企业思维

企业思维（精选11篇）

企业思维 篇1

中国已经从市场经济时代转向资本经济时代。企业家如何从市场思维向资本思维转变成了必须迈过的一道坎和必修的一门功课。

主导着市场经济时代的群体是“企业家”,他们根据市场需求开发出自己的产品,然后生产再铺设渠道进行销售,此时所有的经济活动都围绕着市场展开,我们看到的是不同的市场和带着不同公司标签的商品。

进入资本经济时代,暗中推动经济运行的力量从贸易、市场转向了资本,大部分的经济活动围绕着资本的汇集、调配、管理和投资进行,资本经济时代的主导群体,也从“企业家”转向了“投资家”,他们能够将资本从各个地方汇集起来,并把它们调配到获得更高资本回报的地方,这就像企业家从利润更低的产品转向利润更高的产品一样。

市场经济时代的特征是全面铺开,各个地方越来越达到商品和经济生活的类同,是接近均衡和稳定的。而资本经济时代则不同,它是不均衡、不稳定的,因为资本自身的逐利性,让它逃离利润低的地方和产业,流入利润高的领域,这就造成了地方和产业之间的不均衡。

资本经济以及由它形成的资本经济时代、资本推动力,正在迅速地改变这个世界,人们的关注点将从贸易经济的关税、市场经济的工资,逐步向资本经济的汇率、税收以及资本成本、资本回报、市值转移。

中国已从市场经济时代走向资本经济时代

市场经济时代走向资本经济时代的显著特征有如下几点:

1、市场经济时代走向资本经济时代后企业与金融机构的关系发生了变化

在市场经济时代,企业跟金融是“债权型”关系,而在资本经济时代,企业跟金融机构是“股权型”关系。“债权型”关系的弊端日益暴露:金融机构把钱“借”给企业谋发展,金融机构跟企业只能同富贵,不愿与企业共患难。当经济处于上行期,银行会锦上添花,主动、过度地放贷给企业。而一旦经济进入下行期,银行就立刻釜底抽薪,绝不会雪中送炭,这使下行的经济雪上加霜,这也是由中国银行盈利模式和监管模式决定的。

而企业与金融机构是“股权型”关系的资本经济时代,金融机构将钱“投”给企业,占有企业股份。当企业经营困难的时候,金融机构能够风雨同舟;企业高速成长的时候它会获利退出,能起到调节经济增速、使经济可持续发展。

从资本思维看一下股权投资。

国家在号召“大众创业”。因为按照现在的变化速度,未来三年,所有的商业逻辑都将摧毁重建,所有的传统企业都将从头再来!所有的传统企业必须按照崭新的商业逻辑重新开始,这个过程就是一个再创业的过程,中国正在打造“创业型”经济。

国家开放场外资本市场实行IPO注册制是因为国家就在要求每一家崭新的企业必须按照上市公司的标准去发展,只要你有好的想法和创意,只要敢于创新,就可以第一时间拿到资本市场进行大众融资、发行股票。然后时刻对接投资方、投行等金融市场,利用资本增长方式去发展,这就是“资本思维”,而能够参与到这种创业型项目的人,就是拿到了原始股权,这就是“股权投资”。创业者手中的股权,也是一种“配额”,是一种可以坐享其成的财富。怎么使社会上产生大量的“股权”呢?国家将通过开放场外资本市场和IPO注册制,降低企业上市门槛,引导社会资金流向初创型企业,帮助其实现直接融资,从而激发大众创业的热潮。

2、市场经济时代与资本经济时代的企业与员工的关系发生了变化

创业成功最重要的因素是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。企业负责人最重要的工作之一就是找人。

事业合伙人崛起,雇佣制必死。在过去的薪酬模式中,有“高底薪+低提成”和“低底薪+高提成”两种模式。前一种模式中,职业经理人赚钱了,可能老板没赚钱,老板要冒很大的风险。后一种模式中,很多时候项目做起来了,老板反悔了,职业经理人则冒很大的风险。新的模式开始兴起,那就是事业合伙人,按股权分成。

3、市场经济时代与资本经济时代的企业与消费者的关系发生了变化

市场经济时代企业与消费者的关系是客户关系,是服务与被服务的关系。在资本经济时代,消费者与企业是合作关系、互动关系。消费者是产消合一者,亦称生产性消费者,是可以自行生产所需商品和劳务的消费者,结合了专业生产者和消费者的角色。资本时代的消费者是消投合一者,是指消费者在购买目标商品时,此商品同时具有消费品和投资品两个属性,使得消费既是消费者,又是投资者。

企业家如何从市场思维向资本思维转变

企业家思维的转变是多方位、多角度的。

1、企业家的经营理念的转变

持市场思维的企业家的核心理念是如何卖好产品?卖产品的核心是如何将公司利润最大化?持资本思维的企业家的核心理念是如何卖好企业?卖企业的核心是如何让公司价值最大化即将公司市值最大化?任何一个具有资本思维的企业家都是在两个市场进行经营,第一个市场是资本市场,这个市场的经营目标的核心是市值。第二个市场是产品市场,这个市场经营目标的核心是利润。从产品经营到资本经营,是传统企业转型升级的必由之路。

2、企业的发展路径转变

市场思维的企业家发展企业的路径:先自己掏启动资金进行市场的调研和产品研发,然后拿大笔资金去购买设备、建设厂房;开工生产产品;再营销和去找渠道商,还得去砸钱做广告、开辟渠道努力将产品卖给消费者;扩大生产需要资金则融资:资金不够去银行贷款,扩大生产。

传统企业之所以难以为继,症结就在这种运作思路上,最后资不抵债或者利润率赶不上银行的贷款利息。企业不能总停留在传统经营模式上,应顺应时代发展,学习新的知识,吸取新的理念,用思维开拓更加广阔的市场空间。

资本思维是有一个好想法或好模式,找团队和人才,用人才和想法去融资即找到合作方、投资方,告诉对方将用全新的方式生产产品,从投资机构拿到了投资后;再做营销,告诉消费者要做怎样的产品、价格是多少,拿到了订单;再去生产产品,再去找工厂去做代加工;然后继续找渠道做大营销,同时进行并购,不断做深、往外延展。

这种轻资产、精定位、做纵深、高增长的资本思维方式,可以形成一条生态链,价值巨大,却又不需要工厂和设备。

因此,现在企业的问题不再是如何优化产品、如何做营销的问题,而是必须从头开始的问题,我们必须彻头彻尾地调整运作思路。

3、企业家要有杠杆思维

杠杆思维是指企业在人力、产品、模式资产、资源、品牌等基础之上,再加上杠杆效益的运用,实现用少许的投入,获得丰硕的收获。杠杆思维是一种价值投资,以小资本撬动大资本,以获得更多的收益。即负债经营。当经营利润率高于负债成本时,要设法举债经营,且设法降低举债成本,以获得更多的资本收益。用小资本撬动大资本,以谋取更多的经济效益。

4、企业家要有市值思维

市值思维就是关注企业价值的市场表现,即企业在资本市场形成的价值。市值体现企业盈利的能力。依靠企业的资本价值促进扩张。一般情况下,市值是净利润乘以市盈率即企业的市值,在进行对外收购和增资扩股时会发挥重大作用。推动企业市值持续、稳定、较快增长的“核武器”是并购,并购将金融与产业结合,打通产业链上下游,通过横向并购消灭竞争对手,通过纵向并做长产业链并增加利润点。通过并购做强企业核心竞争力,抢占战略高地,把市值做起来,这是最大财富。企业家要努力在主业上发力,打通融资通道,变苦干为巧干,变加法为乘法,变步行为腾飞。

5、企业家要有协同思维

协同思维的核心就是要心往一处想,劲往一处使。这是一种企业家与企业员工资本思维的最高境界。这就要求企业全体员工从企业的长远利益出发,从整体利益出发,通过不同形式的组合,让企业各部门、各事业模块携手共进,相得益彰,实现多赢。以各业务间金融资源调配、内部融资为目的的资本运作。总部掌控金融资源的内部配置,通过不同业务的组合可以重新分配现金流量与投资,并且获得更高的资本效率。协同不仅是交叉销售和经营资源共享,更重要的是总部能够掌控金融资源的内部配置。按照资本思维的原则,企业要对产业布局作出了相应调整,这种调整的主要内涵是:转变企业发展方式,实现转型升级和做优做强,进一步地突出主业的发展,积极稳妥地做好主业的调整和发展,在此基础上实现各产业板块结构内的进一步优化。

思维模式的创新是最大的创新,资本思维是企业未来发展的核心思维模式,这是一个完整而科学的思维体系,它由经营理念、发展路径、杠杆思维、市值思维、协同思维等要素所构成。企业从此由过去加法式的前行从而步入乘法式的发展。

物业管理企业更应该运用资本思维重新构建物业企业的商业模式,用创新的商业模式和事业合伙制的团队去吸引资本,用资本来做大物业企业。

企业思维 篇2

一、从技术创新到体制创新

在很多企业，先进的人力资源管理技术和制度很难落地，典型表现为各级管理者缺乏执行动力，甚至反其道而行之―忽视相关既有规章制度，实际奉行人力资源潜规则。这一问题的根源在于，企业人力资源管理缺乏体制创新。

与国家体制是关于国家政治权力结构的安排类似，人力资源管理体制就是企业中各级管理者在人事方面的责权利安排。很多企业对各级管理者责权利的安排没有理顺，导致人力资源技术和制度层面的方案很难推动和实施。

一种情况是责任大权利小。一些企业决策者经常要求企业或部门的负责人为整个企业或部门业绩负责，但在具体的人事安排上，该企业或部门负责人连选择和配置副手的权力都没有，甚至被剥夺了对副手进行绩效考核的权力。这种情况下,副手很容易跟部门或企业负责人对着干，削弱负责人的领导力和团队的战斗力，从而使得人力资源的价值被严重消耗掉，人力资源制度也变得形同虚设。

另一种情况是权利大责任小。一些企业或部门负责人的权力非常大，其可以决定提拔谁、任用谁以及如何分配各种资源，却不用为用人不当带来的不良后果负责，最后留下一个烂摊子和一群裙带关系提拔上来的人，自己依然高升走人。

还有一种不正常的情况是责任大利益小。人力资源变革往往涉及到不同群体的切身利益，所以改革总有风险。在很多单位，管理者需要承担人力资源变革的风险，但是管理者的薪酬、职务晋升等切身利益却和改不改革没有关系，那管理者为什么要冒风险推动人力资源改革?

上述在人力资源管理上责权利不对等的情况在国内企业相当普遍。中国企业如果真正想利用人力资源管理技术推动企业的创新和进步，首先要把各级管理者在人力资源上的责权利理顺。唯有如此，企业管理者才会有内在动力去追求更加精细化的人力资源管理技术。反之，再好的人力资源技术和方案都只是摆设。

二、从制度建设到领导力建设

在一些企业，人力资源管理一旦出现问题，管理者第一反应就是人力资源管理方案出了问题，认为方案太糙、不够量化和细化，甚至苛责方案制定者把方案量化、细化到员工找不出毛病、心服口服接受企业管理的程度。

实际上，任何人力资源管理方案都存在问题和缺陷，任何方案的推进都会受到支持，也会遭遇反对。人力资源管理方案能否顺利执行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上还取决于管理者的领导能力。换句话说，如果人力资源管理制度执行不下去，更有可能是各级管理者的领导力出了问题。与其将过多的精力投入到方案的细化、量化中，不如考虑如何提高企业各级管理者的领导力。

以绩效考核为例，如果一个管理者领导力强，无论采用什么绩效考核方式，也无论绩效考核的结果是拉开收入差距还是实现平均分配，都有可能调动员工的积极性。如果管理者领导力不够，无论采用哪种方案，都有可能遭到员工的激烈反对，导致方案无法执行下去。

未来企业需要加快推进各级管理者的人力资源领导力建设。具体的工作包括提升高管团队的人才理念以及加大改革的魄力和决心;提高中层干部队伍的人力资源执行力;提高人力资源部门的业务知识水平和流程优化能力;开展行动学习，对业务经理和人力经理组成的跨部门团队进行培训;等等。

三、从职责管理到能力管理

二十世纪以来，似乎所有中国企业都在强调以岗位为核心的职责管理，但真正做到的很少。这是因为，在机器工业时代出现的“岗位职责”体系，更多的是要求员工被动地匹配岗位需求。“人岗”的高效率匹配，主要是基于两个条件：第一，岗位职责和员工的能力比较匹配。第二，岗位的职责和员工的能力都相对稳定。

但是随着经营环境的动态变化以及知识型员工强调终身学习时代的到来，中国企业不但岗位职责变动频繁，员工能力变化也很快，这样一来企业需要不断重新调整岗位职责和员工能力的匹配情况。

针对这一显著变化，中国企业应该根据员工个人能力的变化对其分配相应的任务更灵活，还是重新拆解企业的岗位体系更灵活?毫无疑问，根据员工能力的变化来配置相应的任务会更有效。然而中国企业人力资源管理者依然寄希望于员工被动匹配岗位的变化，最明显的一个表现是，如果一家企业某个岗位的职责说明有八条，最后一条一定是：完成领导交办的其他任务。

未来企业人力资源管理首先要考虑人(员工)的发展，人的能力，人的兴趣，一定是基于人来匹配工作与岗位职责，而不是基于岗位职责来找人。这就要求企业在职位划分的基础上建立员工的任职资格体系或能力体系，对员工的任职资格或能力进行系统的培养和评价，根据员工的任职资格和能力等级来配置相应的工作任务。

四、从成本导向到创新导向

过去多年中国企业一直在靠成本低廉参与竞争，由此造成其人力资源管理体系的设计存在惯性的成本导向思维。尽管人们的生活成本在提升，企业并没有支付给员工更高的工资，大多数企业还在固守原有的薪酬制度。然而，员工对于薪酬提升有了新的要求，正在“倒逼”中国企业改革，国家经济增长方式和产业结构升级的要求也明确给出了创新的方向。

更重要的是，知识经济时代的社会财富生产方式正在发生巨大变化。几个聪明的脑袋拼搏创立一个技术或者互联网类的公司，运营三五年，然后到美国上市，很快就会产生数亿美元的市值，相当于好几万人的大型制造企业辛辛苦苦几十年积攒起来的财富。

中国企业已经无法躺在低劳动力成本的安乐窝里睡觉。未来，中国企业需要突破成本导向的人力资源思维惯性，向着如何吸引和留住最优秀的创新型人才、如何激发人才的创造热情、如何进一步释放创新型人才身上隐含的巨大生产力方向转变。

这就要求企业建立驱动创新的人力资源管理机制。在人才招聘中要看重候选人的创新潜力和内部工作动机，对创造型人才的薪酬激励和股权激励要毫不吝啬，要营造人才之间的团队合作和知识分享氛围，要鼓动人才日常的工作创新甚至内部创业，要形成组织内部的安全气氛和创新气氛。

五、从外在报酬到内在激励

很多人批判中国人拜金，这实际上和多年来我们的制度设计过于强调外在报酬(货币报酬)，导致工作本身对员工的激励作用逐渐消失有关。员工做事不是为了名就是为了利，没名没利的事情没有人做。如何激励员工努力工作?

一般而言，员工工作的动机会经历三个层次和阶段：第一阶段，为了利而工作，有利可图才会努力，这时货币薪酬激励很重要。第二阶段，为了名而工作，员工希望通过努力工作，获得良好声誉与社会地位，这时企业要及时认可员工的工作，让员工有荣誉感。第三阶段，为了职业理想而工作，员工因为喜欢某项工作而将其做到极致，企业要鼓励这样的员工选择自己喜欢的工作方向，这才是员工优秀绩效的来源和努力工作的恒久推动力。

质量管理专家戴明认为，“员工是为了金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。基于结果的目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动要素，过分强调外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。

中国未来的人力资源改革方向一定要从过度依靠外在报酬转到强调工作本身的内在激励。内在激励并非只是对层次比较高的人才适用，对企业里的普通工人同样适用。如果企业一开始就假想员工不能采用内在激励，其所有的制度设计就会越来越体现外在激励，而这种制度下培养出来的员工就更加缺乏内在工作动机。

因此，管理者首先需要帮助员工认识到看似平凡的岗位的内在价值在哪里?该岗位和组织存在的使命以及战略目标之间的联系在哪里?企业还可以对工作内容进行扩大化和丰富化，推进员工建言系统的完善。

在沃尔玛，卡车司机都清晰地知道自己的工作内容对组织核心竞争力的贡献。在埃克森美孚，油罐车司机都知道自己的工作行为和平衡记分卡指标之间的联系是什么。管理者需要唤醒员工的内在工作动机，这不仅仅是管理者成熟的表现，实际上也是在帮助员工成长。

六、从利用人性弱点到激发人性向善

柏杨在《丑陋的中国人》里讲到，中国人最大的毛病就是不团结，窝里斗。他说，一个日本人就是一头猪，三个日本人就是一条龙，一个中国人是一条龙，但是三个中国人是一条虫。著名社会学家费孝通也说过，中国人就是表面上的集体主义，实际上是差序格局，核心是自我主义。

为了提高企业效率，很长一段时间，中国企业人力资源制度的设计都在利用中国人“不团结窝里斗”的弱点。比如，过去很流行的“赛马不相马，是驴是马拉出来溜溜，不管黑猫白猫捉住老鼠就是好猫”之类的管理思想，其本质是利用人和人之间趋于白热化的直接竞争来达到提高劳动生产率的目的。

传统企业需要平台思维 篇3

最近，在中国彩电业内发生的事情有点与众不同。往年此时，他们都在大谈液晶面板的供求问题，但今年却在忙着圈住更多的IT厂商和软件开发者。

5月6日，为了获得更加快速的IT开发资源，海信、TCL、长虹在深圳成立智能多媒体终端技术联盟，三家企业约定将在智能电视的应用程序商店技术、互联互通应用、操作系统技术等三个方面形成共同的标准。这些技术与彩电传统的显示技术并无多大关系，全部与IT、通信、互联网有关，目的是建立统一的智能终端产品技术体系，统一对外部进行技术合作。因为只有在这个统一的平台上，开发者才能以最快的速度开发出适合包括电视、手机、平板在内的各种智能应用。

新的超越机会

中国的彩电企业一直试图超越跨国企业竞争对手。在CRT时代，凭借低成本策略，中国企业的产销量最终与跨国巨头短兵相接。但是在接下来的液晶时代，因为没有足够的产业技术优势，中国彩电企业被迅速甩开，不得不从头再来。如今的互联网时代，在显示技术上一直不能领先的彩电企业希望能够借助开放的平台技术来改变自身无奈的商业模式。

看看苹果公司，没有沉重的上游产业链，没有工厂，更没有渠道价格体系，只有统一定价，还有就是一个平台。在这个平台上，所有公司都在上面汇聚，并被有序整合。用“新的生态系统”来概括更为合适，因为气候变了。

TCL集团研究院院长闫晓林博士用了一个很恰当的比喻来说明整机厂家与上游企业合作关系的变化：“以前我们向他们定餐，现在我们要一起cook（烹饪）。” 这个变化就源自于电视产品本身的变化。

电视正变得越来越智能，可以上网，甚至可以借助一个“云”平台，实现每一台电视的有效适时互动。比如一个简单的应用，你想买条裤子，只要对着电视说，“我要买裤子”，电视就会根据你平时的喜好，甚至可以通过摄像头测量你的身高，直接弹出符合你尺码的所有裤子，选择你喜欢的。注意！你可以通过鼠标、遥控器选择，也可以像科幻电影中一样，隔空挥舞手臂翻查网页，找到你想要的，然后对着电视可以直接拿来试穿，看看效果。

这个时候，电视作为一项显示技术的载体已经变得不再重要，更重要的是跑在上面的有趣内容应用。彩电厂家关注的焦点已经发生根本性变化。就比如上面的这个应用，最重要的技术在于一个强大芯片，一款智能软件和通畅的带宽。相应地，彩电厂家就要与网络运营商、软件公司、芯片公司等合作。以前产业链上那些核心环节的重要性正慢慢减弱：液晶面板厂现在也要为了内容的需求而与彩电厂家一起去改变自己；有线电视运营商，则有可能已经被跳过去了。

中国电视厂家需要依托智能电视平台，收集消费者的需求信息，再逆向匹配整条产业链的资源。对于一直处于传统运作方式的彩电企业来说，这个变化是革命性的。它再也不是生产电视那么简单，而是要搭建一个新的生态系统。

当谷歌联合索尼推出smart TV时，当苹果将apple TV列入战略意向时，当微软即将凭借Kinect体感游戏机切入智能电视时，中国彩电厂家的压力更大了，与这些IT巨头们该怎么竞争？

要知道，彩电厂家一直保持着各自的技术独立性，在芯片、操作系统等方面都大相径庭，这就导致了很多开发者在开发电视软件时必须针对每一个不同彩电品牌提供不同产品，海信、TCL、长虹成立的智能多媒体终端技术联盟，就是要解决这一问题。形成统一技术标准之后，开发者开发软件的速度就会加快，那么电视厂家获得的内容应用也就更加丰富，以此来弥补彩电厂家在IT领域号召力弱的缺陷。

其实，在此之前，中国家电企业已经在做平台化尝试了。创维很早就将酷开网作为其自主门户网站，从2006年开始研发应用软件，未来也将移植Android应用程序。这个内容平台将是像一朵私有“云”，它连接每一台电视，与电视有关的所有其他资源比如芯片、操作系统、通信技术等都要在这个平台上完成技术对接，最终要形成一个由设备节点、内容节点、使用者节点构成的一个媒体云平台，也是一个新的智能化生态系统。

不只是电子产品企业正在平台化，即使是大家电企业也正在深切地感受到这种变化。海尔集团首席执行官张瑞敏曾在发表的一封公开信中煽情地说道：“在网络时代，每一个用户都是个性化的存在，甚至您每一时刻的体验都会成为我们关注的焦点。在网络的世界里，海尔和您没有距离；在网络的世界里，我们之间的合作纽带永远在线。”

电子商务融合

“现在我们还不敢导流量，不敢全网营销，因为才刚刚开始。”海尔集团方面对其电子商务业务并不想做太多解说，不过海尔商城在近期推出的100个城市“24小时限时达，超时即免单”活动，还是吸引了业界的目光。

以前大家电产品由于物流配送、售后服务、资金较大以及无法平衡传统渠道体系等诸多问题，在电子商务上都采取了回避或视而不见的态度。海尔商城成立于2005年，但其销售额一直“不足挂齿”。不过，改变就发生在去年下半年。

去年12月，意识到互联网及社交网络重要性的海尔集团内部掀起了一场Facebook革命，张瑞敏这样解读Facebook：“Facebook有超过4500万个社区，每个社区的人都是志同道合的。其需求是个性化的，互联网时代的用户需求也是这样。对海尔来讲，就是要把无数小众的需求，变成相对大众的订单。”

发掘出互联网上的需求，然后满足这些需求，是海尔要做的事情，而电子商务无疑是其必须迈出的第一步。但海尔又是一个倚重传统渠道的实体企业，它该如何应对这场革命？“虚实网融合战略”是关键法门。“虚网就是互联网，互联网用户有需求，我们用实网来满足。实网就是海尔遍布全国各地的专卖店，从城市一直渗透到县、乡、村，通过营销网、售后服务网、物流配送网实现。”这是张瑞敏的注释。

2011年初宋宝爱走马上任担当海尔集团电子商务有限公司总经理。他要做的事情就是将实网融合到互联网中。海尔线下（实网）有8000多个直营专卖店，遍布全国各地，如果将其都当成海尔商城的分仓，就会形成一个完美的电子商务布局。但有几个问题需要解决：其一，门店所在地有一级、二级、三级甚至四五级市场的差别，由于物流成本的逐渐递增导致价格也会逐渐递增，但电子商务是全国一盘大棋，不分区域，价格统一，这就让线下和线上的矛盾不可调和；其二，8000多个门店怎样划分配送区域，每个门店辐射的区域都有限，但线上接单却不受地域限制；其三，如何保证每个门店的接单配送能力以及客户体验。

海尔商城目前只融合了一级市场100个城市的门店，产品价格差异不大，同时在每个城市也只选择1～2家有实力的大门店接单配送，如果一个城市有两家店，就会严格按城区分隔开。消费者在海尔商城或淘宝官方旗舰店下单，海尔门店接单，并以存货进行配送，订单被计算在门店销售额之中。海尔本部还会对加入电子商务的实体门店提出配送要求，宋宝爱这样说，“如果不能达到24小时限时配送的，我们会有惩罚措施。”

在如此这般的部署下，海尔商城及淘宝商城海尔官方旗舰店于4月25日～5月6日期间举行了100个城市“24小时限时达，超时即免单”活动。好消息是海尔商城实现了1098%的业绩增幅，坏消息是从5月4日开始，淘宝商城的海尔官方旗舰店，由于“店铺货源问题”而暂停了该活动。这也就是为什么海尔不敢导流量的原因，向互联网的融合其实并未完全实现。

电子商务的销售特点与传统门店有很大不同，如果按照海尔电子商务的这种部署，那么纳入其中的门店就要重新衡量自己的备货能力，尤其是在海尔目前提出的“零库存即需即供”前提下，如何备货是个问题。海尔电子商务又将如何带动门店一起应对价值链的变化，也是问题。此外，海尔还要面临全国渠道融合的问题，毕竟现在只开通了100个城市的百余家店，剩下的仍是大头。

对于海尔来说，一切只是刚刚开始。海尔这种虚实融合的战略，也并非放之四海而皆准。百丽集团的电子商务项目放弃了对传统资源的利用。百丽集团电子商务总经理谢云立认为，“传统的市场运营基本要重新改造，可利用的东西不多，能留下20%～30%，传统的仓储物流基本上95%以上要报废。”

2008年，出于网上的假货干扰，百丽决定运行自己的电子商务业务。先在淘宝建立官方旗舰店，随后于2009年上线自己的淘秀网，2009年11月份电子商务日销售突破100万元。2010年8月份第二版淘秀网上线，同时完成全网营销系统开发。2010年实现单日销售突破1000万元。

百丽电子商务几乎完全独立于传统渠道之外，独立的财务系统、产品线、配送系统。“他们可以自建SKU。”上海商派网络科技有限公司总裁李钟伟为几百家传统企业搭建过电子商务系统，仍然认为百丽颇具特点。目前，百丽线上所有销售产品中80%是针对网络客户的需求进行开发，那些看似很小的产品改动，却可以规避线上、线下的价格矛盾，比如线下是方形扣子、线上是圆形扣子；线下是白色、线上是咖啡色等。

百丽线下有近万家的直营经销店，但并未将其融入电子商务公司，相反，电子商务公司还拥有自己的网上分销系统。“传统的销售是开在每个女人走过的地方，网上的销售是把产品展示在每个人点击过的地方。”谢云立强调百丽是全网营销的概念，“我们的IT系统可以同时对接100个店铺，比如现在比较有名的卓越、京东、名鞋库等等，与他们可以进行即时的对接。”谢云立说，这个IT系统，他想了3年才想明白。通过这套系统，百丽电子商务可以监管全网，同时借此整合客户需求，再向生产环节提供产品需求，最终完成整条供应链的重新梳理。

无论是海尔还是百丽，最终都是要将传统融入网络。传统企业向互联网融合已大势所趋，这里还有一个更好的设想：当全国的物流体系完成面向互联网的转型之后，就像淘宝大物流战略所设想的那样，“货不动只有数字在动”，那么就不会存在由物流成本导致的全国纵深市场价格差异，所有渠道位置相同；或者，传统企业完成平台化生产方式的构建，所有产品或许只需统一定价，那么线上和线下就不存在融合的问题，因为本身就是一张网。

现在的问题是，谁融合得好，谁跑得快。

流程对接

传统企业在向互联网融合时，时刻都要考虑，线上、线下这两条线如何互相融合，又如何保证各自运营效率。在C时代，每个个体之间（包括物与物）的连接是随时随地、瞬间发生的事情，人们再也忍受不了过长的等待时间，需要一个更加快捷的企业运行流程。这就涉及到流程再造问题，旧有的流程显然不能适应移动互联网的速度和资源整合方式。

百丽最大的幸运之处在于，其原有的供应链是“按需运转”。在生产方面，百丽采取小生产流水线混合生产的方式，即统一订单的鞋即使款式不同也能在一条流水线上生产，制鞋速度被大大加快，一款鞋从生产到上架，最快只有20多天。

在控制库存方面，百丽任何一款产品的首批订单永远都是50%，其余的会结合市场反馈通过补单来完成，销售回馈由各货品部的产品经理来完成，他们会预测预期销售情况，再下达补货订单。当然，百丽不会白白浪费这段能够快速反馈、融合消费者需求的反冲带，各品牌的设计师们会在第一批货投放到市场后，去一线调查跟踪，根据鞋子的实际销售情况和消费者的反应，来决定是否和如何对产品进行改款。

在流通方面，为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品，多品牌经营的百丽在仓储物流上进行了资源整合：取消了产品的成品仓库，也就省去了提货环节。产品从车间出来后，直接装箱发送到各地，在各区域的配送中心汇集，所有的品牌都在同一的仓库存放，并通过统一的物流中心发货。这样，百丽的产品在流通上实现了快速直达。

可以看到，百丽传统的供应链本身就已灵活自如，可以由后端向前端快捷地逆向整合。在此基础上，增加电子商务的业务，几乎等于是增加一个品牌的产品（目前百丽已拥有15个品牌），在物流方面也只需增加快递环节。所以，百丽会更加适应C时代的速度。

在大家电领域融合得较快的海尔，同样也具有类似百丽的特点。现在海尔的组织架构是“倒三角”，就是员工变成最上层，第一时间了解并满足用户需求，一线员工是第一信息中心，各级领导变成员工的支持者。从最上面的用户一直到各梯队，联合起来变成一个自主经营团队（海尔称之为“自主经营体”），根据所面对的市场以最快速度响应。每一个自主经营体都有一张损益表，收入减去费用成本就是利润。企业给予员工的东西就是成本，员工必须用它创造新的价值。这样的组织架构和运营机制，提升了企业的反应速度和运营效率。

在库存流通方面，海尔实行“零库存即需即供”的模式。在各地没有仓库，经销商需提前下单，海尔再反向完成生产、供货，原则是“绝不会压货”。另一方面，海尔的模块化生产，也为大规模定制埋下了伏笔。据了解，海尔去年推出的“统帅”品牌，就专门针对订制产品，目前主要为农村市场订制，但未来会应用到互联网上。

海尔和百丽算是融合得较快的传统企业。那些先前没有这类流程的企业，需要思考：这个流程是否具备从消费者需求层面反向匹配资源的能力，是否可以快速地到达消费者手上。一个数字的对比：京东商城的库存周转天数为11天左右，国美、苏宁约在30天左右。这就是互联网和电子商务的速度。

政府“营改增”企业改思维 篇4

一、“营改增”的背景和主要内容

“营改增”主要是解决我国1994年分税制的遗留问题, 充分发挥增值税的中性特点。目前, 我国共对交通运输业、建筑业、金融保险业、邮电通信业、文化体育业、娱乐业、服务业、转让无形资产和销售不动产等9个行业征收营业税。按照改革部署, 通过分行业逐步推进改革, 最终九大行业将全部实行“营改增”。这意味着, 到那时营业税在我国将成为历史, 中国税制与国际税制接轨。

《财政部国家税务总局关于印发<营业税改征增值税试点方案>的通知》 (财税[2011]110号) 是营业税改征增值税试点的指导性文件。主要内容包括:一是明确了改革试点的指导思想和基本原则。以“建立健全有利于科学发展的税收制度, 促进经济结构调整, 支持现代服务业发展”为指导思想;以坚持“统筹设计、分步实施;规范税制、合理负担;全面协调、平稳过渡”为基本原则。二是规定了改革试点地区、试点行业和试点开始时间及进度。明确自2012年1月1日首先在交通运输业和部分现代服务业等生产性服务业开展试点, 并根据情况择机扩大试点范围。其中:交通运输业包括陆路运输、水路运输、航空运输、管道运输;部分现代服务业包括研发和技术、信息技术、文化创意、物流辅助、有形动产租赁和鉴证咨询。三是规定了税率、计税方式、计税依据、服务贸易出口等税制安排。新设11%、6%两档低税率;计税方式上以一般计税方法为原则, 对金融保险业和生活性服务业实行简易计税方法;对服务贸易出口实行零税率或免税制度。四是规定了试点地区过渡性政策。试点行业原营业税优惠政策可以延续, 并根据增值税特点调整;试点纳税人在异地缴纳的营业税允许按规定抵减。2013年8月1日后将广播影视作品的制作、播映、发行等纳入试点。

二、“营改增”对企业经营的影响

(一) “营改增”将改变企业的法律环境, 也将影响企业目前的经营模式与思维

中国人民大学教授朱青认为, 增值税的特点是抵扣, 以销项税额减去进项税额, 让纳税人只为产品和服务的增值部分纳税。现行税制中, 增值税和营业税并行, 破坏了增值税的抵扣链条。“营改增”使企业所购的服务类等所含税额均可以抵扣, 完善了增值税链条, 基本消除了重复征税。完善了我国从生产型增值税转换为消费性增值税结构性的调整。新的法律环境鼓励企业扩大投资, 加速固定资产的更新。改善了出口税收环境, 扩大了劳务领域的出口退税制。随着营业税的消失, 销售与服务将不再割裂, 企业的经营要有一个附加良好服务的理念, 这将改变企业目前的许多经营模式, 迫使企业转型升级。

(二) “营改增”对企业税负的影响

“营改增”后规定, 营业额超过500万元的企业属于一般纳税人, 按6%或11%的增值税计税率缴纳增值税;营业额未达到500万元的企业属于小规模纳税人, 按3%的增值税计税率缴纳增值税。

1. 运输业、现代服务业等企业的主要成本构成中固定成本和人工成本较高, 而这些成本不能产生进项税, 变相增加了税负, 因此税负上升可能性较大。虽然"营改增"消除了重复征税因素, 但在没有任何应对准备的情况下, 试点行业还难以受益于改革带来的利益。据报载:湖北省武汉兴达汽车物流有限公司2012年入账的成本中, 可抵扣的油费仅占40%, 另有占比达35%的路桥费无法取得进项发票。此外其他费用, 如汽车年检费等, 按现行制度均不能抵扣, 直接导致企业进项不足, 税负偏高。

2. 制造业是利好, “营改增”后延伸了增值税抵扣链条, 企业外购的物流运费、广告展览服务、咨询服务、财务审计等纳入了增值税抵扣的“链条”, 进项税额会越来越多, 税负会越来越低, 从而降低了企业的税负。

3. 有出口服务的企业也将是赢家, “营改增”后研发服务等被纳入出口零税率范围, 并享受增值税免抵退税政策, 退税率为6%。企业不仅会降低税负, 还会增加财政补贴收入 (增值税的退税) 。

对试点范围的小规模纳税人都是新政最大的受益者, 税负会有很大程度的减低。

三、“营改增”企业的应对措施

(一) 全体动员, 改变思维

“营改增”不只与企业的财务有关, 其他部门同样重要, 税制的改革不仅仅影响到企业的税负, 还会更深远地影响到企业业务的分类, 经营的取舍, 甚至组织机构的调整。因此企业的经营决策者要高度重视, 改变思维。

1. 积极开展在内部的宣传和培训

企业的财务人员首先加大“营改增”政策的宣传, 向企业每一位员工解读“营改增”后延伸了抵扣增值税链相关政策, 重视进项抵扣发票的索取, 同时告知员工对纳入试点行业 (交通运输业和部分现代服务业服务) 应取得增值税发票。对由单纯的“营”改为“增”的企业, 财务人员要及时与税务部门多沟通, 找到一些加快审批成为一般纳税人资格的方式, 同时更换财务设备 (如购买税控机等) 。在企业内部对员工进行系统培训, 强调了今后报销票据的改变等。

2. 与企业的上下游企业沟通协商

企业的业务部首先发《告知函》通知上下游企业, 同上下游企业签订合同要多沟通协商:如果该企业属试点现代服务业的, 一是需提供的增值税发票, 二是属新政受益的企业价格是否有些折让, 三是增值税是价外税, 营业税是价内税, 合同价是含税价, 计税时换算成不含税价。

3. 健全内部治理机构, 拓展海外业务

“营改增”后企业应从产业链构建、财务管理、合同管理、供应商选择等方面重新调整优化, 健全内部治理机构。加强税收筹划, 拓展海外市场, 享受增值税免抵退税政策, 退税率为6%。

(二) 评估改革对自身业务的影响, 关注最新的政策文件

“营改增”是大势所趋。因此财务人员要转变思维尽早熟悉“营改增”的政策法规, 密切关注“营改增”的改革试点进展, 密切关注最新的政策文件。如财政部和国家税务总局在2013年5月27日联合发表了营改增的最新指导文件《关于在全国开展交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点税收政策的通知》财税2013【37号】文。财务人员认真分析及预测新政对企业盈利、税负、现金流的影响并进行评估。

(三) “营改增”后实务转换的会计处理

“营改增”后企业的财务人员要认真测算出改革前后税负的变化情况。如果税负增加了, 注意收集相关资料, 主动、积极向税务机关反映, 争取财政补贴, 享受过渡期的税收优惠。

“营改增”后对跨期、在途等业务要进行分析, 对由5%的营业税改为6%增值税的企业, 如果能取得大于营业总收入3.88%, 且税率为17%的增值税专票, 企业的税负就会降低。此外财务人员还要测算是在7月31日前开具营业税发票对公司有利, 还是在8月1日后开具增值税发票更合适 (当然也要考虑客户的需求, 不仅仅是税负的问题) 。对于原增值税一般纳税人兼有应税服务的, 因截至试点日的增值税期末留抵税额, 不能抵扣应税服务的销项税额, 那么我们是不是可以利用增值税进项认定期为180天做一些策划呢?

“营改增”后增值税的税率将会有五档, 税法要求企业对不同的税率的业务要分开核实, 否则从高征税。如企业销售17%货物, 同时提供运输服务11%, 不能分开核算, 一律按17%征税。

因此财务人员将企业内部核算由大化小, 适用最轻的税率, 避免由于不能分开核算带来的弊端。

“营改增”后衔接期间增设会计科目:在“应交税费——应交增值税”科目下增设“营改增递减的销项税额”, 归集按规定允许扣减销售额而减少的销项税额。期末一次性进行账务处理:

借记:应交税费——应交增值税——营改增递减的销项税额

贷记:主营业务成本

企业家的思维境界 篇5

人格特质决定个人境界

从根本上决定企业家个人境界的，是他的人格特质。我一直认为，一个成功的企业家，应该具备三大核心人格特质：明确的人生信仰，有效的思维模式，良好的行为习惯。其中，具备明确的人生信仰是最重要的。信仰将决定其终极追求，塑造其核心价值观，从而决定其处世的基本原则和为人的根本立场。虽然信仰和理性之间，往往存在难以调和的矛盾，但是，没有信仰的人，则一定缺乏真正的理性。有信仰的企业家，才可能具备相应的境界和能力，为企业建立信仰，并澄清企业使命、愿景和核心价值观。这样的企业和企业家，才有信誉感召有信仰的人才，而人才是企业发展之本。现实生活中，企业经营者信仰缺失从而境界不高的现象屡见不鲜，究其原因，则相当的复杂。笼统来讲，可能包括环境和自身两方面的原因。环境方面：一者因我们社会的传统文化断层造成普遍的信仰缺失；二者因尚处于市场经济初级阶段难免过度功利化倾向。自身方面：企业家个人不重视学习，不加强自律。这些原因，以及其他因素，造成今天我们的社会“唯利是图的商人”比比皆是、而“创造价值的企业家”则相对稀缺的现象。

思维模式决定思维境界

思维模式，则更直接的决定企业家的思维境界。

无论企业处于发展的任何阶段，企业领导者的思维模式和战略构想都直接决定一个企业的前途命运。当然，在实践当中，不同阶段的企业，不同行业的企业，不同规模的企业，其领导者的思维模式和战略思路，往往会表现出不同的具体特征，出发点不同，关注点不同。

比如，在企业生命周期的不同阶段，企业家考虑问题的出发点也会有明显差异。起步阶段考虑的是“如何生存”；早期阶段考虑的是“如何成长”；高速成长期考虑的是“如何做大”；稳定发展期考虑的是“如何做强”；而一旦进入业务衰退期就要考虑“如何转型”。

又比如，不同规模的企业，企业家关注的焦点也会有差异。小企业关注“好产品”；中等规模的企业关注“好团队”；大企业就更关注“好机制”；而领导型企业往往就更关注“好文化”。

成功的企业家，他们的思维模式也往往表现出一些典型的共性。如考虑基础性问题，一般总是依照“为什么、凭什么、怎么办”的基本逻辑展开；考虑经营管理性问题，往往总是依次聚焦于“盈利、成长、风险控制”三个关键主题并协调三者之间的关系；而对待战略性问题，则按照“方向、路径、节奏”三要素来把握基调。几乎所有领导型企业家，在谋划企业长远发展的时候，都普遍坚持这样一种发展思维，我们一般俗称“吃着碗里的、看着锅里的、种着地里的”。

联想的创始人柳传志先生，一直倡导管理就是要“入模子”，这个模子的三要素就是“建班子、定战略、带队伍”。华为的创始人任正非先生，早年提倡“狼性文化”，也就是华为公司的三大核心价值观：市场导向、高效执行、团队合作。海尔的杰出领导人张瑞敏先生，创建了“OEC管理法”，其要点可以归纳为：全面规划、责任到人；全程控制、考核到天；日事日毕，日清日高。阿里巴巴的创始人马云，则反复强调“客户第一、员工第二、股东第三”的价值准则。万科的开创者王石，从1988年开始就陆续提出“客户是永远的伙伴、人才是万科的资本、阳光照亮的体制、持续的增长和领跑”等一系列的核心价值观，终于造就千亿规模的事业。

思维境界体现在核心竞争力观念

企业家的思维境界，将集中体现在其对企业核心竞争力的立场和构思。

在过去15年的管理咨询生涯中，基于大量企业的实践经验和自身长期的跟踪研究，我构建了一个现代企业核心竞争力模型，即企业核心竞争力=领导力х组织能力。首先，领导力是“灵魂”，企业家和管理团队的领导力水平，将直接决定企业的竞争力水平和发展前途。其次，组织能力又可以细分为三个方面：第一、商业模式的创新力，这是企业核心竞争力的“基因”，企业能否做强做大，最为基础的条件就是它的商业模式要具有生命力，不能有明显的先天性缺陷。第二、管理制度的创新力，这是企业核心竞争力的“肌体”，有效的管理制度，才能形成富有活力的企业组织。第三、核心技术的创新力，这是企业核心竞争力的“血脉”，没有核心技术驱动的企业，就好比是一个人血脉不畅甚至于血脉停滞，其后果当然是不言而喻。

权变思维:企业管理新法宝 篇6

权变理论的产生是管理实践的需要, 20世纪60年代末70年代初, 由早期的管理理论发展而来, 是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。相较于权变管理, 科学管理理论、行为科学管理理论等, 主要侧重于研究加强企业内部组织的管理, 而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则, 而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的内外部环境时又显得无能为力。正是此种情况下, 人们不再相信管理有一种最好的行事方式, 而是必须随机制宜地处理问题, 于是形成了一种管理取决于所处环境状况的理论。

基于权变理论, 权变思维的核心是指世界上没有一成不变的管理模式。事实上, 在人类社会的管理实践活动中, 对“权变原则”一直都很重视, 孔子的“因材施教”就是一例。每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同, 因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法, 在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变, 没有一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

21世纪是知识经济、信息经济时代, 随着全球经济一体化的日益深入, 组织所面临的内外环境更加复杂。依照辩证唯物主义哲学观点, “唯一不变的就是变化”。企业日常管理活动所涉及的各个对象以及外部环境是在绝对的变化着的情况下进行的, 对权变思维进行系统审视, 对于提高我国企业的管理效率和思考管理理论与实践的契合问题是非常必要的。

管理与其说是一门理论, 更不如说是一门实操性非常强的技术;与其说是一门科学, 更不如说是一门艺术, 权变管理能艺术地体现对资源的配置。《周易·系辞上》:“富有之谓大业, 日新之谓盛德。”日新, 即不断创新, 这首先需要企业管理者管理思维上的不断创新, “苟日新, 日日新, 新又新”, 思维创新即权变思维, 管理者的管理思维因时因地进行变化。“穷则变, 变则通, 通则久”, 管理者只有在思维上进行创新, 企业发展才有广阔的出路, 才能永续经营, 持续发展。

企业管理在运用权变思维时, 应侧重以下几方面的分析应用。

首先, 要进行多变化分析。对组织中明显的、重要的特点、方面或特质进行调查研究。在这种类型的分析中, 在权变思维下将环境稳定或不稳定, 目标获利性或服务性, 以及宏微观上与企业联接, 将不稳定变化的事物或要素, 作为重要的变量。

其次, 是比较分析。强调的是经验性研究, 且认识到更多相关的现象。通过比较分析认识到存在着的变量, 研究变量产生的原因, 以及可能带来的后果, 再对各种不同情况中各种关系进行判断, 从而建立一套包括权变原理或指导原则的完整的知识库。管理人员可以获得有关的情报, 对应知识库进行分析, 再加上对环境的敏锐诊断能力, 以及职业判断, 即可采取合理的行动步骤。

传统企业的互联网思维 篇7

在我看来,互联网思维可以解剖成六条细分的思维。第一条是基础思维,互联网思维中的“互”字代表用户的交互;“联”指通过互联网思维打造的产品一定是永远在线的;另外,还有一个“网”的概念,即如何把人与人之间的网络,人与物之间的网络,物与物的之间网络串联在一起。第二条是技术思维,互联网思维的企业一定是非常注重技术的。第三是用户思维,在互联网思维里面,用户是非常关键的,用户在互联网思维里面是所有使用产品的人,不管是否付费。第四是“两丝”思维,在互联网的思维里有“两丝”是非常重要的,即粉丝和屌丝。第五是“五跨思维”,具体包括在跨界、跨线、跨平台、跨组织和跨文化。第六是“五众思维”,在互联网思维中,公司让所有公司内部的人、公司外部的人和其他所有资源来分担责任,另外还包括众包、众智、众筹和众造。

在物流行业中,我们已经看到了三种互联网模式,第一种是纯信息平台的模式,一方把货源信息或仓储资源、车辆需求信息发到网上,另一方在平台上找对接。第二种模式是把货主、承运人、托运人、第三方物流公司、收货人全都汇集到一起,互联网作为一个工具来服务于用户。第三种是信息交易的模式,在平台上可以交易、支付和信誉的积累,并且整个流程都是信息化同步的,类似于电商平台。我们可以看到,互联网的工具和理念可以改变传统物流的方向,可以让物流信息更加透明化,可以让物流打开边界拥有更多的分享,让用户的体验提高,提升行业水平,并可以通过同行合作来建立大数据,从中挖掘出有价值的见解。比如,通过从物流的纯信息服务到服务本身的提升,到信用的积累、金融服务,到整个生态圈的打造,这些都可以通过互联网思维来成就。

企业家的战略思维研究 篇8

由上表述也可看出企业家的一些本质特征:冒险家, 创新者。因此, 我们可将企业家定义为:企业家是担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。同样企业家担负着领导、组织和管理一个企业生产经营及其长远发展的重任, 其思维方式的优劣、思维能力的高低, 直接关系到这个企业的前景和命运。从实践来看, 企业家必须高度重视和运用战略思维, 具体包含以下几个方面。

企业家战略思维的根本出发点是实事求是, 一切从实际出发。战略思维是每个企业家必须具备的一种素质和能力。从本质上说, 战略思维是一种高层次的思维, 这种理性思维的指导性理论就是实事求是。企业是经济实体和市场竞争的主体, 也是宏观经济与微观经济交汇的复杂结合体。企业家的战略思维最应该讲实事求是的。一方面, 企业是处于一个社会之中的, 社会上的各种政治经济文化因素都会促进或制约企业的发展;另一方面, 企业自身内部的各种生产要素又时刻处于动态变化之中。这两个方面只有在实事求是这样一个根本点上才能达到最大的结合和统一。作为一个企业家, 首先应当全面、准确、透彻地了解企业自身的产供销人财物的具体情况, 把企业自身实际作为思考问题、制定决策的出发点, 做到科学决策、有效决策。一旦偏离了实事求是的思想出发点, 其思路难免会产生偏差, 企业生产经营肯定要遭受挫折。

企业家的战略思维必须要有宽广的视野和开阔的思路。不谋全局者不足谋一域。而谋划全局就要求主持企业的企业家必须放眼全国、放眼世界和放眼未来。企业家所面临的也就不仅仅是了解企业自身的情况, 而必须走出县界、省界, 跨出家门、国门, 高瞻远瞩地去观察和认识变化迅速的世界, 正确分析和把握本行业乃至全社会发展的大势, 把自身企业融入到全行业、全社会的大局中去, 以国际化、全球化的战略头脑去思考, 去决策。只有让思维在广阔的空间范围和时间跨度里纵横驰骋, 才能做到集思广益、运筹帷幄、决策得当。眼界放开了, 思路才能开阔, 想问题、做决策才会从更高的境界出发, 从未来思考今天, 才能把握企业发展的正确方向。作为一个企业家, 为了追求更大的发展, 应超脱自己的事业, 把眼光放远、放大。这样才能对自己的事业的长远发展更为有利。

企业家的战略思维要求决策时必须做到长远的运筹和规划。企业要谋求新的发展, 就必须勇于和善于从长远的、根本的角度去思考发展问题, 站得高才能看得远, 想得深才能谋大略。无论是制定产品战略, 还是营销战略、竞争战略、人才战略, 企业家都应该具有战略远见, 有从长计议的魄力与胆识。讲战略思维也就要求企业家应当在立足实际的基础上着眼于长远规划与远期部署, 想问题, 做事情, 都要克服短期行为和避免目光短浅。与此同时, 要全面地、系统地分析本行业的发展趋向, 力争在引领本行业发展上做出成绩, 为社会经济的发展多做贡献。

企业家的战略思维要求在解放思想的基础上大胆创新, 敢于突破陈规。战略思维与一般思维的不同之处在于前者更讲求思维的创新性与突破性。规划长远、具有战略意义的思维要求在立足企业自身实际、充分解放思想的基础上大胆地打破传统的思维定势, 冲破常规思维的局限, 提出具有创新意义的思路, 从而做出战略性决策。在战略决策时, 不能盲目跟风, 一哄而起又一哄而散, 看到人家上了一个项目赢利了, 就不顾自己的实际情况跟着上, 盲目照搬, 结果陷入困境。企业家必须以战略性思维代替传统化、模式化的思维, 超越以往陈旧、僵化的思维窠臼, 大胆探索思考, 勇于开拓创新, 以锐意进取的精神开创有自身特色的发展道路, 努力培育自身独有的核心竞争力。对于企业来讲, 管理工作是一种综合性的创造性活动, 需要企业家具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在科学技术迅速发展、信息瞬息万变的今天, 企业家如果缺少创新开拓精神, 就无法跟上形势的变化。同样对于一个企业家来讲, 如果缺乏创新能力, 也就难以履行其应尽的职责。

企业家战略思维要抓准和解决好企业面临的主要矛盾和关键环节。企业家的工作是带有全局性的, 但也不是任何具体细小的问题都可以上升到重大全局问题的高度, 企业家抓工作也同样不能不分主次, 不讲轻重缓急, 胡子眉毛一把抓。而是要深入企业实际, 充分调查研究, 科学论证, 抓住事关企业当前与今后发展的重大问题, 从实际上进行战略思考。抓住主要问题, 解决好主要问题, 既是企业家肩负的责任和使命, 也是科学的工作方法。主要问题、主要矛盾解决了, 发展中的一切问题就会迎刃而解, 企业就会向着既定的目标不断前行。

总而言之, 对于一个优秀的企业家来说必须从战略思维角度实事求是, 从长远考虑规划, 同时要敢于创新、善于分析和解决主要问题, 从而使得自己真正成为一位优秀的企业家, 为企业乃至社会创造出更高的价值, 并为我国的社会主义伟大事业做出更大的贡献。

摘要：一个优秀的企业家可以带领企业起死回生, 铸就辉煌。而对于一个优秀的企业家必须具备战略思维, 站在一定的高度, 具备广阔的视野, 从而才能真正地带领企业走得更远、飞得更高, 才能使得我们国家、我们民族傲然屹立于世界之巅。

关键词：企业家,战略思维,视野,创新

参考文献

[1]理弘, 张海生.给总经理101条忠告[M].西北大学出版社, 2006, 1:47.

[2]丁玎.谋事在人成事在天[M].中国三峡出版社, 2006, 10:273.

基于协同思维的企业财务治理研究 篇9

企业集团财务治理的主体大体上可以分为集团母公司、母公司利益相关者、集团子公司、子公司利益相关者。由于各主体间有着不同的利益需求, 因此, 在企业集团内部存在着以下几种冲突:

(一) 子公司利益相关者间的财务冲突 子公司利益相关者间的财务冲突主要包括:

(1) 控股股东与中小股东的财务冲突。其产生原因主要有:一是中小股东财权的缺失。由于我国的“一股一票”表决方式, 中小股东的股份份额的限制性, 使得财务决策权根本得不到实现。二是制度的不健全。制度的缺陷与母公司侵占中小股东利益的动机成正比关系, 当制度的缺陷越严重, 母公司侵占中小股东利益的动机越显著;反之亦然。

(2) 母公司与债权人的财务冲突。主要表现在即使签订了债务契约, 明确了双方的责任与利益, 但母公司还是有可能从事各种契约条款以外的损害债权人利益的道德风险行为。本文认为, 母公司与债权人间冲突存在的根本原因主要还是由于债权人财权的不足而导致的。

(二) 母公司与子公司间的财务冲突 母子公司之间的财务冲突主要是由于子公司机会主义行为和母公司利益最大化行为会损害对方利益造成的。由于机会主义的存在, 在企业集团内部成员企业之间出现了不协调的现象, 某些子公司由于机会主义倾向而损害其他子公司的获利能力, 从而间接影响到集团整体利益的实现。母子公司间还存在着正向的冲突, 体现在由于股权结构的严重失衡, 集团母公司作为控股股东, 对子公司进行恶意的控制, 具体表现在利用上市子公司转移资产, 掏空子公司, 侵占子公司利益的行为。

(三) 子公司与子公司间的财务冲突 集团子公司间的财务冲突主要表现在:资金需求的冲突以及内部交易行为的冲突。第一, 资金需求的冲突, 从内部资本市场进行融资的方式是子公司获取运营资金的首选途径。另外, 由于企业集团是由多个个体共同组成的, 但是集团拥有的财务资源是有限的, 因此, 子公司间存在竞争冲突关系。第二, 内部交易行为的冲突, 虽然子公司之间信息不对称与信息不确定特点不明显且集团内部投融资风险较小, 可以避免交易主体的逆向选择, 但是, 如果内部交易缺少公平, 那么就会造成交易主体受到侵害, 从而使得子公司之间产生冲突。

二、理论融合分析:协同学理论与企业集团财务治理

(一) 协同理论 该理论认为, 每一个大环境都是一个系统工程, 环境中的每一部分之间的密切相关的, 相互之间的合作共同影响着整体。协同理论同样适用于企业, 企业的组织结构是一个完整系统, 各个部门各司其职的同时也相互影响, 企业内部的协同可以带来1+1>2的效果, 促进资源优化配置和效率最大化。对于集团自公司和子公司而言, 协同理论的运用可以实现企业集团整体效益高于各个子公司效益之和。

通过前文分析可知, 协同能力对于企业集团来说, 是企业长远发展的关键。随着企业组织架构的复杂化, 企业的协同体系也越来越复杂化。企业集团协同能力决定着企业的管理水平, 也决定的企业能够可持续发展, 保持自身竞争优势等。但是, 由于企业处于一种非均衡状态, 企业的内部环境与外部环境的变化使得企业的组织架构以及战略目标不断进行调整, 因此, 企业协同体系也会不断变化, 不断改进, 保持与企业匹配度最优。

(二) 财务治理的特殊性 企业集团具有五个特点, 第一, 母子公司之间财务关系复杂;第二, 委托代理关系连较长;第三, 组织结构层次多;第四, 制度安排复杂;第五, 组织结构呈现特殊的网络结构。另外, 财务治理状况一般的企业集团, 在进行财务治理时主要包含:首先, 各个成员在并购后出现的财务协同效果, 如资金使用效益提高;其次, 是集团公司和子公司之间的财务关系的平衡管理;最后是母公司与子公司的内部财务治理问题。其中, 在协调与控制母公司在与子公司之间的财务关系过程中, 可以解决子公司之间的财务问题。

通过上述分析可知, 各子公司之间、母公司与子公司之间的关系是使得企业集团得以实现可持续性发展的基础, 也就是说, 只有将各个子公司之间、子公司与母公司之间的协同关系处理完善, 才能实现企业集团的高效率运作, 实现企业集团利益最大化的战略目标。因此, 企业集团的治理应该将协同理念贯穿于企业经营管理思想中。

(三) 财务治理中协同理论的运用 协同理论运用与企业的经营管理中可以优化企业集团各种资源的配置, 从而使得企业集团产生额外的经济效益。另外, 协同理论还可以实现不同系统从无序到有序, 这主要是通过子系统的协同作用来实现的, 因此, 将协同理论应用于企业集团的财务治理过程中具有重要意义。

财务治理系统中, 企业集团的各个子系统相互合作、相互促进, 这一过程可以看成是企业集团的财务治理, 有效的财务治理可以带来积极地协同效果, 特别是对于整体财务系统的稳定、顺利运行有重要意义。因此, 为了实现财务治理系统的协同效用以及特定目标, 需要对财务治理系统的各部分采取一定的控制调节活动, 还要遵守相应的规则以及程序 (协同机制) , 实现财务治理过程的和谐一致, 也就是实现协同度。所以, 企业集团在进行财务治理时主要是采取协同治理的办法, 该办法的关键就是集团子系统之间的相互作用与相互合作, 通过相互影响、相互作用, 实现企业集团的协同效应, 从而实现财务治理目标。

三、协同机制在企业集团财务治理的应用

(一) 财权协同机制 财权协同机制的原理是通过合理分配财务权力, 实现各个利益主体之间的利益均衡, 是一种制衡机制。因此, 财权协同机制可以消除各个利益主体之间的财务利益冲突、协调主体之间的利益;同时, 还可以通过优化财权配置, 使得企业集团产生协同效应, 实现企业集团战略目标。

(1) 财务治理模式的选择。随着企业的规模发展壮大, 企业的内部结构也日益复杂, 在这种背景下, 很多企业选择了分权化的组织结构模式。但是, 分权化存在一定的弊端, 如果母公司与子公司沟通存在缺陷, 就会失去对子公司财务的有效控制, 长期看, 就会影响企业集团的整体利益, 因此, 母公司需要采取科学有效的手段对子公司财务进行控制。而对于控股子公司, 最佳的组织结构模式为平衡治理模式, 通过该模式, 可以实现母公司与子公司合理配置财权, 同时, 还可以降低子公司的利益相关者之间的矛盾, 起到协调与解决利益冲突的作用, 因此, 本文将重点对平衡治理模式下的财权配置问题进行分析。

(2) 母子公司之间的财权配置设计。母公司与子公司之间的财权配置主要包括:首先, 监督权的分配。由于目前的企业规模较大, 委托代理关系比较复杂, 存在多层委托代理关系, 监督关系也较为复杂, 每一个层次的委托人都拥有对代理人的财务监督权, 并且可以建立一个财务监督体系来保护自身的权益。其次, 执行权的分配。母公司与子公司的经理层具有财务执行权, 而经理层是根据董事会以及股东大会的授权来进行公司的经营管理的, 因此, 为了维护各个子公司的利益, 应该提高经理等管理人员的积极性。最后, 决策权的分配。子公司的决策机构主要是董事会以及股东大会, 而母公司是通过控制子公司的决策机构实现对子公司的决策进行控制管理的。

(二) 激励约束协同机制 激励约束协同机制的原理是通过采取一定的激励措施, 使得子公司可以将企业集团的整体利益作为经营目标, 然后使得企业集团的经济效益可以得到提高。有效的激励措施是使子公司的利益与劳动成果相关联, 即他们的行为努力与行为结果相联系, 因此, 可以设定以下模型。假设:

(1) Q是企业集团产量为, l是子公司付出的劳动, Q与l具有很高的相关性, 有Q=f (l) ;

(2) R是子公司所获得的利益, 并且R与Q是相关的, 所以有R=R (Q) =R[f (l) ];

(3) L是企业集团的经济效益, 且企业集团的经营目标为经济效益最大化:L=Q-R=Q-R (Q) →MAX;

(4) C (l) 为子公司的劳动成本, U为子公司不以集团利益最大化为经营目标时获得的效用水为了保证协同效应的产生, 子公司的净收益要大于U, 即存如下不等式:R[f (l) ]-C (l) ≧U

为了实现企业集团整体利益最大化的战略目标, 必须调动子公司的积极性, 使他们发挥最大效用水平。在这种情况下, 可以通过对△R=R[f (l) ]-C (l) -U→MAX求导, 并且令导数为0。这样就会得出l的最优解, 也就是可以使企业集团效益最大化的劳动量。因此, 企业在进行激励约束机制的设计时, 要依据最优l来进行设计。

企业可以让子公司去经营集团的共有资源, 比如通过收取资金的方式, 而子公司所得到得利益就是总收入减去租金, 也就是R[f (l) ]=f (l) -P。因此可以得出, 子公司的经营管理目标为R[f (l) ]-C (l) =f (l) -P-C (l) →MAX, 也就是使得子公司的净收益最大化。通过边际收益=边际成本的原理, 得到右式:f (l*) -P-C (l*) =U, 该式的经济含义为:当子公司的租金为P时, 其会付出l*的努力, 同时, 在此情况下, 企业集团以及子公司的经营管理目标均实现了最大化, 都获得了最高的收益。

(三) 内部资源协同机制 内部资源协同机制的原理是企业集团通过协调各个子公司之间的要素, 包括信息、能力、知识三方面, 实现子公司以及企业集团的价值增值。其中, 集团各个子公司具有不同的特殊优势, 因此, 各个子公司之间在信息、能力、知识这三个方面相互影响、相互促进, 同时存在着协同作用。主要体现在:第一, 企业集团应重点关注企业整体的价值增值, 同时, 也要关注子公司的价值增值;第二, 企业集团的总价值应该高于子公司价值之和, 也就是说要通过企业集团的总价值来体现协同效用;第三, 母公司要对子公司进行协调与控制, 从而实现企业集团整体价值的增值。虽然, 在特殊情况下, 某个子公司的价值可能会减少, 但是, 企业集团的整体价值会增值。

(四) 内部资本市场协同机制 内部资本市场协同机制的原理是企业集团内部存在一个资本市场, 企业的内部资金会从收益较低的子公司流向收益较高的子公司, 这样就可以提高企业的内部资金配置效率、流动效率。企业的资金流动率可以体现企业的盈利水平。因此, 企业在进行子公司的选取时, 一般会选择资金配置高的企业, 主要表现为资金周转率高、投资机会多, 只有提高子公司的平均资金利用率, 才可以实现企业集团整体水平的提高, 进而实现企业集团资金的最优配置。也正是企业集团合理利用资金, 提高资金使用率以及企业集团的协同效应。

四、基于协同思维的企业集团财务治理完善策略

(一) 加强对债权人以及中小股东的利益保护 加强对债权人以及中小股东的利益保护主要是通过以下三个措施来实现的:

(1) 加大债权人利益的保护。第一, 设立债权人会议, 通过设立债权人会议, 可以对债权人进行一定的权限授予, 比如查询公司财务。第二, 加强贷款事中监督, 通过监督, 可以避免由于信息不对称造成的损失, 尤其是当公司濒临破产时, 可以及时的把相关财务权力转移给债权人, 从而保证企业的财务利益。

(2) 完善相关制度。第一, 证券民事赔偿诉讼制度, 完善该制度主要是为当高管人员、董事以及控股股东有欺诈交易以及虚假陈述等行为时, 被欺骗的中小股东可以起诉集团, 要求其承担相应民事责任, 甚至承担刑事责任;第二, 派生诉讼制度, 该制度主要是指企业集团的中小股东可以以公司的名义起诉高管人员以及董事等, 比如要求他们赔偿损失并且承担相应责任;第三, 股东书面投票制度, 建立该制度主要是便于中小股东投票权力的行使, 还可以确保中小股东的权力不受侵害。

(3) 要有相关的法律保障制度。相关的法律保障制度可以避免债权人以及中小股东的财产不受侵害, 因此, 对于债权人以及中小股东来说, 相关的法律保障制度具有重要意义。

(二) 发挥资本市场财务治理功能 第一, 健全资本市场财务制度, 这样就可以保证财务治理功能在资本市场可以有效发挥;第二, 灵活配置内部资本, 这样就可以降低子公司对于资金的依赖性, 同时, 还可以降低因为行为不确定、信息不对称等原因造成的交易成本高等现象的发生率, 企业集团可以在外部环境发生变化时, 及时的调整经营战略, 改变管理办法等, 只有这样, 才能提高资金配置效率, 提高资金使用率;第三, 提供良好的激励制度, 只有良好的激励制度, 才可以避免子公司因为自身利益忽略集团整体利益, 同时可以保证子公司之间的良性竞争, 并且可以保证子公司的经营目标与企业集团的整体战略目标相一致。

(三) 培养文化治理机制及强化激励约束机制 第一, 培养文化治理机制。该机制主要是为了弥补其他治理机制的刚性所带来的治理问题。企业的文化是企业价值观的直观表现, 因此, 企业的文化对于营造良好的企业氛围、良好的成员关系具有重要作用, 同时, 还可以对管理人员起到激励作用。第二, 强化激励约束机制。只有充分了解激励与约束的作用机制以及二者之间的关系, 对这两个机制同时作用, 才能够从根本上提高企业集团的激励约束问题, 从而提高企业集团的治理效率。另外, 不同的报酬类型对于管理人员具有不同的激励作用, 因此, 企业的管理人员所获得报酬应该是由多部分组成, 从收入结构看, 报酬不但应该包括固定收入, 还应该包括可变收入等;从收入期间看, 报酬不但应该包括现期收入, 还应该包括远期收入。

(四) 推进ERP系统的应用 企业财务治理主要是协调所有的企业利益相关者之间的利益关系, 这主要表现在协同母公司与子公司之间的财务关系, 而这一协同关系主要是为了实现企业集团整体效益最大化, 因此要对各个子公司的资源进行最佳配置, 这些配置可以通过ERP系统运营与管理。ERP是一种信息系统工具, 主要包括产品生产制造、物流运输、人力资源管理以及财务管理四大管理模块。通过这四大管理模块, 母公司与子公司之间可以实现信息对称, 也就是说, 子公司将信息传达给母公司的效率提高了, 不论是事前计划传递效率还是事中控制效率、事后反馈效率, 均得到了提升。ERP系统具有集成性、远见性、及时性的特点, 可以迅速、有效的为企业集团提高信息, 保证子公司与母公司之间的信息对称性。通过利用ERP系统, 企业集团可以统一管理各个子公司的各种资源要素, 实现企业间的资源共享, 提高资源利用率, 并且促进子公司之间的合作与协调。

参考文献

软件与硬件企业“思维”的较量 篇10

Xbox360要先发制人！这就是微软的想法。在软件生命周期概念中，同一类产品，只要能缩短产品的生命周期，提前发布产品，那就能压制对手。

索尼则是彻头彻尾的硬件公司，看重的是产品的分量。记得PS2发布的时候，有小道消息说PS2内CPU的硅纯度与洲际导弹导航处理器的相同，好像买台PS2，就可以自己在家里研发导弹一样。这当然夸张了些，但是硬件公司就是要这样，产品要造出档次来。

微软在2005年就迫不及待发布了Xbox360，为什么？因为在软件工程中，如果产品有75％的能用度就可以发布Beta版，有85％就可以上市了，剩下的15％怎么办？微软有绝招，那就是补丁+升级。是的，软件就是这样，行业就是这样。

微软也想把游戏业搞成这样：软件+硬件；补丁+升级。可索尼正好相反，虽然PS3上市时间一拖再拖，看看最新的这次延期内幕大家就会明白索尼的理念。原因有二，其一是新一代光盘内容保护技术的制定推迟了；其二是为了支持数字AV接口“HDMI”的最新版本。硬件公司的想法是产品一次性出来就要赚到最多的钱。蓝光啊、蓝牙手柄啊、杜比音效啊、高显示输出啊一次配齐。索尼这种硬件公司就是要让玩家觉得，PS系列绝对是硬件中的极品，不需要再附加其他任何补充的东西。

软件公司和硬件公司的赚钱方式的确有点不一样。所以，微软对索尼捆绑销售蓝光DVD、把不必要的额外开销加在消费者身上的销售手段进行了指责。从这一点来看，Xbox360的确是自由度比较高，如果玩家需要HD-DVD驱动器，可以额外购买一个配上。

这也是软件公司的一贯做法：面对的是大众消费，要做可以让大多数人消费得起的产品。但成本已经这么高了，既然要你消费得起，那就只有降低产品档次。当然，要升高产品档次，那就需要选购一些外挂设备。而索尼则希望硬件产品一次到位，能满足用户未来很长一段时间内的娱乐需求。

企业思维 篇11

关键词：电网企业,转型,“底线思维”

1 引言

党的十八大胜利召开以来,“底线思维”已经正式进入了各级管理决策的前锋阵营,使人们能够正视我国发展不利因素的长期性、复杂性和曲折性,为改革可能出现的最坏情况作好准备,积极争取最好的结果。而电网企业关系国家经济命脉、能源安全和社会稳定,明确自身发展的“底线”尤为关键,而如何运用“底线思维”,谋划好电网发展和管理方式的转型路径,努力争取企业发展的最佳效果,将是电网企业不可避免的命题,并且只有准备越提前、越充分,才越有可能争取到最好的结果。

2 电网企业发展的“底线”是转型

2002年年底,电网企业在电力改革的大潮中应运而生。在电网发展严重滞后、资产盈利能力不强的情况下,电网企业抓准了向好发展的“底线”,即推进电网发展方式的转变,主动从传统的国有企业向真正意义上的现代化企业集团转型,满足了企业自身发展的需要和经济社会发展的用电需求,逐步形成了自身特有的核心竞争力。

2.1 电网企业发展面临新一轮的转型选择

电网企业新一轮发展的前提是国际、国内经济发展模式的转型,即我国已经进入转变经济发展方式的关键时期,将不断优化能源结构,推进产业升级,发展低碳经济。经过多年的快速发展,电网企业也走到了关键阶段,在“重发轻供不管用”的传统观念和追求规模扩张的粗放式发展方式并存的情况下,需要重新调整战略导向,以适应经济社会加快转型和企业精益化发展、可持续发展的要求。南方电网公司在制定中长期发展战略中提出,在当前的新形势下,一方面,电网要更加稳定可靠,不断优化主网结构,强化受端系统,提高供电可靠性;另一方面,要从技术和管理上提高信息化水平,研究增强与客户的互动性,使电网更加智能化,为客户提供更加优质的服务,作好接纳新能源的准备。因此,电网企业的发展底线不再是维持安全平稳的态势和经营稳定的局面,不再是守住自家三分地、满足企业员工自身利益的保底状态,而是要与时俱进,主动面向市场、面向客户,从意识上转变经营理念,从硬件、软件2个方面进行改革实践,使企业的发展快速驶入经济发展的“快车道”,更好地应对新形势、新挑战。

2.2 电网企业的转型牵一发而动全身

“变”不仅是助力,更是底线。目前,电网企业中“占道经营、稳坐靠山”的传统观念已经形成壁垒,传统行为也开始成为惯性,而电网企业要在原有的成功积累的基础上,继续保持发展的质量和效益,不仅管理的模式要变,电网、设备管理机制要变,服务模式要变,经营管控、人力资源管理、企业文化品牌建设等各个层面的状态都要变。“变”也不仅是否定,更是辩证的改进。电网企业需要顺应国家宏观要求和客户的切身需要,谋求各个环节的转型,稳固整体发展的底线,即在转变发展方式上下工夫,在提升各项专业管理、增强服务能力上做文章,真正把发展“由外延式的发展向外延与内涵并重转变,由建设驱动型向建设推动、精益管理并重转变,由生产建设向生产建设与客户服务及综合能源服务并重转变”,由里及表地实现升级。

3 用“底线思维”打造电网企业转型发展的绿色通道

3.1“底线思维”的思考优势

“底线思维”(bottom-line thinking)是一种思维技巧、思维方式,即客观地设定最低目标,立足最低点,争取最大期望值。同时,它也是一种思维策略:对可能出现的最坏情况做足心理准备,做好相应的对策,从而坚定信心,争取最好的结果。换句话说,就是保持头脑清醒,把困难和挑战估计得大一些、足一些,并及时调整心理定位,以奋起的心态获取行动的力量。而在我们的日常工作生活中,一旦遇到困难,人们在过分焦虑后,会更多地选择放开、坦率的心态,形成“最坏也就那样”“大不了如何”“至少还能够如何”等达观态度,来摆脱困境所带来的心理压力,从而缓解行动压力,促成较好的结果,这就是“底线思维”在现实中的不自觉运用,表面上有“物极必反”的味道,但实则更是“知难行易”的现代诠释。

3.2 电网企业转型发展的“底线思维”

电网企业转型发展的“底线思维”,就是要充分考虑电网、设备等硬件条件和技术、人员等软件现状,在客观困难无法在短期内得到解决的情况下,充分调动各层级的工作积极性,主动自我加压,集中力量消除管理弊端,确保发展的状态可控在控;并注重引导广大员工克服浮躁的心态、克服畏难的情绪,打造持久的执行能力文化,使各项决策实实在在落地。“逆水行舟,不进则退”,即以守住安全生产的底线为基本要求,量力而行,步步为营,谋求正确的发展道路,同时杜绝为出成绩、树形象而不顾后果,只有前瞻没有后顾的思维方式,避免超出底线的风险。

3.3 两大电网企业的转型实践

当前,我国的两大电网企业在转型升级的路径上进行了颇有成效的实践,面对以清洁能源蓬勃发展和智能电网建设为显著标志的新一轮能源变革的重大机遇和挑战,国家电网公司作出了建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展,具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网的发展战略新部署,同时推进品牌建设从“注重服务”到“服务和保障并重”转型,与电网发展同步走出一条央企品牌的建设新路。南方电网公司则从2007年年初做出了创建国内、国际先进电网企业的重要部署,确立了“全球视野定标杆、结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”的“创先”工作方针和“服务好、管理好、形象好”的检验标准,并在2010年将“创先”由局部试点转为全面推进,研究制定了中长期发展战略,确定了电网发展和企业管理的“两个转变”,走出了一条具有南网特色的“创先”之路。这些实践,准确地把握了电网企业的底线,极大地丰富了“摸着石头过河”的中国式改革的内涵。

4“底线思维”是转化员工压力为执行力的助推器

4.1 员工有“底线”才合格

我们从事某个岗位的某几项工作,最重要的是提供这些工作的结果。但仍有部分员工认为,企业与自己是集体与个体的关系,而不是商业交换,不存在等价交换等市场经济规则,只要差不多完成本职工作,按照计划要求为企业做事就可以了,至于是不是达到了企业想要的结果,那就不是自己的底线了。这种观念体现了在工作中对任务负责,而不是对结果负责,是对员工与企业关系一个极大的误解。你可以在工作中创新探索、另辟蹊径,但提供应有的结果是最基本的要求,也是衡量工作价值的底线。企业支付给员工薪酬,就是为了获取相应的价值,获取安全生产、市场营销、经营管理、客户服务等方面应有的良好结果,这也是电网企业职工职业化的意义所在。我们身边的模范、典型,即使没有人敦促,他们也会不辞劳苦地加班,认真负责地工作,因为他能够自觉根据企业提供的报酬,衡量自己的付出,对自己的工作作出要求。这就是职业精神,这就是把握住了自己“底线”的合格员工。

4.2 积极树立员工的“底线思维”

在电网企业发展要求更高的情况下,部分员工过于害怕未知的风险,逃避工作上的新困难、新挑战,无法准确作出决定、担当风险,无法采取积极行动,导致工作无精打采、无心履职。这是不愿意接受可能出现的最坏结果的“自我保险”,怕“摊上事儿”,而“这事不赖我”的思想不仅在安全生产、服务工作和企业经营中是一个危险信号,更是阻碍企业向前发展的承重墙。转型是统一步伐、步调一致的向前冲击,任何懈怠都会给发展带来隐患。电网企业员工要广泛树立起牢固的底线意识,就要先树立起对企业的信心和信任,理解企业在转型发展中,面临什么、拥有什么、必须做什么和正在做什么,建立对企业转型的认同感,才能够最快使用发展的攻坚状态,才能使工作有所改变、取得进展,实现与企业的共同成长,实现自己作为为企业守住底线力量的价值。

5 结语

《史记·项羽本纪》中的破釜沉舟,置之死地而后生,就是利用“底线思维”激发士气取得胜利的典型例证。澳网赛场上的阿扎伦卡在支持率不到三成的压力下战胜李娜夺得大满贯,就是守住底线而无畏前行的生动写照。电网企业的转型发展不断面对前所未有的困难,而“底线思维”使我们能够调整一下立足点,换一种思维方式,实事求是地把发展的目标拉到底线,扎实做好基础管理工作,一点一滴取得超出预定目标的成绩,并能够激励员工的干事精神和创新活力,形成战胜困难的巨大力量,从而用“底线思维”的博弈,赢得一次华丽转型。

参考文献

[1]李佩儒,徐昌宇,张国庆.国家电网:加快向绿色电网转型[J].经济,2010(4).

[2]毛青原.电网管理体制改革历程及其思考[J].电力技术经济,2009 (1).