处理机制可以满足企业内部控制识别风险、分析风险以及应对风险的要求。
3.3 构建财务风险信息系统
风险信息收集与处理的及时、准确将会对财务预警的效果造成直接的影响。从某种程度上来说, 财务风险信息系统可以获取企业资金流中的有效信息, 从而对财务风险信息进行实施监控, 所以财务预警对信息的需求也就是企业内部控制对信息的要求。在企业内部控制制度下, 信息系统模块主要包括人力资源管理模块、物流管理模块、生产管理模块、财务管理模块等, 企业财务预警与内部控制的结合不仅需要信息系统模块中的财务管理模块, 还需要其他模块的帮助。
4 完善企业财务预警与内部控制结合路径的流程
不同企业之间, 在经营内容、财务活动、战略方针等方面都存在很大的差异, 不同行业的企业之间, 在财务风险表现形式、特征等方面都存在很大的差异, 不同规模的企业在人员素质、财务预警体系完善程度、内部控制制度等方面都不同, 所以不同企业面对财务风险的承受能力和应变能力都有区别。所以在实施财务预警与内部控制的结合路径方面, 要根据不同企业的特点, 设计针对性的实施流程。一般情况下, 企业财务预警与内部控制结合路径的流程主要包括以下几步: (1) 划分企业预控模块。 (2) 对各个预控模块的财务风险进行界定和识别。 (3) 针对内部控制对财务风险进行控制过程中存在的问题或者薄弱环节, 设置相应的预警控制点。 (4) 根据预警控制点完善财务预警控制指标体系。 (5) 根据预控模块的预警模型构建、预警等对内部控制措施进行适当的调整。
5 结语
为了最大限度的降低、控制企业经营管理过程中发生的财务风险, 学者们针对财务危机预警系统、内部控制系统开展了全方位的研究, 但是在进行学术研究和实际操作过程中, 人们总是将财务危机预警机制和内部控制分开研究, 忽视了企业财务预警和内部控制的结合性。为了有效防范、控制财务风险, 充分发挥财务预警和内部控制的协同效应, 设计一个科学的企业财务预警与内部控制结合路径是目前迫切需要解决的问题。本文以学术界已有的研究成果为基础, 提出了企业财务预警与内部控制结合路径的框架以及运行平台, 为有关企业提供参考。需要注意的是, 不同规模、不同行业的企业应根据自身情况和行业特点, 对企业财务预警和内部控制的结合路径进行适当的调整, 不能照搬应用。
摘要：改革开放多年以来, 经济环境发生了翻天覆地的变化, 市场竞争也越来越激烈。在目前环境下, 加强对企业财务预警和内部控制结合路径的研究力度具有非常重要的意义, 不仅是企业加强内部管理、进行财务风险管理的需要和前提, 同时也是我国市场经济发展形势的必然要求。如果企业实施有效的财务预警和内部控制结合路径, 将有助于提高企业控制财务风险的效率和质量, 在提高经济管理水平、优化企业内部结合的前提下, 最大限度的降低企业的各种财务风险, 提高企业在市场上的竞争力。本文主要从财务控制层面, 针对企业财务预警与内部控制的结合路径进行深入的分析。
关键词：企业,财务预警,内部控制,结合路径,财务控制
参考文献
[1]张友棠, 冯自钦, 杨轶.三维财务风险预警理论模式及其指数预警矩阵新论——基于现金流量的财务风险三维分析模型及其预警指数体系研究[J].财会通讯 (综合版) , 2008 (02) .
[2]李小燕, 田也壮.持续改进的企业内部财务控制有效性标准的研究——基于组织循环理论的分析框架[J].会计研究, 2008 (5) .
企业层面控制 篇6
关键词：内部控制,现状,应对,策略
2015年,我结束了长达10年的区域公司财务外派工作,返回大连某大型房地产开发企业本部。这10年,我有幸见证了一家单区域、单主业、年营业收入不超10亿元的“当地三甲房地产公司”,到跨地区、跨行业、拥有完整产业链、全国前100强、年营业收入超过65亿元的集团性大型企业的蜕变。也经历了这家企业根据近些年国家不断出台的房地产调控政策,一次又一次的加强企业内部控制体系建设,凭借不断完善各项业务风险识别及风险防范控制手段,在全国性的房地产改革浪潮中不断前行。
一、中小企业层面控制现状
(一)组织架构控制现状
董事长就是董事会,企业发展战略和风险把控掌握在董事长手中;监事会形同虚设,监督职责不明确,在风险防范等方面缺乏指导性意见;董事会对总经理和其他高级管理人员分工不明确,,导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮,企业运行效率低下。
(二)发展战略控制现状
在部分中小型企业家看来,市场才是最重要的,只要赚钱的项目先上马,内部控制事后再说,往往没有明确的目标和长远的规划,时常脱离企业实际,因个人主观原因频繁变动,导致资源浪费,甚至危及企业生存和持续发展。
(三)人力资源控制现状
中小企业财会人员的思想教育、业务培训跟不上,一些根本不具备从业资格的人员混进财会队伍,思想素质差,业务一知半解,连正常的会计业务都处理不好,更谈不上内部控制制度的运用。
(四)社会责任控制现状
随着中国社会主义特色市场经济的发展,中小企业渐渐成为地区经济发展的生力军,它们在增加财政收入、扩大就业等方面做出了一定的贡献。但是,多数中小企业社会责任意识依然淡薄,具体表现在:产品质量问题日显增多、劳资纠纷不断、诚信缺失、拖欠账款、环境污染等问题频发。这不仅影响到我过中小企业的生存和发展,甚至对我国经济的可持续增长和社会和谐进步构成了严重的危害。
(五)企业文化控制现状
大多数中小企业缺乏开拓创新、团队协作和风险意识,具体表现在缺乏积极向上的企业文化、缺乏凝聚力和竞争力、缺乏诚实守信的经营理念。进而忽视企业间的文化差异和理念冲突,最终在发展的过程中导致失败。
二、应对策略
(一)组织架构控制
中小型企业应加强董事会有效运转,对公司战略、制度、经营管理把握准方向,控制风险等具体职责履行要明确、细化,董事长对总经理的经营管理工作实现全面有效支持和监督。监事会在企业内部履行职责要明确、细化、落实,考虑中小企业规模,企业监事可由一人担任,分管审计部门,在组织上保证企业监事职责的有效履行。总经理应当履行经营者和管理者职责,执行董事会的决策,实现公司的战略目标,开拓市场销售,真正做到经营有道;完善制度、优化流程,真正做到管理有方。在组织方面总经理对自己的定位要更加明确。高级管理人员在巩固集中履行职能基础上提升执行力度,具体体现在生产、销售、财务、人力资源、行政办公等内部控制制度的建立和执行。
(二)发展战略控制
中小型企业应当结合自身业务基础和优势,选择企业发展的模式,积极探索发展道路,拟定中、长期发展目标和战略规划。深度挖掘企业核心业务,采取积极有效的措施,为核心业务提供上下游综合配套服务的产业布局,努力建立行业领先的研发、配套和生产能力。同时,建立健全法人治理结构,调整内部机构设置,以流程和制度为基础,建立科学的战略管控体系,加强企业战略资源的管控和整合,培育企业核心竞争力。
(三)人力资源控制
小型企业可以结合自身所处发展阶段,结合企业发展目标和战略规划,制定年度人力资源需求计划,逐步完善人力资源引进制度。在引进和开发环节,应遵循因事设岗、以岗选人、德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则,重点关注选聘对象的价值取向和责任意识,同时建立员工培训长效机制。在使用和退出环节,完善人力资源激励约束机制,对各级管理人员和全体员工进行严格的考核与评价,制定与业绩考核挂钩的薪酬制度,建立健全员工退出机制,定期对年度人力资源计划执行情况进行评估。
(四)社会责任控制
中小企业应当提高安全生产环节风险防范意识,建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案,设立安全管理部门和安全监督机构,贯彻以预防为主的原则,如果发生生产安全事故,企业应当按照安全生产管理制度妥善处理,排除故障,减轻损失,追究责任。同时按照国家有关规定及时报告,严禁迟报、谎报和瞒报;注重产品质量监督检查,建立健全产品质量标准体系,严把质量关,禁止缺乏质量保障、危害人民生命健康的产品流向社会。同时,加强产品售后服务,发现存在严重质量缺陷、隐患的产品,应当及时召回或采取其他有效措施,最大限度地降低或消除缺陷、隐患产品的社会危害。妥善处理消费者提出的投诉和建议,切实保护消费者权益;加强环境保护和资源节约意识,建立环境保护与资源节约制度,重视生态保护,加快高新技术开发和传统产业改造,切实转变发展方式,实现低投入、低消耗、低排放和高效率。
(五)企业文化控制
中小企业应当采取切实有效的措施,积极培育具有自身特色的企业文化,引导和规范员工行为,打造以主业为核心的企业品牌,形成整体团队的向心力,促进企业长远发展。董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用,以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风,带动影响整个团队,共同营造积极向上的企业文化氛围。促进文化建设在内部各层级的有效沟通,加强企业文化的宣传贯彻,确保全体员工共同遵守。建立企业文化评估制度,重视企业文化的评估结果,巩固和发扬文化建设成果,针对评估过程中发现的问题,研究影响企业文化建设的不利因素,分析深层次的原因,及时采取措施加以改进。
三、优秀企业解读
(一)组织架构制定原则
正源地产的组织机构在设置时始终遵循九项基本原则:1)价值优先原则、2)统一指挥原则、3)任务目标导向原则、4)精简高效原则、5)有效幅度原则、6)责权利结合原则、7)授权原则、8)分工协作原则、9)稳定与适应结合原则。
(二)企业发展战略方面
正源地产当初制定发展战略的时候,积极创新发展思路,明确战略定位,围绕房地产开发流程,做大做强核心业务,实施全产业链式的开发战略,采取企业并购、建立长期合作伙伴关系等方式,夯实基础,逐步调整和优化组织结构,构建以集团公司、区域公司、行业公司、项目公司、控股子公司和参股公司的管控体系,推动战略转型的顺利实施。
(三)人力资源管理
正源地产在人力资源控制方面,采取工作目标——工作事项——岗位及人员——薪酬——激励的全流程的一一对应的做法。实现人人有事做,事事有人管。同时加强中、高层管理人员培训工作,注重员工品德、员工素质的培养,将不断调整的企业发展战略和组织架构控制传递到全体员工。
(四)树立企业社会形象
正源地产始终以产品质量、安全、环保为工作重心,坚持以人为本,注重员工权益保障工作,积极参与社会公益事业。具体体现:公司产品质量、安全方面具备严格的内部监管制度体系,在公司发展初期就拟定了打造国家一级建造资质建筑施工队伍的目标,并率先在全国范围内发明了五明户型、同层排水等一系列的建筑专利,将产品的品质与环保相结合的方式占领当地房地产市场的至高点,一举获得了当地三甲优秀地产公司的称号;在人才储备和人才培养方面,公司始终坚持以人为本,从员工的事业和家庭两方面着手,提升员工凝聚力;此外,公司积极参与社会公益事业,每年的高考季,公司协同当地交通频道,共同创建“红丝带志愿者”行动,为殷殷学子创造畅通无阻的高考道路。
参考文献
[1]张晶.企业内部控制风险管理机制探究[J].中国市场,2015.17.
企业层面控制 篇7
1 企业文化的三个层面
企业文化是企业在经营和生产实践过程中形成的共同的价值理念,这个理念被员工认同,并在生产经营、工作、生活中自觉操守这样的理念、原则,呈现出企业、组织、员工3者和谐统一。企业文化对于企业自身具有其独特性,是企业生存发展的精神支柱和原动力。
企业文化包含3个层次:表象层、制度层、核心层。
(1)表象层是指视觉感受到的企业符号。例如,企业的商标、产品包装、企业广告、建筑、环境、服装、员工礼仪等等。
(2)制度层是指对企业经营、管理、员工思想行为的约束和规范。这是保障企业规范化、程序化管理的基本原则。每位员工都必须遵守。包括企业行为规范、组织制度、管理制度、员工培训、人力资源开发、薪酬福利制度、员工手册、产品研发、市场营销、公共关系、文化活动等。
(3)核心层是指企业的价值理念,是企业文化的精髓,包括企业精神、核心价值观、企业愿景、经营理念、管理方针等。核心层决定制度层,影响表象层,是企业文化建设的关键。
2 企业文化的作用
企业能够健康发展,有持续的生命力、创新力、凝聚力和号召力,其背后肯定有一种精神和理念在支撑,这种精神理念就是企业文化,企业文化在促进企业可持续发展,实现企业战略愿景中发挥着不可代替的作用。
2.1 企业文化是企业思想政治教育的有效和关键补充
企业特别是国有企业,少不了思想政治工作,思想政治工作旨在贯彻党的路线、方针、政策,督促企业合法经营。解决的是人的思想问题,对员工、群众的思想,情绪进行疏导。在当前社会形势发生变化的情况下,人的思想也在发生变化,单靠思想政治教育去做人的工作,一方面显得势单力薄,另一方面员工对枯燥的说教往往缺乏耐心,导致效果打折扣。这就需要文化的力量,需要从文化的视角去做思想政治工作。作为一个企业,只有企业精神、价值理念、战略目标被员工认同,员工感受到自己个体的存在,并自觉服务于企业,与企业生死与共。那么企业生产经营实践过程中出现的一些思想问题,苗头问题,在做思想政治工作、进行思想疏导时就会容易得到解决。
2.2 企业文化是构建和谐企业的重要内容
“和谐企业”是指构成企业系统中的各部分和要素处于一种相互协调的平衡发展状态,全体员工各司其职、各尽所能、各得其所而又和谐相处,具有“依法治企、科学发展,公平协调、团结有序,诚信合作、安全高效,美化环境、服务社会”的基本特征。企业文化建设,应坚持以人为本,尊重个体,调动个体的积极性,对个体进行引导,实现个体和整体目标的一致。个体得到解放,个体利益得到尊重和保障,个体对整体目标有认同感,就会努力的工作。促进企业各种资源高效有序运行,使企业处于健康和谐的发展状态。
2.3 企业文化是企业持续稳健发展的内推力
企业要做大做强做优,必须有企业精神,必须确定员工认同的价值理念,并为之不断努力和奋斗。世界上一些知名的跨国企业、老牌企业,其发展依赖于自身企业精神的支撑。海尔企业提出海尔的精神理念只有创业没有守业,给员工无止境的紧迫感,告诉员工不能满足于今天的成绩。海尔的精神提出敬业报国,追求卓越,告诉员工要有担当。海尔对产品的质量要求十分苛刻,海尔在创业时在洗衣机产品出厂前如果检测出产品不合格,海尔老总亲自把该批产品用铁锤砸烂,杜绝其流入市场。产品生产的过程凝聚了成本、精力、血汗,对即将上市的产品进行销毁,没有极大的勇气和胆识是做不到的,但海尔做到了,海尔牺牲了短期的盈利,但是赢得消费者对海尔产品质量的信赖。
3 企业文化建设的误区
现在的很多企业,有企业无文化。广西有文化的企业却往往陷入文化建设的误区。企业文化建设缺乏对表象层、制度层、核心层之间关系的正确认识。文化建设重形式、轻内涵,重倡导、轻灌输和实践。企业文化建设更多的只停留在表象层。企业文化建设没有抓住核心,文化上了墙,却没有落地。不重视不善于围绕企业文化建设对员工进行教育、引导、培训。使文化成为墙上的制度,桌上的摆设,没有产生凝聚力、号召力和推动力。
(1)表象化。把企业文化等同于企业的外部可视形象。例如打几幅广告,用一些未经斟酌的所谓名言警句装饰一下公司、办公楼,给人以视觉的感受,自我感觉企业文化建设良好。
(2)文体化。把开展文体活动等同于企业文化,对文体活动赋予过多的期待和使命。文体活动是企业文化建设的必要构成要素,具有活跃、培养团队精神等作用,但不是企业文化建设的全部,不能以一概全。
(3)空泛化。不从企业的实际出发,全凭经营者个人的爱好,把一些他人的文化、名人的名言警句标榜为自己的企业文化,大张旗鼓地在公司内部宣传。
4 加强企业文化建设对策措施
企业文化是企业的灵魂,是企业的软实力和核心竞争力,企业要在激烈的市场竞争中利于不败之地,长盛不衰,就必须加强坚持以人为本的企业文化建设。
4.1 提炼企业精神
坚持从企业实际出发,吸取中华民族文化精髓,挖掘企业自身在生产经营中形成的文化积淀,与时俱进,强化爱岗敬业、知识创新、超越自我、同舟共济、敢于担当、敢为人先的精神,培养员工的诚信、效益、奉献、竞争、发展等意识。对企业文化进行总体规划设计,确定企业精神、企业理念、企业作风、管理模式、人才观念。
4.2 坚持以人为本
人是企业中最活跃的因素,也是最关键的因素,以人为本是企业的制胜之道。因此,服务于企业发展的文化建设也必须坚持以人为本,尊重和保护员工的政治、经济、文化等权益,尊重员工的意见、智慧,帮助员工设计其职业生涯,为员工的发展提供平等、开放、竞争的平台,让每位员工都感受到机会均等,对企业的发展有认同感。
4.3 加强宣贯和实践,促进企业文化建设落地
4.3.1 加强宣传和引导
企业文化提出来以后,不通过培训等形式进行宣贯,企业文化只能悬空,成为挂在墙上的一纸空文,一种装饰,对企业的建设发展没有实际意义。因此,要加强员工企业文化培训,利用内部力量和资源加强培训,同时注重采用送出去和引进来相结合的方式进行培训。作为企业的领导者要充分认识企业文化培训的重要性、必要性,对培训给予人力、物力、资金支持。
4.3.2 强调实践和全员参与
每位员工都应该是企业文化实践的主体,把企业文化精神、价值理念落实到具体的经营管理中。通过实践,培养员工的责任意识、效率意识、诚信意识,打造企业的团队精神、奉献精神、创新精神。企业管理层在企业文化建设中应带头实践,充当火车头,分支运用自身人格魅力去带动和影响企业的员工,让员工认同企业倡导的企业文化。通过全员参与和推动,使企业文化建设落地,对企业的发展产生内推力,使企业文化在员工的思想和行为中得到固化,成为员工的行为习惯,使企业文化得到更好的提炼。企业文化建设必须落实到具体的生产经营实践中,例如遵循产品经营坚持的质量理念、服务客户倡导“满足上帝、客户永远对”的态度。通过开展具体的文体活动,增进沟通,构建和谐,打造团队精神。
4.4 坚持创新发展
企业文化具有延续性、继承性和创新性。时代不同,企业的经营环境不同,面临的市场环境、挑战、问题不同,原有的企业文化需要进行创新、丰富。联想集团刚开始打天下的时候,既不懂市场,也不懂管理。这个时期联想面临的最大挑战是能否生存的竞争压力,联想充满了创业的决心,也充满了克服一切困难的拼搏精神。联想人敢于尝试和开拓,拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力,联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。联想人把“诚信”看得最重,宁可丧失金钱,也决不丧失信誉。当公司发展越来越大,部门也越来越多时,联想人开始,主要团队意识,告诉员工“小公司做事,大公司做人”的道理。要求员工多讲相互支持,提倡“互为客户”的理念;推行矩阵式管理模式,要求各部门之间互相配合,资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的,开始实行“称谓无总”,倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。
4.5 正确处理企业文化的层次关系
企业文化建设必须涵盖核心层、制度层、表象层3个层面。核心层是根本和灵魂,它决定着制度层和表象层的内容、形式和优劣。制度层和表象层是对核心层的展示。三者互相关系和谐统一,缺一不可。缺少任何一层的企业文化建设,都是畸形和没有生命力的文化。所以,企业文化建设要作为一个系统工程来建设和推进,在实践中不断地丰富、创新和发展。
摘要：随着经济社会的发展,文化已成为企业软实力和核心竞争力的重要组成部分。企业文化建设对做大做强企业具有重要作用。文章剖析企业文化的三个层面,探索企业文化建设的作用,分析企业文化建设的误区,提出企业文化建设的方法策略,为企业加强企业文化建设提供有益探讨。
关键词：文化,表象层,制度层,核心层,建设
参考文献
[1]常智山.塑造企业文化的12大方略[M].北京:中国纺织出版社.2005.
[2]李宗红,朱洙编.企业文化:胜敌于无形[M].北京:中国纺织出版社,2003.
[3]候贵松.企业文化怎样落地[M].北京:中国纺织出版社, 2005.
企业战略决策层面内控初探 篇8
一、我国不同类型企业对战略决策层面内控的需求各有特点
基于风险导向的内控制度最关注的就是防范和控制企业存在的各类风险, 包括内部风险和外部风险, 在内部风险中, 最大的风险往往来自于战略决策层面的失误可能给企业带来损失的巨大风险, 这种风险一旦成为事实, 可能会给企业带来灭顶之灾。所以, 围绕企业战略决策而制定和实施的内控制度对企业来说显得尤为重要。但对于不同类型的企业来说, 其需求状况也有所不同, 具体来说, 目前我国不同类型的企业, 对战略决策实施内控的需求主要有以下几种不同的情况:
(一) 国企内控需求
由于目前对经营者的考核仅仅限于其主要领导人任期内的经营效益、国有资产保值增值等指标, 而很少或基本不考虑企业经营效益的质量、资产的质量和企业可持续发展能力的考量, 一方面是因为考核这些方面的指标难以具体和量化, 另一方面大部分国企处于市场垄断地位, 它们对风险不敏感, 因此, 这类企业对生存方面的问题是基本不需加以考虑的, 可以说, 绝大多数经营者认为企业会持续存在并发展, 不同的经营战略决策只是给企业的发展速度带来一定的影响, 而不会使企业寿命终止。换句话说, 即使决策失误给企业造成损失, 也不需个人或决策层承担责任, 因此, 决策的随意性就大大增加。而国有企业的决策权在近年来也越来越明显地向主要领导集中, 大小事务的决定权高度垄断在“一把手”, 对决策的内控基本不存在或即使存在也形同虚设, 一把手拍脑袋, 决策层意见高度统一, 无人敢对一把手的提议提出不同意见在国企基本上是司空见惯的。而监管部门监管缺位, 监管手段落后等也是助推这种现象蔓延的重要因素。因此, 在目前的情况下, 国企的决策层面的内控体系建设尚不具备基本条件, 有待其逐步规范, 并在国家强制要求下再来谈这些才有一定的意义。
(二) 中小民营企业内控需求
在我国不完全的市场经济条件下, 中小民营企业能做到一定的规模, 在其涉足的行业里占有较大的市场份额, 取得较好的经营效益, 必然有其特殊的比较优势, 而它们对战略决策的关注和谨慎是不言而喻的。但是, 在我国, 大部分这类企业尚未建立完善的内部控制体系, 这些企业的经营者和所有者往往是高度统一的, 在企业发展初期, 他们靠着敏锐的市场洞察力、果断的决策能力和捕捉机遇的能力在市场中占得先机, 取得了骄人的战绩, 所以, 他们会在决策时形成思维惯势, 非常依赖于自己的直觉和判断, 而往往忽略了对决策过程的内部控制, 在市场发生重大变化时, 其战略决策方式的单一和不受制约, 会给企业带来巨大的风险。所以, 这些企业往往在经历了决策失误的惨痛教训之后, 逐步认识到战略决策的内部控制的重要性, 从而不断完善其决策控制体系, 带领企业走上平稳的发展轨道。在我国, 这类企业对该层面内控制度的建设和完善有着最迫切的需要。
(三) 上市公司内控需求
由于上市公司经营权和所有权的分离, 广大的股东希望经营者对企业是负责任的, 其每一项战略决策的产生过程应该受到一定的控制和制约, 他们对决策的内控抱有期待和希冀。而对于受托经营的企业经营者来说, 一方面作为职业经理人, 他们更关注企业的长远发展, 因为他们的个人职业生涯一般会与所供职的企业紧紧联系在一起, 对他们的考核更注重能否使企业得到稳定、长期的持续发展。另一方面随着股权激励机制的普遍运用, 其战略经营目标与所有者渐渐趋同, 所以, 在上市公司全面的推开内部控制框架体系的条件是最成熟的, 从内、外部来说都有建立战略决策内部控制的需求和要求。因此, 我国要求先从上市公司开始全面执行内部控制制度的策略是符合我国国情的选择, 也是比较具有可操作性的。
二、决策层面内控建设中需要着力解决的问题及解决方案
要设计合理、运行有效的企业战略决策内控体系, 使其顺畅运行, 执行有力, 不至于流于形式, 以下几方面的问题是需要明确和加以解决的:
(一) 应考虑评估企业实施此内控的基础环境是否具备
由于战略决策的内控往往针对的是企业的管理层, 要想约束他们的行为, 防范他们所作决策可能给企业带来的风险, 就需要企业依法建立完善的法人治理结构, 有规范的公司治理体系和议事规则, 明确的决策、执行、监督等方面的职责权限, 有效地职责分工和制衡机制, 才能确保该内控建设的目标着眼于确保实现企业长远发展战略, 制定的内控制度得到有效地执行, 不被内部人架空。而在我国, 具备这样条件的企业尚不占太大的比重, 需要政府和市场的不断引导和规范。
(二) 组织机构保证是该项内控得以建立和实施的必要条件
防范经营决策层轻率决策或背离企业股东目标决策的风险, 需要有制衡其决策的专门机构, 该机构应独立于企业的董事会、经理层等决策层, 直接隶属于股东会 (但也不是监事会, 它可以直接参与决策的过程, 是企业的内部组织机构) , 代表股东行使监督权, 其成员应包括法律、财税、金融、理财及与企业经营内容密切相关的行业内专家等各方面的专业人才, 有条件的企业可以在日常根据企业的营运范围建立专家储备库, 在需要决策时调取相应的人员临时组成该机构, 作为内控的一个重要环节存在, 同时赋予其对等的权利义务, 这样直接参与决策过程的控制机制才能比较有效地从源头上防范战略决策风险。
(三) 建立有效的决策评价机制, 过程控制和结果控制相结合, 配套的考核机制到位, 保证控制的效果
在决策前合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员的风险偏好, 采取适当的控制措施, 避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失, 是该项内控基本的功能。具体来说, 企业应设计出一般的决策流程, 决策的流程应包括可行性研究、市场前景预测、投融资预测、人力资源保障预测、盈利预测、合规性分析、对现有业务影响状况分析、对企业最终经营成果的综合影响评价、承担决策责任主体的确定、授权审判的特殊规定、决策项目绩效考核的主体和目标等内容, 对流程的每一个环节分析其存在的风险点, 相应地制定出合理的控制措施, 使决策过程得到有效控制。而对决策结果的评价和考核应与决策责任主体的奖励与惩罚考核结合起来, 让决策主体分享好的决策带来的收益, 承担失败的决策应承担的相应责任, 只有这样才能使决策者坚定的站在企业长远发展的立场上去决策, 与企业的战略目标保持一致, 最终实现内控的目标。
(四) 建立决策的修正机制, 使企业的决策始终与企业的
经营目标保持一致, 防止正确的决策由于情况的变化或执行的偏差而背离决策的初衷, 使实施的效果打折扣
这种修正机制包括两个方面, 一方面是对内控机制本身的修正。由于市场状况瞬息万变, 国家政策不断调整, 企业经营状况也在变化, 任何内控机制的建立都不可能是一劳永逸的, 为此, 对内控建立跟踪全程的分析评价、风险预警机制, 不断修正企业的战略决策内控体系, 随情况变动适时加以调整, 尽可能使企业的决策控制体系始终与企业情况相适应, 确保企业所有的重大决策均能按照预定的目标实施也是不可忽略的重要环节, 即企业应定期对内控的有效性进行测试和评价, 当发现某些内控制度已不适应或不能满足企业的决策需求, 就立即进行修正, 使其始终保持应有的效力。另一方面是内控机制应设置一些控制目标的修正机制。在实际运行中, 企业进行决策的假设条件也可能会发生各种变化, 如果在运行过程中发现决策时的基本条件发生了重大变化, 或遇国家政策调整, 或其他条件发生变动, 使得这项决策变得不可行或不完全可行, 则企业也应当有相应的内控措施去及时纠正或修正, 如果需要重新决策, 则重新启动决策的内控体系, 确保企业的每一项决策均在内控的框架体系下运行, 将企业风险降到可承受的范围。
(五) 企业主要领导认识到位, 积极推动, 决策层正确面
对, 响应和支持, 是企业决策层面内控体系建立和运行的基本保障
对于政府部门来说, 没有制约的权力必然导致腐败, 相应的, 对企业来说, 没有制约的决策权也会必然带来决策的随意和轻率, 给企业带来风险。从本质上说, 决策层面的内控制度, 针对的是企业核心决策层的重大决策行为, 要从原来相对简单、快捷的决策程序, 转变到按照企业完善的决策流程和内控制度要求去做每一项决策, 不论是企业的主要经营者还是企业的决策部门, 都需要对此问题有一个正确的认识, 本着对企业高度负责、树立正确的权力观的出发点, 认识到无控制的决策可能给企业带来的巨大风险和危害, 变被动接受控制到主动按照制度要求去规范运作, 积极支持制度建设, 以实际行动响应内控的要求, 在企业内形成尊重制度、自觉执行制度的良好风气。只有这样, 企业决策层面内控体系的建设才有可能落地, 在运行中才不会被架空, 在企业管理中发挥其应有的作用。
面对全球经济动荡对我国实体经济的冲击, 综观我国近几年中小企业倒闭狂潮的蔓延态势, 所有的企业均感受到了前所未有的生存和发展压力, 当市场处于极大的不确定状态, 考验的是企业的抗风险能力, 对企业的决策实施内控, 不仅是企业发展的需要, 也是满足各方需求, 避免不谨慎的决策给企业带来巨大损失风险的必然选择。而根据不同企业的不同状况, 按照国家统一的内控制度要求, 设计和建立与企业战略决策相关的内部控制体系并使之顺畅运行, 使企业的每一项决策都在规范的体系内有序进行, 就会极大规避目前存在的各类企业由于重大决策失误给本企业和社会财富造成的巨额损失和浪费现象, 有效降低企业的运行风险, 始终为企业的健康、平稳发展保驾护航。
参考文献
[1]中华会计网校.新企业内部控制规范及相关制度应用指南 (M) .北京:人民出版社, 2008.
[2]刘圻.现金流管理:风险控制与价值创造 (M) .昆明:云南大学出版社, 2010.
企业层面控制 篇9
一、企业文化与企业战略的关系
1. 企业文化的概念。
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化以企业管理哲学和企业精神为核心, 成为凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的精神载体;其蕴含的思维模式, 成为一种集体无意识机制, 促进和制约管理活动的发展。
针对中小企业而言, 企业文化是其本质和内因, 竞争力是其表现特征, 加强企业文化建设能提升企业竞争力, 所以说企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。
2. 战略管理的概念。
战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析, 根据企业的愿景目标, 提出企业未来所采取的行动, 并付诸于监控实施、评估实施结果的过程。所有企业进行战略管理的目的都是为了使企业持续创造更多的新价值。战略管理应考虑的是整个组织或企业获得可持续性竞争优势, 不是指限于任何具体领域的卓越, 例如业绩、营销、人力资源管理等。为实现这一目的, 很大程度上要依靠企业的吸引力和员工个人的商业立场。
企业文化与企业战略有着十分密切的联系。企业文化通过企业经营管理决定着企业战略的制定和经营模式的选择, 而企业战略的实施过程又会影响企业文化的创新与发展, 两者之间是相互约束、相互影响和促进的关系。 (1) 优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件。优秀的文化能够凸显企业特色, 形成企业成员共同的价值观, 而且企业文化具有鲜明的个性, 有利于企业制定出与众不同和克敌制胜的战略。 (2) 企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制定以后, 需要全体成员积极有效的贯彻实施, 而企业文化具有导向、约束、凝聚、激励以及辐射等作用, 能激发员工的热情, 统一员工的意志与欲望, 让大家为实现企业的战略目标而努力奋斗。 (3) 企业文化与战略必须相互适应和协调。当战略制定之后, 企业文化应该随着新战略的制定而有所变化。但是, 企业文化作为企业的一种意识形态, 具有较大的刚性和较强的历史延续性及变迁的迟缓性, 很难马上对新战略做出反应。因此, 从战略实施角度看, 企业文化既能为实施企业战略服务, 又会制约着企业战略的实施, 两者必须相互适应和相互协调。
二、当前我国中小企业文化建设对企业战略创新的现状分析
进入20世纪80年代以后, 全球经济一体化的趋势, 企业所面临的市场环境日趋复杂多变, 传统的管理方法与手段已不能适应市场多变的需要, 战略管理悄然兴起, 成为企业管理的中心。然而, 很多的事实表明, 企业即使拥有较好的竞争战略, 但仍遭受失败和破产。因为我国的不少中小企业的企业文化缺失或者病态, 从而使得企业的生存与可持续发展缺乏方向感和内在驱动力。
1. 对企业文化的认识和重视力度不够, 影响着企业战略的制定。
当前, 大多数中小企业并没有从本质上认识企业文化的实质, 只是从口号上来理解企业文化。据调查, 在我国中小企业的聚集地温州, 有60%的企业领导没有充分认识到企业文化的必要性, 有些企业就是有专门的机构, 也是形同虚设。企业经营者不介入、不重视, 没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中, 企业经营理念涉及企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度远远不够。
2. 缺乏核心价值观和经营理念, 制约着企业战略的实施。
核心价值观念和经营理念是企业的灵魂, 决定了企业的发展战略和未来的发展方向, 对整个企业的经营管理活动产生重大的影响。一些企业片面理解企业文化建设, 认为企业文化就是追求降低成本和提高效益, 于是进行偷工减料、制假售假、质量和价格欺诈等缺失诚信商业道德的经营行为, 致使市场萎缩。对员工重义务而轻权利, 抑制了员工的积极性和创造性, 导致人才流失。缺乏核心价值观的企业在提供产品和服务时, 不能很好地处理眼前利益和长远利益的关系, 容易为周围的市场环境变化而改变自己的经营风格, 没有企业制度的连续性和相对稳定性, 扼杀了一些很有潜力的项目和有发展前途的产品, 无法壮大自己。
3. 企业文化建设缺乏战略意识, 重短期利益, 轻长远考虑, 影响企业战略的运作。
由于企业文化需要从上向下推动, 因此受领导者个人意志的影响往往很大。国有中小企业由于领导者任期有限, 在员工对企业监督机制不完善的前提下, 出于个人工作成绩的需要, 也会采用偏重于短期利益的企业文化, 甚至经营理念与社会道德规范相违背的企业文化。如部分中小企业奉行“金钱至上”、“重利轻义”的经营理念, 使企业要么成了生产和销售伪劣假冒产品的基地, 要么就以损害环境为代价一味降低自己的生产成本。这些过分重视短期利益的企业经营理念, 最终导致企业长远发展前景有限, 是不符合市场经济发展规律的。这些企业容易为周围的环境和市场改变自己的风格, 文化建设没有连续性和稳定性, 无法形成自己的文化特色。
4. 模仿色彩浓厚, 缺乏创新, 束缚着企业战略的创新。
我国科技的总体水平同世界先进水平相比仍有较大差距, 同我国经济社会发展的要求还有许多不相适应的地方, 主要是:关键技术自给率低, 自主创新能力不强, 特别是企业核心竞争力不强。我国中小企业绝大多数诞生于改革开放初期, 当时特殊的市场环境与历史条件注定了我国的中小企业具有很大的同一性和重复性。这导致了很多中小企业的企业文化建设也以模仿其他企业为主, 很少结合自己的特色进行创新, 缺乏个性。如多数企业都仅将自己的形象定位于诸如“团结求实、开拓创新”等口号, 既不能真正体现组织共同的价值观和精神信念, 又难以真正形成全体员工愿意共同遵循的价值准则和牢固的内心信念。同时这种缺少企业自身风格的企业文化, 也让消费者很难将其与其他同类企业加以区分, 更难以培养自己的忠诚消费者, 不利于企业的长期发展。
三、基于企业文化的中小企业战略创新的策略
我国中小企业是我国经济中的重要组成部分, 它的发展与壮大, 对经济具有极大的影响作用。因此, 在它的发展与创新中, 必须有经营战略的运筹与谋划, 制定和实施企业经营战略必须以先进、优秀的企业价值观和企业精神作为指导, 树立新企业文化战略观念, 从而在市场竞争中达到以文化取胜的目的。
1. 培育支持新战略的企业文化, 是实施创新战略的重要前提。
大量研究表明, 改变企业文化使其适应新的战略比改变经营战略使其适应现有文化更为有效。而要改变企业文化, 必须认真识别和高度重视连结企业文化与战略最为明显的文化因素, 并对这些因素加以综合考虑, 保存现有企业文化中那些支持新战略的方面, 而对与新战略相抵触、相冲突的方面则加以确认和评判。在充分估计其改变难易程度的基础上, 采取多方面的措施, 努力培育支持新战略的文化。
针对中小企业而言, 首先, 应把企业文化的时代特色与自身的发展相结合, 要结合本企业的规模、行业性质、企业发展阶段和发展战略, 塑造有突出个性特征的本企业文化, 从而体现本企业独具一格的价值观念、经营理念和行为方式。其次, 中小企业要建立以创新意识为核心的文化思想体系。创新是中小企业的灵魂, 是中小企业生存和发展的关键因素。中小企业创新包括技术创新和管理创新。相对于大企业, 中小企业创新有其独特的优势。随着我国社会主义市场经济的发展, 中小企业的作用也越来越重要, 在国民经济中具有不可替代的地位。第三, 企业要树立“以人为本”的核心思想。“以人为本”就是要把员工视为企业的宝贵资源, 不但要从观念上重视, 更重要的是在行动上把员工放在第一位, 通过多样化的双向沟通活动深化企业与员工的关系, 如员工满意度的调查, 让员工参与到透明化的流程管理中。这样可以让员工更愿意接受企业的文化建设, 提高员工落实文化建设的积极性。
2. 通过企业文化的战略分析, 为创新战略提供重要的依据。
企业文化的战略分析就是辨识、鉴别和评价与企业文化战略相关的各种内外因素。这主要包括: (1) 企业文化战略的内外环境分析。企业首先要对内外环境因素做出科学的实证分析和研究, 有针对性地为企业文化战略设定基本框架和努力方向, 并制定相应的措施与方法, 为下一步的战略形成提供战略基础。 (2) 企业文化诊断。企业文化诊断是对企业文化现有状态进行的诊断和评估。由于各个企业具有不同的历史背景、发展状况、经营性质和特点、人员结构与组织形式等, 再加上企业员工自身行为观念、价值准则、文化素质的差异, 导致每种企业文化都具有自己的独特性。如果不进行企业文化诊断, 就难以把握各自企业文化的精髓。在这种情况下泛泛实施企业文化战略, 战略的实际成效必然很难保证。
3. 通过企业文化战略的制定, 为创新战略打下坚实的基础。
企业文化的战略制定是企业文化战略决策的主要内容, 它包括五个相互衔接的环节:第一, 树立正确的企业文化战略思想。正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。第二, 确定企业文化战略模式。企业文化战略模式分为先导型、探索型、稳定型、追随型、惰性型及多元型。第三, 划分企业文化战略阶段。由于不同的企业发展具有不平衡性, 企业文化的进程有先有后, 企业文化战略的实施有快有慢, 因此应当认真分析企业所处的战略阶段, 以利于企业文化战略的持续进行。第四, 制定企业文化战略方案。为了达到企业文化战略目标, 企业应当依据对内外条件的分析与预测, 制定出科学而满意的企业文化战略方案。制定方案要贯彻可行性准则, 既要把握方案在实施中能否行得通, 同时还要兼顾必要的应变方案。第五, 明确企业文化战略重点。企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而自身发展又薄弱的环节和部分。抓准了战略重点, 不仅有助于企业文化战略的重点突破, 而且也会由此找到企业走上战略成长之路的关键枢纽。
4. 通过树立以人为本的企业文化, 为创新战略创造良好的条件。
企业要培育一种像对待顾客一样对待员工的企业文化, 即关注员工、对他们的要求作出反应并让他们参与决策。同时, 服务质量又要求员工的工作不能受岗位职责的制约, 高质量的服务需要成员之间的密切配合和团队精神。因此创造愉快的工作环境, 使企业成为一个愉快的工作场所是激励员工积极工作的保证;创造一种平等的、合作的氛围, 员工从良好的氛围中发现吸引力, 更好的在享受较低收入下工作, 使员工能够轻松地面对紧张的工作;坚持员工第一以及营造团队协作和工作自主的环境, 在企业和员工之间建立起充分的信任关系, 使企业的文化成为竞争优势的重要来源。
总之, 中小企业只有塑造良好的文化氛围, 用心关怀自己的员工, 将企业发展的战略规划与员工的成长和发展结合起来, 与员工的实际工作结合起来, 才会真正达到可持续性发展。
摘要：随着中小企业改革的深化和现代企业制度的建立, 经济全球化已使全球经营成为企业经营发展的必然趋势。特别是金融危机对中小企业发展所带来的巨大冲击, 更多的中小企业已经认识到, 良好的战略对于其走出危机的困境, 具有重要的意义。专家和学者的研究已经将新企业文化观引入到中小企业战略, 具有创新价值的新战略越来越受到中小企业的关注和重视。文章在此前提下, 分析了目前我国中小企业文化建设对企业战略创新的影响因素, 并有针对性地探讨了基于企业文化的中小企业战略创新的策略。
关键词：中小企业,企业文化,人力资源管理战略,创新战略
参考文献
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