体系管理模式（共12篇）
体系管理模式 篇1
目前, 企业按照国家发布的各类管理体系标准建立各类管理体系并通过认证注册, 已经成为一种趋势。许多企业在建立质量、环境、职业健康安全管理体系时, 对各个管理体系的要求进行整合, 建立一体化管理体系, 通过一次认证审核获得三份认证证书, 这已成为一种通行的做法。然而, 企业在建立测量管理体系并通过认证注册时, 如何与原有的一体化管理体系进行整合, 建立质量、环境、职业健康安全、测量一体化管理体系, 通过一次审核获得 (或保持) 四份认证证书, 值得研究。
1 测量管理体系融入一体化管理体系的必要性
现在许多企业除了质量、环境、职业健康安全一体化管理体系之外, 又出现了一个测量管理体系。这个测量管理体系控制的测量过程, 就是质量、环境、职业健康安全管理体系的测量过程;这个测量管理体系控制的测量设备, 就是质量、环境、职业健康安全管理体系所需要的测量设备。如果在质量、环境、职业健康安全一体化管理体系之外, 长期运行一个独立的测量管理体系, 将会出现重复的文件、重复的工作, 影响企业管理的效率。因此, 有必要将测量管理体系融入质量、环境、职业健康安全一体化管理体系之中, 以利于提高企业管理的工作效率和管理体系运行的有效性。
2 测量管理体系融入一体化管理体系的可行性
2.1 测量管理体系融入一体化管理体系的优势
对企业质量、环境、职业健康安全一体化管理体系运行的情况分析, 测量管理体系融入一体化管理体系, 与一体化管理体系结合起来, 有以下优势:
(1) 一体化管理体系文件、记录可以简化;
(2) 对测量过程、测量设备的控制可以简化;
(3) 培训、内部审核、管理评审等活动可以简化。
2.2 测量管理体系融入一体化管理体系可能产生的问题
根据企业质量、环境、职业健康安全一体化管理体系运行的情况分析, 测量管理体系融入一体化管理体系, 与一体化管理体系结合起来, 可能产生以下问题:
(1) 一体化管理体系文件的内容将比较复杂;
(2) 各部门的职能分配、各级人员的职责权限的确定将比较复杂;
(3) 内部审核的策划、组织实施将比较复杂。
2.3 测量管理体系融入一体化管理体系的可行性和效益
企业建立、实施、保持质量、环境、职业健康安全一体化管理体系后, 一体化管理体系已经形成基本固定的构架, 较好地满足了三个管理体系的要求。在这个基础上, 将测量管理体系融入一体化管理体系是现实的、可行的。
将测量管理体系融入一体化管理体系在《企业管理手册》等文件的编制方面可能比较复杂, 但不会遇到太大的困难;在各部门、各级人员的职能分配、接口关系的确定方面, 现有的一体化管理体系文件和测量管理体系文件中已经做出了规定, 在新的文件中应将各部门、各级人员原有的职责、权限、接口关系进行重新整合, 予以明确;在开展内部审核等活动时, 只要策划充分, 各部门通力协作, 可能出现的问题是不难解决的。
企业一旦将测量管理体系融入质量、环境、职业健康安全一体化管理体系, 将使四个管理体系之间的关系更加协调, 一体化管理体系的运行将更加顺畅, 相关的管理部门的工作效率将得到大幅提高, 有利于提高企业管理的水平。
3 测量管理体系文件如何融入一体化管理体系文件
3.1《企业管理手册》
目前, 企业的《企业管理手册》中包含了质量、环境、职业健康安全管理体系的要求。将《测量管理体系质量手册》的要求融入《企业管理手册》, 需要对《企业管理手册》进行如下重要修订:
(1) 在企业管理体系的总要求中, 增加测量管理体系过程的要求。
(2) 增加、完善测量管理体系的职责分配等要求。
(3) 在资源管理、产品实现、过程/产品/环境/职业健康安全的监视和测量等部分增加有关测量管理体系的要求。
3.2 其他文件
各个管理体系的类似文件可以合并, 增加文件的内容, 减少文件的数量。除了程序文件、作业指导文件等长期有效的文件外, 还有一体化管理体系工作计划、培训计划、内部审核计划、管理评审计划等。
4 测量管理体系融入一体化管理体系后的运作方案
4.1 一体化管理体系中测量过程和测量设备的控制
在企业的质量、环境、职业健康安全一体化管理体系中, 已经确定了所需的测量过程和测量设备的要求, 按照策划的安排开展了过程、产品、环境、职业健康安全的监视和测量, 并对测量设备进行了必要的控制。测量管理体系融入一体化管理体系之中, 将对质量、环境、职业健康安全管理体系的测量过程和测量设备进行更加充分、有效的控制。
(1) 进一步明确质量、环境、职业健康安全测量过程, 形成测量过程程序, 确定测量过程的控制要求, 包括对测量过程的设计、测量过程的实施、测量过程的记录等控制要求。
(2) 进一步明确质量、环境、职业健康安全测量设备的控制要求, 包括计量确认、测量设备的调整、计量确认的记录、标识等要求。
(3) 增加了对测量不确定度、测量结果溯源性的控制要求。
4.2 内部审核
在质量、环境、职业健康安全、测量管理体系中, 均需开展内部审核活动。在测量管理体系融入一体化管理体系后, 可以对审核方案进行综合的策划, 实施对四个管理体系要求的结合审核。
(1) 在对结合审核方案进行策划时, 应充分考虑各个管理体系标准的要求, 并确定结合审核的目的、范围和准则, 审核方案应适合于结合审核的性质。
(2) 在确定实施结合审核的审核组成员时, 应考虑到审核员的能力, 确保审核员具有必要的专业知识、经过必要的培训、考核和授权。
(3) 在确定结合审核的日程安排时, 应充分考虑审核员的工作安排和受审核部门的接待能力, 确保结合审核的有效性和工作效率。
4.3 管理评审
在质量、环境、职业健康安全、测量管理体系中, 均需开展管理评审活动。在测量管理体系融入一体化管理体系后, 可以对管理评审进行综合的策划, 实施对质量、环境、职业健康安全、测量管理体系的综合评价。
(1) 在对管理评审进行策划时, 应充分考虑各个管理体系标准的要求, 确定管理评审的目的、输入信息和开展管理评审的程序和要求。
(2) 在收集信息、制定管理评审输入文件时, 应充分考虑各个管理体系标准的要求, 向管理评审提供充分的信息, 满足标准的要求。
(3) 在实施管理评审时, 应充分评价各项方针、目标的持续适宜性, 评价各个管理体系的适宜性、充分性和有效性, 针对各个管理体系提出适当的改进要求。
5 对融入测量管理体系的一体化管理体系进行认证审核
5.1 与认证机构的沟通
目前, 国内具有测量管理体系认证审核资质的仅有中启计量体系认证中心一个认证机构, 具有质量、环境、职业健康安全管理体系认证资质的有多家认证机构。在企业准备开展认证注册时, 应与相关的认证机构进行沟通, 提出对质量、环境、职业健康安全、测量管理体系进行结合审核或联合审核的要求, 提请相关的认证机构进行相互沟通, 共同策划并实施对企业的质量、环境、职业健康安全、测量一体化管理体系的结合审核和 (或) 联合审核。
5.2 认证机构的联合审核
按照GB/T19011-2003《质量和 (或) 环境管理体系审核指南》的规定, 一个认证机构可以对一个组织的质量管理体系和环境管理体系一起进行结合审核;两个或两个以上认证机构可以合作, 联合审核同一个受审核方的质量、环境管理体系。
因此, 具有对企业的质量、环境、职业健康安全管理体系一起进行结合审核的认证机构可以与中启计量体系认证中心合作, 联合审核企业的质量、环境、职业健康安全、测量管理体系, 并分别进行认证注册, 给企业颁发相应的认证证书。这样, 不同的认证机构可以利用与之合作机构的审核结果, 提高认证机构的审核效率。同时, 也可以减少企业的接待工作, 为企业减少负担, 带来效益。
摘要：本文通过对企业的测量管理体系融入质量、环境、职业健康安全一体化管理体系的可行性分析, 论证了测量管理体系融入一体化管理体系的必要性及实施要点。
关键词：测量,管理体系,一体化管理
参考文献
[1]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局《.测量管理体系测量过程和测量设备要求》 (GB/T19022-2003) .
[2]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局《.质量和 (或) 环境管理体系审核指南》 (GB/T19011-2003) .
体系管理模式 篇2
1、SY/T 6276—1997[3]
SY/T6276—1997《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》是由中国石油天然气总公司于1997 年9 月制定并颁布实施的。它等效地采用了ISO/CD 14690 标准。
2、GB114000
GB114000《环境管理体系》是依照ISO14000 制定的, 它等效地采用了ISO14000。
3、安全生产促进计划(Safety P ro)
《安全生产促进计划》是由化工部职业安全卫生研究院于1998 年中推出。它既是一种评价过程, 又是一种认证办法, 还是企业建立完善的劳动安全管理体系好的教科书。企业利用它, 可对其安全管理体系进行自我评价,为企业改进安全管理体系提供所需的信息,同时还可利用它来比较自己的管理水平在同行业中所处位置。政府部门利用它, 可对企业开展安全认证、注册工作, 宏观监督企业的安全管理。它是在充分调查我国企业实际的基础上, 总结以往的安全管理经验, 借鉴发达国家的做法而提出的, 可适用于各个行业, 现已得到国家经贸委安全生产局的批复, 同意将其作为安全认证的采用标准, 在全国范围内开展安全认证工作。
《安全生产促进计划》包含三大部分内容:
a.企业安全管理体系。
b.企业安全管理体系评价认证标准与方法。
焊工培训体系的建立与管理模式 篇3
背景
近年来，随着市场经济的快速发展，经济体制改革的不断深入和产业结构调整的日臻完善，给企业带来了极好的发展机遇。一些制造难度大、结构复杂，材质焊接性差，产品技术条件要求较高的核电、船用铸件、军品以及水电、火电等铸件产品正在本企业大批量生产。同时一些铸件与铸件对接后的焊接接头既无法清根、又要求进行UT、RT探伤检查的产品也开始由本企业承担。针对产品结构的调整，铸件焊接或焊补难度和要求增加，必须注重焊工队伍的培养，迅速推进和实施“人才强企”战略，适应市场变化。
现状分析
随着生产规模的逐年扩大，生产产量的大幅度增加，产品技术要求的提高，特别是铸件焊接质量和难度增加，致使焊工队伍整体素质与企业新时期发展要求和铸件产品技术要求存在不少差距，具体存在以下几个方面的问题：
（一）焊工队伍后继无人现象严重
焊工年龄较大，接受新知识和新技术过程存在很大难度，再加上操作过程体力和视力有限，对于培训的效果较差。
（二）多人合作操作时的相互协调和配合意识差
铸件的焊补或大坡口的焊接大多数是多人合作连续操作作业，焊接接头和焊道之间的清理工序都将直接影响焊接质量。因此，铸造的焊工是一个特殊的工种，既有集体作业的性质，又主要体现在个人的操作水平和技巧上。但是，由于焊工操作水平的差异和多年来的习惯等各种因素的影响，在相当一部分焊工中共同合作的意识还很差，已经严重影响了焊接质量，降低一次焊补合格率。因此，必须解决多人操作时的相互协调和配合能力。
（三）焊工资质问题
目前，大多数铸件产品焊接或焊补都要求焊工具有相应地资格，并要求提供其资质证书，由于各种产品要求的证书不同，加上生产周期短，生产任务重，焊工取证是在被动情况下进行，很难满足产品技术条件要求。
综上所述存在的差距，已经严重制约了焊补效率和焊补一次合格率的进一步提高，更难以胜任一些产品材质较为复杂、技术条件要求较高的焊接工作，如不及早加以重视和解决，要实现企业跨越式发展将可能成为遥不可及的梦想。
焊工培训体系的建立与管理模式的提出
通过对焊工队伍整体素质分析，我们提出了以生产中的新工艺、新设备、新技术为中心的培训目标，构建了“多层次，重在成效”的焊工培训格局。
（一）做好培训分析，搞好培训总结
首先认真做好培训前的需求分析，一是对产品结构和焊工技术需求进行分析，便于提出培训的目标和方向；二是对焊工队伍整体素质进行分析；三是对焊工人员的个体分析，了解个人特点，确定个人在工作岗位上需要哪种技能和知识，从而制定适当的培训内容和培训计划。实施过程中，对培训进行适时监控，针对相应情况适时作出调整，结束后进行总结与评价。
（二）开展高技能人才队伍建设和作业带班人的培养工作
为了加大人才培养力度，充分挖掘高技能人才技术潜能，制定了实施管理办法，各车间也相应制定了管理考核办法，焊工培养工作形成制度化、日常化。使高技能人才在生产工作中真正起到技术骨干的带头作用和集体作业带班人的作用，走出了一条创新的培训之路。
（三） 开展焊工整体水平提高培训及技术竞赛
在理论培训中，结合生产需求和焊工队伍的实际水平，编写了多种讲义教材作为学习资料,开办了一系列各种专题技术讲座和培训班。同时以生产实际常用的工艺方法为内容，开展岗位竞赛技能比武活动，创造了良好的学习氛围，做到培训促生产，培训出效率。
（四）开展 “师带徒”活动
为了在短期内达到目的，结合焊工队伍现状，采取打破操作技术等级，按不同的焊接方法为主，采用师带徒实作培训形式，以操作水平较好的带操作水平较差的方法进行“传帮带”。经强化培训后达到快速成长，取得了实效。
（五）实施“走出去”外培方式
针对近年来的快速发展，实施“走出去”外培方式。一种是在操作技术较好的焊工中选拔人员到哈尔滨焊接技术培训中心进行学习，培训后焊接高难度的技术和掌握新焊接方法的技能，以点带面，从学生到老师“一人学习带动一片”。另一种是针对生产情况和要求，组织部分焊工到兄弟合作单位进行实作培训。
通过上述两种方法和具体措施，使外培工作取得了预期的效果，为完成生产迅速进入状态作了积极的准备，打下了坚实基础。
焊工管理模式的创新
（一）建立焊工资质证的考核档案
许多事实表明，不少铸件焊接（焊补）质量事故不仅是因为焊工技术水平低下，还在于管理不善。因此，建立焊工资质证的考核挡案，记载焊工的培训内容、操作水平和考核成绩。对焊工进行经常的培训，按各自的标准进行考核，并按资质证书的规定项目从事相应的焊接（焊补）操作，这对于提高焊补一次合格率，保证焊补质量是非常重要的。
（二）焊工资质证的管理
为了加强对焊工的管理，各类资格证书单位统一管理，并制定《持证焊工管理办法》，同时每半年对持证焊工进行考核，采取激励措施和培训，焊工技能水平大为提高。
通过两年来的培训模式，起到了培训促生产，培训出效率。不仅完成了1000MW超超临界中压进气管、汽缸等一大批厚壁管焊接、汽缸管子对接焊，高压内缸半环对接和高压内缸出砂孔封板等焊接工作，而且焊补一次合格率由原来的85%达到96%以上，焊工的整体素质有了较大的进步。两年来共有11名焊工进入公司高技能人才队伍的人才库，1人荣获市杰出高技能人才、1人获得市技术能手荣誉称号，打造并形成一支能够完全适应公司高速发展、适应市场变化、结构合理，具有很强战斗力的高素质焊工队伍。
（作者单位：二重集团（德阳）重型装备股份
有限公司铸锻钢事业部）
体系管理模式 篇4
关键词：体系管理,知识型档案管理体系,探究
传统的档案管理实现的价值, 其手段主要来源于资本的投入和劳动力的投入, 即靠人力资源和物力资源的投入, 其结果是管理形式单一, 机制相对呆板, 导致档案库藏庞大, 重复档案较多, 利用率低下, 人、财、物浪费过大, 现有的档案管理模式难以较大地发挥档案信息开放性、资源共享性作用, 必然要进行改革创新, 那么档案部门在未来档案管理存在的价值主要应来源于知识, 这是在与知识经济发展相适应的过程中, 由档案部门在档案管理过程中自身发展的需求所决定的, 由于高科技的发展及手段的运用, 定会产生大量的高科技的文件档案, 会使档案载体多元化, 内容更加创新, 并且管理手段更加高层次。
一、建设知识型档案管理新体系的必要性
人类社会进入信息社会, 档案作为信息社会众多信息源中最基础的部分, 对经济发展和科技创新日益显示出重要作用。档案不仅是有形资产和无形资产的依据、证明甚至重要组成部分, 也是科技创新和科技成果转化的重要条件。
二、知识型档案管理创新体系的内容和构成特征
用发展的眼光看, 建立知识型档案管理创新体系的宗旨是通过建立科学的管理机制, 运用知识的力量, 实现档案工作持续、高效的发展。它的内容构成具备以下特征:
2.1组织体系多元化。这是由社会发展和时代的特征决定的。人类进入了“瞬息万变”的时代, 市场经济主体多元化。在多变的信息环境下, 档案产生于人类社会实践, 必定要受到冲击和挑战。
2.2人才体系综合化。从档案管理人才体系现状来看, 存在“三多三少”现象, 即:档案专业人员多, 其它专业人员少;一般管理人员多, 深层次管理人才少;女性同志多, 男性同志少。
2.3管理体系现代化。现代电子网络、信息技术的发展, 要求信息载体服务的形式是网络化的, 具有全球性特征。现在世界上许多档馆都已使用计算机管理档案, 因特网上的档案馆网站与日俱增, 电子文件作为新的档案载体形态得到普遍关注和重视。人类记忆工程所涉及的领域很广泛, 现代科技使受损珍贵档案重现原貌。
2.4服务体系社会化。随着人类社会的不断进步, 人们对档案的服务是全方位的, 体现出明显的社会性特征。它要求档案部门不断创新观念, 调整服务思路, 建立新型的优质服务体系。采用无偿与有偿服务相结合的方法, 满足全社会各方面人员对档案的全方位利用需要。
三、建设知识型档案管理体系的灵魂—创新
3.1观念创新。作为领导者, 应当树立档案职能型、管理型、知识型、信息型的总体观念, 认识到档案管理的内在联系, 注重发挥档案的潜在生产力效能, 并对档案工作给予合理的人、财、物投入。档案工作者应当看到档案事业的发展趋势, 树立“管理型、信息型、服务型”观念, 注重自身职业修养, 培养高素质技能, 以增强驾驭档案事业的知识能力。
3.2制度创新。从内容上看, 它包含了新型档案管理环节的不断调整, 档案管理环境的不断优化, 管理措施的不断完善等。我国管理机制尚处于转型期, 档案管理制度不完善, 这就要求随着改革的深入而不断创新, 只有这样才能更好地保证档案健康、有序地向前发展。
3.3管理创新。按照“面向世界, 放眼未来”的原则, 建立档案管理创新思维, 开展创新实践, 要求档案工作者对档案管理现状、特点做到心中有数, 以端正创新行为, 做到稳步前进。注意取人之才, 补己之短, 并注重管理手段的推陈出新、推动档案事业不断发展, 放眼世界, 注重参与国际档案信息交流, 以满足多方面利用需求。
3.4技术创新。这是衡量档案管理水平的一个重要标志。技术创新就贯穿档案管理各个环节, 其核心是以高科技为先导。创热点是新型技术在档案中的应用。通过不断的技术创新, 使档案管理逐步实现科学化、现代化。
四、要把知识型档案管理体系与ISO相结合
质量认证工作是国家有关部门根据国际标准化组织制定的一系列工作标准, 其中, 质量保证体系ISO9000系列标准, 就是对企业的生产 (服务) 经营活动进行全面质量检查、认可的过程。目前, 有资料显示, 世界上有60多个国家把ISO9000系列质量标准作为自己的国标, 有30多个国家正在进行此项认证工作, 有越来越多的需方 (用户) 开始依据ISO9000系列质量标准向供方提出质量保证要求。
一套真实的、完整的档案资料不仅展示着企业的过去, 更预示着企业发展的未来。因此, 企业内实行ISO9000质量认证, 对企业内的档案管理工作也是一个促进。因为, 质量认证的工作要求是“该说的要说到, 说到的要做到, 说到、做到要有文字记录”, 它要求控制所有工作过程的质量, 确保产品 (服务) 满足规定的要求, 预防不合格产品、不满意服务的发生。
综上所述, 企业档案管理工作是产品 (服务) 质量保证体系的重要环节之一, 是产品 (服务) 更新换代的基石。搞好企业档案管理工作是产品 (服务) 质量保证体系不可缺少的部分。当前, 我国把推行ISO9000系列质量认证工作作为开展质量管理工作的重要工作来抓。因此, 我们必须借质量认证工作来进一步加强企业档案管理工作及其基础业务建设, 发挥档案管理应有的作用, 使之不断地为企业的建设和发展服务。
参考文献
[1]、杨瑛.用知识管理理论指导档案管理工作创新[J].机电兵船档案, 2006, (01) .
管理体系推动管理办法 篇5
1.1.为了是管理体系在公司得到更好的推动、维护和持续改进，增强公司的内部管理，提升公司的管理绩效，特制定此管理办法。
1.2.为保持并不断改进管理体系的有效运行，提高各部门及相关人员的工作积极性和工作效率，特制定此相关的奖罚制度。2.范围
2.1.适用于公司各部门 2.2.适用于所有ISO负责人
2.3.适用于所有有关管理体系推动及维护和持续改进等相关事项 3.权责
3.1.管理者代表：负责管理体系的建立、实施和保持，以及对内对外沟通等相关事项。
3.2.文控中心：负责体系推行、维护等相关事宜的具体安排及处理。3.3.各部门主管：负责管理体系在本部门的顺利推行及保持有效
3.4.各部门ISO负责人：负责参与体系推行的各项工作以及及时向各部门主管汇报管理体系运行状况。协助主管解决不符合问题点。4.流程图（略）5.管理办法：
5.1.管理体系宣导和内审员专业培训相关规定：
5.1.1.为增强公司全体人员对推行管理体系的意识，提高内审员对管理体系内部审核的能力，并推进各部门严格执行的力度。由文控中心依据需求，制定宣传和培训计划，提交管理者代表审批后实施。
5.1.2.对培训效果考核：不定期对内审员进行专业知识和现场稽查能力考核、5.2.例会
5.2.1.为了解和促进管理体系在各部门的推行，增加管理体系的系统性和有效性，特举行每两周一次例会，具体安排根据实际情况而定。5.2.2.例会参与人员：各部门ISO负责人 5.2.3.例会内容： 5.2.3.1.由各部门ISO负责人对上两周管理体系的推行状况做工作汇报，提出问题及建议。
5.2.3.2.文控中心做总结汇报
5.2.3.3.明确后两周的管理体系工作项目及重点。5.3.体系维护例行稽查办法
5.3.1.稽查准备阶段：由文控中心负责安排月稽查，须在稽查前一个星期做好计划安排，并通知各部门及内审员，做好相关准备工作。5.3.2.稽查实施阶段
5.3.2.1.人员规定：每月参加稽查活动人员不得超过30人。
5.3.2.2.计划安排发出后，参与稽查的内审员，应明确稽查的内容及重点并编写好检查表
5.3.2.3.现场稽查气氛：参加稽查人员，进入现场稽查时，必须佩戴好内审员证，并应遵守各部门合理的特殊要求。
5.3.2.4.各部门及其他相关人员应对稽查工作进行全面的配合 5.3.3.稽查报告及追踪验证规定
5.3.3.1.稽查工作完成后，将稽查所发现的问题点及时反馈给责任部门。参加稽查的内审员应及时整理好自己的检查表，开出《内部审核不符合报告》给产生不符合项的部门，并要求其整改。
5.3.3.2.对于每一份不符合项报告，责任部门必须在接到报告后，两个工作日内，做出书面反应，剂详细说明采取措施及完成期限。
5.3.3.3.措施及完成期限，由产生不符合部门预定，并经文控中心确认，一般在七个工作日内整改完善，若措施比较复杂的情况下，可包括建立一个解决问题的工作小组，并进行调查，以及一个附有最后期限的计划表，若措施失效时，应重新填写纠正、预防措施进行改善。
5.3.3.4.当预定完成日期已到时，由原稽查内审员负者跟踪验证结果及效果确认。5.3.3.5.文控中心人员每月不定期对各部门进行稽查。
5.3.3.6.文控中心每月对问题点进行统计，依据问题的性质将不符合分类，并进行动态分析，及时将结果反馈于各部门知悉并改进。5.3.3.7.文控中心依据实际情况，不定期指内审员进行稽查工作经验的交流，以促进内审员专业水平的提高和对问题的理解一致。
5.3.4.内审及管理评审，严格按照《内部审核控制程序》及《管理评审控制程序》执行。
5.3.5.每季度文控中心汇总分析纠正预防措施计划完成的情况，并将措施的实施情况上报管理者代表，作管理评审输入。5.4.请假制度
5.4.1.因特殊原因无法参加培训、例会、稽查、内审或文控安排的其它工作，须提前提交书面请假单，具体说明请假原因，文控中心依据实际情况进行衡量，同意后签名，反馈申请人，再由申请人递交部门主管批准。若为培训或内审工作，须会签管理者代表。5.4.2.如内审员需要休假，同时知悉温控中心。
5.4.3.如因特殊原因需迟到或早退时，须事先知悉文控中心。
5.4.4.例会或培训期间须暂时离开，应征得主持人同意后，方可离开。5.5.奖惩制度 5.5.1.出勤情况
迟到：迟到10分钟以内计迟到一次，迟到30分钟以内计旷课一节 早退：早退10分钟以内计早退一次，早退30分钟以内计旷课一节 旷课：整节课未参加计旷课二节。5.5.1.1.每季度无故迟到/早退一次口头警告；每季度无故迟到/早退两次（含口头警告）扣内审员表现分5分；如每人每季无故累计迟到/早退三次以上（含口头警告），计内审员警告处分，扣表现分10分，并扣其直属主管行政分5分。
5.5.1.2.如内审员无故旷课、缺席例会，无特殊原因不参与文控安排的工作的，文控中心对其调查原因，若因ISO负责人自身问题，记IOS负责人警告处分并扣表现分15分；因主管问题，扣主管行政分10分；因通讯员问题，则记通讯员警告处分。
5.5.1.3.会议培训过程中，不遵守记录的扣表现分5分；严重违反课堂记录的，记当事人警告处分并扣表现分10分。
5.5.1.4.专业考核：根据文控中心界定的合格标准，取得考核前三名的，第一名加表现分15分，第二名加表现分10分，第三名加表现分5分，考核倒数三名的，倒数第一名扣表现分15分，倒数第二名扣表现分10分，倒数第三名扣表现分5分。
5.5.2.推行及维护过程中不符合项措施的整改：
5.5.2.1.工作未能按时按质完成，不符合项未采取措施改进或措施失效而未采取补救措施的，将扣其该部门部长（如无部长扣代理人）行政分5分（注：每次每项扣5分）。对未在规定时间完成整改的：延迟三天以上的记警告处分，延迟一周以上记小过处分。
5.5.2.2.ISO负责人没有按预定时间验证的，视情况轻重处理。如有特殊原因不能按文控要求完成时，应提前知悉文控中心，明确完成时间。必要时，须征得管理者代表同意。
5.5.2.3.如同一个部门在两个月内发现相同的或类似的不符合项，口头警告主管一次并扣ISO负责人表现分5分，若累计两次，主管扣行政分10分，ISO负责人警告处分一次并扣表现分10分。
5.5.3.文件的管控
5.5.3.1.ISO负责人离职或异动时，主管应及时向文控中心提报新ISO负责人，并监督员ISO负责人将文件移交给接替人员，若没有安排移交人员，则由主管自行保管 5.5.3.2.文件管理过程中，如发现有文件无故遗失现象将对其直属主管扣其行政分3分，（注：每份3分）相应负责人记警告一次。如发现有私自复印受控文件或将受控文件带出公司外，将扣责任单位主管行政分5分，记当事人警告一次。
5.5.4.内审员团队管理
5.5.4.1.如ISO负责人离职或异动，该部门必须在一周内提报新的ISO负责人，如没有提报新的ISO负责人，将由部门主管直接负责ISO工作，否则导致ISO工作无法正常运行的，将扣主管行政分10分。
5.5.4.2.获得咨询公司颁发的内审员证书的内审员，不因工作的异动而不参与内审工作安排，应照常参与文控中心举办的各项工作，若不参与记该内审员警告处分；若该内审员新属主管不支持该内审员工作，扣其主管行政分10分。
5.5.4.3.新提报ISO负责人必须在公司工作满1年，且熟悉本部门流程及运作。5.5.4.4.对于能积极主动配合文控中心工作且工作完成的质量较好的ISO负责人，加表现分5分。
5.5.4.5.月稽查内审：参与月稽查内审工作人员每次加5分；稽查工作质量突出，或工作表现突出加表现分5-10分
5.5.4.6.对体系改进提出合理化建议并经采纳的，加表现分15分
5.5.4.7.日常工作表现突出的加表现分3-5分，以及月稽查或内审，部门运作良好的，加表现分5分。
5.5.4.8.对在月刊上发表有关ISO方面的文章，加5-10分
5.5.4.9.新进ISO负责人基础分100分，根据其表现进行增减，每半年评比出前五名“优秀内审员”，进行表彰，后五名的对其ISO负责人及所属部门主管进行通报批评。
5.5.4.10.对不符合要求的内审员，文控中心有权申请取消内审员资格并吊销内审员证书
5.5.4.11.因部门管理体系推行不利，导致认证不通过时，将对负责人予以相应的处分。
建立工程合同管理体系 篇6
关键词：合同管理；合同制定；索赔
监理工程师对施工现场的管理的“三控三管一协调”，其中“三控”指的就是质量控制、投资控制和进度控制，而“三管”指的就是安全管理、合同管理及信息管理，而目前，在商品经济的基础——合同管理，却没有获得应有的地位。我们应该注重对合同体系的研究，建立符合中国实际的合同管理体系。
在合同制订前，业主一般通过招投标，寻找出价格合理、质量优良的合作伙伴，经过合同谈判，确定合同双方的权利与义务。而在合同的执行过程中，双方就必须严格执行合同条款的规定，如在合同的执行中存在矛盾，就应该积极与对方协调，力争达成补充协议，而一旦无法协调成功，就应该通过索赔的方式，维护自己的合法权利。
对于任何一份合同，都必须提出明确的质量要求、进度要求及工程款的支付办法，这就是提出工程的目标。如在工程承包合同中，一般必须明确提出要求施工达到的质量等级，如应该达到长城杯的要求；工程进度的目标是在何时完工等；工程造价控制在多少万元内；不发生安全事故等。
在我国的监理工程师考试的教材里，把监理工程师对施工现场的管理归纳成“三控两管一协调”，其中“三控”指的就是质量控制、投资控制和进度控制，而“两管”指的就是合同管理与信息管理。现在看来，应该改为“四控两管一协调”，即增加对安全的控制。而合同管理是质量、进度、投资与安全控制所必须具备的手段。
参加工程建设的各方人员，必须事先签订合同，明确各方的责、权、利关系。无论是项目的业主、咨询公司，还是设计人员、施工人员、材料设备供应商，通过合同的联系，从而保证了各自的利益与项目管理的成功紧紧联系在一起。在商品经济的社会里，任何人都必须重合同讲信誉，只有一切从合同出发，才能保证项目建设的取得成功。
作为工程建设有限公司，在工作开展的初期，应该首先选择好采用何种合同体系。对于大型建设项目来说，面临的建设任务是极其复杂的，它不仅有设计上的国外设计单位与国内设计单位的配合，也有新型结构与材料在工程上的应用问题，设计图纸如何满足工程进度的需要；还有施工总承包单位是一个联合体，两家公司在职责上的划分问题，以及众多的施工分包单位和众多的设备、材料供应商。而建设进度的管理是工程成败的关键，我认为选择P3E/C软件作为计划进度管理的工具是适宜的。P3E/C软件是美国PRIMAVER公司开发的企业级工程进度计划专业软件，它具有企业项目结构分解（EPS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）、工作分解结构（WBS），特别适合这种复杂的大型项目的管理。它对于质量安全管理，采用的是质量控制点、验收等级及质量监督、安全控制4个与质量/安全管理相关的作业分类码。根据项目公司有关质量/安全的要求加载到相关的作业（分项工程），以赋予这些质量/安全检查工作的时间属性。对于建设投资控制，采用的是自上而下的投资分解以及自下而上的统计分析对比，可以极为准确的管好工程费用，实现工程建设的投资控制目标。笔者认为，大型工程建设应该采用FIDIC的单价合同。
在工程的合同管理中，还应该注意以下的几个问题：
1、工程保函的使用。国外工程施工中，十分注意工程保函的作用。保函是由银行开出的施工单位提供的保证文件。一般在预付工程款的时候，施工单位必须提供与预付金额一致的保函，而随着工程施工的开展，对工程量的结算逐步取代了保函的作用。因为业主在预付款的时候，承担了很大的风险，如果施工单位没有实现其在投标书中的承诺，而业主又没有有力的经济上的制裁的话，业主将失去其控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同规定的去做，否则业主将向银行提出提取保证金的手段，使施工承包商遭受巨大的损失。
2、尽可能采用总包负责制。对于大型工程而言，应力求采用施工总包负责制。这是因为如果按照工程的无限分解性，采取平行分包的方式进行管理，将给业主带来极大的麻烦。表面上看来，好像是工程投资有所节约，而实际上由于工作界面划分过多，业主需要协调的问题呈几何级数的增加。常常造成有的事没人做，而有的事又大家争着做。施工中间业主常常发现在计划开始时没有想到的问题，并往往因此而影响了工程的进度，造成施工的返工或工程量的追加。
3、 注意施工索赔。工程建设中，业主与施工单位的矛盾是常有的，业主一般占有先天的有利位置。但如果施工单位的管理能力很强的時候，施工单位常常会因为业主的原因、设计的原因及其他与施工单位无关的原因提出索赔。索赔的出现是工程管理进步的表现，施工单位没有很高的管理水平是不能取得索赔成功的。这就要求我们的业主及监理单位，也必须具备很高的管理水平，才能在索赔面前保持清醒的头脑，做到有利、有理、有节。
能源管理体系要求的体系标准 篇7
b) 运用PDCA循环。通过在组织内各层次应用PDCA概念进行能源因素识别、目标指标和管理方案制定及运行控制、检查和管理评审等活动, 最终实现保持和持续改进能源管理的过程能力;
c) 充分结合能源管理的特点。将能源管理的特点充分体现在能源管理体系的各项具体要求中, 努力与现行的能源管理方法, 如与能源诊断、综合能耗计算、节能量计算等技术相结合;
体系管理模式 篇8
安全标准化管理体系和安健环管理体系都是市场经济下形成的安全科学管理系统, 都具有系统化、程序化、高效化的特点, 针对企业安全管理现状, 积极推进安全标准化管理体系和安健环管理体系建设, 已经成为现代企业安全管理的重要改革方向。
1 建立安全标准化管理体系与安健环管理体系的必要性
企业安全标准化管理体系, 是企业标准化管理的重要组成部分, 主要体现在安全生产、岗位责任、组织管理、设备管理、质量管理等方面。企业在实行安全标准化管理时, 要根据国家相关法律、法规, 结合企业实际情况, 制定出企业的安全标准及实施安全标准化的管理方法。安全标准化管理有较强的系统性、程序化, 为企业各个单位和个人都设置了安全管理执行标准, 有效规范了个人的工作行为, 这对推进企业安全管理的水平发挥着重要作用。
所谓安健环体系, 指的是安全、职业健康和环保构成的综合管理体系。企业建立安健环管理体系, 一是要提高员工的安全意识和和安全措施水平, 以控制风险作为工作的突破口, 培养员工的整体素质;二是对照现实查不足, 结合安健环体系建设要素修订安健环管理制度内容, 更新安健环管理体系, 促进安全管理的规范化;三是制定企业发展战略所需要的环境建设方案, 真正落实安全、健康、环境“三位一体”管理体制。
2 安全标准化与安健环管理体系在银海铝业企业中的应用
安全标准化管理体系和安健环管理体系, 已经在广西投资集团银海铝业有限公司企业管理中应用, 但安全管理具有不确定性。因此, 加强安全标准化和安健环管理体系建设, 依然是企业可持续发展的重要保证。
2.1 安全标准化管理实施策略
2.1.1 管理标准化
要根据安全生产法律、法规与铝业生产企业实际情况, 制定安全管理制度、准则和规范, 建立完善的安全管理体系, 在制度上强化制度约束力;在宣传上, 强调教育性。要求全体企业员工必须在安全规范标准内进行相关的生产活动, 并且要树立安全标准化管理意识, 形成自觉遵守安全标准化行为准则。具体内容包括:成立安全管理机构, 规范安全生产责任制;完善各项安全生产管理制度, 规范生产工艺指标规范;实现安全管理科学化, 对安全管理实行备案记录检查制度。
2.1.2 操作标准化
操作标准化是根据国家制定的“三大规程”, 结合企业实际情况, 制定适合企业生产操作规范的安全管理措施, 规定了从业人员在作业过程中应该履行的职责, 必须要遵守的作业程序和动作操作标准, 有效预防不当操作违章作业行为的发生, 确保生产过程和操作过程的安全。主要内容有:建立健全安全操作程序、动作岗位操作标准管理制度;详实记录操作标准执行情况, 特别对个人劳保用品穿戴及特种作业人员持证上岗情况, 需要重点对待;进一步规范安全作业标准化管理。
2.2 安健环管理实施策略
2.2.1 多措并举, 建立安健环管理体系
安健环管理体系的建立要从车间班组岗位抓起, 首先要成立安全安健环管理体系创建小组。一是以安全员为组长, 班长为组员, 企业各级领导、各部门主要负责人共同参与, 明确各自的责任和目标, 确保各种安全措施能够顺利落实到位。二要按照公司安健环体系建设要求, 对相关生产工作做出适时调整, 做好工作计划安排。三是通过参加多种安健环体系建设知识讲座培训, 以及安全活动, 对全员进行安全教育, 提升员工的安全意识。利用工余或班前班后时间, 组织员工学习安健环建设相关制度和知识。
到目前为止, 公司在安健环管理体系建设中, 呈现出企业领导、员工共同创建安健环体系的良好局面, 已经涌现出一大批安全管理先进单位和个人, 使得企业安全管理形势大好。另外, 企业内部已经形成的安全文化, 为安健环管理体系建设奠定理论基础。落实管理措施需持之以恒, 不断加强管理, 将安全管理与体系管理有机结合, 促进企业发展。
2.2.2 制定预案, 加大风险管理力度
公司要强化安全环保责任制的落实, 制定行之有效的综合应急预案和专项预案, 认真开展安全事故隐患排查治理, 采用多种方式, 定期和不定期对各企业进行“四不二直”安全检查, 将检查制度日常化, 及时排除安全事故隐患和“三违”行为。定期组织企业开展应急预案演练, 针对各危险岗位因素, 实施有效的防范措施, 并组织力量不定期对各个部门、车间进行隐患检查, 把日常检查制度化, 通过夜间联合检查、月度检查等方式, 对隐患进行集中处理。
企业安全管理势必要涉及风险控制, 这也是企业安全管理的重要内容。公司不仅要对风险指数进行科学评估, 还要制定规避风险的措施和方法。特别是新技术、新工艺的开发应用, 给企业发展带来了机遇, 也带来风险挑战。降低风险指数, 需要建立科学的管理体系。安健环管理体系不仅为企业创造良好安全环境, 也为企业全面发展奠定了坚实基础。公司需要作出前瞻性的管理策略, 通过积极实践检验, 确保企业安全指数达到最理想状态。
2.2.3 全员上阵, 创造健康和谐环境
企业安全风险管理是一项长期的任务和工作, 为此, 公司不仅成立了安全专门管理机构, 还出台了一系列安全管理制度。安全标准化管理体系和安健环管理体系, 要求企业安全管理能够走规范化、程序化的建设之路。这就要求企业每一个员工都具备相关安全技术能力。在生产活动中, 能够坚持不懈地运用这些技术规避风险, 实现安全管理目标。安全标准化和安健环建设, 为企业创造健康和谐生产环境, 也为企业生产明确发展方向, 企业员工全员上阵, 争取早日实现战略目标。
2.3 安全标准化与安健环相结合
2.3.1 安全标准化与安健环的异同点
安全标准化管理体系重点强调的是生产操作过程中的标准化管理。生产过程要实行标准化, 相关操作过程要有标准化规范, 生产指标也要有标准化控制。安全标准化管理主要是通过实行标准化管理降低安全事故发生的几率。安健环管理体系体现的是安全、健康、环保三者的有机结合, 用安全作为生产的保障, 创建健康工作环境是实现企业人文化的目标, 保护环境是企业健康发展的前提。安全标准化与安健环管理体系不仅有安全管理共同点, 也有企业生产管理发展壮大实现企业昌盛的共同诉求。所不同的是, 安健环是一个综合管理系统, 不仅要安全, 还要健康和环保。更侧重于管控安全、环保、职业健康的风险。
2.3.2 安全标准化与安健环有机结合
广西投资集团银海铝业有限公司, 在安全生产标准化体系和安健环体系建设中已经取得令人瞩目的较好成绩。公司下属所属企业百铝百色银海铝、来铝来宾银海铝两家公司已经获得达到安健环“二钻”和安全标准化“二级”标准;广银百色分公司、内蒙广银铝业两家安全标准化也达到了“三级”标准;其他企业正在及积极开展创建安全标准化建设。这个结果充分说明安全标准化和安健环管理体系的有机结合, 必将形成优势互补, 给企业健康可持续发展创造有利条件。自从银海铝业有限公司实现安全标准化与安健环管理体系的有机结合, 企业安全生产实现了“七个零”, 圆满完成集团公司安全生产任务, 对企业生产经营发挥了重要作用。
2.4 安全标准化和安健环应用前景
2.4.1 安全标准化和安健环的作用
安全标准化建设对铝业企业生产管理经营进行安全标准化规范, 给企业有序安全生产带来技术革命, 给企业健康发展创造良好条件。安全标准化不只是一种安全生产管理措施, 也是一种企业经营策略。在企业全面推行安全标准化生产管理, 可以最大限度提升企业生产管理水平, 为企业创造更多经济效益的同时, 也能够确保企业社会效益的提升。安全标准化管理对企业文化文明建设也起到重要促进作用, 为企业内强素质外塑形象创造条件。
2.4.2 安全标准化和安健环应用前景
安全标准化和安健环建设, 这是铝业企业安全生产科学经营的重要战略措施。未来铝业企业, 对安全生产、工作环境和环境保护的要求更高。特别是对安全风险、健康和环境保护的重视程度会更苛刻严格。我们只有与时俱进, 保证企业生产在高水平上运行, 才能赢得发展主动权。如果企业不能从现在开始加强安全标准化和安健环建设, 企业在未来激烈竞争中就会失去生产发展优势。因此, 安全标准化和安健环建设是铝业企业生产的发展之本, 强化企业员工安全意识, 细化企业生产管理, 对企业健康发展有重要意义。
3 结语
企业安全管理是企业的头等大事, 建立安全标准化管理体系和安健环管理体系, 这是当今企业安全管理的重要目标和方向。企业要进入良性发展轨道, 安全管理应该是先决条件。实践证明, 只要精心筹划、科学调度, 我们一定可以建立起企业安全管理体系的安全网, 为广大员工创造最健康、最环保的工作环境。
摘要：介绍建立安全标准化管理体系与安健环管理体系的必要性, 并就广西投资集团银海铝业有限公司安全标准化与安健环管理体系的应用, 从安全标准化管理实施策略和安健环管理实施策略两个方面, 分析两个管理体系的实施措施, 同时对两个管理体系的互补性进行研究, 强调安全标准化与安健环管理体系有机结合给企业带来的促进作用。
关键词：安全管理,标准化,安健环,管理体系
参考文献
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[2]刘贵文.创新安全管理体系推动企业安全高效发展[J].中国煤炭工业, 2012 (12) .
体系管理模式 篇9
在卫生体系的组织中,简单的市场主导和政府主导都会带来负面的影响,大多数学者认为市场机制和政府干预必须同时发挥作用。Enhoven[1]早在20世纪80年代就提出了利用市场竞争提高效率,同时利用政府干预弥补市场失灵的卫生体系组织模式,也就是“管理竞争”(Managed Competition)的模式。管理竞争的模式被国际社会普遍认为是一种理论上完美的模式,然而这种组织模式同时也需要高度的组织管理水平。近30年来,荷兰、瑞士、以色列、包括德国,都在试图实施管理竞争的模式。在本文中,笔者将介绍荷兰近30年来的卫生体系组织模式的发展变化以及其成功和不足之处,为中国的医疗卫生体制改革提供经验。
一、荷兰社会经济以及卫生服务概况
荷兰王国位于西欧北海沿岸,与德国、比利时接壤,国土面积41 532 km2,领海7643km2,2007年人口总数为1636万人。
2004年荷兰卫生总费用为5957.9亿欧元,其中公立来源费用4037.6亿欧元(67.77%),商业保险公司来源费用847亿欧元(14.22%),其他来源费用1073.3亿欧元(18.01%),人均卫生费用3661欧元。2004年荷兰卫生总费用占GDP的百分比为12.8%。
据最新的国家健康状况报告,van Oers总结,荷兰的大部分人口享受着较高的主观健康状况[2]。2002年荷兰的人均期望寿命为男性76.0岁,女性80.7岁。主要的致死原因为心血管疾病和肿瘤。
荷兰的卫生服务机构起源于一些志愿团体和慈善团体组织的医院。目前几乎所有的荷兰医院都是私立非营利性机构。虽然医院绝大多数是私立的,荷兰政府仍然有能力通过各种法规对其拥有强有力的管理。医疗服务供应法(the Hospital Provision Act;Wet Ziekenhuisvoorzieningen,WZV)严格控制和规范了医院的医疗服务供给能力,任何医院的建设和大型医疗器械的购买都需要得到政府批准,从而使荷兰医院的医疗服务提供能力掌握在政府的管理之中。
1966年开始,荷兰开始实施《疾病基金法》(the Sickness Fund Act;Ziekenfondswet,ZFW),所有被雇佣人员和老年人被强制要求参加健康保险,从那时起,健康保险被作为一项重要的社会保障确定下来。荷兰全国存在多个健康保险组织,根据20世纪80年代以前的法律规定,有些保险组织拥有选择被保人群的权利,结果这些保险组织的风险选择行为盛行。同时,法律规定的那些不得拒绝老年人的健康保险计划则财务状况问题严重。该项法律最终于1986年被修改。随之出台的《健康保险可及法》(Health Insurance Access Act,WTZ)规定了私立健康保险公司不可选择参保人群,同时规定了基本健康保险的覆盖范围和保金。在那个阶段,荷兰政府并没有将个人收入和保金联系在一起。20世纪90年代,荷兰政府针对不同收入人群的健康保险可及性以及保金修订了一系列的法律。至2000年1月,几经修订的《疾病基金法》(ZFW)规定,荷兰所有公民,包括雇员、依靠政府补贴生活的失业者和老年人、学生,以及自雇人员都被要求参加法定的强制健康保险
二、荷兰健康保险组织方式
荷兰的健康保险制度由3个层次的健康保险计划组成(见图1):第一个层次为国家提供的高额医疗费用保障。这个保险计划强制性地覆盖全部荷兰公民,由《高额医疗费用保障法》(the Exceptional Medical Expenses Act,AWBZ)保证其实施;第二个层次为私立保险公司提供的基本健康保险,该计划也是强制性的,由疾病基金法(ZFW)保证其实施;第三个层次为在自愿的基础上参加的补充健康保险。
从2006年开始,疾病基金提供的健康保险在荷兰被废除,取而代之的是私立的健康保险公司。所有的健康保险公司是独立并且承担财务风险的,并被要求在同样的规则之下进行竞争。
在荷兰合法生活和工作的民众,可以从全国几十家私立健康保险公司中自由选择承保的组织,被选择的保险公司必须同时承保,并且保险公司不能对参保人进行选择。这种组织方式旨在通过健康保险公司之间的竞争,提高效率和对客户的响应度。并且,根据ZFW的规定,每家健康保险公司所提供的“基本健康保险产品”必须一样,并且各省实行社区保金**。尽管如此,健康保险公司仍然可以通过各种隐匿手段“拒绝”高风险客户,进行风险选择。因此,自2000年以来,政府在减小健康保险公司的风险选择的动机方面做出了不懈的努力。
荷兰政府用于减小健康保险公司的风险选择动机的主要措施是建立“风险调整体系”。该体系由一个中央“风险调整基金”,强制执行的与收入相关的“个人支付风险调整金”,各种风险调整因子,以及中央风险调整基金和各私立健康保险公司之间的资金流动组成(见图2)。个人支付给中央风险调整基金的风险调整金和个人的收入相关;中央风险调整基金支付给各家健康保险公司的风险调整金和由风险因子评价得出的个人风险等级相关。这样的机制带来的好处是,参保人为健康保险支付的费用(包括个人支付的风险调整金和保险金)与收入相关,而无论保险公司承保了什么样的风险,其所面临的财务风险都由风险调整金中和,从而在保证公平性的基础上大大减少了健康保险公司的风险选择动机。举例来说,一个收入高而健康状况好的参保人,他向保险公司缴纳的保险金是全省统一的社区保金,向风险调整基金缴纳的个人支付风险调整金和他的高收入直接挂钩,是较高的;而由于他的健康状况好,风险调整基金针对这个参保人支付给他的健康保险公司的风险调整金就会较少,也就是说,保险公司并不能通过吸引了这个较好的“风险”而获得高于平常的利润。反之,收入低的参保人缴纳的个人支付风险调整基金就较少,如果其健康状况较差,中央风险调整基金支付给保险公司的风险调整金就较多,如此一来,保险公司拒绝这个参保人的动机也就减少了。
2006年,个人支付的风险调整金共占整个保险金的50%。同时,在这个风险调整体系中,合理的风险调整因子的设定至为关键。2000～2006年之间,荷兰的风险调整因子从比较简单的“年龄”、“性别”、“是否城镇居民”,以及是否残疾,逐渐增加了“药物费用组”(Pharmacybased cost groups)、“诊断组”(Diagnostic cost groups)。经过这些调整,用风险调整因子预测个人医疗费用的决定因子(R2)从2000年的0.06提高到2004年的0.17[3]。
在参保人选择了健康保险公司之后,有效率地购买合适的医疗服务就成为保险公司的职责。在竞争的保险市场中,财务自主的私立保险公司有动力通过有效购买医疗服务降低保险金,从而吸引更多的参保人。荷兰政府也为确保保险公司的自由购买医疗服务做出了一系列的努力,1992年1月之前,所有疾病基金(目前私立健康保险公司的前身)不得拒绝愿意签订服务合同的合法卫生服务提供者。然而,为了进一步激励保险公司选择高效率的卫生服务提供方,1992年1月之后,保险公司可以自由选择是否与卫生服务提供方之间签订合同。合同最终由保险公司和卫生服务提供者之间协商签订。
三、荷兰卫生服务提供方的组织方式
和很多西方国家一样,荷兰的卫生服务由公共卫生服务机构(GGD)、家庭医生(General Practitioner;GP)以及医院共同提供。公共卫生服务机构负责为全体民众提供预防接种、疾病普查以及其他一些公共卫生服务。公共卫生服务机构的资金由政府专项税支出。
家庭医生诊所由一个或者几个医生独立执业或者合伙执业,提供普通疾病和没有严重并发症的慢性疾病的门诊治疗。1970年,90%以上的家庭医生是独立执业的,这一比例在30年以来有所降低,到2 00 0年只有4 3%的家庭医生选择独立执业,更多的家庭医生倾向于合伙执业(Groenewegen and Gress 2003)。家庭医生没有权力收住患者住院治疗,但是拥有推荐患者去医院进行器械检查的权利,进行必须血液检查和一些影像学检查等。专科医生在医院中提供有严重并发症患者的门诊服务和住院服务。在荷兰,患者没有自由直接在专科医生处就诊。患者必须持有家庭医生出具的推荐信才可以去医院就诊,因此家庭医生也被称为“守门人”。除了在大学附属医院中工作的专科医生之外,荷兰的大多数专科医生都是独立执业的医生,他们和医院之间没有雇佣关系,而是合同约束下的医生租用医院的场地和器械的关系。
超过90%的荷兰医院是私立非营利性质的,其余医院是公立医院(大学的教学医院),共有8所大学教学医院分散在荷兰各个地方。医院的经营和管理由专业的经理人负责,近年来,医院经理人有医疗和管理专业融合的倾向,医护人员也更多地参与到管理工作中。
家庭医生的服务原则上实行按服务项目收费,由于私立保险公司的干预,现在也有很多家庭医生的收费方式转变为按照人头收费。2000年荷兰家庭医生的平均登记患者数为2300人[4]。在这个竞争的市场上,家庭医生的收费在很大程度上受到保险公司的制约。专科医生的服务实行按服务项目收费,同时政府通过调整各专科的收费标准达到平衡各个不同专科之间医生收入差距过大的问题。医院普遍实行年度预算制,年度预算由医院和保险公司之间根据医院的医疗水平、医院所在地区的人口密集程度、医院的设备配置以及估算的医疗服务量协商决定。医院中单项医疗服务的价格是由地区卫生服务价格委员会(Board for Health Care Tariffs;CTG)决定的。
除了在偏远地区,药房由具有药师资格的人员开业,与独立开业的医生、专科医生以及医院的经营分开。
四、荷兰的药品市场
荷兰的药品政策由卫生、社会保障和体育部在“安全”和“可支付”原则的基础上制定和实施。药品被消费者使用之前,需要经过上市、被列入健康保险偿付的药品清单、被医生和药师推荐几个步骤。根据1958年制定的《药品供应法》(the Provision of Pharmaceuticals Act;WGV),荷兰药物评价委员会在药物上市前需要对其进行质量、安全性、有效性的评估,并以此决定药品能否上市。药品能否被列入健康保险偿付的药品清单,取决于该药品是否比同类药品疗效好,并且价格没有超过清单中的同样疗效的药品。近15年来,药品需要通过经济学评估才可以进入健康保险偿付的药品清单。
近年来荷兰的药品费用呈上升趋势,为了控制药品费用的上升,保险机构使用了参保人共付机制,同时,政府规定了每一个处方的药品额度,并且给予药师用较为便宜然而疗效相同的药品取代医生处方中昂贵的品牌药品的权力,这两者的差价可以部分被药师作为利润。根据药品定价法(the Pharmaceutical Pricing Act;WGP)的规定,健康保险公司通过药品偿付系统对药品进行偿付。WGP规定,患者使用某种药品时,保险公司只偿付具有同样疗效的药品组的平均价格,超出的差价由患者自付。
为了促进药品的合理使用,患者协会、消费者协会、家庭医生协会、药师协会以及各级政府,向消费者公布药品的相关信息,这对于消费者合理选择药品起到了重要作用。其中重要的措施是由政府资助的消费者药品信息热线,全荷兰每年平均有40000名消费者通过拨打这条免费热线获得有关某种药品的信息。
五、结论
(一)荷兰卫生体系的特点
1. 各健康保险公司之间的竞争。
作为财务上独立核算且自负盈亏的私立健康保险公司,荷兰的健康保险公司存在彼此竞争的动机。同时,由于荷兰政府授予健康保险公司在不同的医疗服务提供者之间进行选择性购买的权力,如此一来,为健康保险公司之间的竞争创造了重要条件。另外,在参保人的交费构成中,向中央风险调整基金缴纳的个人风险调整金与其收入相关,向保险公司缴纳的保险金与保险公司能否有效进行管理,以及保险公司能否高效进行医疗服务的购买活动直接相关。因此,各个健康保险公司实际上拥有一定程度的“定价权力”。这样,健康保险市场具备了可以竞争的关键条件,低效率的健康保险公司必然被市场所淘汰。
2. 医疗服务提供者之间的竞争。
在医疗市场中,作为信息弱势方的患者不太可能在短时间内掌握大量的医学知识,从而达到和医生信息对称的状态。然而,健康保险公司更加有可能通过雇佣医学专业人才的方式,达到和医生信息对称的状态,因此,健康保险方有条件在患者购买医疗服务时作为代理人,而不仅仅是传统上的“第三方付费方”。荷兰的卫生体系通过促进健康保险方之间的竞争,间接地促进了医疗服务提供者之间的竞争。健康保险方通过各种付费方式和质量管理手段,对医疗服务提供者进行了财务上的约束和质量监控,从而部分实现了代理人的功能。然而,由于历史上荷兰的医疗服务是由政府定价的,目前医疗服务的定价尚未完全由医疗服务的提供者自主决定,这在一定程度上也限制了医疗服务提供者之间的竞争。
3. 政府管理下的竞争。
在这个健康保险公司和医疗服务提供者双重竞争的卫生市场上,荷兰政府并不是无所作为的。根据Enthoven在“管理竞争的理论实践”中的定义,荷兰政府在卫生市场上扮演了“主导者”(Sponsor)的角色。首先,在健康保险市场中,由政府组织的风险调整基金在很大程度上保证了民众健康支出的公平性,逐渐完善的风险调整体系降低了竞争中的健康保险公司进行风险选择的动机。其次,荷兰政府通过制定规范统一的基本健康保险合同,规范了健康保险市场上的“产品”,从而降低了健康保险公司进行风险选择的能力。第三,荷兰政府通过对医疗服务提供者的一系列规范,例如医院对高端设备和基础建设的投入必须经过卫生部批准等,有效地完成了对卫生市场的资源配置,避免了医疗设备竞赛的现象。最后,荷兰的公共卫生服务完全由政府提供,避免了公共产品供少于求的问题。
4. 绝大多数的规则用法律的方式得以确定。
(二)荷兰实施“管理竞争”模式的成功和不足之处
通过在卫生体系中实施管理竞争模式,荷兰的健康保险市场中形成了有效的竞争。通过风险调整体系的运行,健康保险市场中市场失灵的情况得到了一定程度的控制。彼此竞争的健康保险公司对医疗服务提供者的选择也在一定程度上促进了医疗服务提供者之间的竞争。
管理竞争这一模式从20世纪80年代Enthoven提出理论模型至今,在荷兰经历了近20年的实践,目前仍然存在一些需要逐步完善的方面。首先,荷兰健康保险的风险调整体系还需要进一步的完善。目前荷兰的风险调整体系预测,参保人当年医疗费用的R2大约是0.17～0.18,学界普遍认为,R2达到0.2的风险调整体系才能有效减少健康保险公司的风险选择动机。第二,荷兰的医疗服务价格大部分仍然由政府定价,这个传统是医疗服务提供者之间进行有效竞争的巨大阻碍。第三,荷兰的医院目前多数实行总额预算制,然而医院不是完全的自负盈亏的组织,每一财政年度结束之后,政府对那些花费超出预算的医院会有一定的补贴,这样也在一定程度上减少了医疗服务提供者之间进行竞争的动机。
摘要：“管理竞争”模式是在医疗卫生领域引入市场机制，同时通过政府干预解决市场失灵的一种模型。本文介绍了荷兰卫生体系的管理竞争实践，包括机制设计、法律规范，以及实践的成功之处和缺陷等。
关键词：管理竞争,荷兰,卫生体系组织,健康保险
参考文献
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林业网格化管理模式评价体系研究 篇10
1 林业网格化管理模式
1.1 网格化管理模式
网格化管理最早出现于公安系统的网格巡逻,但真正提出网格化管理模式却是在2004年。当时,北京市东城区针对城市管理空间不精细、管理对象不具体、信息获取不及时、考核评价不科学、责任监督不到位的问题,首创了城市网格化管理模式[1],并迅速被国家住房和城乡建设部向全国推广[2]。截止到2009年10月,全国已有26个省、市、自治区的90多个城市(区)采用了网格化城市管理模式[3]。除了城市管理方面,网格化管理还在城市突发事件应急管理、信访、社区管理、气象管理、水域管理、工商管理、教育培训和社会服务管理等方面得到了应用。
网格化管理的流程主要包括7个环节,即问题发现、案卷建立、问题派发、问题处置、处置反馈、核查结案和考核评价(见图1)。
1.2 林业网格化管理模式
运用网格化管理的思想,将管理单元精细划分为网格,梳理各项林业事项,重新构造封闭的业务流程反馈环,能够大大提高林业管理的水平和效率。林业网格化管理模式主要有两种,一种是北京园林绿化网格化管理模式,另一种是上海绿化林业专业网格化模式[4]。
2 当前评价体系
当前,国际上较有代表性的绩效评估体系包括美国基于联邦企业架构FEA(Federal Enterprise Architecture)模型的PRM(Performance Reference model)评价体系[5,6];加拿大电子政务绩效评估体系[7];基于COBIT(Control Objectives for Information and Related Technology)体系的绩效评价体系;印度基于EAF(E-governance Assessment Frameworks)模型的评价体系[8];Gartner公司基于公民服务水平、运行效益、政治回报等评估要素的评价体系[9]。国内也有很多绩效评估的方法,其中退耕还林工程定量监测与评价[10]、基于RS和GIS的城市郊区生态质量综合评价研究[11]、县级森林资源质量评价指标体系及评价方法[12]和基于网格化管理的城市市政综合监管信息系统绩效评价系统(CJ/T 292-2008)更具有参考性。
3 林业网格化管理模式评价体系的建立
林业网格化管理模式针对原有管理体制缺乏日常监督评价机制、缺乏公众广泛参与的弊端,建立了将内部评价与外部评价有机结合的绩效评价体系。
3.1 评价对象
林业网格化管理模式运行主线有两条,一条是以网格为基本单位,并可通过不同的组合来扩展到更高层次的管理范围;另一条是以问题发现、立案、派遣、处理和结案为主要环节的闭环管理流程。因此,林业网格化管理的评价对象是管理区域、专业部门和管护员。
3.2 评价周期
林业工程一般每个月要给管护员发工资,而且树木、草地生长变化慢,较适宜的评价周期是自然月。
3.3 评价指标
根据不同的评价对象,可有不同的评价指标体系。但这些指标根据计算方法不同,通常可分为基本指标、比率指标和综合指标三大类。
3.3.1 基本指标
基本指标是林业网格化管理系统运行记录的案件数据汇总生成的评价指标。根据林业网格化管理的不同环节,可将基本指标分为各阶段指标。上报阶段指标有管护员上报数、公众举报数、应核实数、按时核实数和超时核实数;立案阶段指标有立案数、按时立案数;派遣阶段指标有应派遣数、派遣数、按时派遣数和准确派遣数;处置阶段指标有应处置数、按期处置数、超期处置数和返工次数;核查阶段指标有应核查数、按时核查数;结案阶段指标有应结案数、按期结案数、超期结案数、上期跨期数和本期跨期数。
3.3.2 比率指标
比率指标是由多个相关基本指标计算生成的反映比率关系的评价指标,其值常采用百分数表示,一般保留到小数点后两位。比率指标也可以根据各个环节分为各阶段指标。上报阶段指标有管护员上报率、按时核实率、核实率、公众举报率;立案阶段指标有按时立案率;派遣阶段指标有按时派遣率、准确派遣率;处置阶段指标有按期处置率、超期处置率、返工率、挂账率;核查阶段指标有按时核查率;结案阶段指标有按期结案率、超期结案率、结案率、延误率。
3.3.3 综合指标
综合指标是从基本指标和比率指标中选取部分指标通过加权运算生成的评价指标,如评价区域的得分状态、评价管护员的工作状态等指标。它是综合反映整体情况的指标,通常以百分制形式或等级形式来表示。
综合指标的计算公式为:
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式中:e为综合指标值,e∈[0,100];Si为在综合指标中选取的基本指标或比率指标的得分值,Si∈[0,100];Pi为选取的Si在综合指标中所占的权重值,undefined。
3.4 评价方法
3.4.1 管理区域评价
管理区域评价分为内部评价和外部评价。内部评价包括发生情况和处置情况两类考察指标。发生情况用立案数来表示,立案越多,说明区域的管理水平越低,因此采用倒扣分的形式计算。处置情况包含结案率、按期结案率和返工率3个指标,结案率反映的是完成任务的数量,按期结案率强调的是完成任务的及时性,返工率反映的是完成任务的质量。外部评价包括公众满意度调查、媒体曝光等得出的评价结果。公众满意度调查一般通过无记名问卷调查的形式进行,可设为非常满意、满意、一般、不满意4项,满意率用非常满意和满意之和来计算(见表1)。
外部评价一般每半年进行1次。当没有外部评价时,区域评价将以内部评价换算为100分来计算。即:
区域评价
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3.4.2 专业部门评价
部门评价主要是对专门从事工程管理部件、事件问题实际处理的专业管理部门进行评价。对专业部门的评价涉及到工作量、及时性和处置质量三个方面(见表2)。工作量用应处置数指标来衡量,对办理案卷量较多的部门应给予加分,具体规则是:实际接受案卷量前十名的分别给予加1～10分的加分,第一名加10分,第二名加9分,依此类推。及时性用结案率、按期结案率、延误率、挂账率来进行度量。处置质量用返工率来表示,返工率高,得分就低,反之则高。
注:若以网格为例,每公顷立案数是指该网格的立案数除以该网格的面积(hm2),Max是指所有参评网格中的最大每公顷立案数,Min是指所有参评网格中的最小每公顷立案数。
3.4.3 管护员评价
管护员的职责就是在指定的网格内巡查发现问题后上报到监控中心,或是接受监控中心的指令到现场核实公众举报问题和专业部门处理完问题后到现场进行核查。
对管护员的评价包括工作量指标、及时性指标和公众评价指标(见表3)。
注:公众评价每半年进行一次,指标及分值来源于河北省围场满族蒙古族自治县林业局国家重点公益林护林员量化考核细则;无公众评价时,将工作量指标和及时性指标翻倍即可变成百分制。
3.5 评价展现
根据上述评价方式,可以得出各种评价的百分制结果。为更清晰地表明评价结果的好坏,可以将百分制的结果转换为A、B、C、D、E 5个等级,并用不同的颜色加以区分(见表4)。
为了能直观地展现评价结果,一般可采用统计表、专题地图和统计图等方式。其中统计表是基础,管理区域评价、专业部门评价和管护员评价均应形成统计表,专题地图和统计图均可依据统计表来自动生成。
4 结论
提出了网格化管理的业务流程,为确定评价对象提供了依据。
综述了当前的一些评价体系,为网格化管理评价体系的建立提供理论指导。
建立了林业网格化管理模式评价体系。体系以管理区域、专业部门、管护员作为评价对象,评价周期一般为自然月。将评价指标分为基本指标、比率指标和综合指标三大类,并提出了22项基本指标和16项比率指标。评价方法采用内部评价和外部评价相结合的形式,提出了管理区域评价三级6项评价指标体系、专业部门评价二级6项评价指标体系、管护员岗位评价二级10项评价指标体系。对于评价结果,分别采用统计表、专题图和统计图等方式加以展现,使结果变得一目了然。
评价体系的建立,对于林业网格化管理模式的有效运行有着重要的现实意义。一是通过科学设计评价指标体系和利用系统自动生成的方式得出评价结果,彻底排除了人为因素的影响,使得评价更加科学化;二是评价的结果用图表形式加以展现,并用不同的颜色加以区分,使得区域管理水平更加直观;三是评价结果定期公布,有利于公众的参与和监督,从而彻底改变了以往专业部门自我评价、缺乏监督的局面。
摘要：为科学地评价林业网格化管理模式的绩效,在概述林业网格化管理模式和当前评价体系的基础上,提出了林业网格化管理模式评价体系。评价体系以管理区域、专业部门和管护员为对象,以月为周期,提出了22项基本指标和16项比率指标,采用内部评价和外部评价相结合的方法,提出了管理区域评价三级6项评价指标体系、专业部门评价二级6项评价指标体系、管护员岗位评价二级10项评价指标体系。最后,分别采用统计表、专题图和统计图等方式展现评价结果,使得结果变得一目了然。
格力模式：类金融体系创新 篇11
空调是一种类金融产品
空调运作是家电类产品中最特殊的，操作难度也是最大的，其主要原因是空调产品的高价格与不确定性。空调产品相对单价较高，空调消费所占家电类比重最大，因此，操作空调产品必须具有较大的资金规模；另外，由于空调受季节性影响大，导致经营空调的风险相对较高，这对经营者的综合能力提出了更高的要求。这都促使空调产品必须具有相对较大的利润空间，才会进行流通。因此空调是一种“高资金、高风险、高利润、高难度”的产品。
看一个简单的例子，2006年8月，客户A付出1000元购进空调一台，3个月后，以1200元的价格将这台机器销售，同时，客户A得到制造商100元奖励。也就是说，客户A在8月份实际付出900元的货币，3个月后，得到1200元货币。在这个过程中，空调随着物权的转移实现了价值的创造。因此，可以把空调看做一种类金融产品，它具有了货币的流动手段与贮藏手段两大职能，并且深刻体现了货币的时间价值。
行业发展初期，市场不够饱和，竞争不激烈，空调曾是一种暴利产品，扮演了一种投机与投资的角色，虽然今天行业进入竞争阶段，空调产品的这种特性还是保留了下来，只不过利润有所降低。从这个角度看，空调产品具有金融产品“高额收益”的特点。
空调产品的销售协议，实际上是对远期销售实行的一种远期合约，是对未来与即期价格、政策的一种约定，这种约定具有风险性、不确定性。例如，当期购买100万元的空调，实际上隐含了“远期收益”，如果在远期全部销售，则会产生20万元的盈余收入；如果产生滞销、残次或其他不确定性损益，则起初价值100万元的货，期末可能不值100万元。这就是风险性的存在。
再看一个空调产品的运作模式例子，某企业计划在8～12月、1～3月、4～7月三个时间段分别实现销售规模24亿元、12亿元、24亿元。按照行业节奏，有两次销售高峰，第一次在8～9月，第二次在3～4月。第一次的目的就是把经销商的资金全部占用，排挤其他品牌，第二次再次集中收集经销商资金，大量压货，保证旺季销售需要。也就是说，淡季为做大规模，吸收渠道资金，就必须提前透支后期资源，然后，通过后期盈利资源来弥补前期的亏损。如果经销商流动资金不充裕，也可以利用一些金融工具，如第三方信贷——制造商为经销商做担保，银行先把资金转给制造商，经销商从制造商提货，后期销售变现后归还银行。
在空调产品的政策中，还有一个特别政策——淡季贴息，这个政策设计目的是为吸引经销商资金而付出的资金使用成本，这个政策设计则足够体现出空调是一种类金融产品的符号。通常情况下，贴息力度维持在5％以内，但随着银行存款利率的逐渐上扬，贴息政策会受到更大的挑战，这自然需要制造商方面付出更高的代价，这是典型吸收渠道资金的手法。
政策设计是空调产品运作的核心内容，但仅凭借政策拉动远远不够，还需要从网络建设、加强分销、强化培训、促销活动、客情关系等方面，帮助渠道上的资金加快流通速度，其核心目的是加快资金周转速度。一般都经过“吸款压货分销一回笼”的循环，资金循环周期越短，越有利于利润的创造。
从整个行业分析，空调行业的关键是规模与利润的平衡，体现在市场竞争中则是系统价值链的竞争。总的看来，空调产品具有类金融产品的属性，不管从产品本质上，还是从其操作手法甚至操作规则上，都可以认定空调是一种类金融产品。空调业的这种特性与格力模式存在必然的内在联系吗?
格力渠道模式
格力模式在1997年开始起步，初创的目的是为解决不同经销商之间的利益分配问题，平衡经销商关系，随着模式不断完善与创新，格力模式逐渐成长为成熟、规范、持续发展的模式。这种模式比较正规的名称为“区域股份制联营公司”。格力总部输出品牌与管理，只占少许股份，而销售公司作为独立的法人实现独立盈亏经营。
格力对渠道成员的定位与其他公司有所差别，销售公司直接控制分销商，分销商将款直接打到销售公司，这样，格力公司加强了对分销商的控制力度，从而将批发商完全定义为一个资金、物流、服务的运作平台，大大改变了批发商的职能，这是格力模式的创新之处。
格力搭建了一个以品牌为基础，系统成员内利益均衡分配、资金高速流动的经营体系，维系这套体系运作的支撑因素包括高质量产品、良好的品牌信誉、均衡的内部机制、独创的专卖店模式。这套体系核心就在于格力营销政策中“高价格、高政策、高回报”的核心思想；格力通过这套经营体系源源不断实现了商流与资金流的快速转移，为格力总部提供了巨大的资金支持。
那么，这种表现在格力年报中是如何体现的呢?
格力财报分析
下面，我们运用杜邦分析法对格力电器2002～2006年财报进行财务分析。偿债能力分析
短期偿债能力：从表1短期偿债的两个参数中，可以看出，短期偿债能力在逐年降低，特别是当流动资产中去除存货、待摊费用、预付费用后；速动比率从原来的97.01％逐渐下降到52.10％，这说明可以即刻变现部分的比重越来越小。
长期偿债能力：表1数据显示，连续5年资产负债率都在高位徘徊，长期负债压力巨大，这说明格力的总资产中绝大部分是由负债来构成的，从产权比率也可以看出这一点，负债最高达到了股东权益的4.2倍，股东权益比率也可表示这一点，但其长期负债率较低，通过查阅其资产负债表，我们发现，流动负债中的应付账款与预收账款占的份额最大，这说明格力占用上游供应商与下游经销商资金现象比较严重。
盈利能力分析
从表2可以看到，格力的盈利能力一直保持相对的稳定状态，且保持着较高的盈利水平，这也是众多基金公司看好格力的重要原因所在。
债务结构分析
从表3可以看到，格力的存货一直保持在较高的水平，在2006年达到了32，24％；格力电器的总资产逐年提高，但其资产负债率一直在高位徘徊，股东权益比率逐年减少，库存周转率逐年降低，同时预收账款也占有较高的比重，以及应付账款出奇的高，这些数字都说明格力的销售公司运作模式的特点：充分占用上游供应商与下游经销商资金，为股东创造更大的利润。股权捆绑经销商
2007年4月28日，格力电器发布公告称，其大股东格力集团将8054.1万股，占总发行股份的10％，作价10.2亿元转让给河北京海担保投资有限公司。河北京海成为格力集团(控股40.84％)之后的第二大股东，格力地产为其第三股东，占5.8％。这样由原来格力集团与格力地产对格力电器的绝对控股稀释为格力集团、河北京海、格力地产三者绝对控股的转变，格力电器的治理结构得到较好的改善，彻底结束了一股独大的局面。
河北京海由格力空调的10家销售公司投资组成，这10家销售公司因此间接成为格力电器的第二股东；河北京海也成为格力电器与经销商之间的资金运作平台，格力销售公司最终通过这个投资公司与格力电器建立起产权关系上的联系。
格力电器转让经销商股份事件，成为空调企业融资模式探索道路上的标志性坐标，同时，这也为空调企业的资金运作增加了更加实际的借鉴。
产融结合
在格力业务板块中，有一个非常关键的独立公司，那就是格力集团财务有限公司，那么，它是一个什么性质的公司呢?它又在格力业务中发挥什么样的作用呢?
2004年中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》将财务公司的市场定位界定为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。其实，财务公司是一种非金融类银行机构，以加强企业集团资金集中管理、提高资金使用效率为目的，是金融体系的重要组成部分，其核心职能是控制资金风险与降低资金成本，通过财务公司对集团内不同成员进行跨区域、跨时间、跨行业的资金调配。
“产融模式”是得到国际运作验证的成熟的模式，也是跨国公司降低运营风险与成本的需求，典型的例子就是GE金融公司，其财务公司的盈利能力仅次于花旗银行。目前，在国内家电业，海尔、TCL等少数企业拥有财务公司。实际上，财务公司是产业资本与金融资本融合的产物，是制造企业发展到一定规模的必然发展导向，未来的财务公司将会逐渐发展为股权多元化的金融投资控股公司，以资本与业务为纽带走出企业实现市场化发展。
2007年7月，格力电器竞买格力集团财务有限公司16％股权(其中包括格力置业10％、格力罗西尼6％)。交易完成后，格力电器将直接持有财务公司49.92％股权，加上格力电器两全资子公司(珠海格力电工有限公司、珠海格力新元电子有限公司)分别持有财务公司2％股权，合计持有财务公司53.92％股权。2008年1月11日，格力电器公告显示，12.19亿巨资增资珠海格力集团财务有限公司，增资后格力电器持股比例增加至88.31％，处于绝对控股地位。
通过分析格力集团与格力电器业务板块，可以断定这个财务公司在格力整个大经营体系中发挥着极其关键的作用，随着国家金融政策的放开与国际资本的逐渐渗透，这个财务公司的重要性将继续进一步体现。
格力模式的成功在于创造了巨大的现金流以及以集团财务公司为核心形成的一个类金融经营体系，通过这个体系的前端——销售公司——大量吸收渠道资金，体系的后端——集团财务公司——调整资金风险。格力从1997年发展销售公司模式，2002年收购集团财务公司，而格力模式大发展则是在2003～2005年间。这样看来，格力模式并非一种偶然的创新，实际上是一种建立在类金融经营体系上的企业设计。
商业模式体系构建 篇12
通过对大量文献的阅读, 笔者发现商业模式与战略有着千丝万缕的联系。Chesbrough Rosenbloom (2002) 认为, 商业模式应当是价值主张、价值网络、成本收益、战略等方面的组合。Hamel (2000) 将核心战略、战略资源视为公司商业模式的重要组成部分。Mayo Brown (1999) 认为, 商业模式中战略层应当注意市场定位、利益相关者关系以及成长机会。Weill (2001) 在文中提到的“原子商业模式”中应当具有以下四个特征:战略目标、营收来源、关键成功因素以及核心竞争力。Elliot (2002) 提出, 企业的战略详细地说明商业模式如何应用于市场, 以便使企业与竞争对手相区别。Voelpel (2004) 认为, 商业模式创新应当考虑整个系统以及与外部环境匹配。Morris (2005) 提出企业要回答的6个问题:如何创造价值?为谁创造价值?组织竞争力的来源是什么?组织如何定位?如何获取利益?组织战略是什么?翁君奕 (2004) 认为, 目前的商业模式研究有两种类型, 一种是衔接战略管理理论的研究方式, 从宏观角度下研究商业模式;另一种是以职能管理的视角将商业模式分成具体职能研究。王伟毅 (2005) 认为, 商业模式的研究向系统性发展, 使得经济逻辑偏向战略逻辑。Henry Chesbrough (2002) 分析商业模式与战略关系时提出三点不同:商业模式围绕价值构建, 其中价值可持续性属于战略领域, 外部竞争对手是战略分析的核心, 却不是商业模式的关键。Allan Afuah (2004) 认为, 战略关注的是绩效, 而商业模式关心的是盈利。
笔者认为, 战略是渗透在商业模式中, 但是又不完全隶属于商业模式系统中。这也就是为什么许多学者认为核心战略、战略目标、价值主张等是商业模式的核心要素。王伟毅 (2005) 也指出了相同的观点, 他认为商业模式和战略既相异又相融的状况会持续下去, 理解两者的关系在于对商业模式本质的认识。战略是企业商业思路的一种表现, 而商业模式是设计在这种思路下的具体内容, 相比于战略, 商业模式的侧重点更倾向内部。
2 商业模式与盈利模式
盈利几乎是所有学者对商业模式认识的一个关键因素, 首次给出商业模式定义的Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务、信息流组成的结构, 包括商业成员和他们的相关利益。Stewart Zhao (2000) 将商业模式定义为是描述企业如何盈利并且能够一直保持下去。Mayo Brown (1999) 提出, 组成商业模式的因素包括:顾客识别、价值创造、长远规划、利润、关系网络以及联盟, 其中利润就是因素之一。同样, Slywotsky (1996) 认为, 商业模式即企业如何选择目标顾客、提供异质产品、制定目标、为顾客提供有价值的产品以及获取经济效益。Chesbrough Rosenbloom (2002) 认为, 商业模式应当是价值主张、价值网络、成本收益、战略等方面的组合。Rappa (2004) 认为, 商业模式是企业赖以生存的模式, 能够为企业带来收益。王鑫鑫 (2009) 指出, 目前大多数学者都认同产品、目标客户、供应链以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。原磊 (2007) 提出的“3—4—8”商业模式体系围绕着价值这个关键要素, 企业不仅要为自身带来收益, 而且还要给顾客、合作伙伴、股东创造价值。罗珉等 (2005) 认为, 企业商业模式的创新无非在追逐“熊彼特”租金, 是从经济学角度阐述企业进行商业模式创新的内在驱动力, 分析了不同条件下获得经济租金的形式。陈文基等 (2011) 运用经典扎根理论对大量商业模式进行系统分析, 提出价值发现、价值创造、价值实现乃是商业模式的主线。郑称德 (2011) 用扎根理论的Strauss三阶段编码方法对75个案例进行分析, 进而提出商业模式二维结构模型, 将商业模式分为动因层、目标层、情景层、基础层、行动层、结果层。动因层是说明商业模式建立的动机, 包括领导者、市场机会、经营战略等构建;目标层是企业战略的具体体现;情景层是企业内外部环境分析;基础层是由价值定位和目标市场与客户两个构件组成;行动层是具体的一些企业活动, 包括营销、生产、收入、采购、研发、物流等;结果层就是企业的绩效表现, 不仅包括财务绩效, 还有社会效益等方面。
盈利模式简单的定义就是企业获取利润的方式, 商业模式与盈利模式到底有何区别?笔者认为, 在大部分情况下盈利模式等同于商业模式, 因为企业要维持生存必须盈利, 盈利模式就是商业模式的核心。围绕着这个核心进行具体的经营就构成了企业商业模式体系, 在本文中盈利模式理解为企业盈利的思路, 而完成盈利目的则依靠运营模式支持。比如美国苹果公司的商业体系中, 通过出售iphone、ipad、ipod等终端以及提供终端软件实现盈利。企业只负责终端研发, 生产外包给其他企业。企业负责itunes平台开发及维护, 而APP应用开发则负责给广大编程爱好者, 然后将所得软件收入进行三七分成, 这样就构成了苹果的盈利模式。实现这个盈利模式需要企业的一系列经营活动, 这些活动支撑盈利模式, 当盈利模式发生变化时, 相应的经营内容也会有所改变。
3 商业模式与运营模式
很多学者认为商业模式就是企业的日常经营, Drucker (1994) 提及商业模式就是一个企业的经营理念。因为商业模式包含的内容很多, 几乎涉及企业经营的各个方面。还有一部分学者阐述了类似的观点。Magretta (2002) 认为, 商业模式是关于组织该怎么运作的事。Hammer (2004) 认为, 商业模式就是运营上的创新。Stewart Zhao (2000) 关注的是组织内部流程, 包括管理过程、资金流动等。王伟毅、李乾文 (2005) 认为商业模式关心的是企业内部经营以及获得竞争优势的源。袁桂清 (2012) 对科技期刊的研究中论述商业模式是期刊整体经营活动中的整体模式, 经营模式是实现商业模式的策略方法。汪涛等 (2003) 认为运营模式也称商业模式、盈利模式, 认为运营模式就是为了盈利而采取的具体方法, 是企业部分战略和经营的活动组合。
笔者发现目前学者很少界定商业模式与运营模式的区别, 他们大部分都认为两者几乎等同, 甚至等于盈利模式, 但是这三者仍存在一些区别, 如图一所示。运营模式主要围绕着产品, 包括生产、市场营销、人力资源管理、财务会计、技术五大职能;而盈利模式主要围绕着利润, 包括价值主张的提出, 更多的是商业思路。如果将商业模式看成完整的人, 盈利模式就是大脑, 它是各种商业思路的发源地, 产生各种可以获得利润的策略, 实现盈利则需要依靠运营模式进行具体的操作, 类似于人的四肢作用。笔者认为, 商业模式是两者的有机结合, 商业模式是一个系统, 是企业获得盈利的一系列活动组合, 围绕着盈利模式这个核心思路, 设计合理的运营模式, 从而打造成功的商业模式。
4 商业模式体系
无论是商业模式建立还是创新都应当保持与企业战略一致, 企业战略可以说是深入到商业模式各处, 企业战略可以细分到具体的营销战略、人才开发战略等, 战略的制定主要是针对外部环境而制定, 商业模式主要是基于内部资源而建立, 一个企业不可能孤立的存在, 一个成功的商业模式肯定和企业战略相匹配。沈永言等 (2011) 研究发现, 战略是时序性, 商业模式是空间性, 他们之间具有互补性和关联性。李华 (2012) 也表述了相似的观点, 认为战略和商业模式是耦合关系, 两者之间扬长补短, 形成战略引领模式、模式支撑战略的关系。
商业模式是强调企业获取竞争优势的源泉, 而战略是应对外部竞争的措施, 两者之间的匹配就是要企业内部资源与外部环境有机协调。企业外部环境分析可以综合考虑政治环境、经济环境、社会环境、技术环境。政治环境主要包括当前的政治环境是否稳定, 国家政策的扶持力度、国家的开放程度、国家签订的贸易协定等;经济环境主要包括产业的结构、国家的经济发展水平、经济政策等;社会环境主要包括人口分布情况、消费者特点、价值观、文化传统等;技术环境是指当前技术水平以及发展趋势, 科技是企业商业模式创新的主要驱动力之一。企业内部环境主要考虑的是组织的结构设计、企业文化、企业资源以及企业能力。纵观企业的商业模式, 或多或少都存在着差异性, 这种差异来源于企业内部, 不可能存在组织结构、企业文化、企业资源、企业能力都一样的企业, 这使得商业模式具有唯一的特点。
盈利模式是商业模式的核心构件, 是商业思路的具体体现, 它主要包括以下几个方面: (1) 顾客价值主张, 即对顾客真实需求的深入描述。企业在构建或者创新盈利模式的时候首先要对顾客的需求有深入的了解, 在这基础之上进而提出价值主张, 这直接决定了企业将传递何种价值给顾客。 (2) 产品。这里的产品意义不仅包括企业生产出来的有形物品, 还有无形的服务。产品是价值主张的表现, 能够让顾客所感知, 产品的好坏甚至直接影响商业模式的成功与否。 (3) 收入模式。收入模式主要包括收入源、收入点、收入方式, 主要回答“凭什么收费”、“向谁收费”、“怎样收费”这几个问题。企业可能提供的产品不只一种, 企业可能只对某一些产品收费, 而另一些产品免费提供给客户;企业的目标顾客很多, 可能对一部分顾客免费, 对另一部分顾客收费;产品的定价以及支付方式是企业解决怎样收费的问题, 安全便利的支付方式是今后的趋势。 (4) 相关利益者。企业不仅要自身获得收益, 而且要为股东、合作伙伴、员工提供可观的经济收益。这些相关者的利益直接决定着盈利的持续性和商业模式的稳定性。
运营模式是商业模式的基础性构件, 它是围绕着盈利模式的企业日常经营活动, 这一部分活动对整个商业模式起着支撑性作用。运营模式主要有以下元素: (1) 生产。对于生产型的企业, 这是产品的增值过程, 这个过程中要控制好产品的质量。如果是服务型的企业, 与顾客接触的一线员工类似于生产设备, 他们的行为和态度是一种无形的商品, 显然对于这一类员工的培训是控制产品质量的关键。 (2) 营销。直接关乎企业收益的行为, 运用营销相关理论有助于商业模式成功。 (3) 物流管理。主要保证企业生产活动的协调与有序, 可以提高企业的效率以及降低成本, 从而提高企业收益。 (4) 售后服务。可以看成营销的后续工作, 提升客户忠诚度和企业信誉。 (5) 研发。生产的前续工作, 研发出好的产品将会使得企业获得竞争优势, 但是弊端就是成本较大, 尤其是高新技术产业。 (6) 人力资源。人力资源的地位在企业中尤其重要, 特别是知识密集型产业, 这项特殊的资源是维持企业运转的基石。 (7) 采购。是企业获得资源的一项经营活动, 是保证生产正常进行的必须活动。 (8) 财务。通过一系列财务绩效指标判断商业模式的经营效益, 通过这些指标反映企业的经营情况, 及时发现缺陷并弥补, 保证商业模式整体动态性。 (9) 成本管理。通过成本核算、成本分析、成本决策和成本控制, 减少企业经营活动中的成本, 提高企业的获利能力。 (10) 信息系统。利用现代化的设备提高企业管理的水平, 先进的信息系统能够很好地提升企业管理效率, 让企业的信息流更加顺畅。
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